RMK AKUNTANSI KEPERILAKUAN

ASPEK KEPERILAKUAN PADA PENGAKUMULASIAN

DAN PENGENDALIAN BIAYA

DOSEN PENGAMPU MATA KULIAH :

Dr. Eka Ardhani Sisdyani, S.E., M.Com., Ak., C.A.

OLEH :
KELOMPOK 1

Vicky 2007531056/13
Ni Wayan Kresnawati 2007531275/27
Ni Putu Eka Olipyantari 2007531276/28

PROGRAM STUDI SARJANA AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
TAHUN AJARAN 2022/2023
 KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan puji syukur atas kehadirat Tuhan Yang Masa Esa, atas segala
kebesaran dan limpahan nikmat yang diberikan-Nya, sehingga kami dapat menyelesaikan paper
tugas mata kuliah Akuntansi Keprilakuan yang berjudul “ Aspek Keperilakuan Pada
Pengakumulasian dan Pengendalian Biaya” dengan lancar.

Dalam menyusun makalah ini, penulis menyadari bahwa pengetahuan dan pengalaman
penulis masih sangat terbatas. Oleh karena itu, penulis sangat mengharapkan kritik dan saran
dari pihak yang membaca agar tulisan ini menjadi lebih baik dan bermanfaat

Akhir penulisan ini kami sampaikan banyak terima kasih kepada Tuhan Yang Maha Esa,
dosen pengampu,teman-teman serta pihak lainnya yang tidak bisa penulis sebutkan satu persatu

Demikianlah paper “Aspek Keperilakuan Pada Pengakumulasian dan Pengendalian

Biaya” ini penulis buat, semoga bermanfaat bagi pihak yang membaca paper ini.

Denpasar, 8 Oktober 2022

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

COVER.....................................................................................................................i
KATA PENGANTAR..............................................................................................ii
DAFTAR ISI.............................................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN.........................................................................................1
1.1 Latar Belakang..............................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah.........................................................................................1
1.2 Tujuan...........................................................................................................1
BAB II PEMBAHASAN..........................................................................................2
2.1 Sistem Biaya Standar Dibandingkan Tradisional.........................................2
2.2 Penentuan Biaya............................................................................................4
2.3 Aspek Keprilakuaan Tahap Pemilihan Akuntansi Biaya..............................7
2.4 Kegunaan Evaluasi Kinerja..........................................................................9
2.5 Motivasi Sebagai Pendorong Efesiensi.........................................................10
2.6 Aspek Keprilakuan dari Langkah Evaluasi Kinerja......................................10
2.7 Case Study : Review Artikel.........................................................................15
BAB III PENUTUP..................................................................................................20
3.1 Kesimpulan...................................................................................................20
DAFTAR PUSTAKA...............................................................................................21

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dewasa ini dengan semakin berkembang dan meningkatnya konsumsi masyarakat turut
mempengaruhi kehidupan sebuah organisasi. Maraknya perusahaan-perusahaan yang
mulaimuncul dengan produk-produk yang sejenis membuat beberapa perusahaan lainnya
terpaksagulung tikar karena tidakmampu bersaing dalam produksinya. Manajemen di tuntut
untuk selalusiaga dan kreatif dalam melaksanakan fungsinya baik dengan menetapkan cara-
cara pengendaliannya hingga penekanan atas biaya guna memperoleh produk yang
berkualitas dan berdaya guna serta dengan biaya yang murah untuk memeperoleh
keuntungan dan melanjutkan kehidupan entitas.
Dalam penentuan biaya baik dari pengakumulasian dan pengendaliannya tidak terlepas
dari peran atas aspek perilaku seseorang oleh karena itu, pentingnya untuk diketahui lebih
lanjut aspek-aspek keperilakuan yang mendasari pada pengakumulasian serta pengendalian
biaya yang dilakukan oleh entitas tersebut dalam mempertahankan kegiatan organisasinya.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana Sistem Biaya Standar Dibandingkan Tradisional ?
2. Bagaimanakah Penentuan Biaya ?
3. Bagaimanakah Aspek Keprilakuan Tahap Pemilihan Akuntansi Biaya ?
4. Bagaimanakah Kegunaan Evaluasi Kinerja ?
5. Bagaimanakah Motivasi Sebagai Pendorong Efesiensi ?
6. Bagaimanakah Aspek Keprilakuan Dari Langkah Evaluasi Kinerja ?
7. Bagaimanakah Case Study : Reaview Artikel ?
1.3 Tujuan
1. Untuk Mengetahui Sistem Biaya Standar Dibandingkan Tradisional
2. Untuk Mengetahui Penentuan Biaya
3. Untuk Mengetahui Aspek Keprilakuan Tahap Pemilihan Akuntansi Biaya
4. Untuk Mengetahui Kegunaan Evaluasi Kinerja
5. Untuk Mengetahui Bagaimanakah Motivasi Sebagai Pendorong Efesiensi
6. Untuk Mengetahui Bagaimanakah Aspek Keprilakuan Dari Langkah Evaluasi Kerja
7. Untuk Mengetahui Bagaimanakah Case Study : Reaview Artikel

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Sistem Biaya Standar Dibandingkan Tradisional

2.1.1 Tujuan dan Penggunaan Sistem Akuntansi Biaya

Tidak peduli apakah suatu organisasi memproduksi dan menjual produk atau
memberikan jasa, organisasi tersebut perlu mengetahui biaya-biayanya. Data biaya
harus diakumulasi untuk berbagai tujuan eksternal dan internal.

Akuntansi biaya mengidentifikasikan, menguantifikasi, mengakumulasikan,

danmelaporkan berbagai elemen biaya yang berkaitan dengan produksi barang atau
penyerahan jasa.Akuntansi biaya memiliki dua tujuan. Melalui akumulasi biaya
untuk penilaian persediaan dan penentuan laba, akuntansi biaya melayani kebutuhan
pengguna eksternal seperti pemegangsaham, kantor pemeriksaan pajak, dan
kreditor. Dengan menyediakan manajemen denganinformasi biaya yang tepat waktu
dan relevan, akuntansi biaya membantu dalam perencanaan, pengendalian, dan
evaluasi aktivitas operasional harian dan orang yang bertanggung jawab untuk itu.
Data biaya juga memainkan peranan dalam analisis dan penilaian profitabilitas
relative atautingkat diinginkannya suatu alternative keputusan.

