RINGKASAN MATA KULIAH (RMK)

“Aspek Keperilakuan pada Pengakumulasian dan Pengendalian Biaya”

Disusun Oleh:
Kelompok 6

I Putu Nanda Wira Aristama 18 / (2007531183)

Made Rinto 20 / (2007531234)
Ida Bagus Agung Adhyayana 23 / (2007531240)

Dosen Pengampu:
Dr. I Nyoman Wijana Asmara Putra, S.E., M.Si., Ak.

PROGRAM STUDI SARJANA AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2022
 PEMBAHASAN MATERI

1.1 Sistem Biaya Standar Dibandingkan Tradisional

1. Sistem Biaya Tradisional (Historis)
Istilah tradisional (historis) mengacu pada sistem biaya yang membatasi masukan
(input) pada biaya historis dan mengusahakan penyerapan penuh atas biaya tetap dan
variabel oleh unit produk atau jasa. Sistem biaya tradisional atau historis terutama fokus
pada identifikasi dan akumulasi biaya per unit produk atau jasa. Sistem tersebut
digunakan untuk menghitung nilai persediaan dan data beban pokok penjualan atau jasa
yang diberikan bagi pelaporan keuangan eksternal. Namun, sistem biaya tradisional tidak
sesuai untuk pengendalian manajemen yang efektif karena akumulasi data biaya historis
semata-mata tanpa perbandingan dengan sasaran biaya yang telah ditentukan sebelumnya
tidak sesuai dengan konsep pengendalian kontemporer.
Salah satu kelemahan utama sistem biaya tradisional ini adalah bahwa persyaratan
akuntansi keuangan menuntut agar biaya per unit produk atau jasa memperhitungkan
semua biaya, baik yang dapat ditelusuri ke suatu produk atau jasa maupun yang terjadi
untuk satu periode waktu tertentu atau untuk lebih dari satu objek biaya. Biaya periode
atau kapasitas dan biaya yang terjadi untuk lebih dari satu produk atau segmen tidak
dapat ditelusuri langsung ke unit jasa, produk, atau departemen tertentu. Biaya tersebut
dibebankan ke produk atau jasa melalui alokasi yang kurang lebih bersifat arbitrer.
Alokasi ini dapat menyesatkan manajemen dan memengaruhi kualitas keputusan
manajerial secara negatif, seperti penetapan harga atau keputusan buat atau beli dalam
jangka pendek yang memerlukan informasi biaya inkremental. Ketika menggunakan
biaya tradisional untuk mengevaluasi kinerja dari manajer segmen, ada kemungkinan
manajer dibebani sebagian biaya yang mana manajer tidak memiliki kendali atas hal itu.
Laporan kinerja yang menggabungkan biaya langsung dan biaya tidak langsung yang
dialokasikan seringkali menghasilkan perdebatan dan tekanan terkait validitas dan jumlah
dari alokasi tersebut.
2. Sistem Biaya Standar
Adanya pengakuan terhadap kelemahan dari sistem biaya tradisional membuat
banyak organisasi mengadopsi "sistem biaya standar”. Sistem biaya standar pada awalnya
merupakan pencatatan biaya produksi berdasarkan standar. Unit-unit dari aliran
persediaan sepanjang akun persediaan (dari barang dalam pengolahan menjadi barang
jadi dalam bentuk beban pokok penjualan) terhadap biaya standar per unit. Ketika harga
yang sebenarnya diketahui, ayat jurnal penyesuaian dibuat untuk menyatakan kembali
setiap akun laporan posisi keuangan (neraca) dari standar ke aktual (atau yang mendekati
uraian tersebut). Komponen dari ayat jurnal penyesuaian ini memberikan informasi
mengenai kinerja periode perusahaan, terutama sekali terkait efisiensi produksi dan
pengendalian biaya.
Biaya standar adalah sasaran biaya per unit produk atau jasa yang ditentukan
sebelumnya secara ilmiah yang dikembangkan melalui studi teknik dan akuntansi. Biaya
standar mencerminkan estimasi terperinci dan canggih terkait besarnya biaya untuk
melaksanakan suatu tugas tertentu atau menghasilkan suatu produk tertentu. Sistem biaya
standar dapat digunakan dalam perhitungan biaya proses maupun berdasarkan biaya
