MAKALAH

STRATEGI DAN PROSES PENGEMBANGAN ORGANISASI

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas pada mata kuliah Pengembangan Organisasi
Dosen Pengampu: Berlianti Pertiwi, M. Mpd

Disusun oleh :

Ramdani Maulana Nur 1188010175

Rd. Muhammad Anggrid A 1188010178

Riska Alpianti Wulandari 1188010192

Shelly Hapita 1188010210

Administrasi Publik/5/E

JURUSAN ADMINISTRASI PUBLIK

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SUNAN GUNUNG DJATI BANDUNG
2020
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena limpahan dan
karunia dan rahmatnya kami dapat menyelesaikan makalah mengenai “Strategi dan Proses
Pengembangan Organisasi” dengan baik walaupun masih banyak kekurangan didalamnya.
Serta kami juga berterima kasih kepada Dosen mata kuliah Pengembangan Organisasi yang
telah memberikan kepercayaan menyelesaikan tugas ini.

Kami sangat berharap makalah ini akan bermanfaat dalam rangka menambah
pengetahuan juga wawasan tentang materi “Strategi dan Proses Pengembangan Organisasi”.
Oleh sebab itu, kami mengharapkan adanya kritik, saran dan usulan demi perbaikan makalah
yang sudah penulis buat di masa yang akan datang, mengingat tak ada sesuatu yang sempurna
tanpa saran yang membangun.

Besar harapan kami agar makalah yang sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun
yang membacanya. Sekiranya laporan yang sudah disusun ini dapat bermanfaat bagi penulis
ataupun orang yang membacanya. Sebelumnya kami mohon maaf jika terdapat kesalahan
kata-kata yang kurang berkenan dan kami mohon kritik dan saran yang membangun dari
pembaca demi perbaikan makalah ini disaat yang akan datang.

Bandung, 26 Oktober 2020

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR................................................................................................................i
DAFTAR ISI..............................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN..........................................................................................................1
A. Latar Belakang................................................................................................................1
B. Rumusan masalah............................................................................................................2
C. Tujuan Penulisan.............................................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN...........................................................................................................3
A. Strategi Pengembangan Organisasi.................................................................................3
1. Latihan Kepekaan/ Sensitivity Training......................................................................3
2. Kisi Pengembangan Organisasi (grid OD)..................................................................3
3. Pendekatan Survey Umpan Balik/ Survey Feedback Approach..................................3
4. Proses Konsultasi.........................................................................................................4
5. Pembentukan Tim........................................................................................................4
6. Transcational Analysis (TA).......................................................................................4
7. Intergroup Activities....................................................................................................5
8. Third-party Peacemaking............................................................................................5
B. Proses pengembangan Organisasi...................................................................................5
1. Pengenalan Masalah....................................................................................................5
2. Diagnosis Organisasional............................................................................................7
3. Umpan Balik................................................................................................................9
4. Pengembangan srategi perubahan.............................................................................12
5. Intervensi (Campur Tangan)......................................................................................12
6. Pengukuran dan Evaluasi..........................................................................................13
BAB III PENUTUP..................................................................................................................14
A. Kesimpulan...................................................................................................................14
B. Saran..............................................................................................................................14
DAFTAR PUSTAKA..............................................................................................................15

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Pengembangan Organisasi merupakan program yang berusaha meningkatkan
efektivitas keorganisasian dengan mengintegrasikan keinginan bersama akan
pertumbuhan dan perkembangan dengan tujuan keorganisasian. Pengembangan organisasi
(PO) sebagai suatu disiplin perubahan perencanaan yang menekankan pada penerapan
ilmu pengetahuan dan praktek keperilakuan untuk membantu organisasi-organisasi
mencapai efektivitas yang lebih besar.
Para manajer dan staf ahli harus bekerja dengan dan melalui orang-orang untuk
melaksanakan tugas-tugas mereka dan PO dapat membantu mereka membentuk
hubungan yang efektif di antara mereka. Di dalam menghadapi akselerasi perubahan yang
semakin cepat, PO diperlukan untuk bisa mengatasi konsekuensi-konsekuensi dari
perubahan tersebut.
Didalam sebuah organisasi dibutuhkan suatu strategi untuk dapat menunjang suatu
tujuan tertentu baik dalam jangka pendek, menengah serta dalam jangka panjang. Strategi
dan tujuan sebenarnya memiliki perbedaan dan persamaan yang saling berkaitan. Tujuan
itu mengacu kepada tujuan-tujuan akhir organisasi, sedangkan strategi selain mengacu
kepada tujuan-tujuan akhir organisasi juga bagaimana cara mencapa dan proses apa saja
yang harus dilewatinya, jika tujuan-tujuan organisasi lebih mengacu ke dalam (internal),
yakni apa-apayang ingin dicapai berdasarkan kapabilitas dan sumberdaya yang tersedia
dalam organisasi sedangkan strategi lebih menekankan keluar (eksternal), yakni
bagaimana mencocokkan kapabilitas dan sumberdaya internal (kelemahan dan kekuatan
organisasi) dengan ”peluang dan ancaman” lingkungan sedemikian rupa agar tujuan-
tujuan tersebut dapat tercapai. Sebenarnya tujuan-tujuan organisasi adalah bagian dari
strategi.
Jadi, strategi merupakan suatu perencanaan serta suatu proses yang berjalan secara
evolusioner yang mengacu pada masa depan. Dalam suatu organisasi terkadang terdapat
permasalahan mengenai strategi maupun perbedaan strategi dengan tujuan oganisasi,
tingkatan-tingkaan dalam strategi, hubungan antara strategi dan kinerja oranisasi,
efektifitas perusahaaan, dan peranan administrasi daam suatu perencanaan yag bersifat
strategis.