Pendekatan dan system yang digunakan dalam menyediakan informasi biaya

sangat berbeda satu sama lain. Setiap jenia memiliki aspek keperilakuannya sendiri.
Bila hal inidiabaikan, maka respons manusia yang tidak diinginkan dapat timbul, di
mana hal tersebut berkisar dari agak menganggu sampai benar-benar destruktif.

2.1.2 Sistem Biaya Tradisional (Historis)

Istilah tradisional (historis) mengacu pada system biaya yang membatasi input pada
biayahistoris dan mengusahakan penyerapan penuh atas biaya tetap dan variable
oleh unit produk atau jasa. System biaya tradisional atau historis terutama focus
pada identifikasi dan akumulasi biaya per unit produk atau jasa. System tersebut
digunakan untuk menghitung nilai persediaan dan data biaya harga pokok penjualan
atau jasa yang diberikan untuk pelaporan keuangan ekternal.Tetapi, system biaya
tradisional tidaklah sesuai untuk pengendalian manajemen yang efektif karena

2
 akumulasi data biaya historis semata-mata tanpa perbandingan dengan sasaran biaya
yangtelah ditentukan sebelumnya tidak sesuai dengan konsep pengendalian
kontemporer.

Salah satu kelemahan utama dari system biaya tradisional ini adalah bahwa
persyaratanakuntansi keuangan menuntut agar biaya perunit produk atau jasa
memperhitungkan semua biaya; baik yang dapat ditelusuri ke suatu produk atau jasa
maupun yang terjadi untuk satu periode waktu tertentu atau untuk lebih dari satu
objek biaya. Biaya periode atau kapasitas dan biaya yang terjadi untuk lebih dari
satu objek satu produk atau segmen tidak dapat ditelusurilangsung ke unit jasa,
produk, atau departemen tertentu.

Kelemahan utama lainnya yang berkaitan dengan penggunaan system biaya

tradisionaluntuk tujuan pengendalian adalah bahwa satu-satunya dasar untuk
pengendalian adalah perbandingan kinerja saat ini dengan kinerja dari periode
sebelumnya. Membandingkan kinerjasaat ini dengan periode sebelumnya dapat
cukup menyesatkan karena tidak ada cara untuk mengetahui apakah biaya dari
periode sebelumnya terlalu tinggi, terlalu rendah, atau hampir tepat.

2.1.3. System Biaya Standar

1. Ruang Lingkup

Mengakui kelemahan dari system biaya tradisional, banyak organisasi

mengadopsi“sistem biaya standar”. System biaya standar mencerminkan
pencampuran yang potensialefektif dari akuntansi dengan konsep pengendalian
dari teori organisasi modern. Biayastandar adalah sasaran biaya per unit produk
atau jasa yang ditentukan sebelumnya secarailmiah, yang dikembangkan melalui
studi teknik dan akuntansi. Biaya standar mencerminkan estimasi terinci dan
canggih mengenai berapa biaya untuk melaksanakansuatu tugas tertentu atau
menghasilkan suatu produk tertentu. System biaya standar bahkan mampu
menentukan penyebab dari penyimpangan tersebut. Untuk menghasilkanmanfaat
pengendalian yang optimal dan untuk mempertahankan relevansi, biaya standar
harus diperbarui secara kontinu.

3
 2. Kompatibilitas dengan Konsep Teori Organisasi Modern

Dalam mengembangkan kerangka kerja untuk system biaya standar yang sesuai
dengankonsep teori organisasi modern,langkah-langkah pengendalian berikut ini,
sebagaimanadijelaskan oleh Edwin Caplain, adalah penting:

a. Penetapan tujuan organisasi

b. Penentuan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dan penugasan fungsi

kepadamasing-masing.

c. Pengisian staf dari pusat pertanggungjawaban dengan individu-individu

yangmemiliki kemampuan,motivasi, dan pengetahuan yang mencukupi
untuk melakukanfungsinya.

d. Penciptaan jalur komunikasi antara pusat pertanggungjawaban dan unit

organisasilainnya serta, di mana perlu,lingkungan eksternal.

e. Pengembangan prosedur yang memastikan bahwa informasi yang

mencukupi,relevan, dan tepat waktu sepanjang jalur komunikasi.

f. Desain dan implementasi mekanisme pengendalian yang mengukur

danmengevaluasi kinerja dalam hal tujuan organisasi dan memberikan
umpan balik mengenai penyesuain yang diperlukan dalam tujuan
dan/atau kinerja.

System biaya standar dirancang untuk berfungsi secara simultan sebagai

suatu sumber informasi,jalur komunikasi, dan alat pengendalian serta evaluasi
kinerja. System biayastandar memiliki potensi untuk digunakan baik sebagai alat
bantu dalam meningkatkanmotivasi dan keselarasan tujuan maupun sebagai alat
untuk mencapai tingkat pengendalian yang otokratis dan koersif. Untuk
mencapai nilai pengendalian terbesar yang mungkin,kebanyakan system harus
melalui modifikasi-modifikasi tertentu.

2.2 Penentuan Biaya

2.2.1 Perhitungan Biaya Langsung atau Variabel
 Filosofi yang Mendasari

4
 Semua metode akuntansi biaya tradisional, sesuai dengan konsep biaya tersebut,
membebankan unit produk atau jasa dengan biaya penuh. Bahan baku langsung dan
tenaga kerja langsung dibebankan langsung ke unit produk atau jasa, sementara
overhead tetap dan variable pada kebanyakan kasus diserap berdasarkan estimasi
tarif yang didasarkan pada volume yang telah ditentukan sebelumnya. Metode
akuntansi biaya tradisional juga mengabaikan fakta bahwa biaya overhead tertentu
akan tetap konstan tanpa mempedulikan kuantitas dari unit yang dihasilkan atau jasa
yang diserahkan, sementara biaya overhead yang lainnya berfluktuasi terhadap
volume. Untuk memfasilitasi pengambilan keputusan dan pengendalian biaya tanpa
perlu untuk menyusun laporan pelengkap yang menghabiskan banyak waktu, suatu
filosofi perhitungan biaya baru diperkenalkan sejak tahun 1930. Perhitungan biaya
langsung atau biaya variabel membedakan antara biaya produksi (bahan baku
langsung, tenaga kerja langsung, dan bagian variabel dari overhead) dengan biaya
untuk siap menghasilkan (overhead tetap atau biaya periode). Pendukung
perhitungan biaya langsung mempertimbangkan pembagian overhead berdasar
struktur biayanya sebagai kebutuhan dasar untuk pengendalian biaya yang efektif
serta pengambilan keputusan yang berarti.

