MAKALAH TEORI ORGANISASI

“DESAIN DAN STRATEGI ORGANISASI DALAM PERUBAHAN LINGKUNGAN

GLOBAL”

KELOMPOK 2

Disusun Oleh:

1. Iva Wanda Ratna Devi 202110160311653

2. Aditya Pratama 202110160311656
3. Nandita Fathia Mahbubah 202110160311657
4. Aprifia Maharani 202110160311658
5. Anggun Yiniqa Azhar 202110160311670
6. M Farhan Azizi 202110160311689

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMDIYAH MALANG

2023
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan
rahmat, karunia, serta taufik dan hidayah-Nya kami diberikan kemudahan dan kelancaran
untuk menyelesaikan tugas menyusun makalah mata kuliah Teori Organisasi dengan judul
“Desain Dan Strategi Organisasi Dalam Perubahan Lingkungan Global” dengan baik
meskipun banyak kekurangan didalamnya.

Dan juga kami berterima kasih kepada bapak Iqbal Ramadhani Fuadiputra, S.E.,
M.SM. selaku Dosen Pengampu mata kuliah Teori Organisasi yang telah memberikan tugas
ini kepada kami. Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah
wawasan serta pengetahuan kita tentang materi Teori Organisasi. Kami juga menyadari
sepenuhnya bahwa di dalam makalah ini terdapat kekurangan dan jauh dari kata sempurna.

Oleh sebab itu, kami berharap adanya kritik, saran dan usulan demi perbaikan
makalah yang telah kami buat di masa yang akan datang, mengingat tidak ada sesuatu yang
sempurna tanpa saran yang membangun. Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi
siapapun yang membacanya. Sekiranya laporan yang telah disusun ini dapat berguna bagi
kami sendiri maupun orang yang membacanya. Sebelumnya kami mohon maaf apabila
terdapat kesalahan kata-kata yang kurang berkenan dan kami memohon kritik dan saran yang
membangun demi perbaikan di masa depan.

Malang, 18 November 2023

Penulis
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.............................................................................................................II
DAFTAR ISI.............................................................................................................................3
BAB I.........................................................................................................................................4
PENDAHULUAN.....................................................................................................................4
1.1 LATAR BELAKANG.....................................................................................................4
1.2 RUMUSAN MASALAH..................................................................................................5
1.3 TUJUAN.......................................................................................................................5
BAB II.......................................................................................................................................6
PEMBAHASAN.......................................................................................................................6
2.1 STRATEGI DAN LINGKUNGAN....................................................................................6
2.2 STRATEGI TINGKAT FUNGSIONAL............................................................................10
2.3 STRATEGI TINGKAT BISNIS......................................................................................14
2.4 STRATEGI TINGKAT PERUSAHAAN...........................................................................16
2.5 PENERAPAN STRATEGI LINTAS NEGARA..................................................................18
BAB III....................................................................................................................................21
STUDI KASUS.......................................................................................................................21
BAB IV....................................................................................................................................24
KESIMPULAN DAN SARAN..............................................................................................24
A. KESIMPULAN................................................................................................................24
B. SARAN..........................................................................................................................24
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................................25
 BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Desain dan strategi organisasi dalam menghadapi perubahan lingkungan global
menyoroti kompleksitas dinamika yang dihadapi oleh perusahaan dan entitas
organisasional di era kontemporer. Pertama, fenomena globalisasi membuka peluang
integrasi ekonomi dan meningkatkan ketergantungan antar negara. Hal ini membawa
tantangan baru seperti persaingan global, regulasi lintas batas, dan dinamika pasar yang
lebih cepat. Dalam konteks ini, desain organisasi harus dapat menangani kompleksitas
struktural yang terlibat dalam operasi global. Kedua, teknologi informasi dan transformasi
digital menjadi pendorong utama perubahan dalam berbagai industri. Organisasi harus
mampu menyesuaikan model bisnis mereka, mengintegrasikan teknologi baru, dan
merespons tuntutan pelanggan yang semakin tinggi terhadap inovasi. Ini mengharuskan
strategi organisasi yang tidak hanya responsif tetapi juga proaktif dalam merancang
sistem yang mendukung inovasi dan pengembangan produk.
Sementara itu, isu-isu lingkungan dan sosial semakin mendapat perhatian, memicu
perubahan dalam etika bisnis dan tanggung jawab sosial perusahaan. Regulasi yang lebih
ketat dan tuntutan konsumen terhadap keberlanjutan menuntut desain organisasi yang
memasukkan aspek lingkungan dan sosial sebagai bagian integral dari strategi
keseluruhan. Dalam menghadapi perubahan lingkungan global, desain dan strategi
organisasi harus memasukkan prinsip-prinsip keberlanjutan untuk mencapai
keseimbangan antara pertumbuhan ekonomi, tanggung jawab sosial, dan pemeliharaan
lingkungan. Aspek penting lainnya adalah pengelolaan sumber daya manusia dalam
konteks lingkungan global yang berubah. Organisasi harus mengembangkan keterampilan
karyawan, mengadopsi model kepemimpinan yang inklusif, dan menciptakan budaya
kerja yang mendukung kolaborasi lintas batas. Strategi organisasi juga harus mencakup
pengelolaan perubahan yang efektif, memberikan dukungan kepada karyawan dalam
menghadapi transformasi organisasional.
Dengan demikian, menghadapi perubahan lingkungan global, desain dan strategi
organisasi bukan hanya faktor penentu kesuksesan, tetapi juga kunci keberlanjutan jangka
panjang. Organisasi yang mampu merespons dinamika global dengan fleksibilitas dan
inovasi akan memiliki posisi yang lebih kuat menghadapi tantangan masa depan.
1.2 Rumusan masalah
a. Identifikasi cara manajer dapat menggunakan strategi tingkat fungsional untuk
mengembangkan kompetensi inti yang memungkinkan organisasi menciptakan nilai
dan memberikan keunggulan kompetitif.
b. Jelaskan bagaimana cara manajer menggabungkan kompetensi khas organisasinya
dapat menciptakan strategi tingkat bisnis yang sukses yang memungkinkan mereka
bersaing untuk mendapatkan barang langka sumber daya.
c. Membedakan strategi tingkat korporat yang dapat digunakan perusahaan untuk
memasuki pasar baru domain di mana mereka dapat terus tumbuh dan menciptakan
nilai.
d. Menghargai pentingnya menghubungkan strategi dengan struktur dan budaya pada
masing-masing organisasi tingkat—fungsional, bisnis, dan korporat—untuk
meningkatkan kemampuan menciptakan nilai.
e. Memahami bagaimana strategi ekspansi global memungkinkan organisasi mencari
hal baru peluang untuk memanfaatkan kompetensi intinya untuk menciptakan nilai
bagi pemangku kepentingan