1
B. Rumusan masalah
1. Apa saja yang teknik dalam strategi pengembangan organisasi
2. Bagaimana proses dari pengembangan organisasi

C. Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui apa saja strategi untuk mengembangkan suatu organisasi
2. Untuk mengetahui bagaimana proses dari pengembangan organisasi

2
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Strategi Pengembangan Organisasi

Teknik pengembangan oraganisasi pada hakekatnya adalah strategi interfensi yang
dapat dipergunakan untuk mengatasi dan memecahkan masalah yang dihadapi oleh
organisasi atau di dalam melakukan perubahan-perubahan. Sampai sekarang cukup
banyak teknik pengembangan organisasi yang telah dikembangkan oleh para pakar. Di
antara teknik-teknik tersebut adalah sebagai berikut:
1. Latihan Kepekaan/ Sensitivity Training
Latihan Kepekaan (sensitivity taining); Merupakan teknik pengembangan
yang pertama diperkenalkan dan yang dahulu paling sering digunakan. Teknik ini
sering disebut juga T-group. Dalam kelompok kelompok T (singkatan training) yang
masing masing terdiri atas 6 – 10 peserta, pemimpin kelompok (terlatih) membimbing
peserta meningkatkan kepekaan (sensitivity) terhadap orang lain, serta ketrampilan
dalam hubunga antar-pribadi.
Latihan kepekaan ini merupakan metode awal dari perubahan prilaku, melalui
interaksi kelompok yang tak terstruktur, dimana setiap anggota dalam kelompok
diajak berkumpul bersama dalam suasana yang bebas dan terbuka dimana setiap
partisipan mendiskusikan diri mereka sendiri dan proses interaksi mereka. Dengan
latihan kepekaan ini mendorong setiap anggota memiliki kesadaran dan kepekaan
terhadap diri sendiri dan orang lain, meningkatkan empati kepada orang lain,
meningkatkan listening skill atau keahlian dalam mendengarkan pendapat orang lain,
meningkatkan keterbukaan dan toleransi kepada orang lain.
2. Kisi Pengembangan Organisasi (grid OD).
Pendekatan grip pada pengembangan organisasi didasarkan pada konsep
managerial grip yang diperkenalkan oleh Robert Blake dan Jane Mouton. Konsep ini
mengevaluasi gaya kepemimpinan mereka yang kurang efektif menjadi gaya
kepemimpinan yang ideal, yang berorientasi maksimum pada aspek manusia maupun
aspek produksi.
3. Pendekatan Survey Umpan Balik/ Survey Feedback Approach
Alat yang dapat dipergunakan untuk menilai prilaku dari anggota sebuah
organisasi dan mengindentifikasi jarak perbedaan diantara persepsi dari masing-

