MAKALAH

SISTEM MANAJEMEN BIAYA

TIME DRIVEN ACTIVITY BASED COSTING
DOSEN PENGAJAR: Dr. Alfiati Silfi, SE, MM, Ak, CA

KELOMPOK 3

1. Mayta Kusuma Pujayanti – 1710246648

2. Tuti Andayani -1710246653

MAGISTER AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS RIAU
2019

0
 BAB I

PENDAHULUAN

Berdasarkan paradigma manajemen, manajemen berfokus terhadap produksi.

Manajemen berusaha menghasilkan produk pada tingkat kapasitas penuh sehingga tidak
terjadi kapasitas mengangur. Jika produksi dilakukan pada tingkat kapasitas, efisiensi
produksi akan tercapai karena biaya tetap akan tersebar di banyak produk. Selain itu
karena produk dihasilkan secara besar-besaran, produk tersebut akan dapat
didistribusikam secara luas dipasar. Konsep ini mengasumsikan bahwa persaingan tidak
begitu tinggi karena permintaan produk (demand) lebih besar daripada penawaran
(supply) sehingga semua produk yang dihasilkan sepenuhnya dapat diserap oleh pasar
(Riwayadi, 2016:3)

Produksi pun dilakukan dengan pengerjaan tenaga kerja manusia yang dominan,
menggunakan teknologi sederhana, dan menghasilkan produk massal yang standar atau
homogen sehingga perhitungan harga pokok produk perunitnya hanya dengan membagi
total biaya produksi dan jumlah unit yang dihasilkan.

Namun dengan berkembangnya persaingan global saat ini. Perusahaan tidak bisa
mempertahankan paradigma manajemen lama karna perusahaan telah menghadapi
persaingan yang lebih tajam. Perusahaan harus mengubah fokusnya dari produksi
menjadi fokus pada pelanggan. Globalisasi perdangangan mengakibatkan munculnya
banyak perusahaan yang menjual produk yang sama sehingga memberikan kondisi
yang menguntungkan bagi pelangan karena memiliki banyak pilihan. Oleh karena itu
paradigma berubah menjadi penawaran produk (supply) lebih besar dari pada
permintaan (demand). Kondisi ini menuntut perusahaan untuk memenuhi keinginan
pelanggan untuk dapat bertahan dalam persaingan, yaitu kualitas produk yang tinggi,
harga yang murah, pelayanan yang cepat dan inovasi.

Berubahnya kondisi bisnis juga mengakibatkan pergeseran dari padat karya

menjadi padat modal. Akibatnya terjadi perubahan komposisi biaya produksi karena
biaya tenaga kerja langsung memiliki komposisi yang kecil dibandingkan dengan biaya
overhead karena penggunaan mesin-mesin, dan juga pembebanan biaya berbasis unit
menjadi tidak akurat karena adanya diversitas produk, dimana masing-masing produk
mengkonsumsi biaya overhead yang berbeda beda.

1
 Akuntansi biaya tradisional hanya membebankan biaya produksi keproduk, biaya
lain yang berkaitan dengan produk seperti biaya penelitian dan pengembangan, biaya
pemasaran, biaya distibusi, dan biaya layanan pelanggan tidak dibebankan ke harga
pokok produk. Oleh karena itu akuntansi biaya tradisional tidak memadai untuk
manajemen biaya strategis (Riwayadi,2016:31)

Activity-Based Costing (ABC) telah dikembangkan pada organisasi sebagai

suatu solusi untuk masalah-masalah yang tidak dapat diselesaikan dengan baik oleh
sistem biaya tradisional. ABC merupakan suatu pendekatan biaya produk yang
membebankan biaya produk kepada produk atau jasa berdasarkan konsumsi sumber
daya yang disebabkan karena aktivitas. ABC menghubungkan biaya overhead pabrik
(BOP) dengan biaya objek seperti produk atau jasa dengan cara mengidentifikasi
sumber-sumber daya dan aktivitas-aktivitas sesuai dengan biaya-biayanya dan jumlah
yang ingin diproduksi. Tujuan dari ABC ini atau Traditional ABC untuk membebankan
biaya tidak langsung dengan lebih akurat.

Seiring dengan berjalannya waktu, Traditional ABC menjadi sulit diterapkan pada
banyak perusahaan karena menimbulkan biaya yang mahal untuk keperluan
wawancara dan survey terhadap sistem ABC. Selain masalah mahalnya biaya untuk
wawancara dan survei, masih banyak kesulitan yang timbul dari aplikasi sistem
Traditional ABC, padahal kompetisi usaha semakin ketat dan semakin kompleks. Untuk
memperbaiki kekurangan yang timbul dari sistem Traditional ABC, maka pada tahun
2004, Robert S. Kaplan dan Steven R. Anderson mengembangkan inovasi baru
terhadap sistem ABC yang disebut Time-Driven ABC.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

Chapter 1

A. Activity-Based Costing: Sejarah Singkat

Seperti awalnya diperkenalkan pada 1980-an, ABC mengoreksi kekurangan dalam

sistem biaya standar tradisional. Sistem tradisional biasanya hanya menggunakan tiga
kategori biaya: tenaga kerja, bahan baku, dan overhead. Sementara perusahaan manufaktur
pada umumnya dapat melacak tenaga kerja dan bahan yang digunakan oleh produk
mereka masing-masing, sistem biaya mengalokasikan biaya tidak langsung dan biaya
pendukung "overhead" dengan langkah-langkah yang telah dicatat, seperti jam kerja
langsung dan biaya tenaga kerja langsung.
Sekarang banyak perusahaan telah berubah dari produksi massal merubah
strategi mereka dengan menawarkan pelanggan lebih banyak variasi, fitur, dan opsi
barang. Strategi berfokus dan berusaha menarik, mempertahankan, dan menumbuhkan
bisnis dengan menawarkan layanan seperti berikut ini:
 Memproduksi dan menyimpan berbagai macam produk
 Mendukung lebih banyak saluran pemasukan pesanan dan pelacakan pesanan
 Memproduksi dan mengirimkan dalam ukuran pesanan lebih kecil
 Mengirim langsung ke lokasi penggunaan akhir pelanggan.
 Memberikan dukungan aplikasi teknis khusus
Semua layanan baru ini menciptakan nilai dan loyalitas di antara para pelanggan,
tetapi tidak ada yang datang secara gratis. Untuk menawarkan variasi yang diperluas dan
opsi, fitur, dan layanan baru, perusahaan harus menambahkan sumber daya (overhead)
untuk teknik, penjadwalan, penerimaan, penyimpanan, inspeksi, pengaturan, penanganan
bahan, pengemasan, distribusi, pemesanan penanganan, pemasaran, dan penjualan. Biaya
overhead relatif meningkat dan perusahaan diversifikasi ke lebih banyak lini produk,
pelanggan, saluran, dan wilayah, dan menawarkan fitur dan jasa.
Penetapan biaya berdasarkan aktivitas tampaknya menyelesaikan alokasi overhead
yang tidak akurat dari sistem biaya standar, dengan melacak ini biaya tidak langsung dan
dukungan utama untuk kegiatan yang dilakukan oleh organisasi bersama sumber daya, dan
kemudian menetapkan biaya aktivitas ke pesanan, produk, dan pelanggan berdasarkan

3
 jumlah setiap aktivitas organisasi yang digunakan. Manajer menggunakan ABC dan
profitabilitas informasi yang lebih akurat untuk membuat keputusan yang lebih baik
tentang peningkatan proses, penerimaan dan penolakan pesanan, penetapan harga, dan
hubungan konsumen. Keputusan-keputusan tersebut mengarah pada perbaikan jangka
pendek dan panjang dalam produk dan profitabilitas pelanggan.
Meskipun memiliki nilai yang menarik, namun, ABC tidak diterima secara
universal. Dalam survei tahunan “adopsi alat manajemen”, ABC peringkat di bawah , dengan
tingkat adopsi hanya 50 persen. Untuk sebuah sistem yang memberikan wawasan perusahaan
ke dalam biaya dan keuntungan produk, proses, layanan, dan wawasan pelanggan tidak
tersedia, tingkat adopsi yang rendah tampaknya mengejutkan.
Beberapa perusahaan gagal mengadopsi ABC, atau meninggalkan ABC, karena
perilaku dan organisasi yang menyertai ide baru. Tetapi banyak perlawanan untuk
mengadopsi dan mempertahankan ABC adalah rasional dan dibenarkan. Sebagai contoh,
sistem ABC mahal untuk dibangun, rumit untuk dipertahankan, dan sulit dimodifikasi. Orang
juga mempertanyakan akurasi penugasan biaya berdasarkan estimasi subyektif individu dari
persentase waktu mereka dihabiskan untuk berbagai kegiatan. Terlepas dari kesalahan
pengukuran yang diperkenalkan oleh upaya terbaik karyawan untuk mengingat waktu
mereka.
Banyak manajer mengemukakan kekhawatiran. Meskipun sejumlah besar kegiatan
dalam model ABC, mereka tahu bahwa model itu tidak akurat atau cukup terperinci untuk
menangkap kompleksitas operasi aktual. Misalnya, pertimbangkan aktivitas pengiriman
pesanan ke pelanggan. Daripada menganggap biaya tetap per pesanan dikirim, perusahaan
mungkin ingin mengenali perbedaan biaya ketika pesanan dikirim dalam truk penuh, dan
dengan express semalam, atau dengan operator komersial. Selain itu, pengiriman pesanan
dapat dimasukkan baik secara manual atau elektronik, dan mungkin memerlukan standar atau
dipercepat transaksi. Untuk memungkinkan variasi signifikan dalam sumber daya yang
dibutuhkan oleh pengaturan pengiriman yang berbeda, kegiatan-kegiatan baru harus
ditambahkan ke dalam model, yang semakin memperluas kerumitannya. Kapan karyawan
harus ditinjau kembali dan diminta untuk memperkirakan waktu mereka di serangkaian
kegiatan yang lebih luas dan lebih kompleks, biaya tugas umumnya menjadi lebih subyektif
dan tidak akurat. Sebagai konsekuensi, manajer operasi, penjualan, dan pemasaran berdebat
tentang keakuratan estimasi model biaya dan profitabilitas daripada mengatasi bagaimana
meningkatkan proses yang tidak efisien, mengubah yang tidak menguntungkan produk dan
pelanggan, dan mengatasi kelebihan kapasitas yang telah diungkapkan oleh model.

4
B. Time-Driven Abc: Pendekatan Yang Lebih Akurat
TDABC adalah suatu solusi yang dirancang atas permasalahan sistem ABC
konvensional lebih sederhana, lebih murah, dan jauh lebih kuat daripada pendekatan ABC
konvensional.
TDABC menyederhanakan proses penetapan biaya dengan menghilangkan
kebutuhan untuk mewawancarai dan mensurvei karyawan mengalokasikan biaya sumber
daya untuk kegiatan sebelum membawanya ke objek biaya (pesanan, produk, dan
pelanggan). Model baru menetapkan biaya sumber daya langsung ke objek biaya
menggunakan kerangka kerja yang simpel hanya membutuhkan dua set perkiraan, yang
keduanya tidak sulit diperoleh.
Pertama, menghitung biaya memasok kapasitas sumber daya. Misalnya,
pertimbangkan departemen atau proses untuk menangani pesanan pelanggan. Di langkah
pertama ini, model TDABC menghitung biaya semua personel sumber daya, pengawasan,
hunian, peralatan dan teknologi yang dipasok ke departemen atau proses ini. Ini membagi
total biaya ini dengan kapasitas waktu yang tersedia dari karyawan benar-benar melakukan
pekerjaan departemen untuk mendapatkan biaya kapasitas menilai. Kedua, TDABC
menggunakan tingkat biaya kapasitas untuk mendorong biaya sumber daya departemen ke
objek biaya oleh memperkirakan permintaan kapasitas sumber daya (biasanya waktu, dari
mana nama pendekatan baru itu dipilih) yang dibutuhkan oleh setiap objek biaya. Model lama
hanya membutuhkan perkiraan waktu yang diperlukan untuk memproses pesanan pelanggan
tertentu. Tapi TDABC tidak mensyaratkan bahwa semua pesanan pelanggan sama. Ini
memungkinkan estimasi waktu bervariasi berdasarkan spesifik permintaan oleh pesanan
tertentu, seperti pesanan manual atau otomatis, pesanan dipercepat, pesanan internasional,
pesanan untuk barang mudah pecah atau berbahaya, atau pesanan dari pelanggan baru tanpa
catatan kredit yang ada.
Model TDABC mensimulasikan proses aktual yang digunakan untuk melakukan
pekerjaan di seluruh perusahaan. Karena itu bisa menangkap jauh lebih banyak variasi dan
kompleksitas daripada model ABC konvensional, tanpa membuat ledakan permintaan untuk
perkiraan data, penyimpanan, atau kemampuan pemrosesan. Menggunakan TDABC,
perusahaan dapat merangkul kompleksitas daripada dipaksa untuk menggunakan model ABC
yang disederhanakan dan tidak akurat dari bisnisnya yang kompleks.
Kami menggambarkan perbedaan mendasar antara pendekatan konvensional dan
TDABC dengan yang sederhana Contoh numerik, kita pertimbangkan analisis departemen
layanan pelanggan yang total operasinya biayanya $ 567.000 per kuartal. Jumlah ini

