MANAJEMEN GLOBAL

CHAPTER 4 : ORGANIZATIONAL ENVIRONMENTS

Disusun oleh kelompok 4 :

Windi Puspasari 201860157
Nerissa Arviana 201860159
Lia Budiyani 201860193

Dosen Pengampu : Ian Nurpatria Suryawan, S.E., S.H., S.I.P., M.M.

TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT

JAKARTA
2021
ORGANIZATIONS AND ENVIRONMENTS

Apa itu organisasi dan mengapa penting untuk memahami proses organisasi?
Sederhananya, organisasi adalah sistem kegiatan yang dikoordinasikan secara sadar dari dua
orang atau lebih yang bertujuan untuk mencapai tujuan bersama. Organisasi berhasil atau
gagal sejalan dengan sejauh mana mereka – dan manajer mereka – berhasil mencapai
efektivitas dan efisiensi dalam mengejar tujuan bersama. Organisasi bukan hanya tentang
bagaimana menempatkan orang ke dalam kotak – atau bilik. Sebaliknya, mereka berfungsi
sebagai sistem komando dan kontrol utama untuk memfokuskan sumber daya manusia,
keuangan, dan fisik pada pencapaian tugas-tugas yang berharga. Dan desain organisasi hidup
atau mati berdasarkan kemampuan mereka untuk membantu manajer dengan tanggung jawab
mereka
Untuk berhasil dalam salah satu pekerjaan ini, sangat penting bahwa manajer
memahami sebanyak mungkin tentang lingkungan organisasi di mana mereka bekerja. Dalam
bab ini, kami memeriksa empat aspek organisasi yang berkaitan dengan manajerial kinerja di
bidang: strategi global, struktur organisasi, pengambilan keputusan organisasi, dan budaya
perusahaan. Sepanjang, peran pemangku kepentingan, tekanan pasar, dan kendala ekonomi
dalam membantu membentuk lingkungan organisasi akan menjadi jelas (lihat Tampilan 4.1).

STAKEHOLDERS AND GLOBAL STRATEGIES

Logika sederhana - tidak selalu merupakan pedoman yang baik untuk interaksi global
- menunjukkan bahwa pembuatan strategi mengikuti format yang relatif dapat diprediksi,
sering disebut sebagai siklus manajemen strategis. Hubungan yang terlibat dalam siklus ini
sebagian besar terlihat dalam hubungan kausal satu arah. Artinya, misi menentukan strategi,
yang pada gilirannya menentukan struktur, yang mengatur praktik manajemen, yang pada
akhirnya menentukan sejauh mana organisasi berhasil mencapai misinya.
Namun, bukti terbaru menunjukkan hubungan yang jauh lebih kompleks dan
interaktif. Secara khusus, sementara misi dan nilai-nilai dapat membantu menentukan strategi
dan tujuan awal organisasi – setidaknya di tahun-tahun awal usaha – organisasi desain dan
bahkan praktik manajemen juga dapat memengaruhi strategi dengan cara yang signifikan,
terutama saat organisasi menjadi dewasa dan dihadapkan pada tantangan dan realitas
ekonomi baru. Demikian juga, strategi dapat memengaruhi struktur, tetapi juga praktik
manajemen. Akhirnya, hubungan interaktif ini dimainkan dalam lingkungan bisnis yang
multifaset dan interaktif. Ini termasuk seperti faktor eksternal seperti letak geografis;
lingkungan budaya tempat organisasi bekerja; konvensi hukum dan kebiasaan setempat;
variasi dalam dukungan politik dan kelembagaan; faktor bawaan suatu negara atau daerah;
sektor ekonomi tertentu tempat organisasi menjalankan bisnis (mis., industri vs. jasa);
investasi, teknologi, dan pasar yang tersedia; serta tantangan dan tujuan lingkungan. Di dalam
Dengan kata lain, paradigma strategi-struktur-manajemen yang sederhana ditemukan sangat
kurang dalam kekuatan penjelas ketika teori organisasi melintasi batas. Secara khusus, apa
yang kurang di sini adalah pengakuan bahwa isu kunci dalam organisasi kesuksesan mungkin
bukan strateginya; mungkin pemangku kepentingannya.
Tidak mengherankan, pemangku kepentingan perusahaan (misalnya, investor,
pelanggan, karyawan, dll.) dapat memiliki pengaruh besar pada penentuan misi perusahaan
dan strateginya. Berbagai pemangku kepentingan menempatkan tuntutan, harapan, dan
kendala pada aktivitas perusahaan dan, jelas, tuntutan ini sering berbeda di berbagai
pemangku kepentingan, beberapa menginginkan pengembalian investasi yang lebih baik dan
orang lain yang menginginkan organisasi yang lebih bertanggung jawab secara sosial atau
lingkungan. Kebanyakan ahli strategi memahami hal ini. Namun, apa yang gagal dipahami
oleh banyak manajer global adalah bahwa sifat dan kekuatan kelompok pemangku
kepentingan dapat dipengaruhi oleh budaya dominan di mana perusahaan melakukan bisnis.
Sementara secara teori semua pemangku kepentingan diciptakan sama, pada kenyataannya
beberapa memiliki kekuatan yang jauh lebih besar daripada yang lain.

