MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA GLOBAL

STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI PERUSAHAAN MULTINASIONAL

Dosen Pembimbing: Winarno, DR, MM

Disusun Oleh:

Kelompok 2/EM-D

1. Marfuah Dwisasanti (141170016)

2. Alia Hanandiani (141170044)
3. Hana Kumalawati (14117

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA
 2019
BAB 1
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Organisasi atau perusahaan yang telah didirikan tentunya harus membentuk struktur
organisasi, sehingga tidak hanya sekedar gedung tempat kerja, tetapi juga jelas organisasi
yang dimaksud. Stuktur organisasi sangat penting bagi sebuah organisasi, di mana
struktur tersebut menjelaskan setiap tugas atau pekerjaan secara formal dibagi,
dikelompokkan dan dikoordinasikan.
Pada umumnya , suatu organisasi atau perusahaan memiliki struktur organisasi yang
berbeda dengan organisasi atau perusahaan lainnya. Struktur organisasi yang tepat bagi
suatu organisasi sangat bergantung pada strategi bisnis yang dipilih, selain itu ada juga
beberapa faktor penyebeab perbedaan struktur organisasi, yang akan dijelaskan.
Tidak ada topik lain dalam manajemen yang mengalami perubahan sedemikian hebat
selama beberapa tahun terakhir seperti topik pengorganisasian dan struktur organisasi.
Pendekatan-pendekatan tradisional terhadap pengorganisasian pekerjaan terus
dipertanyakan dan dinilai kembali sewaktu para manajer mencari desain-desain struktural
yang paling mendukung dan mempermudah para karyawan melakukan pekerjaan
organisasi desain struktural yang dapat mencapai efisiensi tetapi yang juga memiliki
fleksibilitas yang dibutuhkan untuk meraih kesuksesan dilingkungan yang dinamis
sekarang ini.
Desain organisasi dikaitkan dengan pengambilan keputusan manajerial yang
menentukan struktur dan proses yang mengkoordinasikan dan mengendalikan pekerjaan
organisasi. Desain organisasi akan berpengaruh pada pembentukan suatu superstruktur di
dalam kerja dari organisasi tersebut.Cara manajemen mendesain organisasi harus
mengingat dimensi struktur organisasi ini.Bagaiamana kombinasinya mempunyai
dampak langsung atas efektivitas individual, kelompok dan organisasi itu sendiri.
Manajer harus mempertimbangkan sejumlah faktor ketika mendesain organisasi,
diantaranya satu yang sangat penting adalah teknologi, sifat kerja itu sendiri, karakteristik
orang yang melakukan kerja, tuntutan lingkungan organisasi, keperluan untuk menerima
 dan memproses informasi dari lingkungan tersebut, dan keseluruhan strategi yang dipilih
organisasi untuk berhubungan dengan lingkungan.
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana Desain Organisasi Global
2. Bagaimana Sumber Daya Manusia Global dan Desain Organisasi
3. Bagaimana Merancang Perusahaan Multinasional
4. Bagaimana Struktur Organisasi Perusahaan Multinasional
C. Tujuan
1. Untuk memahami bagaimana Desain Organisasi Global
2. Untuk mengetahui bagaimana Sumber Daya Manusia Global dan Desain Organisasi
3. Untuk mengetahui bagaimana Merancang Perusahaan Multinasional
4. Untuk mengetahui bagaimana Struktur Organisasi Perusahaan Multinasional
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Desain Organisasi Global