5
termasuk personil layanan pelanggan, penyedia, dan biaya teknologi informasi departemen,
telekomunikasi, dan hunian. Mari kita juga berasumsi bahwa $ 567.000 berkomitmen untuk
kuartal dan tidak akan berbeda dengan jumlah pekerjaan yang dilakukan oleh departemen
layanan pelanggan.
ABC konvensional dimulai dengan tim proyek yang mewawancarai supervisor dan
personel departemen untuk belajar tentang berbagai kegiatan yang mereka lakukan. Untuk
membuat contoh sederhana, mari kita asumsikan tim ABC menentukan bahwa departemen
melakukan tiga kegiatan berikut:
• Memproses pesanan pelanggan
• Menangani pertanyaan dan keluhan pelanggan
• Melakukan pemeriksaan kredit pelanggan
Pada langkah berikutnya, tim mewawancarai dan mensurvei karyawan, meminta
mereka untuk memperkirakan persentase waktu yang mereka habiskan (atau yang mereka
harapkan akan habis) untuk ketiga kegiatan ini. Bagian analisis ini umumnya memakan
waktu dan sulit bagi orang untuk merespons. Pertanyaan khas karyawan adalah, "Apakah
maksud Anda apa yang saya lakukan kemarin? "Jawabannya adalah," Tidak, saya lebih suka
Anda memikirkan periode rata-rata tiga atau enam bulan dan perkirakan proporsi waktu Anda
memproses pesanan pelanggan, berhubungan langsung dengan pelanggan pertanyaan atau
keluhan, dan memeriksa serta mengelola laporan kredit pelanggan selama periode yang
diperpanjang ini. "Tim ABC tidak dapat benar-benar memvalidasi distribusi waktu subyektif
karyawan kecuali siap untuk menghabiskan minggu mengamati campuran sebenarnya dari
waktu yang dihabiskan di antara tiga kegiatan.
Mari kita asumsikan bahwa wawancara dan survei mengungkapkan tim ABC menetapkan
total biaya departemen ($ 567.000) untuk tiga kegiatan menggunakan persentase waktu ini.
Tim juga mengumpulkan data tentang aktual (atau perkiraan) jumlah pekerjaan untuk kuartal
dalam tiga kegiatan ini, seperti yang ditunjukkan di bawah ini:
• 49.000 pesanan pelanggan
• 1.400 permintaan pelanggan
• 2.500 cek kredit
Tim proyek membuat asumsi tambahan untuk menjaga analisis tetap sederhana:
semua pesanan dilakukan jumlah sumber daya (waktu) yang sama untuk diproses, semua
permintaan pelanggan membutuhkan waktu yang sama, dan setiap pemeriksaan kredit
pelanggan juga membutuhkan tingkat upaya yang sama. Sistem ABC sekarang menghitung
berikut tarif driver biaya rata-rata:

6
 Tim proyek ABC menggunakan tarif driver biaya ini untuk menetapkan biaya
departemen layanan pelanggan pelanggan individu berdasarkan jumlah pesanan yang
ditangani, pengaduan yang diproses, dan pemeriksaan kredit dilakukan untuk setiap
pelanggan.

ABC Berbasis Waktu

TDABC melewatkan tahap definisi aktivitas dan oleh karena itu kebutuhan untuk
mengalokasikan biaya departemen ke berbagai kegiatan yang dilakukan departemen.
Pendekatan berbasis waktu menghindari yang mahal, memakan waktu, dan tugas survei
aktivitas subyektif dari ABC konvensional. Ini menggunakan persamaan waktu yang secara
langsung dan otomatis menetapkan biaya sumber daya untuk kegiatan yang dilakukan dan
transaksi yang diproses. Hanya perlu dua parameter Diperkirakan: tingkat biaya kapasitas
untuk departemen dan penggunaan kapasitas oleh setiap transaksi yang diproses di
Departemen. Kedua parameter dapat diestimasi dengan mudah dan obyektif.

Tingkat biaya kapasitas didefinisikan di bawah ini:

Biaya kapasitas yang disediakan, tentu saja, $ 567.000 per bulan. Untuk
memperkirakan kapasitas praktis, Tim TDABC mengidentifikasi jumlah sumber yang benar-
benar berkinerja Asumsikan bahwa departemen mempekerjakan 28 orang garis depan (ini
tidak termasuk pengawas atau dukungan staf). Setiap karyawan garis depan bekerja rata-rata
20 hari per bulan (60 hari per kuartal) dan dibayar untuk itu 7,5 jam kerja setiap hari. Setiap

7
karyawan muncul di tempat kerja, oleh karena itu, selama sekitar 450 jam, atau 27.000 menit
per kuartal.
Tidak semua waktu yang dibayarkan tersedia untuk pekerjaan produktif. Karyawan di
departemen layanan pelanggan menghabiskan sekitar 75 menit per hari untuk istirahat,
pelatihan, dan pendidikan. Dengan demikian, kapasitas praktis untuk masing-masing
karyawan sekitar 22.500 menit per kuartal (375 menit per hari dikalikan dengan 60 hari per
kuartal). Dengan 28 karyawan garis depan, departemen ini memiliki kapasitas praktis
630.000 menit. Tingkat biaya (per menit) kapasitas penyediaan, estimasi pertama untuk
model TDABC, sekarang dapat dihitung:

Memperkirakan kapasitas praktis untuk karyawan atau peralatan harus mudah.

Hitung berapa hari per bulan, rata-rata, karyawan dan mesin bekerja, dan berapa jam atau
menit per hari karyawan atau peralatan tersedia untuk melakukan pekerjaan yang sebenarnya,
setelah mengurangi waktu untuk yang dijadwalkan istirahat, pelatihan, rapat, pemeliharaan,
dan sumber waktu henti lainnya. Jumlah ini tidak perlu dihitung tepat; kesalahan beberapa
poin persentase jarang akan berakibat fatal, dan kesalahan besar akan terdeteksi
kekurangan tak terduga atau kelebihan kapasitas.
Perkiraan kedua yang diperlukan untuk model TDABC adalah kapasitas yang
diperlukan dalam hal ini dan sebagian besar kasus, waktu untuk melakukan setiap transaksi.
ABC konvensional menggunakan driver transaksi setiap kali kegiatan seperti mengatur
mesin, mengeluarkan pesanan pembelian, atau memproses permintaan pelanggan
membutuhkan waktu yang sama. TDABC, alih-alih menggunakan driver transaksi seperti itu,
cukup minta tim proyek memperkirakan waktu yang diperlukan untuk melakukan masing-
masing kegiatan transaksional ini. Perkiraan waktu dapat diperoleh baik dengan pengamatan
langsung atau oleh wawancara. Seperti dengan perkiraan kapasitas praktis, ketepatan tidak
kritis; akurasi kasar sudah cukup. Dan tidak seperti persentase yang secara subyektif
diperkirakan oleh karyawan untuk model ABC konvensional, konsumsi kapasitas estimasi
dalam model berbasis waktu dapat dengan mudah diamati dan divalidasi.
C. PERSAMAAN WAKTU TIME EQUATIONS
Time-Driven ABC dengan mudah memasukkan variasi dalam tuntutan waktu yang
dibuat oleh berbagai jenis transaksi. TDABC bervariasi berdasarkan karakteristik urutan dan
aktivitas.
8
 Perusahaan biasanya dapat memprediksi driver yang menyebabkan transaksi
individual menjadi lebih sederhana atau lebih kompleks. Misalnya, pertimbangkan
departemen perusahaan distribusi bahan kimia yang mengemas pelanggan pesanan untuk
pengiriman. Item standar dalam paket yang sesuai mungkin hanya membutuhkan 0,5 menit.
Jika item membutuhkan paket khusus, maka tambahan 6,5 menit diperlukan. Dan jika barang
tersebut dikirim melalui udara, sebuah tambahan 0,2 menit diperlukan untuk
menempatkannya dalam kantong plastik. Alih-alih mendefinisikan aktivitas terpisah untuk
setiap kemungkinan kombinasi karakteristik pengiriman, atau perkiraan waktu transaksi
untuk setiap kemungkinan pengiriman kombinasi, pendekatan berbasis waktu memperkirakan
permintaan sumber daya departemen dengan persamaan sederhana.
D. Model Updating
Manajer dapat dengan mudah memperbarui model TDABC untuk mencerminkan
perubahan dalam kondisi operasi mereka. Seperti yang sudah disebutkan, mereka tidak harus
mewawancarai kembali personel ketika lebih banyak kegiatan ditambahkan ke departemen.
Mereka hanya perkirakan satuan waktu yang dibutuhkan untuk setiap kegiatan baru yang
diidentifikasi. Manajer dapat memasukkan efek pesanan kompleks versus pesanan sederhana
dengan memperkirakan satuan waktu tambahan yang diperlukan saat transaksi kompleks
harus ditangani. Misalnya, satu perusahaan layanan makanan memodifikasi algoritme untuk
waktu layanan pelanggan mencerminkan waktu tambahan yang diperlukan untuk memproses
pesanan khusus dan yang membutuhkan memo kredit. Itu Algoritma mengurangi waktu jika
pesanan datang melalui koneksi pertukaran data elektronik (EDI). Lewat sini, Model-model
TDABC berkembang dengan mulus ketika para manajer mempelajari lebih lanjut tentang
variasi dan kompleksitas tambahan di dalamnya proses, pesanan, pemasok, dan pelanggan.
Manajer juga dapat dengan mudah memperbarui tarif driver biaya. Dua faktor menyebabkan
tingkat driver biaya berubah. Pertama, perubahan harga sumber daya yang disediakan
mempengaruhi tingkat biaya kapasitas. Misalnya, jika karyawan menerima Peningkatan
kompensasi 8 persen, tingkat biaya meningkat dari $ 0,90 per menit yang disediakan menjadi
$ 0,97 per menit. Jika mesin baru diganti atau ditambahkan ke suatu proses, analis
memodifikasi tingkat biaya kapasitas untuk mencerminkan perubahan dalam biaya operasi
terkait dengan memperkenalkan peralatan baru.
Faktor kedua yang mempengaruhi tingkat pemicu biaya adalah pergeseran efisiensi
kegiatan. Kualitas program, upaya peningkatan berkelanjutan lainnya, rekayasa ulang, atau
pengenalan teknologi baru bisa mengurangi waktu atau sumber daya yang dibutuhkan untuk
kegiatan yang sama. Ketika perbaikan permanen, berkelanjutan di a proses telah dibuat,

9
analis TDABC memodifikasi estimasi waktu unit (dan karenanya tuntutan pada sumber daya)
untuk mencerminkan perbaikan proses. Misalnya, jika database terkomputerisasi tersedia
untuk departemen administrasi pelanggan, orang-orang mungkin dapat melakukan
pemeriksaan kredit standar dalam 12 menit, bukan 50 menit. Peningkatannya sederhana
untuk diakomodir; hanya mengubah waktu unit.
Singkatnya, model TDABC diperbarui berdasarkan peristiwa dan bukan oleh
kalender (kuartal, atau tahunan). Kapan saja para analis mengetahui tentang perubahan
signifikan dalam biaya sumber daya yang disediakan, atau perubahan sumber daya yang
diperlukan untuk kegiatan, mereka memperbarui tingkat biaya kapasitas. Ketika mereka
belajar tentang perubahan signifikan dan permanen dalam efisiensi yang dengannya suatu
kegiatan dilakukan, mereka mengurangi waktu unit Perkiraan untuk mencerminkan waktu
yang dibutuhkan lebih rendah. Perusahaan TDABC dengan praktik terbaik menugaskan
pemilik operasional setiap persamaan waktu proses, dengan demikian memastikan bahwa
setiap persamaan tetap akurat saat proses bisnis berkembang dan menjadi lebih efisien.
Chapter II
ESTIMASI WAKTU PROSES
A. Peran Persamaan Waktu
Biaya berbasis aktivitas berdasarkan waktu, seperti namanya, menggunakan waktu
untuk mengarahkan biaya sumber daya langsung ke objek seperti transaksi, pesanan, produk,
layanan, dan pelanggan. Penggunaan sumber daya metrik kapasitas, waktu, sebagai
pendorong biaya utama memungkinkan TDABC untuk melewati tahap kompleks, secara
konvensional ABC, mengalokasikan biaya sumber daya untuk kegiatan sebelum
mengarahkan mereka ke objek biaya. TDABC menggunakan waktu sebagai miliknya
pendorong biaya utama karena sebagian besar sumber daya, seperti personel dan peralatan,
memiliki kapasitas yang mudah diukur dengan jumlah waktu yang tersedia untuk melakukan
pekerjaan.
ABC konvensional mendorong biaya kegiatan ke produk dengan jumlah transaksi,
seperti jumlah pengaturan, pesanan pelanggan, permintaan pelanggan, proses produksi,
penerimaan bahan, pergerakan material, dan pembayaran vendor. Ia menggunakan driver
transaksi karena dua alasan. Pertama, sejujurnya, teori lengkap ABC sebagai mekanisme
untuk mengarahkan biaya penggunaan kapasitas ke tuntutan pemicu kapasitas belum
diartikulasikan atau dipahami sepenuhnya pada kelahiran ABC pada pertengahan 1980-an.
Artikel ABC awal, kasus, dan pengadopsi, oleh karena itu, menggunakan mekanisme
sederhana untuk mengalokasikan biaya tidak langsung dan mendukung ke objek biaya

10
daripada menggunakan driver berbasis kapasitas. Praktek ini masih berlanjut di sebagian
besar aplikasi ABC konvensional.
Penggerak transaksi juga nyaman karena proses operasi dan sistem informasi tahun
1980-an tidak sampai pada tugas memperkirakan permintaan kapasitas dari transaksi dan
pesanan individu. Perusahaan beroperasi dengan proses informal dan telah menyebar, sistem
komputer lama. Mereka tidak memiliki data yang sistematis dan dapat dibaca mesin tentang
kejadian dan intensitas transaksi. Untuk menjalankan model ABC awal, tim proyek sering
harus melakukan upaya pengumpulan data yang cukup heroik untuk menyatukan bahkan
tindakan pengganti untuk penghitungan transaksi dari berbagai basis data dan sistem
informasi.
Untungnya, hari ini situasinya sangat berbeda. Peran sentral untuk mengukur biaya
pemanfaatan kapasitas dalam model ABC kini telah dikembangkan. ' Dan sebagian besar
perusahaan saat ini memiliki sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) yang
mengumpulkan dan menyimpan data transaksi seperti header pesanan, identitas pelanggan,
detail pesanan, bill of material, dan fitur pesanan lainnya. Selanjutnya, sejak pertengahan
1980-an, perusahaan di seluruh dunia telah menginvestasikan ratusan miliar dolar dalam
aplikasi, database, gudang data, dan sejenisnya untuk menangkap elemen data utama di
seluruh perusahaan dalam ERP, CRM (manajemen hubungan pelanggan), pusat panggilan ,
rantai pasokan, logistik, transportasi, dan sistem gudang.
Di luar kemampuan pengumpulan dan pelaporan data mereka, sistem ERP
memaksakan disiplin manajemen proses pada perusahaan. Disiplin ini diperkuat oleh adopsi
luas metodologi peningkatan seperti manajemen kualitas total, six sigma, lean manufacturing,
dan rekayasa ulang proses.
Metodologi ini mengubah kegiatan ad hoc dan tidak dapat diulang menjadi proses
yang konsisten, efisien, dan terdokumentasi dengan baik yang membutuhkan pengumpulan
data yang sistematis.
Setelah proses telah distabilkan, distandarisasi, dan didokumentasikan, perubahan proses
besar jarang terjadi. Peningkatan proses yang berkelanjutan memang terjadi, dan perubahan
yang berkelanjutan dapat dan harus memicu pembaruan standar waktu TDABC, seperti yang
dijelaskan dalam bab 1. Tetapi mengingat upaya ekstensif yang diperlukan untuk
membakukan proses kritis dalam suatu organisasi, manajemen tidak sering mencabut struktur
mereka.
Bahkan kegiatan yang sebelumnya tidak standar dan tidak diawasi dalam penelitian,
pemasaran, dan departemen penjualan menjadi lebih sistematis dan terdokumentasi.

