BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pada era modern seperti sekarang ini sudah banyak perusahaan yang melakukan
operasi bisnisnya di luar negara asal. Makin lama makin banyak perusahaan menyadari
bahwa keberhasilan mereka bergantung pada kemampuan untuk memasarkan dan
mengelola perusahaan di luar negeri. Mampunya sebuah perusahaan untuk melakukan
operasi di luar negeri menandakan berkembangnya perusahaan tersebut. Perusahaan
banyak mencari partner dan membuka lowongan pekerjaan bagi negara baru di mana
menjadi tempat beroperasi. Jaringan dan relasi dengan tempat operasi yang baru harus
dimaksimalkan untuk mengurangi resiko kegagalan. Bisnis internasional tersebut
diadakan melalui perjanjian dagang Internasional. Perusahaan membentuk suatu
perusahaan yang kuat dimulai dengan memiliki sumberdaya manusia yang baik dan
mampu untuk terus berkembang. Perusahaan yang semakin besar akan membutuhkan
sumber daya manusia yang semakin kompleks untuk memenuhi kebutuhan perusahaan di
negara yang berbeda-beda.
Oleh karena itu perusahaan akan mulai menerapkan manajemen sumber daya manusia
global/internasional (MSDMI/HRM) untuk memperoleh sumber daya manusia yang
berkualitas dan dapat memberikan pelayanan terbaik di mana perusahaan akan beroperasi.
Pengelolaan sumber daya manusia secara global memerlukan penanganan yang lebih
kompleks bila dibandingkan dengan manajemen sumber daya manusia secara domestik.
Hal ini dikarenakan SDM-nya yang bersifat heterogen.
Sebagai akibat dari internasionalisasi ini, perusahaan harus dikelola secara global,
namun globalisasi menghadapkan para manajer tantangan-tantangan raksasa. Oleh karena
hal-hal inilah, maka penulis menyusun makalah dengan judul Cara Perusahaan
Internasional Mengelola SDM-nya yang Heterogen untuk memberikan penjelasan
mengenai pentingnya manajemen dalam pengelolaan sumber daya manusia pada bisnis
internasional terlebih karena sifatnya yang heterogen untuk kemajuan perusahaan yang
berkembang di negara-negara berbeda.

1.2 Rumusan Masalah

Page | 1
 1. Bagaimanakah cara perusahaan internasional mengelola sumber daya manusia yang
heterogen pada bisnis internasional ?
2. Apakah strategi perusahaan internasional dalam mengelola sumber daya manusia
yang heterogen pada bisnis internasional ?

1.3 Tujuan Pembelajaran

1. Mengetahui dan memahami cara perusahaan internasional mengelola sumber daya
manusia yang heterogen pada bisnis internasional
2. Mengetahui dan memahami strategi perusahaan internasional dalam mengelola
sumber daya manusia yang heterogen pada bisnis internasional

Page | 2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Bisnis Internasional

Menurut Ball McCulloch, Frantz, Geringer, Minor (2005) bisnis internasional adalah
bisnis yang kegiatannya melampaui batas Negara. Sedangkan pengertian Bisnis Internasional
menurut Daniels, Radebaugh & Sullivan (1995) adalah semua transaksi komersial baik oleh
swasta maupun pemerintah diantara 2 negara atau lebih. Karakteristik yang membedakan
bisnis internasional dan domestik adalah bisnis internasional melibatkan aktivitas yang
melintas batas.
Dari beberapa pendapat diatas maka dapat disimpulkan bahwa Bisnis
Internasional adalah bisnis yang kegiatan-kegiatannya melewati batas-batas negara. Definisi
ini tidak hanya termasuk perdagangan internasional dan pemanufakturan di luar negeri, tetapi
juga industri jasa yang berkembang di bidang- bidang seperti transportasi, pariwisata,
perbankan, periklanan, konstruksi, perdagangan eceran, perdagangan besar dan komunikasi
massa.

