MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL

RINGKASAN MATA KULIAH
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL
OLEH:
KETUT ANJANI DHARMAYANTI
1607521093
EKM 430 CP(M)
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2018
SAP 2
1. Awal Mula dari Transnasional
Perusahaan transnasional adalah suatu perusahaan yang dalam operasionalnya melintasi

batas-batas kedaulatan suatu negara yang memiliki tujuan untuk membentuk anak perusahaan di
negara lain, dimana operasionalnya dikendalikan oleh perusahaan induk. Perusahaan ini
memproduksi barang atau jasa dilebih dari satu negara. Artinya perusahaan ini memiliki pabrik
di beberapa negara.
Pada abad ke-15 perusahaan dagang belanda (VOC) yang paling pertama menjajah
Indonesia dan VOC merupakan usaha dagang pertama yang melakukan ekspansi. Menggunakan
5 kapal mengarungi samudera menuju ke Indonesia, namun hanya 3 kapal saja yang tersisa
ketika sampai di Indonesia. Di dalam perjalanan banyak yang meninggal karena perjalanan
tersebut merupakan perjalanan panjang dan terjadi peperangan. Ada juga usaha dagang inggris
yang melakukan ekspansi ke India hingga nyasar ke Amerika. Memperbesar usahanya dengan
mempekerjakan masyarakat local disana. Perkembangan terbesar dimulai pada saat perang dunia
kedua, perusahaan Amerika Serikat menjadi perusahaan yang melakukan ekspansi pertama,
kemudian diikuti dengan perusahaan-perusahaan dari Jepang dan Eropa. Perusahaan
Transnasional yang berbasis di negara-negara industri sangat aktif mengembangkan usahanya ke
negara-negara berkembang.
Perusahaan transnasional merupakan jantung perekonomian global. Setiap tahunnya

perusahaan transnasional bisa mendapat keuntungan lebih dari 10 Milliar. Dua pertiga
perdagangan berasal dari perusahaan semacam ini.
Dampak dari perusahaan transnasional:
- Perdagangan dunia dikuasai oleh negara maju.
Perusahaan transnasional biasanya berasal dari negara maju seperti Amerika Serikat,
Jepang, negara di Eropa yang mengembangkan perusahaannya di negara-negara
berkembang. Negara berkembang dianggap sebagai negara yang memiliki tingkat
konsumtif lebih tinggi dan menjadi peluang untuk memperbesar perusahaan.
- Melemahnya semangat kebangsaan.

Dengan adanya perusahaan transnasional di Indonesia maupun negara berkembang
lainnya, membuat produk-produk ciptaan perusahaan lokal tersebut kurang diminati,
karena dijaman sekarang nama brand itu dianggap penting untuk meningkatkan gengsi,
walaupun perusahaan lokal bisa memberikan produk yang sama dengan kualitas yang
sama. Tanpa disadari masyarakat membuat lemah semangat kebangsaan dan membuat
perusahaan lokal kalah saing dengan perusahaan transnasional.
- Negara miskin semakin miskin.
Selain mengakibatkan semangat kebangsaat melemah, adanya perusahaan transnasional

juga mengakibatkan perekonomian negara semakin melemah. Diakibatkan oleh tingginya
kegiatan import, membuat perusahaan lokal banyak yang gulung tikar.
2. Tekanan Permasalahan Perusahaan Multinasional Modern Memasuki Globalisasi
Globalisasi adalah proses integrasi internasional yang terjadi karena pertukaran produk,
kebudayaan, pandangan dan lainnya. Globalisasi ini memiliki dampak yang sangat beragam.
Perusahaan multinasional adalah perusahaan yang ada di banyak negara, dan memiliki
pabrik di beberapa negara. Perusahaan multinasional memiliki kantor pusat yang biasa disebut
Parent-Country National (PCNs), dimana PCNs ini yang mengkoordinasikan manajemen global.
Karena jangkauan perusahaannya luas sehingga perusahaan ini harus berkompetisi untuk
mendapatkan fasilitas mereka di wilayah tersebut. Adapun fasilitas yang dimasuk yaitu
keamanan, infrastruktur yang memadai dan sumber daya yang baik. Dalam perkembangannya,
disamping memberikan manfaat bagi perekonomian suatu negara, ternyata perusahaan
multinasional juga memberikan dampak negatif. Dan kita sebagai warga negara yang tidak ingin
negaranya dikuasai oleh negara asing makakita juga harus ikut serta menghindari dampak
negatifnya dengan cara lebih mencintai produk dalam negeri.
Perusahaan multinasional memiliki permasalahan di dalam memasuki globalisasi.

Permasalahan yang harus dihadapi yaitu banyak negara yang berhati-hati sebelum mengizinkan
operasi suatu perusahaan multinasional di negaranya yang menimbulkan banyak dampak negatif.
Selain permasalahan dampak negatif, perusahaan multinasional juga mengalami masalah lainnya
seperti pajak dan peraturan di negara tersebut yang berbeda dengan negara pusatnya, dan
infrastruktur yang mungkin kurang memadai untuk perusahaan internasional. Pekerja yang
berasal dari berbagai negara, memiliki beragam budaya, cara pandang yang berbeda. Menuntut
manajemen di perusahaan multinasional harus memikirkan cara untuk menyatukan perbadaan
tersebut demi mewujudkan visi perusahaan.
3. Pedoman Menuju Pengaturan Globalisasi
Banyak perusahaan di negara berkembang yang ingin menjadi pelaku usaha yang
dipertimbangkan keberadaannya di pasar global serta dibanggakan di pasar domestik. Adapun
langkah-langkah strategi yang tepat yaitu:
- Strategi sistemik
Membangun budaya perusahaan yang kuat serta melakukan proses pemberdayaan

individu maupun manajemen secara keseluruhan melalui proses belajar yang terus
menerus. Diharapkan akan tercapai suatu perbaikan dalam bentuk gaya manajemen yang
sesuai dan perilaku individu yang diinginkan melalui sistem penghargaan, program
pelatihan dan penanaman nilai-nilai perusahaan.
- Kerjasama Tim
Kerjasama sangat diperlukan untuk memperkuat dan meningkatkan keunggulan

kompetitif. Perusahaan yang memiliki team work yang baik, akan lebih cepat
berkembang dan maju dibanding perusahaan lain.
- Strategi Aliansi
Strategi ini berguna menambah kekuatan dan keunggulan kompetitif dalam pasar dunia.
- Fokus
Harus berfokus pada apa yang menjadi visi dan misi perusahaan, serta strategi yang akan
digunakan untuk mewujudkan visi dan tujuan maupun goals perusahaan.
- Pemberdayaan Sumber Daya Manusia

