RMK AKUNTANSI KEPERILAKUAN

ASPEK KEPERILAKUAN, PENGAKUMULASIAN, DAN

PENGENDALIAN BIAYA
Nama Dosen: Luh Gede Krisna Dewi, S.E.,M.Si.,Ak.

Diusulkan oleh Kelompok 12:

Ni Kadek Anggita Dwiantari (1707532081/19)
I Gusti Ayu Ngurah Pradnyadevi Utami (1707532111/25)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI REGULER DENPASAR

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
TAHUN 2019
BALI
A. Sistem Biaya Standar Dibandingkan Tradisional
1) Tujuan dan Penggunaan Sistem Akuntansi Biaya
Akuntansi biaya mengidentifikasikan, menguantifikasikan, mengakumulasikan, dan
melaporkan berbagai elemen biaya yang berkaitan dengan produksi barang atau
penyerahan jasa. Akuntansi biaya memiliki dua tujuan.
a) Melayani kebutuhan pengguna eksternal, seperti investor, kantor pemeriksaan pajak,
dan kreditor melalui akumulasi biaya untuk penilaian persediaan dan penentuan laba.
b) Membantu dalam perencanaan, pengendalian dan evaluasi aktivitas operasional
harian yang berkaitan dengan analisis dan penilaian profitabilitas relatif atau tingkat
yang diinginkannya suatu alternatif keputusan dengan menyediakan informasi biaya
yang tepat waktu dan relevan. Penggunaan sistem dalam menyediakan informasi biaya
sangat berbeda satu sama lain yang memiliki aspek keperilakuannya masing-masing.
2) Sistem Biaya Tradisional (Historis)
Istilah tradisional (historis) mengacu pada sistem biaya yang membatasi input pada
biaya historis dan mengusahakan penyerapan penuh atas biaya tetap dan variabel oleh unit
produk atau jasa. Sistem biaya tradisional atau historis terutama fokus pada identifikasi
dan akumulasi biaya per unit produk atau jasa. Salah satu kelemahan utama dari sistem
biaya tradisional adalah bahwa persyaratan akuntansi keuangan menuntut agar biaya per
unit produk atau jasa memperhitungkan semua biaya; baik yang dapat ditelusuri ke suatu
produk atau jasa maupun yang terjadi untuk satu periode waktu tertentu atau untuk lebih
dari satu objek biaya.
Semakin jelas, bahwa informasi yang diberikan oleh sistem biaya tradisional adalah
tidak sesuai dengan tujuan pengendalian modern. Sistem tersebut juga memberikan sedikit
informasi yang bermanfaat untuk perencanaan dan pengambilan keputusan manajerial.
Kelemahannya yang terbesar adalah sistem tersebut berbahaya karena mendorong respons
yang tidak diinginkan dan destruktif ketika digunakan dalam mengevaluasi kinerja dari
individu yang diberikan tugas untuk melaksanakan berbagai aktivitas dalam batasan
anggaran tersebut.

B. Penentuan Biaya
1) Filosofi Utama
Dalam penentuan biaya (costing) dapat digunakan beberapa metode, antara lain
metode penentuan biaya penuh (full costing), metode penentuan biaya variabel (variable
costing), dan metode penentuan biaya berbasis aktivitas (activity-based costing). Metode

1
 penentuan biaya penuh atau metode penentuan biaya absorpsi adalah metode penentuan
biaya yang membebankan semua biaya produksi, baik biaya variabel maupun biaya
produksi tetap pada produk atau objek biaya. Metode penentuan biaya variabel adalah
metode penentuan biaya yang membebankan semua biaya produksi variabel (yaitu biaya
bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead variabel) pada produk atau
objek biaya. Metode penentuan biaya berbasis aktivitas adalah metode penentuan biaya
yang membebankan biaya melalui dua tahap yaitu, penentuan aktivitas dan tarif biaya
untuk setiap aktivitas, dan membebankan biaya produk atau objek lain.
2) Pendorong Perilaku
Dalam hal pengujian ulang, pertanyaan-pertanyaan seperti yang ditanyakan oleh
David Hawkins yaitu apa yang dimotivasi oleh konsep akuntansi, prinsip, atau praktik
akuntansi untuk dilakukan oleh manajer dengan kepentingan pribadi mereka yang egois?,
dan apakah tindakan yang mungkin ini mengaburkan kinerja manajerial, memberikan ilusi
kerja yang sebenarnya tidak ada, atau mengarah pada tindakan ekonomi yang buruk?
Hawkins menyatakan bahwa konsep, prinsip, dan praktik akuntansi adalah bagus
secara keperilakuan maupun teknis jika konsep, prinsip, atau praktik tersebut menghambat
manajer dari pengambilan berbagai tindakan operasi yang tidak menguntungkan guna
membenarkan adopsi atas suatu alternatif akuntansi, menghambat adopsi atas praktik
akuntansi oleh perusahaan yang hanya menciptakan ilusi kinerja.
Berikut akan dibahas penggunaan informasi yang diusulkan oleh metode penentuan
biaya variabel untuk perencanaan, pengendalian, dan pembuatan keputusan. Biaya teknik
meliputi biaya bahan baku langsung, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead
variabel, seperti bahan bakar dan listrik. Biaya-biaya tersebut memiliki “hubungan
eksplisit tertentu dengan ukuran aktivitas yang dipilih”. Biaya diskresioner (juga disebut
sebagai biaya terprogram) adalah biaya yang muncul dari keputusan periodik (biasanya
tahunan) terkait jumlah maksimum yang akan dikeluarkan, dan biaya yang tidak memiliki
hubungan optimum yang dapat ditunjukkan di antara input (yang diukur dengan biaya)
dan output (yang diukur dengan pendapatan atau tujuan lainnya).