3
 masing anggota adalah dengan menggunakan survey feedback dimana setiap anggota
dapat berpartisipasi didalamnya. Tiap peserta diminta menjawab kuesioner yang
dimaksud untuk mengukur persepsi serta sikap mereka (misalnya persepsi tentang
kepuasan kerja dan gaya kepemimpinan mereka). Hasil survei ini diumpan balikkan
pada setiap peserta, termasuk pada para penyelia dan manajer yang terlibat. Kegiatan
ini kemudian dilanjutkan dengan kuliah atau lokakarya yang mengevaluasi hasil
keseluruhan dan mengusulkan perbaikan perbaikan konstruktif.
4. Proses Konsultasi
Proses konsultasi adalah sebuah pertemuan antara sebuah konsultan dengan
client untuk memahami proses pengembangan organisasi yang dilakukan dimana
seseorang (karyawan) harus mengatasi dan mengindentifikasi hal-hal apa saja yang
perlu diperbaiki atau ditingkatkan. Konsultan dan client ini bukan hanya berarti pihak
ketiga, tetapi juga bisa jadi antara karyawan dengan atasan langsungnya. Proses
konsultasi ini hampir mirip dengan latihan kepekaan, namun pada latihan kepekaan
lebih menekankan kepada tugas, sedangkan proses konsultasi lebih kepada
memberikan pemahaman. Dengan lebih paham, maka diharapkan tingkat penolakan
akan lebih dapat berkurang.
Dalam Process consultation, konsultan pengembangan organisasi mengamati
komunikasi, pola pengambilan keputusan, gaya kepemimpinan, metode kerjasama,
dan pemecahan konflik dalam tiap unit organisasi. Konsultan kemudian memberikan
umpan balik pada semua pihak yang terlibat tentang proses yang telah diamatinya,
serta menganjurkan tindakan koreksi.
5. Pembentukan Tim
Pembentukan Tim Adalah pendekatan yang bertujuan memperdalam
efektivitas serta kepuasaan tiap individu dalam kelompok kerjanya atau tim. Teknik
tim building sangat membantu meningkatkan kerjasama dalam tim yang menangani
proyek dan organisasinya bersifat matriks. Setiap organisasi pada dasarnya sangat
mengandalkan pada sekumpulan orang untuk dapat menyelesaikan tugas secara
kelompok. Proses pembangunan tim menggunakan interaksi yang sangat tinggi dalam
aktivitas sebuah kelompok untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan
diantara sesama anggota tim, meningkatkan kemampuan untuk berkoordinasi dan
meningkatkan performa tim. Jadi proses membangun tim ini dilakukan dengan
meningkatkan interaksi diantara sesama anggotanya.
6. Transcational Analysis (TA)

4
 Transcational Analysis TA berkonsentrasi pada gaya komunikasi antar-
individu. TA mengajarkan cara menyampaikan pesan yang jelas dan bertanggung
jawab, serta cara menjawab yang wajar dan menyenangkan. TA dimaksudkan untuk
mengurangi kebiasaan komunikasi yang buruk dan menyesatkan.
7. Intergroup Activities
Fokus dalam teknik intergroup activities adalah peningkatan hubungan baik
antar-kelompok. Salah satu area yang mendapatkan penekan yang penting dalam
pengembangan organisasi adalah mencegah terjadi konflik yang disfungsional
(konflik yang tidak produktif) yang terjadi diantara kelompok. Ketergantungan antar
kelompok, yang membentuk kesatuan organisasi, menimbulkan banyak masalah
dalam koordinasi. Intergroup activities dirancang untuk meningkatkan kerjasama atau
memecahkan konflik yang mungkin timbul akibat saling ketergantungan tersebut.
8. Third-party Peacemaking
Dalam menerapkan teknik ini, konsultan pengembangan organisasi berperan
sebagai pihak ketiga yang memanfaatkan berbagai cara menengahi sengketa, serta
berbagai teknik negosiasi untuk memecahkan persoalan atau konflik antar-individu
dan kelompok.
Pengembangan organisasi merupakan salah satu pokok bahasan yang penting
dalam perbincangan organisasi. Hal ini dapat dimaklumi karena manusia, pekerjaan
dan lingkungan kerja atau organisasi dimana berada merupakan tiga hal yang saling
berkaitan secara erat, dan dalam pada itu pengembangan organisasi diperlukan tidak
lain untuk meningkatkan efektifitas organisasi yang berkualitas.

B. Proses pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi (OD) adalah pendekatan situasional atau kontingensi untuk
meningkatkan efektifitas perusahaan. Meskipun berbagai teknik banyak digunakan, pada
prosesnya sering melibatkan tahapan yang ditunjukkan seperti pada gambar berikut :
1. Pengenalan Masalah
Kegiatan untuk menemukan permasalahan biasanya didukung oleh survai ke
perpustakaan untuk menjajagi perkembangan pengetahuan dalam bidang yang akan
diteliti, terutama yang diduga mengandung permasalahan. Kegiatan penemuan
permasalahan yang didukung oleh survai ke perpustakaan untuk mengenali
perkembangan bidang yang diteliti. Pengenalan ini akan menjadi bahan utama

5
deskripsi “latar belakang permasalahan” dalam usulan penelitian (Prof. Dr. Achmad
Djunaedi, 2000)
Pasif: Masalah penelitian yang ditemui secara pasif adalah penelitian yang
datang berdasarkan autoritas. Misalnya permintaan penelitian yang datang dari
pimpinan suatu lembaga penelitian, atau penelitian pesanan dari suatu sponsor. Untuk
hal semacam itu masalah penelitian sudah ada dengan sendirinya, sehingga sebagai
peneliti kita tinggal merumuskan obyeknya dan meneruskan tahap-tahap penelitian
selanjutnya.
Aktif: Cara-cara aktif merupakan penemuan masalah yang dieksplorasi secara
mandiri oleh peneliti, dalam menemukan fenomena-fenomena yang dianggap penting
dan harus segera dipecahkan (Muhammadi, 2004).