pesanan.
a. Sistem Biaya Standar dan Anggaran Fleksibel
Anggaran fleksibel adalah anggaran yang disusun untuk mencakup sejumlah
jangkauan aktivitas dan yang digunakan untuk mengembangkan biaya yang
dianggarkan pada titik manapun dalam rentang waktu tersebut untuk diperbandingkan
dengan biaya aktual yang disertakan. Terdapat hubungan yang penting antara
penganggaran fleksibel dan sistem biaya standar. Sebenarnya, taksiran sistem biaya
standar menginventarisasi selama periode pada jumlah anggaran tersebut fleksibel.
Ingat bahwa anggaran fleksibel, anggaran biaya per unit dikalikan dengan jumlah unit
aktual. Oleh karena biaya standar menjawab pertanyaan seperti apa laporan laba rugi
dan Iaporan keuangan (neraca) akan terlihat jika biaya-biaya dan masukan harus
direncanakan dengan tepat pada tingkat keluaran (output) aktual yang dicapai (unit
yang dibuat dan unit yang dijual).
b. Kompatibilitas dengan Konsep Teori Organisasi Modern
Salah satu aliran besar dalam teori organisasi adalah teori modern yang sering kali
disebut juga analisis sistem. Teori modern adalah multidisiplin dengan sumbangan dari
berbagai pengetahuan. Teori modern melihat semua unsur organisasi sekesatuan dan
saling ketergantungan, yang di dalamnya mengemukakan bahwa organisasi bukan suatu
 sistem tertutup yang berkaitan dengan lingkungan, tetapi organisasi merupakan sistem
terbuka. Interaksi dinamis antar proses bagian dan fungsi dalam suatu organisasi
maupun dengan organisasi lain lingkungan. Suatu organisasi merupakan proses yang
melibatkan para individu yang saling memengaruhi untuk berbagai tujuan. Dalam
pendekatan modern dinyatakan bahwa yang dimiliki saat ini bukan teori mengenai
organisasi, tetapi cara berpikir (way of thinking) mengenai organisasi, cara melihat dan
menganalisis secara lebih tepat dan mendalam yang dilakukan melalui keteraturan atau
regularitas perilaku organisasi yang hanya berlaku untuk suatu lingkungan atau kondisi
tertentu. Dalam mengembangkan kerangka kerja untuk sistem biaya standar yang sesuai
dengan konsep teori organisasi modern, terdapat beberapa langkah pengendalian:
1) Penetapan tujuan organisasi
2) Penentuan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dan penugasan fungsi
kepada masing-masing individu.
3) Pengisian posisi staf dari pusat pertanggungjawaban dengan individu-individu
yang memiliki kemam puan, motivasi, dan pengetahuan yang mencukupi untuk
melakukan fungsinya.
4) Penciptaan jalur komunikasi antara pusat pertanggungjawaban dan unit
organisasi lainnya, serta lingkungan eksternal, jika diperlukan.
5) Pengembangan prosedur yang memastikan bahwa terdapat informasi yang
mencukupi, relevan, dan tepat waktu selama alur komunikasi.
6) Desain dan implementasi mekanisme pengendalian yang mengukur dan
mengevaluasi kinerja terkait tujuan organisasi dan memberikan umpan balik
mengenai penyesuaian yang diperlukan dalam tujuan dan/atau kinerja.
1.2 Penentuan Biaya
Penentuan biaya dapat membagi biaya itu sendiri ke dalam komponen variabel dan tetap
memberikan dasar yang lebih baik untuk pengendalian biaya. Hal tersebut memungkinkan
penyusunan laporan laba rugi menggunakan margin kontribusi yang menekankan pada pola
perilaku biaya dan memberikan perincian kepada manajemen mengenai biaya teknik, biaya
yang berkomitmen, dan biaya diskresioner.
1. Biaya teknik
 Biaya yang meliputi biaya bahan baku langsung, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya
overhead variabel, seperti bahan bakar dan listrik. Biaya-biaya tersebut juga dapat
dikendalikan secara langsung pada tingkat organisasi terendah melalui penggunaan anggaran