1.3 Tujuan
a. Mengidentifikasi metode dan pendekatan yang efektif bagi manajer dalam
menggunakan strategi tingkat fungsional.
b. Mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang memungkinkan manajer menggabungkan
kompetensi khas secara efektif dalam pengembangan strategi bisnis.
c. Mengidentifikasi domain pasar di mana perusahaan dapat terus tumbuh dan
menciptakan nilai melalui strategi tingkat korporat.
d. Mengidentifikasi peran budaya organisasi dalam mendukung implementasi strategi
dan penciptaan nilai.
e. Mengidentifikasi cara organisasi dapat memanfaatkan kompetensi inti mereka
dalam konteks ekspansi global.
 BAB II

PEMBAHASAN
2.1 Strategi Dan Lingkungan
Strategi organisasi adalah pola keputusan dan tindakan spesifik yang diambil manajer
untuk menggunakan kompetensi inti guna mencapai keunggulan kompetitif dan
mengungguli pesaing. Sebuah organisasi mengembangkan strategi untuk meningkatkan
nilai yang dapat diciptakannya bagi para pemangku kepentingannya. Dalam konteks ini,
nilai adalah segala sesuatu yang memuaskan kebutuhan dan keinginan pemangku
kepentingan organisasi.
Melalui strateginya, suatu organisasi berupaya menggunakan dan mengembangkan
kompetensi inti untuk memperoleh keunggulan kompetitif sehingga dapat meningkatkan
pangsa sumber daya yang langka di lingkungannya. kompetensi inti adalah keterampilan
dan kemampuan dalam aktivitas penciptaan nilai, seperti manufaktur, pemasaran, atau
penelitian dan pengembangan yang memungkinkan perusahaan mencapai efisiensi,
kualitas, inovasi, atau daya tanggap pelanggan yang unggul. Sebuah organisasi yang
memiliki kompetensi inti yang unggul dapat mengungguli para pesaingnya.
McDonald's, misalnya, menggunakan kompetensi inti yang ada dalam produksi
makanan cepat saji seperti burger dan kentang goreng untuk menyediakan makanan cepat
saji untuk segmen sarapan di domain makanan cepat saji. Dengan berinvestasi pada
fasilitas pengujian makanan, McDonald’s mengembangkan kompetensi penelitian dan
pengembangan yang mengarah pada pengembangan produk sarapan (seperti Egg
McMuffin, burrito, dan avariasi kopi dan minuman buah) yang dapat diproduksi dengan
cepat. Dengan menggunakan kompetensi inti yang ada dengan cara-cara baru, dan dengan
mengembangkan kompetensi baru, McDonald’s terus menciptakan makanan sarapan baru
yang memberikan kontribusi besar terhadap pendapatan dan labanya.
Semakin banyak sumber daya yang dapat diperoleh organisasi dari lingkungan,
semakin baik organisasi tersebut mampu menetapkan tujuan jangka panjang yang
ambisius dan kemudian mengembangkan strategi dan menginvestasikan sumber daya
untuk menciptakan kompetensi inti yang memungkinkan organisasi mencapai tujuan
tersebut. Pada gilirannya, peningkatan kompetensi memberikan organisasi keunggulan
kompetitif, yang memungkinkan organisasi menarik sumber daya baru—misalnya,
pelanggan baru, karyawan berkualifikasi tinggi, atau sumber dukungan keuangan baru.
 Gambar 2.1 Siklus Pembuatan Nilai

2.1.1 Sumber Kompetensi Inti

A. Sumber Daya Khusus
Dua jenis sumber daya memberikan organisasi kompetensi inti yang
memberikan keunggulan kompetitif: sumber daya fungsional dan organisasi
sumber daya. Sumber daya fungsional adalah keterampilan yang dimiliki oleh
personel fungsional suatu organisasi. Keterampilan yang tertanam dalam
berbagai tim rekayasa perangkat lunak Google merupakan satu-satunya sumber
daya fungsional terbesarnya.
Sumber daya organisasi adalah keterampilan dan kompetensi khusus perusahaan
yang memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi. Hal ini mencakup
keterampilan tim manajemen puncak perusahaan, visi pendiri atau CEO, dan
kepemilikan sumber daya yang berharga dan langka seperti tanah, cadangan
modal, dan peralatan pabrik. Mereka juga menyertakan hal-hal nyata seperti
nama merek perusahaan dan reputasi perusahaannya. Seperti halnya sumber
daya fungsional, untuk memberikan keunggulan kompetitif, sumber daya
organisasi harus unik atau sulit ditiru.
B. Kemampuan Koordinasi
Sumber kompetensi inti lainnya adalah kemampuan koordinasi, yaitu
kemampuan organisasi untuk mengoordinasikan sumber daya fungsional dan
organisasinya untuk menciptakan organisasi nilai paling maksimal. Koordinasi
sumber daya yang efektif (dicapai melalui kontrol yang diberikan oleh struktur
 dan budaya organisasi) menghasilkan keunggulan kompetitif. Sistem
pengendalian yang digunakan organisasi untuk mengoordinasikan dan
memotivasi orang-orang di tingkat fungsional dan organisasi dapat menjadi
kompetensi inti yang berkontribusi terhadap keunggulan kompetitif organisasi
secara keseluruhan.
Kemampuan organisasi untuk menggunakan struktur dan budayanya untuk
mengoordinasikan aktivitasnya juga penting pada tingkat fungsional dan
organisasi. Cara organisasi mengoordinasikan orang dan sumber daya dalam
fungsi menentukan kekuatan kompetensi intinya. Misalnya, beberapa organisasi
mempunyai akses terhadap teknologi produksi makanan cepat saji (sumber daya
fungsional) yang mirip dengan mesin kopi canggih yang digunakan
McDonald’s, namun tidak ada yang mampu meniru peraturan, SOP, dan norma
yang membuat operasi produksinya begitu efisien. Para pesaing tidak mampu
menduplikasi cara McDonald’s mengoordinasikan sumber daya manusia dan
sumber daya yang memungkinkannya memproduksi makanan cepat saji dengan
efisien dan andal.

