MAKALAH

“Mengelola Keragaman dan Design Sistem Pekerjaan”

Mata Kuliah: MSDM Strategis

Dosen Pengampu :
Ninik Probosari, SE., M.Si

Disusun oleh :
Kelompok 3

1. Halizah Nurhalvinah 141210059

2. Girlta Pathma Jannah 141210061
3. Enti Manta Preskia Br G. 141210066

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA
2022/2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan karunia-Nya, sehingga
makalah yang berjudul “Mengelola Keragaman dan Design Sistem Pekerjaan” pada mata
kuliah MSDM Strategis ini dapat kami selesaikan dengan tepat waktu.
Kami mengucapkan terima kasih kepada Ibu Ninik Probosari, SE., M.Si selaku dosen
pengampu mata kuliah MSDM Strategis atas bimbingannya dalam menyelesaikan tugas ini.
Tidak lupa kami juga mengucapkan terima kasih kepada rekan-rekan dan pihak-pihak yang
berkontribusi dalam penyusunan makalah sehingga makalah ini dapat selesai dengan tepat
waktu. Kami menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini masih terdapat banyak
kekurangan, oleh karena itu kami mengharapkan adanya kritik dan saran yang bermanfaat
serta bersifat membangun dari berbagai pihak agar kami dapat menyempurnakan penyusunan
makalah ini.
Kami berharap agar makalah ini dapat bermanfaat tidak hanya untuk kami selaku
penyusun, tetapi juga pembaca, terutama teman-teman mahasiswa UPN “Veteran”
Yogyakarta.

Yogyakarta, 25 Februari 2023

Penyusun

Kelompok 3

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN COVER
KATA PENGANTAR………………………………………………………………………………………………i.
DAFTAR ISI ………………………………………………………………………………..ii
BAB 1 PENDAHULUAN …………………………………………………………………. 1
1.1 Latar Belakang ……………………………………………………………………… 1
1.2 Rumusan Masalah …………………………………………………………………... 1
1.3 Tujuan ……………………………………………………………………………….. 2
BAB II PEMBAHASAN …………………………………………………………………… 3
Mengelola Keberagaman
2.1 Perubahan Tenaga Kerja Demografi dan Keanekaragaman ………………………. 3
2.2 Perbedaan Antara Kepatuhan Terhadap Hukum dan Mengelola Keanekaragaman . 3
2.3 Generasi Di Tempat Kerja ………………………………………………………… 4
2.4 Mempekerjakan Karyawan Penyandang Cacat …………………………………… 5
2.5 Dimensi Individu Diversity ………………………………………………………... 5
2.6 Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR)/ Keberlanjutan ……………………….. 6

Design dan Redesign Sistem Pekerjaan

2.7 Sistem Strategi Desain Pekerjaan/Strategic Design of Work System ……………… 6
2.8 Sistem Strategi Redesain Pekerjaan/Strategic Redesign of Work System………….. 9
2.9 Marger dan Akuisisi/Mergers and Acquisitions …………………………………… 11
2.10 Dampak Teknologi/Impact of Technology …………………………………………. 12
2.11 Isu HR dan Keterkaitan Perkembangan Teknologi/HR Issues and Challenges
Related to Technology ……………………………………………………………… 13
2.12 Contoh Kasus ……………………………………………………………………….. 18

BAB III PENUTUP ……………………………………………………………………………. 19

3.1 Kesimpulan ……………………………………………………………………………… 19

DAFTAR PUSTAKA

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Keberagaman adalah segala hal yang membuat setiap orang memiliki ciri khas
masing-masing. Mengelola keragaman merupakan suatu tindakan untuk menciptakan
iklim dimana keunggulan yang mungkin ada dalam keberagaman dimaksimalkan dan
kelemahan diminimalkan demi memperbaiki kinerja tim atau perusahaan.
Keberagaman memunculkan isu etik dan tanggung jawab sosial. Jika isu
keberagaman ini tidak dikelola dengan baik bisa mengalami keruntuhan, khususnya di
lingkungan global. Keberagaman menjadi isu penting bagi para manajer dan perusahaan
karena adanya kewajiban etis yang kuat dalam masyarakat untuk memperlakukan orang
secara pantas dan adil.
Mengelola keberagaman secara efektif dapat memperbaiki efektivitas. Para
manajer mengelola keberagaman secara efektif, tidak hanya mendorong manajer lainnya
untuk memperlakukan anggota secara pantas dan adil namun juga menyadari bahwa
keberagaman sumber daya yang penting yang dapat membantu meraih keuntungan
kompetitif