Sumber Masalah:

Formal, terdiri dari:

a. Rekomendasi penelitian: Masalah dapat ditelusuri dari hasil penelitian orang lain.
Sebuah penelitian memiliki bagian kesimpulan dan saran, dari bagian inilah
seorang peneliti menemukan masalah dengan menganalisis adanya kemungkinan
untuk melanjutkan penelitian tersebut sebagai upaya untuk mengkaji hal-hal yang
belum terungkap, mengulang penelitian tersebut untuk memperkaya teori, dan hal-
hal lain yang mungkin ditemukan dari analisis hasil penelitian orang lain.
b. Analogi: Analogi merupakan penemuan masalah dengan cara mengadaptasi
masalah dari suatu pengetahuan dan menerapkannya ke bidang pengetahuan si
peneliti baru, dengan adanya persyaratan bahwa kedua bidang tersebut harus
memiliki kesesuaian dalam hal-hal yang penting.
c. Renovasi: Renovasi juga merupakan sebuah metode menemukan masalah
penelitian yakni dengan cara mengganti suatu unsur yang tidak sesuai lagi dengan
suatu teori, untuk meningkatkan kebenaran suatu teori.
d. Dialektikal: Dialektikal adalah bantahan terhadap suatu teori tertentu. 
Ekstrapolasi: Cara penemuan masalah dengan ekstrapolasi adalah dengan
membuat trend suatu teori atau trend permasalahan yang dihadapi.
e. Morfologi: Morfologi merupakan pengujian kemungkinan-kemungkinan
kombinasi yang terkandung dalam sebuah permasalahan yang kompleks.

6
 f. Dekomposisi: Dekomposisi merupakan cara penjabaran suatu permasalahan ke
dalam komponen-komponennya.
g. Agregasi: Agregasi adalah kebalikan dari dekomposisi. Peneliti dapat mengambil
hasil-hasil penelitian atau teori dari beberapa bidang atau beberapa penelitian dan
mengumpulkannya untuk membentuk suatu permasalahan yang lebih rumit dan
kompleks.

Nonformal, terdiri dari:

a. Konjektur: Konjektur adalah permasalahan yang ditemukan dengan naluriah

(fakta apresiasi individu terhadap lingkungannya), dan tanpa dasar-dasar yang
jelas. Bila kemudian dasar-dasar atau latar belakang permasalahan dapat
dijelaskan, maka penelitian dapat diteruskan secara alamiah.
b. Fenomenologi: Menemukan permasalahan-permasalahan baru yang berhubungan
dengan fenomena-fenomena yang dapat diamati.
c. Konsensus: Penemuan permasalahan dari hasil kesepakatan-kesepakatan,
misalnya kesepakatan para ahli dalam suatu bidang yang sama.
d. Pengalaman: Pengalaman juga merupakan sumber permasalahan yang dapat
dijadikan kajian penelitian, baik pengalaman yang gagal maupun pengalaman
yang sukses di masa lalu (Prof. Dr. Achmad Djunaedi, 2000)
2. Diagnosis Organisasional
Mendiagnosa organisasi merupakan salah satu komponen utama dalam
melakukan perencanaan perubahan. Diagnosis adalah proses untuk mengerti suatu
fungsi dari arus system, yang pada kegiatan tersebut melibatkan pengumpulan
informasi bersangkutan tentang operasi organisasi yang sedang berjalan, meneliti data
tersebut, dan menggambarkan penarikan kesimpulan untuk peningkatan dan
perubahan yang potensial. Hasil diagnosa yang efektif menyediakan pengetahuan
yang sistematis bagi organisasi untuk mendesain intervensi yang sesuai.
Banyak organisasi-organisasi lainnya dalam melakukan pengembangan dan
perubahan organisasi tidak melakukan diagnosa oragnisasi secara benar, sehingga
menyebabkan keterhambatan dalam proses perubahan dan perkembangan. Apapun
bentuk dari perubahan yang dilakukan oleh organisasi, baik itu secara Radical Change
ataupun Incremental Change, kebutuhan akan mendiagnosa organsiasi perlu untuk
merencanakan langkah selanjutnya yang lebih strategic.

