MAKALAH

MANAJEMEN INTERNASIONAL
PENGELOLAAN LINTAS BUDAYA

Dosen: M. Irhas Effendi, Dr., M.Si

Disusun Oleh :
Dimas Andi Kusuma 141190038
Mutia Angraini 141190041

PRODI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL
“VETERAN” YOGYAKARTA

2021
 KATA PENGANTAR

Puji Syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan rahmat-Nya sehingga
kami dapat menyelesaikan tugas kelompok makalah dengan judul “Pengelolaan Lintas Budaya”.
Tidak lupa kami mengucapkan terimakasih kepada beberapa pihak karena dalam penyusun
makalah ini telah melibatkan pikiran dan waktunya,
Kami sebagai penulis berharap agar makalah ini dapat berguna, serta dapat dijadikan
sebagai referensi. Kami berharap tulisan ini juga dapat dipraktekkan dalam kehidupan sehari-hari.
Kami menyadari masih banyak kekurangan dalam penulisan makalah ini karena keterbatasan kami
dalam pengetahuan tentang materi tersebut. Oleh karena itu, kami meminta saran dan kritiknya
agar menjadikan makalah ini lebih baik. Akhir kata kami mengucapkan terimakasih yang sebesar-
besarnya.

Yogyakarta, 21 September 2021,

Tim Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .................................................................................................................................. i

BAB I ............................................................................................................................................................ 1
PENDAHULUAN ....................................................................................................................................... 1
A. Latar Belakang .................................................................................................................................... 1
B. Rumusan Masalah .......................................................................................................................... 1
C. Tujuan .............................................................................................................................................. 1
BAB II .......................................................................................................................................................... 2
PEMBAHASAN .......................................................................................................................................... 2
A. Dunia dari Manajemen Internasional ........................................................................................... 2
B. Strategi Untuk Mengelola Lintas Budaya..................................................................................... 6
C. Perbedaan Dan Persamaan Lintas Budaya ................................................................................ 12
D. Perbedaan Budaya di Negara dan Wilayah Terpilih................................................................. 16
PENUTUP.................................................................................................................................................. 28
A. Kesimpulan ........................................................................................................................................ 28
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................................ 29

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Salah satu masalah utama yang dihadapi MNC adalah bahwa mereka kadang-kadang
berusaha untuk mengelola lintas budaya dengan cara yang mirip dengan negara asal mereka.
Disposisi MNC terhadap pengelolaan lintas budaya dapat dicirikan sebagai etnosentris,
polisentris, regiosentris, dan geosentris. Pendekatan yang berbeda ini membentuk bagaimana
perusahaan beradaptasi dan menyesuaikan diri dengan tekanan budaya di seluruh dunia.Salah
satu tantangan utama ketika berhadapan dengan masalah lintas budaya adalah mengatasi
parokialisme dan penyederhanaan.
Manajemen lintas budaya yang efektif lebih sering membutuhkan pendekatan yang
berbeda dari yang digunakan di rumah. Salah satu bidang di mana hal ini sangat jelas adalah
manajemen sumber daya manusia. Perekrutan, seleksi, pelatihan, dan kompensasi sering
dilakukan dengan cara yang berbeda di negara yang berbeda, dan apa yang berhasil di Amerika
Serikat mungkin memiliki nilai yang terbatas di negara dan wilayah geografis lain. Melakukan
bisnis di berbagai belahan dunia membutuhkan pengakuan dan pemahaman akan perbedaan
budaya. Beberapa dari perbedaan ini berkisar pada pentingnya masyarakat memberikan waktu,
status, kontrol pengambilan keputusan, pencapaian pribadi, dan pekerjaan itu sendiri.
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana dunia dari manajemen internasional?
2. Apa strategi untuk mengelola lintas budaya?
3. Apa perbedaan dan persamaan lintas budaya?
4. Apa perbedaan budaya di Negara dan wilayah terpilih ?
C. Tujuan
1. Untuk menghetaui dunia dari manajemen internasional
2. Untuk menghetaui strategi untuk mengelola lintas budaya
3. Untuk menghetaui perbedaan dan persamaan lintas budaya
4. Untuk menghetaui perbedaan budaya di Negara dan wilayah terpilih

1
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Dunia dari Manajemen Internasional

1. Menggigit Apple:Budaya Perusahaan dan Startup China yang Tidak Mungkin
Sejak pertama kali memperkenalkan iPhone pada tahun 2007, Apple telah
mencapai kesuksesan luar biasa di industri smartphone. Inovasi yang mudah
digunakan, termasuk layar sentuh pertama, mengubah pasar smartphone. Sepanjang
2015, Apple telah menjual lebih dari 800 juta iPhone, menjadi salah satu merek yang
paling dikagumi dan dikenal di seluruh dunia. Meskipun Apple telah menghadapi
persaingan dari saingan tradisional Samsung dan Motorola selama beberapa tahun,
persaingan baru dari perusahaan tak terduga di pasar berkembang mulai mengganggu
pasar smartphone. Xiaomi, perusahaan rintisan Cina yang dibentuk pada 2010,
mungkin merupakan pendatang baru pasar ponsel pintar terbesar dan tersukses ini.
Xiaomi merilis ponsel pertamanya pada tahun 2011; sejak itu, penjualan melonjak.
Pada tahun 2013, Xiaomi telah melampaui Apple dalam hal penjualan di China, pasar
smartphone terbesar di dunia. Dan pada tahun 2015, Xiaomi menjadi produsen
smartphone terbesar keempat di dunia.
Meskipun mereka bersaing untuk pelanggan yang sama, Apple dan Xiaomi
tidak bisa lebih berbeda. Pendekatan mereka terhadap inovasi, rantai pasokan mereka,
lini produk mereka, dan bahkan ide-ide mereka tentang hak kekayaan intelektual sangat
bertentangan.
2. Individu versus Kolektif

Di Apple, pencapaian individu sangat dihargai. Berinovasi bagi perusahaan,

sebagai individu, diharapkan dan dibutuhkan. Bahkan, menurut legenda urban, Steve
Jobs diduga pernah memecat seorang karyawan di lift karena tidak memiliki jawaban
atas pertanyaan, "Jadi, apa yang telah Anda lakukan untuk Apple akhir-akhir ini?"
Keunggulan pribadi diperlukan oleh setiap karyawan, dengan fokus keseluruhan pada
hasil akhir dan melampaui tujuan perusahaan.

2
 Persaingan internal, dan menantang orang lain, sangat dianjurkan. Hirarki ada,
tetapi individu didorong untuk berbicara jika itu berarti mencapai yang lebih baik, lebih
inovatif produk. Menurut seorang mantan karyawan, "Ada mentalitas bahwa tidak
apaapa untuk mencabik-cabik seseorang dengan semangat membuat produk terbaik.

Kolektivisme dan pencapaian kelompok, di sisi lain, meresapi budaya

perusahaan Xiaomi. Dari desain awal hingga produksi akhir, kolaborasi antara
karyawan dan publik lebih diagungkan daripada kreativitas individu. Daripada
mengembangkan inovasi secara rahasia, Xiaomi mengambil pendekatan desain yang
tidak konvensional dengan menggunakan crowd-sourcing sebagai elemen kunci dari
strateginya.Pengguna akhir memberikan masukan dan umpan balik secara terus
menerus kepada Xiaomi, membentuk arah di mana Xiaomi mengambil produknya.
Umpan balik ini menghasilkan evolusi produk yang berkelanjutan; daripada merilis
ponsel baru setiap tahun, seperti Apple, Xiaomi sebenarnya merilis model ponsel
cerdas baru yang lebih baik setiap minggu

