TIME-DRIVEN ACTIVITY-BASED COSTING

Abstrak

Model ABC tradisional sulit diterapkan oleh banyak organisasi karena tingginya biaya
yang dikeluarkan untuk mewawancarai dan mensurvei orang-orang untuk model ABC awal,
penggunaan alokasi waktu yang subjektif dan mahal, dan kesulitan dalam memelihara dan
memperbarui model sebagai (i) proses dan perubahan pengeluaran sumber daya, (ii) kegiatan
baru ditambahkan, dan (iii) peningkatan terjadi dalam keragaman dan kompleksitas pesanan
individu, saluran dan pelanggan.

ABC berdasarkan waktu memerlukan perkiraan hanya dua parameter: (1) biaya unit
untuk memasok kapasitas dan (2) waktu yang diperlukan untuk melakukan transaksi atau
aktivitas. Model ABC berdasarkan waktu:

 Dapat diperkirakan dan dipasang dengan cepat

 Mudah diperbarui untuk mencerminkan perubahan dalam proses, variasi pesanan, dan
biaya sumber daya
 Dapat diumpankan data dari sistem ERP dan CRM transaksional
 Dapat divalidasi dengan observasi langsung dari estimasi model dalam satuan waktu
 Dapat menskalakan dengan mudah untuk menangani jutaan transaksi sambil tetap
memberikan waktu pemrosesan yang cepat dan pelaporan waktu nyata
 Secara eksplisit memasukkan kapasitas sumber daya dan menyoroti kapasitas sumber
daya yang tidak terpakai untuk tindakan pengelolaan
 Mengeksploitasi persamaan waktu yang menggabungkan variasi pesanan dan perilaku
pelanggan tanpa memperluas kompleksitas model
 TIME-DRIVEN ACTIVITY-BASED COSTING

Penetapan biaya berbasis aktivitas diperkenalkan pada pertengahan 1980-an melalui

beberapa kasus dan artikel Harvard Business School. Pengeluaran sumber daya yang ditugaskan
untuk suatu kegiatan ditentukan melalui wawancara, catatan waktu, dan pengamatan langsung
terhadap jumlah atau persentase waktu yang dihabiskan orang untuk berbagai kegiatan.
Misalnya, biaya barang pergudangan akan didorong untuk aktivitas - seperti Menerima, Inspeksi,
Put-away, Memilih, Mengemas, dan Pengiriman - berdasarkan perkiraan oleh personel gudang
tentang persentase waktu yang mereka habiskan untuk setiap aktivitas. Tim proyek kemudian
menghitung tingkat pendorong biaya aktivitas, yang digunakan untuk menetapkan biaya aktivitas
ke produk atau pelanggan individual, dengan membagi biaya aktivitas ini dengan output dari
setiap aktivitas - seperti jumlah penerimaan, jumlah inspeksi, jumlah item yang diambil, dan
jumlah dari pengiriman.

Prosedur untuk memperkirakan model ABC ini, meskipun layak untuk studi percontohan
awal, terbukti sulit dan mahal untuk diterapkan di seluruh perusahaan. Selain itu, bahkan setelah
model awal dibuat, memperbarui model pada dasarnya memerlukan penilaian ulang melalui
babak baru wawancara dan survei untuk mencerminkan perubahan dalam operasi perusahaan.
Akibatnya, model ABC sering tidak dipertahankan dan perkiraan biayanya segera menjadi
usang.

 Memperkirakan Model ABC Dasar

Prosedur standar untuk memperkirakan model ABC sederhana dimulai dengan

mengidentifikasi kumpulan sumber daya yang melakukan berbagai aktivitas. Misalnya,
pertimbangkan departemen layanan pelanggan yang melakukan tiga aktivitas:

 Menangani pesanan pelanggan

 Memproses keluhan pelanggan
 Melakukan pemeriksaan kredit pelanggan.