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan Perubahan Tenaga Demografi dan Keanekaragaman?
2. Apa Perbedaan Antara Kepatuhan Terhadap Hukum dan Mengelola
Keanekaragaman?
3. Apa yang dimaksud dengan Generasi Di Tempat Kerja?
4. Apa yang dimaksud dengan Mempekerjakan Karyawan Penyandang Cacat?
5. Apa itu Dimensi Individu Diversity
6. Apa yang dimaksud dengan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR)/
Keberlanjutan?
7. Apa itu Sistem Strategi Desain Pekerjaan/Strategic Design of Work System?
8. Apa itu Sistem Strategi Redesain Pekerjaan/Strategic Redesign of Work System
9. Apa yang dimaksud dengan Marger dan Akuisisi/Mergers and Acquisitions
10. Apa saja Dampak Teknologi/Impact of Technology
11. Isu HR dan Keterkaitan Perkembangan Teknologi/HR Issues and Challenges
Related to Technoloy

1
1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan Perubahan Tenaga Demografi dan
Keanekaragaman
2. Untuk mengetahui apa Perbedaan Antara Kepatuhan Terhadap Hukum dan
Mengelola Keanekaragaman
3. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan Generasi Di Tempat Kerja
4. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan Mempekerjakan Karyawan
Penyandang Cacat
5. Untuk mengetahui apa itu Dimensi Individu Diversity
6. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan
(CSR)/ Keberlanjutan
7. Untuk mengetahui apa itu Sistem Strategi Desain Pekerjaan/Strategic Design of
Work System
8. Untuk mengetahui apa itu Sistem Strategi Redesain Pekerjaan/Strategic Redesign of
Work System
9. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan Marger dan Akuisisi/Mergers and
Acquisitions
10. Untuk mengetahui apa saja Dampak Teknologi/Impact of Technology
11. Untuk mengetahui apa saja Isu HR dan Keterkaitan Perkembangan Teknologi/HR
Issues and Challenges Related to Technology.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Perubahan Tenaga Kerja Demografi dan Keanekaragaman

Perubahan demografi pada masyarakat dan komposisi tenaga kerja dapat
menciptakan sejumlah tantangan untuk mengelola sumber daya manusia.
Keanekaragaman telah menjadi permasalahan utama bagi kedua organisasi, baik
organisasi publik maupun swasta. Motivasi di balik inisiatif keanekaragaman mempunyai
pandangan yang berbeda dari suatu organisasi ke organisasi lainnya.
Beberapa organisasi memiliki komitmen untuk memahami dan menghargai
keberagaman, sedangkan yang lain mengimplementasikan keragaman hanya untuk
memastikan kepatuhan terhadap federal, negara bagian, dan undang-undang
ketenagakerjaan. Organisasi yang mulai memperhatikan keragaman terjadi pada
pertengahan tahun 1960. Sebagian besar terjadi akibat dari kerusuhan hak sipil dan
undang-undang yang disahkan untuk melarang diskriminasi terhadap karyawan dan
berbagai kelompok. Pada saat itu, keragaman sudah mulai terfokus terhadap kepatuhan
hukum hingga awal tahun 1980.

2.2 Perbedaan Antara Kepatuhan terhadap Hukum dan Mengelola Keragaman

Kepatuhan terhadap Hukum Mengelola Keanekaragaman

EEO

Dorongan Wajib, dipaksa, eksternal. Sukarela, internal.

Fokus Produktivitas, kepatuhan. Saling mengerti.

Elemen Biasanya terbatas pada ras, jenis Semua elemen

kelamin, etnis. keanekaragaman.

Budaya Perusahaan Karyawan masuk ke dalam Menciptakan budaya yang

budaya yang ada. berubah-ubah, adaptif.

Hasil Preferensi, kuota. Persamaan.

3
 Jangka Waktu Jangka pendek. Secara berkelanjutan.

Jangkauan Aktivitas Human Resource dan Aktivitas Human Resource

strategi perusahaan berdiri dan strategi perusahaan saling
sendiri. terkait.

2.3 Generasi di Tempat Kerja

Generasi Persentase Kontribusi Preferensi Kesesuaian

Tenaga Kerja kepemimpinan

Tradisionalis 8% Rajin, stabil, setia, Adil, konsisten, Berkontribusi

(1922-1945) orientasi secara langsung, (pengalaman,
detail, fokus, hormat. peduli).
emosional matang.

Baby 44% Orientasi pada tim, Kesetaraan Hubungan

Boomers berpengalaman, demokratis, (keamanan, rekan
(1946-1964) loyal. berfokus pada kerja).
misi.

Generation X 34% Berdiri sendiri, Langsung, Pekerjaan

(1965-1980) mudah kompeten, (tantangan,
beradaptasi, informal, partisipasi, hasil).
kreatif, tidak fleksibel,
patuh. mendukung.

Generation Y 14% Optimis, Positif, mentor, Budaya

bertanggung jawab motivator, (progresif,
/Millenium secara sosial, terorganisir. otonom, cepat).
(1981-2000) pengetahuan akan
teknologi.