2.1.2 Ekspansi Global dan Kompetensi Inti

A. Transfer Kompetensi Inti Ke Luar Negeri
Penciptaan nilai di tingkat global dimulai ketika suatu organisasi mentransfer
kompetensi inti dalam satu atau lebih fungsinya ke pasar luar negeri untuk
menghasilkan produk yang lebih murah atau lebih baik yang akan memberikan
organisasi keunggulan biaya rendah atau diferensiasi dibandingkan pesaingnya
di pasar tersebut. Misalnya, Microsoft, dengan kompetensinya dalam produksi
perangkat lunak berteknologi maju, mengambil tindakan ini keunggulan
diferensiasi dan menghasilkan perangkat lunak yang disesuaikan dengan
kebutuhan konsumen di berbagai negara. Sebagai hasil dari transfer kompetensi
intinya ke luar negeri, lebih dari 60% pendapatan Microsoft berasal dari
penjualan di luar negeri.
B. Membangun Jaringan Global
Umumnya, ketika suatu organisasi memutuskan untuk mentransfer
kompetensinya ke luar negeri, organisasi tersebut akan menempatkan aktivitas
penciptaan nilai di negara-negara yang kondisi ekonomi, politik, dan budayanya
 cenderung meningkatkan keunggulan biaya rendah atau diferensiasinya. Ini
kemudian membentuk jaringan global—rangkaian tugas dan hubungan
pelaporan antara manajer, fungsi, dan divisi yang menghubungkan aktivitas
penciptaan nilai organisasi di seluruh dunia.
C. Mendapatkan Akses Terhadap Sumber Daya Dan Keterampilan Global
Sebuah organisasi dengan jaringan global memiliki akses terhadap sumber daya
dan keterampilan di seluruh dunia. Karena setiap negara memiliki kondisi
ekonomi, politik, dan budaya yang unik, setiap negara mempunyai sumber daya
dan keterampilan berbeda yang memberikan mereka keunggulan kompetitif.
Jadi, misalnya, kemungkinan besar ada organisasi AS untuk mendapatkan
manfaat dengan menempatkan dirinya di negara-negara dengan kompetensi inti
berbiaya rendah atau terdiferensiasi sehingga negara tersebut dapat memperoleh
akses dan belajar bagaimana mengembangkan kompetensi tersebut. Jika
organisasi di suatu negara mempunyai kompetensi penelitian dan
pengembangan, maka organisasi tersebut akan membayar perusahaan AS untuk
mendirikan operasi di negara tersebut agar dapat mengakses kompetensi
tersebut.
D. Menggunakan Global Learning Untuk Meningkatkan Kompetensi Inti
Organisasi menyiapkan jaringan operasi globalnya untuk mendapatkan akses
terhadap pengetahuan yang memungkinkan mereka meningkatkan kompetensi
inti mereka. Akses terhadap sumber daya dan keterampilan global yang
disediakan oleh jaringan global memungkinkan organisasi menemukan cara
baru untuk meningkatkan efektivitasnya. Misalnya, setelah suatu organisasi
mempelajari keterampilan fungsional baru di suatu negara, organisasi tersebut
dapat mentransfernya ke basis domestiknya untuk meningkatkan kompetensi
intinya. Perusahaan kemudian dapat mentransfer peningkatan kompetensinya ke
seluruh operasinya di luar negeri untuk meningkatkan keunggulan kompetitifnya
di luar negeri.

2.1.3 Empat Tingkat Strategi

A. Strategi tingkat fungsional adalah rencana tindakan untuk memperkuat sumber
daya fungsional dan organisasi, serta kemampuan koordinasinya, untuk
menciptakan kompetensi inti. Misalnya, P&G dan Coca-Cola berinvestasi
besar-besaran untuk merancang pendekatan pemasaran yang inovatif.
 Untuk memperkuat sumber daya teknis dan manusia, manajer fungsional
melatih dan mengembangkan bawahan untuk memastikan organisasi memiliki
keterampilan yang sesuai atau melampaui keterampilan pesaingnya. Bagian
lain dari tugas manajer fungsional adalah memindai dan mengelola lingkungan
di sekitar fungsi khusus mereka untuk memastikan bahwa mereka, dan manajer
di semua tingkatan, memahami perubahan yang mungkin mempengaruhi cara
organisasi beroperasi.
B. Strategi tingkat bisnis adalah rencana untuk menggunakan dan menggabungkan
kompetensi inti fungsional suatu organisasi untuk memposisikannya sehingga
memiliki keunggulan kompetitif dalam domain atau segmen industrinya.9
Mercedes-Benz memanfaatkan keahliannya dalam R&D dan memposisikan
dirinya dalam kemewahan segmen pasar mobil yang bersaing dengan Lexus
dan BMW.
Strategi tingkat bisnis adalah tanggung jawab tim manajemen puncak (CEO
dan wakil presiden yang bertanggung jawab atas berbagai fungsi). Tugas
mereka adalah memutuskan bagaimana memposisikan organisasi untuk
bersaing mendapatkan sumber daya di lingkungannya.
C. Strategi tingkat korporat merupakan rencana untuk menggunakan dan
mengembangkan kompetensi inti sehingga organisasi tidak hanya dapat
melindungi dan memperluas domain yang sudah ada tetapi juga dapat
memperluas ke domain baru. Misalnya, Coca-Cola mengambil keterampilan
pemasarannya dan menerapkannya secara global dalam industri minuman
ringan.
Strategi tingkat korporat adalah tanggung jawab manajer tingkat korporat—tim
manajemen puncak sebuah organisasi multibisnis. Tanggung jawab mereka
adalah memanfaatkan keterampilan penciptaan nilai yang ada di divisi-divisi
organisasi dan menggabungkannya untuk meningkatkan posisi kompetitif
setiap divisi dan organisasi secara keseluruhan
D. Strategi ekspansi global melibatkan pemilihan strategi terbaik untuk
berekspansi ke pasar luar negeri guna memperoleh sumber daya yang langka
dan mengembangkan kompetensi inti seperti yang dibahas sebelumnya.
2.2 Strategi Tingkat Fungsional
Sasaran strategis setiap fungsi adalah menciptakan kompetensi inti yang memberikan
keunggulan kompetitif bagi organisasi. Suatu organisasi menciptakan nilai dengan
menerapkan keterampilan dan pengetahuan fungsionalnya ke dalam produk dan
mengubahnya menjadi keluaran barang dan jasa jadi. Untuk memperoleh keunggulan
kompetitif, suatu organisasi harus mampu melakukan aktivitas fungsional (1) dengan
biaya lebih rendah dibandingkan pesaingnya sehingga dapat menetapkan harga lebih
rendah untuk barang dan jasanya; atau (2) dengan cara yang memungkinkan
perusahaan membedakan produknya dari produk pesaingnya, dengan memberikan
kualitas unik yang diinginkan pelanggan, sehingga perusahaan dapat menetapkan
harga yang lebih tinggi atau premium.