2.2 Pengertian Human Resource Management (HRM)

Sumber daya manusia (SDM) merupakan aset penting penting dalam sebuah organisasi
atau perusahaan yang dapat membantu organisasi untuk mencapai tujuan organisasinya.
Maka perlu dilakukan manajemen sumber daya manusia (Human Resource
Management/HRM) yang tepat dan efektif oleh organisasi agar dapat membuat kinerja aset
mereka menjadi maksimal. Human Resource Management itu sendiri adalah suatu cara yang
dibuat untuk mengatur sumber daya (tenaga kerja) yang ada di dalam perusahaan. Sistem
tersebut diciptakan untuk memaksimalkan setiap individu secara efektif, sehingga tujuan
bersama dapat tercapai.

2.3 International Human Resource Management

Manajer SDM internasional menghadapi tantangan yang tidak dihadapi oleh manajer
dari perusahaan murni domestik. Terutama, perbedaan budaya, tingkat pengembangan
ekonomi dan sistem hukum nagara-negara tempat perusahaan beroperasi, membuat
perusahaan harus menyesuaikan program perekrutan, pemutusan hubungan kerja, pelatihan
dan kompensasi di setiap negara. Masalah yang paling menganggu muncul ketika konflik

Page | 3
muncul antara budaya dan hukum di negara asal dan di negara tempat operasinya perusahaan.
Perusahaan internasional juga harus memutuskan darimana berbagai karyawan berasal
(negara asal) dan negara tempat operasi serta negara ketiga. Perpaduan optimal para
karyawan akan berbeda-beda menurut lokasi operasi perusahaan.
Selain itu, perusahaan internasional juga menghadapi tantangan pelatihan dan
pengembangan yang kompleks. Manajer SDM harus memberikan pelatihan lintas budaya
bagi eksekutif perusahaan yang dipilih untuk menjalankan tugas luar negeri. Demikian pula,
sistem pendidikan untuk pekerja produksi di negara tujuan juga harus disesuaikan yang
mencerminkan pendidikan yang diberikan oleh sisitem pendidikan sekolah lokal. Terakhir,
karena kondisi kerja dan biaya hidup sangat bervariasi di setiap negara, manajer internasional
juga harus menyesuaikan sistem kompensasi untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja di
negara tujuan. Mereka harus mempertimbangkan perbedaan hukum lokal yang mengharuskan
adanya pembayaran upah minimum atau tunjangan tertentu, seperti tunjangan tahunan atau
tunjangan kesehatan. Manajer juga harus menentukan bagaimana sistem sistem kompensasi
untuk eksekutif yang bertugas di luar negeri, yang menghadapi biaya lebih tinggi, penurunan
kualitas hidup dan ketidakbahagiaan atau stress harus terpisah dari teman dan keluarga.

2.4 Strategi HRM pada Bisnis Internasional

Kegiatan manajemen sumber daya manusia meliputi perkiraan jumlah pegawai yang
dibutuhkan, seleksi dan rekruitmen, training dan pengembangan, motivasi, kompensasi,
disiplin, serta pemberhentian pegawai. Bagi perusahaan yang melakukan bisnis internasional
dan beroperasi di luar negeri tentunya akan semakin membutuhkan orang-orang atau sumber
daya manusia yang memiliki kemampuan lebih serta bikultural. Dalam artian para pegawai
dan karyawan di perusahaan internasional haruslah mempunyai pengetahuan tentang praktik
bisnis baik di negara asal maupun di negara tujuan dan kebiasaan-kebiasaannya (Wild, 2008:
542).
Beberapa penelitian mengatakan bahwa menurut para CEO yang beroperasi dalam bisnis
internasional, mengembangkan suatu global mind-set merupakan prasyarat awal bagi sebuah
perusahaan yang beroperasi lintas negara. Global mind-set disini berarti seorang pegawai
(manajer khususnya) yang berada dalam lingkungan bisnis global maka ia harus dapat
membuka pikirannya dan menyerap perbedaan yang ada serta menyesuaikan diri dan
perusahaan dengan lingkungan dimana ia berada agar dapat bertahan dan menghasilkan
keuntungan. Global mind-set ini sebaiknya diterapkan dalam semua aspek manajemen
sumber daya manusia.
Page | 4
 Tahap awal manajemen sumber daya manusia adalah menentukan berapa perkiraan
jumlah pegawai yang dibutuhkan dan apa saja persyaratannya, kemudian yang kedua adalah
tahap rektrutmen dan seleksi dimana proses ini ditentukan oleh orientasi strategi perusahaan
yang meliputi kebijakan etnosentris, polisentris, regiosentris, ataukan geosentris. Kebijakan
etnosentis disini digunakan ketika sebuah perusahaan merekrut dan mempromosikan
pegawainya berdasarkan ketentuan perusahaan induk di negara asal (Wild, 2008: 543). Atau
dengan kata lain perusahaan di negara asal mengirimkan orang-orang dari negaranya ke
negara tujuan untuk ditempatkan di posisi-posisi tertentu. Dengan demikian otoritas tertinggi
tetap berada di tangan perusahaan induk termasuk evaluasi dan kontol yang sesuai dengan
standar negara asal. Keuntungan dari kebijakan ini adalah dengan mengirimkan pegawai
mereka ke negara lain yang memiliki perbedaan suasana dan permasalahan, maka akan
menambah pengalaman pegawai tersebut dalam menyerap perbedaan dan semakin siap untuk
dijadikan manajer di perusahaan induk.