4
2.4 Mempekerjakan Karyawan Penyandang Cacat

Banyak perusahaan memiliki kebijakan yang mendorong untuk merekrut dan

mempekerjakan karyawan penyandang cacat. Walgreens merupakan sebuah perusahaan
ritel yang besar dalam memproduksi obat dan mereka mempekerjakan karyawan
penyandang cacat.

Pada akhir tahun 2007, Walgreens membuka fasilitas distribusi baru di wilayah
windsor, Connecticut yang dirancang khusus untuk mempekerjakan penyandang cacat.
Hal ini dirancang untuk menjadi sebuah pusat distribusi untuk masa depan dengan tujuan
setidaknya memiliki sepertiga dari pekerjaan yang diisi karyawan penyandang cacat.
Lokasi Windsor telah melampaui tujuan dengan sekitar 40% karyawan memiliki cacat
fisik. Fasilitas ini telah melaporkan 20% peningkatan efisiensi dalam operasi sejak proses
perbaikan sebagai akomodasi untuk memperluas kapasitas penuh dari 800 karyawan.

2.5 Dimensi Individu Diversity

1. Manajemen Strategi untuk Keberagaman
Strategi manajemen pengelolaan keberagaman dilakukan dengan pola:
❖ Menentukan mengapa keragaman sangat penting bagi organisasi
❖ Mengartikulasikan bagaimana keragaman berkaitan dengan misi dan tujuan
strategi organisasi
❖ Menentukan keragaman dan menentukan seberapa inklusif bagi organisasi
❖ Membuat keputusan apakah harus sebuah organisasi memberdayakan karyawan
yang beragam
❖ Memberikan penilaian kepada karyawan yang ada dan memberikan tanggapan
konsumen terhadap keberagaman karyawan
❖ Menentukan pekerjaan yang spesifik bagi karyawan yang mempunyai
keberagaman

5
 2. Etika Pelaku
Tindakan pertama yang dilakukan pemerintah federal terkait etika dalam
organisasi adalah Pedoman Federal Hukuman untuk Organisasi (FSGO) yang
dibentuk pada tahun 1991, yang mengatur mengenai:
❖ Standar sukarela minimum bagi pengusaha di bidang pelaksanaan kode etik,
❖ Pelatihan etika bagi pejabat dan karyawan
❖ Pengawasan internal etika
❖ Pengukuran periodic efektivitas etika

Tantangan yang dihadapi orang-orang ini terletak pada fakta bahwa etika
tidak didefinisikan secara secara universal melainkan tunduk pada nilai-nilai pribadi
dan keyakinan. Perilaku etis adalah subjektif dinilai sebagai benar atau salah, tepat
atau tidak tepat, dan dan dalam beberapa kasus moral atau tidak bermoral.

2.6 Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR) / Keberlanjutan

Dewan Bisnis Dunia untuk Pembangunan Berkelanjutan mengartikan CSR
sebagai kontribusi terhadap pembangunan berkelanjutan dengan bekerja untuk
meningkatkan kualitas hidup dengan karyawan, keluarga mereka, masyarakat lokal, dan
pemangku kepentingan atas dan ke bawah dalam rantai pasokan.

Corporate Social Responsibility (CSR) yang lebih makro terfokus dan melihat
bagaimana operasi organisasi memengaruhi masyarakat dan dunia yang lebih luas. CSR
sering dioperasionalkan relatif terhadap apa yang disebut triple bottom line, di mana
petimbangan dibayar secara simultan terhadap laba (ekonomi bottom line), orang (social
bottom line), dan planet (lingkungan bottom line).

2.7 Sistem Strategi Desain Pekerjaan / Strategic Design of Work System

Dalam mendesain sistem pekerjaan ada tiga pertimbangan yang perlu
diutamakan dalam pengambilan keputusan yaitu: apa yang pekerja lakukan, apa yang
pekerja butuhkan dan bagaimana pekerja berhadapan dengan pekerja lain dalam
organisasi.

6
a) What Workers Do

Salah satu tugas yang lebih menantang dalam organisasi adalah

mengalokasikan tugas dan tanggung jawab khusus yang terikat pada
karyawan/pekerja. Selain itu, jabatan dan konten melayani sebagai dasar
penting dari perbandingan bagi karyawan dalam organisasi yang relatif
terhadap status, kekuasaan, dan kompensasi. Namun, sistem kerja perlu
terus-menerus dinilai dan dievaluasi untuk memastikan bahwa organisasi
telah menetapkan tugas pekerja dan tanggung jawab yang membantu dalam
mencapai tujuan organisasi.
1. Spesialisasi pekerjaan: strategi yang layak untuk desain sistem kerja
dalam organisasi yang membutuhkan tingkat efisiensi yang tinggi dan
biaya diminimalkan agar dapat bersaing secara efektif.
2. Perluasan pekerjaan: menyediakan beberapa variasi dengan
meningkatkan jumlah tugas, kegiatan atau pekerjaan untuk membantu
meringankan kebosanan kerja yang sangat khusus.
3. Rotasi pekerjaan: memutar di posisi khusus yang berbeda dalam
organisasi. Karyawan paparan peran yang berbeda dan fungsi dalam
sebuah organisasi
4. Inisiatif pengayaan pekerja: pengayaan pekerjaan melibatkan
peningkatan jumlah tanggung jawab karyawan.
5. Beban vertikal: melibatkan tugas sebelum ini secara resmi dilakukan
oleh pengawas sebagai dipindahkan ke karyawan.