Mengingat pentingnya sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan, yang menjadi
penentu kesuksesan perusahaan, maka petinggi perusahaan harus membuat strategi untuk
mengembangkan dan memberdayakan sumber daya manusia yang handal dan berkualitas.
Tak hanya dinilai dari kekuatan fisik saja namun juga dari kemampuan sumber daya
manusia tersebut.
4. Culture Change Management
Perusahaan haruslah merubah budaya organisasinya. Ada beberapa hal yang menjadi alasan
mengapa perusahaan atau suatu organisasi harus merubah budayanya:
 Perubahan dalam budaya organisasi mutlak untuk dilakukan.
Organisasi yang masih mempertahankan cara-cara dengan tidak mau berkembang untuk
memperbaharui diri sesuai dengan perkembangan jaman, maka ia tidak akan bisa
bertahan. Ketika suatu perusahaan tidak mau mengubah budaya organisasinya yang
bersifat otoriter dengan mendengarkan masukan dari karyawan-karyawannya, maka
akhirnya perusahaan terpaksa untuk bangkrut. Budaya organisasi harus berubah sesuai
dengan tuntutan jaman jika suatu perusahaan ingin terus bertahan.
 Perubahan dalam budaya organisasi membawa pembaharuan.
Melakukan perubahan pada diri sendiri ataupun organisasi, maka kita tidak akan terasing
dari dunia luar sehingga dapat membawa pembaharuan.
Perusahaan yang hanya berfokus pada satu titik yang sama tanpa melakukan gebrakan
baru atau pembaharuan yang belum dilihat oleh pesaing maka perusahaan tersebut akan
tertinggal dan tidak bisa bertahan hidup. Keterlambatan pembaharuan tidak akan bisa
menyusul perusahaan pesaing yang sudah lebih dulu melakukan pembaharuan. Jika suatu
budaya organisasi mau diubah, maka dapat membawa pembaharuan bagi suatu
perusahaan.
 Perubahan dalam budaya organisasi memberikan harapan
Perubahan memberikan harapan, akan tetapi semuanya belum tentu mampu

mengendalikan perubahan itu sendiri.
Ketika suatu perusahaan melakukan perubahan budaya organisasi yang memberikan
harapan, namun ketika budaya organisasi tersebut terus berjalan namun hal-hal sebagai
faktor eksternal tidak mampu untuk mengendalikan perubahan sendiri, dimana akhirnya
ada berbagai faktor yang mengakibatkan kinerja perusahaan menurun.
HASIL WAWANCARA DENGAN EKSPATRIAT
Seorang ekspatriat yang saya wawancarai adalah seorang wanita, bernama Dewi Yulyastari
Tenaya yang kini berusia 28 Tahun, dan pernah bekerja di perusahaan multinasional yang
berkantor pusat di Dubai dan memiliki kantor cabang di Jakarta pada tahun 2012-2014 yang saat
itu narasumber berusia 22 tahun (fresh graduate).
Nama perusahaan tempanya bekerja yaitu MUL I.D, perusahaan yang bergerak di bidang jasa
arsitektur, interior design dan landscape design. Perusahaan ini merupakan perusahaan
multinasional yang sedang berkembang. Perusahaan MUL I.D tidak hanya mengerjakan proyek
di Dubai dan Indonesia saja namun juga mengerjakan proyek di negara lain seperti China.
Pemilik perusahaan itu merupakan orang Indonesia, dimana perusahaan tersebut memiliki
komisaris yang merupakan warga Dubai. Perusahaan tersebut hanya mempekerjakan ekspatriat
saja, yang lebih spesifik yaitu ekspatriat berasal dari Indonesia. Karena pemilik perusahaan ingin
membantu masyarakat Indonesia dalam lapangan pekerjaan. Pemilik perusahaan tidak mau
mempekerjakan warga lokal karena hasil kerja warga Indonesia dinilai lebih baik daripada warga
lokal.
Banyak fasilitas yang diberikan perusahaan kepada pegawainya sesuai dengan hak seorang
ekspatriat. Adapun fasilitas yang diterima adalah rumah tinggal baik itu berupa rumah (di tahun
pertama), maupun apartemen (di tahun berikutnya), mobil, uang bensin, uang pulsa, dan uang
makan.
Perusahaan MUL I.D memiliki budaya organisasi sendiri yang menggabungkan kebudayaan di
Indonesia dan di Dubai. Adapun budaya perusahaannya yaitu:
- Waktu kerja mengikuti waktu kerja di Indonesia. Bekerja mulai dari 9 a.m – 6 p.m
dengan jam istirahat makan siang satu jam dan jam kerja selama 8 jam.
- Hari libur kerja menyesuaikan dengan budaya di Dubai dimana pada hari kamis bekerja
setengah hari, dan pada hari jumat libur kerja sedangkan akhir pekan tetap kerja. Selain
itu karyawan libur setiap hari-hari besar di Dubai seperti Eid Mubarak, hari nasional dan
lain sebagainya. Memiliki karyawan yang berasal dari Indonesia maka di perusahaan
tersebut memberikan libur kepada karyawaan sesuai dengan hari raya keagamaannya
masing-masing seperti bagi yang beragama Hindu pada saat Hari Raya Galungan, dan
Nyepi.
- Pakaian kerja yang digunakan casual semiformal, namun ketika ada meeting
menggunakan pakaian formal.
- Setiap karyawan hanya boleh melayani client yang sesuai dengan gendernya, hal ini
dikarenakan budaya di Dubai dimana perempuan hanya boleh bertemu dan berbicara
dengan sesama gender.
- Gaji yang diberikan disesuaikan dengan gaji orang Indonesia, namun dalam bentuk mata
uang Dubai. Misalkan, gaji seorang arsitek di Dubai sebesar 10.000 Dirham namun untuk
seorang ekspatriat hanya di berikan 3.000 Dirham.
Di awal kerjanya narasumber mengalami kesulitan yang dikarenakan perbedaan hari kerja antara
kantor pusat dan kantor cabang, sehingga waktu koordinasi yang terbatas dan rasa tidak enak diri
untuk mengganggu rekan kerja di kantor cabang pada waktu libur dengan urusan pekerjaan. Di
kantor cabang hari kerja Senin- Jumat sedangkan di kantor pusat Sabtu-Kamis hal tersebut
menjadi kendala para karyawan berkoordinasi. Ia juga mengalami culture shock karena masih
belum terbiasa dengan budaya di Dubai maupun di kantornya. Yuly menanggapi hal tersebut
dengan positif, karena ia mencintai pekerjaannya dan tak perlu waktu lama Yuly bisa
menyesuaikan diri dengan budaya di tempatnya bekerja.
SAP 3
1. Membangun Manajemen SDM (Building HRM)
Manajemen SDM Internasional merupakan proses merekrut, mengembangkan, dan memberi