Bab ini menjelaskan tentang pengorganisasian untuk operasi bisnis internasional yang
kompleks dan kontribusi yang dapat dan harus dilakukan oleh IHRM untuk
pengorganisasian itu. Pada dasarnya ada empat faktor bagaimana MNE mengatur bisnis
global, yaitu:
● Bentuk dan tahapan pengembangan internasional perusahaan.
● Jumlah koordinasi lintas batas yang diperlukan oleh strategi perusahaan (yaitu, tingkat
sentralisasi dan integrasi yang diinginkan versus tingkat lokalisasi yang dapat diterima dan
/ atau perlu).
● Sifat kegiatan pemerintah tuan rumah dalam proses ekonomi.
● Keragaman dan kompleksitas operasi bisnis MNE.
Untuk sebagian besar, ini menyangkut bentuk pengembangan dan keterkaitan berbagai
anak perusahaan dan aliansi MNE. Anak perusahaan dan aliansi tersebut dapat memiliki
struktur mulai dari kantor penjualan yang sederhana hingga operasi yang lengkap dan
berdiri sendiri (dimiliki sepenuhnya atau sebagian), usaha patungan formal, dan kemitraan
yang kurang formal dari berbagai jenis.
Secara lebih spesifik dapat ambil satu atau lebih dari tiga bentuk berikut:
● Anak perusahaan atau kemitraan dapat menjadi awal (awalnya, mungkin kantor
penjualan) yang dapat digunakan untuk membangun bisnis internasional perusahaan;
dalam kasus seperti itu biasanya akan mengambil bentuk pelaporan struktural langsung ke
eksekutif dalam struktur domestik atau kepada kepala divisi internasional dan / atau
geografis. Perhatian utama akan mentransfer teknologi, produk, dan manajemen dari
kantor pusat ke anak perusahaan asing
● Setelah perusahaan memiliki bisnis internasional yang mapan, ia akan menggunakan
anak perusahaan dan aliansinya untuk mengoperasikan strategi internasionalnya. Dalam
kasus seperti itu perusahaan cenderung mengembangkan struktur menggunakan jaringan
pusat bisnis multidimensi. Dalam kasus bisnis produk atau layanan tunggal, biasanya akan
ada jaringan fungsi bisnis tradisional (misalnya, pemasaran dan keuangan dengan sub-
kantor yang dikhususkan untuk bisnis internasional) dan anak perusahaan negara otonom
(umumnya versi mandiri dari bisnis "di rumah"). Dalam kasus perusahaan multi-bisnis,
kemungkinan akan ada jaringan fungsi bisnis, anak perusahaan negara dan aliansi, dan
koordinasi lini produk global, menciptakan matriks tiga arah tanggung jawab global dan
struktur pelaporan. Kekhawatiran utama akan ada dua: belajar oleh perusahaan induk
tentang dan dari kepentingan lokal (asing) ketika mencari tahu bagaimana menghasilkan
uang di lingkungan global dan mencari tahu bagaimana mengendalikan dan
mengintegrasikan operasi yang jauh dari perusahaan internasional baru ini.
● Ketika perusahaan mencapai tingkat memiliki proporsi aset / penjualan / karyawan yang
tinggi di luar negara asalnya, anak perusahaan menjadi pemimpin dalam menciptakan
pangsa pasar baru dan keunggulan kompetitif yang kemudian ditransfer ke jaringan global,
dan bahkan kembali ke tanah air. Dalam hal ini, struktur akan menjadi jaringan yang lebih
kompleks dari beberapa pusat bisnis dengan fokus yang kuat pada integrasi banyak pusat
ini. Perhatian utama di sini adalah kemampuan semua komponen yang beragam. organisasi
untuk belajar dari dan saling mendukung dalam konteks integrasi global.
Dalam semua keadaan, struktur yang diperlukan untuk menjalankan bisnis
internasional lebih kompleks daripada yang berlaku untuk perusahaan domestik murni.
Semakin banyak aset dan karyawan yang dimiliki perusahaan dalam cabang-cabang dan
kemitraan asingnya dan semakin banyak bahasa, budaya, dan zona waktu yang harus
diatasi (dan semakin bergantung pada usaha patungan dan aliansi internasional, di samping
tradisionalnya yang sepenuhnya dimiliki sepenuhnya. anak perusahaan), semakin
kompleks struktur itu perlu.
Tiga tingkat pengembangan struktural untuk operasi di luar negeri ini menciptakan
fondasi dasar untuk bab ini. Masing-masing menciptakan tantangannya sendiri untuk
perusahaan dan untuk IHRM. Ketiganya dapat diimplementasikan melalui akuisisi, usaha
patungan, atau aliansi dan semakin bergantung pada tim lintas batas dan virtual untuk
integrasi yang diperlukan untuk menjalankan bisnis internasional yang efektif, yang akan
dibahas secara terperinci dalam bab selanjutnya. Para profesional IHR diminta untuk
memberikan saran tentang desain dan implementasi dari pendekatan ini. Jadi tujuan bab ini
 adalah untuk memberikan pengetahuan dan pemahaman yang diperlukan tentang
pendekatan desain dasar untuk memungkinkan para profesional IHR untuk memberikan
saran.
Di masa lalu, MNEs telah menangani kompleksitas bisnis internasional dengan
mencoba menyederhanakan operasi dan organisasi mereka. Hal ini sering mengarah pada
pengembangan kebijakan umum dan praktik di seluruh operasi global mereka dan ke
bentuk organisasi sederhana, biasanya menyalin struktur organisasi domestik mereka,
seperti penggunaan divisi produk global atau anak perusahaan negara independen,
melaporkan melalui pemasaran tradisional atau rantai manufaktur perintah. Hal ini telah
meminimalkan masalah manajemen dan kontrol dalam konteks global, karena asumsinya
adalah bahwa jika manajer dapat menangani organisasi domestik, maka mereka juga dapat
mengelola secara efektif struktur dan sistem yang digandakan untuk menangani
perdagangan internasional, mentransfer produk perusahaan induk, teknologi, dan gaya
manajemen untuk operasi asing.
Perusahaan multinasional besar (yang memiliki pengalaman jangka panjang dan
dengan investasi asing lebih besar dan jumlah karyawan) telah menemukan bahwa ini tidak
bekerja dengan baik. Ekonomi global terlalu rumit dan tidak dapat diprediksi. Negara dan
budaya lain tidak selalu mengakomodasi produk, gaya, dan budaya perusahaan induk.
MNE sering perlu mengembangkan struktur yang lebih kompleks untuk menghadapi
kompleksitas ini dan untuk mengembangkan keterampilan manajerial baru untuk
menangani berbagai budaya, bahasa, dan cara menjalankan bisnis. Banyak bentuk
organisasi baru dan bentuk manajemen yang lebih kompleks telah dikembangkan untuk
menangani kompleksitas. Ini telah menciptakan tantangan baru untuk mengembangkan
mekanisme koordinasi dan untuk melatih dan mengembangkan manajer yang dapat
mengelola bentuk-bentuk struktur dan sistem yang lebih kompleks ini. Sistem organisasi
diperlukan yang serumit tantangan yang dihadapi perusahaan global dan manajer mereka