Karakteristik yang berhubungan dengan pekerjaan tertentu/states:

1. Employee psychological Berbagai keterampilan kerja

memungkinkan karyawan menggunakan berbagai keterampilan
dalam pekerjaan.
2. Identitas tugas kerja memungkinkan karyawan untuk
menyelesaikan seluruh atau bagian diidentifikasi work.
3. Tugas penting: Sejauh mana karyawan merasa bahwa pekerjaannya
adalah penting dan berarti bagi orang-orang dalam organisasi atau
orang-orang di luar organisasi.
4. Otonomi: Sejauh mana karyawan dapat bekerja pada dirinya bebas
sendiri dan evaluasi.

7
 5. Tanggapan: Sejauh mana pekerjaan memungkinkan karyawan
untuk mendapatkan seberapa baik tanggung jawab pekerjaan
terpenuhi.

b) What Workers Need

Sejumlah pertimbangan yang universal penting dalam merancang sistem kerja

untuk memastikan bahwa pekerja termotivasi, produktif, dan bahagia.

1. Mengubah demografi dan gaya hidup dari pasar tenaga kerja. Karyawan
mengharapkan atasan mereka untuk memahami kebutuhan mereka dan
menghormati mereka sebagai individu. Kebutuhan pekerja akan
bervariasi di antara orang-orang dari kelompok usia yang berbeda, jenis
kelamin, ras, agama, kemampuan fisik, orientasi seksual, dan status
perkawinan dan keluarga.

2. Keseimbangan kerja/hidup. Karyawan muda jauh lebih setia kepada

atasan mereka. Organisasi harus menyediakan karyawan mereka dengan
pekerjaan yang seimbang. Untuk program manajemen stres misalnya,
kesehatan fisik, program kesehatan, jam kerja yang fleksibel.

3. Memastikan karyawan telah terampil dan terlatih ingin memberikan

kontribusi kepada organisasi sehingga mengharapkan organisasi untuk
mendengarkan keprihatinan karyawan. Sistem kerja perlu dirancang
sehingga karyawan memiliki suara yang cukup untuk memungkinkan
karyawan berkontribusi secara perspektif dan menampilkan keahlian
mereka.

4. Keselamatan kerja. Berurusan dengan produk yang berbahaya dan

mungkin fisik tidak aman/berbahaya bagi karyawan sehingga organisasi
harus memperhatikan tentang keamanan karyawan. Karyawan yang
menghabiskan banyak waktu di meja mereka dengan komputer juga
memengaruhi dalam jangka panjang. Desain ergonomis dari tempat kerja
harus melaksanakan dalam desain pekerjaan. Sistem kerja dan pekerjaan
harus dirancang agar sesuai dengan kemampuan fisik karyawan dan
memungkinkan mereka untuk melakukan pekerjaan mereka tanpa risiko
yang tidak semestinya.

c) How Jobs Interface with Other Jobs

Komponen terakhir dari merancang pekerjaan adalah pemahaman tentang

bagaimana individu pekerjaan mungkin saling memiliki ketergantungan dengan
pekerjaan lain serta bagaimana pekerjaan individu dapat atau harus berhadapan
dengan orang lain. Ada 3 jenis tradisional tugas yang saling ketergantungan,
dikumpulkan, sekuensial, dan timbal balik. Saling ketergantungan berurutan
mengacu pada pekerjaan yang satu orang ke orang lain, di mana satu orang
tergantung pada penyelesaian tepat waktu kualitas kerja dari rekan kerja lain.

8
 1. Dikumpulkan: adalah di mana individu karyawan dapat bekerja secara
independen satu sama lain dalam melaksanakan tugas-tugas mereka,
tetapi memanfaatkan beberapa koordinasi kegiatan mereka.

2. Sekuensial perakitan produksi: memanfaatkan semacam sistem kerja.

Di sini, output dari satu karyawan menjadi masukan bagi karyawan
selanjutnya. Penyelesaian tepat waktu dari pekerjaan yang harus
diteruskan” penting untuk menghindari slack atau penghentian, yang
menciptakan inefisiensi dan keregangan dalam hubungan kerja dengan
rekan yang lain.

3. Saling ketergantungan timbal balik: terjadi ketika alur kerja tidak linear
(seperti dalam saling ketergantungan berurutan), tetapi acak. Karyawan
dapat memproses pekerjaan sehingga alirannya tidak selalu dapat
diprediksi dengan spontan sesuai situasi yang cepat.

