THE EXTERNAL ASSESMENT

Disusun oleh:

Kelompok 3

Elisia Natania (19612011472)

Gandes Arum Handayani (19612011478)

Yolanda Laksmita Dewi (19612022498)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANTAKUSUMA PANGKALAN BUN
2022/2023

1
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena
dengan rahmat, karunia, serta taufik dan hidayah-Nya kami dapat menyelesaikan
tugas makalah “Manajemen Strategi” ini dengan baik meskipun banyak
kekurangan didalamnya. Dan juga kami berterima kasih kepada Ibu Siti
Khotimah, SE.,MM. selaku Dosen mata kuliah Manajemen Strategi yang telah
memberikan tugas ini kepada kami. Kami sangat berharap makalah ini dapat
berguna dalam rangka menambah wawasan serta pengetahuan kita. Kami juga
menyadari sepenuhnya bahwa di dalam makalah ini terdapat kekurangan dan jauh
dari kata sempurna.

Oleh sebab itu, kami berharap adanya kritik, saran dan usulan demi
perbaikan makalah yang telah kami buat di masa yang akan datang, mengingat
tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa saran yang membangun. Semoga makalah
sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya.

Pangkalan Bun, 22 Oktober 2022

Penyusun

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.........................................................................................................................
BAB II PENDAHULUAN...................................................................................................................
A. Latar Belakang...........................................................................................................................
BAB II PEMBAHASAN......................................................................................................................
A. Penilaian Eksternal....................................................................................................................
1. Kekuatan
Ekonomi………………………………………………………………….9
2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan
Lingkungan……………………………9
3. Kekuatan Politik, Pemerintah,
Hukum…………………………………………….10
4. Kekuatan
Teknologi……………………………………………………………….10
5. Kekuatan
Kompetitif………………………………………………………………11
BAB III PENUTUP...........................................................................................................................
A.    KESIMPULAN........................................................................................................................

3
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu  penyusunan, penerapan, dan

pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan

suatu perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses

penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk

mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan

kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis

mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis

untuk mencapai tujuan organisasi.

Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang

biasanya disusun oleh dewan direksi  dan dilaksanakan oleh CEO  serta tim

eksekutif organisasi tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan

menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.

Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari

manajemen strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya,

dan bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling

efektif untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen strategis di saat ini harus

memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam

4
organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana

strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan

kembali dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu

cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya

informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian

dan revisi.

Menurut Thomas L.Wheelen – J. David Hunger manajemen strategi

adalah serangkaian dari pada keputusan majerial dan kegiatan-kegiatan yang

menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut

terdiri dari perumusan / perencanaan strategi, pelaksanaan / implementasi, dan

evaluasi

Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi,

control masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi

perkembangan suatu negara maupun bisnis. Control masyarakat terhadap

pelaksanaan kegiatan pemerintahan maupun perusahaan, sehingga pemerintah

maupun pemimpin perusahaan tidak dapat membuat kebijakan yang mengabaikan

kepentingan masyarakat. Oleh sebab itu dalam menjalankan kegiatannya perlu

adanya keselarasan antara kompetensi yang dimiliki perusahaan maupun

pemerintah dengan lingkungan yang ada di luar organisasi (perusahaan dan

pemerintah).

5
 Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategis, batas-

batas negara diabaikan.Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif

orang lain telah menjadi masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian

perlu adanya kegiatan dalam pengambilan keputusan yang disesuaikan antara

kemampuan yang dimiliki dengan lingkungan yang ada di sekitar sehingga

perlunya adanya manajemen strategi. Menopang manajemen strategis tergantung

pada manajer mendapat pengertian mengenai pesaing, pasar, harga, pemasok,

distributor, pemerintah, kreditor, pemegang saham dan pelanggan diseluruh dunia.

Harga dan mutu dari produk dan jasa perusahaan harus dapat bersaing di seluruh

dunia, bukan hanya di pasar lokal.

Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan

pemahaman mekanisme pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan

ketepatan penyampaian produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai

tambah. Oleh karena itu, peningkatan daya saing organisasi bersifat unik, tetapi

pada intinya dipengaruhi oleh aspek kreativitas, kapasitas, teknologi yang diguna-

kan dan jangkauan pemasaran yang dicapai. Hal tersebut diwujudkan dari

tampilan produk, produktivitas yang tinggi dan pelayanan yang baik.