 Dorongan Keperilakuan Konsep, prinsip, dan praktik akuntansi memengaruhi

pengukuran kinerja manajerial dan, konsekuensinya, keputusan manajemen. Hal ini
tidak selalu mengarah pada hasil yang diharapkan karena banyak ukuran kinerja
memiliki bias yang terkandung di dalamnya, yang memotivasi manajer untuk
memilih alternatif tindakan yang tidak sesuai dengan kepentingan operasi dan/ atau
keuangan perusahaan. Hawkins menyatakan bahwa konsep, prinsip, dan praktik
akuntansi adalah bagus secara keperilakuan maupun teknis jika konsep, prinsip, atau
praktik tersebut :

a) Menghambat manajer dari pengambilan berbagai tindakan operasi yang

tidak menguntungkan guna membenarkan adopsi atas suatu alternatif
akuntansi.

b) Menghambat adopsi praktik akuntansi oleh perusahaan yang hanya

menciptakan ilusi kinerja.

5
 Pengendalian Biaya

Membagi biaya ke dalam komponen variable dan tetap memberikan dasar yang
lebih baik untuk pengendalian biaya. Hal tersebut memungkinkan penyusunan
laporan laba rugi menggunakan margin kontribusi, yang menekankan pada pola
perilaku biaya dan memberikan kepada manajemen mengenai biaya teknik, biaya
yang dikomitmenkan, dan biaya diskresioner. Biaya teknik meliputi biaya bahan
baku langsung, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead variabel, seperti
bahan bakar dan listrik. Biaya tetap dikomitmenkan atau biaya kapasitas adalah
seluruh biaya organisasi dan pabrik yang terus terjadi (tanpa memedulikan tingkat
aktivitas) dan yang tidak dapat dikurangi tanpa merugikan kompetensi organisasi
untuk memenuhi tujuan jangka panjang. Biaya diskresioner (juga disebut dengan
biaya terprogram) adalah biaya yang muncul dari keputusan periodik (biasanya
tahunan) mengenai jumlah maksimum yang akan dikeluarkan dan yang tidak
memiliki hubungan optimum yang dapat ditunjukkan antara input (yang diukur oleh
biaya) dan output (yang diukur oleh pendapatan atau tujuan lainnya). Biaya-biaya
ini meliputi biaya seperti periklanan, audit, dan jasa konsultasi manajemen serta
pelatihan sumber daya manusia.

 Pengambilan Keputusan Di samping menekankan perbedaan antara biaya tetap dan

biaya variable serta memberikan informasi biaya diferensial, dalam situasi
pengambilan keputusan tertentu, perhitungan biaya langsung atau biaya variable
memberikan informasi penting lainnya kepada manajer. Beberapa situasi
pengambilan keputusan yang umum akan dijelaskan berikut ini.

a. Keputusan Bauran Produk. Ketika dihadapkan dengan keputusan mengenai

bauran produk, manajer penjualan yang mengetahui margin kontribusi dari
produk-produknya akan jauh lebih mampu untuk memutuskan produk mana
yang akan didorong dan mana yang harus dikurangi atau ditolerir hanya
Karena penjualannya menguntungkan produk yang lain.

b. Penentuan Harga Produk Baru. Produk baru pada umumnya diterima dipasar
hanya setelah diuji secara ekstensif oleh perusahaan yang memiliki reputasi
dalam industri tersebut.

6
 c. Penetrasi Pasar. Manajer dapat menggunakan biaya variable sebagai dasar
untuk penentuan harga ketika bermaksud untuk memasuki pasar baru
(misalnya pasar luar negeri) dengan produk yang sudah ada atau ketika
mereka terpaksa menghadapi persaingan yang semakin meningkat selama
periode dimana permintaan menurun.

d. Penghapusan Produk. Margin kontribusi akan membantu manajemen dalam

menentukan apakah akan menghentikan suatu produk atau hanya berhenti
menjualnya di pasar tertentu.

e. Pesanan Khusus. Perusahaan juga dapat dihadapkan pada dua jenis situasi
pesanan khusus. Situasi tersebut dapat melibatkan akomodasi untuk
pelanggan istimewa atau persyaratan khusus untuk ukuran, metode
pengiriman, atau pengepakan.

f. Kampanye Iklan dan Promosi. Untuk meningkatkan volume penjualan saat

ini perusahaan dapat meluncurkan kampanye iklan dan promosi khusus.

g. Keputusan Mengurangi Biaya. Jika harga jual suatu perusahaan ditetapkan

oleh pesaing, maka manajemen akan mengetahui seberapa besar biaya
variable yang diperkenankan pada volume operasi saat ini jika tujuan laba
tertentu harus dicapai.

