Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

16
YANG PERLU DIKETAHUI PEMIMPIN
TENTANG CARA PERUBAHAN LT

Bab ini membahas tentangalamiproses dimana budaya berkembang dan berubah seiring
dengan pertumbuhan dan usia organisasi. Pemimpin perlu memahami proses ini untuk
dapat mengarahkan mereka. Penekanannya di sini adalah padaevolusi; di bab-bab
selanjutnya, kita akan melihatperubahan terkelola, yang mungkin perlu dimulai oleh para
pemimpin jika proses evolusi terlalu lambat atau berjalan ke arah yang salah.

Cara budaya dapat dan memang berubah tergantung pada tahap di mana
organisasi menemukan dirinya. Tabel 16.1 menunjukkan tahap-tahap ini dan
mengidentifikasi mekanisme perubahan tertentu yang paling relevan di setiap tahap.
Mekanisme ini bersifat kumulatif dalam arti bahwa pada tahap selanjutnya, semua
mekanisme perubahan sebelumnya masih beroperasi, tetapi mekanisme tambahan
menjadi relevan.

Tabel 16.1. Mekanisme Perubahan Budaya.

Tahap Organisasi Mekanisme Perubahan

Pendiri dan awal 1. Perubahan bertahap melalui evolusi umum dan khusus
pertumbuhan 2. Wawasan
3. Promosi hibrida dalam budaya

paruh baya 4. Promosi sistematis dari subkultur terpilih

5. Rayuan teknologi
6. Infus orang luar

Kedewasaan dan 7. Skandal dan ledakan mitos

menolak 8. Perputaran
9. Merger dan akuisisi
10. Kehancuran dan kelahiran kembali

273
274 KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI

Pendirian dan Pertumbuhan Awal

Pada tahap pertama—pendirian dan pertumbuhan awal organisasi baru,

dorongan budaya utama berasal dari para pendiri dan asumsi mereka.
Paradigma budaya yang tertanam, jika organisasi berhasil memenuhi tugas
utamanya dan bertahan, maka dapat dilihat sebagai kompetensi khas
organisasi itu, dasar identitas anggota, dan “perekat” psikososial yang
menyatukan organisasi. Penekanan pada tahap awal ini adalah
membedakan organisasi dari lingkungan dan dari organisasi lain; organisasi
membuat budayanya eksplisit, mengintegrasikannya sebanyak mungkin,
dan mengajarkannya dengan kuat kepada pendatang baru (dan/atau
memilih mereka untuk kompatibilitas awal).
Kompetensi khas di perusahaan muda biasanya bias terhadap fungsi
bisnis tertentu yang mencerminkan bias pekerjaan para pendiri. Di DEC,
biasnya jelas mendukung teknik dan manufaktur. Tidak hanya sulit bagi
fungsi lain untuk memperoleh status dan prestise, tetapi juga profesional
dalam fungsi tersebut, seperti pemasar profesional, sering diberitahu
oleh manajer yang telah bersama perusahaan dari asalnya bahwa
“pemasar tidak pernah tahu apa yang mereka bicarakan. tentang." Di
Ciba-Geigy, bias serupa bertahan untuk sains dan penelitian, meskipun
perusahaan itu jauh lebih tua. Karena R&D secara historis merupakan
dasar kesuksesan Ciba-Geigy, sains didefinisikan sebagai kompetensi
khusus, meskipun semakin banyak manajer yang mengakui secara
terbuka bahwa masa depan lebih bergantung pada pemasaran,

Implikasi untuk perubahan pada tahap ini jelas. Budaya di perusahaan yang masih
muda dan berkembang dengan sukses kemungkinan besar akan dianut dengan kuat
karena (1) pencipta budaya utama masih ada, (2) budaya membantu organisasi
mendefinisikan dirinya sendiri dan memasuki lingkungan yang berpotensi bermusuhan,
dan (3 ) banyak elemen budaya telah dipelajari sebagai pertahanan terhadap kecemasan
ketika organisasi berjuang untuk membangun dan mempertahankan dirinya sendiri.

Oleh karena itu, kemungkinan besar usulan untuk secara sengaja mengubah budaya baik
dari dalam maupun dari luar akan diabaikan sama sekali atau ditentang keras. Sebaliknya,
anggota atau koalisi yang dominan akan berusaha melestarikan dan meningkatkan budaya.
Satu-satunya kekuatan yang mungkin mempengaruhi situasi seperti itu
 YANG PERLU DIKETAHUI TENTANG BAGAIMANA PERUBAHAN BUDAYA S 275

akan menjadi krisis eksternal kelangsungan hidup dalam bentuk penurunan tajam dalam
tingkat pertumbuhan, kehilangan penjualan atau keuntungan, kegagalan produk utama,
kehilangan beberapa orang kunci, atau beberapa peristiwa lain yang tidak dapat diabaikan. Jika
krisis seperti itu terjadi, sang pendiri mungkin akan didiskreditkan, dan seorang manajer senior
baru dapat dilibatkan. Jika organisasi pendiri itu sendiri tetap utuh, demikian pula budayanya.
Lalu bagaimana budaya berubah pada fase pertumbuhan awal suatu organisasi?

Perubahan Inkremental Melalui Evolusi Umum dan Khusus

Jika organisasi tidak berada di bawah terlalu banyak tekanan eksternal dan jika
pendiri atau keluarga pendiri ada untuk waktu yang lama, budaya berkembang
sedikit demi sedikit dengan terus mengasimilasi apa yang terbaik selama bertahun-
tahun. Evolusi tersebut melibatkan dua proses dasar: evolusi umum dan evolusi
khusus (Sahlins dan Service, 1960).

Evolusi Umum.Evolusi umum menuju tahap perkembangan berikutnya

melibatkan diversifikasi, pertumbuhan kompleksitas, tingkat diferensiasi dan
integrasi yang lebih tinggi, dan sintesis kreatif ke dalam bentuk baru dan lebih
kompleks. Pertumbuhan subkultur, diversifikasi ke makrokultur lain, penuaan
bertahap dan pensiun dari kelompok pendiri, beralih dari kepemilikan swasta ke
publik, dan bergabung dengan atau mengakuisisi perusahaan lain semua
menciptakan kebutuhan untuk struktur baru, sistem tata kelola baru, dan
budaya baru. keberpihakan. Meskipun ada sejumlah model yang telah diusulkan
untuk evolusi semacam itu, menurut pengalaman saya, kita masih perlu melihat
lebih banyak kasus sebelum model ini benar-benar dapat divalidasi (Adizes,
1990; Aldrich, dan Ruef, 2006; Chandler, 1962; Gersick, 1991; Greiner, 1972;
Tushman dan Anderson, 1986).
Prinsip umum dari proses evolusi ini adalah bahwa budaya perusahaan
secara keseluruhan akan beradaptasi dengan perubahan lingkungan eksternal
dan struktur internalnya. Asumsi dasar dapat dipertahankan, tetapi bentuk
kemunculannya dapat berubah, menciptakan pola perilaku baru yang pada
akhirnya mengubah karakter asumsi dasar. Misalnya, dalam DEC, asumsi bahwa
seseorang harus menemukan "kebenaran melalui debat" dan selalu "melakukan
hal yang benar" diungkapkan secara perilaku melalui debat intens di mana
anggota komite eksekutif menggunakan logika masing-masing.
276 KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI

kekuatan untuk menguji ide yang diberikan atau tindakan yang diusulkan.
Penekanannya adalah pada akal dan logika. Dengan pertumbuhan, masing-masing
anggota komite eksekutif dan/atau penggantinya menjadi pemimpin kelompok besar
dan mengembangkan rasa tanggung jawab untuk kesejahteraan kelompok tersebut.
Dalam rapat komite eksekutif, argumennya tetap bersemangat seperti biasanya, tapi
saya perhatikan ituakal dan logika telah berevolusi ke berbagai tingkat untuk
melindungi kelompok seseorang. Sedangkan dalam budaya DEC awal individu dapat
tetap logis dalam debat mereka, karena DEC menjadi konglomerat besar dari
kelompok-kelompok kuat, individu-individu yang sama tersebut semakin berdebat
dari posisi mereka sebagai perwakilan dan pembela proyek dan kelompok mereka.
"Melakukan hal yang benar" dan "kebenaran melalui perdebatan" masih dianut
tetapi telah berkembang menjadi lebih dari proses politik berdasarkan asumsi baru
"melindungi wilayah Anda." Ini adalah evolusi "umum" karena merupakan
konsekuensi tak terelakkan dari pertumbuhan dan diferensiasi.