3. Manajemen rantai persediaan

Apple telah mampu memaksimalkan keuntungan melalui rantai pasokannya
yang kompleks, namun dirawat dengan hati-hati. Untuk meminimalkan biaya, Apple
mengalihdayakan sebagian besar proses produksinya. Hampir seribu pabrik
memproduksi komponen untuk Apple di seluruh dunia, dengan lebih dari 600 di Asia
Tenggara saja. Dengan biaya produksi yang rendah, Apple mampu menjual sebagian
besar produknya dengan margin laba kotor 70 persen. Melepaskan kendali atas proses
manufaktur, bagaimanapun, telah menyebabkan beberapa konsekuensi negatif utama
bagi Apple. Pada tahun 2012, Apple tidak dapat memenuhi permintaan pelanggan
untuk iPad Mini karena masalah rantai pasokan yang mengakibatkan jumlah produksi
lebih rendah dari perkiraan. Selain itu, kurangnya kontrol atas tindakan pemasoknya
telah membuat Apple dikritik atas pelanggaran hak asasi manusia. Bunuh diri pekerja
yang dipublikasikan secara luas dan dugaan pekerja di bawah umur telah mencoreng
citra Apple, meskipun pelanggaran terjadi di fasilitas pemasok.
Seperti Apple, Xiaomi bekerja dengan berbagai pemasok di seluruh Asia untuk
memproduksi produknya. Namun, keuntungan utama pendekatan Xiaomi terhadap

3
 rantai pasokannya adalah kemampuannya yang unik untuk menyesuaikan produksi
guna memenuhi permintaan. Untuk mencapai ini, Xiaomi mempertahankan kebijakan
ketat dengan pemasoknya bahwa permintaan saja yang mendorong kuantitas produksi.
Ini memungkinkan fleksibilitas yang besar dalam pasokannya. Misalnya, pada tahun
2015, Xiaomi berhasil memecahkan rekor dunia untuk sebagian besar ponsel pintar
yang terjual dalam 24 jam saat terjual dan mengirimkan 2,1 juta unit. Untuk menjaga
biaya di sepanjang rantai pasokannya tetap rendah, Xiaomi menjual produknya untuk
jangka waktu yang lebih lama daripada pesaingnya, mengurangi biaya produksi selama
umur produk. Sementara Apple dan pesaing lainnya menghentikan produk mereka
hampir setiap tahun, Xiaomi akan terus memproduksi ponsel yang sama selama hampir
dua tahun.Fleksibilitas ini juga menurunkan biaya penyimpanan persediaan. Xiaomi
tidak memiliki gudang untuk penyimpanan persediaan jangka panjang, menganggap
dirinya lebih sebagai pedagang berbasis Internet
4. Fokus Produk Apple

Apple berdedikasi untuk mempertahankan keunggulan penggerak pertama.

Akibatnya, Apple berfokus secara sempit pada beberapa produk utama, dengan sedikit
variasi dalam fitur dan harga. IPhone, misalnya, adalah satu-satunya ponsel yang
ditawarkan oleh Apple. Saat membeli produk Apple terbaru, pelanggan mengetahui
bahwa mereka membeli teknologi terkini di pasar. Dengan terus menjadi yang pertama
memasarkan teknologi baru, Apple mampu mempertahankan basis pelanggan setia
yang bersedia menerima cacat kecil dan kekurangan dalam desain. Fokus produk yang
sempit ini telah menciptakan citra “merek” yang trendi bagi perusahaan. Namun,
dengan hanya menawarkan satu lini produk, Apple mengorbankan penjualan kepada
calon pelanggan yang kurang peduli dengan teknologi terkini.

Mengetahui bahwa ia tidak dapat bersaing untuk pelanggan penggerak pertama

yang menginginkan teknologi terbaru tercepat, Xiaomi berfokus pada persaingan
harga. Xiaomi bertujuan untuk memberikan nilai terbaik di pasar kepada pelanggannya
dengan tidak mengorbankan kualitas untuk memenuhi permintaan harga konsumen;
spesifikasi perangkat keras ponsel Xiaomi menyaingi Apple dan Samsung tetapi tetap
dengan biaya yang lebih murah. Tidak seperti Apple, Xiaomi menawarkan beragam

4
 produk dengan berbagai harga. Faktanya, Xiaomi berencana untuk memperkenalkan
model khusus regional untuk setiap pasar baru yang dimasukinya. Dengan lusinan
produk telepon yang berbeda, misalnya, pelanggan dapat mengorbankan fitur dan
teknologi terkini untuk telepon sesuai anggaran mereka. Xiaomi bersedia mencoba
beberapa produk dengan cepat, merilis model yang sedikit diperbarui hampir setiap
minggu.

5. Hak milik intelektual Apple

Apple,sebagai perusahaan yang membedakan dirinya melalui inovasi,

menghargai kekayaan intelektualnya sebagai aset penting. Budaya ini dimulai dari atas
dan meresap ke seluruh perusahaan: Steve Jobs sendiri tercatat sebagai penemu di lebih
dari 300 paten. Setelah menghabiskan jutaan dolar dalam penelitian dan pengembangan
untuk teknologi baru dan desain yang lebih baik, Apple menuduh Samsung dan lainnya
pada dasarnya mencuri teknologi yang dilindungi paten. Apple telah menggugat
banyak perusahaan untuk melindunginya hak milik intelektual. Pada tahun 2010, Apple
menggugat HTC lebih dari 20 pelanggaran paten yang berkaitan dengan perangkat
keras dan perangkat lunak iPhone.

Pada tahun 2012 saja, Apple dan Samsung meluncurkan lebih dari selusin
tuntutan hukum terhadap satu sama lain, terutama atas pelanggaran paten. Masalah
yang diperebutkan berkisar dari teknologi komponen hingga desain perangkat lunak.
Menurut Apple, melindungi patennya memungkinkannya untuk menyediakan "produk
khas yang berbeda dari yang lain.

Pendekatan Xiaomi terhadap kekayaan intelektual mencerminkan pendekatan

kolektifnya terhadap desain; eksklusivitas dan kerahasiaan tidak dianggap penting bagi
keseluruhan strateginya. Prioritas kecil ditempatkan pada melindungi kekayaan
intelektualnya sendiri, dan perusahaan sering melewati garis melanggar kekayaan
intelektual perusahaan lain. Misalnya, "MiPad" Xiaomi terlihat seperti, beroperasi
mirip, dan meniru penamaan "iPad" Apple. Faktanya, Xiaomi akan kesulitan, jika
bukan tidak mungkin, untuk menjual produknya di banyak pasar tanpa menghadapi
tuntutan hukum karena pelanggaran paten. Sebagian besar pasar ponsel terbesar

5
 memiliki perlindungan kekayaan intelektual yang ketat. Xiaomi hanya memegang dua
paten dari Amerika Serikat, sehingga hampir tidak mungkin untuk membela diri
terhadap tuntutan hukum dari Apple dan produsen ponsel lainnya. Diperkirakan bahwa
Xiaomi perlu menghabiskan sebanyak US$100 juta untuk tuntutan hukum dalam dua
tahun pertama jika ingin mulai menjual produk di Amerika Serikat.

6. Melihat ke Depan—Strategi Mana yang Berhasil?

Apakah Xiaomi pada akhirnya dapat menyaingi Apple dalam pertempuran

smartphone tidak jelas. Keuntungan penggerak pertama yang telah dimanfaatkan Apple
sejak 2007 telah mulai memberikan hasil yang semakin berkurang. Pada kuartal kedua
2016, Apple membukukan penurunan pendapatan pertama sejak iPhone pertama kali
diperkenalkan. Namun, sementara Xiaomi telah melampaui Apple dalam penjualan di
China, pangsa pasar global Xiaomi hanya 5 persen, jauh di belakang Apple 14
persen.Selain itu, strategi biaya rendah Xiaomi hadir dengan keuntungan rendah; pada
tahun 2014, margin laba Xiaomi sebesar 2% hanya terjaring US$56 juta. Apple, di sisi
lain, mengelola margin keuntungan 29 persen di tahun yang sama.

B. Strategi Untuk Mengelola Lintas Budaya

Seiring perusahaan MNC menjadi lebih transnasional, dibutuhkan strategi-strategi.
MNC harus menunjukkan kemiripan dan perbedaan dalam pasar-pasar mereka yang
berbeda. Contohnya yaitu pada Renault, perusahaan otomotif raksasa Prancis. Selama
bertahun-tahun Renault memproduksi lini produk yang sempit yang di jual terutama di
Prancis. Karena keterbatasan geografis pasar dan kualitas yang kurang. Namun Renault
membuat keputusan strategis yaitu membeli saham Nissan Motor Jepang, Samsung Motor
Korea Selatan, dan Dacia.

1. Predisposisi strategis

Sebagian besar MNC memiliki kecenderungan strategis budaya untuk

melakukan sesuatu dengan cara tertentu. Empat kecenderungan yang berbeda telah
diidentifikasi: etnosentris, polisentris, regiosentris, dan geosentris.

