MAKALAH

BUDAYA ORGANISASI
MODEL KONSEPTUAL UNTUK MEMENEJ PERUBAHAN
BUDAYA

Disusun Oleh:
1. A’unsyah Aulia Angela H. G. 201810160311443
2. Refi Sabila 201810160311448
3. Siti Indah Purwanti S. 201810160311452
4. Nining Silfiana 201810160311461
5. Nova Choirunisya 201810160311473

PRODI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
2020
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr. Wb.

Segala puji kami panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan karunia yang
diberikan, sehingga makalah budaya organisasi ini dapat terselesaikan dengan baik. Adapun
makalah ini kami susun sebagai bagian dari pemenuhan tugas budaya organisasi.
Tersusunnya makalah ini tentu bukan karena buah kerja keras kami semata,
melainkan juga atas bantuan dari berbagai pihak. Untuk itu, kami ucapkan terima kasih
sebesar-besarnya kepada semua pihak yang membantu terselesaikannya makalah ini.
Kami sangat menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna. Untuk itu,
kami selaku tim penyusun menerima dengan terbuka semua kritik dan saran yang
membangun agar makalah ini bisa tersusun lebih baik lagi. Kami berharap makalah laporan
ini bermanfaat untuk kita semua.
Wassalamu’alaikum Wr. Wb.

Malang, 27 Desember 2020

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.....................................................................................................................i

DAFTAR ISI................................................................................................................................ii

BAB 1...................................................................................................................................................1

PENDAHULUAN...................................................................................................................................1

BAB 2...................................................................................................................................................3

PEMBAHASAN.....................................................................................................................................3

2.1 Model Konseptual Untuk Memenej Perubahan Budaya..............................................................3

2.2 Mempelajari Konsep Baru dan Makna Baru untuk Konsep Lama.................................................5

2. 3 Mengorganisir Program Perubahan yang Dapat Melibatkan Perubahan Budaya.......................8

BAB 3.................................................................................................................................................10

KESIMPULAN & SARAN.....................................................................................................................10

BAB 4.................................................................................................................................................11

DAFTAR PUSTAKA..............................................................................................................................11
 BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Konsep Manajemen Perubahan Kotter (1990) menyatakan bahwa manajemen berbeda dengan
kepemimpinan. Buah kerja manajemen adalah konsistensi dan kedisiplinan. Proses kerja
lebih fokus pada administrasi yang meliputi:

 Perencanaan dan perumusan anggaran;

 Pengembangan struktur organisasi dan pembagian tugas;
 Pengendalian dan pemecahan masalah.

Menurut Tim Creacey, Director of Research and Development Prosci Research (2011)
manajemen perubahan adalah”Change management: the process, tools and techniques to
manage the people-side of change to achieve a required business outcome. Ultimately, the
goal of change is to improve the organization by altering how work is done”.

Manajemen perubahan adalah suatu proses, alat dan teknik untuk mengelola orang-
orang untuk berubah dalam rangka mencapai tujuan bisnis yang telah ditentukan. Tujuan
utama dari perubahan itu adalah untuk meningkatkan kinerja organisasi dengan cara
mengubah bagaimana cara mengerjakan pekerjaan yang lebih baik.

Berdasarkan beberapa definisi tersebut, dapat dikemukakan bahwa, manajemen perubahan

adalah suatu pendekatan, alat, teknik dan proses pengelolaan sumber daya untuk membawa
organisasi dari keadaan sekarang menuju keadaan baru yang diinginkan, agar kinerja
organisasi menjadi lebih baik. Dalam organisasi, perubahan itu meliputi individu, tim,
organisasi, struktur, proses, pola pikir dan budaya kerja.