2.5 Pendekatan untuk Mengelola HRM pada Bisnis Internasional

Perusahaan dapat menerapkan salah satu dari tiga pendekatan yang berbeda untuk
mengelola dan kepegawaian anak mereka (Francesco, Gold, 2005):
1. Ethnocentric Manager / Manajer Etnosentris
Ethnocentric Manager adalah manajer yang memiliki anggapan atau persepsi bahwa
budaya dan perilaku kerja di negara tempat asalnya jauh lebih baik daripada tempat
lain. Contohnya adalah di mana para manajer asing lebih suka memberikan
kesempatan jenjang karir pada pekerja asing saja sehingga menimbulkan diskriminasi.
2. Polycentric Manager / Manajer Polisentris
Polycentric Manager adalah manajer yang menggangap bahwa pekerja asing dan
pekerja lokal memiliki perbedaan yang cukup jauh dan tenaga kerja dalam negeri
lebih memiliki daya saing dan skill di lapangan.
3. Geocentric Manager / Manajer Geosentric
Geocentric Manager memiliki suatu anggapan yang lebih realistik dibanding kedua
jenis manajer di atas. Manajer geosentris memahami bahwa terdapat kekurangan dan
kelebihan pada budaya yang ada sehingga perlu dibuat adanya penyesuaian budaya
dengan memnggabungkan keduanya untuk membentuk budaya yang baru yang lebih
kuat dan efektif.
Dalam pendekatan etnosentris, nilai-nilai budaya dan praktek bisnis dari negara asal
yang dominan. Markas mengembangkan mengelola dan staf pendekatan dan konsisten
menerapkannya di seluruh dunia. Perusahaan mengikuti pendekatan etnosentris menganggap

Page | 5
pendekatan negara asal yang terbaik dan bahwa karyawan dari bagian lain dunia dapat dan
harus mengikutinya. Manajer dari markas mengembangkan praktek dan memegang posisi
kunci dalam anak perusahaan untuk memastikan konsistensi.