6
 a. Predisposisi Etnosentris merupakan Filosofi manajemen yang nasionalistik
dimana nilai- nilai dan kepentingan perusahaan induk memandu keputusan
strategis.
b. Predisposisi Polisentris merupakan filosofi dari manajemen dimana
keputusan strategis disesuaikan dengan budaya negara tempat MNC
beroperasi.
c. Predisposisi Regiosentris merupakan sebuah filosofi dari manajemen
dimana perusahaan mencoba untuk memadukan kepentingannya sendiri
dengan kepentingan anak perusahaannya di dasar Regional.
d. Predisposisi Geosentris merupakan Sebuah filosofi dari manajemen dimana
perusahaan mencoba untuk mengintegrasikan pendekatan sistem global
untuk pengambilan keputusan.
Tabel Orientasi MNC di bawah Profil Berbeda

Orientasi Perusahaan
Etnosentris Polisentris Regiosentris Geosentris
Misi Profitabilitas Penerimaan Baik Sama seperti
(kelangsungan publik profitabilitas regiosentris
hidup) (legitimasi) maupun
penerimaan
publik
(kelangsungan
hidup dan
legitimasi)

Pemerintahan Perintahkan ke Bawah ke atas Saling Saling

bawah (masing-masing bernegosiasi bernegosiasi
anak perusahaan antar wilayah dan di semua tingkat
memutuskan anak perusahaan
pada tujuan lokal) perusahaannya

Strategi Integrasi global Ketanggapan Integrasi regional Integrasi global

nasional dan respon dan daya
nasional tanggap nasional

7
Struktur Produk hierarkis Pembagian area Produk dan Jaringan
divisi hierarkis, dengan wilayah organisasi
otonomi organisasi diikat (termasuk
satuan nasional melalui matriks beberapa
pemangku
kepentingan dan
ko- organisasi
pemohon)

Budaya Tanah air Negara tuan Daerah Global

rumah

Teknologi Produksi massal Produksi batch Manufaktur yang Manufaktur

fleksibel yang fleksibel

Pemasaran Pengembangan produk lokal Standar dalam Produk global,

produk berbasis wilayah, tapi dengan variasi
pengembangan tidak lokal
ditentukan pada kebutuhan lintas wilayah
terutama lokal

oleh kebutuhan

pelanggan negara
asal

Keuangan Repatriasi Retensi Redistribusi Redistribusi

keuntungan keuntungan di dalam wilayah secara global
negara tuan
ke negara asal rumah

Personil Orang-orang dari Orang-orang masyarakat Orang-orang

negara asal berkebangsaan daerah terbaik di mana-
lokal berkembang- mana

8
Praktek dikembangkan dikembangkan terbuka untuk di dunia
untuk kunci untuk key posisi kunci di dikembangkan
posisi di mana- posisi di negara mana saja di untuk posisi
mana Di dalam mereka sendiri wilayah ini kunci di mana-
dunia mana di dunia

Jika MNC bergantung pada salah satu profil ini dalam waktu yang lama,
pendekatan tersebut dapat menjadi terlembagakan dan sangat mempengaruhi
perencanaan strategis. Dengan cara yang sama, kecenderungan terhadap salah satu
profil ini dapat memberikan masalah bagi perusahaan jika tidak sesuai dengan
lingkungan ekonomi atau politik. Misalnya, sebuah perusahaan dengan kecenderungan
etnosentris mungkin merasa sulit untuk menerapkan strategi geosentris karena tidak
terbiasa menggunakan integrasi global.

2. Memenuhi Tantangan

Secara Umum kecenderungan MNC yaitu untuk mengatasi masalah diferensiasi

regional, banyak MNC yang tetap berkomitmen untuk Globalisasi. Yang merupakan
keyakinan bahwa satu pendekatan di seluruh dunia untuk melakukan bisnis adalah
kunci efisiensi dan efektivitas. Namun, terlepas dari kecenderungan ini untuk
menggunakan strategi rumah, MNC yang efektif melanjutkan upaya mereka untuk
memenuhi kebutuhan lokal. Sejumlah faktor menggerakkan perusahaan untuk
memfasilitasi pengembangan strategi unik untuk budaya yang berbeda, termasuk :

a. Keragaman standar industri di seluruh dunia seperti dalam penyiaran, di

mana pesawat televisi harus diproduksi berdasarkan negara per negara.
b. Permintaan terus-menerus oleh pelanggan lokal untuk produk yang
berbeda, seperti dalam kasus barang konsumsi yang harus memenuhi selera
lokal.
c. Pentingnya menjadi orang dalam, seperti dalam kasus pelanggan yang lebih
memilih untuk “membeli lokal.”

9
 d. Kesulitan mengelola organisasi global, seperti dalam kasus beberapa anak
perusahaan lokal yang menginginkan lebih banyak desentralisasi dan yang
lainnya menginginkan lebih sedikit.
e. Kebutuhan untuk mengizinkan anak perusahaan menggunakan kemampuan
dan bakat mereka sendiri dan tidak dibatasi oleh kantor pusat, seperti dalam
kasus unit lokal yang tahu bagaimana menyesuaikan produk untuk pasar
mereka dan menghasilkan pengembalian investasi yang tinggi dengan hasil
produksi yang terbatas.

Menanggapi kebutuhan budaya operasi lokal dan pelanggan, MNC menemukan

bahwa strategi regional dapat digunakan secara efektif dalam menangkap dan
mempertahankan ceruk pasar di seluruh dunia. Salah satu contohnya adalah Haier, yang
dibahas di bagian pembukaan World of International Management. Contoh lain adalah
produsen peralatan Whirlpool, yang memiliki fasilitas manufaktur yang tersebar di seluruh
Amerika Serikat. Setiap pabrik memiliki spesialisasi dan menghasilkan sejumlah kecil
produk untuk seluruh pasar Amerika Utara; dengan cara ini, masing-masing dapat fokus
pada menyesuaikan produk untuk tuntutan unik dari berbagai pasar.

Tantangan globalisasi versus daya tanggap nasional bahkan lebih akut ketika
memasarkan kosmetik dan produk lain yang sangat bervariasi dalam penggunaan
konsumen. Misalnya, pemasar menjual pasta gigi sebagai produk kosmetik di Spanyol dan
Yunani, tetapi sebagai pejuang rongga di Belanda dan Amerika Serikat. Produsen sabun
memasarkan produk mereka sebagai barang kosmetik di Spanyol tetapi sebagai komoditas
fungsional di Jerman. Selain itu, cara penyampaian pesan pemasaran juga penting.
Contohnya :

a. Orang Jerman menginginkan iklan yang faktual dan rasional. mereka takut
dimanipulasi oleh "pembujuk tersembunyi". Tempat khas Jerman menampilkan
keluarga standar dari dua orang tua, dua anak, dan nenek.
b. Orang Prancis menghindari penalaran atau logika. Iklan mereka didominasi
emosional, dramatis, dan simbolis. Tempat dipandang sebagai acara budaya—
seni demi uang—dan diulas seolah-olah itu adalah sastra atau film.

10
 c. Orang Inggris menghargai tawa di atas segalanya. Komersial Inggris yang luas dan
mencela diri sendiri menghibur dengan mengejek pengiklan dan konsumen.

Namun, dalam beberapa kasus, baik produk maupun pesan pemasarannya serupa
di seluruh dunia. Hal ini terutama berlaku untuk produk kelas atas, di mana gaya hidup dan
harapan ceruk pasar serupa terlepas dari negaranya. Bir Heineken, brendi Hennessey,
mobil Porsche, danWaktu keuangan semua menarik bagi ceruk konsumen yang cukup
homogen, terlepas dari lokasi geografis.

Kebutuhan untuk menyesuaikan strategi global untuk pasar regional menghadirkan

tiga tantangan utama bagi sebagian besar MNC. Pertama, MNC harus tetap mengikuti
kondisi pasar lokal dan menghindari godaan untuk berasumsi bahwa semua pasar pada
dasarnya sama. Kedua, MNC harus mengetahui kekuatan dan kelemahan anak
perusahaannya sehingga dapat memberikan bantuan yang dibutuhkan unit-unit ini dalam
menangani permintaan lokal. Ketiga, perusahaan multinasional harus memberikan otonomi
yang lebih besar kepada anak perusahaan agar dapat merespon perubahan tuntutan lokal.
Manajemen Internasional dalam Tindakan "Sepuluh Faktor Kunci untuk Sukses MNC"
memberikan wawasan tambahan tentang cara-cara MNC yang sukses mengatasi tantangan
ini.