Asumsikan bahwa biaya penyediaan sumber daya - personel, pengawasan, teknologi

informasi, telekomunikasi, dan hunian - untuk melakukan aktivitas ini adalah $ 560.000 per
kuartal. Dalam membangun model ABC untuk departemen layanan pelanggan, perancang sistem
meminta karyawan untuk memperkirakan persentase waktu yang mereka habiskan (atau yang
mereka harapkan untuk dihabiskan) pada tiga aktivitas utama yang mereka lakukan. Misalkan
mereka memperkirakan persentase ini masing-masing sebagai 70%, 10% dan 20%. Perancang
sistem ABC juga mempelajari bahwa jumlah aktual (atau perkiraan) pekerjaan untuk kuartal
tersebut dalam tiga aktivitas ini adalah:

 9.800 pesanan pelanggan

 280 keluhan pelanggan
 500 pemeriksaan kredit
 Sistem menetapkan biaya sumber daya $ 560.000 untuk aktivitas, berdasarkan persentase
waktu, dan menghitung tarif pengemudi biaya aktivitas seperti yang ditunjukkan di bawah ini:

Pendekatan ini bekerja dengan baik dalam pengaturan terbatas di mana pendekatan ini
awalnya diterapkan, biasanya satu departemen, pabrik, atau lokasi. Selain itu, banyak studi awal
merupakan kejadian satu kali yang memberikan gambaran berguna tentang ekonomi pabrik saat
ini, seperti untuk mengidentifikasi biaya tinggi, proses yang tidak efisien, serta produk dan
pelanggan yang tidak menguntungkan.

 Masalah dengan Memperkirakan dan Memelihara Model ABC

Namun, beberapa masalah muncul ketika perusahaan mencoba untuk meningkatkan

pendekatan yang tampaknya langsung ke model skala perusahaan, dan untuk mempertahankan
model sehingga mencerminkan perubahan dalam aktivitas, proses, produk, dan pelanggan.
Pertama, proses untuk mewawancarai dan mensurvei karyawan untuk mendapatkan alokasi
waktu mereka untuk berbagai aktivitas memakan waktu dan mahal. Waktu dan biaya yang tinggi
untuk memperkirakan model ABC dan memeliharanya - melalui wawancara ulang dan survei
ulang - telah menjadi penghalang utama bagi adopsi ABC yang meluas. Dan, karena tingginya
biaya untuk terus-menerus memperbarui model ABC, banyak sistem ABC yang jarang
diperbarui, yang mengarah ke tingkat pendorong biaya aktivitas yang kedaluwarsa, dan perkiraan
yang tidak akurat dari biaya proses, produk, dan pelanggan.

Keakuratan tarif cost driver ketika mereka berasal dari perkiraan subjektif individu dari
perilaku masa lalu atau masa depan mereka juga telah dipertanyakan Terlepas dari kesalahan
pengukuran yang diperkenalkan oleh upaya terbaik karyawan untuk mengingat alokasi waktu
mereka, orang-orang yang memasok data - mengantisipasi bagaimana data itu dapat digunakan -
mungkin bias atau mengubah tanggapan mereka

Masalah lain adalah bahwa model ABC tradisional sulit untuk diukur. Menambahkan
aktivitas baru ke model, seperti untuk memperkenalkan heterogenitas dalam suatu aktivitas,
memerlukan estimasi ulang jumlah biaya yang harus ditetapkan untuk aktivitas baru tersebut.

Seiring berkembangnya kamus aktivitas - baik untuk merefleksikan lebih banyak rincian
dan detail tentang aktivitas yang dilakukan atau untuk memperluas cakupan model ke seluruh
perusahaan - tuntutan pada model komputer yang digunakan untuk menyimpan dan memproses
data meningkat secara dramatis. Misalnya, perusahaan yang menggunakan 150 aktivitas dalam
model ABC perusahaannya, dan menerapkan biaya dalam 150 aktivitas ini ke 600.000 objek
biaya (produk atau SKU, dan pelanggan), dan menjalankan model setiap bulan selama dua tahun
memerlukan perkiraan, penghitungan, dan penyimpanan data untuk lebih dari 2 miliar item.