2.2.1 Strategi untuk Menurunkan Biaya atau Membedakan Produk

Fungsi apa pun yang dapat menurunkan biaya produksi suatu produk atau dapat
mendiferensiasikan suatu produk akan menambah nilai pada produk dan
organisasi.

Gambar 2.2 Rendah-Biaya dan Diferensiasi Keuntungan Hasil dari Strategi

Tingkat Fungsiona

A. Fungsi manufaktur dapat menurunkan biaya produksi dengan memelopori

penerapan metode produksi yang paling efisien, seperti fleksibel yang
dikendalikan computer sistem manufaktur. Karena keterampilan dan kompetensi
manufaktur dapat meningkatkan kualitas dan keandalan produk, manufaktur
juga dapat berkontribusi terhadap diferensiasi produk.
B. Fungsi manajemen sumber daya manusia (SDM) dapat menurunkan biaya
dengan merancang sistem pengendalian dan penghargaan yang tepat untuk
 meningkatkan motivasi karyawan dan mengurangi ketidakhadiran dan
pergantian karyawan. SDM dapat berkontribusi terhadap diferensiasi dengan
memilih dan mempekerjakan karyawan dan manajer berkualitas tinggi. dan
dengan menjalankan program pelatihan yang inovatif.
C. Peran manajemen material pada sisi input dan output juga sangat penting.
Sistem inventaris tepat waktu dan pergudangan yang terkomputerisasi
mengurangi biaya pengangkutan dan pengiriman inventaris. Keterampilan
manajer pembelian dalam pengembangan jangka panjang hubungan dengan
pemasok dan distributor dan dalam membina reputasi organisasi dapat
menghasilkan keuntungan berbiaya rendah atau diferensiasi. Kualitas hubungan
perusahaan-pemasok juga dapat mempengaruhi kualitas input. Pemasok
memiliki lebih banyak insentif untuk berinvestasi pada peralatan khusus guna
menghasilkan input berkualitas lebih tinggi jika mereka memercayai organisasi
tersebut.
D. Negosiator pembelian yang sangat terampil mungkin juga dapat mencapai
persyaratan kontrak yang baik dengan pemasok. Pemasaran dan penjualan
membantu membedakan produk karena mereka memberi tahu pelanggan tentang
produk tersebut mengapa produk suatu perusahaan lebih baik dibandingkan
produk perusahaan lain. Mereka menargetkan kelompok pelanggan dan
menemukan, menganalisis, dan mengirimkan ke departemen pengembangan
produk dan penelitian dan pengembangan kebutuhan pelanggan sehingga
fungsi-fungsi tersebut dapat merancang produk baru untuk menarik lebih banyak
pelanggan. Kompetensi inti dalam pemasaran dapat memungkinkan organisasi
dengan cepat menemukan dan menanggapi kebutuhan pelanggan.
E. Penelitian dan pengembangan juga dapat berkontribusi secara signifikan
terhadap aktivitas penciptaan nilai suatu organisasi. Penelitian dan
pengembangan dapat mengurangi biaya dengan mengembangkan cara-cara yang
lebih murah dalam membuat suatu produk. Kompetensi inti dalam Penelitian
dan pengembangan yang menghasilkan perbaikan produk yang sudah ada atau
penciptaan produk baru memberi suatu organisasi keunggulan kompetitif yang
kuat melalui diferensiasi. ciptaan Intel microchip yang lebih cepat dan lebih baik
adalah contoh peningkatan produk tambahan.

2.2.2 Strategi dan Struktur Tingkat Fungsional

 Setiap fungsi dalam organisasi dapat mengembangkan kompetensi inti yang
memungkinkan organisasi melakukan aktivitas penciptaan nilai dengan biaya lebih
rendah dibandingkan pesaingnya atau yang memungkinkan organisasi menciptakan
produk yang terdiferensiasi dengan jelas, seperti Google. Salah satu tujuan
organisasi adalah menyediakan sumber daya dan pengaturan yang dibutuhkan
fungsinya untuk mengembangkan keterampilan dan keahlian yang unggul. Dengan
demikian struktur dan budaya organisasi sangat penting untuk pengembangan
strategi tingkat fungsional.
Struktur yang paling kondusif bagi pengembangan kemampuan fungsional
dalam penelitian dan pengembangan adalah struktur desentralisasi yang datar di
mana penyesuaian timbal balik antar tim merupakan cara utama untuk
mengoordinasikan sumber daya manusia dan teknis. Pengaturan seperti inilah yang
dikembangkan Google. Dalam struktur organik seperti itu, norma-norma dan nilai-
nilai fungsional yang didasarkan pada pengendalian diri dan pengendalian tim
kemungkinan besar akan muncul, dan kompetensi inti dalam Penelitian dan
Pengembangan kemungkinan akan muncul dan menguat seiring berjalannya waktu.
Struktur seperti apa yang mendukung pengembangan kompetensi inti dalam
produksi? Secara tradisional, fungsi manufaktur menggunakan hierarki yang tinggi
di mana pengambilan keputusan dipusatkan dan kecepatan jalur produksi
mengendalikan laju produksi bekerja. Standardisasi dicapai melalui penggunaan
aturan dan prosedur yang ekstensif, dan hasil dari pilihan desain ini adalah struktur
mekanistik.
Kompetensi inti berdasarkan kemampuan koordinasi dalam penjualan merupakan
sumber penting lainnya keunggulan kompetitif yang harus direncanakan dalam
strategi organisasi. Khas, fungsi penjualan menggunakan struktur yang datar dan
terdesentralisasi untuk mengoordinasikan aktivitasnya karena sistem pembayaran
insentif, dan bukan pengawasan langsung oleh manajer, merupakan kontrol utama
mekanisme dalam pengaturan penjualan. Tenaga penjualan umumnya dibayar
berdasarkan berapa banyak mereka menjual, dan informasi tentang kebutuhan
pelanggan dan perubahan kebutuhan pelanggan disampaikan kepada atasan tenaga
penjualan melalui sistem pelaporan standar. Demikian, strukturnya Fungsi
penjualan cenderung bersifat relatif mekanistik, dibandingkan dengan fungsi R&D,
namun tidak semekanistik yang digunakan oleh manufaktur.
2.2.3 Strategi dan Budaya Tingkat Fungsional
Pengembangan kemampuan fungsional yang mengarah pada kompetensi inti juga
merupakan hasil budaya yang muncul pada suatu fungsi atau departemen. budaya
organisasi adalah seperangkat nilai-nilai bersama yang digunakan anggota
organisasi ketika mereka berinteraksi satu sama lain dan dengan pemangku
kepentingan lainnya. Pesaing dapat dengan mudah meniru struktur organisasi lain,
namun sangat sulit bagi pesaing untuk meniru budaya organisasi lain, karena
budaya tertanam dalam interaksi personel fungsional sehari-hari.