2.3 Aspek Keperilakuan Tahap Pemilihan Akuntansi Biaya

1. Penetapan Standar, elemen yang paling berpengaruh dalam menentukan keberhasilan
atau kegagalan sistem biaya adalah standar yang digunakan sebagai kriteria kinerja.
Standar memiliki fungsi ganda, yaitu sebagai tujuan untuk memotivasi pengendalian
biaya dan sebagai alat evaluasi kinerja. Standar akan menghasilkan perilaku kinerja
pekerja yang efisien hanya jika standar tersebut diterima sebagai aspirasi oleh individu
terkait untuk siapa standar tersebut dirancang.
2. Partisipasi dalam Penetapan Standar, Michael Foran dan Don Decoster meringkas logika
yang mendasari seluruh argumen yang mendukung partisipasi menjadi “Jika seseorang
pekerja berpartisipasi dalam menetapkan standar kinerjanya sendiri, maka ia akan
membuat komitmen yang tegas terhadap standar tersebut, dan oleh karena itu akan
bekerja keras untuk mencapainya.”. Dalam konteks penetapan standar teori disonansi
kognitif berimplikasi bahwa jika manajemen menginginkan komitmen yang pasti
7
 mengenai standar, maka individu yang dikendalikan harus memiliki pilihan. Tingkat
partisipasi yang ideal tergantung pada pertimbangan produksi dan sumber saya manusia,
serta variasi dari situasi ke situasi.
3. Standar yang Ketat versus Standar yang Longgar, untuk berfungsi sebagai alat motivasi,
standar yang digunakan haruslah tidak terlalu ketat dan tidak terlalu longgar. Standar
yang ketat berguna bagi mandor atau manajer saja yang akan termotivasi oleh kebutuhan
akan prestasi yang luar biasa. Sementara itu, standar yang longgar tidak memberikan
manfaat motivasional apapun karena standar begitu mudah dicapai, sehingga mandor
dan manajer mengabaikan standar tersebut karena dianggap tidak berarti. Tingkat
keketatan yang diharapkan seharusnya dievaluasi dalam setiap situasi berdasarkan jenis
proses produksi, produk atau jasa yang akan diserahkan, dan kepribadian dari orang-
orang yang terlibat di dalamnya.
4. Penyerapan Overhead, bidang lain yang penuh dengan dorongan difungsional adalah
penyerapan overhead. Praktik umum untuk membebankan overhead manufaktur tetap
dan variabel ke produk pada tarif estimasi yang didasarkan pada tingkat kapasitas yang
telah ditentukan sebelumnya. Ketika dasar yang digunakan untuk penyerapan berbeda
dari yang telah ditentukan sebelumnya, maka varians yang dibebankan sebelumnya
terlalu tinggi atau terlalu rendah akan terjadi. Ukuran dari variansi ini dipengaruhi oleh
tingkat kapasitas yang dipilih sebagai penyebut dalam penentuan tarif estimasi.
5. Alokasi Biaya Tidak Langsung, dalam riset yang didukung oleh National Assosiation of
Accountants, James Fremgen dan Shu S.liao menemukan bahwa perusahaan responden
membedakan dengan tegas dua jenis biaya tidak langsung, yaitu biaya jasa korporat
(biaya jasa yang dilakukan secara sentral untuk manfaat korporat dan pusat
pertanggungjawaban); dan biaya administratif korporat (biaya yang diperlukan untuk
mengoperasikan kantor korporat). Tujuan alokasi biaya tidak langsung adalah adanya
pelaporan keuangan eksternal, evaluasi kinerja internal, penentuan harga berbasis biaya,
dan pengambilan keputusan.
6. Analisis Varians, unsur utama dari pengendalian biaya adalah perbandingan secara
periodik antara biaya aktual dengan sasaran biaya yang sudah ditentukan sebelumnya,
baik dalam bentuk anggaran maupun standar. Perbandingan ini akan menghasilkan
sejumlah varians. Varians tersebut dapat berupa hasil dari berbagai penyebab, beberapa
diantaranya dapat dijelaskan dan dikendalikan.

8
 7. Keputusan Investigasi Varians, keputusan manajemen semata-mata bergantung pada
penilaiannya atas signifikansi diskrepansi yang diamati. Variansi ini memiliki
signifikansi pengendalian hanya jika varians tersebut berasal dari penyebab yang dapat
ditentukan atau, dengan kata lain, tidak bersifat acak dan rentan terhadap tindakan
perbaikan.
8. Aspek Keperilakuan, komponen khusus dari kebijakan pengendalian yang dapat
mempengaruhi respon manusia adalah faktor-faktor seperti batas yang ditetapkan oleh
manajemen, jenis hasil umpan balik, keketatan pemaksaan, serta penghargaan dan sanksi
yang terkait dengan kebijakan pengendalian.

2.4 Kegunaan Evaluasi Kinerja

Evaluasi kinerja merupakan sistem formal yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja
pegawai secara periodik yang ditentukan oleh organisasi. Evaluasi kinerja sebagai proses
penilaian oleh penilai (pejabat) yang melakukan penilaian (appraisal) mengumpulkan
informasi mengenai kinerja ternilai (pegawai) yang dinilai (appraise) yang
didokumentasikan secara formal untuk menilai kinerja ternilai dengan membandingkannya
dengan standar kinerjanya secara priodik untuk membantu pengambilan keputusan
manajemen SDM.
Tujuan dari adanya evaluasi kinerja adalah untuk memotivasi para karyawan perusahaan
untuk mencapai tujuan perusahaan dan agar para karyawan mematuhi standar perilaku yang
telah ditentukan sehingga tindakan dan hasil pekerjaan lebih baik. Evaluasi kinerja
(penilaian kinerja) dilihat dari perspektif pengembangan perusahaan atau pengembangan
SDM pada umumnya mempunyai kegunaan, diantaranya:
a. Memperkuat posisi tawar antara perusahaan dengan karyawan.
b. Memperbaiki kinerja karyawan dan kinerja perusahaan.
c. Menyesuaikan pembayaran kompensasi kepada karyawan
d. Sebagai dasar pembuatan keputusan dalam penempatan karyawan
e. Sebagai dasar untuk menetapkan pelatihan dan pengembangan.
f. Sebagai dasar untuk menyusun perencanaan dan pengembangan karier karyawan.
g. Sebagai dasar untuk melakukan evaluasi proses staffing.
h. Sebagai dasar defisiensi (meninjau ulang) prosedur penempatan karyawan.

