MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS YANG TERDIFERENSIASI”

Dosen Pengampuh : Firman Rato Risky

Oleh :
KELOMPOK 5
RASIA ODE ARMIN (02271911053)
RISMAWATI SUKRI (02271911020)
NURAIN GAFAR (02271911023)
SRI WAHYUNI SAID (02271911015)
FITRI ISMANTO (02271911006)
SITRA ABJAN (02271911013)
IRFANIYAH MARJAN ENCE (02271911033)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS KHAIRUN
TERNATE
2021

i
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, karena atas taufik dan hidayah –
Nya kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “PENGENDALIAN ATAS
STRATEGIS YANG TERDIFERENSIASI” Makalah ini dibuat dengan maksud untuk
memenuhi tugas pertama mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.
Dengan dibuatnya makalah ini semoga dapat bermanfaat bagi mahasiswa khususnya
dan pada umumnya bagi pembaca agar mengetahui mengenai PENGENDALIAN ATAS
STRATEGIS YANG TERDIFERENSIASI.

Dalam penyusunannya kami menyadari masih banyak kekurangan, oleh karena

keterbatasan waktu serta kemampuan penulis yang terbatas pula. Walaupun demikian,
berkat bantuan dan dorongan dari berbagai pihak akhirnya makalah ini dapat terwujud.
Untuk itu, kami sangat mengharapkan kritik dan sarannya guna penulisan makalah yang
selanjutnya agar lebih baik.

Ternate, 8 Januari 2022

Penyusun
Kelompok 5

ii
 DAFTAR ISI

Halaman Judul...................................................................................................... i

Kata Pengantar...................................................................................................... ii

Daftar Isi................................................................................................................ iii

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1

1.2. Rumusan Masalah................................................................................ 1
1.3. Tujuan Masalah.................................................................................... 1

BAB II PEMBAHASAN

2.1. Strategi Korporat.................................................................................. 2

2.2. Strategi Unit Bisnis............................................................................... 7
2.3. Gaya Manajemen Puncak.................................................................... 12

BAB III PENUTUP

3.1. Kesimpulan .............................................................................................. 13

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................... 14

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang

Banyak faktor yang secara bersama-sama memengaruhi struktur organisasi dan

proses pengendalian manajemen didalam suatu perusahaan. Para peneliti telah mencoba
untuk menguji faktor-faktor ini dengan menerapkan apa yang disebut teori kontinjensi; nama
itu berarti bahwa struktur dan proses bergantung, atau kontinjen terhadap, berbagai faktor
internal dan eksternal. Studi-studi penelitian telah mengidentifikasikan faktor-faktor penting
yang memengaruhi desain sistem pengendalian – diantaranya adalah ukuran, lingkungan,
teknologi, saling ketergantungan, dan strategi.

Dengan kerangka kerja keseluruhan dari materi ini yaitu maksud dari sistem
pengendalian manajemen terutama adalah untuk membantu implementasi strategi akan
diperlihatkan bagaimana strategi-strategi yang berbada memengaruhi proses pengendalian
manajemen. Ada dua pengamatan umum ialah sangat penting. Pertama, usulan-usulan
yang dibuat adalah kecendurungan, bukan prinsip-prinsip yang keras dan cepat. Kedua,
perancang sistem perlu mempertimbangkan pengaruh dari faktor-faktor eksternal dan
internal lain (lingkungan, teknologi, ukuran, budaya, lokasi geografis, gaya manajemen)
ketika merancang sistem pengendalian.

Dalam pembahasan ini akan dibahas mengenai implikasi dari strategi korporat yang
berbeda, industri tunggal, difersifikasi yang berhubungan, dan difersifikasi yang tidak
berhubungan bagi desain sistem pengendalian.

1.2.Rumusan Masalah
1. Bagaimana strategi korporat?
2. Bagaimana strategi unit bisnis?
3. Bagaimana gaya manajemen puncak?

1.3.Tujuan Masalah
1. Untuk mengetahui strategi korporat.
2. Untuk mengetahui strategi unit bisnis.
3. Untuk mengetahui gaya manajemen puncak.