2.3 Strategi Tingkat Bisnis

Tantangan strategi tingkat bisnis adalah bagi organisasi untuk mengambil kompetensi
inti yang diciptakan oleh fungsi-fungsinya dan menggabungkannya untuk
memanfaatkan peluang dalam lingkungan guna menciptakan nilai. Manajer strategis di
tingkat bisnis memilih dan mengelola domain di mana organisasi menggunakan
sumber daya penciptaan nilai dan kemampuan koordinasi untuk memperoleh
keunggulan kompetitif.

2.3.1 Strategi untuk Menurunkan Biaya atau Membedakan Produk

Kita telah melihat bahwa dua cara dasar di mana suatu organisasi dapat
menciptakan nilai adalah dengan mengurangi biaya aktivitas penciptaan nilai dan
dengan melakukan aktivitas tersebut dengan cara yang memberikan produknya daya
tarik yang berbeda. Strategi tingkat bisnis berfokus pada pemilihan domain di mana
organisasi dapat memanfaatkan kompetensi inti tingkat fungsionalnya.
Ketika sebuah organisasi telah memilih domainnya, organisasi tersebut mempunyai
dua landasan yang dapat digunakan untuk memposisikan dirinya untuk bersaing
dengan para pesaingnya. Perusahaan dapat menggunakan keahliannya dalam
penciptaan nilai berbiaya rendah untuk memproduksi bagi kelompok pelanggan
yang menginginkan barang dan jasa dengan harga rendah. Rencana ini disebut
strategi tingkat bisnis berbiaya rendah. Atau perusahaan dapat menggunakan
keahliannya dalam melakukan diferensiasi untuk memproduksi produk bagi
kelompok pelanggan yang menginginkan dan mampu membeli produk
terdiferensiasi yang memiliki harga tinggi atau premium. Rencana ini disebut
strategi tingkat bisnis diferensiasi.
2.3.2 Strategi dan Struktur Tingkat Bisnis
Nilai yang diciptakan suatu organisasi di tingkat bisnis bergantung pada
kemampuannya menggunakan kompetensi intinya untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif. Kemampuan ini merupakan hasil dari cara organisasi merancang
strukturnya. Sebuah organisasi yang menerapkan strategi tingkat bisnis diferensiasi
umumnya menghadapi pilihan desain yang berbeda dari yang dihadapi oleh
organisasi yang menerapkan strategi berbiaya rendah.
Kekuatan kompetitif suatu organisasi dengan strategi diferensiasi berasal dari
keterampilan fungsional yang memberikan produk organisasi fitur unik atau
canggih yang membedakannya dari produk pesaing.
Dari perspektif strategi, ada tiga faktor yang mempengaruhi pilihan struktur
organisasi untuk menciptakan keunggulan kompetitif bagi dirinya sendiri:
1. Ketika suatu organisasi menghasilkan produk yang lebih beragam, maka
organisasi tersebut memerlukan kontrol yang lebih besar terhadap pengembangan,
pemasaran, dan produksi produk-produk tersebut.
2. Ketika sebuah organisasi berupaya menemukan kelompok pelanggan baru untuk
produknya, organisasi tersebut memerlukan struktur yang memungkinkannya
melayani kebutuhan pelanggannya.
3. Ketika laju pengembangan produk baru dalam suatu industri meningkat, suatu
organisasi memerlukan struktur yang meningkatkan koordinasi antar fungsi-
fungsinya.

2.3.3 Strategi dan Budaya Tingkat Bisnis

Budaya organisasi merupakan penentu utama kemampuan untuk menggunakan
sumber daya fungsional dan organisasi secara efektif. Tantangan di tingkat bisnis
adalah mengembangkan nilai-nilai organisasi secara keseluruhan, serta norma-
norma dan aturan-aturan tertentu, yang semuanya memungkinkan organisasi untuk
menggabungkan dan menggunakan sumber daya fungsionalnya untuk keuntungan
terbaik. Seiring berjalannya waktu, fungsi yang berbeda dapat mengembangkan
orientasi subunit yang berbeda, sehingga menghambat komunikasi dan koordinasi.
Namun jika berbagai fungsi mempunyai nilai dan norma yang sama, maka
permasalahan komunikasi dan koordinasi dapat diatasi. Jika para manajer di
 berbagai fungsi dapat mengembangkan cara-cara umum dalam menangani masalah,
keunggulan kompetitif suatu organisasi akan ditingkatkan.
Singkatnya, budaya organisasi merupakan faktor penting lainnya yang membentuk
strategi tingkat bisnis suatu organisasi untuk meningkatkan keterampilan penciptaan
nilai. Ketika teknologi berubah, ketika produk dan pasar baru muncul, dan ketika
lingkungan berubah, budaya organisasi juga akan berubah. Seperti struktur
organisasi, cara budaya organisasi mendukung strategi penciptaan nilai organisasi
juga dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif. Itulah salah satu alasan mengapa
para manajer semakin berusaha mengembangkan budaya perusahaan global yang
kuat untuk meningkatkan efektivitas organisasi.

2.4 Strategi Tingkat Perusahaan

Sebuah organisasi yang tidak dapat menciptakan nilai lebih dalam domainnya saat ini
sering kali mencoba mencari domain baru untuk bersaing mendapatkan sumber daya.
Strategi tingkat perusahaan melibatkan pencarian domain baru untuk mengeksploitasi
dan mempertahankan kemampuan organisasi dalam menciptakan nilai dari
penggunaan kompetensi inti berbiaya rendah atau diferensiasi.40 Strategi tingkat
perusahaan merupakan kelanjutan dari strategi tingkat bisnis karena organisasi
mengambil kompetensi inti yang ada dan menerapkannya dalam domain baru. Jika
sebuah organisasi mengambil keterampilan pemasaran yang dikembangkan di satu
domain dan menerapkannya di domain baru, misalnya, maka organisasi tersebut dapat
menciptakan nilai di domain baru tersebut.