7
 Diagnosa adalah suatu proses mengerti bagaimana fungsi organisasi saat ini
dan menyediakan informasi yang diperlukan untuk mendesain intervensi perubahan.
Kegiatan diagnosa ini biasanya dilakukan setelah adanya proses entering dan
contracting yang dilakukan oleh organisasi untuk melakukan perencanaan perubahan,
yang pada kedua proses tersebut organisasi telah menetapkan langkah untuk
menindak lanjuti hasil diagnosa yang berhasil. Proses ini membantu praktisi
pengembangan organisasi dan anggota klien (yang memakai konsultan perubahan)
yang bersama-sama menentukan focus isu organisasi pada, bagaimana
mengumpulkan dan menganalisis data untuk mengerti posisi organiassi, dan
bagaimana bekerja bersama dalam mengembangkan langkah aksi dari diagnosa
tersebut. Diagnosa dalam pengembangan organisasi, bagaimana pun merupakan
banyak kolaborasi, seperti menyiratkan perpektif medis.
Hal yang perlu dipersiapkan dalam melakukan diagnosa organisasi, agar
adanya suatu kesuksesan dalam melakukan diagnosa, serta mendapatkan hasil yang
optimal dalam melakukan perubahan dan pengembangan. Pertama, nilai dan
kepercayaan etis yang mendasari pengembangan organisasi menyatakan bahwa
anggota organisasi seluruhnya dan agen perubahan harus dilibatkan dalam
menemukan faktor penentu dari efektivitas organisasi sekarang. Dengan cara yang
sama, kedua-duanya harus dilibatkan dengan aktif di dalam mengembangkan
intervensi yang sesuai dan menerapkannya. Untuk contohnya seorang manajer
mungkin mencari pengembangan organisasi membantu mengurangi ketidak hadiran
dalam departemennya. Manajer dan konsultan pengembangan organisasi, bersama-
sama memutuskan dalam mendiagnosa penyebab masalah dengan menguji arsip
ketidakhadiran perusahaan dan mewawancara pekerja tentang pertimbangan
kemungkinan untuk tidak hadir. Dengan nilai-nilai tersebut maka akan ada kerjasama
dalam mendiagnosa meupun melakukan langkah aksi sebagai hasil (follow up) dari
diagnosa.
Kedua, model diagnosa medis juga menyiratkan sesuatu yang salah dengan
pasien dan membutuhkan sesuatu untuk membongkar penyebab penyakit. Dalam
kasus ini dimana organisasi mempunyai masalah spesifik, diagnosa dapat
mengorientasikan masalah, mencari pertimbangan untuk masalah. Pada contoh diatas,
dalam bagian ini agen perubahan harus mampu mencari, untuk membongkar area
spesifik untuk pengembangan masa depan departemen yang efektif. Nilai yang kedua

8
 ini mengadopsi dari diagnosa dalam medis, yang mencari dan menemukan penyakit
pada pasien, lalu menyembuhkan bagian tersebut.
Dalam pengembangan organisasi, diagnosis digunakan dengan sangat luas
seperti dalam yang digunakan dalam definisi medis. Diagnosa organisasi, merupakan
proses kolaborasi antara anggota organisasi dan konsultan pengembangan organisasi
dalam mengumpulkan informasi yang bersangkutan, menganalisa, dan
menggambarkan kesimpulan untuk perencanaan aksi dan intervensi. Jadi proses
organisasi adalah kerjasama dalam mengumpulkan data dalam organisasi tersebut,
sebagai langkah strategic kedepan dari organisasi.
3. Umpan Balik
a. Pengertian Umpan Balik

Definisi umpan balik adalah: informasi tentang perilaku masa lalu,disampaikan

pada saat ini dan dimungkinkan memengaruhi perilaku pada waktu yangakan datang.
Penanggung jawab umpan balik adalah manajer dan pekerja, karenakeduanya
mendapat manfaat dari komunikasi (Schwartz,1999)

b. Fungsi Umpan Balik

Fungsi Umpan Balik-Fungsi Instruksional: apabila mengklarifikasi atau

memperjelas peran/perilaku baru.Contoh: manajer yang menegur bawahan karena
tidak mampu memenuhi targetnya,dan selanjutnya memberi petunjuk tentang
bagaimana memperbaiki kinerjabawahan.-Fungsi Motivasional: apabila digunakan
sebagai alat pemberian penghargaan(reward).