1
1.2 Rumusan Masalah
1. Model konseptual seperti apa yang bisa digunakan untuk mengelola budaya organisasi
2. Apa perbedaan konsep baru dan konsep lama?
3. Perubahan yang seperti apa yang bisa melibatkan perubahan budaya?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Memahami konsep yang bisa digunakan untuk mengelola budaya organisasi.
2. Memahami perbedaan konsep baru dengan konsep lama.
3. Memahami perubahan yang terlibat dalam perubahan budaya.
 BAB 2
PEMBAHASAN
2.1 Model Konseptual Untuk Memenej Perubahan Budaya
perubahan budaya itu sendiri biasanya bukan tujuan yang valid. Sebaliknya,
organisasi biasanya memiliki beberapa masalah yang perlu diperbaiki atau beberapa tujuan
baru yang perlu dicapai. Dalam konteks budaya perubahan organisasi seperti itu menjadi
terlibat, tetapi penting untuk memahami terlebih dahulu proses umum perubahan organisasi
sebelum perubahan budaya yang dikelola menjadi relevan. Dinamika Psikososial Perubahan
Organisasi Transformatif Asumsi mendasar yang mendasari setiap perubahan dalam sistem
manusia berasal dari Kurt Lewin (1947); Saya telah menilai dan menyempurnakan model
dasarnya dalam studi saya tentang persuasi koersif,pendidikan profesional, pelatihan
dinamika kelompok, dan pengembangan manajemen (Schein, 1961a, 1961b, 1964, 1972;
Schein dan Ben-nis, 1965). Semua sistem manusia berusaha untuk menjaga keseimbangan
dan memaksimalkan otonominya vis-à-vis lingkungan mereka.Penanganan, pertumbuhan,
dan kelangsungan hidup semuanya melibatkan pemeliharaan integritas sistem dalam
menghadapi lingkungan yang berubah yang terus-menerus menyebabkan berbagai tingkat
ketidakseimbangan
Unfreezing / Disconfirmation Jika ada bagian dari struktur inti kognitif yang berubah.
dalam lebih dari sedikit cara inkremental, sistem pertama-tama harus mengalami
keseimbangan yang cukup untuk memaksa proses penanggulangan yang lebih dari sekadar
memaksakan kembali asumsi yang sudah ada. Lewin menyebut penciptaan disekuilibrium
seperti tidak membeku, atau menciptakan motivasi untuk berubah. Pembekuan seperti yang
kemudian saya analisis, itu terdiri dari tiga proses yang sangat berbeda, yang masing-masing
harus ada sampai tingkat tertentu agar sistem dapat mengembangkan motivasi apa pun untuk
berubah: (1) cukup data yang tidak meyakinkan untuk menyebabkan ketidaknyamanan yang
serius dan dise-quilibrium; (2) hubungan data yang tidak mengonfirmasi dengan tujuan dan
cita-cita penting, menyebabkan kecemasan dan / atau rasa bersalah; dan (3) keamanan
psikologis yang cukup, dalam arti dapat melihat kemungkinan untuk memecahkan masalah
dan mempelajari sesuatu yang baru tanpa kehilangan identitas atau integritas (Schein, 1980,
1999b).
Dalam beberapa kasus, disconfirming data sudah ada sejak lama tetapi karena
kurangnya keamanan psikologis yang dimiliki organisasi menghindari kecemasan atau rasa
bersalah dengan menekannya atau dengan menyangkal relevansi atau validitas data — atau
bahkan keberadaannya. Data yang membuatnya jelas bahwa ada sesuatu yang salah dapat