Evolusi Spesifik.Evolusi khusus melibatkan adaptasi bagian-bagian tertentu dari

organisasi ke lingkungan khusus mereka dan dampak dari keragaman budaya
berikutnya pada budaya inti. Ini adalah mekanisme yang menyebabkan
organisasi di industri yang berbeda mengembangkan budaya industri yang
berbeda dan menyebabkan subkelompok mengembangkan subkultur yang
berbeda. Dengan demikian, perusahaan teknologi tinggi akan mengembangkan
keterampilan R&D yang sangat halus, sedangkan perusahaan produk konsumen
dalam makanan atau kosmetik akan mengembangkan keterampilan pemasaran
yang sangat halus. Dalam setiap kasus, perbedaan seperti itu akan
mencerminkan asumsi mendasar yang penting tentang sifat dunia dan
pengalaman pertumbuhan aktual organisasi. Selain itu, karena bagian yang
berbeda dari organisasi ada di lingkungan yang berbeda,
Ketika subkelompok berdiferensiasi dan subkultur berkembang, peluang untuk
perubahan budaya yang lebih besar akan muncul kemudian, tetapi pada tahap awal
ini, perbedaan tersebut hanya akan ditoleransi dan upaya akan dilakukan untuk
meminimalkannya. Misalnya, jelas bahwa organisasi jasa di DEC dijalankan lebih
otokratis, tetapi ini ditoleransi karena semua orang menyadari bahwa organisasi jasa
membutuhkan lebih banyak disiplin jika pelanggan ingin mendapatkan layanan yang
tepat waktu dan efisien. Prinsip tingkat tinggi "melakukan hal yang benar"
membenarkan semua jenis variasi manajerial dalam berbagai fungsi.
 YANG PERLU DIKETAHUI TENTANG BAGAIMANA PERUBAHAN BUDAYA S 277

Evolusi yang Dipandu Sendiri Melalui Wawasan

Jika kita menganggap budaya sebagai, sebagian, mekanisme pertahanan yang dipelajari
untuk menghindari ketidakpastian dan kecemasan, maka kita harus dapat membantu
organisasi menilai sendiri kekuatan dan kelemahan budayanya dan membantunya
memodifikasi asumsi budaya jika diperlukan. untuk kelangsungan hidup dan fungsi yang
efektif. Anggota organisasi secara kolektif dapat mencapai wawasan jika mereka secara
kolektif memeriksa budaya mereka dan mendefinisikan kembali beberapa elemen
kognitif. Pendefinisian ulang semacam itu melibatkan baik mengubah beberapa prioritas
dalam kumpulan asumsi inti atau meninggalkan satu asumsi yang menjadi penghalang
dengan mensubordinasikannya ke asumsi tingkat tinggi.
Misalnya, Ciba-Geigy telah memegang asumsi bahwa "kami tidak pernah
memberhentikan orang", namun menghadapi kebutuhan penyusutan besar-besaran di
beberapa divisinya. Itu kemudian mengelola PHK dengan melakukannya sesuai dengan
asumsi tingkat tinggi "kami merawat orang-orang kami dan memperlakukan mereka
dengan baik." Mereka memberikan kesempatan untuk pelatihan ulang, paket pesangon
yang murah hati untuk pensiun dini, pekerjaan paruh waktu, konseling karir yang baik,
dan hal lain yang akan membuat karyawan yang kehilangan pekerjaan merasa bahwa
mereka masih dihargai sebagai manusia.
Akan tetapi, perlu dicatat bahwa hal ini terjadi dalam organisasi paruh baya yang
matang, dan proses yang sama mungkin tidak dapat dilakukan dalam organisasi yang
masih muda dan sedang berkembang karena dalam proses pertumbuhan, budaya
dilekatkan sebagai bagian dari perkembangan identitas. DEC memiliki tekanan kuat untuk
memberhentikan orang karena kondisi pasar berubah dan tekanan biaya meningkat,
tetapi perusahaan berpegang teguh pada asumsi bahwa begitu Anda dipekerjakan, Anda
adalah anggota keluarga dan tidak dapat dilepaskan. Asumsi tingkat tinggi "pertumbuhan
akan menjaganya" mendominasi pemikiran.
Banyak intervensi yang terjadi selama bertahun-tahun di DEC menghasilkan wawasan
budaya. Misalnya, pada pertemuan tahunan di mana kinerja perusahaan yang buruk sedang
dibahas, suasana hati yang tertekan menguasai manajemen senior dan diartikulasikan sebagai
“Kita bisa melakukan lebih baik jika hanya Ken Olsen atau seseorang yang akan memutuskan
arah dan memberi tahu kita jalan mana yang harus ditempuh. ” Beberapa dari kita yang akrab
dengan budaya mendengar ini sebagai harapan untuk solusi ajaib, bukan sebagai permintaan
yang realistis. Saya dijadwalkan untuk memberikan presentasi singkat tentang budaya
perusahaan pada pertemuan ini dan menggunakan kesempatan untuk mengajukan pertanyaan
berikut: “Mengingat sejarah perusahaan ini dan
278 KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI

jenis manajer dan orang seperti Anda, jika Ken Olsen berbaris di sini sekarang dan
memberi tahu semua orang ke arah mana dia ingin Anda pergi, apakah Anda pikir
Anda akan melakukannya?” Ada keheningan yang panjang, diikuti secara bertahap
oleh beberapa senyuman penuh pengertian dan akhirnya dengan diskusi yang lebih
realistis. Akibatnya, kelompok mengakui, menegaskan kembali, dan memperkuat
asumsi tentang tanggung jawab individu dan otonomi tetapi juga mengakui bahwa
keinginannya untuk berbaris benar-benar keinginan untuk lebih disiplin dalam
organisasi dan bahwa disiplin ini dapat dicapai di antara manajer senior dengan lebih
negosiasi dan koordinasi yang lebih erat di tingkat mereka sendiri.
Manajer DEC menyadari bahwa budaya mereka adalah motivator dan kekuatan integratif
yang penting, sehingga mereka menciptakan "kamp pelatihan" untuk membantu pendatang
baru mendapatkan wawasan dan menerbitkan banyak dokumen internal di mana budaya
secara eksplisit diartikulasikan dan disebut-sebut sebagai kekuatan. Mereka juga mengakui
bahwa asumsi budaya dan norma yang mereka ciptakan dapat digunakan sebagai mekanisme
kontrol yang kuat (Kunda, 1992; O'Reilly dan Chatman, 1996).
Dengan wawasan, norma-norma baru dapat berkembang yang masih konsisten
dengan asumsi yang lebih dalam. Kadang-kadang cukup untuk mengenali bagaimana
mereka beroperasi sehingga konsekuensinya dapat dinilai secara realistis. Jika mereka
dianggap terlalu mahal, seorang individu dapat terlibat dalam perilaku kompensasi.
Misalnya, komitmen DEC untuk memeriksa semua keputusan secara lateral (mendapatkan
dukungan) sebelum bergerak maju adalah pertahanan terhadap kecemasan karena tidak
mengetahui apakah keputusan yang diberikan itu benar. Seiring pertumbuhan
perusahaan, biaya pembelaan semacam itu meningkat karena tidak hanya memakan
waktu lebih lama dan lebih lama untuk membuat keputusan, tetapi juga proses
memeriksa dengan orang lain yang tidak tumbuh di perusahaan, yang sering kali tidak
dikenal secara fungsional. tidak bisa menyelesaikan masalah.
Pilihannya kemudian adalah (1) melepaskan mekanisme, yang sulit dilakukan kecuali
ditemukan cara tertentu untuk mengatasi kecemasan yang akan dilepaskan dalam jangka
pendek (misalnya, menemukan pemimpin yang kuat yang akan menyerap kecemasan
tersebut), (2) merancang mekanisme kompensasi (misalnya, mengadakan rapat yang lebih
jarang tetapi lebih lama, mengklasifikasikan keputusan, dan mencari konsensus hanya
pada yang tertentu, atau menemukan cara untuk mempercepat rapat), atau (3) memecah
perusahaan menjadi unit-unit yang lebih kecil di mana proses konsensual dapat berjalan
karena orang dapat tetap akrab secara fungsional satu sama lain dan membangun proses
konsensual yang efisien. Dalam evolusi DEC, semua mekanisme ini dibahas dan dicoba
dari waktu ke waktu, tapi
 YANG PERLU DIKETAHUI TENTANG BAGAIMANA PERUBAHAN BUDAYA S 279

pecah menjadi unit-unit yang lebih kecil tidak pernah cukup dilaksanakan untuk
menghindari disfungsional negosiasi antarkelompok yang muncul.

Evolusi Terkelola Melalui Hibrida

Dua mekanisme sebelumnya berfungsi untuk melestarikan dan meningkatkan budaya
sebagaimana adanya, tetapi perubahan lingkungan sering kali menciptakan ketidakseimbangan
yang memaksa perubahan yang lebih transformasional—perubahan yang menantang
beberapa asumsi yang lebih dalam dari paradigma budaya. Bagaimana sebuah organisasi
muda yang berkomitmen tinggi pada identitasnya dapat membuat perubahan seperti itu? Salah
satu mekanisme perubahan bertahap dan bertahap adalahpromosi sistematis orang dalam
yang asumsinya sendiri lebih baik disesuaikan dengan realitas eksternal baru. Karena mereka
adalah orang dalam, mereka menerima banyak inti budaya dan memiliki kredibilitas. Tetapi,
karena kepribadian mereka, pengalaman hidup mereka, atau subkultur di mana karir mereka
berkembang, mereka memegang asumsi yang berbeda derajatnya dari paradigma dasar dan
dengan demikian dapat menggerakkan organisasi secara bertahap ke dalam cara berpikir dan
bertindak yang baru. Ketika manajer seperti itu ditempatkan pada posisi kunci, mereka sering
menimbulkan perasaan dari orang lain: "Kami tidak menyukai apa yang dilakukan orang ini
dalam mengubah tempat, tetapi setidaknya dia adalah salah satu dari kami."