Perlu tidaknya fungsi audit internal dikukuhkan sebagai bagian/unit

organisasi tersendiri, tergantung kepada tingkat urgensinya bagi organisasi

perusahaan yang bersangkutan. Bertambah besarnya ukuran organisasi perusahaan

yang berdampak terhadap melemahnya rentang pengendalian, bertambahnya

6
volume transaksi, dan semakin besarnya sumber daya yang harus dikelola,

disamping meningkatnya ketergantungan manajemen kepada informasi yang

akurat dan terintegrasi, merupakan faktor-faktor yang mendorong manajemen

untuk membentuk bagian audit internal dalam perusahaannya. Selain itu, faktor

lain yang mendorong manajemen/pemilik untuk memanfaatkan fungsi audit

internal adalah adanya tuntutan perundang-undangan. Contoh kongkritnya adalah

pada BUMN, yang mana keberadaan unit/bagian audit internal merupakan produk

hukum yang diatur dalam Peraturan pemerintah No. 3 Tahun 1983 tentang Tata

cara Pembinaan Dan Pengawasan Perjan, Perum, Dan Persero, pasal 45 (1) yang

menetapkan bahwa pada setiap BUMN (yang dianggap perlu) dibentuk satuan

pengawasan internal yang merupakan aparatur pengawas internal perusahaan yang

bersangkutan. Dalam hal ini, satuan pengawasan internal merupakan suatu

bagian/unit organsisasi BUMN sebagai aparatur pengawasan internal fungsional

yang bertanggung jawab untuk melaksanakan fungsi audit internal.

Audit Internal adalah suatu aktivitas independen dalam memberikan jasa

konsultasi dan penjaminan (keyakinan) secara objektif yang dirancang untuk

memberikan nilai tambah dan perbaikan operasi suatu organisasi, dengan maksud

untuk membantu organisasi mencapai tujuannya dengan cara menggunakan

pendekatan yang sistematis dan terarah (sesuai disiplin ilmu) dalam mengevaluasi

dan memperbaiki efektivitas pengelolaan risiko, pengendalian, dan proses tata

kelola (governance processes)

7
 Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi

atau ditiru oleh para pesaing dinamakan komperensi khusus (distinctive

competences). Membagun keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan untuk

memanfaatkan kompetensi khusus dalam penelitan dan pengembangan untuk

memproduksi beragam produk yang inovatif. Strategi sebagian dirancang untuk

memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan. Beberapa

peneliti menekankan pentingnya audit internal sebagai bagian dari proses

manajemen strategis yaitu membandingkan dengan audit eksternal. Robert Grand

dalam buku David (2009) menyimpulkan bahwa audit internal lebih penting.

Dalam dunia dimana preferensi konsumen sangat dinamis, identitas konsumen

berubah, dan teknologi yang dimaksudkan untuk melayani kebutuhan konsumen

terus-menerus berkembang. Orientasi yang terfokus secara eksternal tidak akan

memberi sebuah landasan yang aman bagi perumusan jangka panjang. Ketika

lingkungan eksternal berubah, sumber daya dan kapabilitas perusahaan sendiri

kiranya merupakan landasan yang lebih stabil untuk mendefinisikan identitasnya.

Untuk melakukan audit internal dibutuhkan usaha pengumpulan,

penyesuaian, dan pengevaluasian informasi mengenai operasi perusahaan. Faktor-

faktor keberhasilan mencakup kekuatan maupun kelemahan. Kegagalan untuk

menyadari dan memahami hubugan antar area fungsional bisnis dapat

menghambat manajemen strategis, dan jumlah produk atau jasa yang ditawarkan

produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan. Perusahaan milik pemerintah dan

8
nirlaba secara tradisional tidak memberikan penekanan yang cukup pada

hubungan pada fungsi bisnis.