11
Misalnya, Conco Food Service menggabungkan beberapa pendorong yang dapat ditentukan
penjualan tahun lalu, volume perkiraan, dan jumlah kategori produk yang dibeli dalam
rencana penjualan masing-masing perwakilan penjualan. Kemudian melacak jumlah aktual
untuk driver ini di sistem informasi perusahaan. Perusahaan juga melacak, dalam bentuk yang
dapat dibaca mesin, informasi panggilan penjualan (mis., Jumlah panggilan dan waktu
panggilan), jarak perjalanan, jumlah pengiriman terburu-buru, cara pengiriman barang, dan
pengeluaran perjalanan dan hiburan. Ini memasukkan data ini ke dalam persamaan waktu
proses penjualan sehingga manajemen dapat secara akurat memperkirakan berapa banyak
waktu yang dihabiskan tenaga penjualan dengan setiap pelanggan. Perusahaan seperti Conco
juga merekam data pada sistem distribusi mereka dengan menggunakan teknologi global
positioning system (GPS) dan radiofrequency Identification (RFID) untuk melacak
pergerakan truk dan inventaris.
Dengan TDABC, perusahaan dapat dengan mudah memasuki basis data ini untuk
memperkirakan permintaan sumber daya pada proses yang dipicu oleh produksi, penjualan,
distribusi, pengiriman, atau peristiwa pembayaran. TDABC mengeksploitasi kumpulan data
kaya ini secara online dan tidak mahal. Singkatnya, kombinasi sinergis dari teori baru, proses
yang ramping dan terstandarisasi, dan sistem baru telah menyediakan platform di mana
model biaya dan profitabilitas yang tepat waktu dan akurat dapat dibangun.
B. Estimasi Waktu Konsumsi

Input utama ke dalam model TDABC adalah waktu (kapasitas) yang diperlukan untuk
melakukan suatu kegiatan, seperti memproses pesanan, melakukan operasi produksi, atau
melayani pelanggan. Selama lebih dari satu abad, insinyur industri memperkirakan waktu
standar untuk pekerjaan yang dilakukan oleh tenaga kerja langsung atau mesin. Insinyur ini
biasanya berfokus pada pekerjaan garis depan berulang oleh pekerja produksi atau penyedia
layanan, seperti teller bank dan operator call center. Pengalaman ini memiliki implikasi baik
dan buruk untuk TDABC. Berita baiknya adalah ada prosedur standar untuk mengukur waktu
yang diperlukan untuk melakukan semua jenis kegiatan yang berbeda. Sementara insinyur
industri secara historis berfokus pada karyawan yang dianggap sebagai "biaya variabel,"
yaitu, pekerja produksi langsung yang menyentuh dan membangun produk, atau pekerja
layanan pelanggan yang memberikan layanan dan menanggapi transaksi pelanggan, mudah
untuk memperluas teknik industri pendekatan terhadap pekerjaan yang dilakukan oleh hampir
semua karyawan tidak langsung dan pendukung. Dengan demikian, perkiraan waktu untuk

12
sistem TDABC memerlukan kemampuan pengukuran yang sudah dimiliki atau dapat dengan
mudah diperoleh oleh banyak organisasi.

Kabar buruknya adalah bahwa insinyur industri secara historis berfokus pada
peningkatan bertahap dalam penggunaan tenaga kerja dan sumber daya mesin. Mereka
berusaha untuk mengurangi, dengan beberapa poin persentase, waktu standar yang diperlukan
untuk menghasilkan suatu produk, memberikan layanan, atau memenuhi kebutuhan
pelanggan standar. Karena banyak peluang peningkatan jangka pendek kecil, para insinyur
melakukan pengukuran mahal untuk menghitung waktu standar hingga tiga atau empat angka
desimal per transaksi. Dalam pikiran banyak orang, gagasan membiarkan staf teknik industri
mereka lepas untuk mengukur waktu proses di seluruh perusahaan pada tingkat presisi ini
terlalu mengerikan untuk direnungkan. Tetapi untuk tujuan penetapan biaya strategis dari
model TDABC, perusahaan membutuhkan akurasi, bukan presisi. Mengetahui angka pertama
secara akurat, mendekati angka kedua, dan kemudian menempatkan angka nol dan titik
desimal dengan benar lebih dari cukup untuk TDABC. Tingkat akurasi dan presisi ini dapat
diperoleh dengan mudah dan murah dengan "lite teknik industri".

Pengukuran lite ini disebut diperoleh dengan beberapa metode: pengamatan langsung
(yang terhormat pendekatan stopwatch dan clipboard), mengumpulkan waktu yang
diperlukan untuk memproses lima puluh hingga seratus transaksi serupa dan menghitung
waktu rata-rata per transaksi yang diproses, mewawancarai atau mensurvei karyawan,
memanfaatkan peta proses yang ada, atau meningkatkan perkiraan waktu dari tempat lain di
perusahaan atau industri. Dalam ABC konvensional, pemimpin proyek meminta karyawan
untuk mengisi survei tentang bagaimana mereka menyebarkan waktu mereka di berbagai
jenis kegiatan. Survei TDABC sangat berbeda; pemimpin proyek mengumpulkan perkiraan
langsung dari waktu yang diperlukan untuk melakukan langkah-langkah spesifik dari suatu
proses, seperti melakukan pemeriksaan kredit atau memasukkan item baris atau
menempatkan pesanan terburu-buru. Dalam pengalaman kami, karyawan merasa jauh lebih
mudah untuk memperkirakan waktu yang diperlukan untuk melakukan kegiatan standar
daripada memperkirakan persentase total waktu mereka bahwa suatu kegiatan, secara agregat,
menghabiskan lebih dari periode tiga hingga enam bulan. Dan, jika karyawan tidak yakin
tentang perkiraan tersebut, pemimpin proyek dapat selalu secara langsung mengamati waktu
yang diperlukan seseorang untuk melakukan transaksi, suatu pengukuran yang dapat
diselesaikan dalam hitungan menit atau jam, daripada minggu atau bulan. Seperti dalam
banyak akuntansi manajemen, TDABC berusaha untuk menjadi kira-kira benar daripada

13
justru salah. Terlepas dari metode pengumpulan waktu proses, bahkan lebih penting untuk
memastikan bahwa estimasi sesuai dengan kejadian aktual. Kami merekomendasikan untuk
mendiskusikan perkiraan waktu selama wawancara dengan personil departemen dan penyelia.
Diskusi melibatkan personel departemen dan mendorong mereka untuk mengambil peran
proaktif dalam, dan kepemilikan, dari perkiraan waktu departemen mereka.

C. Persamaan Waktu

Biasanya, karakteristik transaksi menyebabkan waktu pemrosesan bervariasi. Dalam

kasus ini, perkiraan waktu sederhana tidak memadai. Misalnya, pesanan produksi dapat
menjadi rutin atau dipercepat, pesanan pelanggan dapat standar atau kompleks, dan
pengiriman dapat lokal atau internasional. Setiap variasi mengarah pada tuntutan yang
berbeda untuk kapasitas sumber daya. ' ABC konvensional menangani variasi dengan
memperluas kamus kegiatan sehingga semua variasi utama yang diketahui diperlakukan
sebagai kegiatan terpisah. Cost & Effect, sebuah buku yang ditulis bersama oleh salah satu
dari kami, menggambarkan kamus aktivitas tingkat tinggi yang umum digunakan. ' Kamus ini
terdiri dari tujuh proses operasi tingkat tinggi dan enam proses manajemen dan dukungan.
Masing-masing dari tiga belas proses ini memiliki antara tiga dan sebelas subproses.
Misalnya, proses pesanan pelanggan adalah proses dalam pasar dan proses operasi penjualan.
Namun, subproses dua digit tingkat ini, memiliki variasi di dalamnya. Kamus aktivitas ABC,
seperti yang ditunjukkan di bawah ini, menunjukkan perincian lebih lanjut hingga ke tingkat
sub-sub-sub proses lima digit.

4. Memasarkan dan menjual

4.2 Memproses pesanan pelanggan
4.2.1 Membuat file pelanggan
4.2.2 Mendapatkan penawaran harga dari penjualan
4.2.3 Memverifikasi biaya dan kredit khusus
4.2.4 Membuat dokumen transportasi
4.2.4.1 Domestik
4.2.4.2 Internasional
4.2.4.2.1 Mempersiapkan formulir bea cukai
4.2.4.2.2 Mempersiapkan deklarasi pengirim
4.2.4.2.3 Mengatur izin konsuler
4.2.5 Membuat dokumen untuk menggambarkan layanan atau penanganan khusus

14
4.2.6 Menyiapkan dokumen untuk penanganan barang berbahaya
Setiap subaktivitas dalam subproses 4.2 mewakili variasi penting dalam pesanan
pelanggan; masing-masing membutuhkan sejumlah sumber daya untuk menangani fitur-
fiturnya. Dan subproses 4.2 hanyalah salah satu dari 72 subproses dua digit dalam kamus
aktivitas ABC standar. Orang dapat dengan mudah melihat kerumitan upaya untuk
menurunkan biaya ke setiap tingkat subaktivitas tiga, empat, dan lima digit dengan bertanya
kepada karyawan berapa persentase waktu yang dihabiskan untuk melakukan setiap
subaktivitas. Namun granularitas seperti itu dalam model mungkin sangat penting karena,
jika tidak, model gagal untuk menangkap biaya diferensial antara pesanan yang sangat
berbeda. Pertimbangkan, misalnya, biaya pesanan untuk produk standar dalam kemasan
standar yang dikirim secara massal menggunakan kendaraan pengiriman standar versus
pesanan untuk produk khusus yang diproduksi dalam batch kecil, dikirim dalam kemasan
khusus, dan menggunakan opsi distribusi dan pengiriman yang disesuaikan. Detail aktivitas
seperti itu dalam model ABC konvensional menyebabkan jumlah estimasi, penyimpanan, dan
pemrosesan data meningkat secara eksponensial dengan jumlah variasi aktivitas.
Sebaliknya, TDABC tidak membutuhkan kamus aktivitas. Analis hanya memperkirakan
permintaan kapasitas sumber daya untuk setiap variasi kegiatan. Pertimbangkan proses 4.2, di
atas, proses pesanan pelanggan. Untuk kegiatan ini, analis TDABC mengembangkan aditif,
persamaan linear untuk mewakili waktu dasar yang diperlukan untuk memproses pesanan
pelanggan standar, ditambah waktu tambahan yang terkait dengan setiap variasi yang dapat
terjadi.