4. Tantangan strategis dalam desain dan staf pekerjaan adalah

memastikan optimal “cocok” antara kebutuhan karyawan dan
kebutuhan organisasi.

2.8 Sistem Strategi Redesain Pekerjaan/Strategic Redesign of Work System

Desain ulang sistem kerja merupakan salah satu perubahan paling
radikal, tetapi umum yang terjadi di organisasi dari perspektif HR. Sistem kerja
tradisional yang menekankan pekerjaan individual yang khusus dan hierarki telah
menghambat organisasi dan menghambat kinerja. Sistem kerja saat ini dan masa
depan menjadi lebih luas didefinisikan dan kinerja stres merancang pekerjaan
tidak semata-mata di sekitar langkah-langkah teknis untuk efisiensi, tetapi sekitar
pilihan strategis yang dibuat manajemen.

Semakin besar volatilitas dalam lingkungan organisasi, semakin besar

sistem kerja yang lebih fleksibel dan adaptif. Perubahan di tahap ini dapat disebut
dalam sejumlah cara, terutama rekayasa ulang, tetapi intinya adalah bahwa
pekerjaan karyawan berubah lebih cepat daripada yang pernah mereka lakukan
sebelumnya, terutama mengingat bagaimana teknologi pemrosesan informasi
yang memengaruhi sifat pekerjaan.

9
❖ Outsourcing and offshoring
Proses ini semakin memaksa manajemen untuk mempertim bangkan
bagaimana cara terbaik untuk memanfaatkan kekuatan ini dan meminimalkan
kelemahan. Sering kali hasilnya adalah keputusan untuk melakukan
outsourcing beberapa pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan di rumah.
Sementara outsourcing berasal dari organisasi yang lebih besar, kini telah
menjadi praktik populer dalam organisasi yang dapat memungkinkan mereka
untuk bersaing lebih efektif dengan saingan mereka yang lebih besar.
1. Outsourcing
Melibatkan kontrak beberapa aktivitas kerja inti non-organisasi untuk
keluar dan melakukan pekerjaan seperti di rumah. Setelah sebuah organisasi
mengidentifikasi inti kompetensi, hal-hal yang dilakukannya baik dibandingkan
pesaing-apa yang tersisa mungkin dibuang. Sebuah analisis biaya-manfaat
sederhana dapat memungkinkan manajer untuk menentukan kemanjuran
outsourcing fungsi tertentu. Dalam HR, gaji dan tunjangan dua area yang sering
Outsourcing.

2. Offshoring
Offshoring telah disajikan sebuah tantang pernah terjadi sebelumnya
untuk organisasi melalui cara yang belum mengelola tim global virtual.
Penghematan biaya yang diproyeksikan yang dapat diwujudkan dengan
offshoring pekerjaan dapat hilang jika karyawan dari berbagai daerah di dunia
gagal bekerja sama secara efektif. Offshoring telah dikritik karena sejumlah
alasan. Namun, para pendukung nya berpendapat tidak hanya manfaatnya, tetapi
kebutuhan domestik organisasi yang terus menjadi sukses dan mem bangun
ekonomi AS.

10
2.9 Merger dan Akuisisi/Mergers and Acquisitions

Sepanjang tahun 19990-an dan memasuki abad ke 20, aktivitas merger dan
akuisisi di Amerika serikat menjadi berkembang, ada peningkatan jumlah organisasi
domestik karena merger atau akuisis, baik oleh partner domestik maupun internasional.
Aktivitas merger pada umumnya hanya memperhatikan keterkaitan dengan keuangan,
kesamaan produk, dan kepuasan kepuasan operasional, tetapi elemen manusianya
diabaikan. Organisasi buruh internasional (ILO) menemukan bahwa pengabaian aktivitas
SDM dalam merger dan akuisi menimbulkan resiko kegagalan yang sangat tinggi.

Merger dipicu oleh berbagai alasan, termasuk skala ekonomi dalam operasi,
konsolidasi dalam kejenuhan pasar, dan meningkatkan posisi kompetitif dengan aset
yang lebih besar. ILO menyebutkan bahwa dua sampai tiga merger gagal mencapai
tujuan mereka, umumnya disebabkan karena ketidakmampuan memadukan budaya dan
faktor faktor manusia yang lain ke dalam perusahaan merger dan akuisisi di Amerika
serikat gagal mencapai tujuan strategis dan finansial yang ditargetkan melalui perusahaan
gabungan tersebut. Aktivitas merger dan akuisisi menimbulkan ketidakpastian di antara
customer, supplier, krediator, komunikasi finansial dan terutama pekerja karena
ketidakpastian seputar masa depan pekerja mereka.