dengan mudah diabaikan atau disangkal sebagai tidak valid jika menganggapnya serius akan
menimbulkan kecemasan belajar. Sekali pemimpin baru membuat organisasi merasa aman
dalam mempelajari sesuatu baru, perubahan bisa terjadi dengan cepat karena motivasi tadi
sana sepanjang waktu. Inti dari keamanan psikologis, kemudian, adalah itu kita dapat
membayangkan perubahan yang dibutuhkan tanpa merasa kehilangan integritas atau identitas.
Pentingnya kepemimpinan visioner dapat dipahami konteks ini, di mana visi terkadang
melayani fungsi memberikan keamanan psikologis yang memungkinkan organisasi untuk
maju kedepan. Misalnya, seorang pemimpin visioner dapat menciptakan a citra positif baru
konsultan lepas untuk para insinyur Amoco dan memberikan teladan bagi para insinyur
yang berhasil membuatnya transisi. Namun, tanpa ada periode disconfirmation sebelumnya
tidak jelas apakah seorang pemimpin visioner akan diberi banyak perhatian. Visi baru paling
penting ketika orang siap untuk memperhatikan, dan mereka hanya siap untuk
memperhatikan ketika mereka secara sadar atau tidak sadar terluka karena penumpukan
informasi disconfirming.
Data disconfirming hanyalah gejala, yang seharusnya memicu beberapa pekerjaan
diagnostik, dengan fokus pada masalah atau masalah yang mendasarinya yang perlu
ditangani. Bahkan sebelum seseorang mulai berpikir tentang budaya, seseorang perlu (1)
memiliki definisi yang jelas tentang masalah atau masalah operasional yang memulai proses
perubahan dan (2) merumuskan secara spesifik. tujuan perilaku baru.
Restrukturisasi Kognitif
Kebanyakan proses perubahan menekankan perlunya perubahan perilaku. Perubahan
seperti itu penting dalam meletakkan dasar bagi kognitif redefinisi tetapi tidak cukup kecuali
redefinisi seperti itu terjadi.Perubahan perilaku dapat dipaksakan, tetapi tidak akan bertahan
setelah kekuatan koersif dicabut kecuali redefinisi kognitif telah mendahului atau menemani
itu. Beberapa teori perubahan (misalnya, Festinger, 1957) berpendapat bahwa jika perubahan
perilaku dipaksakan untuk waktu yang cukup lama
Dalam kurun waktu tertentu, struktur kognitif akan beradaptasi dengan rasionalisasi
perubahan perilaku yang sedang terjadi. Buktinya tidak jelas, Namun, seperti perkembangan
terkini di negara-negara bekas Komunis mengungkapkan. Orang yang hidup di bawah
komunisme tidak secara otomatis menjadi Komunis meskipun mereka mungkin dipaksa
selama lima puluh tahun tahun atau lebih.
Lorsch (1985), dalam studinya tentang manajemen puncak, menunjukkan bagaimana
mereka mencoba membuat perubahan, dengan sedikit penyesuaian tambahan, ke keyakinan
individu tetapi jenis perubahan yang diperlukan untuk meningkatkan adaptasi terhadap
lingkungan yang berubah dengan cepat benar-benar diperlukan restrukturisasi konsep yang
lebih substansial, seperti tingkat risiko yang sesuai dan tingkat hutang yang dapat diterima
yang dapat diterima oleh perusahaan. membawa. Baik di DEC maupun Ciba-Geigy, konsep
"pemasaran" mengalami redefinisi kognitif yang substansial ketika perusahaan-perusahaan
itu berusaha mengatasi lingkungan mereka yang berubah.