fleksibel dan standar, karena waktu untuk pemberian umpan balik yang singkat dan secara
fisik dapat diamati oleh manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas yang
menimbulkannya.
2. Biaya tetap yang berkomitmen/biaya kapasitas
Seluruh biaya organisasi dan pabrik yang terus terjadi (tanpa memedulikan tingkat
aktivitas) dan yang tidak dapat dikurangi tanpa merugikan kompetensi organisasi untuk
memenuhi tujuan jangka panjang.
3. Biaya diskresioner/biaya terprogram
Biaya yang muncul dari keputusan periodik (biasanya tahunan) mengenai jumlah
maksimum yang akan dikeluarkan dan biaya yang tidak memiliki hubungan optimum yang
dapat ditunjukkan antara input (yang diukur oleh biaya) dan output (yang diukur dengan
pendapatan atau tujuan lainnya).
1.3 Aspek Keperilakuan Tahap Pemilihan Akuntansi Biaya
1. Penetapan Standar, elemen yang paling berpengaruh dalam menentukan keberhasilan
atau kegagalan sistem biaya adalah standar yang digunakan sebagai kriteria kinerja.
Standar memiliki fungsi ganda, yaitu sebagai tujuan untuk memotivasi pengendalian
biaya dan sebagai alat evaluasi kinerja. Standar akan menghasilkan perilaku kinerja
pekerja yang efisien hanya jika standar tersebut diterima sebagai aspirasi oleh individu
terkait untuk siapa standar tersebut dirancang.
2. Partisipasi dalam Penetapan Standar, Michael Foran dan Don Decoster meringkas
logika yang mendasari seluruh argumen yang mendukung partisipasi menjadi “Jika
seseorang pekerja berpartisipasi dalam menetapkan standar kinerjanya sendiri, maka ia
akan membuat komitmen yang tegas terhadap standar tersebut, dan oleh karena itu akan
bekerja keras untuk mencapainya.”. Dalam konteks penetapan standar teori disonansi
kognitif berimplikasi bahwa jika manajemen menginginkan komitmen yang pasti
mengenai standar, maka individu yang dikendalikan harus memiliki pilihan. Tingkat
partisipasi yang ideal tergantung pada pertimbangan produksi dan sumber saya manusia,
serta variasi dari situasi ke situasi.
3. Standar yang Ketat versus Standar yang Longgar, untuk berfungsi sebagai alat
motivasi, standar yang digunakan haruslah tidak terlalu ketat dan tidak terlalu longgar.
Standar yang ketat berguna bagi mandor atau manajer saja yang akan termotivasi oleh
kebutuhan akan prestasi yang luar biasa. Sementara itu, standar yang longgar tidak
memberikan manfaat motivasional apapun karena standar begitu mudah dicapai, sehingga
mandor dan manajer mengabaikan standar tersebut karena dianggap tidak berarti. Tingkat
keketatan yang diharapkan seharusnya dievaluasi dalam setiap situasi berdasarkan jenis
proses produksi, produk atau jasa yang akan diserahkan, dan kepribadian dari orang-
orang yang terlibat di dalamnya.
4. Penyerapan Overhead, bidang lain yang penuh dengan dorongan difungsional adalah
penyerapan overhead. Praktik umum untuk membebankan overhead manufaktur tetap dan
variabel ke produk pada tarif estimasi yang didasarkan pada tingkat kapasitas yang telah
ditentukan sebelumnya. Ketika dasar yang digunakan untuk penyerapan berbeda dari
yang telah ditentukan sebelumnya, maka varians yang dibebankan sebelumnya terlalu
tinggi atau terlalu rendah akan terjadi. Ukuran dari variansi ini dipengaruhi oleh tingkat
kapasitas yang dipilih sebagai penyebut dalam penentuan tarif estimasi.
5. Alokasi Biaya Tidak Langsung, dalam riset yang didukung oleh National Assosiation of
Accountants, James Fremgen dan Shu S.liao menemukan bahwa perusahaan responden
membedakan dengan tegas dua jenis biaya tidak langsung, yaitu biaya jasa korporat