9
2.5 Motivasi Sebagai Pendorong Efisiensi
Motivasi merupakan sebuah dorongan psikologis dalam mengarahkan seseorang pada
sebuah tujuan bisnisnya. Selain itu motivasi dapat membantu mempertahankan bisnis,
mengembangkan karir, dan menyukseskan bisnis. Maka dari itu, motivasi sangat penting
dalam berbisnis agar tujuan bisnis tercapai dan membuat seseorang lebih berani dalam
mengambil sebuah tindakan dalam berbisnis. Motivasi adalah salah satu faktor yang dapat
meraih kesuksesan bisnis dan hal ini membuat motivasi dirasa penting bagi seseorang dalam
menjalankan bisnisnya. Di mana motivasi bermanfaat sebagai pendorong seseorang untuk
bekerja dengan semangat yang tinggi dan lebih baik. Selain itu semangat yang tinggi
tersebut secara langsung akan berdampak meningkatnya produktivitas kerja yang akan
memberi dampak pada pendapatan kerja dan kesejahteraan. Beberapa cara untuk
meningkatkan motivasi bisnis, yaitu:
1. Menciptakan suasana yang aman dan nyaman
Suasana aman dan nyaman tentu menjadi dambaan semua orang. Menciptakan
suasana yang aman dan nyaman dalam urusan berbisnis ini terkait dengan kondisi
tempat kerja. Untuk membuat tempat kerja menjadi aman dan nyaman sediakan
fasilitas yang akan dibutuhkan. Selain itu dengan menciptakan suasana yang aman
dan nyaman dapat menumbuhkan kreativitas seseorang.
2. Memberikan penghargaan dan evaluasi kinerja
Memberikan sebuah penghargaan atas meningkatnya kinerja karyawan sekecil apa
pun itu sangat penting untuk meningkatkan motivasi kerja. Selain itu, lalukanlah
evaluasi kinerja karyawan untuk mengetahui sejauh mana kinerja yang telah
dilakukan.
3. Memberikan kepercayaan dan perhatian
Kepercayaan merupakan modal untuk membentuk hubungan kerja yang baik.
Memberikan kepercayaan dapat dimulai dengan mengutamakan kejujuran dalam
bekerja. Selain itu, lakukanlah komunikasi yang baik dan berikanlah kepedulian
kepada karyawan agar dapat meningkatkan motivasi kerja.

2.6 Aspek Keprilakuan dari Langkah Evaluasi Kinerja

 Langkah-Langkah Evaluasi Kinerja Dalam Aspek Keperilakuan
 Tahap persiapan :
1. Penentuan daerah pertanggung jawaban dan manajer yang bertanggung jawab.
1
 2. Penetapan kriteria pengukuran kinerja
3. Pengukuran kinerja sesungguhnya.
Tahap penilaian
egakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah
perilaku yang tidak diinginkan.
 Tahap Persiapan
1. Penentuan daerah pertanggung jawaban dan manajer yang bertanggung
jawab.
Jika orang akan diminta untuk bertanggungjawab atas sesuatu, langkah pertama
yang harus dilakukan adalah menetapkan dengan jelas daerah pertanggungjawaban
yang menjadi wewenang. Dalam daerah pertanggungjawaban tersebut ia diberi
wewenang untuk mempengaruhi secara signifikan berbagai variabel yang
menentukan pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.
Dengan batas tanggungjawab dan sasaran yang jelas, seseorang akan mudah dinilai
kinerjanya. Ada tiga hal yang berkaitan dengan penentuan daerah
pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab antara lain:
a. Kriteria penetapan tanggungjawab
1. Perbandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran.
2. Penentuan penyebab terjadinya penyimpanga
3. Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan
untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan.
Untuk memotivasi karyawan secara efektif, hal-hal berikut perlu diperhatikan:

- Pertanggungjawaban harus konsisten dengan wewenang manajer terhadap

pendapatan dan atau biaya.

- Definisi pertanggungjawaban harus akurat dan adil

- Untuk meningkatkan pengendalian operasi, area pertanggungjawaban

yang ditugaskan harus mampu mengukur efisiesi dan efektifitas
operasional dari pemenuhan tugas yang spesifik

- Kriteria penilaian kinerja yang dipilih harus sesuai dengan bidang

pertanggungjawaban yang diberikan

1
 b. Tipe pusat pertanggungjawaban.

Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan

manajer yang bertanggungjawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat
pertangungjawaban dan tolak ukur kinerjanya. Pusat pertanggung jawaban
merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
pertanggungjawab.Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai
suatu sistem yang mengolah masukan menjadi keluaran.

c. Karakteristik Pusat pertanggungjawaban

Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja Manajemen puncak harus
memperoleh jaminan bahwa setiap manajer bertindak sesuai dengan sasaran
perusahaan.Untuk mewujudkan hal ini, harus terdapat kesesuaian antara sasaran
organisasi dengan sasaran manajer secara individual. Kesesuaian sasaran
dipengaruhi oleh prosedur yang digunakan untuk menilai kinerja manajer, karena
penilaian kinerja memaksa setiap manajer bertindak sesuai dengan ukuran yang
ditetapkan dalam kriteria kinerja.

2. Penetapan kriteria pengukuran kinerja.

Dalam menetapkan kriteria kinerja manajer berbagai faktor berikut ini perlu
dipertimbangkan:
1) Dapat diukur atau tidaknya criteria
Tidak semua kinerja dapat diukur secara kuantitatif. Keunggulan produk dipasar,
pemanfaatan sumber daya manusia, kekompakan tim, kepatuhan perusahaan terhadap
semua peraturan kemasyarakatan merupakan ukuran kinerja yang bersifat jangka
panjang dan sulit untuk diukur secara kuantitatif.
Hal ini berbeda dengan ukuran kemampuan unit organisasi dalam menghasilkan laba
dengan mudah dapat diukur secara kuantitatif. Biasanya kinerja yang dengan mudah
dapat diukur secara kuantitatif akan memperoleh perhatian yang lebih besar dari
manajemen puncak. Padahal meskipun secara kuantitatif sulit untuk diukur, kinerja
yang bersangkutan dengan keunggulan produk di pasar, pemanfaatan sumter daya
manusia, dan lain-lain tersebut diatas sama pentingnya dengan kinerja yang dapat
diukur dengan mudahsecara kuantitatif. Jika suatu kinerja lebih diperhatikan atau diberi
bobot lebih oleh manajemen puncak, para manajer akan memusatkan usahanya pada

1
 pencapaian sasaran yang diukur kinerjanya dan memberi perhatian yang kurang
terhadap yang lain.