3. Sepuluh Faktor Kunci keberhasilan MNC

Beberapa alasan utama bahwa perusahaan multinasional yang sukses

mengambil pemandangan dunia operasi, mendukung kegiatan mereka di luar negeri,
memperhatikan angin politik, dan menggunakan warga negara lokal bila
memungkinkan. Secara khus ada 10 faktor atau pedoman yang diterapkan oleh
perusahaan Global yang sukses :

a. Melihat diri mereka sebagai perusahaan multinasional dan dipimpin oleh

tim manajemen yang nyaman di kancah dunia.
b. Mengembangkan strategi yang terintegrasi dan inovatif yang mempersulit
dan merugikan perusahaan lain untuk bersaing.

11
 c. Secara agresif dan efektif menerapkan strategi mereka di seluruh dunia dan
mendukungnya dengan investasi besar.
d. Pahami bahwa inovasi tidak lagi terbatas di Amerika Serikat dan
kembangkan sistem untuk memanfaatkan inovasi di luar negeri.
e. Beroperasi seolah-olah dunia adalah satu pasar besar daripada serangkaian
pasar kecil individu.
f. Memiliki struktur organisasi yang dirancang untuk menangani masalah
dan tantangan unik mereka dan dengan demikian memberi mereka efisiensi
terbesar.
g. Kembangkan sistem yang membuat mereka tetap mendapat informasi
tentang perubahan politik di seluruh dunia dan implikasi dari perubahan
ini ada perusahaan.
h. Memiliki tim manajemen yang komposisinya internasional sehingga lebih
mampu menjawab berbagai tuntutan pasar masing-masing.
i. Biarkan direktur luar mereka memainkan peran aktif dalam operasi
perusahaan.
j. Dikelola dengan baik dan cenderung mengikuti pedoman penting seperti
tetap dekat dengan pelanggan, memiliki struktur organisasi yang ramping,
dan mendorong otonomi dan aktivitas kewirausahaan di antara personel.

C. Perbedaan Dan Persamaan Lintas Budaya

1. Parokialisme dan Simplikasi

Parokialisme adalah kecenderungan untuk melihat dunia melalui mata dan

perspektifnya sendiri. Ini bisa menjadi godaan kuat bagi banyak manajer internasional,
yang sering kali berasal dari ekonomi maju dan percaya bahwa pengetahuan mutakhir
mereka lebih dari cukup untuk menangani tantangan melakukan bisnis di negara-
negara kurang berkembang. Selain itu, banyak dari manajer ini memiliki sudut pandang
sempit yang dipupuk oleh latar belakang mereka. Menilai dunia hanya melalui
pengliatan dan prespektif sendiri tanpa menyadari bahwa orang lain memiliki cara-cara
yang berbeda dalam kehidupan dan bekerja. Contoh yang baik diberikan oleh Randall

12
dan Coakley, yang mempelajari dampak budaya pada kemitraan yang sukses di bekas
Uni Soviet.

Simplikasi adalah proses menunjukkan orientasi yang sama terhadap kelompok

budaya yang berbeda. Misalnya, cara seorang manajer AS berinteraksi dengan manajer
Inggris sama dengan cara dia berperilaku ketika melakukan bisnis dengan seorang
eksekutif Asia. Apalagi orientasi ini mencerminkan budaya dasar seseorang.

Tabel tersebut memberikan contoh, menunjukkan beberapa orientasi budaya

dasar yang disepakati secara luas dan berbagai variasi untuk masing-masing. Tanda
bintang menunjukkan orientasi AS yang dominan. Jelas sekali, Nilai-nilai budaya AS
tidak sama dengan nilai-nilai para manajer dari budaya lain, akibatnya, upaya manajer
AS untuk menyederhanakan berbagai hal dapat menghasilkan perilaku yang salah.

Memahami budaya di mana mereka melakukan bisnis dapat membuat manajer

internasional lebih efektif. Sayangnya, ketika ditempatkan dalam budaya yang tidak
mereka kenal, sebagian besar manajer internasional tidak memiliki pengetahuan
budaya, sehingga mereka sering salah menafsirkan apa yang sedang terjadi. Hal ini
terutama benar ketika lingkungan sangat berbeda dari lingkungan tempat mereka
berasal. Perhatikan, misalnya, perbedaan antara budaya di Malaysia dan Amerika
Serikat.

13
 MALAYSIA AMERIKA SERIKAT
Hubungan antara orang-orang relatif tahan lama, Hubungan antar individu berlangsung relatif
dan individu merasakan keterlibatan pribadi yang singkat, dan secara umum, keterlibatan pribadi
mendalam satu sama lain yang mendalam dengan orang lain tidak terlalu
dihargai.
Kesepakatan cenderung diucapkan daripada Kesepakatan cenderung dalam bentuk tertulis
ditulis. daripada lisan.
Orang dalam dan orang luar mudah dibedakan, Orang dalam dan orang luar tidak mudah
dan orang luar biasanya tidak bisa masuk ke dibedakan, dan yang terakhir didorong untuk
kelompok dalam. bergabung dengan lingkaran dalam.
Komunikasi seringkali implisit, dan individu Pesan bersifat eksplisit, dan individu diajarkan
diajarkan sejak usia dini untuk menafsirkan sejak usia sangat dini untuk mengatakan dengan
pesan-pesan ini secara akurat. tepat apa yang mereka maksud

2. Kesamaan lintas Budaya

Menurut penelitian yang dilakukan oleh Luthan, manajer di Rusia juga

menjalankan manajemen tradisional, komunikasi, sumber daya manusia, dan hubungan
manusia seperti yang terjadi di Amerika. Penelitian itu mirip dengan karakteristik
manajer Amerika, yaitu perhatian yang relatif besar diberikan pada usaha mencari
hubungan dan komunikasi untuk meningkatkan efisiensi kinerja.

Di samping persamaan aktivitas manajerial, studi lain di pabrik Rusia yang

sama menguki apakah campur tangan modifikasi perilaku organisasi (O.B. Mod)
membawa pengembangan performance dalam organisasi USA dan Rusia. Para peneliti
menemukan bahwa pendekatan O.B Mod bekerja baik di USA dan memberikan hasil
positif di pabrik Rusia. Pada studi lintas budaya lain seperti Korea, Luthans dan
temannya menggunakan faktor di USA dan terdapat persamaan dari kedua kebudayaan
yang berbeda sebagai berikut.

14
 a. Ukuran organisasi meningkat, komitmen menurun;
b. struktur menjadi lebih berfokus pada karyawan, komitmen meningkat
c. persepsi iklim organisasi lebih positif, komitmen karyawan paling besar.
3. Perbedaan lintas Budaya

Dalam budaya perusahaan tidak dipungkiri bahwa ada banyak elemen-elemen

dan juga berbagai macam suku, adat istiadat, agama dan watak. Hal ini tentunya dalam
pengelolaannya perusahaan akan membutuhkan sistem untuk mengatur supaya
profesionalitas tetap terjaga dalam perusahaan. Budaya mempengaruhi perilaku,
dimana budaya ini mendorong kembali manifestasi dari budaya. Hal tersebut kemudian
akan menjadi norma-norma perilaku dan diidentifikasi sebagai bagian dari budaya yang
diperlihatkan di dalam populasi. Manajemen perusahaan bertindak sebagai suatu sarana
untuk mentransfer arti-arti atau nilai-nilai yang secara kultural terdapat di lingkungan
eksternal untuk diadopsi ke dalam organisasi, sehingga komunikasi yang digambarkan
di dalam model merupakan suatu moderator utama dari pengaruh budaya terhadap
perilaku. Budaya tidak hanya tercipta di lingkungan masyarakat saja.

Dalam perusahaan, juga ditemukan model budaya yang tentunya sesuai dengan
kebiasaan yang terjadi dalam lingkup kerja tersebut. Budaya yang beragam antar
perusahaan akan menimbulkan rasa lebih birokratis, sementara yang lain lebih
fleksibel. Beberapa perusahaan mungkin secara terbuka menyelesaikan konflik untuk
menciptakan konsensus, sementara yang lain menyelesaikannya secara hierarkis dan
diam-diam di balik pintu tertutup.