(biaya jasa yang dilakukan secara sentral untuk manfaat korporat dan pusat
pertanggungjawaban); dan biaya administratif korporat (biaya yang diperlukan untuk
mengoperasikan kantor korporat). Tujuan alokasi biaya tidak langsung adalah adanya
pelaporan keuangan eksternal, evaluasi kinerja internal, penentuan harga berbasis biaya,
dan pengambilan keputusan.
6. Analisis Varians, unsur utama dari pengendalian biaya adalah perbandingan secara
periodik antara biaya aktual dengan sasaran biaya yang sudah ditentukan sebelumnya,
baik dalam bentuk anggaran maupun standar. Perbandingan ini akan menghasilkan
sejumlah varians. Varians tersebut dapat berupa hasil dari berbagai penyebab, beberapa
diantaranya dapat dijelaskan dan dikendalikan.
7. Keputusan Investigasi Varians, keputusan manajemen semata-mata bergantung pada
penilaiannya atas signifikansi diskrepansi yang diamati. Variansi ini memiliki
 signifikansi pengendalian hanya jika varians tersebut berasal dari penyebab yang dapat
ditentukan atau, dengan kata lain, tidak bersifat acak dan rentan terhadap tindakan
perbaikan.
8. Aspek Keperilakuan, komponen khusus dari kebijakan pengendalian yang dapat
mempengaruhi respon manusia adalah faktor-faktor seperti batas yang ditetapkan oleh
manajemen, jenis hasil umpan balik, keketatan pemaksaan, serta penghargaan dan sanksi
yang terkait dengan kebijakan pengendalian.
1.4 Kegunaan Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja merupakan sistem formal yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja
pegawai secara periodik yang ditentukan oleh organisasi. Evaluasi kinerja sebagai proses
penilaian oleh penilai (pejabat) yang melakukan penilaian (appraisal) mengumpulkan
informasi mengenai kinerja ternilai (pegawai) yang dinilai (appraise) yang didokumentasikan
secara formal untuk menilai kinerja ternilai dengan membandingkannya dengan standar
kinerjanya secara priodik untuk membantu pengambilan keputusan manajemen SDM.
Tujuan dari adanya evaluasi kinerja adalah untuk memotivasi para karyawan perusahaan
untuk mencapai tujuan perusahaan dan agar para karyawan mematuhi standar perilaku yang
telah ditentukan sehingga tindakan dan hasil pekerjaan lebih baik. Evaluasi kinerja (penilaian
kinerja) dilihat dari perspektif pengembangan perusahaan atau pengembangan SDM pada
umumnya mempunyai kegunaan, diantaranya:
a. Memperkuat posisi tawar antara perusahaan dengan karyawan.
b. Memperbaiki kinerja karyawan dan kinerja perusahaan.
c. Menyesuaikan pembayaran kompensasi kepada karyawan
d. Sebagai dasar pembuatan keputusan dalam penempatan karyawan
e. Sebagai dasar untuk menetapkan pelatihan dan pengembangan.
f. Sebagai dasar untuk menyusun perencanaan dan pengembangan karier karyawan.
g. Sebagai dasar untuk melakukan evaluasi proses staffing.
h. Sebagai dasar defisiensi (meninjau ulang) prosedur penempatan karyawan.
1.5 Motivasi sebagai Pendorong Efisiensi
Motivasi merupakan sebuah dorongan psikologis dalam mengarahkan seseorang pada
sebuah tujuan bisnisnya. Selain itu motivasi dapat membantu mempertahankan bisnis,
mengembangkan karir, dan menyukseskan bisnis. Maka dari itu, motivasi sangat penting
 dalam berbisnis agar tujuan bisnis tercapai dan membuat seseorang lebih berani dalam
mengambil sebuah tindakan dalam berbisnis. Motivasi adalah salah satu faktor yang dapat
meraih kesuksesan bisnis dan hal ini membuat motivasi dirasa penting bagi seseorang dalam
menjalankan bisnisnya. Di mana motivasi bermanfaat sebagai pendorong seseorang untuk
bekerja dengan semangat yang tinggi dan lebih baik. Selain itu semangat yang tinggi tersebut
secara langsung akan berdampak meningkatnya produktivitas kerja yang akan memberi