perlu memiliki kemampuan untuk mengelola kompleksitas itu.
B. IHRM dan desain organisasi
Meskipun perilaku bisnis di mana-mana menjadi terinternasionalisasi, tidak semua
aspek bisnis melakukan internasionalisasi dengan kecepatan yang sama. Banyak tantangan
yang dihadapi oleh perusahaan multinasional atau global terkait dengan manajemen
 sumber daya manusia internasional. Belajar untuk melakukan bisnis dan mengelola tenaga
kerja di banyak negara dengan berbagai sistem politik dan pemerintahan merupakan
tantangan besar.
Perusahaan internasional melakukan bisnis di dan mempekerjakan orang dari
semakin banyak negara dan budaya. Interaksi antara orang-orang ini meningkat, karena
perusahaan ini menjual, membeli, dan melakukan outsourcing di semakin banyak negara,
memperoleh lebih banyak perusahaan di negara-negara lain, dan menggunakan lebih
banyak usaha patungan dan aliansi internasional serta tim lintas batas dan tim tugas.
Memang, penggunaan strategi organisasi ini dan masalah yang terkait dengannya telah
menjadi sangat penting sehingga subjek telah memperoleh sendiri bab mereka sendiri
dalam edisi buku ini. Seperti yang ditunjukkan oleh bab ini dan bab selanjutnya, merancang
perusahaan multinasional semakin kompleks dan sebagian besar menyajikan sebagian
besar masalah koordinasi, kontrol, kerja tim, pembelajaran lintas-batas, dan integrasi lintas
batas. Dengan demikian eksekutif senior dari perusahaan ini berharap untuk mendapatkan
bantuan dari manajer sumber daya manusia mereka dalam upaya kritis ini.
IHRM memberikan visi tentang seperti apa bentuk salah satu perusahaan yang
kompleks ini dan apa yang harus disiapkan manajernya untuk menghadapinya. Bagian
selanjutnya memberikan penjelasan yang lebih mendalam tentang masalah yang disajikan
oleh visi tersebut.
C. Perusahaan Global yang Efektif di Masa Depan
Batas penanganan perusahaan terhadap tantangan globalisasi ditentukan oleh
kemampuannya untuk menangani tantangan pelengkap integrasi perusahaan induk dengan
operasi globalnya yang luas. Tantangan integrasi ini setidaknya memiliki empat elemen:
arah (tujuan, visi, target), kontrol, koordinasi, dan berbagi pembelajaran dan inovasi.
Perusahaan akan diorganisasikan ke dalam beberapa pusat atau unit. Jika itu adalah
perusahaan yang cukup besar, ia mungkin memiliki, katakanlah, unit bisnis strategis (untuk
menangani lini produk dan aplikasi terpisah), unit geografis (untuk memproduksi dan
memasarkan ke pelanggan lokal dan regional), pusat kompetensi teknis dan fungsional
(seperti R&D, keuangan, riset pemasaran, SDM), pusat pelanggan global, dan beberapa
pusat di perbatasan perusahaan (misalnya, manufaktur dan pengembangan yang di-
outsourcing-kan dan kemitraan TI dengan perusahaan lain). Selain itu, perusahaan
kemungkinan akan memiliki sejumlah aliansi dan usaha patungan, membantu perusahaan
untuk mendapatkan akses ke pasar dan teknologi baru. Banyak pusat kompetensi mungkin
tidak berlokasi di negara induk, meskipun mereka melayani keseluruhan perusahaan.
Mereka berlokasi di mana mereka dapat mengembangkan kompetensi mereka. Di Cina jika
itu adalah sumber tenaga kerja manufaktur yang berkualitas, di India jika itu adalah lokasi
bagi para profesional TI terbaik, dan di Eropa jika itu adalah basis pelanggan utama.
Salah satu tugas manajemen puncak adalah menentukan atau mengidentifikasi
siapa yang harus bekerja dengan siapa. Spesifikasi hubungan ini adalah proses formal,
dipandu oleh strategi untuk masa depan. Tentu saja ada struktur (misal, Divisi produk
global) yang mencerminkan hubungan dominan, dan mayoritas - tetapi jauh dari semua -
saling ketergantungan ini terletak di dalam unit struktural. Ketika strategi dan industri
berubah dan situasi persaingan berubah, maka spesifikasi siapa-yang-harus-berkolaborasi
dengan siapa-akan berubah.
Dengan demikian manajer bisnis untuk pusat tertentu (sebut saja dia Jacques
Dupont di Lyon, Prancis) mungkin secara formal saling bergantung dengan, katakanlah,
dua puluh lima pusat lainnya. Jacques mempersiapkan rencana bisnisnya, yang dia kirim
ke pusat-pusat ini, termasuk yang dipimpin oleh Margaret Smith di Milwaukee, AS.
Margaret membaca rencananya. Jika itu tidak memenuhi kebutuhannya, jika dia merasa
ada minat dalam mengumpulkan sumber daya atau mengeksplorasi peluang yang tidak
dikenal, dia menelepon Jacques. Mereka menyelesaikan masalah di telepon, atau mereka
bertemu, atau mereka membentuk gugus tugas, dan mereka merevisi rencana mereka.
Hanya jika mereka tidak dapat menyelesaikan masalah maka masalah tersebut
dirujuk ke hierarki formal. Hirarki itu ada, tetapi sebagai pengadilan perselisihan. Jika
Margaret dan Jacques tidak bisa menyelesaikan masalah, itu mungkin karena masalah ini
menimbulkan pertanyaan mendasar tentang strategi, struktur, atau prinsip, yang memang
harus dirujuk ke hierarki.
Jejaring informal ini (perusahaan harus memfasilitasi pengembangan jaringan ini
dan keterampilan untuk bekerja secara efektif di dalamnya) dan strategi formal / terpusat
yang akan menandai struktur dan fungsi perusahaan global di masa depan. Dan pengelolaan
kompleksitas inilah yang akan menandai tantangan utama perusahaan global.
 Apa yang dipelajari di dalam pusat-pusat bisnis dan dalam interaksi di antara
mereka juga harus dikoordinasikan, dibuat eksplisit, dan dibagikan sedemikian rupa
sehingga setiap orang dalam perusahaan global dapat mengakses pengetahuan itu dan
menggunakannya untuk melayani dan memecahkan masalah dengan lebih baik bagi
pelanggan mereka yang ada dan yang potensial.
D. Merancang perusahaan multinasional
Hanya karena suatu perusahaan telah membangun atau mengakuisisi atau
menegosiasikan operasi negara secara berganda, bukan berarti bahwa ia telah belajar
bagaimana melakukan bisnis internasional secara efektif. Untuk pindah ke langkah
selanjutnya, perlu adanya mengubah keberadaan global menjadi keunggulan kompetitif
global, perusahaan harus memanfaatkan lima peluang dalam merancang perusahaan
multinasional, yaitu:
1) Beradaptasi dengan perbedaan pasar lokal;
2) Mengeksploitasi global dengan Skala ekonomi;
3) Mengeksploitasi ekonomi dari ruang lingkup global;
4) Memanfaatkan lokasi terbaik untuk kegiatan dan sumber daya; dan
5) Memaksimalkan pengetahuan dan pengalaman pemindahan salah satunya adalah
lokasi.