MODEL MANAJEMEN STRATEGIS

Melakukan
Melaksanakan
Audit
Strategi
Eksternal
Isu-isu Mengukur
Menetapkan Membuat Melaksanakan Dan
Membuat Tujuan Mengevaluasi Strategi Pemasaran,
Meng-
Pernyataan Jangka Dan memilih Isu-isu Keuangan,
Visi dan MisiPanjang Akuntansi, evaluasi
Strategi Manajemen
Litbang, SIMkinerja
Melakukan
Audit
Internal
Perumusan Pelaksanaa Evaluasi
Strategi n Strategi Strategi

9
 BAB II

PEMBAHASAN

A. The External Assesment

Audit eksternal / environmental scanning / industy analysis menekankan

pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali

perusahaan seperti meningkatnya persaingan, pergeseran populasi, naiknya

jumlah masyarakat berusia tua dan fluktuasi pasar saham.

Audit eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang

dihadapi perusahaan sehingga manajer dapat memformulasi strategi untuk

mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari dampak ancaman.

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas

tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari

dengan mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat

dijalankan.

Sebagaimana diisyaratkan dengan istilah terbatas, audit eksternal tidak

bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap

faktor yang dapat mempengaruhi bisnis; melainkan bertujuan mengidentifikasi

variabel-variabel penting yang menawarkan respons berupa tindakan. Perusahaan

harus mampu merespons entah secara ofensif maupun defensive terhadap berbagai

faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan

dari peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak dari ancaman potensial.

10
 Untuk melakukan audit eksternal, sebuah perusahaan harus terlebih dulu

mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi mengenai 5 kekuatan eksternal

utama yang mencakup :

Kekuatan-kekuatan eksternal utama:

a. Kekuatan ekonomi

b. Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan

c. Kekuatan politik, pemerintahan dan hukum

d. Kekuatan teknologi

e. Kekuatan persaingan

1. Kekuatan Ekonomi.

Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial

dari beragam strategi. Beberapa variabel yang sering kali mempresentasikan

peluang dan ancaman bagi organisasi di Amerika Serikat di ataranya adanya

pergeseran jasa di AS, ketersediaan kredit, tingkat pendapatan yang bisa

dikeluarkan, tingkat suku bunga, tingkat inflasi, tingkat pasar uang dan

sebagainya. Faktor tersebut mempengaruhi kegiatan ekspor import, pergeseran

permintaan barang dan jasa, fluaktuasi harga dan sebagainya. Tren perubahan

nilai dolaar AS memiliki pengaruh signifikan dan sangat besar terhadap

perusahaan dari berbagai industri dan lokasi yang berbeda. Penurunan nilai dollar

AS mempengaruhi industri farmasi, pariwisata, hiburan, kendaraan bermotor dll.

2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

11
 Perubahan sosial budaya, demografi sosial dan linkungan  memiliki

dampak besar atas hampir semua produk jasa, pasar dan konsumen. Organissi

kecil, besar dan nirlaba di semua industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang

dn ancaman yang muncul akibat pengaruh perubahan sosial, budaya, demografi

dan lingkungan. Hal ini karena tren sosial budaya demografis dan lingkungan

membentuk cara hidup, bekerja, memproduksi dan mengkomsumsi. Tren itu

menciptakan konsumen yang berbeda pola hidup yang berubah menjadikan

organisasi dan perusahaan harus merubah orientasi dan strateginya. Beberapa

variabel sosial budaya, demografis dan lingkungan  yang penting di ataranya

adalah tingkat kehamilan, sikap terhap waktu luang, jumlah perkawinan sikap

terhadap bisnis, program sosial, sikap terhadap kerja polusi udara, menipisnya

lapisan ozon spesies yang terancam punah dan sebagainya.

3. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum 

Pemerintah baik pusat dan daerah merupakan pejaba pembuat regulasi,

deregulasi, pemberian kerja, penyubsidi dan konsumen utama organisasi. Faktor

politik pemerintah dan hukum karenanya dapat mempresentasikan peluang dan

ancaman baik bagi organisasi kecil maupun besar. Untuk industri yang sangat

tergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi

bagian penting dari audit eksternal. Untuk industri perusahaan yang sanagat

tergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi

bagian penting dari audit eksternal. Perubahan-perubahan dalam hukum paten,

undang-undang antitrust (undang-undang yang menentang penggabungan

industri-industri), tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat memberi pengaruh informasi