2.4.1 Integrasi vertikal

Sebuah organisasi yang menjalankan strategi integrasi vertikal memutuskan
bahwa organisasi tersebut akan membangun atau mengambil alih dan membeli
operasi untuk menghasilkan sejumlah masukannya sendiri dan menjadi
pemasoknya sendiri (integrasi vertikal ke belakang) atau membuang atau
mendistribusikan keluarannya sendiri (integrasi vertikal ke depan).

2.4.2 Diversifikasi Terkait

Strategi diversifikasi terkait melibatkan organisasi memasuki domain baru di
mana organisasi dapat menggunakan satu atau lebih kompetensi inti yang ada
 untuk menciptakan keunggulan kompetitif berbiaya rendah atau terdiferensiasi
dalam domain baru tersebut. Ketika Honda memasuki pasar mobil kecil dan mesin
pemotong rumput, misalnya, mereka memasuki domain baru di mana Honda dapat
menggunakan kompetensi fungsionalnya yang kuat dalam desain dan manufaktur
mesin yang telah dikembangkannya di domain intinya, sepeda motor dan mobil,
untuk mencapai kesuksesan. mencapai keunggulan diferensiasi.

2.4.3 Diversifikasi Tidak Terkait

Setiap kali sebuah organisasi memasuki domain baru untuk memanfaatkan
peluang untuk menggunakan kompetensi intinya dengan cara yang dapat
menurunkan biaya atau menciptakan keunikan, maka organisasi tersebut
menciptakan nilai melalui diversifikasi terkait. Ketika sebuah perusahaan
mengejar diversifikasi yang tidak terkait, perusahaan tersebut memasuki domain
baru yang tidak memiliki kesamaan dengan domain intinya. Nilai yang diciptakan
oleh diversifikasi yang tidak terkait berasal dari pemanfaatan satu kompetensi inti
tertentu: kemampuan tim manajemen puncak untuk menjalankan serangkaian
organisasi secara bersama-sama dengan lebih efektif dibandingkan jika masing-
masing organisasi dikendalikan oleh tim manajemen puncak yang terpisah.

2.4.4 Strategi dan Struktur Tingkat Perusahaan

Struktur organisasi yang tepat harus dipilih di tingkat perusahaan untuk
mewujudkan nilai yang terkait dengan integrasi vertikal dan diversifikasi terkait
dan tidak terkait. Penggunaan divisi operasi mandiri yang didukung oleh staf
kantor pusat perusahaan memberikan kendali yang dibutuhkan organisasi untuk
mengoordinasikan transfer sumber daya antar divisi sehingga kompetensi inti
dapat dibagikan ke seluruh organisasi. Ada beberapa varian struktur
multidivisional. Masing-masing cocok untuk mewujudkan manfaat yang terkait
dengan diversifikasi yang tidak terkait atau terkait.
Organisasi yang menerapkan strategi diversifikasi tidak terkait berupaya
menciptakan nilai dengan mengakuisisi bisnis yang kinerjanya buruk,
merestrukturisasinya, dan kemudian mengelolanya dengan lebih efisien. Strategi
ini membebaskan manajer perusahaan, tim manajemen puncak organisasi induk,
dari keterlibatan sehari-hari dalam menjalankan berbagai divisi, yaitu perusahaan
yang dimiliki organisasi tersebut. Setelah restrukturisasi, peran manajemen
 perusahaan hanyalah memantau kinerja setiap divisi dan melakukan intervensi
untuk mengambil tindakan selektif bila diperlukan. Organisasi dengan strategi
diversifikasi tidak terkait cenderung menggunakan struktur konglomerat.

2.4.5 Strategi dan Budaya Tingkat Perusahaan

Perpindahan ke struktur organisasi yang lebih tepat dapat mengurangi biaya
birokrasi, demikian pula perpindahan ke budaya organisasi yang lebih tepat. Nilai-
nilai budaya dan norma, aturan, dan tujuan umum yang mencerminkan nilai-nilai
tersebut dapat sangat memudahkan pengelolaan strategi perusahaan. Misalnya,
Hanson Trust, yang menerapkan strategi diversifikasi tidak terkait, mengutamakan
ekonomi, pemotongan biaya, dan penggunaan sumber daya organisasi secara
efisien. Manajer divisi di Hanson Trust tidak dapat mengeluarkan uang dalam
jumlah besar tanpa persetujuan eksekutif perusahaan. Mengetahui bahwa kinerja
mereka diawasi dengan ketat, tindakan mereka dibentuk oleh nilai-nilai
perusahaan yang dikaitkan dengan hasil akhir.
Sebaliknya, misalkan sebuah organisasi sedang menjalankan strategi diversifikasi
terkait. Nilai, norma, dan aturan apa yang paling berguna dalam mengelola
strategi? Karena penciptaan nilai dari diversifikasi terkait memerlukan sejumlah
besar koordinasi dan integrasi, maka norma dan nilai yang menekankan kerja
sama antar divisi menjadi penting. Jenis budaya ini menurunkan biaya pertukaran
sumber daya dan kemungkinan besar menampilkan bahasa perusahaan yang sama
yang dapat digunakan oleh berbagai divisi dalam berhubungan satu sama lain.
Setiap divisi akan memiliki budayanya sendiri, namun budaya perusahaan dapat
mengatasi perbedaan orientasi divisi, seperti halnya pada tingkat bisnis, budaya
organisasi dapat mengatasi perbedaan orientasi fungsional.

2.5 Penerapan Strategi Lintas Negara

2.5.1 Menerapkan Strategi Multidomestik
Ketika sebuah perusahaan menjalankan strategi multidomestik, umumnya
perusahaan tersebut beroperasi dengan struktur geografis global. Saat
menggunakan struktur ini, perusahaan menduplikasi semua aktivitas penciptaan
nilai dan mendirikan divisi luar negeri di setiap negara atau wilayah dunia tempat
perusahaan beroperasi. Wewenang kemudian didesentralisasikan kepada para
 manajer di setiap divisi di luar negeri, dan mereka merancang strategi yang tepat
untuk menanggapi kebutuhan lingkungan setempat. Manajer di kantor pusat
global menggunakan kontrol pasar dan output, seperti laba atas investasi,
pertumbuhan pangsa pasar, dan biaya operasi, untuk mengevaluasi kinerja divisi
di luar negeri. Berdasarkan perbandingan global tersebut, mereka dapat
mengambil keputusan mengenai alokasi modal dan mengatur transfer pengetahuan
baru antar divisi.