Ada argumentasi yang mengatakan bahwa manajemen tentang ekspektasi,

ketakutan, minat karyawan merupakan tugas yang sangat penting yang harus dilakukan
seorang CEO selama aktivitas merger dan akuisis. Idealnya dalam organisasi yang baru,
merger dan akuisi harus memasukkan misi dan visi yang merupakan sisi sisi terbaik dari
masing masing organisasi dan membentuk organisasi baru atas dasar kekuatan dan
sinergitas sehingga organisasi baru tersebut akan lebih kuat dibanding saat mereka masih
berdiri sendiri. Untuk itu perlu kesamaan budaya dari masing masing organisasi.
Tantangan terutama untuk sukses adalah mempertahankan dan meneruskan untuk
memotivasi pekerja yang baik dan menciptakan suatu strategi SDM yang ditujukan pada
kebutuhan pekerja bagaimana visi dan misi dari organisasi baru tersebut.

11
2.10 Dampak Teknologi/ Impact of Technology

Pengaruh paling signifikan terhadap MSD dan unsur manusia dalam

organisasi adalah teknologi. Sebuah teknologi organisasi adalah proses dimana input
dari lingkungan organisasi ditransformasikan menjadi output. Teknologi meliputi
alat, mesin, peranti, prosedur kerja dan pengetahuan dan skill pekerja. Semua
organisasi, baik menjual barang atau jasa, publik atau privat, besar dan kecil,
memanfaatkan bentuk teknologi yang sama untuk memproduksi sesuatu di pasar
terbuka atau kelompok tertentu. Dengan kemajuan teknologi dan proses kerja,
organisasi berada di bawah tekanan kompetitif untuk mengimplementasikan tujuan
operasi yang lebih efisien

Akan tetapi, permasalahan finansial tentang apakah mengadopsi teknologi

baru harus seimbang dengan sejumlah isu strategi lainnya, dan lebih khusus lagi,
sejumlah isu strategis khusus SDM sebagaimana ditunjukkan dalam skema sebagai
berikut:

Isu isu tersebut ditampilkan di sini untuk memberi pemahaman bagaimana

teknologi memunculkan kebutuhan yang perlu diperhatikan dari perspektif
keseluruhan yang perlu mendapat dari biaya ekonomi. Dalam hal itu kita akan
melihat 3 cara dimana pekerjaan berubah sebagaimana diilustrasikan pada skema
sebagai berikut

● Required changes in skill and

work habita of employees

● Elimanition of some Lower

level positions and layers of

12
 management

● Less hierarchy, more

collaboration

Ketika teknologi yang baru berkembang dan diimplementasikan, skill dan

kebiasaan kerja yang dituntut dari pekerja pun juga berubah. Perubahan teknologi
telah menciptakan bagi pekerja dengan pelatihan dan skill yang lebih canggih.
Ada sejumlah besar tenaga kerja baru yang masuk hanya memiliki skill teknis
yang terbatas bahkan hanya memiliki sedikit ataupun tidak mempunyai
keterampilan dasar. Pekerjaan di sektor jasa membutuhkan skill yang berbeda
dibandingkan di perusahaan barang. Dibandingkan keterampilan manual, pekerja
di sektor jasa layanan membutuhkan keterampilan komunikasi dan keterampilan
interpersonal yang kuat dan juga kemampuan untuk bersikap fleksibel di dalam
menangani aneka ragam masalah terkait dengan klien yang dihadapi.
Implementasi kemajuan teknologi juga telah menghasilkan di banyak organisasi.

2.11 Isu HR dan Keterkaitan Perkembangan Teknologi/ HR Issues and Challenges

Related to Technology

Dampak lain terhadap bagaimana kerja di organisasi dan struktur organisasi,

teknologi telah menciptakan 3 are baru tentang masalah HR dan organisasi: telework,
monitor dan pengawasan, dan e-HR

a. Telework

Faktor utama yang mendorong tren ini {telework} adalah kemajuan di

bidang proses informasi dan teknologi telekomunikasi. telework mencakup lebih
dari sekendar persetujuan antara pekerja dan supervisor bahwa pekerja dapat
mengerjakan pekerjaannya dari rumah. Jumlah orang orang yang bekerja jarak
jauh telah meningkat, diperkirakan mencapai 44,4 juta pekerja. Program telework

13
 dapat memberi sejumlah keuntungan. Regulasi lingkungan yang ketat, seperti the
clean air act (gerakan udara bersih) telah menekan banyak wilah wilayah kota
untuk mengurangi jumlah pekerja yang melintasi jalan raya. Telework dapat
digunakan sebagai bantuan retensi, sebagai suatu lingkungan pekerjaan yang
lebih mudah dan dapat memungkinkan seorang pekerja menyeimbangkan banyak
peran.

b. Employee surveillance and monitoring

Kebanyakan pemimpin dan pekerja setuju bahwa teknologi terutama

akses internet telah meningkatkan kemampuan pekerja untuk melakukan tugas
tugas mereka. Teknologi online juga membuat pekerjaan menjadi lebih mudah
bagi pekerja untuk melakukan pekerjaan di rumah baik dengan telework atau
pada waktu yang dimiliki pekerja sendiri.