ORGANIZING FOR GLOBAL BUSINESS

Bagi banyak perusahaan, pilihan desain organisasi yang tepat untuk menjalankan
bisnis global biasanya berkembang seiring waktu karena perusahaan meningkatkan
keterlibatan mereka dalam aktivitas global. Proses evolusioner ini sering dimulai dengan
beberapa bentuk desain organisasi domestik, di mana aktivitas internasional sebagian besar
merupakan embel-embel dari aktivitas domestik yang lebih sentral, dan berkembang dari
waktu ke waktu menjadi aktivitas yang lebih terintegrasi. desain organisasi global yang
menempatkan bisnis internasional di pusat strategi organisasi. Desain organisasi domestik
paling sering ditemukan ketika perusahaan nasional awalnya mulai mengekspor produk yang
telah lama dibuat untuk pasar dalam negeri. Upaya ini memerlukan beberapa struktur untuk
mengawasi implementasi yang berhasil, tetapi, karena usaha tersebut baru dan mungkin tidak
berhasil, sebagian besar organisasi mendekatinya dengan hati-hati, menggunakan manajer
lokal yang tepercaya.
Ketika sebuah perusahaan memutuskan untuk menjual produknya ke luar negeri, atau
ketika volume penjualannya di luar negeri meningkat, ia sering membentuk departemen
ekspor. Ini adalah departemen lingkungan Organisasi yang terpisah di dalam kantor pusat
perusahaan asal yang diberi tanggung jawab khusus untuk transaksi di luar negeri. Sekali
lagi, ini mudah dibuat dan dijalankan. Ketika perusahaan menjadi lebih canggih dalam
membedakan di antara pasar global mereka, mereka segera menyadari bahwa keahlian lokal
merupakan aset strategis untuk memenuhi permintaan pelanggan lokal. Dalam kasus seperti
itu, perusahaan sering membentuk divisi antar negara. Sementara departemen ekspor
biasanya berlokasi di kantor pusat perusahaan di negara asal, divisi internasional paling
sering berlokasi di luar negeri di dekat pasar global utama perusahaan. Manajer lokal
dipekerjakan, sekali lagi untuk mendekati pelanggan utama dan pasar, dan untuk memberikan
pandangan dunia untuk kantor pusat pada peluang bisnis masa depan di luar negeri.
Ketika aktivitas internasional menjadi aspek yang lebih menonjol dari total bisnis, sebagian
besar perusahaan melakukan reorganisasi untuk memanfaatkan sektor bisnis yang
berkembang ini. Mereka kemudian sering memilih salah satu desain organisasi global yang
khas (lihat Tampilan 4.2). Perusahaan berusaha keras untuk mengidentifikasi desain yang
akan memberikan kombinasi terbaik dari pengetahuan tersebut dan mendukung tujuan
strategis perusahaan. Desain organisasi yang tepat harus membantu perusahaan
mengintegrasikan empat jenis informasi strategis untuk memfasilitasi keberhasilan kompetisi:
(1) pengetahuan daerah, yang melibatkan pemahaman tentang budaya, ekonomi, dan kondisi
sosial daerah setempat; (2) pengetahuan produk, yang melibatkan pemahaman tentang
kebutuhan pelanggan lokal dan kemungkinan pasar untuk produk perusahaan; (3)
pengetahuan fungsional, yang melibatkan akses lokal ke keahlian di berbagai bidang
fungsional bisnis, seperti keuangan, produksi, dll.; dan (4) pengetahuan pelanggan, yang
melibatkan pemahaman tentang kebutuhan khusus setiap pelanggan untuk penjualan dan
layanan.
Sebagian besar desain organisasi ini sangat mudah. Dua mungkin memerlukan
penjelasan lebih lanjut, namun: matriks global dan desain jaringan global. Organisasi matriks
global mewakili perpaduan dua desain global lainnya yang bekerja di tandem (misalnya,
mengintegrasikan desain fungsional global dengan desain produk global). Seperti organisasi
matriks lainnya, setiap manajer akan memiliki dua supervisor, yang mengarah pada
peningkatan komunikasi dan fleksibilitas tetapi mengurangi akuntabilitas dan kejelasan
pekerjaan. Selain itu, didorong oleh lingkungan yang semakin dinamis, beberapa organisasi
menggunakan desain jaringan global berbasis Web untuk memecah organisasi menjadi
kelompok-kelompok dengan hubungan longgar, mengandalkan pengelompokan regional dan
kantor pusat regional dan penciptaan tim dan proyek yang menghubungkan unit yang berbeda
di sekitar. Dunia. Jaringan berbasis web juga populer dalam mengoordinasikan upaya
beberapa perusahaan yang mengoordinasikan teknologi dan paten mereka untuk menciptakan
produk tunggal (mis., Produk berteknologi tinggi). Tim-tim ini seringkali sangat dinamis,
sehingga mengubah hubungan antar unit dari waktu ke waktu. Desain ini fleksibel dan
memungkinkan untuk keragaman strategi dan pembelajaran cepat, tetapi mungkin sulit
dikendalikan dan dapat menghasilkan tingkat ambiguitas yang tinggi.

REGIONAL ORGANIZING MODELS

Manajer dapat belajar banyak tentang strategi dan struktur dengan mempelajari tren
lokal atau regional dalam desain organisasi. Desain ini dapat memberi tahu kami siapa yang
utama penerima manfaat dari suatu organisasi adalah, siapa yang memegang kekuasaan dan
pengaruh, hak dan hak istimewa karyawan peringkat-dan-file, kewajiban peran manajerial,
dan bagaimana keputusan dibuat. Dalam banyak hal, desain organisasi unik perusahaan mirip
dengan sidik jari pribadinya sendiri. Ini dapat memberikan wawasan tentang karakter, nilai,
ambisi, sistem manajemen, dan prosedur operasi perusahaan. Membandingkan ini desain
dapat membantu kita memahami bagaimana perbedaan budaya dapat memengaruhi cara
bisnis beroperasi dan cara pengelolaan dilakukan. Ini juga dapat membantu manajer yang
harus bekerja dengan organisasi yang sangat beragam dari berbagai negara.
Investor model of organization (e.g. US, UK, Canada)

Banyak buku tentang topik desain organisasi dan struktur manajemen berasumsi
bahwa manajer mengatur sumber daya mereka dengan cara yang hampir sama. Biasanya, apa
yang mereka bicarakan di sini adalah apa yang dapat digambarkan sebagai model organisasi
investor. Contoh yang baik dari pendekatan organisasi dan kontrol ini dapat ditemukan pada
Australia, Kanada, Selandia Baru, Inggris, dan Amerika Serikat. Sebagian besar perusahaan
dalam klaster ini menggunakan beberapa jenis struktur investor sebagai kerangka kerja utama
mereka. Dengan kata lain, investor biasanya mengerahkan kekuatan dan pengaruh yang
signifikan atas organisasi, manajemen, dan tujuan akhir perusahaan, dan mendapatkan
kembali sebagian besar keuntungan atau pengembalian investasi untuk diri mereka sendiri
sebagai pemilik.