2.5.2 Menerapkan Strategi Internasional

Perusahaan yang menjalankan strategi internasional mengadopsi jalur berbeda
menuju ekspansi global. Sebuah perusahaan dengan banyak produk atau bisnis
yang berbeda mempunyai masalah yang menantang dalam mengoordinasikan
aliran produk yang berbeda di berbagai negara. Untuk mengelola transfer ini,
banyak perusahaan menggunakan struktur grup produk global dan mendirikan
kantor pusat grup produk untuk mengoordinasikan aktivitas divisi dalam negeri
dan internasional dalam setiap grup produk. Manajer grup produk bertanggung
jawab untuk mengatur semua aspek penciptaan nilai di tingkat global.
Pengaturan tugas dan peran ini mengurangi biaya transaksi yang diperlukan dalam
pengelolaan serah terima antar negara dan wilayah dunia. Namun, manajer di luar
negeri pada dasarnya berada di bawah kendali manajer di divisi internasional dan
jika jumlah tingkat manajer di tingkat kelompok produk menjadi terlalu banyak,
kantor pusat perusahaan mungkin kehilangan kendali atas pengambilan keputusan
di seluruh perusahaan dan kelompok produk serta divisi internasional. manajer
divisi mungkin bersaing untuk mengendalikan pembuatan strategi.

2.5.3 Menerapkan Strategi Global

Ketika sebuah perusahaan memulai strategi global saat ini, perusahaan tersebut
menempatkan aktivitas manufaktur dan rantai nilai lainnya di lokasi global yang
memungkinkannya meningkatkan efisiensi dan kualitas. Dalam melakukan hal ini,
negara ini harus menyelesaikan permasalahan koordinasi dan integrasi kegiatan
globalnya. Perusahaan harus menemukan struktur yang menurunkan biaya
birokrasi yang terkait dengan transfer sumber daya antara kantor pusat perusahaan
dan divisi globalnya serta memberikan kendali terpusat yang dibutuhkan oleh
 strategi global. Jawaban bagi banyak perusahaan juga adalah struktur grup produk
global.
Sekali lagi, kelompok produk mengoordinasikan aktivitas operasi dalam dan luar
negeri dan memutuskan di mana menempatkan berbagai fungsi di lokasi global
yang optimal untuk melakukan aktivitas tersebut.

2.5.4 Menerapkan Strategi Transnasional

Kegagalan utama struktur grup produk global adalah meskipun memungkinkan
perusahaan mencapai efisiensi dan kualitas yang unggul, struktur ini lemah dalam
hal daya tanggap terhadap pelanggan karena fokusnya masih pada pengendalian
terpusat. Selain itu, struktur ini mempersulit kelompok produk yang berbeda untuk
memperdagangkan informasi dan pengetahuan serta memperoleh manfaat dari
transfer, pembagian, dan peningkatan kompetensi mereka. Kadang-kadang potensi
keuntungan dari berbagi pengetahuan produk, pemasaran, atau penelitian dan
pengembangan antar kelompok produk cukup tinggi, namun biaya birokrasi yang
terkait dengan pencapaian keuntungan ini juga besar. Adakah struktur yang secara
bersamaan dapat menghemat biaya-biaya ini dan menyediakan koordinasi yang
diperlukan untuk memperoleh manfaat-manfaat ini?
Pada tahun 1990an, banyak perusahaan menerapkan struktur matriks global untuk
secara bersamaan menurunkan struktur biaya global dan membedakan aktivitas
mereka melalui inovasi yang unggul dan daya tanggap terhadap pelanggan secara
global. Pada sumbu vertikal terdapat divisi luar negeri perusahaan di berbagai
negara atau wilayah dunia tempat perusahaan beroperasi. Manajer di tingkat
regional atau negara mengendalikan operasi lokal. Pada sumbu horizontal terdapat
grup produk korporat perusahaan, yang menyediakan layanan khusus seperti
R&D, desain produk, dan informasi pemasaran untuk divisi luar negeri, yang
dikelompokkan berdasarkan wilayah dunia. Ini mungkin kelompok produk kimia,
barang konsumsi, dan mobil. Melalui sistem pengendalian keluaran dan perilaku,
mereka kemudian melapor kepada personel grup produk korporat di Amerika
Serikat dan akhirnya kepada CEO atau presiden. Para kepala manajer wilayah atau
negara di dunia juga bertanggung jawab untuk bekerja sama dengan manajer grup
produk AS untuk mengembangkan sistem kontrol dan penghargaan yang akan
mendorong transfer, pembagian, atau peningkatan kompetensi yang akan
menghasilkan kinerja unggul.
 BAB III

STUDI KASUS
“Schering-Plough Menerapkan Strategi dan Struktur Global Baru”

Salah satu perusahaan global yang mengalami masalah pada tahun 2000an karena
struktur dan sistem kontrolnya bekerja adalah perusahaan farmasi Schering-Plough. Pada
tahun 2003, Schering berada di bawah tekanan dari berbagai bidang. Badan Pengawas Obat
dan Makanan (FDA) menuntut perombakan total pabrik manufaktur globalnya untuk
meningkatkan dan melindungi kualitas obat, dan hak paten atas Claritin, obat terlarisnya,
sudah hampir habis dan hanya ada sedikit produk baru di pasaran. saluran pipa. Jadi, baik
dalam dimensi kualitas maupun inovasi, yang merupakan sumber utama keunggulan
diferensiasi, strategi perusahaan berada dalam masalah.

Dewan direksi Schering-Plough merekrut Fred Hassan, seorang MBA Harvard

kelahiran Pakistan, untuk membalikkan keadaan perusahaan. Setelah bertemu dengan ratusan
kelompok manajer dan ilmuwan, dan mengunjungi operasi perusahaan di seluruh dunia,
Hassan mulai menyadari bahwa masalah utama perusahaan berasal dari strategi dan struktur
globalnya.