Dalam upaya mengatasi meningkatkan kasus kasus ini bagian besar

pemimpin telah mengimplementasikan pemantauan elektronik terhadap pekerja
mereka, menggunakan software untuk melancak jejak penggunaan internet oleh
pekerja.

Oleh karena itu, pemimpin harus menyeimbangkan kebutuhan

produktivitas pekerja dengan hak hak privasi pekerja dan kebutuhan mereka
untuk mempertahankan keseimbangan antara kehidupan pribadi dan kerja.
Kemajuan di bidang teknologi informasi telah memungkinkan penyimpanan
sejumlah data melalui flashdisk yang bisa dibawa ke mana mana.

c. e-HR

Kemajuan teknologi juga memberikan keuntungan bagi HR untuk

mengirimkan jenis jenis transaksional melalui layanan online, membebaskan staf
HR untuk bekerja pada masalah masalah yang lebih strategis. Pyroll, benefit
pekerja, penjadwalan pekerja, training, dan pengembangan karier merupakan
beberapa bidang dikirim dalam format self service bagi pekerja. Contoh contoh
berikut menggambarkan aktivitas HR yang dikirim secara elektronik dan juga
mencangkul seberapa "dalam" pengiriman semacam itu dapat berjalan.

14
 Untuk menanggapi mandat agar memberikan pengiriman yang lebih baik
atas pelayanan HR, Time Warner memasang kios kios di lokasi lokasi yang jauh
untuk memberikan layanan yang lebih baik kepada instalatir dan personel pusat
layanan pada lokasi lokasi tersebut. Pada awalnya didesain untuk
memfasil6pengiriman program dan layanan HR, tetapi kemudian banyak
departemen lain dalam organisasi tersebut ingin segera menjadi bagian rangkaian
komunikasi tersebut.

d. Sosial networking

Sejalan dengan pertumbuhan situs jaringan sosial yang semakin

menjamur, para pengusaha/ majikan telah mulai melihat potensi situs jaringan
sosial tersebut bisa bermanfaat bagi pengusahaannya. beberapa kelompok
pengusaha kecila telah memiliki sejumlah situs soaial seperti facebook dan
merangkul para bawahannya untuk bergabung dan menggunakqn keanggotaan
tersebut sebagai alat untuk mengetahui bawahannya, biasanya untuk bawahan
yang kerjanya di lokasi berbeda dan untuk mempromosikan perusahaan maupun
bisninya. Social networking terlihat meningkat sebagai sebuah alat untuk
memfasilitasi kolaborasi antara karyawan, biasanya memberikan fakta bahwa
bawahan dan kolaborator sering kali tidak berada di tempat yang sama. Social
networking oleh para pengusaha dilihat lebih efis6dibandingkan dengan email
pada umumnya di mana para tim perlu untuk berkolaborasi dalam proyek dan
juga sebagai sebuah media untuk memberikan komunikasi yang lebih dekat dan
kolaborasi lebih erat dengan para eksekutif senior.

e. Understanding change

Tekanan untuk melakukan perubahan bisa menjadi sebuah tuntutan yang

konstan dalam banyak organisasi. Organisasi kecil berusaha untuk menumbuhkan
keuntungan secara ekonomi dan mengembangkan pasar. Di saat yang sama,
organisasi yang lebih besar mencoba untuk menjadi lebih kecil- entah dengan
melangsingkan operasi atau membaginya dalam cabang yang lebih kecil untuk
meningkatkan efisiensi dan lebih responsif pada perubahan pasar. Organisasi
multinasional berusaha untuk berubah, untuk beradaptasi dengan kondisi pasar,

15
sosial, politik dan ekonomi yang terjadi di berbagai macam lokasi perusahaan di
belahan dunia.

Berikut ada beberapa penyebab resistansi:

1. Adanya biaya perubahan

Perubahan termasuk mengganggu/mengacaukan status quo dan memasuki

area ketidakpastian. Ada peribahasa "jika tidak ada yang rusak maka tidak
perlu ada perbaikan". Ketika karyawan tidak bisa melihat dibutuhkannya
sebuah perubahan dalam desain sistem kerja, mereka tidak mendukung
perubahan dalam pekerjaan maupun lingkungan kerja mereka.

2. Adanya karyawan yang merasa sudah terlibat dalam perubahan, tetapi

tidak merasakan dampaknya.

3. Risiko dan ketidakpastian yang melekat saat melakukan sesuatu yang

berbeda

Tidak ada kepastian bahwa perubahan akan menghasilkan kinerja yang lebih
tinggi, efisien lebih besar, kondisi kerja yang lebih baik ataupun peningkatan
moral.

4. Lemahnya koordinasi dan komunikasi

Para manajer menyadari bahwa inisiatif perubahan sering menghadapi

hambatan/ perlawanan. Oleh karena itu, mereka perlu menginformasikan
kembali pada pekerjannya mengenai proyek dan program yang sedang
mereka kembangkan.