12
yang sangat bagus. Undang-undang, badan pembuat peraturan dan kelompok

kepentingan khusus dapat memberi dampak yang besar terhadap strategi dari

organisasi kecil, besar, laba dan nirlaba. Banyak perusahaan telah merubah

danmeninggalkan strategis lama karena aksi politis atau pemerintahan. Beberapa

variabel politik, pemerintahan dan hukum yang dapat mempresentasikan peluang

atau ancaman bagi organisasi seperti regulasi atau deregulasi pemerintah,

perubahan dalam undang-undang perpajakan, tarif khusus, komisi tindakan

politis, tingkat partisipasi pemilih uandang-undang perlindungan alam, tingkat

subsidi pemerintah dan perundangan-undangan ati trust.

4. Kekuatan Teknologi

Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioaner memiliki dampak

yang dramatis terhadap organisasi. Kemajuan superproduktivitas yang

meningkatkan daya produk elektrik dengan mengurangi resistensi pada arus

berevolusi pada operasi bisnis, khususnya dalam industri transportasi, perawatan

kesehatan, kelistrikan dan komputer. Internet bertindak sebagai mesin ekonomi

nasional dan global yang memacu pertumbuhan, sebuah faktor yang  sangat

penting dalam kemampuan negara untuk meningkatkan standar hidup, dan

membuat perusahaan mampu menghemat milliaran dollar biaya ditribusi da

transaksi dari penjualan langsung kesistem swalayan. Internet mengubah hakikat

terdalam dari peluang dan ancaman dengan mengubah siklis hidup, kreditor,

produk, meningkatkan kecepatan distribusi, menciptakan produk jasa baru dengan

menghapuskan batas-batas geografis tradisional dan mengubah pengimbangan

13
historis antara stadarisasi produk dan fleksibilitas. Internet mengubah skala

ekonomi dan menegaskan kembali hubungan antara industri dengan pemasok

konsumen dan pesaing. Kekuatan teknologi mepresentasikan peluang dan

ancaman yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Pada prakteknya

keputusan-keputusan penting menyangkut teknologi sering didelegasikan

ketingkat organisasional yang lebih rendah atau dibuat tanpa pemahaman yang

baik mengenai implikasi strategisnya. Bagi para penyusun strategiindustri yang

sangat terpengaruh oleh perubahan teknologi yang cepat diidentifikasi dan

dievaluasi peluang serta ancaman tekhnologi bisa merepresentasikan bagian

terpenting dari audit teksternal.

5. Kekuatan Kompetitif

Bagian penting dari audit ekternal termasuk adalah melakukan

indentifikasi terhadap perusahaan pesaing dan menetukan kekuatan, kelemahan,

kapabilitas, peluang, ancaman tujuan dan strategi mereka. Meskipun melakukan

hal ini tidak selalu mudah karena banyak perusahaan multidvisional tidak

memberikan informasi penjualan dan laba menurut divisi karena alasan

kompetitif. Selain itu perusahaan jarang menerbitkan informasi keungan dan

pemasaran. Dalam melakukan audit ekternal terhadap kekuatan kompetitif perlu

menjawab beberapa pertanyaan penting seperti; apakah kekuatan dan kelemahan

pesaing anda?, apakah tujuan dan strategi pesaiang utama anda? Bagaimana

mereka merespon kondisi ekternal, apa alternatif strategi mereka?, sampai pada

pertanyaan sejauh mana produk tersebut dapa tmenjadi ancaan dalam persaingan

14
 industri ini?. Secara ringkas terdapat tujuh karakteristik utama untuk mengetahui

pesaing perusahaan yaitu (1) Pangsa pasar, (2) Jenis Bisnis, (3) Perbaiki kualitas

produk, (4) inovasi, (5) akuisisi, (6) Buat perbedaan dan (7) Tingkatkan Mutu dan

kualitas untuk persaingan global. 

Sering kali dalam mendapatkan informasi-informasi eksternal, sebuah

perusahaan harus “memata-matai” lingkungan ataupun saingan. Intelijen

kompetitif (competitive intelligence-CI) menurut Society of Competitive

Intelligence Professionals (SCIP), adalah sebuah proses yang sistematis dan etis

untuk mengumpulkan serta menganalisis informasi mengenai aktivitas pesaing

dan tren bisnis umum untuk mencapai tujuan bisnis sendiri.