2.2 Mempelajari Konsep Baru dan Makna Baru untuk Konsep Lama.
Seiring dengan konsep baru akan muncul standar evaluasi baru. Sedangkan dalam
struktur sebelumnya Anda sebagian besar dievaluasi tentang kualitas pekerjaan Anda,
sekarang Anda harus memperkirakan lebih banyak akurat berapa hari yang dibutuhkan
pekerjaan tertentu, kualitas apa tingkat dapat dicapai pada saat itu, dan berapa biayanya jika
Anda mencoba standar kualitas lebih tinggi yang biasa Anda gunakan. Jika standar tidak
bergeser, masalah tidak akan terpecahkan
Para perancang komputer di DEC yang mencoba mengembangkan produk yang
kompetitif dengan IBM PC tidak pernah mengubah standar mereka untuk evaluasi apa yang
diharapkan pelanggan. Mereka merancang produk secara berlebihan, membangun terlalu
banyak lonceng dan peluit, dan membuatnya terlalu mahal, sehingga gagal menangkap pasar
yang cukup untuk membuatnya. layak secara finansial. Imitasi dan Identifikasi versus
Scanning dan Trial-and-Error Belajar. Pada dasarnya ada dua mekanisme yang kita pelajari
konsep baru, arti baru untuk konsep lama, dan standar baruevaluasi: baik kita belajar dengan
meniru model peran dan mengidentifikasi secara psikologis dengan orang itu, atau kita terus
menciptakansolusi kami sendiri sampai sesuatu berhasil.
Mekanisme ini bekerja paling baik ketika
(1) jelas cara kerja yang baru itu dan
(2)konsep yang akan diajarkan dengan sendirinya jelas. Namun, terkadang kita dapat
mempelajari hal-hal melalui peniruan yang tidak terlalu cocok kepribadian kita atau
hubungan berkelanjutan kita
Prinsip umum disini adalah pemimpin sebagai manajer perubahan harus jelas tentang
tujuan akhir — cara kerja yang baru itu harus dicapai — tetapi itu tidak selalu berarti itu
setiap orang akan mencapai tujuan itu dengan cara yang sama. Keterlibatan pelajar tidak
menyiratkan bahwa pelajar memiliki pilihan tentang tujuan akhir, tetapi menyiratkan bahwa
dia memiliki pilihan cara untuk sampai ke sana.Jika kita menginginkan internalisasi yang
nyata dari kognitif baru konstruksi dan standar evaluasi, kita perlu mendorong pemindaian
dan pembelajaran coba-coba sejak awal seseorang mungkin ditolak atau bahkan dikucilkan.
Untuk menghindari kehilangan keanggotaan kelompok seringkali menolak mempelajari cara-
cara baru berpikir dan berperilaku. Kekuatan keempat ini mungkin yang paling sulit diatasi
karena membutuhkan seluruh kelompok untuk mengubahnya cara berpikir dan norma inklusi
dan eksklusi. Respon Defensif untuk Kecemasan Belajar. Selama belajar kecemasan tetap
tinggi, seseorang akan termotivasi untuk menolak validitas data disconfirming atau akan
menemukan berbagai alasa nmengapa seseorang bisa konsep-konsep baru dan yang
mendorong orang lain untuk mengetahui bagaimana mereka melakukannya. Mekanisme ini
bekerja paling baik ketika
(1) Jelas cara kerja yang baru itu dan
(2) Konsep yang akan diajarkan dengan sendirinya jelas.
Namun, terkadang kita dapat mempelajari hal-hal melalui peniruan yang tidak terlalu
cocok kepribadian kita atau hubungan berkelanjutan kita. Begitu kita berada di kita sendiri
dan model peran tidak lagi tersedia, kami sering kembali ke perilaku lama kita. Jika kita ingin
mempelajari hal-hal yang benar-benar sesuai dengan kepribadian kita, kemudian kita harus
belajar memindai lingkungan kita dan mengembangkan lingkungan kita sendiri solusi.
Misalnya, Amoco bisa mengembangkan pelatihan Program tentang bagaimana menjadi
konsultan, dibangun di sekitar insinyur yang punya membuat perubahan itu berhasil. Prinsip
umum disini adalah pemimpin sebagaimana jer perubahan harus jelas tentang tujuan akhir—
cara kerja yang baru itu harus dicapai—tetapi itu tidak selalu berarti itu setiap orang akan
mencapai tujuan itu dengan cara yang sama. Keterlibatan pelajar tidak menyiratkan bahwa
pelajar memiliki pilihan tentang tujuan akhir, tetapi menyiratkan bahwa dia memiliki pilihan
cara untuk sampai kesana.
Identifikasi dan peniruan akan menghasil kan pembelajaran yang lebih cepat akan