Jika model awal terjadi untuk menghilangkan beberapa variasi penting dalam suatu
proses atau subproses, analis hanya menambahkan satu istilah tambahan ke persamaan waktu
untuk mencerminkan kapasitas sumber daya tambahan (biasanya, waktu) yang diperlukan
untuk variasi yang dihilangkan sebelumnya. Sebaliknya, dalam ABC konvensional,
subaktivitas baru memerlukan reestimasi semua alokasi persentase sebelum subaktivitas baru
dapat dimasukkan ke dalam model. Orang dapat dengan mudah memahami bagaimana
model-model ABC konvensional menghambat evaluasi ulang model dan mengadaptasinya
dengan realitas operasi perusahaan yang berubah.
Biasanya, waktu aktivitas stabil untuk beberapa periode. Banyak perusahaan
meninjau rata-rata atau waktu standar setiap tahun untuk menilai dampak kumulatif dari
perubahan proses yang dilakukan selama tahun tersebut. Atau jika perbaikan rekayasa ulang
atau proses utama telah terjadi, mereka mengestimasi ulang dan memasuki waktu aktivitas

15
baru pada penyelesaian proyek. Seperti yang dinyatakan sebelumnya, pelanggan praktik
terbaik TDABC memberikan akurasi persamaan proses kepada pemilik proses, sehingga
memastikan model yang akurat secara berkelanjutan.
Beberapa sistem informasi perusahaan sudah menangkap konsumsi waktu aktual
untuk setiap transaksi. Manajer tentu dapat menggunakan waktu aktual daripada perkiraan
atau standar ketika waktu seperti itu sudah tersedia. Tetapi ini tidak selalu merupakan ide
yang baik. Waktu aktual tidak lebih akurat daripada waktu standar jika waktu aktual
mencerminkan variasi acak, variasi karyawan individu, dan faktor tidak berulang yang tidak
boleh dimasukkan ke dalam biaya produk dan pelanggan. Tujuannya adalah untuk
memperkirakan waktu yang diharapkan (atau standar) untuk suatu kegiatan, bukan untuk
melaporkan waktu aktual, transaksi demi transaksi. Sebagai contoh, seorang karyawan
layanan pelanggan yang memulai pesanan pada sore hari dan menyelesaikannya keesokan
paginya akan mencerminkan konsumsi waktu 17 jam dalam sistem informasi perusahaan,
sedangkan dalam kenyataannya pesanan memakan waktu 10 menit pada sore hari pertama
dan 10 menit pada pagi hari kedua.
D. TRANSAKSI SEBAGAI UNIT ANALISIS
Paket perangkat lunak standar ABC memperlakukan produk, layanan, dan
pelanggan sebagai objek biaya utama, pendorong utama biaya. Tetapi, seperti yang baru saja
ditunjukkan, bahkan untuk produk standar yang dikirim ke pelanggan yang sudah ada, variasi
yang cukup besar muncul pada tingkat pesanan, bukan pada tingkat produk atau pelanggan.
Perangkat lunak TDABC, sementara mampu mengarahkan biaya langsung ke produk,
layanan, dan pelanggan, menghitung banyak biaya pada tingkat yang lebih dalam dan lebih
mendasar dengan menggunakan persamaan waktu berdasarkan transaksi aktual. Di Citigroup,
memiliki tingkat granularitas ini penting untuk pembelian organisasi, kata Jeff Nachowitz,
kepala keuangan Divisi Teknologi Infrastruktur Citigroup:
Transparansi biaya adalah konsep yang sulit dipahami dan dalam organisasi yang
besar dan kompleks akan ada "pemenang dan yang kalah," menciptakan elemen politik untuk
setiap metodologi tolak bayar. Karena itu, berurusan dengan fakta dan data yang dapat
diandalkan dan dikenali adalah kunci dalam membangun integritas dan kepercayaan dengan
pelanggan internal ... Komentar khas adalah "Saya tidak mengerti untuk apa Anda menagih
saya atau bagaimana mengelola biaya. "
Tidak ada informasi yang hilang dengan melakukan perhitungan di tingkat pesanan
atau transaksi, karena mudah untuk mengumpulkan ini ke tingkat yang lebih tinggi dari
produk dan pelanggan.

16
 Sebagai contoh nyata, Hunter Corporation (disamarkan), distributor besar
persediaan ilmiah, awalnya mengembangkan model ABC konvensional untuk melacak biaya
dan keuntungan hanya untuk 880 segmen pelanggannya, meskipun memiliki lebih dari
350.000 total pelanggan. Model ABC konvensional dan perangkat lunak terkait tidak dapat
menangani kompleksitas biaya mengemudi ke pelanggan individu. Model ABC melaporkan
bahwa satu segmen pelanggan tidak menguntungkan, tetapi model tersebut tidak dapat
memberikan rincian biaya atau keuntungan di bawah kategori besar ini. Hanya setelah
bermigrasi ke model yang didorong oleh waktu yang secara akurat menetapkan biaya ke
pesanan dan transaksi individual, Hunter mengetahui bahwa sebagian besar pelanggan di
segmen ini, pada kenyataannya, cukup menguntungkan. Kerugian segmen secara keseluruhan
disebabkan oleh satu pelanggan besar tetapi banyak menuntut. Wawasan ini menyebabkan
perubahan 180 derajat dalam strategi. Alih-alih menjatuhkan seluruh segmen pelanggan,
perusahaan bernegosiasi dengan pelanggan besar, mentransformasikannya dan seluruh
segmen menjadi profitabilitas.
E. Membangun Persamaan Waktu
Setiap perusahaan yang telah memetakan prosesnya, seperti dalam proses penjualan
di dalam Wilson-Mohr, dapat membangun persamaan waktu secara langsung. Mereka yang
tanpa peta proses dapat mulai pada tingkat yang lebih sederhana dengan memperkirakan
waktu minimum untuk melakukan proses tersebut.
Selanjutnya, tambahkan faktor utama yang meningkatkan waktu proses dasar ini.
Misalnya, waktu dasar untuk mencari barang di gudang untuk dipetik bisa 2 menit.
Diperlukan waktu tambahan untuk memilih jumlah barang.
Untuk proses berbiaya rendah atau variabilitas rendah, satu driver biasanya akan
memadai. Untuk proses berbiaya lebih tinggi, dan bagi mereka dengan variabilitas yang
cukup besar, persamaan waktu diperluas. Personil departemen biasanya merupakan sumber
informasi terbaik tentang kompleksitas yang diperlukan. Mereka tahu dampak pesanan
khusus, produk kompleks, dan pelanggan yang menuntut. Variasi ini dapat menjadi
perbedaan antara apakah pesanan menguntungkan atau tidak menguntungkan, sehingga
sangat penting bagi sistem biaya untuk menangkap faktor-faktor yang menyebabkan variasi
dalam permintaan sumber daya. Studi kasus Sanac Logistics (bab 9) memberikan contoh
yang baik untuk mengembangkan persamaan waktu ketika banyak kemungkinan transaksi
dapat terjadi.
Pengalaman kami berdasarkan lusinan implementasi TDABC menunjukkan bahwa
tim proyek menggunakan urutan berikut untuk memperkirakan persamaan waktu.

17
1. Mulailah dengan proses yang paling mahal. Mulai model TDABC di mana sebagian
besar waktu dihabiskan dan biaya dikeluarkan. Pemodelan biaya yang akurat dari
proses-proses ini akan memiliki dampak potensial lebih banyak pada garis bawah
daripada berfokus pada departemen dengan hanya satu karyawan dan biaya, secara
agregat, $ 60.000 per tahun. Misalnya, biaya teknologi Compton Financial melebihi
25 persen dari total pengeluaran. Compton dengan bijaksana memulai dengan sebuah
model yang mengukur bagaimana segmen pelanggan yang berbeda menggunakan
sumber daya komputasi dan telekomunikasi yang mahal dari perusahaan. Banyak
perusahaan memiliki model proses yang dapat digunakan sebagai titik awal.
2. Tentukan ruang lingkup proses. Perjelas tentang apa yang memulai proses dan kapan
proses itu berakhir. Misalnya, untuk penjualan luar, kegiatan utama bisa jadi waktu
yang dihabiskan oleh tenaga penjualan pada kunjungan klien, tetapi waktu proses juga
dapat mencakup waktu untuk mengatur janji temu, mempersiapkan rapat, berkendara
ke dan dari lokasi pelanggan, dan tindak lanjuti dengan pelanggan setelah pertemuan.
3. Tentukan driver utama waktu. Untuk setiap kegiatan, identifikasi faktor yang paling
signifikan dan berpengaruh yang menghabiskan waktu sumber daya (kapasitas).
Dalam contoh sebelumnya, waktu untuk mengunjungi dan kembali dari lokasi
pelanggan dapat paling dipengaruhi oleh jarak
4. Gunakan variabel driver yang tersedia. Perusahaan tidak boleh menginstal teknologi
pengumpulan data baru hanya untuk memberi makan model TDABC. Jika, misalnya,
perusahaan belum melacak dalam sistem CRM-nya berapa lama seorang tenaga
penjualan menghabiskan waktu dengan pelanggan, ia dapat menggunakan faktor-
faktor lain di mana ia memiliki data pelanggan baru atau tidak, tipe akun, volume
penjualan, jumlah pesanan , jumlah pengembalian, atau jumlah panggilan telepon
untuk memperkirakan waktu kontak tenaga penjual. Namun, jika proses utama yang
menggunakan persentase besar dari total biaya memiliki kesenjangan data,
kesenjangan tersebut dapat dan memang memberikan justifikasi yang cukup untuk
sistem pengumpulan data baru. Jika kesenjangan informasi sangat penting untuk
mengelola proses, investasi itu dibenarkan.
5. Mulai sederhana. Awalnya, gunakan variabel driver tunggal untuk persamaan.
Misalnya, waktu pengiriman pelanggan pada awalnya dapat diperkirakan dari jumlah
pesanan yang dikirim. Jika lebih banyak akurasi diperlukan,kemudian pertimbangkan

18
 data apa yang tersedia untuk meningkatkan akurasi, misalnya jarak pelanggan, jumlah
yang dikirim, dan apakah uang tunai harus dikumpulkan saat pengiriman (COD).
6. Libatkan personil operasional untuk membantu membangun dan memvalidasi model.
Pada akhirnya, model biaya hanya sebagus yang dirasa oleh organisasi. Mengabaikan
input departemen akan membatasi dampak penerimaan dan akhirnya membahayakan.
Tim proyek perlu menjelaskan tujuan proyek kepada karyawan dalam operasi dan
penjualan. Selanjutnya, jelaskan bagaimana departemen mereka terlibat. Bekerja
bersama mereka dalam membangun persamaan waktu awal, meskipun sederhana,.
Dari sana, kompleksitas dapat lebih mudah dipahami dan ditambahkan. Di Denman &
Davis, pusat layanan baja di New Jersey, manajer departemen harus menandatangani
persamaan waktu proses mereka. Di Kemps LLC, produsen dan pemasar produk susu,
tim proyek menggunakan karyawan lama dari operasi untuk memvalidasi setiap
persamaan waktu. Dia memeriksa masing-masing dengan sangat rinci, bersikeras
modifikasi kecil, sampai dia puas tentang keakuratannya. Baru setelah itu dia akan
menandatangani. Orang-orang yang beroperasi, mengetahui betapa teliti individu ini,
menerima pengunduran dirinya sebagai jaminan keakuratan model.

F. Menugas Biaya Langsung Pada Dasar Persentase Waktu Yang Dikonsumsi

Banyak implementasi awal TDABC, termasuk beberapa studi kasus yang dijelaskan
dalam bagian II buku ini, menggunakan pendekatan yang dipercepat dan disederhanakan
ketika perusahaan membangun model mereka. Perusahaan-perusahaan ini menetapkan biaya
departemen bulanan aktual langsung untuk transaksi, produk, dan pelanggan berdasarkan
proporsi waktu aktual yang digunakan oleh setiap transaksi. Mereka melewatkan estimasi
kapasitas praktis dan tingkat biaya kapasitas, untuk dijelaskan dalam bab berikutnya, karena
beberapa alasan.
Pertama, menetapkan biaya bulanan aktual langsung melalui persamaan waktu
sangat sederhana dan cepat. Setelah perusahaan mengetahui biaya departemen bulanannya
dan memiliki perkiraan waktu yang digunakan di departemen, perusahaan dapat menetapkan
biaya untuk objek secara langsung tanpa memperkirakan kapasitas praktis di setiap
departemen atau proses. Kedua, banyak manajer dan eksekutif keuangan menilai semua
pengeluaran departemen yang ditugaskan setiap bulan untuk transaksi aktual yang dilakukan,
produk yang dihasilkan, dan pelanggan dilayani. Pengendali dapat menambahkan biaya yang
ditetapkan untuk semua objek biaya dan memverifikasi bahwa ini sesuai dengan total biaya
departemen yang dicatat dalam buku besar. Ketiga, karena tidak ada biaya kapasitas yang

19
tidak digunakan dicatat, pertanyaan rumit tentang bagaimana menetapkan biaya tersebut tidak
muncul.
Proses mengalokasikan biaya bulanan aktual untuk transaksi bulanan aktual dapat
diilustrasikan dengan contoh sederhana berikut ini. Misalkan departemen memiliki biaya
bulanan aktual $ 200.000. Model TDABC untuk bulan tersebut menggunakan persamaan
waktu departemen untuk memperkirakan semua tuntutan waktu di departemen selama bulan
tersebut. Misalkan total permintaan waktu bertambah hingga 125.000 menit. Perusahaan
menghitung biaya per menit aktual yang digunakan:

Model ini menetapkan tingkat biaya aktual ini untuk semua transaksi yang
dilakukan selama bulan tersebut. Misalnya, transaksi yang membutuhkan 30 menit di
departemen selama bulan tersebut akan dikenakan biaya $ 48, dan pelanggan yang
menggunakan 175 menit waktu selama bulan tersebut akan dikenakan biaya $ 280.
Hasil yang sama akan diperoleh, tentu saja, dengan menetapkan biaya
menggunakan rasio waktu yang digunakan untuk total waktu bekerja di departemen. Untuk
transaksi pertama, perhitungannya adalah (30 dibagi 125.000) dikalikan $ 200.000, yang
sama dengan $ 48, dan perhitungan biaya pelanggan (175 dibagi 125.000) dikalikan $
200.000, yang sama dengan $ 280.
Namun, keuntungan menetapkan biaya departemen sebanding dengan waktu yang
dikonsumsi, memiliki beberapa kelemahan terkait. Dengan melewatkan langkah
memperkirakan kapasitas praktis, model TDABC tidak memberi sinyal ketika operasi saat ini
kelebihan kapasitas atau di bawah. Juga, jika tidak menghitung tingkat biaya kapasitas,
perusahaan tidak dapat sepenuhnya memanfaatkan simulasi dinamis bagaimana-jika yang
kuat dan penganggaran berbasis aktivitas analisis yang akan dijelaskan dalam bab 5. Yang
paling penting, ketika perusahaan beroperasi dengan kapasitas berlebih yang besar, biaya
yang ditetapkan untuk transaksi dan objek biaya lainnya tidak hanya mencakup biaya sumber
daya yang sebenarnya mereka gunakan tetapi juga biaya kapasitas yang tidak digunakan. Jika
perusahaan membuat penetapan harga dan penerimaan pesanan atau penolakan menggunakan
produk dan biaya pelanggan yang meningkat karena kelebihan kapasitas, itu berisiko
kehilangan pesanan yang menguntungkan dan meluncurkan spiral kematian. Perusahaan
menjatuhkan pesanan, produk, dan pelanggan yang tampaknya tidak menguntungkan, dan

20
biaya operasional yang pasti menurun jauh lebih lambat daripada volume penjualan tersebar
di basis produksi dan penjualan yang lebih kecil dan lebih kecil. '
Dan pada bagian ini menetapkan biaya berdasarkan waktu relatif digunakan oleh
transaksi sehingga semua biaya departemen ditugaskan ke pesanan yang ditangani, produk
yang dihasilkan, dan pelanggan dilayani. Pada akhirnya, perusahaan harus memutuskan
pendekatan mana yang akan digunakan. Keputusan didasarkan pada trade-off antara memiliki
perhitungan yang sederhana, berbiaya rendah dan yang membutuhkan estimasi lebih banyak
(tingkat biaya kapasitas) tetapi yang menghasilkan penugasan yang lebih akurat dari biaya
menggunakan sumber daya departemen dan yang secara eksplisit mengungkapkan biaya
kapasitas yang tidak digunakan atau digunakan secara berlebihan.