2.6 Filosofi Penempatan Staf

Perusahaan dapat mempekerjakan manajer internasional dari 3 kelompok: negara
induk perusahaan (parent country national), negara tempat beroperasi (host country national)
dan negara ketiga (third country national).
 Parent country national (PCN) adalah penduduk dari negara asal perusahaan
internasional. Keuntungan penggunaan manajer PCN yaitu memiliki latar
belakang budaya dan pendidikan yang sama dengan staf di kantor pusat, mereka
mudah berkomunikasi dan berkoordinasi dengan pusat. Akan tetapi, pemakaian
PCN juga memiliki kerugian yaitu PCN kurang memiliki pengetahuan tentang
hukum, budaya, kondisi ekonomi, struktur sosial dan proses politik negara tujuan.
PCN sering dipakai untuk posisi puncak atau posisi teknis di negara tujuan.
 Host country national (HCN) adalah penduduk negara tujuan. HCN dipakai
oleh bisnis internasional untuk mengisi posisi pekerjaan tingkat menengah dan
bawah, namun mereka juga sering muncul dalam posisi manajerial dan
profesional. Pengunaan HCN memberikan keuntungan yaitu HCN sudah
memahami kondisi hukum, budaya dan ekonomi lokal. Perusahaan juga dapat
menghindari biaya yang berhubungan dengan manajer ekspatriat, seperti biaya
gaji tambahan yang diberikan untuk jasa luar negeri. HCN juga memiliki
kekurangan yaitu HCN tidak terlalu memahami budaya dan praktek bisnis
perusahaan yang membatasi efektivitas HCN.
 Third country national (TCN) adalah manajer bukan berasal dari warga negara
asal perusahaan atau warga negara asal tujuan. TCN dan PCN secara kolektif
disebut ekspatriat atau orang yang bekerja dan tinggal di negara lain selain negara
asalnya. Dulu, TCN dipakai jika mereka memiliki keahlian khusus yang tidak
diperoleh perusahaan dari sumber lain. Saat ini mereka dipekerjakan oleh
beberapa perusahaan untuk mempromosikan wawasan global dalam operasi
mereka.
Beberapa perusahaan mengandalkan pada ethnocentric staffing model (model
penempatan staf etnosentris) dimana terutama memakai PCN untuk posisi-posisi puncak di
luar negeri. Pendekatan ini didasarkan asumsi bahwa perspektif kantor pusat harus dijadikan

Page | 6
acuan utama bagi perspektif lokal dan bahwa ekpatriat PCN itu akan sangat efektif dalam
menggambarkan pandangan dari kantor pusat pada operasi luar negeri. Perusahaan
interansional lain menggunakan polycentric staffing model (model penempatan staf
polisentrisa), artinya mereka menekankan pemakaian HCN karena yakin bahwa HCN adalah
yang paling tahu tentang pasar lokal. Yang terakhir, goecentric staffing model (model
penempatan staf geosentis) menempatkan PCN, HCN dan TCN dalam posisi yang sama.
Perusahaan yang memakai pendekatan ini ingin mempekerjakan orang yang terbaik tanpa
memandang dari mana orang tersebut berasal.

2.7 Rekrutmen Dan Seleksi

Proses rekrutmen dan seleksi dilakukan secara lebih ketat dan lebih
selektif. Calon pekerja yang dibutuhkan adalah yang benar-benar siap
menghadapi tantangan karena adanya lintas budaya, memiliki kompetensi
tinggi di bidangnya dan berpengalaman, memiliki wawasan luas tentang
perusahaan-perusahaan besar sejenis di negara lain, lebih disukai dari
kelompok-kelompok eksekutif.
Penyeleksian manajer beragam, bergantung pada apakah kandidat
berasal dari negara asal, negara tuan rumah atau negara ketiga.
1. Negara Asal

Umumnya sedikit lulusan perguruan tinggi yang baru lulus

langsung direkrut dengan tujuan kilat untuk dikirimkan ke luar
negeri. Biasanya mereka menghabiskan beberapa tahun di
perusahaan domestic (induk), dan mereka masuk ke operasi
internasional perusahaan, entah direncanakan dan dengan
keuletan, ataupun dengan kemujuran, atau kombinasi dari
elemen tersebut.
2. Negara tuan rumah
Kriteria umum dalam menyeleksi pekerja-pekerja negara asal
juga diterapkan pada warga negara tuan rumah.
 Negara tuan rumah yang direkrut di negara asal

 Penduduk negara tuan rumah yang direkrut di negara tuan

rumah

Page | 7
 3. Negara Ketiga

Merekrut personel yang bukan merupakan penduduk negara

asal ataupun negara tuan rumah seringkali menguntungkan.
Penduduk negara ketiga mungkin menerima gaji dan keuntungan
yang lebih rendah daripada pekerja negara asal, dan mereka
mungkin datang dari negara yang kebudayaannya mirip dengan
negara tuan rumah.