Agar mekanisme ini berfungsi, beberapa pemimpin paling senior perusahaan harus
terlebih dahulu memiliki wawasan tentang apa yang perlu diubah dan apa yang hilang
atau menghambat perubahan dalam budaya mereka. Mereka dapat memperoleh
wawasan tersebut dengan terlibat dalam kegiatan penilaian budaya formal, dengan
merangsang anggota dewan dan konsultan mereka untuk mengajukan pertanyaan, atau
melalui program pendidikan di mana mereka bertemu dengan pemimpin lain. Kesamaan
dari semua kegiatan ini adalah membuat pemimpin melangkah sebagian di luar
budayanya untuk dapat melihatnya secara lebih objektif. Jika para pemimpin kemudian
menyadari perlunya perubahan, mereka dapat mulai memilih "hibrida" untuk pekerjaan
utama dengan menempatkan orang dalam yang memiliki bias terhadap asumsi baru yang
ingin mereka perkenalkan atau tingkatkan.
Misalnya, pada satu tahap dalam sejarahnya, DEC mendapati dirinya semakin
kehilangan kemampuan untuk mengoordinasikan upaya sejumlah besar unit. Olsen
dan manajer senior lainnya tahu bahwa proposal untuk membawa orang luar ke
posisi kunci akan ditolak, jadi mereka secara bertahap mengisi beberapa posisi
manajemen kunci dengan manajer yang dibesarkan di bidang manufaktur.
280 KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI

dan dalam dinas lapangan, di mana lebih banyak disiplin dan sentralisasi telah menjadi
norma. Para manajer ini beroperasi dalam budaya tetapi secara bertahap menerapkan
lebih banyak sentralisasi dan disiplin. Pada akhirnya, pendekatan ini tidak berhasil karena
paradigma budaya DEC cukup kuat sehingga mengesampingkan upaya mereka, tetapi itu
jelas merupakan strategi yang tepat pada waktu itu dalam sejarah DEC. Beberapa manajer
hibrida ini meninggalkan perusahaan dengan frustrasi karena upaya mereka berulang kali
gagal.
Demikian pula, ketika Ciba-Geigy menyadari kebutuhan untuk menjadi lebih
berorientasi pemasaran, ia mulai menunjuk ke posisi yang lebih senior manajer
yang dibesarkan di divisi farmasi, di mana pentingnya pemasaran telah diakui
sebelumnya. Proses tersebut berhasil membuat Ciba-Geigy lebih berorientasi
pemasaran dan lebih fokus secara strategis pada obat-obatan, yang pada
akhirnya menghasilkan merger dengan Sandoz untuk menciptakan Novartis.

Mengisi posisi kunci dengan orang-orang yang memiliki keyakinan, nilai, dan asumsi
yang dipandang oleh para pemimpin senior sebagai yang diperlukan untuk pertumbuhan
masa depan dan kelangsungan hidup organisasi, pada kenyataannya, mekanisme
perubahan budaya evolusioner paling umum yang telah saya amati di semua jenis
organisasi. Apa yang membuat ini menjadi mekanisme yang kuat adalah bahwa orang
dalam yang dipromosikan, bahkan jika dia pada tingkat tertentu menyimpang dari
budaya, memahami budaya dengan cukup baik untuk mengetahui bagaimana membuat
perubahan yang diperlukan. Orang luar yang dibawa ke dalam organisasi mungkin
memiliki nilai dan asumsi yang diperlukan, tetapi mereka hampir selalu kekurangan
wawasan budaya yang memungkinkan mereka untuk mencari cara untuk menerapkan
perubahan yang diinginkan.

Transisi ke Setengah baya: Masalah Suksesi

Usia paruh baya organisasi dapat didefinisikan secara struktural sebagai tahap di
mana pemilik pendiri telah melepaskan kendali organisasi kepada manajer umum
yang dipromosikan atau ditunjuk. Mereka mungkin masih menjadi pemilik dan tetap
berada di dewan, tetapi kontrol operasional ada di tangan akeduagenerasi manajer
umum. Tahap ini dapat terjadi secara perlahan atau cepat dan dapat terjadi ketika
organisasi sangat kecil atau sangat besar, jadi yang terbaik adalah memikirkannya
secara struktural daripada temporal. Banyak perusahaan baru seperti Smithfield
Enterprises (lihat Bab Tiga Belas) mencapai usia paruh baya dengan sangat cepat
 YANG PERLU DIKETAHUI TENTANG BAGAIMANA PERUBAHAN BUDAYA S 281

sementara organisasi seperti IBM baru mencapainya ketika Tom Watson, Jr.
melepaskan kendali. Ford Motor Co. mungkin masih dalam fase transisi dimana
anggota keluarga masih menjadi ketua dewan direksi.
Suksesi dari pendiri dan keluarga pemilik hingga paruh baya di bawah manajer
umum seringkali melibatkan banyak tahapan dan proses. Yang pertama dan
seringkali paling kritis dari proses ini adalah pelepasan peran CEO oleh pendiri.
Bahkan jika CEO baru adalah putra atau putri pendiri atau anggota keluarga
tepercaya lainnya, sudah menjadi sifat pendiri dan wirausahawan untuk mengalami
kesulitan melepaskan apa yang telah mereka ciptakan (Dyer, 1986, 1989; Schein,
1978; Watson, 1990) . Selama fase transisi, konflik mengenai elemen budaya mana
yang disukai atau tidak disukai karyawan menjadi pengganti apa yang mereka sukai
atau tidak sukai dari pendiri karena sebagian besar budaya cenderung menjadi
cerminan kepribadian pendiri. Pertempuran berkembang antara "konservatif" yang
menyukai budaya pendiri dan "liberal" atau "radikal" yang ingin mengubah budaya,
sebagian karena mereka ingin meningkatkan posisi kekuasaan mereka sendiri.
Bahaya dalam situasi ini adalah perasaan tentang pendiri diproyeksikan ke budaya,
dan, dalam upaya untuk menggantikan pendiri, sebagian besar budaya mendapat
tantangan. Jika anggota organisasi lupa bahwa budaya adalah seperangkat solusi
yang dipelajari yang telah menghasilkan kesuksesan, kenyamanan, dan identitas,
mereka mungkin mencoba mengubah hal-hal yang sangat mereka hargai dan
butuhkan.
Seringkali hilang dalam tahap ini adalah pemahaman tentang apa itu budaya
organisasi dan apa yang dilakukannya untuk organisasi, terlepas dari bagaimana
hal itu terjadi. Proses suksesi karena itu harus dirancang untuk meningkatkan
bagian-bagian dari budaya yang memberikan identitas, kompetensi khas, dan
perlindungan dari kecemasan. Proses seperti itu mungkin hanya dapat dikelola
dari dalam, karena orang luar tidak mungkin memahami seluk-beluk masalah
budaya dan hubungan emosional antara pendiri dan karyawan. Tetapi mungkin
memerlukan orang luar untuk merangsang proses batin ini, biasanya anggota
dewan atau konsultan yang disewa oleh dewan.
Persiapan suksesi secara psikologis sulit, baik bagi pendiri maupun calon penerus
karena pengusaha biasanya suka mempertahankan tingkat kontrol yang tinggi. Mereka
mungkin secara resmi mempersiapkan penerus, tetapi secara tidak sadar mereka
mungkin mencegah orang yang kuat dan kompeten untuk berfungsi dalam peran
tersebut. Atau mereka mungkin menunjuk penerus tetapi mencegah mereka dari memiliki
tanggung jawab yang cukup untuk belajar bagaimana melakukannya
282 KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI

pekerjaan—sindrom “Pangeran Albert”, mengingat bahwa Ratu Victoria tidak

memberikan banyak kesempatan kepada putranya untuk berlatih menjadi raja. Pola
ini sangat mungkin untuk beroperasi dengan transisi ayah-ke-anak seperti yang
terjadi di IBM (Watson dan Petre, 1990).
Ketika manajemen senior atau pendiri menghadapi kriteria penerus,
beberapa masalah budaya dipaksa terbuka. Sekarang jelas bahwa
banyak budaya telah menjadi atribut dan milik organisasi, meskipun
mungkin telah dimulai sebagai milik pendiri. Dikatakan bahwa di Kodak
"hantu George Eastman masih berjalan di aula." Jika pendiri atau
keluarga pendiri tetap dominan dalam organisasi, kita mungkin
mengharapkan sedikit perubahan budaya tetapi banyak upaya untuk
memperjelas, mengintegrasikan, memelihara, dan mengembangkan
budaya, terutama karena budaya itu diidentifikasi dengan pendiri.
Misalnya, David Packard menyerahkan manajemen HP kepada manajer
umum yang dipromosikan, tetapi pada satu tahap dalam evolusinya
ketika Packard melihat keputusan dibuat yang melanggar beberapa nilai-
nilainya sendiri,
Ketika pendiri atau keluarga pendiri akhirnya melepaskan kendali, peluang
muncul untuk mengubah arah evolusi budaya jika penerusnya adalah jenis
hibrida yang tepat: mewakili apa yang dibutuhkan organisasi untuk bertahan,
namun dipandang dapat diterima “karena dia adalah satu kita” dan karena itu
juga merupakan pelestari bagian-bagian berharga dari budaya lama. Di
Steinbergs, setelah beberapa orang luar gagal sebagai CEO, ditemukan
seseorang yang telah bekerja di perusahaan lebih awal dan oleh karena itu
dianggap oleh keluarga untuk "memahami perusahaan" meskipun ia membawa
banyak asumsi baru tentang cara menjalankan bisnis. Setelah beberapa CEO
luar, Apple membawa kembali Steve Jobs yang telah menjalankan perusahaan
lain dan mungkin belajar beberapa hal berharga untuk dibawa kembali ke
organisasi yang ia dirikan.
Selama masa pertumbuhan, budaya adalah perekat penting; di usia
paruh baya, elemen budaya yang paling penting telah tertanam dalam
struktur dan proses utama organisasi. Oleh karena itu, kesadaran akan
budaya dan upaya yang disengaja untuk membangun, mengintegrasikan,
atau melestarikan budaya menjadi kurang penting. Budaya yang diperoleh
organisasi selama tahun-tahun awalnya sekarang diterima begitu saja. Satu-
satunya elemen yang mungkin disadari adalah kredo, dominan
 YANG PERLU DIKETAHUI TENTANG BAGAIMANA PERUBAHAN BUDAYA S 283

nilai-nilai yang dianut, slogan perusahaan, piagam tertulis, dan pernyataan publik
lainnya tentang apa yang diinginkan dan diklaim perusahaan untuk dipertahankan—
filosofi dan ideologinya.
Pada tahap ini, lebih sulit untuk menguraikan budaya dan membuat orang
menyadarinya karena begitu melekat pada rutinitas. Bahkan mungkin
kontraproduktif untuk membuat orang sadar akan budaya, kecuali ada beberapa
krisis atau masalah yang harus dipecahkan. Manajer memandang diskusi budaya
sebagai hal yang membosankan dan tidak relevan, terutama jika perusahaan
besar dan mapan. Di sisi lain, ekspansi geografis, merger dan akuisisi, dan
pengenalan teknologi baru memerlukan penilaian diri yang cermat untuk
menentukan apakah elemen budaya baru yang harus ditangani, pada
kenyataannya, kompatibel.
Jika transisi suksesi ini terjadi ketika perusahaan telah tumbuh dan menua,
kekuatan kuat menuju difusi budaya akan beroperasi karena subkultur yang
kuat akan telah berkembang dan karena budaya yang sangat terintegrasi sulit
dipertahankan dalam organisasi yang besar, terdiferensiasi, dan tersebar secara
geografis. Selain itu, tidak jelas apakah semua unit budaya suatu organisasi
harus seragam dan terintegrasi. Beberapa konglomerat yang pernah bekerja
dengan saya telah menghabiskan banyak waktu bergulat dengan pertanyaan
apakah akan mencoba melestarikan atau, dalam beberapa kasus, membangun
budaya bersama, seperti yang ditunjukkan oleh contoh pemerintah Swedia di
bab sebelumnya.
Sejumlah mekanisme perubahan ikut bermain sehubungan dengan proses
transisi ini. Mereka mungkin diluncurkan oleh pendiri/pemilik keluar atau oleh
CEO baru atau terjadi secara spontan. Dalam organisasi paruh baya, mekanisme
ini akan beroperasiSelain itukepada yang disebutkan sebelumnya.

Perubahan Budaya Melalui Promosi Sistematis

dari Subkultur Terpilih
Kekuatan organisasi paruh baya ada diperbedaandari subkulturnya. Oleh karena itu, para
pemimpin dapat mengembangkan organisasi paruh baya secara budaya dengan menilai
kekuatan dan kelemahan subkultur yang berbeda dan kemudian mencondongkan budaya
perusahaan ke salah satu subkultur tersebut dengan secara sistematis mempromosikan orang-
orang dari subkultur tersebut ke posisi kekuasaan utama. Ini adalah perpanjangan dari
penggunaan hibrida yang disebutkan sebelumnya tetapi memiliki efek yang lebih kuat dalam
284 KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI

paruh baya karena pelestarian budaya perusahaan bukanlah masalah besar seperti
di organisasi muda dan berkembang. Juga, organisasi paruh baya dipimpin oleh
manajer umum yang tidak secara emosional tertanam dalam budaya asli dan karena
itu lebih mampu menilai arah masa depan yang diperlukan.
Sedangkan keragaman subkultur merupakan ancaman bagi organisasi muda, di
usia paruh baya itu bisa menjadi keuntungan tersendiri jika lingkungan berubah.
Keanekaragaman meningkatkan kapasitas adaptif. Satu-satunya kelemahan
mekanisme perubahan ini adalah sangat lambat. Jika laju perubahan budaya perlu
ditingkatkan karena kondisi krisis, proyek-proyek perubahan terencana yang
sistematis seperti yang akan dijelaskan dalam bab-bab berikutnya harus diluncurkan.

Perubahan Budaya Melalui Rayuan Teknologi

Salah satu cara yang kurang jelas tetapi lebih penting di mana para
pemimpin organisasi paruh baya mengubah asumsi budaya adalah melalui
konsekuensi halus, kumulatif, dan terkadang tidak disengaja dari teknologi
baru yang mereka perkenalkan dengan sengaja atau manfaatkan. Pada satu
ekstrem, kita dapat mengamatibertahapdifusi evolusioner dari inovasi
teknologi seperti mobil yang menggantikan tidak hanya kuda dan kereta,
tetapi juga, pada akhirnya, banyak asumsi dan ritual yang menyertai
teknologi lama. Infus teknologi informasi saat ini mungkin sebanding. Di sisi
lain, rayuan teknologi melibatkan pengenalan yang disengaja dan terkelola
dari teknologi baru yang spesifik untuk mengubah anggotaperilaku, yang
pada gilirannya akan mengharuskan mereka untuk memeriksa kembali
asumsi mereka saat ini dan mengadopsi nilai, keyakinan, dan asumsi baru.
Alasan yang dianut untuk pengenalan teknologi baru hampir selalu karena hal
itu akan meningkatkan efisiensi dan produktivitas, tetapi terkadang tujuannya adalah
untuk mengurangi apa yang dirasakan pemimpin sebagai terlalu banyak keragaman
budaya dengan secara sengaja memperkenalkan teknologi yang tampaknya netral
atau progresif yang memiliki efek untuk membuat orang berpikir dan berperilaku
dalam istilah umum. Terkadang tujuannya adalah untuk memaksakan asumsi ke
tempat terbuka dengan cara yang netral dan seolah-olah tidak mengancam.
Terkadang teknologinya bersifat fisik, seperti pengenalan robot ke dalam jalur
perakitan atau otomatisasi pabrik kimia atau nuklir, dan terkadang merupakan
proses sosio-teknis, seperti pengenalan program kualitas total formal atau
 YANG PERLU DIKETAHUI TENTANG BAGAIMANA PERUBAHAN BUDAYA S 285

pengenalan proses teknologi informasi baru yang membutuhkan perilaku

standar dari semua orang.
Banyak perusahaan telah menggunakan intervensi pendidikan untuk
memperkenalkan sosialteknologi sebagai bagian dari program pengembangan
organisasi, dengan tujuan yang diakui untuk menciptakan beberapa konsep dan
bahasa umum dalam situasi di mana mereka merasakan kurangnya asumsi bersama;
misalnya, Grid Manajerial Blake (Blake dan Mouton, 1969; Blake, Mouton dan
McCanse, 1989). Versi terbaru dan semakin populer dari jenis intervensi ini adalah
"Sistem Dinamika" dan "Organisasi Pembelajaran" seperti yang disajikan dalam
Senge'sDisiplin Kelima(1990, 2006), dan Total Quality Management, sebagaimana
disajikan dalam berbagai buku dan program (misalnya, Ciampa, 1992; Womack,
Jones, dan Roos, 2007). Asumsi yang mendasari strategi ini adalah bahwa bahasa dan
konsep umum baru dalam area budaya tertentu, seperti "bagaimana orang
berhubungan dengan bawahan" atau "bagaimana orang mendefinisikan realitas
dalam model mental mereka," secara bertahap akan memaksa anggota organisasi
untuk mengadopsi kerangka acuan umum yang pada akhirnya akan mengarah pada
asumsi umum. Ketika organisasi membangun pengalaman dan menyelesaikan krisis
dengan sukses, asumsi bersama yang baru secara bertahap muncul.
Praktek yang berkembang dari pengenalan komputer pribadi dan perangkat
teknologi informasi terkait ke beberapa lapisan manajemen sebagai sarana
untuk jaringan organisasi, kehadiran wajib di kursus pelatihan, pengenalan
sistem pakar untuk memfasilitasi pengambilan keputusan, dan penggunaan
berbagai jenis groupware untuk memfasilitasi pertemuan melintasi hambatan
ruang dan waktu semuanya jelas merupakan versi lain dari rayuan teknologi,
meskipun mungkin tidak disengaja oleh arsitek asli (Gerstein, 1987; Grenier dan
Metes, 1992; Johansen dan lainnya, 1991; Savage, 1990; Schein, 1992).
Di organisasi dengan bahaya tinggi seperti Alpha Power, pengenalan telepon
seluler untuk semua operator tidak hanya membuat operasi lapangan lebih efisien
tetapi juga mengubah hubungan antara supervisor dan karyawan garis depan.
Dalam industri kimia, Zuboff (1984) menunjukkan bagaimana otomatisasi ruang
kontrol menggantikan banyak pekerja yang tidak dapat beralih dari menggunakan
observasi, penciuman, dan teknik kontrol langsung lainnya ke pemantauan data di
layar komputer. (1988) studi Barley tentang pengenalan
Pemindai CT ke rumah sakit menunjukkan bagaimana hubungan antara teknisi
dan ahli radiologi berubah secara mendasar.
286 KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI

Sebuah contoh yang tidak biasa dari rayuan teknologi diberikan oleh
seorang manajer yang mengambil alih sebuah perusahaan transportasi
Inggris yang telah tumbuh dengan piagam kerajaan 100 tahun sebelumnya
dan telah mengembangkan tradisi yang kuat di sekitar truk biru dengan
lambang kerajaan dicat di sisi mereka (Lewis , 1988). Perusahaan merugi
karena tidak agresif mencari konsep baru tentang cara menjual transportasi.
Setelah mengamati perusahaan selama beberapa bulan, CEO yang baru
diangkat tiba-tiba dan tanpa alasan memerintahkan agar seluruh armada
truk dicat putih solid. Tak perlu dikatakan, ada kekhawatiran. Delegasi
mendesak presiden untuk mempertimbangkan kembali, protes tentang
hilangnya identitas, prediksi bencana ekonomi total, dan bentuk-bentuk
perlawanan muncul. Semua ini dengan sabar mendengarkan, tetapi
presiden hanya menegaskan kembali bahwa dia ingin itu dilakukan, dan
segera. Dia mengikis perlawanan dengan membuat permintaan tidak bisa
dinegosiasikan.
Setelah truk dicat putih, para pengemudi tiba-tiba menyadari bahwa pelanggan
ingin tahu tentang apa yang telah mereka lakukan dan menanyakan apa yang
sekarang akan mereka pasang di truk sebagai logo baru. Pertanyaan-pertanyaan ini
membuat karyawan di semua tingkatan berpikir tentang bisnis apa yang mereka
geluti dan memprakarsai fokus berorientasi pasar yang telah coba didirikan oleh
presiden sejak awal. Benar atau salah, dia berasumsi bahwa dia tidak bisa
mendapatkan fokus yang lebih luas ini hanya dengan memintanya. Dia harus merayu
karyawan ke dalam situasi di mana mereka tidak punya pilihan selain memikirkan
kembali identitas mereka.
Di luar proses intra-organisasi ini, kita harus mengakui bahwa revolusi TI
yang lebih luas setidaknya sama kuatnya dengan pengenalan mobil dalam
menciptakan perubahan besar di seluruh dunia bahkan dalam konsep
"organisasi" dan "komunitas pekerjaan". Seperti yang dikatakan Tyrell dalam
ringkasannya tentang dampak ini:

. . . pengembangan dan penyebaran teknologi komunikasi interaktif yang cepat

(khususnya... Internet, intranet, EDI, dan World Wide Web) telah menghasilkan
lingkungan baru yang memberi banyak orang akses yang belum pernah terjadi
sebelumnya ke komunitas minat khusus.” (Dalam Ashkanasy, Wilderhorn, dan
Peterson, 2000, hlm. 96)
 YANG PERLU DIKETAHUI TENTANG BAGAIMANA PERUBAHAN BUDAYA S 287

Jika batas-batas organisasi dan komunitas pekerjaan menjadi cair,

seluruh pertanyaan muncul tentang bagaimana budaya dapat terbentuk dan
beroperasi dalam sekelompok orang yang berinteraksi hanya secara elektronik. Beberapa
aspek budaya yang paling mendasar berkaitan dengan bagaimana orang mengelola
interaksi mereka, sehingga di era elektronik, bentuk kontrak sosial baru harus
berkembang untuk menangani masalah otoritas dan keintiman.
Sebagai contoh, banyak firma jasa profesional sekarang terdiri dari
organisasi kantor pusat yang sangat kecil dan jaringan luas para ahli yang
relevan (pengacara, konsultan, dokter) yang "siap dipanggil" tetapi bukan
karyawan organisasi kecuali berdasarkan kontrak. Ketika berbagai kontrak kerja
berubah, konsep tentang apa itu "karier" juga berubah, yang mengarah pada
evolusi budaya lebih lanjut dalam domain budaya makro.

Perubahan Budaya Melalui Infus Orang Luar

Asumsi bersama dapat diubah dengan mengubah komposisi kelompok
dominan atau koalisi dalam suatu organisasi—apa yang diidentifikasi oleh
Kleiner dalam penelitiannya sebagai “kelompok yang benar-benar
penting” (2003). Versi paling ampuh dari mekanisme perubahan ini terjadi
ketika dewan direksi membawa CEO baru dari luar organisasi, atau ketika
CEO baru dibawa sebagai hasil dari akuisisi, merger, atau pembelian dengan
leverage. CEO baru biasanya membawa beberapa orangnya sendiri dan
menyingkirkan orang-orang yang dianggap mewakili cara lama dan semakin
tidak efektif dalam melakukan sesuatu. Akibatnya, ini menghancurkan
kelompok atau subkultur hierarkis yang merupakan pencetus budaya
perusahaan dan memulai proses pembentukan budaya baru. Jika ada
subkultur fungsional, geografis, atau divisi yang kuat,
Dyer (1986, 1989) telah meneliti mekanisme perubahan ini di beberapa
organisasi dan menemukan bahwa ia mengikuti pola-pola tertentu:

1. Organisasi mengembangkan rasa krisis karena kinerja yang menurun atau

semacam kegagalan di pasar, dan menyimpulkan bahwa ia membutuhkan
kepemimpinan baru.
2. Secara bersamaan, terjadi pelemahan “pemeliharaan pola” dalam arti bahwa
prosedur, kepercayaan, dan simbol yang mendukung budaya lama menjadi
rusak.
288 KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI

3. Pemimpin baru dengan asumsi baru didatangkan dari luar untuk

menghadapi krisis.
4. Konflik berkembang antara pendukung asumsi lama dan
kepemimpinan baru.
5. Jika krisis mereda dan pemimpin baru diberi penghargaan, dia
menang dalam konflik, dan asumsi baru mulai tertanam dan
diperkuat oleh serangkaian kegiatan pemeliharaan pola baru.

Karyawan mungkin merasa “Kami tidak menyukai pendekatan baru, tetapi

kami tidak dapat membantah fakta bahwa itu membuat kami menguntungkan
sekali lagi, jadi mungkin kami harus mencoba cara baru.” Anggota yang terus
berpegang teguh pada cara lama dipaksa keluar atau keluar secara sukarela
karena mereka tidak lagi merasa nyaman dengan arah organisasi dan cara
kerjanya. Pemimpin baru bisa gagal dalam tiga cara—perbaikan tidak terjadi,
pemimpin baru tidak dihargai atas perbaikan yang terjadi, atau asumsi
pemimpin baru mengancam terlalu banyak inti budaya yang masih terkandung
dalam tradisi pendiri. . Jika salah satu dari tiga kondisi ini berlaku, pemimpin
baru akan didiskreditkan dan dipaksa keluar seperti yang terjadi dengan Scully di
Apple (dikatakan bahwa dia tidak pernah mendapatkan rasa hormat dari
komunitas teknis di Apple, namun itu adalah inti Apple,
Situasi ini sering terjadi ketika orang luar dibawa ke perusahaan-perusahaan
muda di mana pendiri atau keluarga pemilik masih berkuasa. Dalam situasi
tersebut, kemungkinan besar bahwa pemimpin baru akan melanggar asumsi
pemilik dan dipaksa keluar oleh mereka.
Perubahan budaya kadang-kadang dirangsang dengan secara sistematis membawa orang
luar ke pekerjaan di bawah tingkat manajemen puncak dan memungkinkan mereka secara
bertahap untuk mendidik dan membentuk kembali pemikiran manajemen puncak. Ini
kemungkinan besar terjadi ketika orang luar itu mengambil alih subkelompok, membentuk
kembali budaya subkelompok tersebut, menjadi sangat sukses, dan dengan demikian
menciptakan model baru tentang bagaimana organisasi dapat bekerja. Mungkin versi paling
umum dari proses ini adalah membawa orang luar yang kuat atau orang dalam yang inovatif
untuk mengelola salah satu divisi yang lebih otonom dari organisasi multidivisi. Jika divisi itu
berhasil, itu tidak hanya menghasilkan model baru untuk diidentifikasi oleh orang lain, tetapi
juga menciptakan kader manajer yang dapat dipromosikan ke posisi yang lebih senior dan
dengan demikian mempengaruhi bagian utama organisasi.
 YANG PERLU DIKETAHUI TENTANG BAGAIMANA PERUBAHAN BUDAYA S 289