Perbedaan HRM lainnya dapat ditemukan di bidang-bidang seperti upah,

kompensasi, kesetaraan gaji, dan cuti hamil. Berikut adalah beberapa contoh yang
representative

a. Konsep upah per jam memainkan peran kecil di Meksiko. Undang-undang

ketenagakerjaan mengharuskan karyawan menerima gaji penuh 365 hari
setahun.
b. Di Austria dan Brasil, karyawan dengan masa kerja satu tahun secara
otomatis diberikan cuti berbayar selama 30 hari.

15
 c. Beberapa yurisdiksi di Kanada telah mengatur kesetaraan gaji—dikenal di
Amerika Serikat sebagai nilai yang sebanding—antara pekerjaan padat
karya pria dan wanita
d. Di Jepang, tingkat kompensasi ditentukan dengan menggunakan faktor
objektif usia, masa kerja, dan latar belakang pendidikan daripada
keterampilan, kemampuan, dan kinerja. Kinerja tidak dihitung sampai
setelah seorang karyawan mencapai usia 45 tahun.
e. Di Inggris Raya, karyawan diperbolehkan cuti hamil hingga 40 minggu, dan
pemberi kerja harus memberikan jumlah gaji yang diwajibkan pemerintah
untuk 18 minggu tersebut.
f. Di 87 persen perusahaan besar Swedia, kepala sumber daya manusia berada
di dewan direksi.

D. Perbedaan Budaya di Negara dan Wilayah Terpilih

Menggunakan Proyek GLOBE untuk Membandingkan Perbedaan Manajerial

Pemeriksaan proyek GLOBE telah menghasilkan perincian ekstensif tentang

bagaimana manajer berperilaku dan bagaimana budaya yang berbeda dapat menghasilkan
manajer dengan perspektif yang sama di beberapa bidang, dengan pendapat yang cukup
berbeda di sektor lain. Salah satu contoh, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 5-2,
menunjukkan bagaimana nilai skor untuk manajer di Cina dibandingkan dengan manajer
di Amerika Serikat dan Argentina. Struktur web, berdasarkan faktor-faktor seperti
individualisme, kesadaran akan status sosial dan profesional, dan perilaku berisiko, dapat
digunakan untuk menunjukkan persamaan dan perbedaan antara beberapa budaya
sekaligus, yang menunjukkan area potensi kesalahpahaman budaya saat melakukan bisnis.
Seperti yang dapat dilihat melalui struktur web yang ditampilkan, manajer Cina biasanya
mendapat skor lebih tinggi daripada orang Argentina dan AS rekan-rekan di bidang
penghindaran ketidakpastian. Ini menunjukkan bahwa manajer Cina lebih menyukai situasi
terstruktur, aturan, dan perencanaan yang cermat, sementara rekan-rekan mereka di AS dan
Argentina lebih terbuka terhadap pembatasan yang lebih longgar dan situasi yang lebih
tidak terencana. Ketika manajer dari AS dan Argentina menjalankan bisnis dalam budaya
dengan preferensi penghindaran ketidakpastian yang tinggi, seperti Cina, disarankan agar

16
mereka memberi karyawan mereka rencana yang jelas dan kerangka kerja struktural untuk
menyelesaikan tugas yang diberikan kepada mereka. Menariknya, ketiga negara memiliki
skor yang sama rendahnya di bidang jarak kekuasaan, yang menunjukkan bahwa para
manajer dalam budaya ini lebih memilih struktur dengan hierarki yang lebih sedikit dan
lebih banyak kesetaraan bahkan jika dalam praktiknya, yang terjadi di negara mereka
adalah sebaliknya.

Seperti yang ditunjukkan pada gambar, manajer Cina cenderung lebih menghargai
ketegasan daripada manajer dari Argentina, menunjukkan bahwa perilaku agresif atau
konfrontatif dalam negosiasi bisnis, misalnya, tidak akan dilihat secara negatif oleh
pengusaha Cina tetapi mungkin juga oleh pengusaha Argentina. . Seorang pebisnis Cina
mungkin meninggalkan negosiasi yang intens dengan perasaan seolah-olah semuanya
berjalan dengan baik, sementara seorang rekan Argentina di seberang meja mungkin
melihat pertemuan yang sama sebagai tidak produktif dan merugikan.

Salah satu perkembangan yang menarik adalah meningkatnya frekuensi manajer

dan eksekutif dari satu bagian dunia yang mengambil peran kepemimpinan di bagian lain.
Misalnya, di 2015, Perusahaan Farmasi Takeda menunjuk Christophe Weber sebagai CEO
barunya, menjadi CEO non-Jepang pertama dalam sejarah perusahaan. Dia bergabung
dengan jajaran beberapa—namun meningkat—jumlah kepala asing perusahaan Jepang,

17
yang sekarang termasuk Brian Prince dari Aozora Bank, Eva Chen dari Trend Micro, dan
Carlos Ghoshen dari Nissan Motor Co. CEO asing masih menghadapi kesulitan budaya,
namun . Di Nippon Sheet Glass, misalnya, orang Amerika Craig Naylor mengundurkan
diri secara tiba-tiba pada tahun 2012 setelah hanya dua tahun sebagai CEO. Naylor
mengutip "ketidaksepakatan mendasar dengan dewan tentang strategi perusahaan" sebagai
alasan utama kepergiannya.

Dalam sebuah studi oleh Laboratorium Perilaku Kepemimpinan China Europe

International Business School dan Pusat Kepemimpinan Kreatif, para eksekutif
mengidentifikasi karakteristik kritis dalam karir mereka yang berkontribusi pada
perkembangan mereka sebagai manajer di pasar negara berkembang. Ini termasuk memberi
contoh bagi karyawan junior dan belajar untuk berkembang di lingkungan yang tidak
stabil.53 Selain itu, para manajer menekankan pentingnya belajar tentang bisnis mereka
dan lingkungan pasar yang sedang berkembang, melalui kelas formal, pendampingan, dan
pengalaman langsung.

Mengelola Budaya di Negara dan Wilayah Terpilih

1. Mengelola Budaya di Tiongkok

Republik Rakyat Cina (singkatnya Cina) memiliki tradisi isolasi yang panjang.
Pada tahun 1979, Deng Xiaoping membuka negara ini kepada dunia. Meskipun
tindakannya yang berdarah tahun 1989 terhadap pengunjuk rasa di Lapangan
Tiananmen merupakan kemunduran yang pasti untuk kemajuan, China dengan cepat
berusaha untuk menutup kesenjangan antara dirinya dan negaranegara maju secara
ekonomi dan untuk memantapkan dirinya sebagai kekuatan dalam ekonomi dunia. Cina
secara aktif berdagang di pasar dunia, merupakan anggota WTO, dan merupakan mitra
dagang utama Amerika Serikat. Terlepas dari kehadiran global ini, banyak perusahaan
multinasional AS dan Eropa masih menemukan bahwa melakukan bisnis di China bisa
menjadi proses yang panjang dan melelahkan. Perusahaan asing masih kesulitan
mendapatkan keuntungan di China. Salah satu alasan utama adalah bahwa MNC
berbasis Barat tidak menghargai peran penting dan dampak budaya Cina.

18
 Para eksekutif berpengalaman melaporkan bahwa kriteria utama untuk
melakukan bisnis di Cina adalah kompetensi teknis. Misalnya, dalam kasus MNC yang
menjual mesin Pengusaha Cina cenderung ingin tahu persis bagaimana mesin bekerja,
apa kemampuannya, dan bagaimana perbaikan dan pemeliharaan harus ditangani.
Penjual harus siap menjawab pertanyaan pertanyaan ini dengan detail yang tepat. Inilah
sebabnya mengapa perusahaan multinasional yang sukses hanya mengirim insinyur
dan orang teknis berpengalaman ke China. Mereka tahu bahwa pertanyaan yang harus
dijawab akan membutuhkan pengetahuan dan pengalaman, dan insinyur muda yang
baru lulus sekolah tidak akan dapat menjawabnya.