penghargaan untuk pekerja di dalam organisasi internasional. Dimana ini melibatkan banyak
orang, tak hanya manajemen orang-orang ekspatriat atau mancanegara saja.
Perusahaan internasional adalah perusahaan yang mengoperasikan usahanya di beberapa

pasar yang ada di seluruh dunia. Memiliki kantor pusat dan kantor cabang-cabang lainnya yang
berada di luar negeri.
Membangun manajemen sumber daya manusia merupakan dasar penting meletakkan sumber
daya manusia di posisi yang tepat dalam sebuah organisasi. Baik organisasi yang skala besar atau
kecil memiliki permasalahan dasar yang sama dari rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan
pengembangan, manajemen karir, manajemen kinerja, manajemen reward dan tenaga kerja dan
hubungan industrial. Membangun manajemen sumber daya manusia berfokus pada kesiapan
internal.
Hal pertama yaitu organisasi haru menentukan berapa banyak karyawan yang mereka
butuhkan untuk mengerjakan tugas masing-masing. Untuk perusahaan multinasional, isu-isu
internasional juga harus dipertimbangkan. Pekerja di negara A yang akan dipekerjakan di negara
B, akan melalui proses rekrutmen khusus. Selain itu, manajer sumber daya manusia juga harus
berurusan dengan pemutusan hubungan kerja. Pemutusan hubungan kerja ini terjadi ketika
kinerja karyawan tidak memuaskan dan semua cara rehabilitasi telah habis. Selain itu juga,
pemutusan hubungan kerja bisa terjadi jika lingkungan ekonomi buruk, bisnis mungkin terpaksa
untuk mengakhiri karyawan demi mengurangi biaya operasional.
Setelah melalui proses rekrutmen, karyawan akan menjalani pelatihan agar mampu
melalukan tugas/pekerjaan mereka. Misalnya, karyawan mendapatkan pelatihan penggunaan
perangkat lunak komputer atau pengoperasian mesin. Pelatihan ini tidak hanya dilakukan di awal
kerja namun pelatihan sebaiknya dilakukan seara berkala dan mengikuti perkembangan tingkat
kompetensi yang harus dimiliki. Ketika suatu perusahaan gagal melalukan pelatihan tersebut
dapat menyebabkan ketidakpuasan kerja.
Perusahaan yang baik menyediakan jalur karir yang jelas untuk setiap karyawannya,
sehingga mereka dapat meraih kesuksesan. Manajer sumber daya manusia harus membuat
perencanaan karir yang jelas untuk setiap karyawan sehingga karyawan dapat melihat masa
depan karir yang jelas di perusahaan. Jika tidak, mereka akan mendapatkan rasa kecewa dan
beralih ke pekerjaan lain yang memiliki prospek yang lebih baik. Coaching dan mentoring juga
diperlukan karyawan untuk menguasi keterampilan tertentu. Penaikan jabatan juga harus
dilakukan secara sistematis dan tepat waktu sehingg pemimpin masa depan yang diidentifikasi
dapat dipersiapkan untuk mengambil posisi kepemimpinan. Banyak perusahaan yang terlalu
sering melupakan hal ini dan berkahir dengan kegagalan penggantian posisi, dalam artian belum
menemukan orang yang tepat untuk menggantikan posisi pemimpin.
Pengevaluasian kinerja karyawan sangat diperlukan. Evaluasi kinerja dilakukan untuk

melihat apakah karyawan melakukan apa yang dinyatakan dalam deskripsi pekerjaan, dan kinerja
sudah memenuhi standar. Perusahaan harus memiliki indicator yang jelas Key Perfomance
Indicators (KPI) untuk semua karyawan sehingga mereka mengetahui apa yang diharapkan
perusahaan dan mereka juga dapat mengukur kinerja mereka sendiri. Selain itu penilaian kinerja
juga harus terbuka dan transparan agar dapat diterima semua pihak.
Membangun manajemen sumber daya anusia yang baik memerlukan program manajemen
imbalan yang baik. Kompensasi dan imbalan tertentu harus sesuai. Selain memberikan gaji
pokok, perusahaan juga memberikan insentif-insentif lain baik berupa uang maupun barang.
Seperti uang lembur, bonus pencapaian, tunjangan kesehatan dan lain-lain.
Ada tiga konsistensi yang dibutuhkan untuk membangun manajemen sumber daya manusia.
Yang pertama tunggal konsistensi karyawan dan ini mengacu pada persepsi karyawan yang
berkaitan dengan berbagai interaki mereka dengan fungsi sumber daya manusia seperti
rekrutmen dan motivasi. Tipe kedua konsistensi adalah konsistensi antara karyawan dan
mengacu pada persepsi keadilan diantara karyawan yang melakukan fungsi sama tetapi dalam
departemen yang berbeda, dan ini adalah sangat penting di perusahaan multinasional. Jenis
ketiga konsistensi disebut konsistensi temporal dan mengacu pada konsistensi dari waktu ke
waktu. Kebijakan yang bekerja dengan baik konsistensi dari waktu ke waktu dan mereka yang
gagal terus memperbaiki diri.
Membangun manajemen sumber daya manusia ada dua model. Yang pertama disebut
pendekatan universalis. Menurut pendekatan ini ada cara mengelola dan mengorganisir
karyawan dapat dilihat pada praktek terbaik dalam fungsi seperti rekrutmen, penilaian, seleksi
dan kompensasi. Pendekatan kedua disebut pendekatan relativis. Metode ini mengakui
pentingnya konteks dan bperusahaan harus mengadopsi apa yang paling tepat. Selain itu ada juga
pendekatan kinerja tinggi. Meskipun tidak ada cara tunggal terbaik untuk melakukan sesuatu, ada
beberapa fitur dasar yang disebut sistem kerja kinerja tinggi. Ini ditandai dengan proses yang
sangat selektif memperkerjakan staf baru, pengembangan keterampilan, kerja tim dan pelatihan.
Ketika ditempatkan dalam konteks internasional, menjadi jelas bahwa pendekatan universalis
adalah cocok. Hampir semua aspek atau HRM mengandalkan konteks. Sebagai contoh, jumlah
jam kerja, keberadaan upah minimum, kekuatan yang dimiliki oleh serikat buruh, undang-
undang tenaga kerja dan membingungkan variabel membuatnya hampir tidak mungkin untuk
mengadopsi pendekatan universalis akan salah ukuran nyata dari keberhasilan.
2. Penyusunan Kembali Manajemen SDM (Realigning HRM)
Penyusunan kembali manajemen sumber daya manusia untuk memenuhi kebutuhan