Chapter 3
IMPLEMENTING TIME-DRIVEN MODEL ABC
A. Memulai Proyek
Bagaimana mengatur proyek untuk mengimplementasikan model ABC Berbasis Waktu.
Berikut urutan khas langkah-langkah untuk mengimplementasikan model TDABC
enterprisewide.
FASE I: PERSIAPAN
Pada peluncuran proyek, sponsor eksekutif dan komite pengarah harus menentukan tujuan
model. Model TDABC dapat digunakan untuk beragam tujuan, seperti memfokuskan
kegiatan peningkatan proses, memberikan dasar analitik untuk mengisi biaya teknologi
informasi (TI) dan departemen pendukung lainnya, memfasilitasi proses rasionalisasi produk
dan SKU, dan, yang paling khas, meningkatkan profitabilitas dengan mengubah hubungan
pelanggan yang tidak menguntungkan menjadi hubungan yang menguntungkan. Memiliki
tujuan spesifik untuk model ini memfokuskan upaya dan memandu pemilihan juara proyek.
Sebuah proyek untuk mengukur dan mengelola profitabilitas pelanggan harus memiliki
kepala pemasaran atau penjualan sebagai juara proyek. Wakil presiden pabrik atau operasi
adalah juara yang ideal jika tujuan utama proyek adalah untuk mengidentifikasi peluang
untuk perbaikan proses dan pengurangan biaya.
Fase I juga menentukan ruang lingkup model. Implementasi ABC awal umumnya dilakukan
sebagai studi percontohan, di satu fasilitas atau cabang, jarang untuk seluruh perusahaan.
Studi percontohan memberikan peluang untuk manfaat dan biaya implementasi model yang
akan terungkap relatif cepat, menghindari, pada awalnya, biaya tinggi, risiko, dan waktu yang
diperlukan untuk membangun model enterprisewide. Dengan cakupan yang ditentukan, tim

21
proyek memperkirakan tanggal mulai dan selesai, biaya, dan sumber untuk data yang perlu
dikumpulkan.
Fase I juga menentukan ruang lingkup model. Implementasi ABC awal umumnya
dilakukan sebagai studi percontohan, di satu fasilitas atau cabang, jarang untuk seluruh
perusahaan. Studi percontohan memberikan peluang untuk manfaat dan biaya implementasi
model yang akan terungkap relatif cepat, menghindari, pada awalnya, biaya tinggi, risiko, dan
waktu yang diperlukan untuk membangun model enterprisewide. Dengan cakupan yang
ditentukan, tim proyek memperkirakan tanggal mulai dan selesai, biaya, dan sumber untuk
data yang perlu dikumpulkan.
Bahkan selama proyek uji coba, tim proyek harus mempertimbangkan migrasi
model ke perusahaan. Mengingat kemampuan TDABC yang sangat skalabel, model
enterprisewide akan menjadi langkah logis berikutnya setelah konsep tersebut telah terbukti
dalam studi percontohan. Dalam satu contoh, pengecer besar dengan lebih dari seribu dua
ratus toko melakukan uji coba Tahap I yang mencakup pusat distribusi dan toko. Mengikuti
kesuksesan fase pertama ini, model diperluas ke perusahaan, yang mencakup semua pusat
distribusi dan toko. Dalam contoh lain, di Jackson State University (JSU), studi awal
membangun model untuk melakukan charge-out dari departemen TI ke departemen
administrasi dan akademik. Selama aplikasi terbatas ini, tim proyek memikirkan seluruh
hierarki objek biaya dan pusat tanggung jawab yang pada akhirnya mungkin dimasukkan
dalam model universitas. Tim mendefinisikan bidang data yang akan cukup fleksibel untuk
mengakomodasi penugasan biaya ke semua unit operasi universitas, departemen akademik,
kursus, jurusan, dan masing-masing siswa
Sebuah proyek TDABC membutuhkan keterlibatan manajemen senior yang aktif
untuk meluncurkan dan mempertahankan proyek, karena model perusahaan mencakup
banyak divisi dan departemen. Personel TI di tim proyek memberikan keahlian tentang cara
mengakses data dan membuat umpan data otomatis ke dalam model. Personel operasional
perlu dilibatkan secara aktif untuk menyumbangkan keahlian dan kredibilitas pada model,
khususnya persamaan waktu yang terperinci. Wakil presiden operasi menghabiskan beberapa
bulan bekerja sama dengan manajer departemen untuk memastikan bahwa setiap persamaan
waktu mewakili proses pembuatan yang sebenarnya dengan baik. Komitmen dan jaminannya
terbukti sangat berharga dalam mendapatkan penerimaan untuk model di seluruh perusahaan
FASE II: DEFINISI DATA, AKSES, DAN ANALISA
Model TDABC membutuhkan akses ke transaksi terperinci dan data tingkat
pesanan jika ingin merealisasikan potensinya untuk akurasi yang lebih besar. Kalau tidak,

22
permintaan sumber daya yang berbeda-beda oleh berbagai jenis pesanan, SKU, dan transaksi
pelanggan tidak akan tercermin dalam perhitungan biaya dan profitabilitas.
Selama Fase II, tim TDABC, dengan bantuan personel keuangan dan TI,
mengekstrak buku besar dan file transaksi yang sesuai dari ERP dan sistem terkait lainnya.
Jika proyek awal adalah uji coba, tim hanya mengumpulkan data yang diperlukan untuk
lokasi atau aplikasi tersebut. Awalnya, untuk menjaga model tetap sederhana, penugasan
biaya departemen staf perusahaan, seperti SDM dan TI, dapat dikecualikan atau dialokasikan
tanpa menggunakan algoritma yang didorong oleh waktu. Biaya tidak langsung dan
dukungan ini akan dimasukkan secara lebih akurat ketika tim menskalakan model ke seluruh
perusahaan.
Untuk mengambil data transaksi, tim perlu, dari IT, definisi bidang dari sumber data
yang akan diakses oleh model TDABC. Persyaratan data aktual akan, secara alami, bervariasi
dari satu industri ke industri lainnya. Misalnya, dalam pembuatan, sumber data termasuk
master akun pelanggan, tabel pesanan atau header, file detail pesanan atau faktur, file master
produk, bill of material, dan file perintah kerja. Model ini bekerja dengan file objek biaya
lengkap, yang sangat menyederhanakan tugas departemen TI untuk menanggapi permintaan
data.

Pengambilan Data Keuangan dan Operasional Tim proyek bekerja sama dengan
departemen keuangan untuk mengidentifikasi biaya departemen dan proses yang akan
dimasukkan dalam model. Lingkup proyek menentukan departemen dan proses yang akan
dianalisis. Misalnya, model percontohan bagi distributor untuk mengukur profitabilitas
vendor memerlukan data biaya dari departemen dan proses yang berinteraksi dengan vendor
dan produk mereka.

Karena sebagian besar buku besar sudah berbasis departemen, pengambilan data
untuk departemen penetapan biaya dalam model berbasis waktu harus relatif mudah. Setelah
semua biaya departemen telah diambil, mereka dapat diuraikan lebih lanjut jika ada beberapa
proses dalam departemen. Situasi yang lebih rumit terjadi ketika suatu proses melintasi
berbagai departemen. Dalam hal ini, tim proyek harus menyusun penugasan sehingga biaya
proses dapat diambil dari basis data biaya departemen.
Dalam setiap departemen dan proses yang ditentukan dalam model, tim proyek
kemudian melakukan langkah kritis untuk memperkirakan persamaan waktu proses. Langkah
ini membutuhkan wawancara departemen dan mungkin observasi langsung. Seperti
dijelaskan sebelumnya, tim proyek mewawancarai dua atau tiga karyawan di setiap

23
departemen untuk menentukan proses kunci dan langkah-langkah kegiatan, driver yang
menyebabkan variasi dalam kapasitas (biasanya, waktu) yang digunakan oleh objek biaya,
dan waktu rata-rata per langkah .
FASE: MEMBANGUN MODEL PERCONTOHAN
Membangun model percontohan awal adalah puncak dari semua pekerjaan hingga
saat ini. Dalam fase ini, tim proyek menggunakan persamaan waktu untuk mengarahkan
departemen dan memproses data biaya ke objek biaya, seperti item baris, pesanan, SKU, dan
pelanggan. Tim belajar bagaimana melakukan langkah-langkah berikut, yang kemudian akan
digeneralisasi ke model perusahaan:
1. Drive data keuangan buku besar ke departemen
2. Mendorong biaya departemen yang terisi penuh ke satu proses atau lebih
3. Memuat data transaksi
4. Sematkan estimasi waktu dan persamaan waktu untuk setiap proses
5. Dorong biaya proses yang dimuat penuh ke objek biaya melalui persamaan waktu 6.
Hitung biaya dan profitabilitas berdasarkan pesanan, SKU, vendor, atau pelanggan
Beberapa perusahaan berusaha untuk membangun model awal mereka dengan
perangkat lunak spreadsheet yang tidak tersedia atau dalam sistem ERP mereka. Meskipun
ini mungkin, model menjadi rumit untuk dibangun, sulit untuk dipecahkan, dan tidak
mungkin untuk skala. Salah satu hasil utama dari membangun model percontohan adalah
belajar cara mengotomatisasi umpan data dari ERP dan sistem lain ke dalam perangkat lunak
yang dirancang khusus untuk melakukan perhitungan TDABC dan menghasilkan laporan
manajemen. Langkah ini menetapkan tahapan untuk penskalaan ke model perusahaan dan
memberikan keakraban tim dengan kemampuan perangkat lunak TDABC dan jaminan bahwa
model tersebut dapat melakukan hal berikut:
• Perlakukan pesanan dan item baris sebagai objek biaya
• Menangkap data transaksi
• Memasukkan persamaan waktu dengan beberapa driver
• Mendorong pengeluaran buku besar ke departemen
• Akses dan proses database perusahaan besar
• Memasukkan kapasitas sumber daya saat menghitung tarif pemicu biaya dan
menilai pemanfaatan kapasitas
• Model kompleksitas bisnis dengan cara yang sederhana untuk dipelihara
Membangun model perusahaan yang mencakup semua departemen, di semua
fasilitas, dan dengan ribuan SKU dan pelanggan dan mungkin ratusan ribu atau jutaan

24
transaksi bukanlah upaya biasa. Proyek percontohan mengembangkan pengalaman dan
keahlian pada model skala kecil sehingga memperluas ke model TDABC perusahaan menjadi
lebih sederhana dan kurang berisiko.
Setelah model dibangun dan dijalankan, tim proyek harus memvalidasinya, secara finansial
dan operasional. Untuk validasi keuangan, biaya yang ditetapkan oleh model harus berdamai
dengan data keuangan buku besar. Banyak model TDABC pada awalnya menekan
perhitungan biaya kapasitas dan hanya mengarahkan pengeluaran bulanan atau triwulanan
secara umum ke catatan biaya objek berdasarkan pada persentase waktu relatif yang diambil
oleh semua transaksi atau objek biaya. Dengan cara ini, jika biaya buku besar yang dimuat
penuh adalah $ 1,2 juta, maka biaya yang dimuat penuh per departemen adalah $ 1,2 juta,
biaya proses yang dimuat penuh adalah $ 1,2 juta, dan biaya tidak langsung yang dimuat
penuh ditugaskan untuk semua objek biaya ditambahkan hingga $ 1,2 juta (gambar 4-7
menunjukkan aliran pengeluaran untuk distributor baja). Karena data transaksi untuk
persamaan waktu datang langsung dari file lineitem, model juga harus memvalidasi
pendapatan, biaya produk, dan informasi diskon atau potongan harga.
Setelah aritmatika model telah ditunjukkan dengan melacak data pengeluaran yang
sama melalui beberapa klasifikasi, perusahaan dapat menjalankan model dengan tarif biaya
berdasarkan kapasitas. Jumlah dari kedua biaya yang ditetapkan untuk objek dan biaya
kapasitas yang tidak digunakan sekarang harus sama dengan biaya buku besar. Modifikasi
akhir akan menggantikan anggaran dianggarkan untuk pengeluaran aktual dalam kategori-
kategori di mana perusahaan tidak ingin masalah waktu dan varians pengeluaran dialokasikan
ke objek biaya untuk mengubah produk dan perhitungan profitabilitas pelanggan. Misalnya,
perusahaan dapat memilih biaya perawatan yang dianggarkan ketika menghitung tarif jam
mesin, daripada biaya perawatan aktual, untuk menghindari fluktuasi bulan-tomonth yang
disebabkan oleh pola waktu kegiatan pemeliharaan.
Validasi operasional memeriksa keakuratan estimasi persamaan waktu. Tim proyek
berusaha untuk merekonsiliasi total proses atau waktu departemen yang dihitung oleh model
dengan waktu yang tersedia, diperkirakan oleh, katakanlah, jumlah karyawan atau mesin di
departemen. Pertimbangkan data pada Gambar 4-8, dari distributor bahan kimia, yang
menunjukkan laporan ringkasan yang dihasilkan oleh perangkat lunak TDABC, setelah
menjalankan awal sistem, tahap prevalensi.
Waktu model yang dihitung untuk palet pengiriman lebih dari dua kali kapasitas
terukur, menunjukkan bahwa telah terjadi kesalahan dalam unit yang digunakan, koefisien
dalam persamaan waktu palet pengiriman, atau perkiraan kapasitas. Demikian pula, waktu