Artinya, tantangan utamanya adalah untuk mengambil keduan manfaatnya secara

efektif dari perbedaan lokal dan untuk memfasilitasi integrasi yang dihadapi banyak lokasi
perusahaan dan operasi dengan apa yang dipelajari dari perbedaan itu. Inti semuanya
adalah masalah sumber daya manusia internasional. Masalah dasar yang mendasari
kemampuan perusahaan untuk berorganisasi dengan sedemikian rupa di dalamnya ada
operasi internasional untuk dapat mengeksploitasi keunggulan yang ini adalah tantangan
untuk mencari tahu bagaimana mengkoordinasikan dan menyeimbangkan kekuatan yang
berlawanan didalam pengintegrasian. . Operasi asing dengan satu sama lain dan dengan
perusahaan induk sementara pada saat yang sama memungkinkan otonomi yang diperlukan
dan kontrol lokal diperlukan untuk memenuhi kebutuhan nasional yang unik dan
pentingnya budaya. Inilah yang disebut dalam bab-bab sebelumnya sebagai masalah
sentralisasi – desentralisasi (atau globalisasi-lokalisasi). Perusahaan dengan mempunyai
masalah seperti ini dengan terlebih dahulu menciptakan kesederhanaan struktur dan
kemudian ketika itu tidak cukup untuk mengembangkan formalitas dan struktur yang terus
meningkat. Tapi, seperti yang disebutkan di atas, mereka sekarang menyadari ada batasan
untuk alat formal (struktur dan sistem) dari organisasi.