HUBUNGAN ANTARA KEKUATAN EKSTERNAL UTAMA DAN

Pesaing
PERUSAHAAN
Pemasok
Distributor
Kreditor
Pelanggan
Karyawan
Masyarakat
Pemegang Saham
Serikat Buruh
Pemerintah
Asosiasi Dagang
Kekuatan Ekonomi, Kelompok Kepentingan Khusus
Kekuatan Sosial, Budaya Jasa
Pasar PELUANG DAN
Demografi dan lingkungan
Lingkungan alam ANCAMAN TERHADAP
Kekuatan Politik, Pemerintah
ORGANISASI
dan Hukum
Kekuatan Teknologi
Kekuatan Persaingan

15
 Menurut Freund, beberapa hal yang harus dimiliki dalam sebuah penilaian

faktor-faktor eksternal adalah:

a. Penting untuk pencapaian jangka panjang dan tahunan

b.Terukur

c. Bisa diterapkan untuk semua perusahaan saingan

d. Hierarkis dalam kaitan perusahaan secara menyeluruh

Para penganut pandangan I/O (Industrial Organization), seperti Michael Porter,

berkeyakinan bahwa kinerja organisasi sangat ditentukan oleh kekuatan-kekuatan

industri. Faktor-faktor eksternal lebih penting daripada faktor internal dalam

upaya perusahaan mencapai keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif

ditentukan dari pemposisian kompetitif dalam industri.

Menurut Porter (Porter’s Five Forces Model), hakikat persaingan di suatu industri

tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan :

1. Persaingan antar perusahaan saingan 

2. Potensi masuknya pesaing baru 

3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti 

4. Daya tawar pemasok 

5. Daya tawar konsumen 

Tiga langkah berikut untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter dapat

menunjukkan bagaimana persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa

sehingga perusahaan dapat memperoleh laba yang masuk akal :

16
 1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan

kompetitif yang mempengaruhi perusahaan. 

2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi

perusahaan. 

3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup

untuk membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di

industri saat ini. 

Sumber-sumber informasi eksternal, meliputi:

1. Sumber-sumber yang tidak dipublikasikan, mencakup survei konsumen,

riset pasar, pidato pada rapat profesional atau pemegang saham, program

televisi, wawancara, dan perbincangan dengan para pemangku

kepentingan. 

2. Sumber-sumber yang dipublikasikan, mencakup terbitan berkala, jurnal,

laporan, dokumen pemerintah, abstrak, buku, direktori, surat kabar, dan

manual. 

Perubahan strategi dapat saja dilakukan oleh perusahaan karena pesaingnya,

diantaranya:

1. Penurunan harga 

2. Peningkatan kualitas 

3. Penambahan fitur 

17
 4. Penyediaan layanan yang lebih baik 

5. Perpanjangan garansi 

6. Pengintensifan iklan 

Jika melihat potensi masuknya pesaing baru, tugas penyusun strategi adalah:

1. Identifikasi semua perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar. 

2. Memonitor strategi perusahaan saingan baru. 

3. Menyerang balik jika diperlukan. 

4. Memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. 

Untuk meningkatkan kekuatan perusahaan, banyak perusahaan menjalin

kemitraan strategis dengan pemasok, hal ini bertujuan:

1. Mengurangi biaya persediaan dan logistik. 

2. Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya. 

3. Meningkatkan kualitas spare part dan komponen yang dipasok, serta

mengurangi kecacatannya. 

4. Menekan pengeluaran baik dari diri mereka sendiri maupun pemasok

mereka. 

18
Konsumen miliki ketertarikan yang sangat penting bagi sebuah perusahaan, hal ini

dikarenakan daya tawar mereka yang semakin besar dalam kondisi:

1. Mudah beralih merk. 

2. Konsumen menduduki tempat yang sangat penting bagi produsen. 

3. Penurunan daya beli akan menjadi masalah bagi produsen. 

4. Banyak konsumen yang memegang informasi tentang produk, harga, dan

biaya produsen. 

5. Konsumen memegang kendali mengenai apa, dan kapan mereka bisa

membeli produk. 