dampak pada pendapatan kerja dan kesejahteraan. Beberapa cara untuk meningkatkan
motivasi bisnis, yaitu :
1. Ciptakanlah suasana yang aman dan nyaman
Suasana aman dan nyaman tentu menjadi dambaan semua orang. Menciptakan
suasana yang aman dan nyaman dalam urusan berbisnis ini terkait dengan kondisi
tempat kerja. Untuk membuat tempat kerja menjadi aman dan nyaman sediakan
fasilitas yang akan dibutuhkan. Selain itu dengan menciptakan suasana yang aman
dan nyaman dapat menumbuhkan kreativitas seseorang.
2. Berikan penghargaan dan evaluasi kinerja
Memberikan sebuah penghargaan atas meningkatnya kinerja karyawan sekecil apa
pun itu sangat penting untuk meningkatkan motivasi kerja. Selain itu, lalukanlah
evaluasi kinerja karyawan untuk mengetahui sejauh mana kinerja yang telah
dilakukan.
3. Berikan kepercayaan dan perhatian
Kepercayaan merupakan modal untuk membentuk hubungan kerja yang baik.
Memberikan kepercayaan dapat dimulai dengan mengutamakan kejujuran dalam
bekerja. Selain itu, lakukanlah komunikasi yang baik dan berikanlah kepedulian
kepada karyawan agar dapat meningkatkan motivasi kerja.
1.6 Aspek Keperilakuan dari Langkah Evaluasi Kinerja
Langkah-langkah yang digunakan untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja adalah
sebagai berikut:
1. Langkah Awal
Dalam langkah awal, perusahaan terlebih dahulu menentukan segmen-segmen dan
aktivitas yang dikendalikan oleh individu terkait dengan karyawan, menentukan
 kriteria kinerja (kebijakan, tujuan, dan standar) untuk masing-masing segmen,
mengukur kinerja yang sesungguhnya.
2. Langkah Evaluasi Kinerja
Dalam langkah ini, membandingkan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang
ditentukan sebelumnya, melaporkan hasil-hasil tersebut kepada individu-individu
yangbertanggung jawab untuk segmen, menentukan penyebab operasional dan
keperilakuan. Mendorong perilaku yang diinginkan dan bertindak untuk mencegah
terulangnya perilaku yang tidak diinginkan.
3. Menentukan Segmen-Segmen dan Aktivitas-Aktivitas yang Dikendalikan
Untuk meningkatkan kendali operasional perusahaan, rasa bertanggung jawab harus
dimiliki oleh karyawan dan ini harus diterapkan secara efektif dan efesien dengan
cara pembagian tugas yang jelas dan adil. Dalam mengevaluasi kinerja karyawan
perusahaan lebih berhati-hati dalam menentukan standar biaya untuk memprediksi
biaya dan alokasi anggaran untuk biaya yang tidak terduga. Kriteria evaluasi kinerja
harus sesuai dengan lingkup tanggung jawab yang telah ditugaskan.
a. Menetapkan Kriteria Kinerja
Dalam kenyataannya, tujuan karyawan berbeda dengan tujuan perusahaan
sehingga dibutuhkan tujuan yang mewakili keduanya sehingga masing-masing
mendapatkan manfaat. Banyaknya tujuan perusahaan yang ingin dicapai
menyebabkan perusahaan harus menemukan kriteria kinerja yang berisi
profitabilitas, pangsa pasar, dan lain-lain.
b. Mengukur Kinerja Aktual
Meskipun pengukuran hasil aktual dari segmen atau kegiatan tampak objektif
dan rutin, tetapi pengukuran tersebut masih memicu tanggapan disfungsional
karena manusia berusaha untuk memanipulasi informasi agar sesuai dengan
tujuan pribadinya.
c. Pembandingan Kinerja Aktual dan Diharapkan
Pembandingan kinerja aktual dan kinerja yang diharapkan (anggaran atau
standar) melalui laporan kinerja periodik dapat memberikan umpan balik
kepada manajer untuk mengatasi ketidakefisienan dan ketidakefektifan kinerja
melalui analisis selisih dan tindakantindakan koreksi.
 https://jurnal.unimus.ac.id/index.php/MAX/article/viewFile/5184/4559
1.7 Case Study: Review Artikel Terbaru Terkait Topik