lingkungan yang terus berkembang. Hal ini terjadi ketika adanya perkembangan teknologi,
perubahan pasar, pergeseran persaingan sehingga memerlukan penataan kembali fungsi
manajemen umber daya manusia. Berfoku pada perubahan strategis dan penekanannya adalah fit
eksternal.
Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dalam penyusunan kembali. Yang pertama
trategi organisasi. Hal ini mengacu pada tujuan strategis utama perusahaan dalam hal
pertumbuhan penjualan, pangsa pasar dan profitabilitas ingin mencapai serta bagaimana untuk
mencapai keunggulan kompetitif. Faktor kedua adalah lingkungan kelembagaan eksternal yang
terdiri dari kerangka politik, sosial dan hukum eksternal. Faktor ketiga yang perlu diperhatikan
adalah tenaga kerja. Perusahaan perlu memeriksa demografi berubah, misalnya populasi yang
menua, lebih banyak perempuan memasuki angkatan kerja, masuknya etnis minoritas dan
kebutuhan untuk mempertahankan keragaman budaya. Berikutnya, penyelarasan HRM perlu
memeriksa budaya organisasi. Ini termasuk faktor-faktor seperti persepsi kerja antara staf,
tingkat formalitas ditampilkan antara karyawan dan kemauan untuk bekerja sama. Faktor terakhir
yang mempengaruhi penyelarasan HRM adalah teknologi dan kerja organisasi. Hal ini mengacu
pada teknologi sejauh telah mempengaruhi kerja dan pekerja dan keterampilan yang dibutuhkan
oleh karyawan untuk memanfaatkan teknologi baru.
Ada beberapa tingkat linkage. Pada tingkat terendah, HR dan departemen lain yang tersisa
untuk mengevaluasi implikasi dari keputusan strategis sekali mereka dibuat dan tidak
memainkan peran dalam proses pengambilan keputusan. Ini disebut interpretasi. Pada tingkat
yang lebih tinggi, yang disebut inspeksi, rencana bisnis yang disusun dikirim ke HR dan
departemen lain sebelum diberikan lampu hijau. Tahap ketiga disebut penyisipan, di mana
departemen HR diizinkan untuk memberikan beberapa masukan. Tingkat terakhir adalah
integrasi dari departemen SDM dengan manajemen strategis dari suatu perusahaan. Berdasarkan
penelitian, tampaknya bahwa kita adalah sangat jauh dari mencapai integrasi penuh.
Hal ini tidak mudah untuk menyetel kembali perusahaan multinasional dan itu adalah proses
yang bisa memakan waktu bertahun-tahun perbaikan inkremental. Ada banyak alasan mengapa
sangat bermasalah untuk mengelola keselarasan. Salah satu alasannya adalah bahwa tujuan tidak
jelas dan membingungkan, atau bahwa tujuan salah bagi perusahaan. Kadang-kadang, perubahan
dapat bertemu dengan permusuhan dari karyawan yang tidak bisa memahami mengapa mereka
harus mengubah status quo, atau pemegang saham yang tidak ingin memiliki resiko yang lebih
besar untuk investasi mereka. Perlu komitmen untuk mengelola resistensi terhadap perubahan
dan sering, manajemen punggung bawah di persimpangan penting atau mungkin ada miskin
tindak lanjut upaya awal pada perubahan.
Seperti disebutkan sebelumnya, mengelola perubahan dalam perusahaan multinasional

adalah proses yang memakan sangat menakutkan dan waktu. Sebagai contoh, jika sebuah
perusahaan mengambil alih perusahaan lain di negara yang berbeda, maka perusahaan yang
diakuisisi harus selaras dengan tujuan dan strategi dari perusahaan induk. Di masa lalu,
perusahaan induk akan mengirim ekspatriat untuk anak perusahaan asing untuk menyelaraskan
karyawan agar sesuai dengan cetakan dari perusahaan induk. Oleh karena itu, anak perusahaan
asing secara bertahap disesuaikan terhadap perusahaan induk. Namun, pendekatan ini penuh
dengan masalah untuk menarik dan mempertahankan manajer domestik berbakat.
Dikatakan bahwa perubahan adalah satu-satunya yang konstan dalam hidup dan beberapa
pemimpin telah dibawa ke jantung. Oleh karena itu, mereka gelisah dan tanpa henti mengejar
perubahan, apakah itu baik atau buruk. "Jika tidak rusak, jangan memperbaikinya". Kebijakan
dan prosedur yang bekerja dengan baik harus dilanjutkan, tetapi beberapa pemimpin merasa
perlu untuk men-tweak dengan mereka, semua demi membuat perubahan. Akibatnya, ada
sejumlah besar perubahan terjadi di tempat kerja modern dan situasi ini kemungkinan akan
berlanjut di masa mendatang.
3. Pengendalian Melalui Manajemen SDM (Steering via HRM)
Menurut pendekatan ini, faktor-faktor strategis dan SDM tidak dapat dipisahkan dan saling
terkait. Ini memerlukan pengelolaan banyak golongan bertentangan seperti kebutuhan untuk
menyeimbangkan tujuan jangka pendek dan panjang, menjadi sebuah perusahaan global dengan
sentuhan lokal, dan kebutuhan untuk berubah dan belum tetap sama untuk apa yang dijuluki
perusahaan transnasional. Peran ketiga ini HRM disebut navigator dan memiliki dualitas atau
paradoks fungsi, yaitu untuk menyeimbangkan fit internal dan eksternal.
Konsep dualitas mungkin baru bagi bisnis Barat, tetapi telah menjadi bagian dari agama dan
budaya Timur sejak jaman dahulu. Teori Fit diklaim unsuited untuk bisnis modern karena terlalu
statis dan bergantung terlalu berlebihan pada 'salah satu atau' situasi. Di jantung konsep dualitas
dalam bisnis adalah kebutuhan untuk mengelola ketegangan. Misalnya, ada ketegangan untuk
menyeimbangkan menjadi otokratik (yang menghemat waktu) dan membangun konsensus (yang
lebih memakan waktu), atau ada ketegangan antara mengelola profitabilitas jangka pendek
dengan mengorbankan investasi jangka panjang.
Setiap organisasi dihadapkan dengan berbagai dualitas. Mereka termasuk memuaskan