Perbedaan budaya utama antara Cina dan banyak negara Barat adalah masalah
waktu. Budaya Tionghoa cenderung menghargai ketepatan waktu, jadi penting bagi
mereka yang berbisnis dengan mereka untuk datang tepat waktu. Selama pertemuan,
seperti yang diadakan saat merundingkan kontrak, pengusaha China mungkin
mengajukan banyak pertanyaan dan mengangguk setuju. pada jawaban. Mengangguk
ini biasanya berarti bahwa mereka mengerti atau bersikap sopan; itu jarang berarti
bahwa mereka menyukai apa yang mereka dengar dan ingin membuat kontrak. Untuk
alasan ini, ketika berhadapan dengan pengusaha Cina, kita harus ingat bahwa kesabaran
sangat penting. Pengusaha China akan membuat keputusan pada waktu yang tepat, dan
biasanya pebisnis luar melakukan beberapa perjalanan ke China sebelum kesepakatan
akhirnya dibuat. Lebih-lebih lagi, tidak hanya ada banyak pertemuan, tetapi terkadang
ini dibatalkan secara sepihak pada menit terakhir dan dijadwalkan ulang. Ini sering
mencoba kesabaran orang luar dan merepotkan dalam hal mengatur ulang rencana
perjalanan dan masalah lainnya.

Dimensi penting lain dari budaya Tiongkok adalah guanxi, yang berarti
"koneksi yang baik.” Pada gilirannya, koneksi ini dapat menghasilkan hal-hal seperti
biaya yang lebih rendah untuk melakukan bisnis. Namun guanxi melampaui biaya yang
lebih rendah. Yi dan Ellis mensurvei manajer Hong Kong dan Cina dan menemukan
bahwa kedua kelompok sepakat bahwa jaringan guanxi menawarkan sejumlah manfaat
potensial, termasuk peningkatan bisnis, pendapatan penjualan yang lebih tinggi, lebih
banyak sumber informasi, peluang pencarian calon pelanggan yang lebih besar, dan

19
kemudahan transaksi di masa depan. Dalam praktiknya, guanxi menyerupai nepotisme,
di mana individu yang berwenang membuat keputusan berdasarkan ikatan keluarga
atau hubungan sosial daripada berdasarkan indeks objektif. Selain itu, orang luar yang
melakukan bisnis di Tiongkok harus menyadari bahwa orang Tiongkok biasanya akan
berargumen bahwa mereka memiliki guanxi untuk menyelesaikan pekerjaan, padahal
pada kenyataannya mereka mungkin atau mungkin tidak memiliki koneksi yang
diperlukan.

Ketika menjalankan bisnis di Cina, orang harus menyadari bahwa orang Cina
adalah masyarakat kolektif di mana orang-orang bangga menjadi anggota suatu
kelompok. Orang-orang China sangat bangga dengan pencapaian ekonomi kolektif
mereka dan ingin berbagi perasaan ini dengan orang luar. Ini sangat kontras dengan
situasi di Amerika Serikat dan negara-negara Barat lainnya, di mana individualisme
sangat dihargai. Untuk alasan ini, seseorang tidak boleh memilih seorang karyawan
Cina dan memuji dia untuk kualitas tertentu, seperti kecerdasan atau kebaikan, karena
hal itu dapat mempermalukan individu di hadapan rekan-rekannya. Sama pentingnya
untuk menghindari penggunaan percakapan yang berpusat pada diri sendiri, seperti
penggunaan kata “Saya” yang berlebihan, karena tampaknya pembicara mencoba
untuk memilih dirinya sendiri untuk pertimbangan khusus.

Dalam negosiasi, timbal balik itu penting. Jika mitra Cina memberikan konsesi,
mereka mengharapkan imbalan. Selain itu, adalah umum untuk menemukan mereka
memperlambat negosiasi untuk mengambil keuntungan dari keinginan orang Barat
untuk menyelesaikan pengaturan secepat mungkin. Tujuan dari taktik ini adalah untuk
mengekstrak konsesi lebih lanjut. Strategi lain yang umum digunakan oleh pengusaha
Cina adalah menekan pihak lain selama pengaturan akhir dengan menyarankan bahwa
mitra ini telah mematahkan semangat persahabatan di mana hubungan bisnis awalnya
didirikan. Lagi-lagi, melalui strategi ini, mitra China berusaha mendapatkan konsesi
tambahan. Karena negosiasi dapat melibatkan kehilangan muka, adalah umum untuk
menemukan pengusaha Cina yang melakukan seluruh proses melalui perantara. Selama
negosiasi, penting juga untuk tidak menunjukkan emosi yang berlebihan dalam bentuk
apa pun. Kemarahan atau frustrasi, misalnya, dipandang sebagai antisosial dan tidak

20
 pantas. Negosiasi harus dilihat dengan perspektif jangka panjang. Mereka yang akan
melakukan yang terbaik adalah mereka yang menyadari bahwa mereka berinvestasi
dalam hubungan jangka Panjang.

Meskipun ini adalah perilaku tradisional pebisnis Cina, transisi ekonomi juga
telah menyebabkan pergeseran budaya bisnis, yang telah mempengaruhi kehidupan
pribadi para profesional yang bekerja. Kinerja yang dulunya didasarkan pada usaha,
kini sedang dievaluasi dari sudut hasil karena negara terus mempertahankan
keuntungannya yang berkembang. Sementara budaya tradisional Tiongkok berfokus
pada keluarga terlebih dahulu, kesejahteraan finansial dan materi telah menjadi
prioritas utama. Orientasi kinerja ini telah meningkatkan stres dan berkontribusi pada
meningkatnya insiden kelelahan, depresi, penyalahgunaan zat, dan penyakit lainnya.
Beberapa perusahaan AS telah berusaha untuk mengekang penyakit psikologis ini
dengan menawarkan konseling; namun, layanan ini tidak begitu mudah diterima oleh
budaya Tionghoa. Hal ini menunjukkan bahwa sementara beberapa aspek budaya Cina
berubah, manajer internasional harus mengenali budaya dasar negara dan mencoba
untuk menangani masalah tersebut sesuai dengan kepercayaan local

2. Mengelola Budaya di Rusia

Ekonomi Rusia telah mengalami masalah yang parah, dan risiko berbisnis di
sana tidak dapat dilebihlebihkan. Ketegangan baru-baru ini antara pemerintah Rusia
dan negara-negara G7, akibat intervensi Rusia di Krimea dan Suriah, telah membuat
urusan bisnis menjadi lebih rumit. Namun, pada saat yang sama, dengan mengikuti
pedoman tertentu, MNC dapat mulai memanfaatkan peluang potensial.

Saat menjalankan bisnis di Rusia, penting untuk membangun hubungan pribadi

dengan mitra. Hukum dan kontrak bisnis tidak begitu berarti di Rusia seperti halnya di
Barat. Ketika terjadi perselisihan kontrak, hanya ada sedikit perlindungan bagi pihak
yang dirugikan karena waktu dan upaya yang diperlukan untuk menegakkan
kesepakatan secara hukum. Kontrak terperinci dapat diselesaikan nanti; pada awalnya,
semua yang penting adalah persahabatan.

21
 Konsultan lokal bisa sangat berharga. Karena aturan bisnis telah banyak
berubah dalam beberapa tahun terakhir, ada baiknya jika konsultan lokal Rusia bekerja
dengan perusahaan tersebut. Ekspatriat Rusia sering tidak mengetahui apa yang sedang
terjadi dan, cukup sering, tidak dipercaya oleh pengusaha lokal yang telah tinggal di
negara itu. Jadi konsultan harus seseorang yang telah berada di Rusia sepanjang waktu
dan memahami iklim bisnis lokal. Perilaku etis di Eropa dan Amerika Serikat tidak
selalu sama dengan di Rusia. Sebagai contoh, sudah menjadi tradisi di Rusia untuk
memberikan hadiah kepada mereka yang ingin bertransaksi bisnis, suatu pendekatan
yang dapat dianggap sebagai penyuapan di Amerika Serikat.

Ketika menjalankan bisnis di Rusia, para pebisnis harus berhati-hati dalam

berkompromi atau menyelesaikan sesuatu terlalu cepat, karena ini sering dianggap
sebagai tanda kelemahan. Karena sejarah kompleksitas selama masa Uni Soviet, orang
Rusia saat ini cenderung curiga terhadap apa pun yang mudah kebobolan. Jika
kesepakatan tidak tercapai setelah beberapa saat, taktik yang lebih disukai di pihak
mereka adalah menunjukkan kesabaran dan kemudian menunggu. Namun, mereka
akan meninggalkan pendekatan ini jika pihak lain menunjukkan kesabaran yang besar
karena mereka akan menyadari bahwa taktik negosiasi mereka tidak berguna.