A Identitas Jurnal
Judul: Analisis Perilaku Biaya Dalam Membuat
Keputusan Menerima atau Menolak Pesanan
Khusus Pada PT. Putra Sejati
Penulis: Erawati Kartika
Tahun Terbit 2019
Penerbit Media Akuntansi Universitas Muhammadiyah
Semarang (MAKSIMUM)
Volume, Nomor Vol.9 (2) 2019, 64-72

B Tujuan
Untuk mengetahui analisis perilaku biaya dalam membuat
keputusan menerima atau menolak pesanan khusus pada PT. Putra
Sejati.

C Metode yang Digunakan

Metode Metode analisis untuk penelitian ini adalah
menggunakan pendekatan kuantitatif dan
kualitatif
Objek Penelitian Penggilingan padi “Budi Luhur” yang
berlokasi di Demak.
Jenis data - Data kuantitatif, yaitu data biaya produksi
dalam usaha tersebut.
- Data kualitatif, seperti wawancara
mengenai proses pengambilan keputusan
menerima atau menolak pesanan khusus.
Teknik analisis Teknik analisis data yang digunakan yaitu
data teknik analisis deskriptif.

D Ringkasan Isi Jurnal

Identitas PT. Putra Sejati merupakan salah satu perusahaan penghasil
perusahaan: tepung kelapa di Indonesia. Perusahaan ini terletak di desa
Popontolen kecamatan Tumpaan.
Pembahasan Tabel 1. Besarnya Kalkulasi Biaya Produksi Untuk Jenis
Medium Tahun 2017
 Tabel 1 menunjukkan dari kontribusi presentase biaya bahan baku
untuk memproduksi tepung kelapa khususnya jenis medium
sebesar 65,95%. Dari biaya tersebut dapat dipisahkan antara biaya
variabel dengan biaya tetap per kg. Total biaya variabel per kg
sebesar Rp.15.206,52. Sementara total biaya tetap per kg sebesar
Rp. 619,59.
Tabel 2. Perhitungan Laba Rugi Untuk Jenis Medium Tahun
2017
 Diketahui bahwa contribution margin yang diperoleh tahun
2017 sebesar Rp6.273.025.882, didapat dari hasil penjualan
dikurangi dengan biaya variable.
 Laba bersih sebesar Rp5.453.521.226
Tabel 3. Perhitungan Laba Rugi Atas Pesanan Khusus PT.
Putra Karangetang
Hasil perhitungan laba rugi atas pesanan khusus yang disajikan
menunjukkan tambahan pendapatan diferensial dari pesanan
khusus sebesar Rp546.000.000, dan biaya diferensial sebesar
Rp425.782.560, sehingga mendapatkan contribution margin
sebesar Rp138.217.440.

Pembahasan
Pesanan khusus ini dapat diterima karena sudah sesuai dengan
kriteria yaitu apabila harga jual pesanan khusus lebih besar dari
biaya variabel yang dikeluarkan oleh perusahaan maka pesanan
khusus tersebut dapat diterima, dan jika harga jual pesanan khusus
lebih kecil dari biaya variabel yang dikeluarkan oleh perusahaan
maka sebaliknya perusahaan menolak pesanan khusus tersebut.

Kesimpulan 1) Menggunakan analisis perilaku biaya setelah dipisahkan

menjadi biaya tetap dan biaya variabel, maka manajemen dapat
mengetahui biaya variabel yang telah dikeluarkan.
2) Hasil analisis perilaku biaya, khususnya dalam membuat
keputusan menerima atau menolak pesanan khusus
menunjukkan bahwa analisis biaya differensial mempengaruhi
hasil produksi terhadap perilaku biaya untuk pengambilan
keputusan manajemen dalam pesanan khusus.
Pertanyaan

Jawaban:

1.
 DAFTAR PUSTAKA

Abdullah, H.M Ma’aruf. 2014. Manajemen dan Evaluasi Kinerja Karyawan. Yogyakarta:
Aswaja Pressindo
Kartika, E. (2019). Analisis Perilaku Biaya Dalam Membuat Keputusan Menerima atau Menolak
Pesanan Khusus Pada PT. Putra Sejati. Maksimum, 9(2), 64-72.
Lubis, Arfan Ikhsan. 2014. Akuntansi Keperilakuan. Edisi 2. Jakarta: Salemba Empat
Lubis, Arfan Ikhsan. 2017. Akuntansi Keperilakuan: Akuntansi Multiparadigma. Edisi 3.
Jakarta: Salemba Empat
Supriyono, R.A. 2016. Akuntansi Keperilakuan. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press