C. Aspek Keperilakuan Tahap Pemilihan Akuntansi

1) Penetapan Standar
Standar yang memiliki fungsi ganda, yaitu berfungsi untuk mendorong pengendalian
biaya dan sebagai alat evaluasi kinerja. Terdapat 4 prasyarat utama bagi sistem
pengendalian uang unggul secara keperilakuan:

2
a) Standar harus ditetapkan dalam cara yang sedemikian rupa, sehingga orang
menerimanya sebagai sesuatu yang realistis dan bukannya arbitrer
b) Orang – orang harus merasa bahwa mereka memiliki pengaruh dalam menetapkan
tujuannya sendiri
c) Orang – orang harus yakin bahwa mereka tidak akan dihukum secara tidak adil untuk
variasi normal yang terjadi secara kebetulan dalam kinerjanya
d) Umpan balik atas kinerja harus bertujuan untuk memperbaiki maupun mengevaluasi.
Terdapat dua faktor penting dalam penetapan standar yang memengaruhi perilaku yaitu:
a) Partisipasi dalam penentuan standar, Michael foran dan Don DeCoster mengatakan
“jika para karyawan berpartisipasi dalam penetapan standar kinerjanya sendiri,
mereka biasanya membuat komitmen yang jelas terhadap standar dan karena itu
bersedia bekerja keras untuk mencapainya. Teori yang digunakan adalah teori kognitif
b) Ketat atau longgarnya standar, bagi banyak individu standar yang terlalu ketat
mungkin mengakibatkan berbuat kesalahan dan menimbulkan rasa frustasi, namun
jika terlalu longgar juga mengakibatkan para pelaksana tidak termotivasi untuk
mencapai kinerja yang tinggi. Maka standar yang baik adalah standar yang relative
ketat tetapi masih memungkinkan untuk dicapai
2) Penyerapan Overhead
Banyak praktik perusahaan menggunakan metode penentuan biaya penuh yang
membebankan overhead pabrik variabel dan tetap pada produk berdasarkan tariff
diestimasi dan level kapasitas yang sudah ditentukan sebelumnya. Jika level kapasitas
yang diserap berbeda dengan yang sudah ditetntuakan maka akan terjadi selisih overhead
dalam jumlah yang besar. Maka dari itu undang – undang pajak penghasilan mendorong
perusahaan untuk menggunakan tingkat kapasitas aktual. Dan perusahaan diperbolehkan
menggunakan kapasitas yang sekarang dapat dicapai sebagai dasar untuk menentukan tarif
yang digunakan dalam menyerap overhead tetap keproduk. Porsi volume dan kapasitas
dari varians yang dibebankan terlalu rendah dapat dibebankan pada periode terjadinya.
Hanya varians anggaran dan efisiensi yang perlu di kapitalisasi.
3) Alokasi Biaya Tidak Langsung
Dalam riset yang didukung oleh National Association of Accountants (NAA), james
Fremgem dan Shu S. Liao menemukan bahwa perusahaan responden membedakan dengan
tegas dua jenis biaya tidak langsung yaitu :

3
 a) Biaya jasa korporat adalah biaya jasa yang dilakukan secara sentral untuk manfaat
koroporat dan berbagai pusat pertanggungjawaban, biaya ini termasuk biaya
akuntansi, pengolahan data, WATS line, penelitian dan pengembangan
b) Biaya administrative korporat adalah biaya yang diperlukan untuk mengoperasikan
kantor korporat, biaya ini termasuk gaji, hubungan masyarakat dan biaya korporat
lainnya terjadi untuk menjalankan perusahaan secara keseluruhan.
4) Analisis Varians
Perbandingan tersebut juga akan menghasilkan sejumlah varians karena mustahil
bahwa biaya actual yang terjadi akan setara dengan standar atau anggaran dari elemen
operasional yang akan dikendalikan. Varians tersebut dapat merupakan hasil dari
berbagai penyebab, beberapa diantaranya dapat dijelaskan dan dikendalikan, sementara
yang lain tidak dapat dijelaskan maupun dikendalikan.