MNe membutuhkan integrasi dan berbagi pembelajaran dan pengalaman, dan

mereka biasanya mencari kebijakan umum di sejumlah bidang yang terkait dengan kinerja
keseluruhan, seperti tujuan keuangan, namun mereka harus memungkinkan adanya
adaptasi lokal terhadap perbedaan budaya. Penekanan pada peningkatan lapisan dan ukuran
struktur formal dan banyak lagi sistem canggih yang sebenarnya memperlambat
komunikasi, pembelajaran, dan dalam membuat keputusan, dan membatasi kemampuan
perusahaan internasional untuk beradaptasi secara efektif dengan perbedaan lokal.. Dengan
demikian MNs semakin beralih ke ukuran unit bisnis yang berkurang, peningkatan jumlah
pusat bisnis yang lebih kecil, dan jaringan informal untuk peningkatan komunikasi,
kontrol, dan koordinasi, sebagaimana dijelaskan nanti dalam bab.9 oleh Jay Galbraith,
salah satu peneliti terkemuka yang mengangkat tentang isu-isu yang terkait dengan desain
global korporasi, mengatakan, “mengatur perusahaan untuk melakukan bisnis dalam skala
global tetap ada salah satu tanggung jawab organisasi paling kompleks. Dan mengatasi
masalah tersebut tantangannya adalah menggabungkan kontrol terpusat dan integrasi
dengan produk lokal dan adaptasi manajerial yang menciptakan salah satu kompleksitas
yang paling signifikan.

MNE merekonsiliasi imperatif yang berpotensi bertentangan dalam beberapa cara.

Kadang-kadang diperingati sebagai "berpikir global, dan bertindak lokal," adalah
mendorong lokal untuk berinisiatif, kemudian mengglobalisasikan informasi tentang
kegiatan ini. Biasanya, kantor pusat perusahaan itu memiliki semacam papan skor yang
memantau dunia operasinya. Setiap keberhasilan lokal dapat memiliki implikasi global dan
mungkin dapat diterapkan di seluruh dunia. Biasanya adaptasi lokal tetap akan menjadi
lokal. Misalnya, Shell memberi bantuan kepada peternak babi di filipina, yang melindungi
jaringan pipa dari sabotase oleh pemberontak. Strategi seperti itu tidak menemukan
penganut di tempat lain. Cara lain untuk mengintegrasikan keanekaragaman budaya adalah
dengan mendesentralisasi “pusat keunggulan” untuk budaya yang melakukan pekerjaan
terbaik dan paling murah. Karenanya Motorola telah membuat bangalore di india ini adalah
kantor pusat perangkat lunaknya, yang memanfaatkan keterampilan beberapa insinyur
perangkat lunak terbaik dunia. Sony sumber perangkat lunaknya di As. Apple ditemukan
warga singapura sangat ahli perakitan komputer berkualitas tinggi yang kini mereka
kelolanya adalah pabrik apple di seluruh dunia. Mobil masa depan dapat dirancang di italia,
dengan mesin buatan jerman, sistem keselamatan dari jepang, dan sebagainya. Di dalam
strategi, keunggulan global menjadi sintesis dari pendekatan yang diambil di banyak
tempat.

Tidak diragukan lagi para pemimpin semua perusahaan menghadapi pilihan

semacam itu. Jadi apa yang spesial tentang global? Jawabannya adalah bahwa operasi di
seluruh dunia membuat pilihan ini lebih akut, karena nilai-nilai dari seluruh budaya dapat
menempatkan berbagai prioritas pada satu atau sisi lain dari sebuah pilihan. Dalam
beberapa budaya, misalnya, pasar saham mendominasi sisi penawaran, pemegang saham
memiliki dan dapat membuang aset yang kinerjanya rendah, karenanya kepemilikan lintas-
saham membuat ini jauh lebih sulit.

Melalui berbagai penelitian dan wawancara dengan, 21 kepala eksekutif

diantaranya: peneliti di institut hakim, sekolah bisnis anglia, dan trompenaars – hampton –
turner group menemukan bahwa “kompetensi lintas budaya,” adalah kapasitas untuk
mengintegrasikan nilai-nilai yang tampaknya bertentangan, dan yang paling penting
keterampilan kepala eksekutif MNE. manajer seperti itu mencetak skor lebih tinggi secara
kriteria yang signifikan daripada sampel umum. Ini, kemudian, menciptakan salah satu
yang paling penting yaitu peluang bagi IHR, karena untuk merencanakan dan
mengimplementasikan sistem untuk mengembangkannya kompetensi di antara tim
manajemen global. Harus jelas bahwa tidak ada satu pun jenis struktur organisasi
internasional yang diwujudkan sistem yang tepat untuk semua perusahaan. Sebaliknya,
perusahaan multinasional perlu menjadi jaringan multidimensi bisnis, negara, dan fungsi
bisnis. Pelanggan global menuntut satu titik kontak bisnis dan strategi global dicari dan
disederhanakan oleh struktur pelaporan. Sebagai tanggapan, perusahaan dipaksa masuk ke
dalam jaringan empat dan lima dimensi, seperti yang dibahas sepanjang sisa bab ini.
Perusahaan global (dan individu) yang dapat mengembangkan dan membangun jaringan
global, termasuk elektronik global jaringan, yang akan diposisikan terbaik untuk
 memenuhi tantangan ini. Tim virtual yang akan melakukannya dibentuk dari jaringan-
jaringan ini (dan dikembangkan untuk melakukan penelitian dan pengembangan pekerjaan
perusahaan global) dan akan memungkinkan perusahaan untuk terus mengatur ulang
sepanjang dimensi baru apa pun yang mungkin diperlukan dan seorang manajer global
akan membutuhkan pelatihan dan pengembangan untuk beroperasi secara efektif dengan
struktur multidimensi sebagai serta beberapa jenis struktur. Bagian selanjutnya dari bab ini
memberikan gambaran umum tentang opsi desain perusahaan internasional yang telah
bermanfaat sebagaimana mereka telah berevolusi dalam perilaku internasional bisnis
mereka.