Perluasan tersebut telah menyebabkan banyak sistem ABC yang dikembangkan sendiri
melebihi kapasitas alat spreadsheet generik mereka, seperti Microsoft Excel, atau bahkan paket
perangkat lunak ABC formal mereka, seperti Oros dari Teknologi ABC. Sistem sering kali
memerlukan waktu berhari-hari untuk memproses data selama satu bulan, dengan asumsi solusi
sama sekali. Untuk mengurangi beban komputasi dan penyimpanan dalam mengoperasikan
model ABC di seluruh perusahaan, perusahaan sering kali membuat model ABC terpisah untuk
masing-masing situs mereka. Namun model tersebut tidak dapat dengan mudah menangani
produk yang berpindah antar fasilitas untuk diproses.

Masalah implementasi ini telah menjadi jelas bagi sebagian besar pelaksana ABC. Tetapi
masalah yang halus dan lebih serius muncul dari proses wawancara dan survei itu sendiri. Ketika
orang memperkirakan berapa banyak waktu yang mereka habiskan untuk daftar kegiatan yang
diberikan kepada mereka, mereka selalu melaporkan persentase yang berjumlah 100. Oleh
karena itu, tarif cost driver dihitung dengan asumsi bahwa sumber daya bekerja pada kapasitas
penuh. Tetapi, tentu saja, operasi pada kapasitas praktis lebih merupakan pengecualian daripada
aturannya.

Tarif penggerak biaya ABC harus dihitung pada kapasitas praktis bukan pada
pemanfaatan sebenarnya. Singkatnya, proses penghitungan biaya kegiatan melalui wawancara,
observasi dan survei terbukti memakan waktu dan biaya untuk mengumpulkan data, mahal untuk
disimpan, diproses dan dilaporkan, sulit untuk diperbarui mengingat keadaan yang berubah, dan
secara teoritis tidak benar, dengan menekan peran kapasitas yang tidak terpakai saat menghitung
tarif cost driver.

 ABC Berbasis Waktu: Pendekatan Sederhana dan Akurat

Pendekatan alternatif untuk memperkirakan model ABC, yang kami sebut "penetapan
biaya berbasis aktivitas waktu," membahas semua batasan di atas. Ini lebih sederhana, lebih
murah, dan lebih cepat untuk diimplementasikan, dan memungkinkan tarif penggerak biaya
didasarkan pada kapasitas praktis dari sumber daya yang disediakan.

Dasar untuk pendekatan baru disorot dalam artikel manajemen biaya awal, di mana
Robin Cooper mengartikulasikan perbedaan antara pendorong biaya transaksional dan "upaya".
Penggerak biaya transaksional menghitung berapa kali suatu aktivitas dilakukan. Contohnya
termasuk jumlah proses produksi, jumlah penyiapan, jumlah pengiriman, jumlah atau pesanan
pembelian, dan jumlah pesanan pelanggan. Ketika sumber daya yang diperlukan untuk
melakukan setiap kejadian suatu aktivitas berbeda-beda, seperti ketika beberapa pengaturan lebih
sulit atau rumit untuk dilakukan daripada yang lain, atau ketika beberapa pesanan pelanggan
membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha untuk diproses daripada yang lain, maka cukup
hitung berapa kali suatu kegiatan yang dilakukan memberikan perkiraan yang tidak akurat
tentang sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan.

Heterogenitas dalam transaksi dapat ditangani dengan dua cara oleh sistem ABC. Salah
satunya adalah memperluas jumlah aktivitas, misalnya menangani pesanan sederhana, pesanan
rata-rata, dan pesanan kompleks. Alternatifnya, sistem biaya dapat menggunakan penggerak
durasi, yang memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan tugas. Contoh penggerak
durasi adalah jam penyiapan, waktu penanganan material, dan, tentu saja, jam kerja langsung dan
jam mesin.