diperkuat oleh kelompok dan pemimpin yang mencontoh kan perilaku, tetapi ini mungkin
hanya stabil seperti hubungannya dengan itu kelompok atau pemimpin. Jika kita
menginginkan internalisasi yang nyata dari kognitif baru konstruksi dan standar evaluasi, kita
perlu mendorong pemindaian dan pembelajaran coba-coba sejak awal. Seperti yang akan kita
lihat nanti dibawah ini, hasil tersebut paling baik dicapai ketika pelajar aktif terlibat dalam
desain proses pembelajaran. Kecemasan Bertahan Hidup versus Kecemasan Belajar Jika data
yang tidak mengonfirmasi "menembus" penolakan pelajar dan defensive, mereka akan
merasakan kecemasan atau rasa bersalah untuk bertahan hidup. Mereka akan mengenali
kebutuhan untuk berubah, melepaskan beberapa kebiasaan lama dan cara berpikir, dan untuk
mempelajari beberapa kebiasaan dan cara berpikir baru. Tapi begitu pelajar menerima
kebutuhan untuk mengubah mereka juga akan mulai mengalami kecemasan belajar.
Itu adalah interaksi dari dua kecemasan ini yang menciptakan dinamika perubahan
yang kompleks. Cara termudah untuk menggambarkan dinamika ini adalah dengan belajar
pukulan baru dalam tenis atau golf. Prosesnya dimulai dengan diskonfirmasi—Anda tidak
mengalahkan beberapa orang yang biasa Andakalahkan, atau aspirasi Anda untuk
mendapatkan skor yang lebih baik atau permainan yang terlihat lebih baik tidak terpenuhi,
jadi Anda merasa perlu untuk meningkatkan game Anda. Tapi seperti diri murenungkan
proses sebenarnya dari melepaskan pukulan lama Anda dan Mengembangkan stroke baru,
Anda menyadari bahwa Anda mungkin tidak dapat melakukannya itu atau Anda mungkin
untuk sementara tidak kompeten selama pembelajaran proses. Perasaan ini mempelajari
kecemasan. Perasaan serupa muncul dibidang budaya ketika pembelajaran baru melibatkan
menjadi kompeten computer, mengubah gaya pengawasan seseorang, mentransformasikan
hubungan kompetitif menjadi kerja tim dan kolaborasi, berubah dari kualitas tinggi, strategi
berbiaya tinggi menjadi berbiaya rendah produsen, beralih dari dominasi teknik dan orientasi
produk ke orientasi pemasaran dan pelanggan, belajar untuk bekerja jaringan difusnon
hierarki, dan sebagainya. Dasar Sosio psikologis Kecemasan Belajar. Belajar kecemasan
adalah kombinasi dari beberapa ketakutan tertentu, yang semuanya mungkin aktif pada waktu
tertentu ketika seseorang merenungkan harus melupakan sesuatu dan belajar sesuatu yang
baru. Takut Ketidak mampuan Sementara. Selama satu proses transisi tidak akan bisa merasa
kompeten karena seseorang telah melepaskan yang lama cara dan belum menguasai cara
baru.
Takut Kehilangan Identitas Pribadi. Jika salah cara berpikirnya saat ini
mengidentifikasi seseorang untuk dirinya sendiri dan oranglain, seseorang mungkin tidak
ingin menjadi jenis orang yang dituntut oleh cara kerja baru.
Takut Kehilangan Keanggotaan Grup. Asumsi bersama itu membuat budaya juga
mengidentifikasi siapa yang masuk dan siapa yang keluar dari grup. Jika dengan
mengembangkan cara berpikir baru seseorang akan menjadi seorang yang menyimpang
kelompok seseorang, seseorang mungkin ditolak atau bahkan dikucilkan. Untuk menghindari
kehilangan keanggotaan kelompok seringkali menolak mempelajari cara-cara baru berpikir
dan berperilaku.
Respon yang dilakukan ketika tidak terlibat dalam transformative (Coghlan,1996):
Penolakan.
Mengambing hitamkan, melewati uang, menghindari. Manuver,tawar-menawar
Untuk Menciptakan keamanan psikologis bagi anggota organisasi yang sedang menjalani
pembelajaran transformasional melibatkan langkah yang harus diambil hamper secara
bersamaan.
Visi Positif:
1. Pelatihan Formal
2. Keterlibatan belajar
3. Pelatihan informal untuk kelompok dan tim "keluarga" yang relevan
4. Bidang latihan, pelatih, dan umpan balik.
5. Model peran yang positif.
6. Kelompok pendukung dimana masalah belajar dapat disuarakan dan di diskusikan.
7. Sistem penghargaan dan disiplin dan struktur organisasi yang konsisten dengan cara
berpikir dan bekerja yang baru.