Mengidentifikasi perusahaan "khas" dalam budaya apa pun merupakan tantangan, tetapi
mungkin tidak ada tantangan yang lebih besar daripada yang berkaitan dengan perusahaan
AS. Seperti di tempat lain, perusahaan AS mencerminkan budaya di mana mereka melakukan
bisnis, dan karena Amerika Serikat sangat multikultural, tidak mengherankan untuk
menemukan perbedaan besar di antara perusahaan – bahkan di industri serupa. Berdasarkan
apa yang kita ketahui tentang pola budaya Amerika yang berlaku, pertimbangkan bagaimana
kita dapat menggambarkan perusahaan AS yang khas.

 Mastery-oriented
Banyak organisasi investor menekankan pencapaian dan tanggung jawab individu
atau kelompok, kontrol atas lingkungan, pendekatan linier untuk pengambilan
keputusan, menghormati aturan dan kebijakan dan rasa ketertiban, dan keyakinan
bahwa, setidaknya secara teori, siapa pun dapat naik ke puncak.
 Powerful CEOs
CEO dan presiden perusahaan sering kali mendapatkan sebagian besar pujian atas
keberhasilan perusahaan dan banyak kesalahan atas kegagalan; mereka juga
mendapatkan banyak uang, terlepas dari itu. CEO AS cenderung memiliki kekuatan
yang cukup besar sebagai pengambil keputusan dan pemimpin selama mereka
berhasil. Memang, kita sering mendengar tentang "CEO kekaisaran." Namun, jika
mereka tidak berhasil, mereka cenderung menghilang lebih cepat.
 Profesional management
Pada saat yang sama, perusahaan-perusahaan ini biasanya menggunakan apa yang
disebut "manajer profesional". Ini tidak berarti bahwa bentuk manajemen lain tidak
profesional; melainkan untuk menekankan bahwa perusahaan semacam itu sangat
 bergantung pada manajer luar, terlatih secara profesional, dan mungkin tidak
memihak (misalnya, bebas dari nepotisme) untuk menjalankan perusahaan mereka.
 Fluid organization design
Desain organisasi di perusahaan-perusahaan AS yang khas cenderung agak cair.
Mereka cenderung memiliki banyak aliansi dan mitra dan sering menemukan kembali
diri mereka sendiri ketika dibutuhkan (misalnya, dalam kondisi urgensi keuangan).
Ketika mereka membutuhkan modal untuk mengembangkan bisnis, riset pasar untuk
produk baru, atau nasihat hukum yang mendalam, sebagian besar perusahaan AS
biasanya keluar dari perusahaan. Demikian juga, perusahaan manufaktur dan jasa
sama-sama sering mengandalkan pemasok dan distributor luar yang hanya memiliki
hubungan renggang dengan perusahaan.
 Low employee job security
Karyawan di semua tingkatan sering dipandang sebagai faktor produksi, bukan
sebagai anggota organisasi yang dihargai. Memang, di beberapa perusahaan AS, yang
disebut karyawan "permanen" secara rutin dipekerjakan dan dipecat berdasarkan
variasi beban kerja. Dari perspektif akuntansi, mereka dianggap sebagai bagian dari
biaya variabel perusahaan, bukan biaya tetap. Selain itu, penggunaan pekerja
kontingen meningkat, sebagian untuk menghemat uang dan sebagian untuk
meningkatkan efisiensi operasi. Tidak mengherankan, komitmen karyawan terhadap
organisasi semakin berkurang.

Family model of organization (e.g. China)

Karakteristik yang membedakan model organisasi keluarga adalah sentralitas anggota

keluarga dalam operasi rutin perusahaan. Seringkali, banyak anggota keluarga memegang
posisi berbeda dalam hierarki perusahaan. Perusahaan seperti itu biasanya dijalankan oleh
kepala keluarga – seringkali, meskipun tidak eksklusif, laki-laki. Selain itu, anggota keluarga
adalah penerima manfaat utama dari operasi dan kesuksesan perusahaan. Model keluarga
dapat dilihat dalam berbagai variasi. Kami fokus di sini pada contoh Cina, meskipun model
ini dapat ditemukan di banyak tempat di seluruh dunia (misalnya, Amerika Selatan, Asia
Tenggara, Timur Tengah)

Ketika orang Barat mencoba menggambarkan budaya Cina, mereka selalu memulai
dengan benar atau salah dengan Konfusianisme. Konfusius mengumumkan kode perilaku etis
yang dimaksudkan untuk memandu hubungan interpersonal dalam kehidupan sehari-hari.
Kode ini diringkas dalam apa yang disebut lima kebajikan utama. Ini terdiri dari kesalehan
berbakti, kesetiaan mutlak kepada atasan, ketaatan yang ketat terhadap senioritas, kepatuhan
kepada atasan, dan saling percaya antara teman dan kolega. Meskipun prinsip-prinsip ini
menyarankan cara hidup dalam masyarakat yang lebih luas, mereka juga memiliki implikasi
untuk praktik bisnis saat ini.

Lima kebajikan utama ini diperkuat oleh beberapa pola sosial yang menjadi ciri
masyarakat tradisional Tiongkok, serta praktik bisnis.