2) Rentang waktu sumber daya dan biaya

Sumber daya yang dikorbankan untuk mencapai sasaran tertentu seringkali memiliki
rentang waktu jangka panjang untuk menghasilkan manfaat bagi perusahaan.

3) Bobot yang dipertimbangkan atas criteria

Manajer yang dinilai kinerjanya akan memiliki kecenderungan untuk mengerahkan
usahanya menuju pencapaian sesuatu yang diberi bobot besar dalam penilaian kinerja.
Jika misalnya manajemen puncak memberi bobot besar atas kriteria yang bersifat
jangka pendek seperti kemampuan unit organisasi dalam menghasilkan laba dan pangsa
pasar jangka pendek, maka hal ini akan membuat para manajer yang dinilai kinerjanya
akan menahan diri dari tindakan atau prilaku yang dapat membahayakan kemungkinan
pencapaian tujuan laba dan pangsa pasar jangka pendek.

3. Pengukuran Kinerja sesungguhnya Dengan Sasaran

Setelah seorang manajer ditetapkan bagian atau aktifitas yang menjadi daerah
wewenangnya dan ditetapkan pula kriteria dalam menjalankan bagian atau dalam
melaks:anakan aktifitasnya, langkah berikutnya dalam penilaian kinerja adalah
melakukan pengukuran hasil sesungguhnya bagian atau aktifitas yang menjadidaerah
wewenang manajer tersebut. Meskipun pengukuran kinerja tampaknya objektif, bersifat
repetitif dan merupakan kegiatan yang rutin, namun pengukuran kinerja itu sendiri
seringkali memicu timbulnya prilaku yang tidak semestinya.
Perilaku yang tidak seharusnya muncul dalam pengukuran kinerja adalah :
a. Perataan (smothing)
Perataan meliputi semua kegiatan yang digunakan oleh manajer untuk mempengaruhi
arus data dengan cara mempercepat atau menunda pesan yang disampaikan kepada
manajer atasnya. Perataan di!akukan dengan cara mengirim pesan dalam periode
sekarang mengenai peristiwa yang terjadi dalam periode yang akan datang atau
menunda pengiriman pesan mengenai peristiwa sekarang sampai dengan periode yang
akan datang. Informasi pendapatan dan biaya biasanya merupakan informasi yang

1
 menjadi objek perataan untuk memenuhi kepentingan pribadi manajer yang diukur
kinerjanya.
b. Pencondongan (biasing)
Perilaku tidak semestinya yang lain yang kemungkinan timbul dalam proses
pengukuran kinerja sesungguhnya adalah pencondongan, yang merupakan metode
manipulasi data yang digunakan oleh manajer dengan memilih pesan diantara
berbagai rangkaian pesan yang mungkin dihasilkan, yang kemungkian menghasilkan
gambaran yang paling menguntungkan bagi kinerja manajer tersebut. Jika
kemungkinan untuk memilih, manajer
cenderung akan memilih metode akuntansi yang memberikan gambaran yang paling
baik bagi manajer.
c. Permainan (gaming)
Manipulasi hasil kerja dapat pula dilaksanakan dengan memanfaatkan berbagai aspek
hubungan antara atasan dengan bawahannya.
Jika misalnya manajer atas menetapkan aturan main dalam pengukuran kinerja seperti
target laba, biaya standar, aturan untuk pendistribusian penghargaan, manajer
bawahnya kemudian memilih satu diantara altematif tindakan yang mungkin
dilaksanakan, yang menghasilkan dampak yang paling menguntungkan bagi dirinya.
Permainan ini dapat dicegah dengan mengukur kinerja manajer tidak dengan kriteria
tunggal tapi dengan kriteria beragam (multiple creteria) atau kriteria gabungan
(composite criteria).
d. Penonjolan dan pelanggaran aturan (focusing and illegal act)
Cara lain yang digunakan oleh manajer yang mengirim pesan tentang ukuran
kinerjanya agar sesuai dengan kebutuhan pribadinya adalah penonjolan dengan
tindakan melanggar aturan.
Penonjolan terjadi dengan cara menonjolkan pesan yang menguntungkan diri pengirim
pesan dan menyembunyikan pesan yang tidakmenguntungkan dirinya. Prilaku ini
seringkali terjadi jika perusahaan menggunakan kriteria beragam untuk pengukuran
kinerja. Penonjolan dapat berupa pemalsuan data yang digunakan untuk pengukuran
kinerja jikamanajer tidak dapat mencapai target yang telah ditetapkan atau manajer
dapat membatasi keluaran bagiannya untuk menghindari dinaikkannya target keluaran
dimasa yang akan datang atau karyawan yang sangat produktif ditekan oleh rekan
sekerjanya untuk mengurangi kecepatan kerjanya.
1
 4. Penonjolan sering berbentuk pelanggaran aturan perusahaan atau bahkan pelanggaran
hukum. Misalnya untuk memberikan gambaran profitabilitas perusahaan kepada calon
kreditur atau investor, manajemen perusahaan memalsukan angka-angka pendapatan dan
biaya.

2.7 Case Study : Review Artikel

1. Identitas Artikel

Nama Penulis : I Made Deva Samadhinata

: I Gusti Ayu Purnamawati

Judul Artikel : Pengendalian Biaya Produksi Pada Perusahaan Manufaktur

Melalui Penerapat Akuntansi Pertanggung jawaban

Volume : 11 No : 3 Tahun 2020 e- ISSN: 2614 – 1930.

Jumlah Halaman 12

2. Pendahuluan

Perekonomian saat ini sudah semakin berkembang pesat dengan adanya

perdangangan pada pasar bebas dan dibantunya dengan teknologi yang unggul maka
semakin banyak persaingan antar perusahaan baik domestik maupun manca Negara.
Setiap perusahaan sudah memiliki tujuan masing masing sesuai dengan yang ditentukan
oleh atasannya. Sebagai upaya mencapaitujuannya, perusahaan wajib menyusun sebuah
strategi yang efektif dan efisien. Perusahaan juga berwenang dalam mengendalikan
berjalan dengan bijaksana seperti membuat laporan segala aktivitas perusahaan yang
pertanggung jawaban pada setiap akhir kegiatan perusahaan (Purnamawati dkk, 2018).