16
f. Managing change

Tantangan manajemen dalam permasalahan di atas adalah bagaimana mengatasi

perlawanan terhadap perubahan.

Berikut adalah beberapa caranya:

1. Organisasi perlu merencanakan untuk mempromosikan dan

mengimplementasikan perubahan sehingga memberikan manfaat bagi
penggunanya terutama bagi yang sangat merasakan dampak perubahan.

2. Strategi meredesain Pekerjaan perlu mempertimbangkan sudut pandang

pekerja, bagaimana perubahan akan meningkatkan pekerjaan dan kehidupan
organisasinya.

3. Orang orang yang bertanggung jawab dalam inisiasi perubahan perlu untuk
mempromosikan dan mengundang orang orang untuk ikut perubahan.

4. Karyawan pada umumnya akan lebih berkomitmen pada kegiatan apa pun
yang sudah mereka setujui dan sudah mereka bicarakan dibandingkan dengan
melakukan kegiatan yang dipaksakan oleh perusahaan.

5. Komunikasi terbuka, dua arah

6. Kurangnya komunikasi bisa menyebabkan para para karyawan menduga duga

akan terjadi sesuatu signifikan dalam pekerjaan mereka, dan rumor internal ini
akan jauh merasa lebih mengancam/ menyeramkan dibandingkan dengan hal
yang dibicarakan dengan baik terlebih dahulu.

17
 Contoh Kasus

Kasus kerusakan lingkungan di lokasi penambangan timah inkonvensional di pantai

Pulau Bangka-Belitung dan tidak dapat ditentukan siapakah pihak yang bertanggung jawab
atas kerusakan yang terjadi karena kegiatan penambangan dilakukan oleh penambangan
rakyat tak berizin yang mengejar setoran pada PT. Timah. Tbk. Sebagai akibat penambangan
inkonvensional tersebut terjadi pencemaran air permukaan laut dan perairan umum, lahan
menjadi tandus, terjadi abrasi pantai, dan kerusakan laut (Ambadar, 2008).

Contoh lain adalah konflik antara PT Freeport Indonesia dengan rakyat Papua.
Penggunaan lahan tanah adapt, perusakan dan penghancuran lingkungan hidup,
penghancuran perekonomian, dan pengingkaran eksistensi penduduk Amungme merupakan
kenyataan pahit yang harus diterima rakyat Papua akibat keberadaan operasi penambangan
PT. Freeport Indonesia.

18
 BAB III
PENUTUP
3.11 Kesimpulan
Perubahan pekerjaan membuat organisasi harus mengatur proses perubahan
secara strategis sebagai bagian dari desain dan meredesain pekerjaan. Meredesign
pekerjaan untuk menciptakan organisasi yang lebih responsif dan fleksibel mungkin
saja menjadi kebutuhan yang tidak akan terpenuhi dalam organisasi modern dan sebuah
kunci dalam strategi isu yang sedang berlangsung di organisasi.
Restrukturisasi sebuah organisasi merupakan sebuah keputusan yang berisiko
dan tidak memiliki jaminan akan kesuksesan. Studi menunjukkan tidak adanya korelasi
antara keputusna organisasi untuk men – downsizing dengan profitabilitas. Untuk
mengoptimalkan kinerja, organisasi perlu untuk menentukan faktor-faktor yang
membedakan antara reorganisasi dan restrukturisasi yang sukses dan tidak sukses.
Cascio telah mengidentifikasi beberapa kegiatan yang berhubungan dengan kesuksesan
restrukturisasi, yaitu:
1. Skill training dan pembelajaran yang terus menerus
2. Meningkatkan partisipasi karyawan dalam mendesain dan menerapkan proses kerja
3. Struktur organisasi yang flat
4. Kerja sama antara manajemen dan karyawan
5. Kompensasi yang terhubung dengan kinerja organisasi

Dari 5 point di atas, semakin jelas bahwa HR memiliki peran kritis dalam
mewujudkan kesuksesan berbagai usaha restrukturisasi. Dalam sebuah kerja sama
dengan eksekutif senior mengenai tujuan strategi dan apa saja cara terbaik dalam
menggunakan modal SDM di dalam organisasi/perusahaan dalam upaya untuk
mencapai tujuan. Para HR bisa memberikan fasilitas pelaksanaan perubahan yang
efektif dalam keputusan restrukturisasi dan meningkatkan probabilitas sehingga
tujuan dalam usaha perubahan dapat sepenuhnya berhasil.

19
 DAFTAR PUSTAKA

Prof. Dr. Arief Subyantoro, M.S., Prof. Dr. FX. Suwarto, Drs., M.S.2020.
Manajemen Sumber Daya Manusia Strategi.Yogyakarta:Andi

https://id.scribd.com/embeds/447595152/content?start_page=1&view_mode
=scroll&access_

20