1
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Strategi Korporat

Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis

pemikiran berikut ini:

 Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi; yang

berbeda.
 Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan,
keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.
 Sistem pengendalian adalah sistem yang memengaruhi perilaku dari orang-orang
yang aktivitasnya sedang diukur.
 Dengan demikian, keprihatian yang selalu ada dalam merancang sistem
pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem
tersebut tetap konsisten dengan strategi.

Implikasi Terhadap Struktur Organisasi

Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi “industri tunggal” pada
satu ujung dan “diversifikasi tidak berhubungan” diujung yang lain. Lokasi suatu perusahaan
pada kontinum tersebut bergantung pada luas dan jenis diversifikasinya. Strategi korporat
yang berbeda mengimplikasikan struktur organisasi yang berbeda disajikan pada tampilan
13.1.

Diujung industri tunggal, perusahaan cenderung terorganisasi secara fungsional.

Manajer senior bertanggung jawab mengembangkan strategi perusahaan secara
keseluruhan guna bersaing dalam industri yang dipilihnya serta untuk strategi fungsionalnya
dalam bidang-bidang seperti penelitian dan pengembangan, produksi, dan pemasaran.
Tetapi tidak semua perusahaan industri tunggal di organisasi secara fungsional. Misalnya
saja rantai restoran cepat saji, hotel, supermarket dan toko obat adalah perusahaan “industri
tungga,l” tetapi perusahaan–perusahaan itu diorganisasi berdasarkan unit-unit bisnis;
masing-masing mempunyai fungsi produksi dan dan pemasaran dibanyak lokasi.
Sebaliknya, setiap perusahaan yang melakukan diversifikasi yang tidak berhubungan
(konglomerat) diorganisasi menjadi unit-unit bisnis yang relatif otonom. Dengan bisnis yang
besar dan sangat terdiversifikasi, manajer senior di perusahaan semacam itu cenderung
untuk fokus pada manajemen portofolio (yaitu, seleksi bisnis yang akan dimasuki dan
alokasi sumber daya keuangan ke berbagai unit bisnis), dan mereka mendelegasikan

2
pengembangan dari strategi produk/pasar kepada manajer unit bisnis. Dengan dimikian, di
ujung strategi korporat untuk industri tunggal, manajer senior cenderung untuk menjadi ahli
dalam keuangan.

Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industri tunggal ke ujung diversifikasi
yang tidak berhubungan, otonomi dari manajer unit bisnis cenderung untuk meningkat
karena dua alasan. Pertama, tidak seperti perusahaan industri tunggal, manajer senior dari
perusahaann yang terdiversifikasi tidak berhubungan mungkin tidak memiliki pengetahuan
dan keahlian untuk membuat keputusan strategis dan operasi untuk sekelompok unit bisnis
yang berbeda. Kedua, hanya terdapat sedikit saling ketergantungan lintas unit bisnis dalam
suatu konglomerat, sementara terdapat sejumlah besar saling ketergantungan antarunit
bisnis dalam perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang
berhubungan; saling ketergantungan yang lebih besar membutuhkan lebih banyak intervensi
oleh manajer puncak.

Karena manajer tingkat korporat kurang terlibat dalam operasi unit bisnis, maka
ukuran dari staf korporat suatu konglomerat, dibandingkan dengan perusahaan industri
tunggal yang berukuran sama, cenderung rendah. Dengan sifat tidak berhubungan dari
berbagai unit bisnisnya, mempromosikan dari dalam atau dengan mentrasfer eksekutif dari
satu unit bisnis kecil lain kemungkinannya akan memberikan manfaat bagi konglomerat
tersebut. Selain itu, suatu konglomerat mungkin tidak memiliki budaya korporat tunggal yang
kohesif dan kuat seperti sering kali dimiliki oleh perusahaan industri tunggal.