c. Umpan Balik Nontradisional

Beberapa umpan balik nontradisional antara lain:

- Upward feedback (Kreitner dan Kinicki)

- 360 degree feedback (Greenberg dan Baron)

6 Alasan umpan balik nontradisional

- Sistem penilaian kinerja tradisional menciptakan ketidakpuasan yang sangat luas

dikalangan pekerja

-Struktur organisasi berbasis tim menggantikan struktur hierarki tradisional

9
-Sistem penilai jamak dinilai membuat umpan balik lebih sah (valid)

-Teknologi jaringan komputer memfasilitasi sistem penilai jamak

-Umpan balik dari bawah ke atas berhubungan baik dengan

kecenderunganmanajemen partisipatif dan pemberdayaan pekerja

-Rekan kerja dan bawahan dinyatakan mengetahui lebih banyak tentang kekuatandan
keterbatasan manajer daripada pemimpin tertinggi.

d. Umpan Balik yang baik

Kreitner dan Kinicki (2001) Umpan balik yang baik antara lain:

 Menghubungkan umpan balik pada tujuan kinerja yang ada dan harapan yang jelas
 Memberikan umpan balik secara spesifik
 Menghubungkan umpan balik pada bidang yang menjadi hasil utama
 Memberikan umpan balik sesegera mungkin
 Memberikan umpan balik positif untuk perbaikan proses kinerja, informasi
akuratdan kredibel.

Umpan balik adalah pandangan seseorang mengenai kinerja orang lain,

yang dikomunikasikan pada pelakunya secara informal dan diberikan sewaktu-waktu.
Seorang atasan seringkali merasa “Ah gitu saja gak bisa” atau “Aduh, kok gak sesuai
harapan saya” Tapi kemudian diam saja, menyimpan dalam hati, berharap si bawahan
bisa telepati, membaca pikiran sang atasan lalu menyadari kesalahannya dan tidak
mengulanginya. Budaya orang Indonesia yang gak enakan seringkali menjadi salah
satu penyebab “malasnya” atasan dalam memberikan umpan balik korektif.

Untuk rutin memberikan umpan balik kepada bawahan bukan perkara mudah.
Para atasan harus membudayakan pemberian umpan balik dalam pekerjaan sehari-
hari. Mengacu pada defisininya, maka umpan balik dapat diberikan sewaktu-waktu,
tidak harus menunggu moment penilaian kinerja di akhir tahun. Setiap kali melihat
pekerjaan yang tidak sesuai standar atau sebaliknya, sebaiknya atasan
menyampaikannya langsung kepada yang bersangkutan. Ingat, kepada yang
bersangkutan, bukan ke orang lain. Hati-hati, umpan balik sangat berbeda dengan
bergosip.

10
 Untuk memberikan umpan balik korektif atau yang efektif, dapat digunakan
pendekatan SBI+LS (Situation, Behavior, Impact + Listen, Suggestion):

1) Situation: Deskripsikan situasi/kejadian yang dimaksud.

 Pada saat persiapan rapat bulanan kemarin
 Pada saat menghadapi keluhan pelanggan kemarin
2) Behavior: Deskripsikan perilaku yang dimaksud, gunakan kata kerja bukan kata
sifat.
 Anda menyajikan data untuk rapat secara lengkap
 Anda menanggapi keluhan tersebut dengan raut wajah yang tidak ramah dan
suara yang datar
3) Impact: Deskripsikan dampak dari perilaku yang ditunjukan tersebut terhadap
dirinya, terhadap kinerja tim atau terhadap Anda sebagai atasan.
 Sehingga Kepala Divisi sangat puas dan tidak banyak pertanyaan
 Sehingga pelanggan tersebut menjadi semakin kesal dan mengancam akan
menuliskan kejadian tersebut di media sosial
4) Listen: Dengarkan pendapat dari orang yang diberikan umpan balik, apa alasan di
balik perilakunya tersebut.
 Memang beberapa kali meminta cabang agar melengkapi data yang saya
inginkan
 Kemarin saya memang kesal karena pelanggan tersebut terus menerus marah
5) Suggestion: Berikan saran yang sebaiknya mereka lakukan.
 Kerja yang sangat bagus karena saya tahu tidak mudah meminta data secara
lengkap kepada cabang, pertahankan kinerjamu
 Bersabarlah menghadapi segala macam kemarahan pelanggan, cobalah
memahami kekesalan mereka karena produk yang mereka peroleh tidak sesuai
harapan mereka

Pendekatan di atas dapat digunakan untuk memberikan umpan balik korektif

ataupun apresiatif. Dalam praktiknya, umpan balik positif lebih mudah diterima
dibandingkan umpan balik korektif karena sifat alamiah manusia tidak suka dikritik,
dibutuhkan pendekatan yang lebih smooth dalam penyampaiannya.