D. Kegunaan Evaluasi Kerja

Terdapat beberapa kegunaan dari evaluasi kerja, yaitu:
1) Untuk mengelola kegiatan operasional organisasi secara efektif dan efisien dengan
memaksimalkan motivasi karyawan
2) Untuk membantu karyawan dalam mengambil keputusan, misalnya promosi, transfer,
dan pengakhiran
3) Untuk mengidentifikasi kriteria kebutuhan pelatihan khusus untuk pengembangan
sehingga organisasi dapat mendapatkan program pelatihan yang cocok dengan keadaan
organisasi
4) Untuk memberikan feedback kepada karyawan tentang bagaimana atasan melihat
kinerja mereka
5) Untuk memberikan dasar pemberian hadiah dan hukuman (reward dan punishment)

E. Motivasi Sebagai Pendorong Efisiensi

Salah satu alat prediksi motivasi dan kinerja adalah teori harapan. Teori harapan
(expectancy theory) menyatakan bahwa perilaku manusia dipengaruhi oleh upayanya unruk
mencapai kepuasan pribadinya. Teori harapan memfokuskan tiga hubungan sebagai berikut:
1) Hubungan antara upaya untuk mencapai tujuan dengan kinerja karyawan, prioritas
yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya/cara tertentu
dapat mendorong kinerja karyawan tersebut.

4
 2) Hubungan antara kinerja karyawan dan hasil yang didapatkan, karyawan dapat
meyakini tingkatan kinerja tertentu dapat mengakibatkan dan mendorong tercapainya
suatu hasil yang diharapkan karyawan tersebut.
3) Hubungan antara hasil yang diharapkan dengan tujuan pribadi, karyawan dapat
berusaha mencapai hasil yang dia harapkan dengan berbagai cara sehingga adanya
daya tarik terhadap hadiah (rewards) organisasi untuk karyawan dan untuk memenuhi
tujuan pribadinya.

F. Aspek Keperilakuan dari Langkah Evaluasi Kerja

1) Langkah Awal
a) Menentukan segmen-segmen dan aktivitas-aktivitas yang dikendalikan oleh
individu yang terkait dengan mereka.
b) Menentukan kriteria kinerja (kebijakan, tujuan, dan standar) untuk setiap segmen
atau aktivitas organisasi
c) Mengukur kinerja sesungguhnya.
2) Langkah Evaluasi Kinerja
a) Membandingkan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang ditentukan
sebelumnya. Melaporkan hasl-hasil dengan segera pada individu-individu yang
bertanggung jawan untuk segmen atau aktivitas
b) Menentukan penyebab operasional dan keperilakuan selisih-selisih (terutama yang
tidak menguntungkan)
c) Mendorong perilaku yang diinginkan dan bertindak untuk mencegah perilaku
kambuhan yang tidak diinginkan.
3) Menentukan Segmen-Segmen dan Aktivitas-Aktivitas yang Dikendalikan
Untuk menghasilkan motivasi karyawan yang efektif, ada beberapa kriteria yang harus
dipenuhi sebagai berikut:
a) Tanggung jawab harus konsisten terhadap masing-masing wewenang manager
untuk menentukan pendapatan dan biaya. Disini, manager harus menekan biaya
dan menghasilkan pendapatan agar laba yang didapat lebih besar.
b) Definisi tanggung jawab harus akurat dan adil. Lingkup dari tanggung jawab dan
wewenang manajer harus jelas sehingga tidak ada yang dirugikan.
c) Untuk meningkatkan kendali operasional, lingkup dari tanggung jawab harus
efektif dan efisien dan jika perlu digunakan pembagian tugas yang jelas. Untuk

5
 mengevaluasi kinerja actual, sistem seharusnya berhati-hati dalam menentukan
standar biaya untuk prediksi biaya dan alokasi anggaran untuk biaya tidak terduga.
d) Kriteria evaluasi kinerja harus sesuai dengan lingkup dari tanggung jawab yang
telah ditugaskan.
(a) Menetapkan Kriteria Kinerja
Beberapa kriteria kinerja adalah keterukuran kinerja, rentang waktu sumber
dan biaya, bobot yang ditentukan untuk kriteria, indikasi kinerja vs kriteria kinerja,
aspek penggunaan keperilakuan, dan imbal hasil investasi.
(b) Mengukur Kinerja Aktual
Langkah berikutnya dalam mengevaluasi kinerja adalah mengukur hasil aktual
dari segmen atau kegiatan. Beberapa cara untuk perilaku disfungsional, yaitu
manajemen laba, pembiasan, permainan, dan pemusatan dan tindakan ilegal.
(c) Pembandingan Kinerja Aktual dan Diharapkan
Pembandingan kinerja aktual dan kinerja yang diharapkan melalui laporan
kinerja periodik dapat memberikan umpan balik pada para manajer untuk
mengatasi ketidakefisienan dan ketidakefektifan kinerja melalui analisis selisih dan
tindakan-tindakan koreksi.

Referensi
Lubis, Arfan Ikhsan. 2017. Akuntansi Keperilakuan, Akuntansi Multiparadigma. Jakarta:
Salemba Empat.
Supriyono, R.A. 2018. Akuntansi Keperilakuan. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.