Menjalankan bisnis di Rusia memerlukan pertimbangan yang cermat dari faktor

budaya, dan seringkali membutuhkan waktu lebih lama dari yang diperkirakan
sebelumnya. Namun, manfaatnya mungkin layak untuk ditunggu. Dan ketika semuanya
selesai, ada tradisi budaya terakhir yang harus dipatuhi: Perbaiki dan perkuat
kesepakatan akhir dengan makan malam yang menyenangkan bersama dan undangan
ke Rusia untuk mengunjungi negara Anda dan melihat fasilitas Anda.

3. Mengelola Budaya di India

Dalam beberapa tahun terakhir, India mulai menarik perhatian perusahaan

multinasional besar. Pasar konsumen yang tidak jenuh, ditambah dengan tenaga kerja
dan lokasi produksi yang murah, telah membantu menjadikan India pasar yang
diinginkan bagi perusahaan global. Pemerintah terus memainkan peran penting dalam
proses ini, meskipun baru-baru ini banyak dari pembatasan birokrasi telah dicabut

22
karena India berupaya menarik investasi asing dan meningkatkan tingkat pertumbuhan
ekonominya. Selain itu, meskipun sebagian besar pengusaha India berbicara bahasa
Inggris, banyak nilai dan keyakinan mereka sangat berbeda dengan yang ada di Barat.
Dengan demikian, memahami budaya India sangat penting untuk berhasil melakukan
bisnis di India.

Berjabat tangan dengan rekan bisnis pria hampir selalu merupakan praktik yang
dapat diterima. Namun, para pebisnis AS di India dianggap sederajat, dan metode
universal untuk menyapa sederajat adalah dengan menempelkan kedua telapak tangan
di depan dada dan berkata, “namaste,” yang berarti “salam untuk Anda.” Oleh karena
itu, jika jabat tangan tampaknya tidak tepat, selalu aman untuk menggunakan
"namaste."

Bagi pebisnis Barat di India, kemeja, celana panjang, dasi, dan jas adalah
pakaian yang pantas. Di bagian selatan India, di mana iklimnya sangat panas, pakaian
ringan lebih disukai. Di utara selama musim dingin, sweter ringan dan jaket adalah
pilihan yang baik. Pengusaha India, di sisi lain, sering akan mengenakan pakaian lokal.
Dalam banyak kasus, ini termasuk dhoti, yang merupakan selembar kain putih (panjang
sekitar lima meter dan lebar tiga kaki) yang dililitkan di pinggang hingga setengah
panjangnya dan kemudian setengah lainnya ditarik di antara kedua kaki dan diselipkan
di pinggang. Kemeja panjang dikenakan di bagian atas tubuh. Di beberapa tempat,
seperti Punjab, orang Sikh akan mengenakan turban, dan orang Hindu yang kaya
terkadang akan mengenakan mantel panjang seperti rajah. Mantel ini, yang dikenal
sebagai sherwani, adalah pakaian yang diakui oleh pemerintah untuk pakaian resmi dan
upacara. Pengusaha asing tidak diharapkan berpakaian seperti penduduk lokal, dan
kenyataannya, banyak pengusaha India akan berpakaian seperti orang Eropa. Oleh
karena itu, tidak perlu mengadopsi aturan berpakaian lokal. Orang India sangat toleran
terhadap orang luar dan memahami bahwa banyak yang tidak terbiasa dengan adat dan
prosedur setempat. Oleh karena itu, tidak perlu melakukan upaya palsu untuk
menyesuaikan diri dengan tradisi budaya India. Berusaha untuk bersikap sopan dan
santun sudah cukup.

23
4. Mengelola Budaya di Prancis

Banyak orang di Amerika Serikat percaya bahwa lebih sulit bergaul dengan
orang Prancis daripada dengan orang Eropa lainnya. Perasaan ini mungkin
mencerminkan budaya Prancis, yang sangat berbeda dari yang ada di Amerika Serikat.
Di Prancis, kelas sosial seseorang sangat penting, dan kelas-kelas ini termasuk
aristokrasi, borjuasi atas, borjuasi menengah-atas, menengah, menengah bawah, dan
bawah. Interaksi sosial dipengaruhi oleh stereotip kelas, dan selama hidup mereka,
kebanyakan orang Prancis tidak mengalami banyak perubahan dalam status sosial.
Selain itu, orang Prancis sangat sadar status, dan mereka suka memberikan tanda-tanda
status mereka, seperti pengetahuan sastra dan seni; rumah yang dirancang dengan baik
dan didekorasi dengan penuh selera; dan tingkat pendidikan yang tinggi.

Di tempat kerja, banyak orang Prancis tidak termotivasi oleh persaingan atau
keinginan untuk meniru rekan kerja. Mereka sering dituduh tidak memiliki etos kerja
yang kuat seperti, misalnya, orang Amerika atau Asia. Banyak pekerja Prancis tidak
menyukai lembur, dan statistik menunjukkan bahwa rata-rata, mereka memiliki liburan
terpanjang di dunia (empat hingga lima minggu setiap tahun). Di sisi lain, hanya sedikit
yang akan tidak setuju bahwa mereka bekerja sangat keras dalam waktu yang
dijadwalkan secara teratur dan memiliki reputasi produktivitas yang tinggi. Bagian dari
reputasi ini dihasilkan dari tradisi pengerjaan Prancis. Sebagian darinya juga
disebabkan oleh sebagian besar tenaga kerja yang dipekerjakan di usaha kecil yang
mandiri, di mana ada rasa hormat yang luas untuk pekerjaan yang dilakukan dengan
baik. Secara umum, karyawan Prancis tidak mendapatkan banyak motivasi dari
pencapaian profesional. Sebaliknya, mereka percaya bahwa kualitas hidup adalah yang
paling penting. Akibatnya, mereka sangat mementingkan waktu senggang, dan banyak
yang tidak mau mengorbankan kesenangan hidup demi dedikasi untuk bekerja.

Sebagian besar organisasi Prancis cenderung sangat tersentralisasi dan

memiliki struktur yang kaku. Akibatnya, biasanya butuh waktu lebih lama untuk
mengambil keputusan. Karena pengaturan ini sangat berbeda dari organisasi yang lebih
terdesentralisasi dan datar di Amerika Serikat, manajer ekspatriat AS tingkat menengah
dan bawah yang bekerja di anak perusahaan Prancis sering kali menemukan birokrasi

24
 sebagai sumber frustrasi yang cukup besar. Ada juga perbedaan mencolok di tingkat
atas manajemen. Di perusahaan Prancis, manajer puncak memiliki otoritas yang jauh
lebih besar daripada rekan-rekan mereka di AS, dan mereka kurang bertanggung jawab
atas tindakan mereka. Sementara eksekutif tingkat atas AS harus terus
mempertahankan keputusan mereka kepada CEO atau dewan direksi, eksekutif Prancis
ditantang hanya jika perusahaan memiliki kinerja yang buruk. Akibatnya, mereka yang
telah mempelajari manajemen Prancis menemukan bahwa mereka mengambil
pendekatan yang lebih otokratis.

5. Mengelola Budaya di Brasil

Brasil dianggap sebagai negara Amerika Latin, tetapi penting untuk menyoroti
negara ini karena beberapa karakteristik membuatnya sangat berbeda untuk dikelola
dibandingkan dengan negara-negara Amerika Latin lainnya. Brasil awalnya dijajah
oleh Portugal, dan tetap berafiliasi dengan negara induknya hingga tahun 1865.
Meskipun saat ini Brasil sangat multikultural, negara tersebut masih menunjukkan
banyak atribut yang berasal dari warisan Portugisnya, termasuk bahasa resminya.
Misalnya, ekonomi Brasil pernah dikontrol sepenuhnya secara terpusat seperti banyak
negara Amerika Latin lainnya, namun dimotivasi oleh pengaruh Portugis seperti
fleksibilitas, toleransi, dan komersialisme. Ini mungkin menjadi alasan penting di balik
kemunculan ekonomi yang sukses.