customers'needs sementara pada saat yang sama menjadi di depan pelanggan, mencapai
diferensiasi tetap menjaga integrasi, menjadi biaya rendah tetapi nilai tambah tinggi perusahaan,
mengambil risiko tapi menghindari kegagalan, memiliki struktur organisasi yang longgar tapi
ketat, menugaskan tanggung jawab individu tapi mempromosikan tanggung jawab tim dan
menjadi oportunis tapi berencana segalanya untuk detail terakhir. Ini adalah beberapa tujuan
membingungkan dan bertentangan sebuah perusahaan dihadapkan dengan.
Memahami dualitas sangat penting untuk manajemen transnasional baik sebagai ciri khas
sebuah perusahaan transnasional adalah kemampuan untuk mengarahkan antara kontradiksi itu
menghadapkan. Mari kita periksa dualitas dalam konteks sentralisasi-desentralisasi. Banyak
perusahaan sekarang mengadopsi desentralisasi. banyak manfaat termasuk menjadi lebih
berhubungan dengan pelanggan, endowing karyawan dengan akuntabilitas yang lebih besar,
inovasi yang lebih besar dan meningkatkan moral staf. Pada flipside, desentralisasi mungkin
akhirnya menjadi merugikan dan menyebabkan masalah seperti duplikasi fungsi dan kelambatan
dalam menghadapi perubahan. Oleh karena itu, tujuan jangka pendek perusahaan mungkin untuk
mempromosikan desentralisasi, tetapi dalam jangka panjang dapat mengembalikan ke
sentralisasi.
Masalah yang unik untuk organisasi transnasional adalah "kegagalan kesuksesan". Ketika
sebuah perusahaan menjadi sangat sukses, ada kecenderungan lebih besar untuk menjadi puas
dan berpuas diri sendiri. Akibatnya, perubahan hanya akan terjadi melalui beberapa krisis besar.
Hal ini terbukti dalam industri otomotif. Sudah terlalu lama, pembuat mobil Amerika yang puas
untuk berinovasi dan terus mengaduk-aduk kendaraan besar dengan konsumsi bahan bakar yang
tinggi. Krisis ekonomi akhirnya hancur banyak industri dan memaksa korban untuk menemukan
kembali diri mereka untuk bertahan hidup. Kemudian, pembuat mobil Jepang diasumsikan
kemudi pernah diadakan oleh pembuat mobil Amerika, tetapi kepuasan menyebabkan kelemahan
serius dalam proses manufaktur yang menyebabkan serangkaian penarikan memalukan. Hal ini
belum terlihat jika industri mobil Jepang akan dapat kembali kejayaan.
Kemampuan untuk memahami dan memanfaatkan yang terbaik dari dualitas tampaknya
menjadi fitur kunci dari umur panjang organisasi. Studi longitudinal telah menunjukkan bahwa
perusahaan-perusahaan yang mampu mengatasi secara efektif dengan tujuan-tujuan yang saling
bertentangan dan tampaknya tidak dapat didamaikan cenderung untuk berhasil dalam jangka
panjang. Hal ini berbeda dengan perusahaan-perusahaan yang mengadopsi strategi cocok di
mana mereka mencapai sukses besar dalam jangka pendek, tetapi gagal dalam jangka panjang.
Oleh karena itu, tampaknya bahwa pemimpin besar tidak yang penting untuk membangun
perusahaan yang sukses dalam jangka panjang. Benar, harus ada kepemimpinan visioner, tetapi
ini harus diperkuat dengan kontinuitas dan kemampuan untuk mengadopsi pendekatan dualitas.
Di perusahaan MUL I.D menggunakan strategi manajemen sumber daya manusia yaitu
pemberian bonus berua gaji ke-13. Selain itu, ekspatriat mendapatkan fasilitas-fasilitas untuk
menunjang kinerja seperti rumah atau apartemen, mobil, dan uang bensin. Untuk menjaga
kepuasan kerja karyawan perusahaan memberikan reward untuk pekerja yang memiliki kinerja
terbaik dalam jangka waktu tertentu. Adapun reward yang diberikan berupa teknologi seperti
ipad, handycam dan lain-lain.
Di awal tahun berdiri, perusahaan ini tidak memikirkan bagaiaman cara untuk membuat
karyawan betah bekerja di MUL I.D. setelah menemukan beberapa permasalahan, seperti
banyak ekspatriat yang tidak kuat atau merasa jenuh, yang membuat ekpatriat tersebut resign dan
hanya bekerja 3 bulan hingga 6 bulan saja.
Melalui permasalahan tersebut, manajer sumber daya manusia memikirkan cara untuk menjaga
loyalitas ekspatriat terhadap perusahaan. Manajer menganalisis permasalahan tersebut dan
menemukan pokok permasalahan yaitu waktu kerja yang lama, jangka waktu libur yang sebentar
dalam sebulan, gaji yang diberikan sedikit. Sehingga manajer menemukan solusi atas
permasalahan tersebut yaitu dengan mengadakan acara di luar kantor, untuk dikantor pusat
karyawan diajak berkeliling Dubai, sedangkan di kantor cabang karyawan diajak berlibur
mengelilingi Indonesia. Acara tersebut diadakan setiap 6 bulan sekali.
Ada juga penunjang lain yang diberikan untuk para ekspatriat yang bekerja di Dubai, yaitu tiket
pesawat gratis pulang pergi ke negara asal dlam setahun hanya sekali saja.
SAP 4
1. Logika dari Pengintegrasian Global
Integrasi global (global integration) adalah strategi yang menekankan pada konsistensi
pendekatan, standarisasi proses dan kesamaan budaya di seluruh operasi global perusahaan.
Teori ini memayungi berbagai pendekatan dan metode penerapan yaitu federalisme, pluralisme,
fungsionalisme, neo-fungsionalisme, dan regionalisme.
Integrasi politik menunjuk pada sebuah ‘proses kepada’ atau sebuah ‘produk akhir’
penyatuan politik di tingkat global atau regional di antara unit-unit nasional yang terpisah. Hal
ini bukanlah sesuatu yang baru dalam peradaban manusia, sedangkan dalam tingkat hubungan
internasional ia menjadi ‘kesadaran baru’ dan ‘terminologi baru’ dan menjadi studi politik
sistemik utama pada tahun 1950-an hinggga 60-an [Charles Pentland 1973. International Theory
and European Integration. London: Faber and Faber Ltd.]. Pentland mendefinisikan integrasi
politik internasional sebagai sebuah proses di mana sekelompok masyarakat, yang pada awalnya
diorganisasikan dalam dua atau lebih negara bangsa yang mandiri, bersama-sama mengangkat
sebuah keseluruhan politik yang dalam beberapa pengertian dapat digambarkan sebagai sebuah
‘community’.
Kesepakatan yang dibuat atas integrasi ini dalam kerangka penyatuan yang kooperatif bukan
koersif. Ambigu yang terjadi dalam pemaknaan ini adalah penggunaan istilah proses ataukah
hasil/end-product. Hal ini dapat diatasi oleh Lion Lindberg [dalam Political Integration as a
Multi dimensional Phenomenon requiring Multivariate Measurement, Jurnal International
Organization edisi Musim Gugur, 1970] dengan berfikir “integrasi politik adalah proses di mana
bangsa-bangsa tidak lagi berhasrat dan mampu untuk menyelenggarakan kunci politik domestik
dan luar negeri secara mandiri dari yang lain, malahan mencari keputusan bersama atau
mendelegasikan proses pembuatan kebijakan pada organ-organ kontrol baru.”
Konsep integrasi internasional/regional berbeda dengan konsep serupa tentang