2.8 Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan didefinisikan sebagai suatu usaha yang terencana dengan
memberikan fasilitas pembelajaran pekerjaan yang terkait dengan
pengetahuan, ketrampilan dan perilaku para pekerja/karyawan.
Sedangkan pengembangan berkenaan dengan cara mendapatkan
ketrampilan dan pola perilaku yang dapat memperbaiki serta
meningkatkan kemampuannya agar dapat mengatasi tantangan dari
pekerjaan yang dihadapi saat ini atau pekerjaan dimasa yang akan
datang. Pada prakteknya, program pendidikan dan pelatihan merupakan
cakupan yang luas, dimulai dari hubungan antar personal, pemahaman
kebudayaan lokal atau setempat, pemahaman nilai-nilai dan perilaku
konsumen sampai dengan operasional perusahaan global, transfer budaya
perusahaan, nilai-nilai dalam budaya yang majemuk, sistem bisnis,
strategi internasional, teknik sosialisasi dan lain-lainnya. Dalam proses
pelatihan dan pengembangan sering juga dilakukan uji coba untuk
memahami budaya negara lain dengan cara mengirimnya ke negara lain
selama waktu tertentu (pra-penugasan) untuk belajar beradaptasi dengan
lingkungan baru.
Pelatihan manajer ada beragam, bergantung pada apakah kandidat
berasal dari Negara asal, Negara tuan rumah, atau Negara ketiga.
1. Negara asal.

Bila perusahaan mungkin akan mengirim pekerja Negara asal

ke luar negeri, perusahaan akan mendorong mereka untuk
mempelajari bahasa dan budaya Negara tujuan mereka. Pekerja

Page | 8
 ini mungkin akan dikirim untuk perjalanan pendek dalam rangka
menangani tugas khusus dan untuk dikenalkan pada lingkungan
yang asing. Penduduk Negara asal dengan pengalaman luar
negeri yang baru direkrut mungkin menjalani masa pelatihan
yang mirip tetapi lebih pendek.
2. Negara tuan rumah

Pelatihan bagi penduduk Negara tuan rumah akan berbeda

dengan pelatihan bagi penduduk di Negara asal karena penduduk
Negara tuan rumah kemungkinan besar kurang memiliki
pengetahuan mengenai teknik bisnis terkini dan mengenai
perusahaan. Penduduk Negara tuan rumah yang direkrut di
Negara asal dan baru direkrut biasanya dikirim ke kantor pusat IC
untuk menerima indoktrinasi mengenai kebijakan dan prosedur
perusahaan serta pelatihan kerja dalam fungsi yang spesifik,
seperti keuangan, pemasaran atau produksi.
Penduduk Negara tuan rumah yang direkrut di Negara tuan
rumah, perusahann dapat membuat program pelatihan in-house
pada anak perusahaan di Negara tuan rumah, atau perusahaan
dapat menggunakan kursus bisnis di universitas Negara tuan
rumah. IC juga dapat mengirim pekerja baru ke sekolah bisnis di
Negara asal atau ke program pelatihan induk perusahaan.
Sebagai tambahan, pekerja-pekerja yang menjanjikan akan
dikirim berulang kali ke kantor pusat induk perusahaan, divisi-
divisi, dan anak perusahaan lainnya untuk mengamati operasi
perusahaan lainnya untuk mengamati operasi perusahaan yang
bervariasi dan bertemu eksekutif lain dengan siapa mereka akan
berkomunikasi selama karier mereka.
3. Negara ketiga
Personel Negara ketiga terkadang memiliki kualifikasi yang
lebih baik daripada orang-orang yang lahir di Negara tuan rumah
yang tidak pernah tinggal dan bekerja di luar negeri.