25
 model untuk pengemasan barang yang didinginkan hanya setengah dari kapasitas pengenal.
Entah orang yang melakukan kegiatan ini tidak sibuk selama bulan itu, atau tim mungkin
telah membuat kesalahan dalam persamaan waktu untuk proses ini. Tim proyek
membandingkan model dan waktu aktual, proses dengan proses, dan menyelidiki yang
menunjukkan sejumlah besar kapasitas yang kurang dimanfaatkan atau digunakan secara
berlebihan dengan mengajukan pertanyaan berikut:
• Jika prosesnya tampaknya bekerja jauh melebihi kapasitas praktis, dapatkah beberapa
estimasi waktu terlalu tinggi? Apakah departemen memiliki sumber daya dan waktu
tambahan yang tersedia yang belum dimasukkan ke dalam model?
• Jika model memprediksi bahwa proses beroperasi jauh di bawah kapasitas, apakah
proses melakukan lebih banyak kegiatan daripada yang dikaitkan dengan persamaan
waktu?
• Tinjau tren historis. Apakah proses atau departemen secara konsisten kurang atau
terlalu banyak digunakan?
Dengan melakukan langkah-langkah validasi data ini, tim proyek memeriksa
estimasi parameter yang digunakan dalam menghitung kapasitas untuk tarif biaya departemen
dan dalam memperkirakan berbagai persamaan waktu. Kesalahan besar dalam salah satu akan
terungkap dari waktu ke waktu melalui perbandingan hasil aktual dan dihitung.
Ketika tim proyek menjadi percaya diri dalam angka-angka, itu dapat menganalisis
data secara lebih mendalam untuk menghasilkan ide untuk peningkatan laba. ' Ini dapat
mengidentifikasi karakteristik pesanan yang menguntungkan versus tidak menguntungkan,
kontrak, SKU, dan pelanggan dan menyarankan tindakan untuk mengubah elemen yang tidak
menguntungkan menjadi yang menguntungkan. Kemungkinan termasuk menargetkan diskon
pelanggan jauh lebih dekat dengan biaya aktual untuk melayani pesanan individu;
menjatuhkan volume rendah, produk dan SKU tidak menguntungkan; memaksakan ukuran
pesanan minimum atau kemasan standar dan pengiriman untuk pesanan kecil; dan negosiasi
ulang hubungan pelanggan. Tim juga memiliki pandangan yang jauh lebih baik tentang
inefisiensi proses. Ini dapat menimbulkan pertanyaan tentang mengapa transaksi tertentu,
seperti menyiapkan pelanggan internasional, begitu lama. Dari analisis ini, tim dapat
mengarahkan kelompok peningkatan proses untuk menyelidiki proses yang berbiaya tinggi,
sering digunakan, dan tampaknya tidak efisien. Sebagaimana dibahas di bagian sebelumnya,
tim juga memiliki informasi terperinci tentang pemanfaatan kapasitas, proses demi proses,
dan departemen demi departemen. Dengan informasi ini, tim dapat menyarankan peluang
untuk mengalihkan sumber daya untuk menghilangkan kapasitas yang tidak digunakan dan

26
untuk meringankan kendala di mana kapasitas proses secara konsisten terlampaui. Selain itu,
tim proyek dapat melihat ke depan, menggunakan perkiraan penjualan dan produksi di masa
depan, untuk mengantisipasi di mana kekurangan sumber daya kemungkinan akan muncul.
Anggota tim juga dapat mengidentifikasi untuk manajemen di mana kapasitas dapat
ditingkatkan untuk menghindari kemacetan yang jika tidak akan menghambat peningkatan
penjualan dan layanan yang ditargetkan. Gambar 4-9 merangkum beberapa tindakan strategis
dan operasional yang diambil perusahaan dengan menggunakan data dari model TDABC
mereka.
Kami menjelaskan beberapa tindakan ini secara lebih terperinci dalam lampiran A
di akhir buku ini. Pada akhirnya, keputusan untuk mempekerjakan kembali, menghilangkan,
atau menambah sumber daya; menjatuhkan produk; perubahan ketentuan penjualan; dan
mendefinisikan kembali hubungan pelanggan adalah provinsi manajemen lini, bukan tim
proyek ABC. Tetapi tim dapat mengatur agenda untuk pertemuan manajemen yang
membahas bagaimana menangkap buah yang menggantung rendah yang telah diungkapkan
oleh analisis biaya dan profitabilitas. Dalam studi kasus pada bab 8 hingga 14, kami akan
menjelaskan berbagai tindakan yang telah diambil perusahaan untuk menghasilkan
peningkatan laba besar dalam waktu kurang dari setahun dengan bertindak tegas pada output
dari model TDABC mereka.
FASE IV: ROLLOUT PERUSAHAAN
Peluncuran perusahaan termudah terjadi ketika model ABC Time-Driven awalnya
dibangun di satu situs perusahaan multifasilitas, seperti distributor dengan pusat distribusi
yang pada dasarnya identik di seluruh negeri, atau bank ritel, dengan banyak cabang
homogen. Struktur model di situs percontohan berfungsi sebagai templat untuk semua
fasilitas lain karena definisi departemen dan proses dan persamaan waktu untuk kegiatan
akan serupa di seluruh perusahaan. Pertimbangkan TW Metals, distributor baja dengan empat
puluh lokasi pusat layanan di seluruh Amerika Serikat. Ini membangun model percontohan di
tiga fasilitas dan melihat bahwa pekerjaan yang dilakukan di setiap lokasi membeli,
menerima, menyimpan, memetik, memotong, menekuk, menggiling, memuat, mengirim, dan
membuat faktur dan mengumpulkan sama di ketiga lokasi. Perusahaan menerapkan templat
persamaan waktu dari fasilitas percontohan yang telah divalidasi terhadap data keuangan dan
jumlah kepala aktual di seluruh lokasi dalam peluncuran perusahaan yang cepat. Personel
operasional secara sederhana dan cepat menyesuaikan persamaan dengan parameter tertentu
dari setiap fasilitas perusahaan. Perusahaan CIO, Aldo Miscelli, merefleksikan manfaatnya,
"Model ABC Time-Driven membantu membandingkan penggunaan peralatan dan biaya kami

27
di semua proses dan fasilitas kami. Ini membantu kami memfokuskan upaya kami pada
peluang yang paling besar."
Di perusahaan yang lebih heterogen, tim proyek percontohan menjadi grup
konsultasi perusahaan untuk peluncuran perusahaan. Ini melatih dan memberi saran kepada
tim proyek di setiap fasilitas perusahaan. Grup yang tersentralisasi menstandarkan data dan
definisi proses, mengoordinasikan umpan data dari sumber daya TI yang terpusat, dan
memantau proyek-proyek di unit bisnis yang didesentralisasi. Misalnya, di lembaga keuangan
HSBC, personel dari berbagai divisi operasi dan geografi dilatih secara terpusat pada konsep-
konsep TDABC, bersama dengan kerangka kerja bisnis lainnya, seperti Lean Six Sigma. Tim
pelatih perusahaan memberikan dasar-dasar dasar dan kemudian menjadi penasihat dan
konsultan perusahaan untuk proyek-proyek divisi

B. Perbandingan Model-Driven Waktu Dan Konvensional

Sejauh ini dalam buku ini, kami telah membahas banyak keunggulan Time-Driven
ABC dibandingkan model ABC konvensional: Kemudahan membangun, memelihara, dan
meluncurkan Integrasi yang lebih erat dengan sistem yang ada. Akurasi yang lebih besar
melalui peningkatan penelusuran dan rekonsiliasi finansial dan operasional, Peningkatan
fleksibilitas pemodelan untuk menangani berbagai objek biaya Skalabilitas yang ditingkatkan
secara dramatis Kemampuan untuk melakukan analisis kapasitas Kemampuan prediksi

Tetapi bagi banyak perusahaan yang telah menerapkan ABC, manfaat ini mungkin
tidak berlaku. Perusahaan dan organisasi lain mungkin menggunakan ABC untuk menjawab
pertanyaan tertentu. Sebagai contoh, Washington State University sangat ingin mengetahui
apakah kursus online lebih mahal untuk disediakan daripada versi tradisional di tempat.
Memiliki model yang didorong oleh waktu akan berlebihan, terutama dalam jangka pendek.
Di sisi lain, Comcast Cable memiliki berbagai kebutuhan mendesak untuk informasi biaya,
profitabilitas, dan kapasitas yang lebih baik. Bagian pemasaran ingin memahami keuntungan
oleh pelanggan, simpul, dan wilayah, dan untuk menghitung total biaya churn pelanggan.
Manajer dalam operasi memerlukan informasi yang akurat tentang pemanfaatan kapasitas
personel lapangan sehingga mereka dapat menugaskan karyawan mereka secara lebih efektif
dan efisien. Dan itu Kelompok teknologi membutuhkan informasi biaya yang akurat untuk
memperkirakan pengembalian investasi dari proyek-proyek modal prospektif. Model ABC
Time-Driven menawarkan pendekatan yang layak untuk memenuhi berbagai kebutuhan
informasi perusahaan yang beragam ini.

28
 Kami telah menyiapkan matriks untuk membandingkan model ABC dan TDABC
konvensional untuk situasi yang berbeda, berdasarkan asumsi yang mewakili situasi khas
yang mungkin dihadapi dalam praktik:
• Semua departemen yang biayanya didorong langsung ke objek biaya berfungsi.
• Ada lima kegiatan per departemen.
• Setiap fasilitas memiliki dua puluh lima departemen.
• Model dijalankan setiap bulan. • Perusahaan kecil memiliki dua puluh fasilitas.
• Perusahaan besar memiliki seribu fasilitas.
Untuk model departemen tunggal dan fasilitas tunggal, perbedaan antara kedua
metode mungkin tidak cukup signifikan untuk membenarkan mengubah model ABC
konvensional ke yang didorong oleh waktu. Tetapi ketika kita meluas ke model-model
perusahaan lain, volume transaksi dan upaya semata-mata menjadikan investasi dalam model
yang didorong oleh waktu bermanfaat. Tambahan 100.000 kegiatan atau proses berjalan dua
belas kali per tahun untuk perusahaan dengan 1 juta transaksi per periode akan diterjemahkan
ke dalam bidang data tambahan 3,6 triliun. Ini mungkin tampak besar secara tidak realistis,
tetapi model aktual dalam produksi di perusahaan-perusahaan Fortune 100 bahkan lebih
besar, terutama untuk operasi ritel dengan lebih dari 1.000 lokasi. Model tunggal, Waktu-
Didorong ABC, yang dapat memanfaatkan templat persamaan waktu dan menghilangkan
kebutuhan untuk wawancara atau survei rutin, memiliki keuntungan yang signifikan
dibandingkan koleksi besar model ABC konvensional untuk pengukuran kinerja perusahaan.
Chapter 8 (kasus)
PENANGANAN PRODUK, DISTRIBUSI, DAN VARIETAS PELANGGAN

A. SEJARAH DAN LATAR BELAKANG

Kemps, produk susu AS terkemuka di Upper Midwest dan negara-negara Teluk,

memproduksi dan mendistribusikan lini produk lengkap, termasuk susu, es krim, krim asam,
keju cottage, dan yogurt. '

Selama tahun 1990-an, Kemps, seperti kebanyakan perusahaan susu, melihat

konsolidasi besar dalam basis pelanggannya. Pengecer kecil dan mandiri menjadi gulung
tikar oleh raksasa seperti Wal-Mart, SuperValu, Nash Finch, dan Roundy's. Daya beli dari
distributor dan pengecer besar ini menempatkan margin pemasok di bawah tekanan berat

Kemps juga harus menanggapi meningkatnya permintaan dari pelanggan grosir dan
eceran untuk pengemasan yang lebih khusus, distribusi, pergudangan, dan layanan pengisian

29
tepat waktu. Banyak pengecer besar mengurangi gudang dan kapasitas penerimaan yang
didinginkan dan dibekukan, mendorong tanggung jawab untuk mengelola inventaris ke
pemasok, seperti Kemps. SuperValu mulai membebani pemasok susu untuk menangani dan
menyimpan produk di freezer ritelnya. Target, pelanggan besar lainnya, melembagakan
penjualan konsinyasi sehingga Kemps akan mendapatkan pendapatan hanya ketika konsumen
membayar produk di kasir Target.

Untuk memasok berbagai pilihan pengiriman yang diminta oleh basis pelanggan yang
besar dan beragam, Kemps mengelola sistem transportasi yang kompleks. Truk-truknya
mengirimkan muatan penuh ke supermarket dan pusat distribusi mereka; melakukan
pengiriman langsung dalam jumlah yang kurang dari truk ke toko-toko, toko ritel kecil, dan
rumah-rumah; dan mengirim banyak es krim beku ke pusat-pusat distribusi di seluruh
Amerika Serikat.