internasionalisme/regionalisme, kerjasama internasional/regional, organisasi
internasional/regional, gerakan internasional/regional, sistem internasional/regional, dll. Integrasi
menitikberatkan perhatiannya pada proses atau relationship, di mana pemerintahan secara
kooperatif bersama seiring dengan perkembangan homogenitas kebudayaan, sensitivitas tingkah
laku, kebutuhan sosial ekonomi, dan interdependensi yang dibarengi dengan penegakan institusi
supranasional yang multidimensi demi memenuhi kebutuhan bersama. Hasil akhirnya adalah
kesatuan politik dari negara-negara yang terpisah di tingkat global maupun regional [Tom
Travis, Usefulness of Four Theories of International Relations in Understanding the emerging
Order, Jurnal International Studies 31].
Terdapatlah dua tipe dalam analisa integrative process, yaitu state model dan community
model. Dalam terminologi institusional, model negara sangatlah spesifik, terutama bagi penulis
Federalis, di mana konsensus integrasi haruslah konstitusional –pandangan yang kurang lebih
sama terdapat pada kaum Neo-fungsionalis. Sedangkan model komunitas menitikberatkan pada
proses yang terjadi dalam hubungan antara rakyat/penduduk negara, dengan sedikit keterlibatan
state. Lembaga politik dipandang kurang signifikan ketimbang pertumbuhan common values,
perceptions, dan habits. Hal ini didukung oleh kaum pluralis, fungsionalis. Dan kaum regionalis,
berpandangan jika integrasi regional yang terjadi lebih terlembagakan, maka ia state model, jika
kurang terlembaga, maka ia community model.
Dalam menjelaskan proses perubahan menuju integrasi, tipe variabel mandirinya dapat
dibedakan menjadi 3 faktor eksponensial. Pertama, variabel politico-security, yang level of
analysis-nya ada pada negara, yang perhatian terhadap power, responsiveness, kontrol elit politik
dalam kebiasaan politik publik umum dan dalam ancaman keamanan atas negara. Hal ini
dilakukan oleh penulis Pluralis dan Federalis. Berbeda dengan kaum fungsionalis dan neo-
fungsionalis yang menekankan pentingnya variabel sosial ekonomi, dan teknologi, yang secara
tidak langsung membawa perubahan dan penyatuan politik. Faktor ketiga dipakai oleh kaum
regionalis dalam analisanya, yaitu keberadaan kedua variabel tersebut dalam proses integrasi.
2. Mengatur Aliansi dan Joint Venture
Aliansi strategis adalah hubungan secara formal antara dua atau lebih kelompok untuk
mencapai satu tujuan yang disepakati bersama atau memenuhi bisnis kritis tertentu yang
dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Pada umumnya aliansi ini terjadi pada
rentang waktu tertentu, selain itu pihak yang melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung,
melainkan usaha yang memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang
sama. Dengan melakukan aliansi, maka pihak-pihak yang terkait haruslah menghasilkan sesuatu
yang lebih baik melalui sebuah transaksi. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam
aliansi strategis dengan sumber daya seperti produk, saluran distribusi, kapabilitas manufaktur,
pendanaan proyek, pengetahuan, keahlian, ataupun kekayaan intelektual. Dengan adanya aliansi
maka terjadi kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi. Perusahaan dapat saling berbagi
kemampuan transfer teknologi, risiko dan pendanaan. Aliansi strategis terkait pula dengan
konsep seperti koalisi internasional, jaringan strategis, dan joint venture.
Dengan melakukan aliansi strategis, beberapa keuntungan adalah memungkinkan partner

untuk konsentrasi pada aktivitas terbaik yang sesuai dengan kapabilitasnya, pembelajaran dari
partner dan pengembangan kompetensi yang mungkin untuk memperluas akses pasar, dan
memperoleh kecukupan sumber daya dan kompetensi yang sesuai agar organisasi dapat hidup.
Aliansi strategis digunakan perusahaan untuk mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau
peningkatan pengetahuan, meningkatkan akses pada teknologi baru, melakukan perbaikan posisi
terhadap pesaing memasuki pasar baru, mengurangi waktu siklus produk, memperbaiki usaha-
usaha riset dan pengembangan, dan memperbaiki kualitas.
Pembentukan aliansi strategis melalui tahapan berikut:
- Pengembangan Strategi
Akan dilakukan kajian tentang kelayakan aliansi, sasaran dan rasionalisasi, pemilihan
focus isu yang utama dan menantang, pengembangan sumber daya strategi untuk
mendukung produksi, teknologi, dan sumber daya manusia. Pada tahapan ini dilakukan
penyesuaian sasaran dengan strategi keseluruhan perusahaan.
- Penilaian Rekanan
Dilakukan analisis potensi rekan yang akan dilibatkan, baik kekuatan maupun kelemahan,
penciptaan strategi untuk mengakomodasi semua gaya manajemen rekanan, menyiapkan
kriteria pemilihan rekanan, memahami motivasi rekanan dalam membangun aliansi dan
memperjelas kriteria pemilihan rekanan, memahami motivasi rekanan dalam membangun
aliansi dan memperjelas kapabilitas sumber daya yang mungkin akan dikeluarkan oleh
rekanan.
- Negosiasi Kontrak
Mencakup penentuan apakah semua pihak memiliki sasaran yang realistic, pembentukan
team negosiasi, pendefinisian kontribusi masing-masing pihak dan pengakuan atas
proteksi informasi penting, pasal-pasal terkait pemutusan hubungan, hukuman untuk
kinerja buruk, dan prosedur yang jelas dan dapat dipahami dalam interkasi.
- Operasionalisasi Aliansi
Mencakup penegasan komitmen manajemen senior masing-masing pihak, penentuan
sumber daya yang digunakan untuk aliansi, menghubungkan dan menyesuaikan anggaran
dan sumber daya dengan prioritas strategis, penegasan kinerja dan hasil dari aktivitas
aliansi.
- Pemutusan Aliansi
Aliansi dapat dihentikan dengan syarat-syarat tertentu yang disepakati. Pada umumnya
ketika sasaran tidak tercapau, atau ketika partner melakukan perubahan prioritas strategis,
atau melakukan realokasi sumber daya ke tempat yang berbeda.
Tipe aliansi strategis:
1. Joint Venture adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan menciptakan
perusahaan yang independen dan legal untuk saling berbagi sumber daya dan akabilitas untuk
mengembangkan keunggulan bersaing.
2. Equity Strategic Alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan
memiliki persentase kepemilikan yang dapat berbeda dalam perusahaan yang dibentuk
bersama namun mengkombinasikan semua sumber daya dan kapabilitas untuk
mengembangkan keunggulan bersaing.
3. Nonequity Strategic Alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan
memiliki hubungan kontrkatual untuk menggunakan sebagian sumber daya dan kapabilitas
unik untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
4. Global Strategic Alliance adalah kerjasama secara partnership antara dua atau lebih
perusahaan lintas negara dan lintas industry. Terkadang aliansi ini dibentuk sntara korporasi
dengan pemerintahan asing.
Dilihat dari kedekatan visi dan fungsi dari masing-masing anggota aliansi, maka dapat
dibedakan menjadi dua yaitu aliansi trategis dan aliansi taktis. Aliansi strategis menunjuk pada
sekutu dekat atau lingkar inti. Mereka tergabung dalam kelompok kerja (Pokja) garis depan yang
bertugas sebagai penggagas, pemrakarsa, pendiri, penggerak utama, sekaligu penentu dan
pengendali arah kebijakan dari sebuah aliansi. Aliansi taktis menujuk pada sekutu jauh atau
lingkar luar yang seringkali tidak terlibat langsung dalam kegiatan aliansi. Mereka umumnya
tergabung dalam Pokja Pendukung dan Pokja Basis yang bertugas membantu penyediaan arana,
logistik, data dan kader yang dibutuhkan oleh lingkar inti.
Ada beberapa alas an menggunakan aliansi internasional yaitu perusahaan multinasional