Misalnya, divisi Saturn General Motors dan pabrik NUMMI (New United Motor
Manufacturing Inc.)—perusahaan patungan GM dan Toyota—secara sengaja diberi
kebebasan untuk mengembangkan asumsi baru tentang bagaimana melibatkan
karyawan dalam desain dan produksi mobil. dan dengan demikian mempelajari
beberapa asumsi baru tentang bagaimana menangani hubungan manusia dalam
konteks pabrik manufaktur. GM juga mengakuisisi EDS (Electronic Data Systems)
sebagai stimulus teknologi untuk perubahan organisasi. Masing-masing unit ini
berhasil dengan budaya yang berbeda dan dengan demikian dapat menjadi model
bagi organisasi induk untuk berubah, tetapi ternyata, subkultur inovatif dalam
budaya yang lebih besar tidak menjamin bahwa budaya yang lebih besar akan
menguji ulang atau mengubah budayanya. Subkultur inovatif membantu dalam
menyanggah beberapa asumsi inti, tetapi sekali lagi, kecuali ada kecemasan atau
rasa krisis yang cukup, budaya manajemen puncak mungkin tetap tahan terhadap
inovasi yang telah mereka ciptakan. Pada tulisan ini, GM menutup Saturnus dan
NUMMI terlepas dari kebutuhannya untuk membuat perubahan besar.

Kematangan Organisasi dan Potensi Penurunan

Keberhasilan yang berkelanjutan menciptakan dua fenomena organisasi yang
membuat perubahan budaya menjadi lebih sulit: (1) Banyak asumsi dasar
menjadi lebih kuat dipegang, dan (2) organisasi mengembangkan nilai-nilai dan
cita-cita yang dianut tentang diri mereka sendiri yang semakin tidak sejalan
dengan asumsi aktual yang mereka gunakan. . Jika lingkungan internal dan
eksternal tetap stabil, asumsi yang dipegang teguh bisa menjadi keuntungan.
Namun, jika terjadi perubahan lingkungan, beberapa asumsi bersama tersebut
dapat menjadi liabilitas, justru karena kekuatannya.
Jika sebuah organisasi telah memiliki sejarah sukses yang panjang
berdasarkan asumsi tertentu tentang dirinya dan lingkungan, tidak mungkin
untuk menantang atau menguji kembali asumsi tersebut. Bahkan jika asumsi
dibawa ke kesadaran, anggota organisasi cenderung ingin mempertahankannya
karena mereka membenarkan masa lalu dan merupakan sumber kebanggaan
dan harga diri mereka. Asumsi tersebut sekarang beroperasi sebagai filter yang
mempersulit manajer kunci untuk memahami strategi alternatif untuk bertahan
hidup dan pembaruan. Misalnya, DEC sangat memahami bahwa pasar komputer
telah beralih ke komoditas yang dapat dibangun dengan murah dan efisien
290 KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI

dengan menggunakan komponen dari organisasi lain, tetapi untuk mengambil jalan ini
akan membutuhkan baik pendekatan yang sama sekali berbeda untuk manufaktur dan
meninggalkan komitmen perusahaan untuk kesenangan dan kegembiraan inovasi teknis.
Lebih mudah untuk merasionalisasi bahwa pertumbuhan dan inovasi yang berkelanjutan
akan memecahkan masalah biaya.
Ketika sebuah organisasi menjadi dewasa, ia juga mengembangkan ideologi positif dan
serangkaian mitos tentang bagaimana ia beroperasi. Organisasi mengembangkan citra diri,
sebuah "wajah" organisasi sehingga dapat dikatakan, yang akan dibangun di sekitar hal-hal
terbaik yang mereka lakukan. Organisasi, seperti halnya individu, memiliki kebutuhan akan
harga diri dan kebanggaan sehingga tidak jarang mereka mulai mengklaim diri sebagai apa
yang mereka inginkan. bercita-citamenjadi, sementara praktik aktual mereka lebih responsif
terhadap kenyataan untuk menyelesaikan tugas utama mereka. Oleh karena itu, nilai-nilai yang
dianut menjadi, pada tingkat yang berbeda-beda, tidak sejalan dengan asumsi aktual yang telah
berkembang dari praktik sehari-hari yang berhasil dan dengan beberapa asumsi yang
berkembang di berbagai subkultur.
Misalnya, nilai-nilai yang dianut suatu organisasi mungkin adalah bahwa organisasi tersebut mempertimbangkan

kebutuhan individu dalam membuat perpindahan geografis; namun asumsi dasarnya mungkin bahwa "karyawan adalah

sumber daya yang harus dikelola seperti sumber daya lainnya," dan "siapa pun yang menolak penugasan tidak setia dan harus

dikeluarkan dari daftar promosi." Nilai yang dianut sebuah organisasi mungkin adalah ketika memperkenalkan produk baru, ia

menggunakan teknik pengambilan keputusan yang rasional berdasarkan riset pasar; namun asumsi dasarnya mungkin bahwa

"jika teknisi kami menyukainya, itu pasti bagus," seperti asumsi dalam DEC. Sebuah organisasi mungkin mendukung nilai kerja

tim, tetapi semua praktiknya mungkin sangat individualistis dan kompetitif seperti halnya di divisi komputer HP. Sebuah

organisasi dapat mendukung kepedulian terhadap keselamatan karyawannya, tetapi praktiknya mungkin didorong oleh asumsi

bahwa mereka harus menekan biaya agar tetap kompetitif, yang mengarah pada dorongan halus dari praktik tidak aman

seperti yang terjadi di BP menjelang ledakan Texas City. Jika, dalam sejarah organisasi, tidak terjadi apa-apa untuk mengungkap

ketidaksesuaian ini, mitos yang mendukung nilai-nilai yang dianut dapat tumbuh berkembang, bahkan membangun reputasi

yang tidak sesuai dengan kenyataan. Contoh paling umum pada 1990-an adalah mitos di banyak perusahaan bahwa mereka

tidak akan pernah memberhentikan siapa pun, dan, pada 2009, mitos bahwa bank, lembaga keuangan tidak ada yang terjadi

untuk mengekspos ketidaksesuaian ini, mitos dapat tumbuh yang mendukung nilai-nilai yang dianut, bahkan membangun

reputasi yang tidak sesuai dengan kenyataan. Contoh paling umum pada 1990-an adalah mitos di banyak perusahaan bahwa

mereka tidak akan pernah memberhentikan siapa pun, dan, pada 2009, mitos bahwa bank, lembaga keuangan tidak ada yang

terjadi untuk mengekspos ketidaksesuaian ini, mitos dapat tumbuh yang mendukung nilai-nilai yang dianut, bahkan

membangun reputasi yang tidak sesuai dengan kenyataan. Contoh paling umum pada 1990-an adalah mitos di banyak

perusahaan bahwa mereka tidak akan pernah memberhentikan siapa pun, dan, pada 2009, mitos bahwa bank, lembaga

keuangan
 YANG PERLU DIKETAHUI TENTANG BAGAIMANA PERUBAHAN BUDAYA S 291

perusahaan, dan perusahaan mobil dapat bertahan dari konsekuensi pecahnya

gelembung perumahan.
Kekuatan budaya yang tumbuh dan ilusi bahwa nilai-nilai yang dianut sebenarnya
adalah cara organisasi beroperasi yang membuat perubahan budaya begitu sulit di
perusahaan yang matang. Sebagian besar eksekutif akan mengatakan bahwa tidak
kurang dari "platform yang membara", beberapa krisis besar, akan memotivasi penilaian
nyata dan proses perubahan.