Bulan februari 2019 di jelaskan melalu surat yang dikeluarkan oleh BPSterdapat
perusahaan manufaktur yang meningkat maupun menurun, salah satu jenis perusahaan
manufaktur (Purnamawati dkk, 2017) yang mengalami penurunan yang sangat signifikan
yaitu perusahaan manufaktur pakaian jadi atau konfeksi.

Biaya produksi ini merupakan biayayang dikeluarkan untuk kelangsungankegiatan

perusahaan untuk melakukanaktivitas perdagangan agar tercapainya tujuan perusahaan

1
tersebut, biaya ini digunaka untuk kegiatan produksi perusahaan dalam membuat suatu
produk.Akuntansi pertanggungjawaban ini sebaiknya diterapkan agar capai sasaranyang
telah ditetapkan dapat di ukur sesuai anggaran yang telah direncanakan,
dapatmengetahui penyimpangan yang dilakukandi dalam perusahan dapat
dilakukanperbaikan untuk kedepannya, dapatmelakukan evaluasi prestasi kerja
manajermaupun karyawan yang berkerja sesuai dengan anggaran yang diterapkan.
Penelitian ini berfokus pada pengendalian biaya produksi melalui akuntansi
pertanggungjawaban pada sektor manufaktur, sektor ini di pilih karena pada provinsi
bali banyak sekali penurunan jumlah pada perusahaan sektormanufaktur. Sehingga ini
perlu di teliti mengenai pentingnya akuntansi pertanggungjawban sebagai alat
pengendali bagi perusahaan.

Menurut Olivia (2013) pada artikelnya mengatakan serta pelaporan biaya dan bahwa
akuntansi pertanggungjawaban merupaka sistem yang disusun sehingga dapat
melakukan pengelompokan dapat melukan pertanggungjawaban atas penyimpangan
biaya ataupun pendapatan pada suatu organisasi. Serta tujuan dari akuntansi
pertanggungjawaban yaitu (a)Akuntansi pertanggungjawaban sebagai dasar penyusunan,
(b)anggaran Akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat penilaian kinerja, (c)Akuntansi
Pertanggung jawaban sebagai alat motivasi manajer. Cikana (2018) dalam penelitiannya
mengemukakan setiap perusahaan selalu ada penentuan daerah pertanggungjawaban dan
manajer yang bertanggungjawab yang nantinya dilaksanakan dengan menetapkan pusat-
pusat pertanggungjawaban. Ada 4 jenis pusat pertanggungjawaban yaitu (a)pusat biaya,
(b)pusat pendapatan, (c)pusat laba, (d)pusat investasi.

Irpan (2019) dalam penelitiannya menyatakan bahwa biaya adalah sejumlah

pengorbanan dalam bentuk kas maupunsetara kas guna mendapatkan barangataupun
jasa, yang nantinya dapat dimanfaatkan atau menjadi keuntungan di masa depan. Biaya
produksi langsung terdiri dari dua bagian yaitu bahan baku langsung yang merupakan
biaya bahan baku yang merupakan bagian dari produk yang dihasilkan dan biaya upah
langsung yaitu biaya untuk tenaga kerja pabrik yang berkaitan langsung dengan produksi
sehingga dapat dibebankan langsung keharga pokok produk. Menurut Gunawan (2015)
dalam artikelnya terdapat beberapa jenis biaya dalam suatu perusahaan sepertiblaya
pengawasan, biaya hutang, biaya bunga, dan biaya produksi. Menurut sihite (2012)
dalam penelitiannya menjelaskan bahwa terdapat beberapa faktor-faktor yang

1
 mempengaruhi biaya produksi dan diklasifikasikan menurut jenis atau objek
pengeluarannya, yaitu: (a)biaya bahan baku, (b)biaya tenaga kerja, (c)biaya overhead
pabrik.
3. Kajian Literatur

Jenis Penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah Penelitian Kualitatif.
Penelitian ini dilakukan di Perusahaan Cok Konfeksi area BaliSelatan, di kota Denpasar
berada dijalan Nusa Indah. Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini digunakan
dalam penelitian ini adalah data kualitatif yang mengarah ke studi kasus terhadap
kondisi perusahaan. Teknik pengumpulan data merupakan langkah yang paling tepat
dalam penelitian, karena tujuan utamadalam penelitian adalah mendapatkan atau
mengumpulakan data. Dalam memperoleh data tersebut maka teknik yang digunakan
adalah observasi, wawancara dan dokumentasi.
4. Metodologi

Dalam penelitian kualitatif data yangdiperoleh dari berbagai sumber, dengan

menggunakan teknik pengumpulan data yang bermacam-macam, dan dilakukansecara
terus menerus sampai datanyajenuh. Maka dari itu dalam penelitian ini peneliti akan
menggyunakan metode analisis data model miles and huberman analisis data dengan
metode ini yaitu melakukan analisis pada saat pengumpulandata berlangsung, dan
setelah selesaipengumpulan data dalam periode tertentu, pada saat wawancara.

Aktivitas dalam analisis data, yaitu: Pengumpulan data merupakan kegiatan

utama dalam melakukan penelitian pengumpulan data ini dilakukan dengan cara
melakukan observasi, wawanara dan dokumentasi, Reduksi data merupakan tindakan
merangkum memilih hal yang pokok, memfokuskan pada hal-hal yang penting, dicari
tema dan polanya. Dalam halini peneliti melakukan pemilihan terhadap informasi yang
di dapat dan yang di anggapsesuai dengan tema yang peneliti angkat, dengan cara
memilah jawaban yang diberikan saat wawancara, dan apabila informasi yang didapat
masih terdapatkekurangan maka akan dilakukanwawancara kembali, begitu juga saat
melakukan observasi serta dokumentasi

Agar sesuai dengan tema yang dibahas oleh peneliti, penyajian data biasanya di
gunakan oleh penelitian kuantitatif namun pada penelitian kualitatif ini dilakukan
penyajian data yang berupa uraian singkat, bagan, hubungan antar katagori, flowchart