memiliki kinerja yang lebih baik daripada perusahaan yang hanya beroperasi secara domestic
saja, peluang-peluang untuk tumbuh melalui akuisisi atau aliansi terbatas dalam negara asal
perusahaan tersebut, kebijakan pemerintah, membantu sebuah perusahaan yang mentransformasi
dirinya sendiri dalam kondisi-kondisi lingkungan yang berubah dengan cepat.
Perusahaan yang telah melakukan aliansi antara lain GE/SNECMA; Fuji Xerox Co., Ltd;
AIZA-CIbe Geigy; NUMMI; Dell dan EMC; PT Kalbe Farma Tbk dengan PT ENvensal dan PT
Dankos Laboratories Tbk; Mitsubishi dengan DaimlerCrysler; Renault dan Nisan; dan lain-lain.
Joint Venture merupakan salah satu bentuk kegiatan penanaman modal yang dilakukan oleh
penanam modal dalam negeri dan penanam modal asing melalui usaha patungan untuk
melakukan usaha di wilayah RI. Usaha ini dikategorikan sebagai kegiatan penanaman modal
asing (PMA) sebagaimana didefinisikan Pasal 1 huruf (c) UU No. 25 Tahun 2007 tentang
Penanaman Modal. Berdasarkan Pasal 27 UU Penanaman Modal, maka Pemerintah
mengoordinasi kebijakan penanaman modal, baik koordinasi antar instansi Pemerintah dengan
Bank Indonesia, antar instansi Pemerintah dengan pemerintah daerah, maupun antar pemerintah
daerah. Koordinasi pelaksanaan kebijakan penanaman modal ini dilakukan oleh Badan Kepala
Koordinasi Penanaman Modal (“BKPM”). BKPM merupakan lembaga independen non-
departemen yang bertanggung jawab langsung kepada Presiden. Presiden kemudian
menetapkan Peraturan Presiden No. 90 Tahun 2007 tentang Badan Koordinasi Penanaman
Modal pada 3 September 2007 (“Perpres No. 90/2007”).
Menyusun perjanjian joint venture (joint venture agreement) merupakan langkah awal dalam
membentuk perusahaan joint venture. Joint venture agreement sendiri berisikan kesepakatan
para pihak dalam hal, antara lain kepemilikan modal, saham, peningkatan kepemilikan saham
penyertaan, keuangan, kepengurusan, teknologi dan tenaga ahli, penyelesaian sengketa yang
mungkin terjadi, dan berakhirnya perjanjian.
Syarat-syarat menjadi joint venture company sendiri antara lain:
1. Wajib dalam bentuk Perseroan Terbatas (PT) jika ada unsur modal asing.
2. Untuk joint venture yang PMA, modal dalam negeri minimal 51% dari total modal
perusahan patungan (joint venture company) tersebut. Namun prosentase kepemilikan ini
bisa lebih besar atau lebih kecil, tergantung pada bidang usaha yang akan dimasuki oleh
perusahaan joint venturetersebut mengingat Pemerintah Indonesia telah menerbitkan Daftar
Negatif Investasi (Negative Investment List) yang di dalamnya disebutkan prosentase
maksimal modal asing yang boleh masuk pada bidang usaha tertentu.
Untuk detail bidang usaha, Saudara dapat melihat pada Peraturan Presiden Nomor 39 Tahun
2014 tentang Daftar Bidang Usaha Yang Tertutup dan Bidang Usaha Yang Terbuka Dengan
Persyaratan di Bidang Penanaman Modal.
3. Ada sejumlah bidang usaha yang tertutup untuk perusahaan joint venture, sehingga calon
investor harus melihat Daftar Negatif Investasi yang terbaru.
4. Perusahaan joint venture PMA wajib mengajukan izin prinsip dan izin usaha tetap (IUT) ke
Badan Koordinasi Penanaman Modal (BKPM).
5. Perusahaan joint venture PMA secara berkala menyampaikan Laporan Kegiatan Penanaman
Modal (LKPM) ke BKPM.
3. Membangun Merger dan Akuisisi
Merger merupakan penggabungan dua perusahaan menjadi satu, dimana atu perusahaan yang
mengambil atau membeli emua assets dan liabilities perusahaan yang dimerger, yang membuat
perusahaan yang melakukan merger memiliki paling tidak 50% saham dan perusahaan yang
dimerger berhenti beroperasi dan pemegang sahamnya menerima sejumlah uang tunai atau
saham di perusahaan baru. Sedangkan akuisisi adalah pengambil-alihan sebuah perusahaan
dengan membeli saham atau asset perusahaan tersebut, perusahaan yang dibeli tetap berdiri.
PERBEDAAN MERGER AKUISISI