Perubahan Budaya Melalui Skandal dan Ledakan Mitos

Di mana ada ketidaksesuaian antara nilai-nilai yang dianut dan
asumsi dasar, skandal dan ledakan mitos menjadi mekanisme
utama perubahan budaya. Tidak ada yang akan berubah sampai
konsekuensi dari asumsi operasi yang sebenarnya menciptakan
skandal publik dan terlihat yang tidak dapat disembunyikan,
dihindari, atau disangkal. Salah satu pemicu paling kuat untuk
perubahan semacam ini terjadi ketika sebuah organisasi
mengalami kecelakaan bencana, seperti hampir-meleleh di Three
Mile Island, hilangnya pesawat ulang-alik Challenger dan
Columbia, ledakan bahan kimia Bhopal, kilang minyak Texas City.
ledakan di BP, atau ledakan Perusahaan Listrik Alpha yang
mengarah pada tuduhan bahwa perusahaan telah menyangkal
adanya asbes, yang ditiupkan ke lingkungan.
Dalam semua kasus ini, biasanya ditemukan bahwa asumsi-asumsi yang
digunakan organisasi untuk beroperasi telah bergeser ke arah apa yang praktis
untuk menyelesaikan pekerjaan, dan praktik-praktik itu muncul dalam berbagai
tingkat yang berbeda dari apa yang diklaim oleh ideologi resmi (Snook, 2000;
Gerstein, 2008). Seringkali ada keluhan karyawan yang mengidentifikasi praktik
semacam itu tetapi karena tidak sejalan dengan apa yang ingin diyakini oleh
organisasi tentang dirinya sendiri, keluhan tersebut diabaikan atau ditolak,
terkadang mengarah pada hukuman bagi karyawan yang menyampaikan informasi
tersebut. Ketika seorang karyawan merasa cukup kuat untuk "meniup peluit,"
skandal dapat terjadi, dan praktik akhirnya dapat diperiksa kembali.
Whistle blowing mungkin pergi ke surat kabar untuk mengekspos praktik yang
dicap sebagai skandal atau skandal itu mungkin akibat dari peristiwa tragis.
292 KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI

Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang membanggakan diri pada sistem karir yang
memberi manajer pilihan nyata dalam penugasan di luar negeri harus menghadapi
kenyataan bahwa salah satu eksekutif kunci mereka di luar negeri melakukan bunuh diri
dan menyatakan dalam catatan bunuh dirinya bahwa dia telah ditekan ke dalam
penugasan ini meskipun keberatan pribadi dan keluarganya. Pada tingkat nilai yang
dianut, mereka telah mengidealkan sistem mereka. Skandal itu mengungkap asumsi
diam-diam bersama yang mereka gunakan: bahwa orang diharapkan pergi ke tempat
yang diinginkan eksekutif senior. Pengakuan atas perbedaan ini kemudian mengarah
pada seluruh program pembenahan sistem penugasan karir untuk membawa nilai-nilai
dan asumsi yang dianut lebih sejalan satu sama lain.
Dalam jenis contoh yang berbeda, kelompok pengembangan produk yang
dioperasikan oleh teori yang dianut bahwa keputusannya didasarkan pada penelitian
dan analisis pasar yang cermat, tetapi pada kenyataannya satu manajer
mendominasi semua keputusan dan beroperasi dari intuisi murni. Akhirnya, salah
satu produk yang dia tekankan gagal sedemikian dramatis sehingga rekonstruksi
mengapa produk itu diperkenalkan harus dipublikasikan. Peran manajer dalam
proses tersebut diungkapkan oleh bawahan yang tidak senang dan dicap sebagai
skandal. Dia dipindahkan dari pekerjaannya, dan proses pengenalan produk yang
lebih formal segera diamanatkan.
Skandal publik memaksa eksekutif senior untuk memeriksa norma dan praktik
dan asumsi yang diterima begitu saja dan dioperasikan di luar kesadaran. Bencana
dan skandal tidak secara otomatis menyebabkan perubahan budaya, tetapi mereka
adalah kekuatan diskonfirmasi kuat yang tidak dapat disangkal dan yang memulai,
oleh karena itu, semacam penilaian diri publik dan program perubahan. Di Amerika
Serikat, pemeriksaan ulang publik semacam ini dimulai sehubungan dengan budaya
kerja keuangan melalui skandal publik yang melibatkan Enron dan berbagai
organisasi lain yang telah mengembangkan praktik keuangan yang dipertanyakan.
Praktik pengawasan pemerintah sekarang sedang ditinjau kembali setelah skandal
Bernie Madoff, dan bahkan beberapa asumsi yang lebih mendasar dari sistem
kapitalis perusahaan bebas sedang diperiksa ulang karena resesi yang mendalam
pada tahun 2009. Pemeriksaan ulang ini mengarah pada praktik baru, tetapi tidak
secara otomatis menciptakan budaya baru karena praktik baru mungkin tidak
menghasilkan kesuksesan eksternal atau kenyamanan internal yang lebih besar.
Skandal menciptakan kondisi bagi praktik dan nilai baru untuk ikut bermain, tetapi
mereka menjadi elemen budaya baru hanya jika mereka menghasilkan hasil yang
lebih baik.
 YANG PERLU DIKETAHUI TENTANG BAGAIMANA PERUBAHAN BUDAYA S 293

Perubahan Budaya Melalui Perputaran

Setelah skandal atau krisis membawa asumsi dasar ke dalam kesadaran dan
dinilai sebagai disfungsional, pilihan dasarnya adalah antara semacam
"perputaran", transformasi bagian budaya yang lebih cepat untuk
memungkinkan organisasi menjadi adaptif sekali lagi, atau kehancuran
organisasi dan budayanya melalui proses reorganisasi total melalui proses
merger, akuisisi, atau kebangkrutan. Dalam kedua kasus, manajer
perubahan baru yang kuat atau "pemimpin transformasional" mungkin
diperlukan untuk mencairkan organisasi dan meluncurkan program
perubahan (Kotter dan Heskett, 1992; Tichy dan Devanna, 1987).
Turnaround sebagai mekanisme perubahan budaya sebenarnya merupakan
kombinasi dari banyak mekanisme sebelumnya, dibentuk menjadi satu program oleh
pemimpin yang kuat atau tim agen perubahan. Dalam situasi turnaround, penggantian
orang-orang kunci dengan hibrida internal dan/atau orang luar dikombinasikan dengan
perubahan besar dalam teknologi menjadi elemen sentral dari proses perubahan, seperti
yang akan kita lihat di bab selanjutnya tentang perubahan terkelola.
Turnaround biasanya membutuhkan keterlibatan semua anggota
organisasi, sehingga elemen disfungsional dari budaya saat ini menjadi
terlihat jelas oleh semua orang. Proses mengembangkan asumsi baru
melibatkan pendefinisian nilai dan tujuan baru melalui pengajaran,
pembinaan, perubahan struktur dan proses bila perlu; secara konsisten
memperhatikan dan menghargai bukti belajar cara-cara baru; menciptakan
slogan, cerita, mitos, dan ritual baru; dan dengan cara lainmemaksaorang
untuk mengadopsi perilaku baru. Semua mekanisme lain yang dijelaskan
sebelumnya ikut berperan, tetapi kemauan untuk memaksa itulah kunci
perubahan haluan.
Dua model kepemimpinan yang berbeda secara fundamental telah
diumumkan untuk mengelola perubahan haluan—atau, seperti yang lebih
dikenal, “transformasi”. Dalam model visi yang kuat, pemimpin memiliki visi yang
jelas tentang di mana organisasi harus berakhir, menentukan cara untuk sampai
ke sana, dan secara konsisten menghargai upaya untuk bergerak ke arah itu
(Tichy dan Devanna, 1987; Bennis dan Nanus, 1985). ; Leavitt, 1986). Model ini
bekerja dengan baik jika masa depan cukup dapat diprediksi dan jika pemimpin
visioner tersedia. Jika tidak satu pun dari kondisi ini dapat dipenuhi, organisasi
dapat menggunakan model visi fuzzy, dimana pemimpin baru
294 KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI

menyatakan dengan tegas bahwa saat ini tidak dapat ditoleransi dan bahwa kinerja
harus ditingkatkan dalam jangka waktu tertentu tetapi kemudian bergantung pada
organisasi untuk mengembangkan visi baru tentang bagaimana benar-benar sampai
di sana (Pava, 1983). Pesan “Kami perlu berubah” disajikan dengan paksa, berulang
kali, dan ke semua tingkat organisasi, tetapi dilengkapi dengan pesan “dan kami
membutuhkan bantuan Anda.” Ketika berbagai proposal untuk solusi dihasilkan di
seluruh organisasi, pemimpin memilih dan memperkuat yang tampaknya paling
masuk akal.
Model ini jelas lebih dapat diterapkan dalam situasi di mana manajer
turnaround berasal dari luar dan oleh karena itu pada awalnya tidak mengetahui
kemampuan organisasi. Hal ini juga lebih berlaku ketika masa depan terus
tampak bergolak, di mana model ini mulai melatih organisasi untuk menjadi
sadar bagaimana mengubah asumsinya sendiri sebagai bagian dari proses
adaptif yang berkelanjutan. Perputaran biasanya harus dilengkapi dengan
program pengembangan organisasi jangka panjang untuk membantu
pembelajaran baru dan untuk membantu menanamkan asumsi baru.
Menanamkan asumsi baru dalam organisasi yang matang jauh lebih sulit
daripada di organisasi muda dan berkembang karena semua struktur dan
proses organisasi harus dipikirkan kembali dan, mungkin, dibangun kembali.