Dalam memberikan umpan balik korektif juga dikenal pendekatan ‘sandwich’

atau ‘feedback sandwich’. Satu hal yang penting dalam pendekatan tersebut adalah,

11
 sebelum menyampaikan umpan balik korektif, mulailah dengan memberikan pujian
terlebih dahulu.

Tantangan selanjutnya adalah bagaimana mengimplementasikan berbagai

pendekatan tersebut dalam praktik kerja sehari-hari. Semakin sering Anda
memberikan umpan balik kepada bawahan atau rekan kerja, secara tidak langsung
sudah meningkatkan komunikasi yang dibutuhkan dalam hubungan kerjasama efektif.
Orang lain menjadi tahu apa yang diharapkan, apa yang harus dipertahankan atau
harus diperbaiki ke depannya. Dengan membudayakan pemberian umpan balik, Anda
sedang membuat fondasi agar selalu tercipta perbaikan berkelanjutan
(continuous improvement) di sekitar Anda.

4. Pengembangan srategi perubahan

Dalam tahap ini dirancang pengembangan organisasi dan dirumuskan strategi
memperkenalkan perubahan atau pembaharuan. Strategi ini bertujuan meningkatkan
efektivitas organisasi dengan cara mengoreksi kekurangan serta kelemahan yang
dijumpai dalam proses diagnostik dan umpan balik. Mengingat bahwa setiap
perubahan yang diperkenalkan akan mempengaruhi seluruh sistem dalam organisasi,
bahkan mungkin akan mengubah sistem distribusi wewenang dan sruktur organisasi,
rancangan strategi pembaruan harus didiskusikan secara matang dan mendapatkan
dukungan penuh pimpinan puncak. Pengembangan strategi perubahan ini juga dimana
konsultan mengemukakan hasil temuannya dan menawarkan sejumlah alternatif,
disertai dengan petunjuk untuk kemudahan proses pengembangan.
Tahap ini juga dimana tahap suatu organisasi mulai melebarkan sayapnya.
Adanya umpan balik yang didapatkan dapat mempermudah suatu organisasi tersebut
untuk berkembang. Misalnya setelah data di analisis dan kemudian dipersiapkan
untuk umpan balik, bagian eksekutif memerintahkan manager lain untuk membuat
sebuah pertemuan dengan ahli OD (Organitation Development). Saat pertemuan
setelah beberapa komentar pendahuluan, konsultan menyajikan temuan lain antara
departemen, tujuan perusahaan, dan hubungan dengan pelanggan. Kelompok ini
kemudian membuat urutan peringkat dari masalah yang penting. Dengan bimbingan
konsultasi, kelompok ini membahas kesulitan, mengidentifikasi penyebab, dan
mencari solusi yang memungkinkan.
5. Intervensi (Campur Tangan)

12
 Intervensi merupakan langkah yang menyangkut suatu perubahan atas dasar
rekomendasi yang sebelumnya diperoleh melalui pengembangan strategi. Bentuknya
berupa perubahan struktur organisasi, pembentukan tim yang bertugas untuk
mendorong semangat karyawan atau tim yang bertanggung jawab untuk program
penekanan biaya. Dalam keseluruhan periode pertemuan, konsultan mendorong
kelompok untuk mengkaji cara mereka bekerja sama. Konsultasi membantu mereka
mengetahui nilai komunikasi terbuka dan kepercayaan sebagai prasyarat pangkat
berfungsinya kelompok. Pembinaan tim dapat didorong lebih lanjut dengan meminta
manajer tertentu dan bawahan mereka untuk bekerja sama sebagai sebuah tim dalam
sesi PO.
Intervensi atau campur tangan juga adalah keadaan dimana suatu organisasi
membutuhkan bantuan dari seseorang atau kelompok yang lain. Misalnya ketika
bagian eksekutif memerintahkan manager lain untuk membuat sebuah pertemuan
dengan ahli OD, maka hal ini menunjukkan bahwa organisasi tersebut membutuhkan
campur tangan OD. Peran konsultan (OD) adalah sebagai seorang pelatih yang
memfasilitasi proses OD.
Pemberian penjelasan singkat dan latihan pada pengambilan keputusan,
membangun tim, dan pemecahan masalah yang terintegrasi dalam proses OD. Pada
waktu tertentu, dibentuk suatu kelompok untuk menangani isu-isu spesifik.
Penekanannya adalah pada keterbukaan dan objektivitas. Pertemuan berakhir dengan
kesepakatan mengenai strategi perubahan.
6. Pengukuran dan Evaluasi
Pengukuran dan evaluasi dilakukan setelah beberapa saat pengembangan
dilaksanakan. Misalnya catur wulan, semester atau setahun. Tujuannya untuk
mengukur efektivitas upaya pengembangan yang telah dilaksanakan. Pada tahap ini
konsultan membantu organisasi untuk mengevaluasi hasil program Pengembangan
Organisasi yang diselenggarakan dan menyusun program tambahan dalam bidang-
bidang yang memerlukan hasil tambahan. Contohnya setelah pertemuan berakhir
dengan kesepakatan mengenai strategi perubahan. Maka intervensi yang spesifik
mungkin termasuk perubahan dalam struktur organisasi, beberapa prosedur yang
lebih efektif untuk mengatasi keluhan pelanggan, dan pembentukan tim dibebankan
dengan tanggung jawab untuk melaksanakan program pengurangan biaya.
Selanjutnya, kelompok setuju untuk bertemu lagi 3 bulan kedepan untuk mengukur
dan mengevaluasi efektivitas upaya OD.