E. Struktur Organisasi Global

Tantangan organisasi dasar untuk MNES selalu menjadi integrasi kegiatan yang
berlangsung di berbagai negara dan koordinasi anak perusahaan asing dengan kantor pusat.
Ini telah menjadi tugas utama manajer global tanggung jawab untuk lini produk dan untuk
fungsi-fungsi seperti keuangan dan penelitian dan pengembangan. Struktur global dasar,
kemudian, dari setiap MNE, telah menjadi campuran paling sedikit dari (1) lini produk, (2)
cabang dan aliansi negara, dan (3) fungsi bisnis. (dalam beberapa tahun terakhir, seperti
yang akan diilustrasikan, bahkan lebih organisasi tanggung jawab telah ditambahkan ke
dalam campuran ini.) Memvariasikan strategi internasional, seperti dijelaskan dalam bab
2, telah menyebabkan berbagai kombinasi dan fokus di ketiga ukuran. Dan, sekarang,
peningkatan investasi asing langsung dan teknologi baru menyebabkan konvergensi dan
penataan kembali industri sedemikian rupa untuk menyamarkan batas tradisional antara
ketiga dimensi ini dan membuat desain, manajemen mnes bahkan lebih kompleks dari
sebelumnya. Sisa bab ini membahas pilihan tradisional yang telah dibuat perusahaan untuk
digabungkan tiga dimensi ini dalam upaya mereka untuk mengelola operasi global mereka
secara efektif. Selain itu, ia berfokus pada cara-cara di mana IHRM dapat berkontribusi
pada keputusan-keputusan ini. Bab selanjutnya menjelaskan implikasi HRM dari
penggunaan lintas batas akuisisi, usaha patungan, aliansi, dan tim dalam pilihan
pelaksanaannya yang struktural.
F. Divisi internasional, geografis, dan produk
Struktur paling awal yang dibuat oleh sebagian besar mne untuk mengelola operasi
internasional mereka (selain untuk ekspor sederhana) adalah kantor pusat dan model anak
perusahaan yang sederhana ditunjukkan pada gambar 3.1. Entitas anak baik melaporkan
langsung ke ceo atau wakil presiden (vp) operasi atau ke pemasaran atau manufaktur.
Akhirnya, sebagai bisnis internasional dikembangkan, anak perusahaan melaporkan ke
divisi internasional, didirikan untuk mengelola bisnis internasional seperti diilustrasikan
pada gambar 3.2, bausch & struktur organisasi asli lomb untuk bisnis
internasionalnya.masing-masing lini produk berisi semua fungsi bisnis, sementara divisi
internasionalnya bertanggung jawab atas semua kegiatan di luar negeri, dengan masing-
masing negara dan wilayah menangani semua lini produk yang dijual di negara atau
wilayah itu dan menjadi relatif mandiri.

Ketika penjualan internasional meningkat, divisi internasional biasanya memberi jalan

kepada struktur geografis, dengan masing-masing daerah menjadi pelaporan divisi
independen langsung ke ceo (lihat gambar 3.3, struktur bausch & lomb nanti). Secara
berganda perusahaan lini produk, dengan fokus lini produk sering ditambahkan ke fokus
regional ini, dengan anak perusahaan negara yang mengambil tanggung jawab produk
tertentu (lihat, misalnya, gambar 3.4, black & decker), ketika perusahaan menambahkan
struktur formal untuk mengatasinya meningkatkan kompleksitas produk dan politik
(seperti perkembangan uni eropa). Model hirarkis sederhana ini, bagaimanapun, ternyata
tidak memadai untuk menangani kompleksitas dari kebutuhan perusahaan multinasional
saat ini, yang seringkali memiliki banyak bentuk dan jaringan organisasi. Kebutuhan
organisasi modern multinasional harus dapat dikonfigurasi ke dalam dimensi unit bisnis -
untuk dapat ditangani penciptaan dan penyebaran produk baru - dan ke dalam unit
geografis dan regional yang dapat berbicara dengan satu suara ke unit politik seperti uni
eropa atau pemerintah cina. Beberapa unit harus dapat diintegrasikan ke dalam unit
penelitian tunggal sementara yang lain harus dikonfigurasi untuk melayani pelanggan
global negara dan lintas bisnis.
G. Jaringan multidimensi
Dengan meningkatnya kebutuhan akan pusat bisnis, misalnya untuk mengakomodasi
negara tambahan dan untuk pusat penelitian dan pengembangan tambahan untuk
beradaptasi produk ke pelanggan lokal, perusahaan global mencari cara untuk membuat
jaringan pusat di seluruh dunia, untuk mengoordinasikan, mengendalikan, dan belajar dari
mereka dengan lebih baik. Ini struktur cenderung bervariasi dalam bentuk, tergantung pada
apakah perusahaan itu tunggal atau tidak bisnis multi-produk.
H. Organisasi bisnis tunggal
Jika bisnisnya adalah perusahaan bisnis tunggal, dan bisnis globalnya terutama
berkembang menjadi bidang baru dengan pasar heterogen dan aktif pemerintah daerah,
namun memiliki model bisnis yang cukup sederhana, maka perusahaan cenderung
melakukannya mengembangkan dimensi geografis yang kuat untuk strukturnya (lihat
gambar 3.5), untuk berurusan secara efektif dengan pasar dan pemerintah ini. Jenis bisnis
ini (seperti coca-cola atau mcdonald) cenderung memiliki kantor pusat regional yang
melayani negara anak perusahaan di wilayah itu. Daerah ini biasanya termasuk amerika
utara, amerika latin (sebelum munculnya nafta, sebagian besar perusahaan termasuk
meksiko di wilayah amerika latin, sekarang beberapa memilih untuk memasukkannya ke
wilayah amerika utara mereka), eropa (untuk perusahaan dengan bisnis terbatas di timur
tengah dan / atau afrika, area ini sering dimasukkan dengan eropa mereka markas regional,
sedangkan mereka yang memiliki bisnis luas baik di timur tengah atau afrika cenderung
memiliki kantor pusat regional yang melayani masing-masing atau kedua tambahan ini
area), dan asia / pasifik. Di wilayah asia, perusahaan dengan bisnis yang luas di asia anak
benua, misalnya, india dan / atau pakistan, dan di asia tenggara (thailand, malaysia,
indonesia, filipina, singapura, australia, dll.), sering membuat daerah kantor pusat untuk
asia selatan atau asia tenggara dan pasifik (cina, korea selatan, jepang, taiwan, hong kong,
dll.) Misalnya, colgate-palmolive, dengan operasi di hampir 200 negara, membagi dunia
menjadi enam divisi internasional: utara amerika (tidak termasuk meksiko), amerika latin
(termasuk meksiko), afrika, timur eropa dan timur tengah (termasuk rusia), eropa, dan asia
pasifik (termasuk setiap negara dari australia ke india ke cina ke korea ke jepang). Di
beberapa perusahaan global, negara-negara dengan operasi terbesar sering memiliki negara
 mereka sendiri divisi terpisah, melaporkan langsung ke ceo, seperti yang diilustrasikan oleh
inggris pada gambar 3.5.
Ketika perusahaan memperluas bisnis mereka ke berbagai banyak negara dan
wilayah (banyak perusahaan sekarang diwakili di lebih dari 150 negara di seluruh dunia),
jelas struktur yang diperlukan untuk mengoordinasikan dan mengintegrasikan banyak ini
lokasi menjadi semakin kompleks, bahkan jika model bisnisnya cukup sederhana.