 Guanxi
 Ini mewakili hubungan pribadi yang kuat antara dua orang dengan implikasi dari
pertukaran bantuan yang terus-menerus. Dua orang memiliki guānxi ketika mereka
dapat berasumsi bahwa masing-masing dengan sungguh-sungguh berkomitmen pada
yang lain terlepas dari apa yang terjadi. Ikatan ini didasarkan pada pertukaran bantuan
(yaitu, modal sosial), tidak harus persahabatan atau simpati, dan tidak harus
melibatkan teman. Ini lebih bermanfaat daripada emosional. Namun, kegagalan untuk
memenuhi kewajiban seseorang di bawah pengaturan ini menyebabkan kehilangan
muka yang parah, dan menciptakan kesan tidak dapat dipercaya.
 Face
Wajah sebagian besar diartikan sebagai martabat, harga diri, dan prestise. Hal ini
didasarkan baik pada penegakan hubungan yang benar antara individu dan pada
perlindungan wajah seseorang. Semua interaksi sosial harus dilakukan dengan cara di
mana tidak ada pihak yang kehilangan muka. Oleh karena itu, jika seseorang tidak
dapat memenuhi komitmen, betapapun kecilnya, dia kehilangan muka. Demikian
pula, seseorang kehilangan muka ketika dia tidak diperlakukan sesuai dengan
kedudukan atau posisinya dalam masyarakat. Dengan demikian, seorang manajer
senior akan kehilangan muka jika diketahui bahwa seorang rekan junior mendapatkan
gaji yang lebih tinggi atau dipromosikan di depannya.
 Rank
Prinsip-prinsip Konfusianisme dirancang untuk mengenali hierarki dan perbedaan
antara anggota kelas. Akibatnya, persyaratan perilaku individu berbeda menurut siapa
yang terlibat dalam hubungan tersebut. Di antara yang sederajat, ada pola-pola
tertentu dari perilaku yang ditentukan. Anda dapat melihat ini hari ini ketika dua
orang asing menemukan saat bertemu untuk pertama kalinya bahwa mereka berdua
bersekolah di sekolah menengah atau perguruan tinggi yang sama. Ikatan instan
muncul dan ada rasa persahabatan langsung. Di sisi lain, bagi orang-orang dari luar
latar belakang atau klan yang sama ini, seringkali ada permusuhan atau
ketidakpercayaan. Pengamat asing mencatat bahwa beberapa orang bisa sangat blak-
blakan dan tidak sopan ketika berbicara dengan orang asing, namun sangat ramah dan
murah hati ketika berurusan dengan teman atau kenalan. Ini adalah pertanyaan tentang
kepemilikan.
 Harmony
Dalam lingkaran kenalan yang luas, ada tanggung jawab yang jelas untuk menjaga
keharmonisan kelompok. Sekali lagi, prinsip ini menekankan keselarasan antara yang
tidak setara – yaitu, menghubungkan orang-orang dengan peringkat yang tidak setara
dalam kekuasaan, prestise, atau posisi. Karena hubungan pribadi yang kuat di luar
keluarga cenderung terjadi hanya di antara orang-orang dengan tingkat, usia, atau
prestise yang sama, harmoni adalah cara untuk mendefinisikan semua hubungan lain
yang lebih formal. Adalah tanggung jawab setiap orang untuk menjaga keharmonisan
ini terus-menerus di antara kenalan dan anggota keluarga, dan banyak upaya
diinvestasikan untuk melakukannya, termasuk pemberian hadiah.

Mengingat tradisi budaya Tiongkok yang kuat, tidak mengherankan jika

perusahaannya, baik besar maupun kecil, mencerminkan warisan ini. Perusahaan Cina
umumnya disebut gong-si (diucapkan "gong-suh"). Untuk memperjelas perbedaan ini,
perusahaan kecil dan menengah yang dikelola keluarga sekarang sering disebut jia zu
gong-si. Untuk memperjelas perbedaan ini, perusahaan kecil dan menengah yang dikelola
keluarga sekarang sering disebut jia zu gong-si. Sebuah ilustrasi tentang perusahaan yang
dijalankan keluarga ditunjukkan pada Tampilan 4.5. Secara singkat ciri-cirinya adalah
sebagai berikut.

 Flat and informal structure

Perusahaan Gong-si memiliki sedikit struktur formal, sedikit prosedur operasi standar,
dan sedikit spesialisasi. Meskipun mereka tidak memiliki struktur dan prosedur
formal, hubungan pribadi cenderung lebih diutamakan daripada masalah yang
didefinisikan secara lebih objektif, seperti efisiensi organisasi. Siapa yang dikenal
seringkali lebih penting daripada yang diketahui, dan loyalitas karyawan terkadang
lebih diutamakan daripada kinerja aktual.
 Relationship-based
Keputusan sering didasarkan pada intuisi atau hubungan pertukaran bisnis yang sudah
berlangsung lama. Menurut profesor bisnis Darden, Ming-Jer Chen, jika perusahaan
keluarga ini memiliki keunggulan kompetitif, itu terletak pada ukurannya yang kecil,
fleksibilitas, jaringan koneksi, dan keterampilan negosiasi.
 Family management
Posisi manajemen puncak sering diisi dengan anggota keluarga, kadang-kadang
meskipun kurangnya kompetensi manajerial.
 Business as private property
Pemilik bisnis cenderung menganggap bisnis sebagai milik pribadi dari keluarga inti
(bukan individu), dan karena itu enggan untuk berbagi kepemilikan dengan orang luar
atau meminjam dari individu atau organisasi yang tidak terkait dengan keluarga dalam
beberapa cara.
 Family revenue
Mengikuti pemikiran Konfusianisme, keluarga adalah unit pendapatan dan
pengeluaran yang paling mendasar. Dalam sebuah keluarga, setiap anggota
menyumbangkan pendapatannya untuk dana keluarga bersama. Setiap anggota
kemudian memiliki hak atas sebagian dari uang ini, sedangkan sisanya menjadi milik
keluarga secara keseluruhan. Kepentingan seluruh keluarga lebih diutamakan
daripada anggota individu dan orang lain di luar keluarga.
Network model of organization (e.g. Japan)