2.9 Penilaian Kinerja dan Kompensasi

Page | 9
 Tugas penting lain dari Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional terdiri dari
menilai kinerja (performance appraisal) dan menentukan kompensasi beserta tunjangannya.
Oleh karena perekrutan, seleksi, dan pelatihan & pengembangan cenderung berfokus pada
isu-isu sebelum tugas dilakukan, maka penilaian kinerja dan kompensasi melibatkan isu-isu
yang terus menerus terjadi dan membawa dampak terhadap tugas internasional yang sudah
dilaksanakan.
2.9.1 Menilai Kinerja dalam Bisnis Internasional
Penilaian kinerja adalah proses menilai seberapa efektif seseorang melakukan
pekerjaannya. Tujuan penilaian kinerja :
1. Memberikan umpan balik ke individu tentang kinerja mereka

2. Memberikan basis untuk memberi penghargaan ke orang-orang dengan

prestasi terbaik

3. Untuk mengidentifikasi area-area dimana diperlukan pelatihan dan

pengembangan tambahan

4. Mengidentifikasi masalah-masalah area yang memerlukan perubahan

Seberapa sering penilaian kinerja dilakukan tergantung pada beberapa

keadaan. Pada perusahaan domestik penilaian dilakukan setiap tiga bulan.
Akan tetapi, faktor geografis membatasi frekuensi penilaian kinerja
internasional. Pada umumnya, manajer internasional diminta untuk
melaporkan hasil kinerja ke kantor pusat secara reguler. Selama laporan ini
sesuai dengan parameter yang diinginkan, perusahaan akan melakukan
penilaian kinerja formal barangkali sekali dalam setahun. Akan tetapi, jika
laporan standar ini menunjukkan adanya suatu masalah, penilaian kinerja
mungkin akan dilakukan lebih sering sehingga masalah dapat lebih cepat
terselesaikan.

2.9.2 Menentukan Kompensasi dalam Bisnis Internasional

Isu penting lain yang harus dihadapi oleh Manajemen SDM internasional
adalah menentukan kompensasi manajerial. Supaya tetap kompetitif,
perusahaan harus memberikan paket kompensasi yang bagus bagi manajer di
pasar tertentu.
Page | 10
a. Kompensasi Bagi Manajer Ekspatriat

Kebanyakan perusahaan internasional merasa perlu menyediakan

kompensasi yang berbeda untuk menyeimbangkan perbedaan yang besar
dalam penilaian mata uang, standar hidup, gaya hidup dan sebagainya.
Ketika manajer melakukan tugas luar negeri untuk jangka waktu singkat,
biasanya gaji di negara asal mereka tidak berubah, tetapi nanti manajer
akan diberi penggantian untuk biaya hidup dalam jangka pendek itu,
seperti hotel, makan, dan transportasi. Jika tugas luar negeri yang
diberikan untuk jangka waktu lama atau tidak terbatas, maka kompensasi
secara rutin akan disesuaikan sehingga manajer dapat mempertahankan
standar hidup seperti di negara asalnya. Penyesuaian ini terutama penting
bagi manajer yang dipindah dari negara berbiaya rendah ke negara
berbiaya tinggi atau negara berstandar hidup tinggi ke negara berstandar
hidup rendah.

Titik awal dari perbedaan kompensasi adalah tunjangan biaya hidup

(cost-of-living allowance). Tunjangan ini dimaksudkan untuk
menyeimbangkan perbedaan antara biaya hidup di negara asal dan di luar
negeri. Premisnya adalah manajer yang menerima tugas diluar negeri
harus menerima standar hidup yang sama dengan yang dinikmati di
negara asalnya. Jika biaya hidup di luar negeri lebih mahal dibanding di
negara asal, maka gaji manajer yang sedang berlaku akan berakibat pada
standar hidup yang lebih rendah, dan karenanya perusahaan harus
memberikan tambahan untuk menyeimbangkan perbedaan ini. Tentu saja
jika biaya hidup lokasi luar negeri lebih rendah daripada di negara asal,
tunjangan itu tidak diperlukan.

Yang terakhir, perusahaan internasional juga harus menyusun sistem

penyesuaian pajak. Sistem penyesuaian pajak (tax equalization system)
adalah alat untuk menjamin bahwa pendapatan setelah pajak ekspatriat
diluar negeri akan sama dengan pendapatan setelah-pajak seseorang di
negara asal. Setiap negara memiliki hukum pajak sendiri yang unik yang
diteraokam pada pendapatan warganya, pada pendapatan yang diperoleh
oleh warga asing di dalam wilayah negaranya.