I. Perusahaan multi-bisnis
Jika portofolio bisnis internasional cukup beragam, dengan banyak produk dan
sejumlah logika atau model bisnis, dan pasar untuk setiap lini produk relatif homogen dan
terkenal, dilayani oleh produk terstandarisasi, maka ada kemungkinan untuk
mengembangkan bisnis strategis yang kuat. struktur unit (lini produk internasional) (lihat
Gambar 3.6). Dalam hal ini, perusahaan akan memiliki banyak internasional lini produk
dan cenderung menggunakan struktur multi-domestik, dengan anak perusahaan yang relatif
mandiri bertanggung jawab atas setiap lini produk yang beroperasi di masing-masing
negara.
Kekhawatiran akan tumpang tindih dan kurangnya koordinasi / integrasi sering
mengarah pada pengembangan kantor pusat regional dan mekanisme pelaporan yang
kompleks. Struktur 3M, seperti yang diilustrasikan dalam Gambar 3.6, menunjukkan
kompleksitas menggabungkan lini produk (sektor) dengan bisnis negara (RSO, organisasi
anak perusahaan regional) dengan fungsi bisnis (HRM, Keuangan, Penjualan dan
Pemasaran, Manufaktur dan R&D). Jumlah unit tertentu (mis., Sepuluh RSO di Eropa
 dengan delapan belas pusat bisnis di Eropa dengan lusinan unit penjualan dan pemasaran
serta pusat produksi dan laboratorium) menunjukkan betapa rumitnya masalah koordinasi,
integrasi, dan pembelajaran lintas-batas dan lintas-unit.
J. Perusahaan multi-bisnis
Jika portofolio bisnis internasional cukup beragam, dengan banyak produk dan
sejumlah logika atau model bisnis, dan pasar untuk setiap lini produk relatif homogen dan
terkenal, dilayani oleh produk terstandarisasi, maka ada kemungkinan untuk
mengembangkan bisnis strategis yang kuat. struktur unit (lini produk internasional) (lihat
Gambar 3.6). Dalam hal ini, perusahaan akan memiliki banyak internasional lini produk
dan cenderung menggunakan struktur multi-domestik, dengan anak perusahaan yang relatif
mandiri bertanggung jawab atas setiap lini produk yang beroperasi di masing-masing
negara.
Kekhawatiran akan tumpang tindih dan kurangnya koordinasi / integrasi sering
mengarah pada pengembangan kantor pusat regional dan mekanisme pelaporan yang
kompleks. Struktur 3M, seperti yang diilustrasikan dalam Gambar 3.6, menunjukkan
kompleksitas menggabungkan lini produk (sektor) dengan bisnis negara (RSO, organisasi
anak perusahaan regional) dengan fungsi bisnis (HRM, Keuangan, Penjualan dan
Pemasaran, Manufaktur dan R&D). Jumlah unit tertentu (mis., Sepuluh RSO di Eropa
dengan delapan belas pusat bisnis di Eropa dengan lusinan unit penjualan dan pemasaran
serta pusat produksi dan laboratorium) menunjukkan betapa rumitnya masalah koordinasi,
integrasi, dan pembelajaran lintas-batas dan lintas-unit.
K. Organisasi transnasional
Salah satu struktur bisnis yang lebih kompleks telah dikembangkan oleh ABB Asea
Brown Boveri, perusahaan global Swiss-Swedia. ABB sering digunakan sebagai contoh
perusahaan transnasional, yaitu perusahaan yang memiliki fokus global, membuat
keputusan sumber daya tanpa mengacu pada asal-usul nasional, berbagi ide dan
teknologinya dengan semua unitnya pada skala global, sambil mengolah lokal karakter
dalam semua individualnya bisnis. ABB memiliki 150.000 karyawan di seluruh dunia,
dibagi menjadi 150 lini bisnis dan 5.000 pusat laba. Gambar 3.9 menggambarkan struktur
organisasi bisnis-geografi.
L. Ini lebih dari struktur formal
 Semua struktur organisasi ini, dari desain Bausch & Lomb yang lebih sederhana
hingga desain kompleks Black & Decker, 3M, Nestlé, dan ABB, menggambarkan betapa
rumitnya struktur organisasi tipikal dari perusahaan multinasional modern.
Ketika MNE berkembang, ia harus menemukan cara untuk mengoordinasikan
fungsi-fungsi bisnisnya (seperti keuangan, manufaktur, dan pemasaran), unit-unit bisnis
strategisnya, kegiatan-kegiatan R&D-nya, cabang-cabang negara dan operasi lokal dan
regional, aliansi strategisnya, globalnya pelanggan, dengan orientasi, visi dan nilai-nilai
kantor pusatnya, dan neraca. Dengan demikian struktur bisnis global yang sederhana
difokuskan pada fungsi, negara, dan lini produk. Dan ketika bisnis MNE menjadi lebih
kompleks, berurusan dengan meningkatnya jumlah negara, pelanggan, produk, dan
masalah pengembangan, struktur yang diperlukan berkembang menjadi bentuk yang lebih
kompleks. Memang, strukturnya mungkin terlalu rumit untuk digambarkan (dan seperti
dijelaskan sebelumnya, perusahaan global seperti ABB mulai lebih bersandar pada
jaringan informal dan hubungan untuk membuatnya bekerja). Seperti dijelaskan dalam
IHRM dalam Aksi 3.1, pandangan sekilas ke dalam sebuah perusahaan global yang efektif
menunjukkan bagaimana para manajer di masa depan mungkin dapat menemukan solusi
untuk kebutuhan mereka untuk mengintegrasikan jenis-jenis operasi yang sangat luas yang
baru saja dibahas.21 Semoga para manajer tersebut akan menemukan keterampilan
jaringan yang mereka butuhkan ditingkatkan dan dikembangkan oleh para profesional IHR
terampil yang memahami pentingnya hubungan, bagaimana menciptakan keterampilan
untuk menggunakan hubungan, dan bagaimana memastikan hubungan menyediakan
"Perekat" diperlukan untuk menyatukan operasi yang rumit dan rumit ini.
M. Jaringan
Perusahaan dalam IHRM dalam Tindakan 3.1 sangat berbeda; tetapi disatukan oleh
jaringan hubungan (manajerial dan lainnya). Perusahaan telah mencoba sejumlah strategi,
yang dijelaskan dalam bab ini dan bab sebelumnya, untuk menyatukan bisnis global yang
kompleks ini dengan struktur formal yang semakin kompleks - termasuk banyak matriks
dimensi, dengan struktur pelaporan formal yang mencakup lini produk, tanggung jawab
fungsional, unit bisnis negara, markas regional dan negara induk, beberapa pusat
spesialisasi seperti R&D dan pengembangan produk serta pelatihan dan pengembangan
global, dan akuisisi lintas batas, IJV, kemitraan, dan tim virtual, dijelaskan pada bab
 selanjutnya. Karena berbagai lapisan ini dan kompleks, jaringan hubungan informal
mengembangkan untuk menangani komponen praktis dari kegiatan bisnis sehari-hari,
seperti perencanaan bisnis, sekali lagi sebagaimana diilustrasikan dalam IHRM dalam Aksi
3.1. Jejaring informal semacam itu hanya berfungsi jika Jacques dan Margaret dalam
contoh saling mengenal dan mempercayai satu sama lain dengan baik untuk mencapai
tujuan mereka yang berbeda. Mereka bekerja jika orang-orang itu perlu berinteraksi dan
berkoordinasi memiliki visi yang lebih tinggi dari arah perusahaan secara keseluruhan dan
bagian-bagiannya di dalamnya, kapasitas tinggi untuk pengendalian diri dan kemauan
untuk berkolaborasi, dan kapasitas untuk menegosiasikan perbedaan mereka.22 Ini
membutuhkan perhatian terus-menerus terhadap penerapan apa yang Evans sebut
"teknologi lem," atau teknologi pengembangan manajemen integrasi, yaitu praktik
pengembangan manajemen yang memiliki tujuan utama integrasi manajemen dan tenaga
kerja eksekutif perusahaan dan pembangunan kompetensi yang diperlukan untuk
menggunakan hasil jaringan secara efektif.23 Program pengembangan manajemen global
semacam itu dibahas lebih lengkap dalam Bab 10 tentang pelatihan dan pengembangan
eksekutif.
N. Penggunaan dan Pengelolaan Tim Lintas-Batas
Mengingat semakin kompleksnya organisasi, maka semakin banyak pekerjaan
yang perlu diselesaikan pada perusahaan global yang membutuhkan interaksi dan saling
ketergantungan tingkat tinggi antara organisasi dan antara orang-orang di berbagai bagian
organisasi yang tersebar secara global. Interaksi ini diturunkan ke kelompok kerja, atau
tim. Tim ini terdiri dari orang-orang dari berbagai organisasi (atau bagian dari organisasi
yang sama), lokasi geografis, negara, budaya, bahasa, cara berpikir dan bekerja, dan zona
waktu. Tim tersebut memiliki karakteristik tim "virtual" yaitu, mereka tidak bertemu
langsung dan tidak ada dalam lokasi yang sama atau tersebar secara geografis.
Tim lintas-batas juga dikenal dengan berbagai istilah yang berbeda yaitu tim global,
tim multinasional, multikultural, transnasional, trans-kultural, tersebar secara geografis,
non-co-located atau tidak terlihat. Semua istilah tersebut merujuk pada fenomena orang-