Selanjutnya, kita beralih ke model jaringan organisasi, yang sering ditemukan di

Jepang. Gambaran budaya Jepang meliputi kepercayaan yang kuat pada hierarki,
kolektivisme yang kuat, orientasi harmoni yang kuat, monokronisme yang moderat, dan
partikularisme yang kuat. Kepercayaan hierarki di Jepang dapat dilihat dari rasa hormat yang
mendalam yang ditunjukkan kepada orang yang lebih tua dan orang-orang yang memiliki
otoritas. Dalam banyak keadaan, arahan mereka harus dipatuhi segera dan tanpa pertanyaan.
Keyakinan ini mengikuti ajaran Konfusianisme awal (lihat di atas). Memang, konsep otoritas
di Jepang berbeda dari yang biasanya ditemukan di Barat. Pandangan Barat tentang otoritas
melihat kekuasaan umumnya mengalir ke satu arah: ke bawah. Supervisor atau manajer
memberikan arahan; orang-orang di bawahnya mengikuti mereka. Otoritas adalah konsep
satu arah. Di Jepang dan banyak negara Asia lainnya, sebaliknya, kekuasaan masih mengalir
ke bawah, tetapi mereka yang menjalankan kekuasaan juga harus menjaga kesejahteraan dan
kesejahteraan orang-orang yang mereka kelola.

Jepang juga merupakan negara yang sangat kolektivistik. Kelompok umumnya

lebih diutamakan daripada individu, dan orang-orang mendapatkan identitas pribadi mereka
melalui keanggotaan kelompok mereka. Sebuah pepatah lama, "Paku yang mencuat akan
dipalu," paling tepat menunjukkan pentingnya kepercayaan ini. (Bandingkan ini dengan
pepatah lama Amerika dan Inggris, "Roda yang berderit akan mendapatkan pelumas.")
Akibatnya, karyawan secara alami tertarik pada kelompok di tempat kerja, dan pencapaian
kelompok melampaui pencapaian individu di tempat kerja. Penghargaan berbasis senioritas
atau berbasis kelompok sering kali lebih disukai daripada penghargaan individu berbasis
kinerja.

Perusahaan Jepang yang besar dan sangat terdiversifikasi mewakili pendekatan

unik terhadap organisasi yang telah melayani anggota dan negara mereka dengan baik selama
bertahun-tahun. Organisasi-organisasi ini disebut sebagai keiretsu. Keiretsu mengacu pada
bentuk organisasi perusahaan Jepang yang unik, terdiri dari jaringan perusahaan afiliasi
(kaisha) yang membentuk aliansi erat untuk bekerja menuju kesuksesan bersama satu sama
lain. Keiretsu Jepang biasanya terdiri dari sekelompok perusahaan yang saling terkait yang
berkerumun di sekitar satu atau lebih bank, produsen utama, dan perusahaan perdagangan,
yang diawasi oleh dewan presiden yang terdiri dari presiden perusahaan grup besar. Fitur
umum keiretsu meliputi:

 Internal financing
Pembiayaan kemungkinan besar berasal dari dalam lembaga keuangan konglomerat
Jepang sendiri (misalnya, bank milik perusahaan atau perusahaan asuransi), sementara
riset pemasaran dan bahkan nasihat hukum sering dilakukan di dalam grup. Dalam
setiap keiretsu horizontal, bank atau bank milik perusahaan menjalankan beberapa
fungsi, termasuk pembiayaan internal untuk operasi perusahaan dan usaha baru.
 Trading companies
Perusahaan Jepang cenderung memiliki perusahaan dagang yang besar dan
berkompeten (sogo shosha). Organisasi-organisasi ini memberi perusahaan anggota
 akses siap ke pasar global dan jaringan distribusi, dan memelihara kantor di seluruh
dunia untuk terus mencari pasar baru atau yang diperluas. Pada saat yang sama,
kantor lapangan mereka mengumpulkan dan menganalisis intelijen pasar dan ekonomi
yang dapat digunakan oleh perusahaan anggota untuk mengembangkan produk baru
atau untuk memenangkan persaingan. Mereka sering membantu perusahaan anggota
dengan berbagai kegiatan pemasaran juga, dan memfasilitasi impor ke Jepang untuk
pelanggan bisnis mereka.
 Weak excecutive
Dibandingkan dengan banyak perusahaan lain di seluruh dunia, eksekutif memiliki
kekuasaan yang lebih kecil, dan pengambilan keputusan didistribusikan ke seluruh
perusahaan. Eksekutif dihargai karena menjadi pembangun konsensus lebih dari
pembuat keputusan otokratis
 Long term employees
Berbeda dengan banyak rekan Barat mereka, perusahaan Jepang cenderung
memperlakukan karyawan mereka sebagai biaya tetap, bukan biaya variabel, dan
hubungan dengan pemasok cenderung lebih dekat dan lebih stabil dari waktu ke
waktu.
 Enterprise unions
Serikat pekerja Jepang, yang disebut serikat pekerja, cenderung menjadi serikat
pekerja perusahaan dan lebih terkait erat dengan kepentingan perusahaan daripada
yang terjadi di Barat.

Mutual benefit model of organization (e.g Germany, Netherlands, Scandinavian

countries)

Pendekatan keempat untuk organisasi dan manajemen dapat dilihat dalam model
organisasi yang saling menguntungkan. Model ini umum di Jerman, Belanda, dan negara-
negara Skandinavia dan, sekali lagi, berasal dari tradisi budaya lama yang ditemukan di
wilayah dunia ini. Model ini didasarkan pada asumsi masyarakat tentang partisipasi kolektif
dan kebaikan bersama. Kami fokus di sini di Jerman sebagai salah satu variasi model ini.

Sejumlah ilmuwan sosial telah berusaha untuk menggambarkan budaya Jerman

secara umum. Hofstede, misalnya, telah menggambarkan tipikal orang Jerman sebagai orang
yang relatif individualistis (walaupun tidak terlalu ekstrem seperti orang Amerika), tinggi
dalam penghindaran ketidakpastian dan maskulinitas, dan relatif rendah pada jarak
kekuasaan.