Kebanyakan sistem ABC, seperti contoh numerik departemen layanan pelanggan kami,
menggunakan sejumlah besar penggerak biaya transaksi. Tarif driver biaya dihitung dengan
membagi biaya aktivitas dengan kuantitas driver biaya transaksi (seperti jumlah pengaturan, atau
jumlah pesanan pelanggan). Perhitungan menghasilkan biaya per transaksi. Asumsi implisit di
balik proses ini adalah bahwa setiap kejadian (penyiapan, pesanan pelanggan) mengkonsumsi
jumlah sumber daya yang sama. Asumsi ini adalah kunci dari pendekatan alternatif untuk
memperkirakan tarif penggerak biaya.

Inti dari penetapan biaya berbasis aktivitas dan manajemen berbasis aktivitas adalah
pengukuran dan manajemen kapasitas organisasi. Untuk tujuan ini, sistem ABC memerlukan dua
perkiraan:

1. Biaya satuan kapasitas penyediaan, dan

2. Konsumsi kapasitas (satuan waktu) oleh aktivitas yang dilakukan organisasi untuk
produk, layanan, dan pelanggan.

 Perkiraan Biaya Satuan

Prosedur baru dimulai, seperti pendekatan tradisional, dengan memperkirakan biaya

penyediaan kapasitas. Identifikasi berbagai kelompok sumber daya yang melakukan aktivitas.
Misalnya, untuk serangkaian aktivitas yang dilakukan oleh orang-orang yang terlibat dalam
administrasi pelanggan, analis mengidentifikasi karyawan lini depan yang menerima dan
menanggapi permintaan terkait pelanggan, supervisor mereka, dan sumber daya dukungan yang
mereka perlukan untuk menjalankan fungsi mereka - ruang, komputer, telekomunikasi, furnitur,
dan, berpotensi, sumber daya di departemen pendukung lain (teknologi informasi, sumber daya
manusia, utilitas, dll.). Dalam contoh numerik kami, jumlah semua sumber daya ini adalah $
560.000 per kuartal.

Mengukur kapasitas praktis dari sekelompok sumber daya bukanlah masalah yang sepele,
tetapi juga bukan masalah yang tidak dapat diatasi. Seringkali kapasitas praktis diperkirakan
sebagai persentase, katakanlah 80% atau 85%, dari kapasitas teoritis. Artinya, jika seorang
karyawan atau mesin biasanya dapat bekerja 40 jam per minggu, kapasitas praktis dapat
diasumsikan 32 jam per minggu. Perkiraan ini memungkinkan 20% waktu personel untuk
istirahat, kedatangan dan keberangkatan, serta komunikasi dan membaca yang tidak terkait
dengan kinerja kerja aktual, dan 20% waktu mesin untuk waktu henti karena fluktuasi
pemeliharaan, perbaikan, dan penjadwalan.

Alternatif sederhana untuk memperkirakan kapasitas praktis adalah dengan meninjau

rangkaian waktu dari tingkat kegiatan sebelumnya. Misalnya, lihat jumlah pesanan pelanggan
yang ditangani selama 12 atau 24 bulan terakhir dan identifikasi bulan dengan jumlah pesanan
maksimum.

Periksa apakah selama periode itu pekerjaan ditangani tanpa penundaan yang berlebihan,
kualitas yang buruk, lembur, atau karyawan yang stres. Jika tidak, sebagai titik awal, gunakan
angka maksimum tersebut sebagai perkiraan kapasitas sumber daya yang melakukan aktivitas
itu.

Dengan perkiraan (i) biaya kapasitas penyediaan dan (ii) kapasitas praktis, analis
menghitung biaya unit sebagai:

Dalam contoh numerik kami, asumsikan bahwa 28 karyawan layanan pelanggan

melakukan pekerjaan garis depan. Setiap pekerja memasok sekitar 10.560 menit per bulan atau
31.680 menit per kuartal. Oleh karena itu, kapasitas praktis sekitar 80% dari teori adalah sekitar
25.000 menit per kuartal per karyawan, atau 700.000 menit. Oleh karena itu, biaya unit (per
menit) dari kapasitas penyediaan adalah:

 Perkiraan Waktu Satuan

Satu elemen informasi baru yang diperlukan untuk pendekatan ABC berdasarkan waktu
adalah perkiraan waktu yang diperlukan untuk melakukan aktivitas transaksional. Seperti yang
telah dibahas sebelumnya, sistem ABC menggunakan driver transaksi setiap kali aktivitas -
seperti mesin penyiapan, mengeluarkan pesanan pembelian, atau memproses permintaan
pelanggan - membutuhkan waktu yang kurang lebih sama. Prosedur ABC berdasarkan waktu
menggunakan perkiraan waktu yang dibutuhkan setiap kali aktivitas dilakukan. Perkiraan waktu
satuan ini menggantikan proses mewawancarai orang untuk mempelajari berapa persentase
waktu mereka yang dihabiskan untuk semua aktivitas di kamus aktivitas. Perkiraan waktu dapat
diperoleh baik dengan observasi langsung maupun dengan wawancara. Presisi tidak penting;
akurasi kasar sudah cukup.
 Kembali ke contoh numerik, misalkan analis memperoleh estimasi unit waktu rata-rata
berikut untuk tiga aktivitas yang berhubungan dengan pelanggan:

Kami sekarang dapat dengan mudah menghitung tingkat penggerak biaya aktivitas untuk
tiga aktivitas:

Tarif ini lebih rendah dari yang diperkirakan sebelumnya. Alasan perbedaan ini menjadi
jelas saat kami menghitung biaya untuk melakukan aktivitas tersebut selama kuartal terakhir.

Analisis menunjukkan bahwa hanya 83% dari kapasitas praktis (578.600 / 700.000) dari
sumber daya yang disediakan selama periode tersebut digunakan untuk pekerjaan produktif (dan
karenanya hanya 83% dari total pengeluaran sebesar $ 560.000 yang dialokasikan kepada
pelanggan selama periode ini). Sistem ABC tradisional melebih-lebihkan biaya melakukan
aktivitas karena survei distribusi usahanya, sementara cukup akurat - 70%, 10% dan 20% dari
pekerjaan produktif adalah perkiraan distribusi di tiga aktivitas - menggabungkan kedua biaya
sumber daya kapasitas yang digunakan dan biaya sumber daya yang tidak terpakai. Dengan
menentukan waktu satuan untuk melakukan setiap contoh aktivitas14, organisasi mendapatkan
sinyal yang lebih valid tentang biaya dan efisiensi yang mendasari setiap aktivitas serta kuantitas
(121.400 jam) dan biaya ($ 97.120) dari kapasitas yang tidak terpakai di sumber daya yang
disediakan untuk melakukan aktivitas.

Dengan perkiraan biaya pasokan sumber daya, kapasitas praktis dari sumber daya yang
disediakan, dan satuan waktu untuk setiap aktivitas yang dilakukan oleh sumber daya, sistem
pelaporan menjadi cukup sederhana untuk setiap periode. Misalkan kuantitas aktivitas bergeser,
pada periode berikutnya, menjadi 10.200 pesanan yang ditangani, 230 keluhan pelanggan, dan
540 pemeriksaan kredit dilakukan. Selama periode tersebut, biaya masing-masing dari tiga
kegiatan ditetapkan berdasarkan tarif standar, dihitung dengan kapasitas praktis: $ 32 per
pesanan, $ 176 per keluhan, dan $ 200 per pemeriksaan kredit. Perhitungan ini dapat dilakukan
secara real time untuk menetapkan biaya administrasi pelanggan kepada pelanggan individu, saat
transaksi dari pelanggan terjadi.

Laporan di akhir periode sederhana dan informatif:

Activity Quantity Unit Total Unit Total Cost

Time Time Cost Assigned
Handle Customer Orders 10.200 40 408.000 $ 32 $ 326.400
Process Complaints 230 220 50.600 176 40.480
Perform Credit Checks 540 250 135.000 200 108.000
Total Used 593.600 $ 474.880
Total Supplied 700.000 $560.000
Unused Capacity 106.400 $ 85.120