Pabrik Kemps, menanggapi permintaan pelanggan dan konsumen untuk variasi

produk yang tinggi, sekarang mengoperasikan proses produksi yang kompleks. Proses
produksi volume tinggi yang dapat diprediksi menghasilkan produk-produk standar. Namun,
resep khusus es krim, yogurt, dan susu dalam kemasan khusus untuk merek label pribadi
pengecer, membutuhkan proses produksi yang kecil dan tidak terduga. Baru-baru ini, Kemps
memasang lini $ 2,5 juta hanya untuk menghasilkan lini produk baru, yogurt dalam sebuah
tabung.
Secara historis, perusahaan telah berfokus pada pengembangan hubungan jangka
panjang dengan pelanggan ritel dan grosir. Kemps akan menyediakan layanan apa pun yang
diminta pelanggan, dengan filosofi memberikan produk yang tepat kepada pelanggan dalam
jumlah yang tepat pada waktu yang tepat. Misalnya, Kemps mungkin mengajukan penawaran
untuk kontrak pelanggan, dengan asumsi pengiriman akan dilakukan dua kali seminggu. Jika
pelanggan selanjutnya meminta pengiriman harian, Kemps akan memenuhi permintaan ini.

CEO Jim Green, menyadari bahwa Kemps tidak bisa lagi menjadi "semua hal untuk
semua orang." Dia memimpin upaya internal untuk mendefinisikan kembali misi Kemps
mengingat perubahan lingkungan kompetitif. Proyek ini diakhiri dengan misi baru
berdasarkan dua tema utama:

1. Jadilah produsen berbiaya terbaik dalam bisnis ini.

30
 2. Menjadi perusahaan makanan bermerek terbaik dengan menjalankan hasrat untuk
merek tersebut.
Green percaya bahwa untuk menginstal dan mengoperasikan budaya baru dengan biaya
lebih rendah, Kemps perlu memiliki pemahaman yang mendalam dan akurat tentang
biayanya berdasarkan produk, merek, dan, terutama, pelanggan

Di Kemps, sistem biaya standar manufaktur yang ada menggabungkan data yang sangat
baik tentang biaya bahan dan biaya operasi pabrik di tingkat departemen. Sistem menerapkan
biaya overhead sebagai persentase dari biaya produksi langsung. Biaya standar tidak
mencerminkan efek run size, karena sistem tidak memasukkan informasi tentang pengaturan
atau penghancuran saat mesin bergeser antara rasa, produk, dan kemasan. Biaya unit untuk,
katakanlah, paket keju cottage dua belas ons adalah sama, apakah produksi berjalan selama
sepuluh menit atau empat jam.
Changeover mahal karena beberapa produk hilang pada awal setiap proses produksi
sampai proses stabil. Produk juga hilang pada akhir setiap putaran, ketika mesin harus
dihentikan dan dibersihkan untuk persiapan produk berikutnya. Selain kerugian material pada
awal dan akhir setiap produksi berjalan, perusahaan mengeluarkan biaya peluang tinggi
selama pergantian, karena mesin mahal menganggur dan tidak menghasilkan produk yang
dapat dijual.
Pergantian produksi dan kompleksitas operasi dapat bervariasi bahkan di dalam jenis
produk. Es krim cokelat, misalnya, dapat diproduksi dari sejumlah campuran es krim dengan
menambahkan perasa cokelat yang diperlukan dan bahan-bahan lainnya ke proses
sebelumnya. Citarasa lain, seperti vanila, mengharuskan citarasa sebelumnya dibersihkan
sepenuhnya sebelum proses produksi dimulai. Jika produk es krim mengandung alergen,
seperti kacang-kacangan, telur, kedelai, atau gandum, karyawan harus mensterilkan tong
sebelum membuat variasi produk non-alergi. Di jalur pengisian, biaya penggantian tambahan
dikeluarkan ketika personel harus menyiapkan jalur khusus untuk label dan wadah khusus
pelanggan individu.

Setelah produk jadi dalam persediaan, personel gudang mengambilnya dari pendingin
untuk mempersiapkan pengiriman. Biaya rata-rata untuk memilih satu bungkus produk
adalah $ 0,30, tetapi penelitian mengungkapkan bahwa biaya aktual menjadi 20 persen lebih
rendah ketika langkah tersebut melibatkan palet penuh karton standar, dan hingga 35 persen
lebih tinggi untuk bungkus sebagian produk dengan harga kurang dari pengiriman -truckload
(LTL).

31
 Kemps memiliki banyak opsi pengiriman untuk pelanggan yang berbeda. Supermarket
biasanya menginginkan pengiriman truk penuh. Bahkan dalam pengiriman penuh, beberapa
supermarket menginginkan produk dikirim dengan gerobak roda besar (bossies) yang
membawa dua puluh kotak. Yang lain ingin karton-karton itu diturunkan dengan sebuah
boneka beroda yang hanya dapat menampung lima peti per gerakan. Opsi biaya terendah
Kemps muncul untuk pelanggan, seperti SuperValu, yang memasok truk mereka sendiri;
untuk pelanggan ini, pesanan diberi harga berdasarkan FOB (ongkos angkut). Untuk banyak
lokasi rantai toko serba ada, truk Kemps melakukan pengiriman langsung ke toko (DSD).
Rute truk DSD tipikal melibatkan sepuluh hingga empat belas perhentian per hari.
Pengiriman LTL digunakan untuk pelanggan yang menginginkan pengiriman khusus untuk
pesanan yang tidak mengisi kapasitas truk

Kemps juga memiliki keragaman besar dalam tuntutan administrasi di antara basis
pelanggannya. Toko serba ada yang kecil, dengan volume penjualan yang rendah dan
persyaratan frekuensi pengiriman yang tinggi, melibatkan beberapa penanganan pesanan
yang rumit. Karena outlet-outlet ini tidak memiliki kemampuan pemesanan elektronik, staf
administrasi di Kemps memasukkan pesanan secara manual setelah percakapan telepon
dengan manajer toko setempat. Toko-toko ini juga memiliki pergantian yang tinggi di antara
para manajer toko, jadi personel entri-pesanan di Kemps biasanya berurusan dengan manajer
toko yang tidak berpengalaman dan tidak terlatih; Karyawan Kemps sering harus membuat
dua atau tiga panggilan per hari untuk menyelesaikan persyaratan untuk satu pesanan.
Buruknya keputusan pemesanan dan merchandising manajer toko kelontong dapat
menyebabkan persediaan basi, yang kemudian dikembalikan ke Kemps untuk kredit
pengembalian dana dan pembuangan. Sebaliknya, akun Kemps volume tinggi dikelola oleh
manajer produk susu profesional yang berpengalaman. Akun ini menggunakan pemesanan
dan pemrosesan elektronik yang luas, dengan sedikit intervensi manusia yang diperlukan.
Pengisian ulang didorong oleh perkiraan akurat dan data titik penjualan real-time sehingga
Kemps mengalami sedikit keusangan dan sedikit pengembalian dengan akun ini

Dalam proses pemesanan dan pengambilan yang lebih dingin, tim memperkirakan waktu
yang diperlukan untuk menyiapkan setiap jenis pesanan pengiriman: sebagian kasus,
tumpukan sebagian kasus, dan tumpukan penuh kasus. Waktu pengambilan dan pemuatan
juga dapat bervariasi untuk setiap jenis produk karena ukuran kasing bervariasi di seluruh lini
produk. Untuk kegiatan distribusi, tim proyek memutuskan untuk melengkapi pengemudi
truk dengan komputer di kapal. Pengemudi akan memasukkan aktivitas dan kode rute pada

32
awal rute, login ketika mereka tiba di tujuan pelanggan, dan logout ketika mereka kembali ke
truk mereka dan melanjutkan mengemudi rute. Dengan cara ini, model ABC dapat
dimasukkan dengan data yang akurat pada waktu yang dibutuhkan untuk mencapai lokasi
masing-masing pelanggan dan waktu yang dihabiskan di setiap titik drop-off.

Persamaan waktu memungkinkan tim untuk memperkirakan bagaimana waktu yang

diperlukan untuk melakukan suatu kegiatan berubah, tergantung pada karakteristik tertentu
dari pesanan. Misalnya, untuk aktivitas memeriksa keakuratan palet atau kelompok palet
sebelum pengiriman ke pelanggan, pesanan yang terdiri dari satu atau dua palet (palet penuh
adalah tujuh puluh dua peti) diperlukan 1 menit per palet untuk diperiksa. Namun, untuk
pesanan tiga palet atau lebih, hanya 45 detik yang diperlukan per palet. Karena setiap kasus
harus dihitung, waktu verifikasi termasuk tunjangan tambahan 1 detik per kasus. Akhirnya,
pesanan lebih dari satu palet membutuhkan tambahan 15 detik untuk mengoordinasikan
pengelompokan palet ke dalam satu pesanan dan untuk menuliskan jumlah palet pada
formulir pemesanan. Jenis kompleksitas ini tidak mungkin tercermin dalam ABC tradisional
pendekatan.

Untuk pengisi produk multi guna, tim TDABC mengembangkan perhitungan rumit yang
memodelkan aktivitas produksi. Dalam tanaman berbudaya, misalnya, Kemps menggunakan
pengisi produk tunggal untuk menghasilkan beberapa ukuran krim asam di berbagai label.
Untuk produk krim asam, perusahaan menghitung waktu proses berdasarkan ukuran produk,
termasuk waktu untuk perubahan label dan ukuran:

Perhitungan ini memungkinkan Kemps untuk mengaitkan waktu penggantian mesin

dengan ukuran dan untuk perubahan label pada produk yang menyebabkan waktu idle. Data
membuat seret produksi terlihat dari pesanan produk waktu-lari rendah, waktu-tinggi.
Pemodelan biaya distribusi menciptakan tantangan unik. Kemps sering melakukan
perubahan rute sehingga dapat terus mengoptimalkan kapasitas pengiriman truk saat tingkat
layanan berubah di akun yang ada dan saat akun baru ditambahkan. Akibatnya, waktu
distribusi berubah secara teratur. Tim implementasi memutuskan untuk memasukkan drive
harian dan melayani kali dari sistem komputer onboard langsung ke dalam persamaan
aktivitas:

Kemps menggunakan informasi ini untuk menghitung biaya pengiriman di berbagai

format dan saluran toko pelanggan. Manajer kemudian dapat mencocokkan biaya pengiriman

33
aktual dengan harga pelanggan, menemukan bahwa banyak pelanggan tidak dikenakan biaya
penuh dari layanan pengiriman yang mereka butuhkan.

Dua contoh tambahan persamaan waktu mengikuti, satu untuk memetik kotak susu yang
diproduksi, dan satu untuk menyiapkan produk kotak untuk pengiriman.
Pemuatan Saluran Pendingin Susu

Di gudang pabrik susu, kotak susu yang diproduksi disimpan di tumpukan 6 kotak, dengan
masing-masing kotak berisi 4 galon susu. Ketika staf gudang menerima pesanan sejumlah
galon susu, seorang pekerja menarik kasing dan beberapa galon individual, dan
meletakkannya di jalur otomatis ke lokasi di mana susu akan dirakit dengan barang-barang
lain ke dalam pesanan pelanggan untuk pengiriman. Tim menemukan bahwa waktu yang
dibutuhkan seorang pekerja untuk membaca pesanan, menemukan persediaan di tumpukan,
dan memuat tumpukan kotak susu atau galon pertama di telepon adalah 20 detik. Mengambil
sejumlah kasing hingga satu tumpukan pesanan penuh untuk 4, 8, 12, 16, 20, dan 24 galon
membutuhkan waktu 20 detik yang sama. Tumpukan tambahan atau kasus penuh masing-
masing membutuhkan waktu 10 detik untuk diambil dan dimuat. Jika seorang pelanggan
memesan 5 galon susu, karyawan tersebut membutuhkan waktu 20 detik untuk mengambil
kasing 4 galon dan kemudian menghabiskan 5 detik tambahan untuk mengambil 1 galon susu
dari kasing lain. Pesanan 11 galon diperlukan 20 detik untuk 2 kasing lengkap ditambah 15
detik tambahan untuk memilih 3 galon tambahan (3 galon dikalikan 5 detik per galon).
Minneapolis Milk Plant: Area Gudang untuk Produk Kemasan

Di gudang pabrik susu Minneapolis, para karyawan memilih sendiri produk-produk kotak
dan mengumpulkannya untuk pengiriman. Dua jenis produk disimpan di sini: barang yang
diproduksi di pabrik Minneapolis dan barang yang dibeli oleh penjual luar yang dibawa ke
pabrik untuk dijual dan didistribusikan oleh Kemps. Karyawan menghabiskan 30 detik
mempersiapkan setiap pesanan untuk pengiriman, terlepas dari ukuran pesanan. Waktu per
unit dihitung 30 dibagi dengan jumlah total unit dalam urutan. Pekerja menghabiskan
tambahan 10 detik untuk menemukan dan memilih setiap item baris dalam pesanan, ditambah
5 detik untuk memilih setiap kasing penuh. Jika karyawan harus mengambil kasing parsial
untuk mengambil masing-masing item, perlu 4 detik untuk item baris ditambah 1 detik per
potong individu untuk mengambil, hingga maksimum 15 detik untuk item baris. Akhirnya,
jika produk itu diproduksi di pabrik susu Minneapolis, maka pertama-tama akan dimasukkan

34
dalam kotak di area gudang ini. ' Semua waktu di atas dikalikan dengan 2,5 untuk
mencerminkan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan tinju. Persamaan waktu adalah ini:

Model selesai berisi 250 persamaan waktu. Sementara setiap persamaan bisa sangat
kompleks, semua karakteristik pesanan, seperti ukuran, komposisi, dan metode pengiriman
sudah ada dalam sistem entri pesanan pelanggan perusahaan. Perhitungan waktu aktivitas
untuk semua proses yang digunakan untuk setiap pesanan pelanggan dapat dilakukan melalui
perhitungan sederhana dalam program perangkat lunak ABC.