Bagi pengamat asing, orang Jerman cenderung konservatif, formal, dan sopan.
Judul normal penting dalam percakapan, dan privasi serta protokol dihargai. Dalam bisnis,
orang Jerman cenderung asertif, tetapi tidak agresif. Meskipun perusahaan sering dicirikan
oleh departementalisasi yang ketat, keputusan cenderung dibuat berdasarkan diskusi berbasis
luas dan pembangunan konsensus di antara pemangku kepentingan utama.

Seperti halnya perusahaan di negara mana pun, sulit untuk menggeneralisasi sifat atau
struktur perusahaan besar Jerman yang khas (Konzern dalam bahasa Jerman). Namun
demikian, model representatif disajikan dalam Tampilan 4.7.
 Supervisory and management boards
Perusahaan Jerman biasanya dipimpin dari atas oleh dua dewan. Di bagian paling atas
adalah dewan pengawas (Aufsichtsrat), yang, seperti dewan direksi di perusahaan AS,
bertanggung jawab untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan terpenuhi
dalam jangka panjang. Anggotanya biasanya dipilih selama lima tahun dan hanya
dapat diubah dengan suara 75 persen dari saham suara. Dewan pengawas, pada
gilirannya, mengawasi kegiatan dewan manajemen (Vorstand), yang terdiri dari tim
manajemen puncak perusahaan dan bertanggung jawab atas manajemen strategis dan
operasional yang sebenarnya.
 Co-determination and works councils
Fitur utama dari struktur saling menguntungkan adalah kekuatan yang ditingkatkan
yang dimiliki karyawan di berbagai tingkat organisasi dalam keputusan yang
mempengaruhi masa depan organisasi. Di Jerman, ini disebut co-determination
(Mitbestimmung). Sebagai bagian dari ini, dewan kerja, yang dipilih dari karyawan
peringkat-dan-file, diwakili di dewan pengawas perusahaan dan berpartisipasi secara
signifikan dalam perumusan strategi dan praktik manajemen.
 Meister
Dari supervisor lini pertama (biasanya dipegang oleh Meister, atau teknisi master) ke
atas, manajer dihormati karena apa yang mereka ketahui daripada siapa mereka.
Mereka cenderung kurang mengendalikan daripada banyak rekan mereka di AS.
Sebaliknya, diasumsikan bahwa pekerja dan supervisor akan memenuhi tenggat
waktu, menjamin kualitas dan layanan, dan tidak memerlukan pengawasan yang ketat.
Independensi dalam parameter yang disepakati mencirikan hubungan kerja antara
manajer dan yang dikelola.
 Technik
Di balik fasad organisasi perusahaan Jerman adalah gagasan khusus tentang
kompetensi teknis yang biasa disebut sebagai Technik. Ini menggambarkan
pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk bekerja. Ini adalah ilmu dan
seni pembuatan produk berkualitas tinggi dan berteknologi maju. Keberhasilan
Technik dalam manufaktur Jerman dibuktikan dengan fakta bahwa lebih dari 40
persen produk domestik bruto (PDB) Jerman berasal dari manufaktur. Memang,
Jerman bertanggung jawab atas lebih dari setengah dari semua ekspor manufaktur UE.
 Karena alasan inilah pengetahuan tentang Technik merupakan penentu utama dalam
pemilihan supervisor dan manajer.

CONTROL, PARTICIPATION, AND DECISION-MAKING

Membuat keputusan yang tepat waktu, relevan, dan – semoga – bijaksana mengenai
arah masa depan perusahaan jelas merupakan fungsi utama manajemen. Penting untuk proses
ini adalah di mana, kapan, dan bagaimana informasi bersumber untuk hasil yang optimal.
Dengan kata lain, siapa yang memiliki informasi atau sudut pandang yang berguna dan
penting yang dapat menghasilkan keputusan yang lebih baik dan siapa yang dapat diabaikan,
karena alasan kerahasiaan atau efisiensi? Jelas, ada perbedaan pendapat yang cukup besar dan
sering memanas tentang masalah ini. Inti dari ketidaksepakatan ini adalah masalah kembar
dari kontrol manajemen dan keterlibatan atau partisipasi karyawan dalam pengambilan
keputusan.

Sementara banyak heuristik tersedia untuk menguji sejauh mana kontrol organisasi
dan keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan manajerial, kami menggunakan
kerangka kerja yang sudah lama dan sederhana. Pendekatan ini telah digunakan secara luas di
antara para sarjana dan manajer, sebagian karena basis empiris yang kuat dan sebagian karena
pendekatannya yang membumi untuk memahami bagaimana masalah sebenarnya ditangani
dan diselesaikan ke atas dan ke bawah hierarki organisasi. Model ini menawarkan skema
klasifikasi tiga tingkat berdasarkan jumlah partisipasi karyawan yang umumnya diizinkan
oleh manajer dan organisasi, memungkinkan variasi di sekitar masing-masing.

Centralized decision-making (e.g., USA, UK, Canada)

Jika kita melihat proses pengambilan keputusan yang khas di banyak negara yang
disebut “Anglo” (misalnya, Australia, Kanada, Selandia Baru, Inggris, Amerika Serikat), kita
sering menemukan proses yang memusatkan kekuasaan tepat di tangan dari manajer lini. Di
sini, identifikasi masalah awal sebagian besar merupakan tanggung jawab manajerial atau
pengawasan; pendapat pekerja sering diabaikan atau tidak ditawarkan sejak awal. Setelah
masalah atau isu telah diidentifikasi, merupakan tanggung jawab manajemen untuk
menganalisis dan menyelesaikannya, seringkali dengan bantuan manajer senior atau spesialis
dan konsultan dari luar. Keputusan kemudian diturunkan ke karyawan tingkat bawah dalam
bentuk prosedur kerja yang diubah. Tidak mengherankan, karena orang-orang di bagian
bawah hierarki sering memiliki sedikit pemahaman tentang kesimpulan atau maksud
manajemen, implementasi keputusan cenderung lambat, karena manajemen sekarang harus
membujuk pekerja untuk mengikuti keputusan tersebut. Seringkali, penghargaan ekstrinsik
(yaitu, penghargaan yang diberikan secara eksternal, seperti gaji atau bonus) perlu digunakan
sebagai pengganti penghargaan intrinsik (yaitu, penghargaan yang diberikan secara internal,
seperti kebanggaan dalam pencapaian atau kepuasan kerja) sebagai hasil dari proses ini..