Pengusaha Brasil cenderung memiliki etos kerja yang santai, sering kali
menghormati mereka yang mewarisi kekayaan dan memiliki akar keluarga yang kuat
daripada mereka yang mencari peluang wirausaha. Mereka memandang waktu dengan
sangat santai, sehingga ketepatan waktu bukanlah hal yang tepat di negara ini. Secara
keseluruhan, orang-orangnya sangat baik hati dan cenderung menghindari konfrontasi,
namun mereka mencari usaha yang berisiko.

Di Brasil, kontak fisik dapat diterima sebagai bentuk komunikasi. Pengusaha

Brasil cenderung berdiri sangat dekat dengan orang lain saat berbicara, dan akan
menyentuh punggung, lengan, atau siku orang tersebut sebagai salam atau tanda
hormat. Selain itu, interaksi tatap muka lebih disukai sebagai cara untuk

25
 berkomunikasi, jadi hindari hanya mengirim email atau menelepon. Jangan heran jika
pertemuan bisnis dimulai dari 10 hingga 30 menit setelah waktu yang dijadwalkan
karena budaya Brasil cenderung tidak diatur oleh waktu.

Penampilan bisa sangat penting bagi budaya Brasil, karena akan mencerminkan
Anda dan perusahaan Anda. Saat menjalankan bisnis, pria harus mengenakan setelan
jas gelap, kemeja, dan dasi yang konservatif. Wanita harus berpakaian dengan baik
tetapi hindari pakaian yang terlalu konservatif atau formal. Manajer Brasil sering
bertanyatanya, misalnya, jika orang Amerika menghasilkan begitu banyak uang,
mengapa mereka berpakaian seperti orang miskin? Kesabaran adalah kunci ketika
mengelola bisnis di Brasil. Banyak proses yang lebih panjang dan lebih berlarut-larut
daripada di budaya lain, termasuk negosiasi. Mengekspresikan frustrasi atau
ketidaksabaran dan mencoba untuk mempercepat prosedur dapat kehilangan
kesepakatan. Proses yang lambat dan suasana santai tidak berarti bahwa persiapan yang
buruk dapat diterima. Presentasi harus informatif dan ekspresif, dan konsistensi adalah
penting. Sudah menjadi hal biasa bagi pebisnis Brasil untuk membawa banyak orang
untuk menghadiri negosiasi, kebanyakan untuk mengamati dan belajar.
Pertemuanpertemuan berikutnya dapat mencakup anggota manajemen yang lebih
tinggi, yang membutuhkan pengulangan informasi.

6. Mengelola Budaya di Negara-negara Arab

Perhatian media yang intens terhadap Perang Irak, aksi teroris, dan konflik
berkelanjutan di Timur Tengah mungkin telah mengungkapkan kepada semua orang
bahwa budaya Arab sangat berbeda dari budaya Anglo. Orang Eropa dan Amerika
sering merasa sangat sulit untuk melakukan bisnis di negara-negara Arab, dan sejumlah
karakteristik budaya Arab dapat disebutkan untuk kesulitan ini. Salah satunya adalah
pandangan Arab tentang waktu. Di Amerika Serikat, adalah umum untuk menggunakan
kliseé, "Waktu adalah uang." Di negara-negara Arab, ekspresi favorit adalah Bukra
insya Allah, yang berarti “Besok jika Tuhan berkehendak,” sebuah ungkapan yang
menjelaskan pendekatan fatalistik terhadap waktu yang umum bagi banyak budaya
Arab. Akibatnya, jika pebisnis Arab berkomitmen untuk berkencan di masa depan dan

26
gagal muncul, mereka mungkin tidak merasa bersalah atau khawatir karena mereka
percaya bahwa mereka tidak memiliki kendali atas waktu sejak awal.

Ketika menjalankan bisnis di negara Arab, penting untuk dipahami bahwa

budaya umumnya menyatakan bahwa takdir lebih bergantung pada kehendak makhluk
tertinggi daripada pada perilaku individu. Kekuatan yang lebih tinggi menentukan hasil
dari peristiwa-peristiwa penting, sehingga tindakan individu memiliki konsekuensi
yang kecil. Yang juga penting adalah bahwa, dalam budaya banyak negara Arab, status
sosial sebagian besar ditentukan oleh posisi dan koneksi keluarga, tidak harus oleh
prestasi. Pandangan ini membantu menjelaskan mengapa beberapa orang Timur
Tengah merasa sangat puas karena tampak tidak berdaya. Pendekatan ini sangat
berbeda dengan di Amerika Serikat, di mana yang kuat cenderung diberi kompensasi
dan penghargaan. Jika seseorang sakit, seperti dalam contoh ini, individu tersebut akan
dibebaskan dari tanggung jawabnya sampai dia mendapatkan kembali kesehatannya
secara penuh.

Di negara-negara Arab, pertemuan awal biasanya digunakan untuk mengenal

pihak lain. Diskusi terkait bisnis mungkin tidak terjadi sampai pertemuan ketiga atau
keempat. Juga, berbeda dengan persepsi umum di antara banyak pebisnis Barat yang
belum pernah ke negara Arab, tidak perlu membawa hadiah kepada pihak lain. Namun,
jika ini dilakukan, itu harus menjadi hadiah yang sederhana. Contoh yang baik adalah
barang baru atau suvenir dari negara asal pengunjung. Juga, pebisnis Arab cenderung
sangat mementingkan status dan pangkat. Ketika bertemu dengan mereka, seseorang
harus memberi hormat kepada orang yang lebih senior terlebih dahulu. Penting juga
untuk tidak pernah mengkritik atau mencaci maki siapa pun di depan umum. Hal ini
menyebabkan orang tersebut kehilangan muka, dan hal yang sama berlaku untuk orang
yang membuat komentar ini. Saling menghormati diperlukan setiap saat

27
 PENUTUP

A. Kesimpulan
Salah satu masalah utama yang dihadapi MNC adalah bahwa mereka kadang-
kadang berusaha untuk mengelola lintas budaya dengan cara yang mirip dengan negara
asal mereka. Disposisi MNC terhadap pengelolaan lintas budaya dapat dicirikan sebagai
(1) etnosentris, (2) polisentris, (3) regiosentris, dan (4) geosentris. Pendekatan yang
berbeda ini membentuk bagaimana perusahaan beradaptasi dan menyesuaikan diri dengan
tekanan budaya di seluruh dunia. manajemen lintas budaya yang efektif lebih sering
membutuhkan pendekatan yang berbeda dari yang digunakan di rumah. Salah satu bidang
di mana hal ini sangat jelas adalah manajemen sumber daya manusia. Perekrutan, seleksi,
pelatihan, dan kompensasi sering dilakukan dengan cara yang berbeda di negara yang
berbeda, dan apa yang berhasil di Amerika Serikat mungkin memiliki nilai yang terbatas
di negara dan wilayah geografis lain.

Salah satu tantangan utama ketika berhadapan dengan masalah lintas budaya
adalah mengatasi parokialisme dan penyederhanaan. Parokialisme adalah kecenderungan
untuk melihat dunia melalui mata dan perspektifnya sendiri. Penyederhanaan adalah
proses menunjukkan orientasi yang sama terhadap kelompok budaya yang berbeda.
Masalah lainnya adalah melakukan hal-hal dengan cara yang sama di pasar luar negeri
seperti yang dilakukan di pasar domestik. Penelitian menunjukkan bahwa dalam beberapa
kasus, pendekatan ini bisa efektif; Namun,

Melakukan bisnis di berbagai belahan dunia membutuhkan pengakuan dan

pemahaman akan perbedaan budaya. Beberapa dari perbedaan ini berkisar pada
pentingnya masyarakat memberikan waktu, status, kontrol pengambilan keputusan,
pencapaian pribadi, dan pekerjaan itu sendiri. Jenis perbedaan budaya ini membantu
menjelaskan mengapa manajer yang efektif di Cina atau Rusia sering kali sangat berbeda
dengan manajer di Prancis, dan mengapa gaya sukses di Amerika Serikat tidak ideal di
negara-negara Arab.

28
 DAFTAR PUSTAKA
Luthans, Fred, Jonathan P, Doh. International Management Culture, Strategy, and
Behavior. New York : Mc Graw Hill Book.

29