Paul Kunkel, perwakilan tim dari manufaktur, memiliki pengalaman selama dua puluh
tahun dalam operasi. Dia ingin persamaan waktu untuk secara akurat mencerminkan operasi
aktual dan mendorong tim untuk memperoleh detail untuk setiap produk, setiap jenis
pergantian, dan setiap variasi dalam aktivitas. Dia mengambil model aktivitas penuh dari
manufaktur, pengisian, dan memilih waktu aktivitas kembali ke pengawas pabrik untuk
mereka tinjau dan tanda tangani. Mengingat pengalaman dan kredibilitasnya, dukungan
manajer ini terhadap validitas model sangat penting untuk penerimaannya di antara personil
pabrik dan manajemen senior.

Tidak semua biaya ditentukan oleh metodologi yang didorong oleh waktu. Tenaga
penjualan memberikan perkiraan tahunan dari persentase waktu yang mereka habiskan
bersama masing-masing pelanggan mereka. Dengan begitu, pelanggan yang membutuhkan
sedikit pemeliharaan dan dukungan penjualan, seperti layanan makanan dan sekolah, akan
menerima biaya dukungan pelanggan yang rendah sementara pelanggan yang membutuhkan
dukungan luas akan menerima penugasan biaya penjualan yang jauh lebih tinggi.
Manajemen senior Kemps ingin menetapkan biaya operasional setiap bulan untuk
produk dan pesanan yang diproses untuk pelanggan. Model ABC menetapkan biaya bulanan
masing-masing departemen untuk semua kegiatan yang dilakukan bulan itu, berdasarkan
persentase masing-masing kegiatan dari total waktu yang diambil di departemen. Biaya jalur
produksi akan didorong ke bawah untuk setiap SKU yang diproduksi, sesuai dengan
persentase waktu yang dibutuhkan oleh SKU - waktu pengoperasian dan waktu pergantian
pada saluran tersebut pada bulan tersebut. Untuk operasi pergudangan, jika aktivitas
"memetik dan memuat sebagian kasus" mewakili 32 persen dari waktu pemrosesan di
departemen pendingin, maka 32 persen dari biaya bulanan departemen tersebut ditugaskan
untuk semua kasus sebagian yang ditangani selama periode tersebut. Biaya ini kemudian
akan didistribusikan secara pro rata untuk setiap kasus parsial yang ditangani, memungkinkan

35
biaya ini untuk dimasukkan ke dalam total biaya melayani setiap pelanggan memesan kasus
parsial bulan itu.

APA YANG TIDAK BAIK?

Proyek itu, yang diperkirakan akan berlangsung selama enam bulan, berevolusi
menjadi hikayat setahun penuh. Tim operasi membutuhkan waktu empat bulan untuk
menyetujui persamaan waktu untuk pembuatan. Beberapa persamaan memiliki lusinan
operan yang menyesuaikan konsumsi sumber daya untuk setiap variasi transaksi. Kedua, data
transaksi yang memberi makan model itu penuh dengan kesalahan. ID produk pada faktur
tidak cocok dengan master produk. Unit SKU diukur secara berbeda (mis., Pound atau ons)
bahkan dalam keluarga produk yang sama. Akhirnya, manajemen memiliki banyak
gangguan, seperti proyek peningkatan ERP dan penjualan bisnis ke grup kepemilikan baru.
Untungnya, tim TDABC bertahan dan mengatasi semua masalah ini untuk menghasilkan
sistem kerja.

MANFAAT JANGKA PENDEK

Pada musim semi 2002, tim proyek mendapatkan hasil awal dari model yang
disederhanakan, yang cukup untuk merangsang beberapa tindakan jangka pendek. Tim terus
memperluas dan memperbaiki model, akhirnya menyelesaikan model profitabilitas pelanggan
penuh pada tahun berikutnya. Model tersebut berisi perincian tentang setiap produk yang
diproduksi oleh Kemps untuk setiap pelanggan. Ini memberikan keuntungan bagi manajer
umum Divisi Utara dengan rute apa pun dan oleh pelanggan mana pun, bahkan ketika
pelanggan memiliki banyak lokasi dan dilayani oleh beberapa rute.
Perbaikan Proses

Beberapa tindakan jangka pendek segera dilaksanakan. Bob Williams, wakil presiden
operasi, memperhatikan bahwa banyak produk dijalankan ketika pesanan pelanggan tiba.
Biasanya, ia menjalankan produk delapan kali per bulan, dengan pergantian tiga puluh menit
terjadi di antara setiap menjalankan. Dia mendorong tenaga penjualan untuk memodifikasi
perilaku pelanggan mereka sehingga pelanggan melakukan pemesanan setiap minggu,
perubahan yang memungkinkan tuntutan dipenuhi dengan empat kali produksi setiap bulan.
Konsolidasi pesanan ini merilis dua jam kapasitas produktif per produk per bulan dan
menghilangkan kerugian material yang terkait dengan produk dan paket start-up dan
shutdown.

36
 Williams juga melihat biaya dari pergantian panjang di garis pengisian. Untuk saluran
yogurt tabung yang baru dipasang, ia merekomendasikan agar perusahaan beralih ke label
generik pada masing-masing tabung, dengan pelabelan khusus dilakukan hanya pada
kemasan luar, perubahan yang akan sangat meningkatkan efisiensi saluran. Kapasitas yang
diperoleh dari perbaikan proses ini memungkinkan Williams untuk mengurangi lembur dan
menghilangkan satu shift per minggu, tanpa ada kerugian dalam output produktif.

Merasionalisasi Bauran Produk

Kemps meluncurkan inisiatif kunci untuk menggunakan informasi ABC Time-Driven untuk
mengurangi basis biaya keseluruhan dengan menciptakan tim rasionalisasi SKU, yang terdiri
dari manajer senior operasi, penjualan, pemasaran, keuangan, dan layanan bisnis dan CEO
Green. Tim bertemu setiap tiga minggu untuk meninjau SKU tidak menguntungkan yang
dilaporkan dalam periode terakhir oleh model TDABC dan memutuskan mana yang harus
dihentikan dan mana yang dipertahankan. Kombinasi peningkatan proses dan rasionalisasi
SKU memungkinkan tim untuk menutup satu pabrik dan membawa volumenya ke pabrik
Minneapolis yang besar.

Tim SKU juga melihat matriks biaya-untuk-melayani untuk setiap SKU dan kombinasi
pelanggan. Ketika tim SKU mengidentifikasi SKU pabrik mana pun yang berkinerja buruk
dalam hal profitabilitas, langkah selanjutnya adalah bekerja dengan pelanggan untuk
meningkatkan harga, mengurangi kompleksitas dengan meningkatkan ukuran produksi lot,
atau pada akhirnya menjatuhkan SKU.

Meningkatkan Hubungan Pelanggan

Greg Kerr, wakil presiden penjualan, menjelaskan bagaimana ia menggunakan sistem dalam
situasi kompetitif dengan pelanggan yang sudah ada: Kami saat ini melayani dua rantai toko
pelanggan yang ada. Dia baru saja membeli kelompok toko ketiga dan akan mengeluarkan
bisnis baru untuk penawaran kompetitif. Di masa lalu, kita akan menunggu untuk melihat
berapa harga yang harus kita penuhi untuk mengambil bisnis tambahan dan membuat
keputusan pada saat itu. Dengan model baru, saya memutuskan untuk bertemu dengan
pelanggan sebelum proses penawaran. Kami berbicara tentang cara menurunkan total biaya
untuk melayaninya, seperti dengan menggabungkan label di ketiga rantai dan dengan
membuat kuantitas lebih tinggi tetapi pengiriman lebih sedikit. Kami menjelaskan bagaimana
perubahan ini akan menurunkan harga yang akan kami bebankan kepadanya. Kami

37
memenangkan bisnis baru tanpa pelanggan akan mengajukan tawaran kompetitif.
SuperValu, pelanggan besar Kemps, telah menggunakan ABC sendiri selama beberapa tahun.
SuperValu menghargai bahwa salah satu pemasok utamanya sekarang menggunakan
metodologi penetapan biaya yang sama sehingga pelanggan dan pemasok dapat bersama-
sama mencari peluang pengurangan biaya. Kemenangan dalam waktu dekat terjadi ketika
Kemps mengatur agar pengirimannya ke SuperValu dilintasi, dan untuk menangkap sebagian
penghematan yang diperoleh SuperValu dari pengaturan pengiriman yang baru. '

Dalam situasi lain, Kemps melihat bahwa ia kehilangan uang dengan salah satu
pelanggannya, rantai toko-toko kelas atas yang istimewa. Masalahnya adalah karena volume
rendah dan berbagai macam produk yang dipesan dan pengiriman kecil, tepat waktu yang
diminta pelanggan. Seorang eksekutif senior Kemps mengunjungi pelanggan, menjelaskan
situasinya, dan menawarkan tiga opsi: (1) menerima kenaikan harga dan ukuran pesanan
minimum; (2) menghilangkan es krim private-label-nya, menggantikan produk dengan
produk bermerek standar Kemps yang sudah diproduksi dalam volume tinggi yang efisien;
atau (3) mencari pemasok es krim lain. Pelanggan bertanya, "Mengapa perubahan itu?" yang
direspon eksekutif, "Selama dua puluh lima tahun, kami tidak memahami biaya produksi
kami yang sebenarnya dan dampak produksi khusus terhadap margin kami." Pelanggan
menerima kenaikan harga 13 persen, menyetujui penghapusan dua produk volume rendah,
dan setuju untuk menerima pesanan truk penuh dan bukan sebagian, sehingga menghilangkan
biaya penyimpanan internal untuk Kemps. Perubahan menghasilkan manfaat langsung $
150.000 per tahun.

Kemps menggunakan model TDABC-nya secara proaktif untuk menjadi pemasok susu
terkemuka bagi pelanggan nasional. Kemps menunjukkan bahwa ia dapat mengidentifikasi
biaya produksi, distribusi, dan penanganan pesanan khusus yang terkait dengan melayani
pelanggan ini berdasarkan karakteristik pesanan aktual: DSD (pengiriman toko langsung)
atau pengiriman ke pusat distribusi, pengiriman galon versus pint, dan volume dan campuran
produk. Model TDABC memfasilitasi hubungan yang terbuka dan saling percaya antara
pemasok dan pelanggan yang membedakan Kemps dari para pesaingnya.

Kemps juga menjadi sadar bahwa beberapa pelanggan toko serba ada yang lebih kecil telah
memerintah dan mengembalikan produk kepadanya ketika kode tanggal telah kedaluwarsa.
Untuk menghemat biaya tinggi dari rabat dan pengembalian ini, Kemps menawarkan kepada
pengecer ini diskon 2 persen jika pengecer akan mengelola inventarisnya sendiri tanpa opsi

38
pengembalian. Dengan cara ini, Kemps menghilangkan 95 persen dari pengembalian kode,
menghasilkan penghematan bersih sebesar $ 120.000

Green (CEO Kemps) mengomentari dampak TDABC pada perusahaan:

Penetapan biaya berdasarkan aktivitas memungkinkan kami untuk mengurangi kompleksitas
di semua operasi kami, terutama kompleksitas yang tidak ingin dibayar pelanggan. Sistem
biaya baru memberi kami wawasan yang luas tentang biaya besar yang terkait dengan
kompleksitas operasional kami, terutama jumlah lini produk yang berbeda dan jumlah dan
dampak dari semua persyaratan layanan pelanggan kami yang beragam. Hari ini, kami tidak
melakukan kontrak baru dengan pelanggan yang sudah ada atau yang baru tanpa terlebih
dahulu melalui analisis ABC. Tenaga penjualan sekarang memahami pentingnya penetapan
biaya yang akurat dan tepat.

39
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Kasus Kemps adalah pengantar yang sangat baik untuk proyek-proyek TDABC. Ini
adalah perusahaan yang komprehensif dan berwirausaha implementasi meliputi biaya dan
pengukuran profitabilitas di seluruh manufaktur, pergudangan, distribusi, dan penjualan.
Kemps menggunakan pendekatan manajemen proyek yang patut dicontoh. Itu dimulai
dengan Kepemimpinan yang kuat dari CEO dan CFO, yang memilih tim proyek yang
terdiversifikasi dengan baik. Anggota tim mewakili fungsi utama di perusahaan,
memfasilitasi buy-in di semua unit organisasi. Alur studi dilakukan di sebuah situs di mana
manajer umum merasa sakit kompetitif. Dia siap untuk bertindak dengan tegas sekali dia
memiliki keyakinan dalam biaya proses yang diukur dan profitabilitas produk dan
pelanggan. Secara teknis, kasus ini menggambarkan pengembangan persamaan waktu yang
kompleks untuk menangkap variasi transaksi dan detail. Peran penting dimainkan oleh
perwakilan manajemen operasi tim proyek, yang memvalidasi setiap persamaan waktu.
Perhatiannya terhadap detail memberikan kredibilitas untuk model TDABC untuk
keseluruhan organisasi lini.

Begitu model TDABC telah dibangun dan divalidasi, kepemimpinan puncak di Kemps
bertindak tegas untuk meningkatkan proses, merasionalisasi campuran dan variasi produk,
memodifikasi hubungan pelanggan yang tidak menguntungkan, dan membangun yang baru
proses berbasis fakta yang berhasil digunakan untuk menegosiasikan hubungan pelanggan
baru.

DAFTAR PUSTAKA

Kaplan, Robert s., and Anderson Steven R. Time-Drive Activity-Based Costing: A Simpler
and More Powerful Path to Higher profit Harvard Bosines School Press 2007

40
41