Tampilan 13.1 Strategi Korporat yang berbeda: Implikasi terhadap Struktur Organisasi

Diversifikasi Diversivikasi tidak

Industri tunggal
Berhubungan berhubungan

Struktur Fungsional Unit Usaha Induk Perusahaan

Organisasi

Pengenalan Tinggi Rendah

Industri dari
manajemen
korporat

3
 Latar belakang Pengalaman operasi Utamanya
industri dari yang relevan keuangan
manajemen (produksi,
korporat pemasaran, litbang)

Wewenang dari
pengambilan Lebih
keputusan Lebih tersentralisasi terdesentralisasi

Ukuran staf
kor[porat Tinggi Rendah

Ketetrgantungan
pada proposi
internal Tinggi Rendah

Penggunaan
trasnfer internal Tinggi rendah

Budaya korporat Kuat Lemah

Implikasi Terhadap Pengendalian Manajemen

Setiap organisasi, bagaimanapun selaras strukturnya dengan strategi pilihannya,

tidak dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem pengendalian manajemen
yang konsisten. Sementara struktur organisasi menentukan hunungan pelaporan serta
tanggung jawab dan wewenang dari manajer yang berbeda, hal itu memerlukan sistem
pengendalian yang dirancang dengan memadai agar dapat berfungsi secara efektif. Berikut
ini akan dibahas mengenai kebutuhan perencanaan dan pengawasan dari strategi korporat
yang berbeda.

Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan yang berikut ini

dalam konteks dimana sistem pengendalian perlu dirancang:

 Ketika perusahaaan lebih terdiversifikasi, para manajer tingkat korporat mungkin

tidak memiliki  pengetahuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman dalam
aktivitas dari berbagai unit bisnis. Jika demikian, maka manajer tingkat korporat
untuk perusahaan yang sangat terdiversifikasi tidak dapat mengaharapkan untuk
mengendalikan bisnis yang berbeda berdasarkan pengetahuan mendaalam atas

4
 aktivitasnya, dan evaluasi kinerja cenderung hanya dikerjakan sesuai dengan apa
yang diketahui.

 Perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang berhubungan memiliki

kompetensi inti  tingkat korporat. Saluran-saluran komunikasi dan alih kompetensi
menjadi sangat penting.

a. Perencanaan Strategis

Dengan rendahnya saling ketergantungan, konglomerat cenderung menggunakan

sistem perencanaan strategis vertikal-yaitu, unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan
menyerahkan kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena tingginya
tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan-perusahaan
yang terdiversifikasai terhubung dan industri tunggal bersifat cenderung vertikal maupun
horizontal.

b. Penyusunan Anggaran

Dalam perusahaan industri tunggal, CEO dapat mengetahui operasi perusahaan

secara mendalam dan manajer unit bisnis cenderung memiliki hubungan yang lebih sering,
dengan demikian, CEO dari perusahaan industri tunggal dapat mengendalikan operasi
bawahannya melalui mekanisme yang  informal dan berorientasi pada pribadi, seperti
interaksi antarpribadi yang sering. Jika demikian, hal ini mengurangi kebutuhan untuk sangat
mengandalkan sistem penyusunan anggaran sebagai alat pengendali.

c. Penetapan Harga Transfer

Transfer barang dan jasa antar unit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan
industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan
perusahaan konglomerat. Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu
konglomerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan
mempergunakan harga transaksi pasar.

d. Kompensasi Insentif

Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam hal-hal
berikut ini:

Penggunaan Rumus. Konglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus

dalam menentukan bonus manajer unit bisnis; yaitu perusahaan dapat mendasarkan porsi
yang lebih besar dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuantitatif seperti x persen

5
bonus atas nilai tambah ekonomi (Economic Value Added- EVA)  aktual diatas EVA yang
dianggarkan. Rencana bonus berdasarkan rumus ini digunakan karena manajemen senior
biasanya tidak mengetahui apa yang terjadi dalam berbagai bisnis yang berbeda.

Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi yang tidak

berhubungan, bonus insentif dari manager unit bisnis cenderung ditentukan oleh
profitabilitas unit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan. Sebaliknya,
perusahaan tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan mendasarkan bonus
insentif dari manajer unit bisnis baik pada kinerja unit bisnis dan kinerja dari unit organisasi
yang lebih besar.