Sementara itu, proses pengambilan keputusan yang dijelaskan di atas tidak berbeda
dengan yang biasa ditemukan di gong-si Cina, atau perusahaan keluarga. Meskipun
merupakan negara kolektivistik, Tiongkok masih bersifat hierarkis, yang mengarah pada
kekuatan terpusat dalam pengambilan keputusan. Identifikasi masalah biasanya dilakukan
baik oleh supervisor atau pemilik-manajer menggunakan manajemen yang cukup kaku dan
sistem kontrol produksi. Pemilik-manajer kemudian mendiskusikan dan menganalisis
masalah, sering kali dengan berkonsultasi dengan anggota keluarga besar atau hubungan
guānxi. Karena gaya keputusan otokratis, pengumuman keputusan yang cepat kepada
karyawan oleh manajemen dimungkinkan (lihat Tampilan 4.9). Penerimaan cepat dan
implementasi keputusan pemilik-manajer oleh sebagian besar karyawan kontingen juga
dimungkinkan, karena kombinasi loyalitas kepada pemilik-manajer dan ketakutan akan
konsekuensi ketidakpatuhan. Motivasi intrinsik karyawan untuk mengimplementasikan
keputusan mungkin tinggi, karena kebiasaan dan loyalitas kepada perusahaan, tetapi motivasi
ekstrinsik mungkin juga tinggi, karena pentingnya keamanan kerja dan pendapatan..

Consultative decision-making (e.g., Japan)

Pengambilan keputusan manajerial dalam kaisha (perusahaan) khas Jepang

mencerminkan budaya Jepang dan dipandang oleh banyak pengamat sebagai hal yang cukup
berbeda dari budaya di Barat. Tidak mengherankan, perusahaan Jepang mendukung konsep
pemecahan masalah atas dasar konsensus atas dan ke bawah hierarki. Sistem dimana hal ini
dilakukan biasanya disebut ringi-seido (sering disingkat menjadi ringi-sei ), atau lingkaran
diskusi.

Ketika masalah atau peluang tertentu diidentifikasi, sekelompok pekerja atau

supervisor akan mendiskusikan berbagai parameter masalah dan mencoba mengidentifikasi
solusi yang mungkin. Kadang-kadang, ahli teknis akan didatangkan untuk membantu. Jika
hasil awalnya positif, karyawan akan mendekati supervisor mereka untuk mendapatkan lebih
banyak saran dan dukungan yang mungkin. Seluruh proses ini umumnya disebut di Jepang
sebagai nemawashi. Kata nemawashi berasal dari deskripsi proses penyiapan akar pohon
untuk ditanam. Konsepnya di sini adalah, jika akarnya dipersiapkan dengan baik, pohon itu
akan bertahan dan berkembang. Demikian pula, jika proposal disiapkan dengan benar, itu
juga harus bertahan dan berkembang.

Di Jepang, melakukan atau mengatakan hal yang benar menurut norma atau kebiasaan
sosial yang berlaku disebut sebagai tatemae, sedangkan melakukan atau mengatakan apa
yang sebenarnya ingin dilakukan (yang mungkin sulit) disebut sebagai honne. Jadi, dalam
percakapan atau pertemuan, bagi sebagian orang Barat, seorang manajer Jepang mungkin
berbicara dengan kontradiksi, atau, lebih buruk lagi, berbicara dengan tidak tulus. Pada
kenyataannya, manajer mungkin hanya mengatakan apa yang dia yakini sebagai
kewajibannya, sambil berharap bahwa melalui sinyal halus penerima pesan akan menemukan
keinginan atau niatnya yang sebenarnya. Hal ini dapat membingungkan banyak orang Barat,
dan mengharuskan mereka untuk mendengarkan dengan seksama dan mengamati bahasa
tubuh serta ucapan formal (misalnya, membaca wajah seseorang).

Poin penting yang perlu diingat di sini adalah bahwa proses ringi-sei cenderung
menghasilkan keputusan yang lambat, yang sering kali merugikan dalam lingkungan bisnis
global yang serba cepat dan kompetitif. Namun, proses ini menghasilkan dukungan dan
komitmen yang cukup besar terhadap solusi yang muncul ketika itu tercapai. Sebaliknya,
banyak keputusan Barat biasanya dibuat secara sepihak jauh lebih tinggi dalam hierarki
manajemen, tetapi, begitu keputusan itu dibuat, mereka sering menghadapi oposisi atau sikap
apatis ketika para manajer dan pekerja berusaha untuk mengimplementasikannya. Akibatnya,
perencanaan strategis sering kali diselesaikan lebih cepat di Barat, sementara implementasi
strategis sering kali diselesaikan lebih cepat di Jepang.

Collaborative decision-making (e.g., Germany, Netherlands, Scandinavian countries)

Pengambilan keputusan kolaboratif bisa sangat kompleks, karena pengetahuan dan

kekuatan berbagai pemangku kepentingan. Dalam proses ini, masalah paling sering
diidentifikasi baik oleh supervisor atau pekerja melalui kombinasi pengalaman kerja dan
proses pengendalian produksi yang canggih. Karyawan tingkat bawah di bagian atau
departemen mulai dengan bekerja dengan supervisor untuk membantu mengidentifikasi
penyebab masalah, serta solusi yang mungkin. Selanjutnya, kepala departemen, kepala
bagian, dan supervisor bertemu untuk membahas dan mengembangkan proposal untuk
memperbaiki situasi. Pakar teknis dan anggota dewan kerja sering dikonsultasikan sesuai
kebutuhan untuk mencapai solusi terbaik. Masalah dan solusi yang mungkin kemudian
diteruskan ke hierarki manajemen. Manajemen membahas masalah dan solusi yang mungkin
secara luas dan kemudian membuat keputusan formal, sering kali melalui konsultasi dan
negosiasi dengan anggota dewan kerja dan pimpinan serikat industri setempat.