orang yang bekerja bersama dalam tim, dengan tujuan bersama, yang secara fisik tidak
berada di tempat yang sama dan sering tidak bertemu melainkan menjalankan "bisnis"
mereka melalui sarana elektronik.
 Tim lintas-batas adalah representasi dari fungsi manajer dengan dua tantangan
besar. Kedua tantangan ini berasal dari masalah yang berkaitan dengan pemisahan fisik
pekerja dan manajer yang diperlukan karena adanya globalisasi dan dimungkinkan oleh
teknologi.
Tantangan pertama berkaitan dengan mengelola orang yang tidak dapat dilihat
secara langsung. Manajer harus melakukan transisi dari mengelola kegiatan mana yang
dilakukan saat mengelola proyek dan hasil pekerjaan.
Tantangan manajerial kedua adalah mendefinisikan kembali peran manajemen itu
sendiri, karena sifat “virtual” tim lintas-batas menciptakan banyak ketidakpastian, apakah
manajer masih memiliki peran untuk dimainkan dalam mengelola karyawan yang tidak
lagi hadir di lokasi yang sama . Selain itu, tim-tim ini cenderung melakukan pengelolaan
atau pengawasan melalui internet.
Tujuan diskusi tim lintas-batas adalah untuk memberikan pemahaman yang cukup
tentang masalah dan solusinya sehingga manajer IHR dapat memberikan saran, pelatihan,
dan fasilitas yang diperlukan untuk memastikan perusahaan global mereka dapat mencapai
tujuan yang diinginkan. dan kemungkinan manfaatnya. Hal ini menjadi lebih penting
karena tim virtual akan lebih dianggap lazim/umum karena:
 Kompleksitas bisnis global membutuhkan interaksi dan jejaring orang-orang
dengan berbagai kompetensi yang dimilikinya dari berbagai lokasi berbeda
 Tim virtual akan lebih menekan biaya untuk yang seharusnya terlibat dalam
perjalanan tim untuk bertemu atau memindahkan anggota tim sehingga mereka
bisa bersama. Beberapa perusahaan global, seperti Glaxo-Wellcome,
menemukan bahwa perjalanan yang panjang dapat mengganggu dan
menyulitkan anggota tim.
 Teknologi seperti internet, audio dan video memudahkan tim lintas-batas untuk
bertemu secara virtual. Tim-tim ini dapat berfungsi dalam dua mode yang
berbeda yaitu: (1) mereka dapat melakukan segalanya secara langsung, yang
sebenarnya membutuhkan perjalanan untuk mengumpulkan anggota tim
dengan bertemu secara elektronik; atau (2) mereka dapat melakukan sebagian
besar pekerjaan mereka dalam mode virtual, mengandalkan teknologi
elektronik untuk memfasilitasi interaksi mereka.
 Banyak studi, yang menunjukkan bahwa variabel kritis dalam keberhasilan fungsi
tim virtual adalah tingkat kepercayaan di antara anggota tim. Beberapa pengalaman dengan
tim virtual juga menunjukkan bahwa waktu yang dibutuhkan sebelum tingkat kepercayaan
jatuh di bawah ambang batas berbahaya, adalah kurang dari tiga bulan. Hal ini
menunjukkan bahwa untuk menjaga hubungan kerja yang sehat, anggota tim virtual
dimungkinkan perlu untuk bertemu tatap muka setiap tiga bulan, atau lebih.
Manajer yang mengawasi dari jauh memiliki tantangan tambahan dalam mengelola
tim "virtual”. Sebagian besar pelatihan manajemen masih mengasumsikan bahwa
keterampilan manajemen harus diterapkan secara langsung dan ke dalam budaya manajer
itu sendiri, yang tidak lagi menjadi kenyataan bagi banyak manajer virtual. Menggunakan
keterampilan lama untuk mengelola operasi jarak jauh pada hal yang baru ini, akan
mengakibatkan terlalu banyaknya perjalanan bagi manajer, upaya yang tidak tepat untuk
mengelola secara mikro (karena kepercayaan dan hubungan belum dikembangkan), dan
kekhawatiran tentang visibilitas pribadi dengan staf jarak jauh.
Manajer pada organisasi baru ini perlu mendapatkan keterampilan membangun
hubungan dan kerja tim dari jarak jauh. Beberapa hal yang dapat dilakukan untuk
mengelola tim lintas batas dan tim virtual yang efektif diantaranya adalah:
 Kembangkan protokol e-mail, untuk memasukkan topik yang sesuai, frekuensi dan
waktu penggunaan, definisi urgensi, siapa yang harus berpartisipasi dan kapan,
pentingnya penghormatan dalam penggunaan judul, dll., kecepatan respon, sikap
tentang lelucon, senonoh, dan keintiman, dan pedoman untuk penggunaan
komunikasi suara-ke-suara.
 Pilih orang yang tepat untuk menjadi anggota tim virtual, termasuk self-starters,
memiliki keterampilan komunikasi yang kuat, dan memiliki keterampilan tim
virtual yang baik (dapat menggunakan e-mail dengan baik, dll.)
 Identifikasi sejak awal anggota tim yang akan memegang kepemimpinan tim.
 Buat proyek tim virtual tetap fokus pada tugas, dengan sasaran, target, dan tenggat
waktu yang jelas.
 Berikan waktu tatap muka dan sosial yang memadai untuk membangun
kepercayaan yang diperlukan untuk bekerja dengan baik dalam format virtual.
 Rayakan pencapaian target dan penyelesaian proyek.
  Identifikasi hambatan yang ingin diatasi dan bekerja bersama untuk
menyelesaikannya.
 Berikan mentor budaya kepada tim untuk menangani masalah dan kesalahpahaman
lintas budaya.
 Identifikasi apa yang harus dilakukan orang ketika terjadi krisis, termasuk siapa
yang harus dihubungi dan hierarki pengambilan keputusan dalam kelompok
 Dan identifikasi aturan dasar untuk kerja tim virtual, termasuk menetapkan waktu
reguler untuk interaksi kelompok, menetapkan aturan tegas untuk komunikasi,
menggunakan bentuk visual komunikasi bila memungkinkan, memastikan
komunikasi reguler dan konsisten, menyepakati standar teknologi untuk
memudahkan komunikasi, mendorong agar informal, percakapan off-line antara
anggota tim, dan membantu anggota tim melakukan transisi dari tim virtual ke tugas
berikutnya.
O. Pembelajaran Organisasi Global: Ikatan yang Mengikat (Faktor yang dapat
menghubungkan orang secara bersama-sama)
Ikatan yang mengikat perusahaan global secara bersama adalah modal intelektual
dan sosial yang dimiliki dalam pengetahuan dan keterampilan karyawannya (di seluruh
dunia) dan kemampuannya untuk menciptakan, berbagi, dan menggunakan pengetahuan
tersebut secara global. Di dunia saat ini, di mana satu-satunya keunggulan kompetitif
berkelanjutan yang dimiliki perusahaan adalah kemampuannya untuk belajar lebih cepat
daripada para pesaingnya, menciptakan budaya belajar dan memelihara serta memfasilitasi
pembelajaran lintas batas mungkin adalah satu-satunya jalan menuju sukses. Perusahaan
harus melakukan perubahan dalam lingkungan global. Perusahaan harus mengambil risiko
dan memfasilitasi pembelajaran sehingga perubahan mungkin terjadi. Dari perspektif
global, hal ini berarti perusahaan harus memfasilitasi pembelajaran berbasis global - lintas
perbatasan, lintas bagian organisasi di negara yang berbeda, dalam tim lintas-batas, dengan
orang-orang yang ditugaskan di luar negeri, dan dalam usaha joint venture secara
internasional serta kemitraan dan aliansi lintas batas.
Tantangan bagi pembelajaran perusahaan-perusahaan secara global harus menjadi
fokus utama. Jika dilihat dari teknologi saja (seperti membuat basis data TI dan repositori
pengetahuan dan pengalaman) tidak akan menyelesaikan tantangan. Orang-orang harus
mampu menggunakan sumber-sumber pengetahuan dan harus mau menyumbangkan
"pembelajaran" mereka. Pada akhirnya, orang harus berkomitmen untuk: (1) pentingnya
belajar; dan (2) kebutuhan untuk berbagi dan menggunakan informasi. Selanjutnya, MNE
perlu menciptakan budaya dan struktur organisasi serta kebijakan dan praktik SDM untuk
mendorong dan memfasilitasi sikap dan perilaku tersebut.
Perusahaan global harus menggunakan orang-orang yang memiliki pengalaman
internasional dan yang telah dikirim ke penugasan internasional pada seluruh organisasi.
Perusahaan harus memastikan bahwa individu yang kembali dari penugasan di luar negeri
diberikan pekerjaan baru dimana mereka akan menggunakan pengetahuan dan
keterampilan yang dipelajari di luar negeri dan diberi kesempatan untuk berbagi
pembelajaran itu. Sehingga, mengelola penugasan asing untuk memastikan ekspatriasi dan
repatriasi yang berhasil adalah penting.
 BAB III

PENUTUP

A. KESIMPULAN

B. SARAN
 DAFTAR PUSTAKA

Dennis R. Briscoe and Randall S. Schuler (2004), International Human Resource Management-
second edition. New York, Routledge