Page | 11
 b. Untuk pekerja non manajerial

Praktek kompensasi dan penilaian kinerja untuk karyawan nonmanajerial

juga berbeda-beda di setiap negara, tergantung hukum, kebiasaan, dan
budaya lokal. Dalam budaya yang lebih berorientasi kelompok seperti di
Jepang, orang akan menekankan pada proses melatih dan memotivasi
kelompok dan kurang menekankan kinerja individual. Manajer SDM di
setiap operasi di luar negeri harus mengembangkan dan
mengimplementasi sistem pelaporan dan penilaian kinerja yang cocok
untuk setiap kondisi kerja dengan adanya sifat alami pekerjaan yang
dilakukan dan konteks budaya yang ada.

Tingkat upah yang berlaku berbeda-beda di setiap negara. Untuk praktik

kerja, manajer SDM harus memastikan bahwa tingkat upah perusahaan
sesuai dengan norma yang berlaku. Paket kompensasi meliputi pemberian
insentif dan program tunjangan selain gaji. Dengan menyesuaikan
komposisi paket kompensasi untuk memenuhi norma lokal, manajer
SDM dapat memastikan bahwa para pekerja akan memperoleh nilai
maksimum dari setiap dolar kompensasi yang diberikan.

2.10 Masalah-masalah HRM Bagi Perusahaan Multinasional/Perusahaan Global

Banyak masalah yang dihadapi oleh perusahaan multinasional atau perusahaan global
dikaitkan dengan tanggung jawab departemen SDM. Belajar untuk mengelola gugus kerja di
berbagai Negara adalah sebuah tantangan besar. Berikut ini merupakan masalah-masalah
dalam human resource management pada perusahaan mulinasional :
1. Hambatan-hambatan kebudayaan Satu tantangan terbesar bagi MSDM Internasional,
juga bagi keberhasilan bisnis internasional pada umumnya adalah mengatasi
hambatan-hambatan signifikan yang ditimbulkan oleh perbedaan-perbedaan
kebudayaan antara Negara-negara. Bermacam-macam sikap tentang peran bisnis,
manajemen dan nilai-nilai yang berkaitan, juga tingkat pengembangan dan sikap
terhadap pendidikan dapat memudahkan atau menghindari transfer produk, jasa dan
praktikpraktik bisnis ke lokasi-lokasi luar negeri. Semakin jauh nilai-nilai Negara asal

Page | 12
 dan perusahaan yang ditemukan di lokasi asing, semakin sulit untuk dapat
mentransfer produk, teknologi dan system-sistem manajemen.
2. Proses-proses Manajemen Ketidakmampuan untuk menggabungkan gaya manajemen
dan korporasi dalam usaha patungan atau merger dan akuisisi serta penolakan yang
ditemukan ketika berusaha melaksanakan gaya atau budaya perusahaan induk di
cabang luar negeri menunjukkan betapa pentingnya masalah ini dapat terjadi. Bahkan
sebuah survey yang dilaksanakan oleh Herald Tribune atas perusahaan-perusahaan
yang terlibat dalam akuisisi lintas budaya menemukan bahwa “ perbedaan-perbedaan
budaya di antara para manajer senior adalah satu hambatan utama dalam pekerjaan
akuisisi”. Banyak masalah spesifik ini penting untuk dikembangkan oleh praktik-
praktik SDM dalam lingkungan multinasional, meliputi isu-isu seperti metode-metode
dan criteria-kriteria untuk seleksi para karyawan, sifat tunjangan-tunjangan yang
disediakan bagi para karyawan, pentingnya kaitan keluarga dalam seleksi dan
penempatan karyawan, dan sifat pendidikan serta persiapan pekerjaan untuk karyawan
Negara tuan rumah.
3. Masalah-masalah Organisasional Pada saat ada peningkatan kebutuhan untuk jasa-
jasa internasional dari fungsi MSDM Internasional (misalnya ketika kebutuhan akan
peningkatan jumlah ekspatriat muncul), aktivitas-aktivitas ini mungkin bukan inti
utama dari fungsi SDM atau sebagian karena banyak jasa ini dapat disediakan oleh
para konsultan atau melalui bentuk-bentuk bantuan temporer lainnya. Peran utama
MSDM di perusahaan multinasional tipikal adalah untuk mendukung aktivitas-
aktivitas perusahaan (dan fungsi SDM local) di setiap pasar domestic di mana
perusahaan induk berada. Fungsi MSDM mungkin lebih baik didesentralisasi. Ketika
perusahaan terlibat dalam industry global dan melaksanakan strategi bisnis mendunia,
kebutuhan koordinasi dan sentralisasi untuk konsistensi kebijaksanaan dan praktik
SDM mendunia akan menjadi lebih penting.