Strategi Korporat yang berbeda: Implikasi Terhadap Pengendalian Manajemen

Diversivikasi
Industri Tunggal Diversivikasi tidak
Berhubungan berhubungan

Vertikal dan
Perencanaan Strategis Horisontal Hanya vertikal

Penyusunan Anggaran
Pengendalian relatif
atas manager unit Rendah Tinggi
bisnis terhadap
formulasi anggaran

Pentingnya pencapaian
Rendah Tinggi
anggaran

Penetapan harga
transfer : Pentingnya
Tinggi Rendah
penetapan harga
transfer

Fleksibilitas pencarian Jarak Penetapan

sumber harga transfer
berdasarkan
transakasi
pasar

6
 Kriteria
Kompensasi insentif Kriteria Keuangan keuangan
Kriteria bonus dan Non Keuangan utama

Terutama
Pendekatan penetapan Utamanya subjektif Formula
bonus Pokok

Baik berdasarkan Terutama

kinerja unit bisnis berdasarkan
Dasar bonus
maupun kinerja pada kinerja
korporat unit bisnis

2.2. Strategi Unit Bisnis

Strategi dari unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berhubungan; (1)
misi atau tujuan keseluruhannya (2) keunggulan kompetitifnya.

1. Misi

Misi untuk unit bisnis yang ada sekarang dapat berupa membangun,
mempertahankan, atau memanen. Misi ini terdiri atas suatu kontinum, dengan “murni
membangun” pada satu sisi dan “murni memanen” pada sisi yang lain. Untuk menerapkan
strategi tersebut secara efektif, harus terdapat keselarasan antara misi yang dipilih dengan
jenis-jenis pengendalian yang dipergunakan.

o Misi dan Ketidakpastian

Unit-unit yang “membangun” cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang

lebih besar dibandingkan unit- unit yang “memanen” karena beberapa alasan:

a). Strategi membangun dilaksanankan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup
produk, sedangkan strategi memanen biasanya dilaksanakan pada tahap
dewasa/menurun dari siklus hidup produk.
b). Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.
c). Baik pada sisi input maupun output, para manager dari unit bisnis membangun
cenderung, mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu dan
organisasi eksternal dibandingkan dengan para manager unit bisnis yang memanen.

7
 d). Manager unit bisnis membangun memiliki pengalaman yang lebih sedikit sehingga
hal ini memberikan kontribusi ketidakpastian yang lebih besar.
o Misi dan Rentang Waktu

Pemilihan strategi membangun vs strategi memanen mempunyai implikasi trade off

laba jangka pendek versus laba jangka panjang . Strategi membangun pangsa pasar
meliputi :

1. Pemotongan harga
2. Pengeluaran litbang yang besar
3. Pengeluaran pengembangan pasar utama

o Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis diutamakan untuk unit bisnis yang membangun  terutama

pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk, manajer senior mungkin menetapkan
tingkat diskonto yang relatif rendah. Dengan demikian, akan memotivasi manajer untuk
mengemukakan ide investasi  ke kantor korporat. analisis keuangan pada unit membangun 
mungkin tidak dapat diandalkan, sehingga data-data non keuangan menjadi lebih penting.
sedangkan untuk yang memanen hanya bersifat umum karena lingkungannya cenderung
lebih stabil.

o Penyusunan Anggaran

Dalam penyusunan Anggaran antara unit bisnis “membangun” dan “memanen” itu
berbeda. Unit bisnis membangun dimungkinkan lebih sering melakukan revisi anggaran
karena perubahan pangsa pasar produk dan lingkungan. Manajer unit bisnis yang
membangun mempunyai unit dan pengaruh yang lebih besar dalam memformulasikan
anggaran karena beroperasi dalam lingkungan yang cepat berubah dan memiliki
pengetahuan yang lebih baik mengenai perubahan-perubahan yg terjadi dibandingkan
dengan manajer senior.