Perubahan Budaya Melalui Merger dan Akuisisi

Ketika satu organisasi mengakuisisi organisasi lain atau ketika dua organisasi
bergabung, ada benturan budaya yang tak terhindarkan karena tidak mungkin dua
organisasi memiliki budaya yang sama. Peran kepemimpinan kemudian mencari cara
terbaik untuk mengelola bentrokan ini. Kedua budaya tersebut dapat dibiarkan
sendiri untuk terus berkembang dengan caranya masing-masing. Skenario yang
lebih mungkin adalah bahwa satu budaya akan mendominasi dan secara bertahap
mengubah atau mengucilkan anggota budaya lain. Alternatif ketiga adalah
memadukan dua budaya dengan memilih elemen kedua budaya untuk organisasi
baru, baik dengan membiarkan proses pembelajaran baru terjadi atau dengan
sengaja memilih elemen masing-masing budaya untuk setiap proses organisasi
utama (Schein, 2009b).
Misalnya, dalam merger HP dengan Compaq, meski banyak yang merasa
benar-benar akuisisi yang akan mengarah pada dominasi HP, ternyata tim
pelaksana merger memeriksa setiap proses bisnis di keduanya.
 YANG PERLU DIKETAHUI TENTANG BAGAIMANA PERUBAHAN BUDAYA S 295

organisasi, memilih salah satu yang terlihat lebih baik, dan menerapkannya
segera pada semua orang. Elemen dari kedua budaya diimpor dengan cara ini,
yang mencapai tujuan untuk menghilangkan elemen-elemen yang menurut
pimpinan HP telah menjadi disfungsional dalam budaya HP.
Ketika organisasi menjadi lebih global, kita akan melihat banyak bentuk lain dari
pencampuran budaya seperti dalam berbagai jenis usaha patungan. Bagaimana
entitas multikultural baru ini merangsang perubahan budaya akan dibahas di Bab
Dua Puluh Satu.

Perubahan Budaya Melalui Penghancuran dan Kelahiran Kembali

Sedikit yang diketahui atau dipahami tentang proses ini, jadi sedikit yang akan dikatakan
tentangnya di sini. Cukuplah untuk mengatakan bahwa suatu budaya atau setidaknya
beberapa elemen kunci dari suatu budaya dapat dihancurkan dengan menghilangkan
pembawa budaya utama. Beberapa manajer turnaround hanya memecat satu atau dua
eselon teratas organisasi dan membawa orang baru dengan asumsi baru. Untuk tingkat
yang cukup besar, ini terjadi ketika Ken Olsen dipecat dan Robert Palmer, hibrida kuat
yang telah dibawa ke DEC bertahun-tahun sebelumnya dari industri semikonduktor,
mengambil alih dan mulai mengganti eksekutif kunci dengan orang luar. Orang-orang
yang meninggalkan DEC pada saat ini semuanya setuju bahwa Palmer menghancurkan
budaya.
Ketika sebuah perusahaan diakuisisi, proses serupa dapat terjadi di mana perusahaan
yang mengakuisisi dapat memaksakan budayanya dengan mengganti semua orang kunci
dalam akuisisi dengan orang-orangnya sendiri. Versi ketiga dari penghancuran tersebut
sering terjadi melalui proses kebangkrutan. Selama proses tersebut, dewan dapat
membawa eksekutif yang sama sekali baru, membatalkan sertifikasi serikat pekerja,
mengatur ulang fungsi, membawa teknologi baru, dan dengan cara lain memaksa
transformasi nyata. Sebuah organisasi baru kemudian mulai berfungsi dan mulai
membangun budaya barunya sendiri. Proses ini traumatis dan oleh karena itu biasanya
tidak digunakan sebagai strategi yang disengaja, tetapi mungkin relevan jika
kelangsungan hidup ekonomi dipertaruhkan. Dalam resesi tahun 2009, banyak organisasi
keuangan dan perusahaan mobil mengalami proses destruktif seperti itu, tetapi tidak
selalu dapat diprediksi dalam bentuk apa “kelahiran kembali” akan terjadi. Penelitian
historis tentang transformasi masa lalu dalam industri menunjukkan bahwa kadang-
kadang bahkan dengan krisis hanya terjadi perubahan kecil, sementara di lain waktu,
perubahan benar-benar transformasional (Tushman dan Anderson, 1986; Gersick, 1991).
296 KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI

Ringkasan dan Kesimpulan

Saya telah menjelaskan berbagai mekanisme dan proses di mana budaya
berubah. Seperti yang telah dicatat, fungsi yang berbeda dilayani oleh
budaya pada tahap organisasi yang berbeda, dan karena itu isu perubahan
berbeda pada tahap tersebut. Pada tahap pembentukan organisasi, budaya
cenderung menjadi kekuatan pertumbuhan positif, yang perlu dielaborasi,
dikembangkan, dan diartikulasikan. Dalam paruh baya organisasi, budaya
menjadi beragam, di mana banyak subkultur telah terbentuk. Memutuskan
elemen mana yang perlu diubah atau dipertahankan kemudian menjadi
salah satu masalah strategis yang lebih sulit yang dihadapi para pemimpin,
tetapi saat ini para pemimpin juga memiliki lebih banyak pilihan untuk
mengubah asumsi dengan memberi penghargaan yang berbeda kepada
subkultur yang berbeda. Pada tahap kedewasaan dan kemunduran,
Budaya berkembang melalui masuknya orang-orang ke dalam organisasi dengan
asumsi baru dan dari pengalaman yang berbeda dari berbagai bagian organisasi.
Organisasi membedakan diri mereka dari waktu ke waktu menjadi banyak subkultur, dan
masing-masing subkultur ini berkembang karena beradaptasi dengan lingkungannya
yang unik. Pemimpin memiliki kekuatan untuk meningkatkan keragaman dan mendorong
pembentukan subkultur, atau mereka dapat, melalui seleksi dan promosi, mengurangi
keragaman dan dengan demikian memanipulasi arah di mana organisasi tertentu
berkembang secara budaya. Semakin bergejolak lingkungan, semakin penting bagi
organisasi untuk memaksimalkan keragaman.
Perubahan budaya pada usia paruh baya organisasi terutama adalah masalah
mengambil keuntungan dari keragaman yang memungkinkan pertumbuhan
subkultur. Kecuali jika organisasi berada dalam kesulitan yang nyata, akan ada cukup
waktu untuk menggunakan promosi sistematik hibrida dan rayuan teknologi sebagai
mekanisme evolusioner utama. Jika para pemimpin ingin mempercepat proses ini,
mereka harus “mengelola” perubahan budaya dengan lebih hati-hati, sebuah proses
yang akan dibahas dalam beberapa bab berikutnya.
 Bagian Empat

BAGAIMANA PEMIMPIN DAPAT MENGELOLA

PERUBAHAN BUDAYA

Di Bagian IV, kita beralih ke pertanyaan sulit tentang bagaimana mengubah budaya ketika
proses evolusi normal tidak berjalan atau terlalu lambat. Bab Seventeen memberikan
model umum "perubahan terkelola" yang perlu dipahami oleh para pemimpin ketika
mereka berfungsi sebagai "agen perubahan" terlepas dari apakah perubahan budaya
adalah masalah utama atau tidak. Kemudian di Bab Delapan Belas, saya memaparkan
proses fokus penilaian budaya yang harus digunakan dalam konteks program perubahan.
Dalam Bab Sembilan Belas, saya menjelaskan sejumlah kasus yang menggambarkan
penilaian budaya dan perannya dalam program perubahan, termasuk analisis rinci
tentang upaya perubahan besar Ciba-Geigy.

297
 17
ACONCEPTUALMODELFORMA NAGED
PERUBAHAN URUTAN CU LT

Dalam Bab Enam Belas, saya meninjau semua cara di mana budaya dapat dan memang
berubah, mencatat bagaimana para pemimpin dapat memengaruhi proses-proses ini. Namun,
banyak mekanisme yang dijelaskan terlalu lambat atau tidak dapat diimplementasikan dengan
mudah. Keragaman subkultur mungkin tidak cukup, orang luar dengan asumsi baru yang tepat
mungkin tidak tersedia, dan menciptakan skandal atau memperkenalkan teknologi baru
mungkin tidak praktis. Lalu bagaimana seorang pemimpin secara sistematis mengatur untuk
mengubah cara organisasi beroperasi, mengakui bahwa perubahan tersebut mungkin
melibatkan berbagai tingkat perubahan budaya?
Dalam bab ini, saya akan menjelaskan model perubahan terencana, terkelola,
dan membahas berbagai prinsip yang harus diperhatikan jika perubahan melibatkan
budaya. Menurut pengalaman saya, perubahan budaya jarang menjadi tujuan utama
perubahan meskipun diumumkan demikian. Sebaliknya, perubahan terjadi ketika
para pemimpin merasakan beberapa masalah yang perlu diperbaiki atau
mengidentifikasi beberapa tujuan baru yang perlu dicapai. Apakah perubahan ini
akan melibatkan perubahan budaya masih harus dilihat. Dalam konteks seperti itu
organisasiperubahan, perubahan budaya mungkin terlibat, tetapi pemimpin harus
terlebih dahulu memahamiumumproses perubahan organisasi sebelum dikelola
budayaperubahan seperti itu menjadi relevan.

Dinamika Psiko-sosial dari

Perubahan Organisasi
Asumsi mendasar yang mendasarisetiapperubahan dalam sistem manusia berasal
dari Kurt Lewin (1947). Saya telah menguraikan dan menyempurnakan model
dasarnya dalam studi saya tentang persuasi koersif, pendidikan profesional,
pelatihan dinamika kelompok, dan pengembangan manajemen (Schein, 1961a,

299