Page | 13
 Jadi, dapat disimpulkan bahwa untuk mengembangkan pandangan internasional yang
seutuhnya, manajer SDM Internasional haruslah :
- Secara eksplisit mengenal bagaimana cara negara asal mengelola sumber daya
manusianya, yang merupakan fungsi nilai-nilai dan asumsi-asumsi budaya;
- Memahami bahwa suatu cara bukanlah yang lebih baik atau lebih buruk daripada cara
lainnya di seluruh dunia;
- Mengambil tindakan untuk membuat perbedaan-perbedaan kebudayaan dapat
dibicarakan dan karenanya dapat digunakan;
- Mengembangkan suatu keyakinan bahwa cara yang lebih kreatif dan efektif dalam
mengelola berasal dari pembelajaran lintas budaya.

Page | 14
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Bisnis Internasional adalah salah satu hal penting dalam sebuah globalisasi,
sehingga perusahaan harus dikelola secara global. Hal ini menghadapkan manajer
dengan banyak tantangan baru, termasuk mengkoordinasikan operasi produksi,
penjualan dan keuangan atas dasar seluruh dunia. Perbedaan antar negara
mempengaruhi proses MSDM sebuah perusahaan. MSDM. MSDMI/HRM bertujuan
agar perusahaan multinasional tetap dapat berjalan dan beroperasi maksimal di negara
yang berbeda-beda dengan memanajemen sumber daya manusia yang ada sehingga
sumber daya manusia yang dipekerjakan dapat tetap bekerja dengan maksimal karena
mereka dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja mereka. MSDMI/HRM
memliki berbagai tantangan dalam pelaksanaannya karena apa yang dapat dijalankan
di sebuah negara mungkin tidak dapat dijalankan di negara lain. Pemberi kerja
menghadapi banyak perbedaan politik, sosial, hukum, dan kultural antar negara dan
orang di luar negeri. Oleh karena itu, manajer harus dapat mengelola sumber daya
manusia yang ada dengan tepat di mana sumber daya manusia itu berada.

Page | 15
 DAFTAR PUSTAKA

Dowling, Peter J. 1999. Internasional Human Resource Management: Managing People in a

Multinational Context.Canada. South Western College Publishing
Griffin, Ricky W., Michael W. Pustay. (2006). Bisnis Internasional. Jakarta: PT Indeks,
Kelompok Gramedia
Hill,Charles W.L;Hou Wee,Chow and Udayasankar,Krishna (terj),2014, Bisnis Internasional :
Perspektif Asia, McGraw-Hill Education (Asia) and Salemba Empat, Jakarta
Mulyasari, Maia. “Mengelola Sumber Daya Manusia pada Bisnis Internasional”. 16
November 2018. http://miamulyasari27.blogspot.com/2018/
Bagus, Deni. “Mengelola Sumber Daya Manusia Global”. 16 November 2018. http://jurnal-
sdm.blogspot.com/2015/12/mengelola-sumber-daya-manusia-global.html
Rosyid, Muh. “Mengelola SDM dalam Bisnis Internasional”. 16 November 2018.
https://rosyid.info/mengelola-sdm-dalam-bisnis-internasional/
https://dokumen.tips/download/link/bisnis-internasional-56b58641bd786 (diakses tanggal 17
November 2018)

Page | 16