Faktor-faktor eksternal yang telah dipaparkan di atas sangat perlu untuk dibuatkan

sebuah prakiraan / forecast, yang berfungsi sebagai asumsi dasar mengenai tren

dan kejadian masa depan. Alat peramalan dikelompokan menjadi dua, yaitu teknik

kuantitatif dan kualitatif.

PROSES MELAKSANAKAN AUDIT EKSTERNAL

1. Perusahaan mengumpulkan informasi mengenai tren ekonomi, sosial,

budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum dan

teknologi

2. Informasi dapat diperoleh melalui intelijen atau mata-mata persaingan,

majalah, jurnal perdagangan, surat kabar dan lain-lain.

19
 3. Informasi tersebut kemudian dievaluasi untuk mengidentifikasi peluang

dan ancaman yang paling penting bagi perusahaan.

Dalam rangka menghadapi globalisasi, diperlukan analisis:

1. Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation matrix -

EFE)

2. Matriks profil kompetitif (competitive profile matrix - CPM)

Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation matrix - EFE) 

 Faktor-faktor keberhasilan hanya mencakup data spesifik atau faktual dan

hanya berfokus pada isu-isu internal. 

 Faktor-faktor keberhasilan penting yang dikelompokkan menjadi peluang

dan ancaman. 

 Peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing tidak

dibandingkan dengan perusahaan sampel.

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation – EFE Matrix)

dapat dikembangkan dalam 5 langkah, yaitu :

1.      Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan

dalam proses audit eksternal.

20
2.      Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar 0,0 (tidak penting)

sampai 1,0 (sangat penting).

3.      Berilah peringkat antara 1 s/d 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk

menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons

faktor tersebut.

4.      Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor

bobot.

5.      Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor

bobot total untuk organisasi.

21
Matriks profil kompetitif (competitive profile matrix - CPM)

Matriks ini mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta

kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi

strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor total, baik dalam Matriks Profil

Kompetitif maupun Evaluasi Faktor Eksternal, memiliki arti yang sama. Namun,

faktor keberhasilan penting (critical success) dalam Matriks Profil Kompetitif

mencakup baik isu-isu internal maupun eksternal.

 Faktor-faktor keberhasilan lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik

atau faktual dan mungkin berfokus pada isu-isu internal. 

 Faktor-faktor keberhasilan penting yang tidak dikelompokkan menjadi

peluang dan ancaman. 

 Peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing dapat

dibandingkan dengan perusahaan sampel. 

EFE Matrix CPM

22
  Faktor-faktor keberhasilan
hanya mencakup data spesifik
atau faktual dan hanya
berfokus pada isu-isu internal.
 Faktor-faktor keberhasilan  
penting yang dikelompokkan
menjadi peluang dan ancaman.
 Peringkat dan skor bobot total
perusahaan-perusahaan
pesaing tidak dibandingkan
dengan perusahaan sampel.
 Faktor-faktor keberhasilan lebih luas,
karena tidak mencakup data spesifik atau
faktual dan mungkin berfokus pada isu-isu
internal.
Faktor-faktor keberhasilan  penting yang
tidak dikelompokkan menjadi peluang dan
ancaman.
 Peringkat dan skor bobot total perusahaan-
perusahaan pesaing dapat dibandingkan
dengan perusahaan sampel.

Terdapat beberapa perbedaan utama antara EFE Matrix dengan CPM

23
 BAB III

PENUTUP

A.    KESIMPULAN

Audit eksternal / environmental scanning / industy analysis menekankan

pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali

perusahaan seperti meningkatnya persaingan, pergeseran populasi, naiknya

jumlah masyarakat berusia tua dan fluktuasi pasar saham.

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang
peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari dengan
mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan.

Dalam rangka menghadapi globalisasi, diperlukan analisis:

1. Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation matrix -

EFE)

2. Matriks profil kompetitif (competitive profile matrix - CPM)

24
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. (1997). Strategic Management. New Jersey: Prentice Hall, Inc.

David Fred R., Manajemen Strategis Konsep edisi12, Penerbit Salemba Empat,

2009

Higgins, James, M. dan Vincze, Julian, W. (1993). Strategic Management text and

cases. USA: The Dryden Press

Wheelen, Thomas, J. dan Hunger, J. David. (2000). Strategic Management. New

Jersey: Prentice Hall, Inc.

25