2. 3 Mengorganisir Program Perubahan yang Dapat Melibatkan Perubahan Budaya

Ketika sebuah organisasi menemukan informasi yang tidak menegaskan meluncurkan
program perubahan, tidak jelas sejak awal apakah perubahan budaya akan dilibatkan dan
bagaimana budaya akan membantu atau menghalangi program perubahan. Untuk
memperjelas masalah ini, proses penilaian budaya seperti yang dijelaskan di bab berikutnya
menjadi tepat. Namun, secara umum lebih baik menjelaskan tentang tujuan perubahan
sebelum meluncurkan penilaian budaya. Beberapa prinsip lagi berlaku pada saat ini. Prinsip3:
Sasaran perubahan harus didefinisikan secara konkret dalam hal masalah spesifik yang Anda
coba perbaiki, bukan sebagai "perubahan budaya". Misalnya, dalam kasus Alpha Power
Company, pengadilan menyatakan bahwa perusahaan harus lebih bertanggung jawab
terhadap lingkungan dan lebih terbuka dalam pelaporannya. Sasaran perubahannya adalah
membuat karyawan
(1) lebih sadar akan bahaya lingkungan,
(2)segera melaporkannya kelembaga yang
sesuai,
(3) mempelajari cara membersih kan kondisi berbahaya,
(4) mempelajari cara mencegah tumpahan dan bahaya lain yang terjadi ditempat pertama.
Unsur-unsur budaya lama dapat dihancurkan dengan menghilangkan orang-orang
yang "membawa" unsur-unsur tersebut, tetapi unsure budaya baru hanya dapat dipelajari jika
perilaku baru mengarah pada kesuksesan dan kepuasan. Begitu suatu budaya ada, suatukali
organisasi telah mengalami beberapa periode keberhasilan dan stabilitas, budaya tidak dapat
diubah secara langsung, kecuali seseorang membongkar kelompok itu sendiri. Perubahan
budaya selalu merupakan perubahan transformative yang membutuhkan periode tidak belajar
yang menyakitkan secara psikologis.
Banyak jenis perubahan yang diterapkan oleh para pemimpin pada organisasi mereka
hanya membutuhkan pembelajaran baru dan oleh karena itu tidak akan ditolak. Biasanya ini
adalah perilaku baru yang mempermudah untuk melakukan apa yang ingin kita lakukan,
seperti mempelajari program perangkat lunak baru untuk membuat pekerjaan kita dikomputer
lebih efisien.
 BAB 3
KESIMPULAN & SARAN

Perubahan budaya mau tidak mau melibatkan tidak belajar serta belajar kembali dan
oleh karena itu, menurut definisi, transformatif. Bab ini menjelaskan model perubahan umum
yang mengakui sejak awal kesulitan meluncurkan perubahan transformative apapun karena
kecemasan yang terkait dengan pembelajaran baru. Proses perubahan dimulai dengan
diskonfirmasi, yang menghasilkan kecemasan atau rasa bersalah bertahan hidup—perasaan
bahwa seseorang harus berubah—tetapi kecemasan belajar yang terkait dengan keharusan
untuk mengubah kompetensi seseorang, peran atau posisi kekuasaan seseorang, elemen
identitas seseorang, dan mungkin keanggotaan kelompok menyebabkan penolakan, dan
penolakan untuk berubah. Satu-satunya cara untuk mengatasi hambatan tersebut adalah
dengan mengurangi kecemasan belajar dengan membuat pelajar merasa aman secara
psikologis. Kondisi untuk menciptakan keamanan psikologis dijelaskan. Jika pembelajaran
baru terjadi, biasanya hal itu mencerminkan redefinisi kognitif, yang terdiri dari mempelajari
konsep baru dan makna baru untuk konsep lama dan mengadopsi standard evaluasi baru.
Tujuan perubahan pada awal nya harus difokuskan pada masalah konkret yang akan
diperbaiki ;hanya jika tujuan-tujuan tersebut jelas apakah tepat untuk melakukan penilaian
budaya untuk menentukan bagaimana budaya dapat membantu atau menghalangi proses
perubahan.

BAB 4
DAFTAR PUSTAKA
1. Buku

Edgar H. Schein, 2004, Organizational Culture and Leadership Third Edition, Jossey-
Bass
2. Media Online
https://mutudidik.wordpress.com/2018/05/08/konsep-manajemen-perubahan-
budaya- sekolah-dan-kepemimpinan-pembelajaran/