Keputusan yang dihasilkan kemungkinan besar akan diterima secara luas oleh
karyawan peringkat-dan-file, karena proses perwakilan yang melaluinya keputusan itu dibuat;
pekerja di semua tingkatan memiliki suara selama proses berlangsung. Akibatnya,
implementasi keputusan biasanya berjalan dengan kecepatan sedang, meskipun penolakan
serikat pekerja mungkin masih terjadi karena masalah struktural atau kontrak. Motivasi
intrinsik karyawan untuk mengimplementasikan keputusan biasanya cukup tinggi, karena
perwakilan mereka memiliki suara dalam menentukannya dan keputusan tersebut biasanya
tidak mengancam keamanan kerja..

Singkatnya, seperti yang telah kita lihat selama diskusi tentang pengambilan
keputusan organisasi, banyak yang mendengar tentang peran partisipasi dan keterlibatan
karyawan. Di beberapa negara, partisipasi karyawan adalah hak yang dijaga dengan sangat
baik; itu diasumsikan. Di negara lain, pekerja tidak mengharapkan partisipasi karyawan;
memang, mereka sering melihat manajer yang mencari pendapat mereka sebagai orang yang
lemah. Di negara-negara lain (beberapa termasuk Kanada dan Amerika Serikat dalam
kategori ini), partisipasi sering kali lebih dihormati dalam retorika daripada dalam praktik
yang sebenarnya. Dengan kata lain, meskipun banyak perusahaan mungkin menyatakan
minat mereka pada pendapat bawahan, mereka sering lebih tertarik pada hasil daripada
proses.

CORPORATE CULTURE

Manifestasi perilaku dari desain organisasi biasanya dihidupkan melalui budaya

perusahaan perusahaan. (Ini juga disebut budaya organisasi, tetapi kami lebih suka kata
"perusahaan" di sini untuk menghindari kebingungan.) Jika struktur manajemen adalah sidik
jari organisasi, maka budaya perusahaan adalah kepribadian mereka. Organisasi memberi
manajer seperangkat aturan, prosedur, dan norma perilaku untuk memandu tindakan dalam
bentuk prosedur operasional standar dan norma budaya organisasi. Budaya perusahaan
mencerminkan norma, nilai, dan perilaku yang disetujui (dan dilarang) dari perusahaan,
divisi, atau departemen tertentu dalam organisasi. Ini mewakili realitas organisasi yang
dirasakan karena mereka mempengaruhi individu dan kelompok karyawan.

Budaya perusahaan dapat mereplikasi atau menolak nilai dan norma budaya nasional,
menciptakan lingkungan mikro di mana norma nasional diperkuat atau tidak diterapkan.
Misalnya, meskipun suatu negara mungkin menganut orientasi waktu polikronik, sebuah
organisasi di negara itu mungkin menolak norma budaya ini dan menegakkan ketepatan
waktu dalam kegiatannya. Dalam interaksi intra-organisasi, norma dan aturan organisasi
dapat berfungsi untuk mengurangi dampak lingkungan institusional ganda. Dalam hubungan
antar organisasi, lingkungan organisasi dapat memperburuk perbedaan. Melalui
pengembangan dan penguatan norma-norma perilaku, organisasi menentukan apa yang
diharapkan dari para manajer.

Tantangan mendasar yang dihadapi manajer adalah bagaimana mengidentifikasi – dengan

cepat – jenis budaya yang mereka hadapi. Pakar budaya perusahaan Edgar Schein
menyarankan tiga cara yang mungkin:
 1. Symbols and behaviors. Mengamati manifestasi budaya melalui keberadaan artefak
dan pola perilaku. Organisasi terlihat dan terasa berbeda satu sama lain. Saat tiba di
organisasi baru, kita dapat mengamati simbol atau ciri fisik yang dapat memberikan
informasi penting. Misalnya: apakah ada kantor atau satu lantai terbuka? Apakah
pintu terbuka atau tertutup? Apakah lingkungan formal atau informal? Bagaimana
orang berpakaian? Kita juga dapat mengamati pola perilaku. Apakah ada cara tertentu
di mana sejumlah orang berperilaku dan orang lain tampaknya memperlakukan
perilaku ini sebagai normal (misalnya, menyela dalam rapat, datang terlambat,
menjawab telepon)?
2. Power distribution. Pelajari struktur kekuasaan organisasi dan berusahalah untuk
memahami bagaimana seseorang dapat memperoleh, mempertahankan, atau
kehilangan kekuasaan. Ini akan menunjukkan apa yang benar-benar dihargai dalam
organisasi ini. Isyarat lain di sini adalah sistem penghargaan dan hukuman organisasi.
Dengan kata lain, siapa atau apa yang mendapat imbalan atau hukuman, dan
mengapa?
3. Problem-solving processes. Menganalisis bagaimana sebuah organisasi menghadapi
masalah. Bagaimana tanggapan mereka? Apakah mereka terutama proaktif atau
reaktif? Apakah mereka cepat panik atau siap menghadapi hampir semua perubahan
atau tantangan?

Untuk melihat cara kerjanya, lihatlah berapa banyak perusahaan di seluruh dunia yang
berupaya membangun budaya perusahaan yang agresif, dan mudah-mudahan kreatif, melalui
pengambilan risiko yang moderat dan kesulitan fisik. Menciptakan tantangan fisik bagi
manajer junior bukanlah hal baru, tetapi semangat perusahaan untuk mengejarnya tampaknya
sedang meningkat. Dentsu menggambarkan penggunaan tantangan fisik untuk membantu
membangun budaya perusahaan yang berorientasi pada pencapaian, mekanisme lain yang
sering ditemukan dalam organisasi adalah antusiasme; yaitu, melibatkan karyawan dalam
kehidupan kerja hampir sampai pada titik menjadikan pekerjaan sebagai permainan. Alibaba
China adalah contoh bagus dari pendekatan ini.