13
 Meskipun ada tiga tahap yang melengkapi siklus OD, namun upaya tidak
berakhir sampai disini. Sebaliknya, OD menjadi berkelanjutan pada sebuah proses
yang terencana, sistematis, dan berfokus pada perubahan yang bertjuan untuk
membuat perusahaan atau organisasi lebih efektif.

14
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa setiap organisasi itu pasti
membutuhkan strategi didalamnya. Dimana strategi mempunyai pengertian yaitu
serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan
diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan
organisasi tersebut.Jadi, strategi organisasi tidak hanya satu, oleh karena itu tipe-tipe
strategi ini saling menompang sehingga merupakan satu kesatuan kokoh yang mampu
menjadikan organisasi sebagai satu lembaga yang mampu bertahan dalam kondisi
lingkungan yang tidak menentu. Dan ini juga membuktikan bahwa strategi dapat
memberikan manfaat yang maksimal bagi suatu organisasi.
Pengembangan Organisasi merupakan proses, pendekatan atau metode yang
bertujuanuntuk mengadakan sebuah perubahan dalam sebuah organisasi kearah yang
lebih baik.Dengan penerapan nilai-nilai, ide dan gagasan-gagasan baru yang lebih
signifikan agarorganisasi semakin berkembang kearah yang positif dan maju.

B. Saran
Setelah penulis memaparkan tentang Pengembangan Organisasi tersebut, disarankan
kepada pembaca untuk mengambil ilmu dari pembuatan makalah ini, agar dapat
membantu memberikan nuansa keilmuan dan memperolah wawasan luas.

15
 DAFTAR PUSTAKA

Davis, Keith dan John W. 1985. Perilaku Dalam Organisasi Jilid 1. Edisi Ketujuh. Jakarta :
Erlangga.

Gitosudarmo, Indriyo & Nyoman. 1997. Perilaku Keorganisasian. Yogyakarta : BPFE.

Reksohadiprojo, Sukanto. 2008. Organisasi Perusahaan: Teori, Struktur, dan Perilaku. Edisi
Kedua. Yogyakarta : BPFE.

Annisa, Meydi. Perubahan dan Pengembangan Organisasi.

http://meydiannisa26.blogspot.com/2016/01/perubahan-dan-pengembangan-
organisasi.html?m=1 (Diakses Pada 22 Oktober 2020)

Humairah, Siti. 2010. Pengembangan Organisasi.

https://zizer.wordpress.com/2009/11/26/pengembangan-organisasi/ (Diakses Pada 22
Oktober 2020)

Nggili, Ricky Arnold. 2010. Diagnosa Organisasi.

https://rickyanggili.blogspot.com/2010/10/diagnosa-organisasi.html (Diakses Pada 19
Oktober 2020)

Rismawati, Umi. 2016. Pengembangan Organisasi.

http://lyratriangel.blogspot.com/2016/03/pengembangan-organisasi.html?m=1 (Diakses
pada 21 Oktober 2020)

Shihab. Quraisy. Organization Development Strategi dan Proses Pengembangan Organisasi.

https://www.academia.edu/9776956/Organization_Developement_Strategi_dan_Proses_P
engembangan_Organisasi (Diakses Pada 21 Oktober 2020)

Sugiyanta. 2015. Elemen Thesis. Penemuan dan sumber masalah.

https://sugiyanta.blog.uns.ac.id/2015/12/29/elemen-thesis-penemuan-dan-sumber-masalah
(Diakses Pada 23 Oktober 2020)

16