Seiring berjalannya waktu, perusahaan ini telah mengembangkan pendekatan

multidomestik dalam merencanakan aktivitas rantai nilai globalnya dan membagi
aktivitasnya ke dalam wilayah dunia, dimana pada dasarnya setiap wilayah dunia bertindak
sebagai kelompok produk yang mengambil keputusan di dalam wilayah/kelompok dunianya.
Masalahnya adalah masing-masing pemimpin kelompok regional telah memperoleh kendali
penuh atas operasi mereka, sehingga setiap wilayah di dunia melakukan hal-hal seperti
manufaktur, pemasaran, dan penjualan dengan cara mereka sendiri yang unik. Akibatnya,
para manajer di kantor pusat perusahaan, dan terutama tim manajemen puncaknya, tidak
mendapatkan informasi yang akurat tentang kinerja masing-masing wilayah, dan khususnya
operasi negara di setiap wilayah. Dan masalah kualitas obat yang besar muncul karena
perusahaan pusat tidak mengetahui masalah di tingkat negara sampai lama setelah masalah
tersebut terjadi karena banyaknya birokrasi yang muncul di tingkat kelompok regional.

Schering hanya membuat satu jenis produk utama obat-obatan sehingga Hassan
memutuskan bahwa perusahaan tersebut tidak memerlukan kelompok produk global yang
terpisah atau kelompok regional yang terpisah. Dia memutuskan untuk memangkas jumlah
level dalam hierarki perusahaan global, menghilangkan semua lapisan antara manajer tingkat
negara dan dirinya sendiri. Pimpinan setiap divisi internasional kini melapor langsung
kepadanya atau salah satu anggota tim manajemen puncaknya, sehingga lebih mudah untuk
mengamati dan mengevaluasi kinerja mereka dan kinerja divisi mereka. Juga lebih mudah
untuk menstandardisasi isu-isu seperti kualitas dan praktik penjualan di seluruh dunia. Ia juga
berupaya memperluas jangkauan produk yang dijual setiap divisi internasional untuk
mencapai skala ekonomi. Pada tahun 2007, misalnya, Hassan terlibat dalam diversifikasi
terkait ketika dia membeli sebuah perusahaan farmasi besar di Belanda yang merupakan
pemimpin dalam produksi vaksin untuk hewan dan hewan peliharaan, serta memiliki saluran
obat-obatan baru yang berpotensi menjadi produk terlaris—perusahaan tersebut memiliki
lima obat dalam uji coba akhir, termasuk pengobatan baru yang penting untuk skizofrenia dan
gangguan bipolar.

Struktur organisasi global barunya bekerja dengan sangat baik dan penjualan serta
keuntungan meningkat pesat sehingga pada tahun 2010 dibeli oleh dan menjadi bagian dari
Merck, salah satu pesaing utamanya. Hassan kini menjabat sebagai pimpinan Bausch &
Lomb, sebuah perusahaan produk optik, di mana ia menerapkan perubahan struktur
organisasi serupa untuk membantu meningkatkan posisi kompetitif global perusahaan
tersebut.

Pertanyaan diskusi:

1. Masalah apa saja yang dialami Schering-Plough dengan strategi dan struktur
globalnya?
Masalah utama perusahaan berasal dari strategi dan struktur globalnya. Masing-
masing pemimpin kelompok regional telah memperoleh kendali penuh atas operasi
mereka, sehingga setiap wilayah di dunia melakukan hal-hal seperti manufaktur,
pemasaran, dan penjualan dengan cara mereka sendiri yang unik. Akibatnya, para
manajer di kantor pusat perusahaan, dan terutama tim manajemen puncaknya, tidak
mendapatkan informasi yang akurat tentang kinerja masing-masing wilayah, dan
khususnya operasi negara di setiap wilayah. Masalah kualitas obat yang besar muncul
karena perusahaan pusat tidak mengetahui masalah di tingkat negara sampai lama
setelah masalah tersebut terjadi karena banyaknya birokrasi yang muncul di tingkat
kelompok regional.
2. Bagaimana Schering Plough mengubah struktur globalnya untuk mengatasi masalah
ini?
Memutuskan untuk memangkas jumlah level dalam hierarki perusahaan global,
menghilangkan semua lapisan antara manajer tingkat negara dan dirinya sendiri.
Pimpinan setiap divisi internasional kini melapor langsung kepadanya atau salah satu
anggota tim manajemen puncaknya, sehingga lebih mudah untuk mengamati dan
mengevaluasi kinerja mereka dan kinerja divisi mereka. Juga lebih mudah untuk
menstandardisasi isu-isu seperti kualitas dan praktik penjualan di seluruh dunia. Ia
juga berupaya memperluas jangkauan produk yang dijual setiap divisi internasional
untuk mencapai skala ekonomi. Struktur organisasi global barunya bekerja dengan
sangat baik dan penjualan serta keuntungan meningkat pesat sehingga pada tahun
2010 dibeli oleh dan menjadi bagian dari Merck, salah satu pesaing utamanya.
 BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan
Dalam menghadapi perubahan lingkungan global, desain dan strategi
organisasi bukan hanya faktor penentu kesuksesan, tetapi juga kunci keberlanjutan
jangka espons. Organisasi harus mampu menyesuaikan model bisnis mereka,
mengintegrasikan teknologi baru, dan merespons tuntutan pelanggan yang semakin
tinggi terhadap inovasi. Ini mengharuskan strategi organisasi yang tidak hanya
esponsive tetapi juga proaktif dalam merancang sistem yang mendukung inovasi dan
pengembangan produk. Melalui strateginya, suatu organisasi berupaya menggunakan
dan mengembangkan kompetensi inti untuk memperoleh keunggulan kompetitif
sehingga dapat meningkatkan pangsa sumber daya yang langka di lingkungannya.
Kompetensi inti adalah keterampilan dan kemampuan dalam aktivitas penciptaan
nilai, seperti manufaktur, pemasaran, atau penelitian dan pengembangan yang
memungkinkan perusahaan mencapai efisiensi, kualitas, inovasi, atau daya tanggap
pelanggan yang unggul. Sebuah organisasi yang memiliki kompetensi inti yang
unggul dapat mengungguli para pesaingnya.

B. Saran
Semoga proposal ini dapat diterima oleh semua pihak. Segala saran dan kritik
yang membangun sangatlah kami harapkan dari semua pihak, karena kami menyadari
bahwa proposal kami masih jauh dari kata sempurna. Saran dan kritik tersebut semoga
saja dapat menjadi acuan atau pelajaran bagi kami semua untuk dapat menjadi lebih
baik lagi dihari esok. Atas segala waktu dan perhatiannya kami mengucapkan terima
kasih.
 DAFTAR PUSTAKA

Jones, G. R. (2013). Organizational Theory, Design, and Change. England: Pearson

Education Limited.