Misi strategis yang berbeda : implikasi terhadap proses perencanaan strategis

Membangun Mempertahankan Memanen

Pentingnya Relatif tinggi Relatif rendah
perencanaan
strategis
Formalisasi Lebih sedikit analisis Lebih banyak
keputusan

8
 pengeluaran analisis
modal
Tarif diskonto Relatif rendah Relatif tinggi
Analisis investasi Lebih subjectif Lebih objectif
modal
Batas persetujuan Relatif tinggi Relatif rendah
proyek pada unit
bisnis

Misi Strategis : Implikasi terhadap Penyusunan Anggaran

Membangun Mempertahankan Memanen

Lebih sebagai alat
Peranan
perencanaan jangka Lebih sebagai alat
Anggaran
pendek pengendalian
Pengaruh Manajer
unit bisnis dalam
Relatif tinggi Relatif rendah
penyususnan
anggaran tersebut
Revisi anggaran
selama tahun Relatif mudah Relatif sulit
berjalan
Lebih sering Lebih jarang
Frekuensi mengenai masalah mengenai masalah
pelaporan dan kebijakan : lebih kebijakan: lebih
kontak informal jarang mengenai sering mengenai
dengan atasan masalah operasi masalah operasi
Frekuensi atasan
mengenai kinerja
Kurang sering Lebih sering
aktual versus
anggaran
Batasan Relatif tinggi yaitu Relatif rendah
pengendalian lebih fleksibel (yaitu kurang
yang digunakan fleksibel)
dalam evaluasi
periodeik terhadap

9
 anggaran
Pentingnya
pencapaian Relatif rendah Relatif tinggi
anggaran
Pengendalian
Pengendalian
output versus Pengendalian
output
perilaku perilaku

o Sistem Kompensasi Insentif

dalam merancang paket kompensasi insentif bagi manajer unit bisnis, pertanyaan-
pertanyaan berikut ini perlu dijawab:

1. Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap gaji pokok
manajer umum? Haruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas
atas?
2. Ukuran-ukuran kinerja manakah yang sebaiknya digunakan ketika memutuskan
penghargaan bonus insentif manajer umum? Jika beragam ukuran kinerja
dipergunakan, bagaimana sebaiknya ukuran-ukuran tersebut diberik robot?
3. Seberapa andalnya peniliaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus?
4. Seberapa sering penghargaan insentif diterima?

Dalam hubungannya dengan pertanyaan yang pertama, banyak perusahaan

menggunakan prinsip bahwa semakin berisiko strategi tersebut, semakin besar proporsi
bonus kompensasi manajer umum dibandingkan dengan gaji. Untuk pertanyaan kedua,
yaitu kapan penghargaan dikaitkan dengan kriteria kinerja tertentu, perilaku dipengaruhi oleh
keinginan untuk mengoptimalkan kinerja berkenaan dengan kriteria tersebut. Pertanyaan
ketiga yang ditanyakan adalah berapa banyak penilaian subjektif yang sebaiknya
memengaruhi jumlah bonus. Pada satu ekstrem, bonus manajer dapat merupakan rencana
yang benar-benar berdasarkan rumus, di mana bonus tersebut dikaitkan dengan kriteria
yang dapat dikuantifikasi. Untuk pertanyaan terakhir, frekuensi dari penghargaan bonus
benar-benar memengaruhi horizon waktu dari manajer. Penghargaan bonus yang lebih
sering mendorong para manajer untuk berkonsentrasi pada kinerja jangka pendek dengan
cara memotivasi mereka untuk fokus pada segi-segi bisnis yang dapat mereka pengaruhi
dalam jangka pendek. Menghitung dan membayar bonus lebih jarang mendorong para
manajer untuk mengambil perspektif jangka panjang. Dengan demikian, manajer unit bisnis
yang membangun cenderung menerima penghargaan bonus lebih jarang dibandingkan
dengan manajer unit bisnis yang memanen.

10
Misi Strategis Yang Berbeda : Implikasi Terhadap Kompensasi Insentif

Membangun Mempertahankan Memanen

Persentase Relatif Tinggi Relatif rendah
Kompensasi
Dalam Bentuk
Bonus
Kriteria Bonus Menekankan pada Menekankan pada
kriteria nonkeuangan kriteria keuangan
Pendekatan Lebih subjektif Lebih berdasarkan
Penentuan rumus
Bonus
Frekuensi Lebih Jarang Lebih sering
Pembayaran
Bonus

2. Keunggulan Kompetitif

Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain terdiferensiasi
atau sebagai pemain biaya rendah. Memilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya
pendekatan biaya rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis
karena tiga alasan.

Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. Hal ini
sebagaian disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan
eksklusivitasnya, yang memerlukan inovasi produk yang lebih besar. Sementara unit bisnis
yang berbiaya rendah, dengan penekanan utama pengurangan biaya, biasanya lebih
memilih untuk mempertahankan agar penawaran produknya stabil sepanjang waktu.

Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk
yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat
dari skala ekonomi.

Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang
bersifat komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memiliki harga yang
lebih rendah daripada produk saingan. Tetapi, produk dari unit bisnis diferensiasi akan
sukses jika pelanggan memandang bahwa produk tersebut menawarkan keunggulan
dibandingkan dengan produk saingan. Karena persepsi pelanggan sulit dipelajari dan

11
loyalitas pelanggan dapat berubah karena beberapa alasan, sehingga lebih sulit untuk
memprediksi permintaan produk terdiferensiasi dibandingkan dengan permintaan untuk
komoditas.

2.3. Gaya manajemen puncak

1. Perbedaan Dalam Gaya Manajemen

Para manajer mengelola secara berbeda. Beberapa manajer sangat bergantung

pada laporan dan dokumen formal tertentu, sementara yang lainnya lebih menyukai
percakapan dan kontak informal. Gaya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang, dan
kepribadian dari manajer yang bersangkutan. Latar belakang meliputi hal-hal seperti umur,
pendidikan formal dan pengalaman pada suatu fungsi tertentu, seperti produksi, teknologi,
pemasaran, atau keuangan. Karakteristik kepribadian meliputi variabel-variabel seperti
kemauan manajer mengambil resiko dan toleransi ambiguitas.

2. Implikasi Terhadap Pengendalian Manajemen

Gaya manajemen mempengaruhi proses pengendalian manajemen-bagaimana CEO

memilih untuk menggunakan informasi tersebut, mengadakan pertemuan-pertemuan
peninjauan kinerja, yang pada akhirnya mempengaruhi bagaimana sistem pengendalian
sebenarnya beroperasi.

a. Pengendalian Personal Versus Impersonal

Keberadaan pengendalian personal versus pengendalian impersonal dalam

organisasi adalah sebuah aspek dari gaya manajerial. Manajer berbeda dalam hal seberapa
pentingnya anggaran dan laporan-laporan formal serta percakapan-percakapan informal dan
kontak personal lainnya.

Sikap manajer terhadap laporan formal memengaruhi jumlah rincian yang mereka
inginkan, frekuensi dari laporan ini, dan bahkan preferensi mereka terhadap grafik
dibandingkan dengan tabel angka-angka.

b. Pengendalian Ketat Versus Pengendalian Longgar

Gaya manajer mempengaruhi tingkat dari pengendalian ketat versus pengendalian

longgar dalam situasi apapun. Tingkat kelonggaran cenderung meningkat pada tingkatan-
tingkatan yang lebih tinggi dalam hierarki organisasi.

12
 BAB III
PENUTUP
3.1. Kesimpulan

Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi industry tunggal diversifikasi
yang tidak berhubungan. Industri tunggal adlah perusahaan yang cenderung terorganisasi
secara fungsional , manager senior bertanggung jawab mengembangkan strategi
perusahaan keseluruhan.

Strategi unit bisnis mempunyai misi yang dapat diklasifikasikan menjadi”

membangun, mempertahankan, atau memanen.” Dan para manajer juga dapat memutuskan
untuk membangun keunggulan kompetitif berdasarkan biaya rendah atau diferensiasi.
Proses pengendalian manajemen yang sesuai dipengaruhi oleh strategi yang dipilih untuk
unit bisnis tertentu.

Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya

manajemen puncak.

13
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. dan Vijay Govindarajan, 2012. Sistem Pengendalian

Manajemen. Edisi 11  Buku 2, Salemba Empat, Jakarta.

14