1
 dan sejenisnya. Dengan penyajian data, maka akan memudahkan untuk memahamiapa
yang terjadi, merencanakan kerja selanjutnya berdasarkan apa yang telah dipahami dari
data tersebut, terakhir yaitu penarikan kesimpulan dan verifikasi. kesimpulan yang
dikemukakan di awal dan diukung dengan bukti-bukti yang kuat maka kesimpulan
yang dikemukakan merupakan kesimpulan yang kredibel.
5. Hasil Analis

Penelitian ini dilaksanakan di kantorperusahaan CV. Cok Konfeksi yang terletak di

jalan nusa indah no. 79 Sumerta Kaja, Denpasar Timur Bali. Sebelum memulai
pembahasan yang lebih mendalam mengenai penelitian ini, maka akandijelaskan
secara singkat mengenaigambaran umum serta situasi dan kondisi dari lokasi penelitan.
ini berdiri pada tahun 1996 hanya ada satu di pulau bali yang berlokasi di jalan nusa
indah denpasar danmasih berbentuk garmen, dengan modalyang tidak sangatlah sedikit
yaitu 100 juta rupiah.

Pada awalnya usaha garmen inibaru hanya membuka jasa jahit, namun setelah
usaha garmen ini berkembangdalam beberapa tahun dan pelanggan semakin meningkat
hingga tahun 2000 perusahaan ini sudah mulai melakukan penjualan baju, sehingga
tidak hanya menerima jasa menjahit saja tetapi sudah mulai menjual baju, baik baju
kaos, baju polo, dan yang lainnya dan sudahmembentuk perusahaan konfeksi yang
masih berbentuk UD (Unit Dagang).

Pada tahun 2010 Cok Konveksi ini telah resmi berdiri sendiri dengan nama
CV.Cok Konveksi. Hal ini dikarenakan pendapatan cok konfeksi yang sangat besar
yaitu 80 juta yang merupakan laba bersih perbulannya. Sehingga ini bukanlah lagi
merupakan usaha kecil melainkan sudahmenjadi usaha besar.

6. Simpulan Dan Saran

Berdasarkan dari hasil pembahasantersebut, peneliti dapat menarik beberapa

kesimpulan sebagai berikut:

a. Pengendalian biaya produksi sudah sangat baik dengan diterapkannya

akuntansi pertanggungjawaban sehingga dapat mengatasi kekurangan dana
yang di akibatkan oleh pelanggan yang melakukan keterlambatan dalam
melunasi pembayaran,

1
b. Akuntansi pertanggung jawaban ini juga sangat berperan dalam kelancaran
kegiatan perusahaan, dengan adanya pengawasan dan pelaporan serta evaluasi
sehingga memperoleh informasi yang berguna bagi perusahaan dan dapat
menjadi suatu acuan dalam mengambil keputusan maupun tindakan dalam
perusahaan.

c. Perusahaan cok konveksi ini sudah sangat baik dalam mengontrol suatu
manajemen keuangannya, sehingga dapat mengatasi kesulitan keuangan yang
terjadi karena pandemi covid-19 ini. Hal ini tidak jauh dari penerapan
akuntansi pertanggung jawaban dalam perusahaan ini

1
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Tujuan dan penggunaan sistem akuntansi biaya tidak peduli apakah suatu
organisasi memproduksi dan menjual produk atau memberikan jasa, organisasi tersebut
perlu mengetahui biaya-biayanya. Data biaya harus diakumulasi untuk berbagai tujuan
eksternal dan internal. System biaya tradisional atau historis terutama focus pada
identifikasi dan akumulasi biaya per unit produk atau jasa. System tersebut digunakan
untuk menghitung nilai persediaan dan data biaya harga pokok penjualan atau jasa yang
diberikan untuk pelaporan keuangan ekternal. Tetapi, system biaya tradisional tidaklah
sesuai untuk pengendalian manajemen yang efektif karena akumulasi data biaya historis
semata-mata tanpa perbandingan dengan sasaran biaya yangtelah ditentukan
sebelumnya tidak sesuai dengan konsep pengendalian kontemporer.

Evaluasi kinerja merupakan sistem formal yang digunakan untuk mengevaluasi

kinerja pegawai secara periodik yang ditentukan oleh organisasi. Evaluasi kinerja
sebagai proses penilaian oleh penilai (pejabat) yang melakukan penilaian (appraisal)
mengumpulkan informasi mengenai kinerja ternilai (pegawai) yang dinilai (appraise)
yang didokumentasikan secara formal untuk menilai kinerja ternilai dengan
membandingkannya dengan standar kinerjanya secara priodik untuk membantu
pengambilan keputusan manajemen SDM. Motivasi merupakan sebuah dorongan
psikologis dalam mengarahkan seseorang pada sebuah tujuan bisnisnya. Selain itu
motivasi dapat membantu mempertahankan bisnis, mengembangkan karir, dan
menyukseskan bisnis.

2
 DAFTAR PUSTAKA

Ardiyanto dkk. 2019. Determinan Penggunaan Sistem Akuntansi Pemerintah Desa:

Analisis
Ela Deswita. Aspek keperilakuan pada pengakumulasian dan pengendalian biaya.
Diakses Pada tanggal 9 Oktober 2022, pada website :
https://www.academia.edu/44480819/Aspek_keperilakuan_pada_pengakumulasi
an_dan_pengendalian_biaya
Lubis, Arfan Ikhsan. 2017. Akuntansi Keperilakuan: Akuntansi Multiparadigma. Edisi
3. Jakarta: Salemba Empat
Lubis, Arfan Ikhsan. 2011. Akuntansi Keperilakuan. Edisi 2. Jakarta: Salemba
Empat. aspek keperilakuan pada pengakumulasian dan pengendalian biaya
https://digilibadmin.unismuh.ac.id/upload/11393-Full_Text.pdf

Retrivied from :
https://ejournal.undiksha.ac.id/index.php/S1ak/article/download/26425/17222/0

Retrivied from :
http://roejha.blogspot.com/2015/12/aspek-keprilakuan-terhadap-evaluasi.html