Status Badan Hukum Perseroan yang Perseroan yang diambil alih
menggabungkan diri lenyap sahamnya, badan hukumnya
dan berakhir statusnya tidak menjadi bubar atau
sebagai badan hukum berakhir, hanya terjadi
beralihnya pengendalian.
Aktiva dan Pasiva Aktiva dan pasiva perseroan Aktiva dan pasiva perseroan
yang menggabungkan diri yang diambil alih tetap ada
beralih sepenuhnya kepada pada perseroan yang diambil
perseroan yang menerima alih sahamnya.
penggabungan
Model merger ada empat yaitu horizontal, vertikal, kongenerik, dan konglomerat. Model
merger horizontal terjadi ketika dua atau lebih perusahaan bergerak di bidang industry yang
sama bergabung dengan tujuan memperluas daerah pemasaran, memperbanyak saluran
distribusi, memperbanyak produksi dan metode penjualan. Adapun contoh merger horizontal
yaitu Trans TV dengan Trans 7 mereka bergerak dalam bidang yang sama yakni dalam bidang
pertelevisian di Indonesia. Selanjutnya adala model merger vertikal, terjadi ketika suatu
perusahaan mengakuisisi perusahaan supplier atau customernya yang bertujuan memperluas
daerah pemasaran, memperbanyak saluran distribusi, memperbanyak produksi dan metode
penjualan. Contoh perusahaan yang melakukan merger vertikal adalah PT UHT yang
memproduksi susu dalam bentuk kalengan serta cair, bergabung dalam satu nama membentuk
uatu perusahaan baru yang lebih kuat dan memperoleh lebih banyak keuntungan. Model merger
kongenerik terjadi ketika perusahaan dalam industry yang sama tetapi tidak dalam garis bisnis
yang sama dengan supplier atau customernya. Keuntungannya adalah perusahaan dapat
menggunakan penjualan dan distribusi yang sama. Dan model merger yang terakhir yaitu
konglomerat terjadi ketika perusahaan yang tidak berhubungan bisni melakukan merger.
Keuntungan dari merger ini yaitu dapat mengurangi resiko. Contoh perusahaan yang melakukan
merger konglomerat adalah perusahaan bakrie.
Ada empat model akuisisi. Akuisisi horizontal terjadi diantara suatu perusahaan atau
seseorang dengan satu atau lebih perusahaan lain dimana kedua perusahaan tersebut mempunyai
dua bidang bisnis yang sama. Akuisisi vertikal terjadi diantara suatu perusahaan atau seseorang
dengan satu atau lebih perusahaan lain dimana dua perusahaan tersebut masih dalam satu rantai
produksi. Akuisisi kongenerik terjadi diantara suatu perusahaan atau seseorang dengan satu atau
lebih perusahaan lain dimana kedua perusahaan tersebut saling berhubungan, tetapi bukan
terhadap produk yang sama. Akuisisi konglomerat terjadi diantara dua atau lebih perusahaan
yang bisninya sama sekali tidak terkait.
 Kelebihan dan Kelemahan Merger:
Kelebihan: Pengambilalihan melalui merger lebih sederhana dan lebih murah dibanding
pengambilalihan yang lain
Kelemahan: Dibandingkan akuisisi merger memiliki beberapa kelemahan, yaitu harus ada
persetujuan dari para pemegang saham masing-masing perusahaan,sedangkan untuk
mendapatkan persetujuan tersebut diperlukan waktu yang lama.
 Kelebihan dan Kelemahan Akuisisi:
Kelebihan: Keuntungan-keuntungan akuisisi saham dan akuisisi aset adalah sebagai berikut:
Akuisisi Saham tidak memerlukan rapat pemegang saham dan suara pemegang saham sehingga
jika pemegang saham tidak menyukai tawaran Bidding firm, mereka dapat menahan sahamnya
dan tidak menjual kepada pihak Bidding firm. Dalam Akuisisi Saham, perusahaan yang membeli
dapat berurusan langsung dengan pemegang saham perusahaan yang dibeli dengan melakukan
tender offer sehingga tidak diperlukan persetujuan manajemen perusahaan. Karena tidak
memerlukan persetujuan manajemen dan komisaris perusahaan, akuisisi saham dapat digunakan
untuk pengambilalihan perusahaan yang tidak bersahabat (hostile takeover). Akuisisi Aset
memerlukan suara pemegang saham tetapi tidak memerlukan mayoritas suara pemegang saham
seperti pada akuisisi saham sehingga tidak ada halangan bagi pemegang saham minoritas jika
mereka tidak menyetujui akuisisi.
Kelemahan: Jika cukup banyak pemegang saham minoritas yang tidak menyetujui
pengambilalihan tersebut, maka akuisisi akan batal. Pada umumnya anggaran dasar perusahaan
menentukan paling sedikit dua per tiga (sekitar 67%) suara setuju pada akuisisi agar akuisisi
terjadi. Apabila perusahaan mengambil alih seluruh saham yang dibeli maka terjadi merger.
Pada dasarnya pembelian setiap aset dalam akuisisi aset harus secara hukum dibalik nama
sehingga menimbulkan biaya legal yang tinggi.
Ada beberapa alasan perusahaan melakukan penggabungan baik melalui merger maupun
akuisisi, yaitu:
- Pertumbuhan atau diversifikasi
Perusahaan yang menginginkan pertumbuhan yang cepat, baik ukuran, pasar saham, maupun
diversifikasi usaha dapat melakukan merger maupun akuisisi. Perusahaan tidak memiliki resiko
adanya produk baru. Selain itu, jika melakukan ekspansi dengan merger dan akuisisi, maka
perusahaan dapat mengurangi perusahaan pesaing atau mengurangi persaingan.
- Sinergi
Sinergi dapat tercapai ketika merger menghasilkan tingkat skala ekonomi (economies of scale).
Tingkat skala ekonomi terjadi karena perpaduan biaya overhead meningkatkan pendapatan yang
lebih besar daripada jumlah pendapatan perusahaan ketika tidak merger. Sinergi tampak jelas
ketika perusahaan yang melakukan merger berada dalam bisnis yang sama karena fungsi dan
tenaga kerja yang berlebihan dapat dihilangkan.
- Meningkatkan dana
Banyak perusahaan tidak dapat memperoleh dana untuk melakukan ekspansi internal, tetapi
dapat memperoleh dana untuk melakukan ekspansi eksternal. Perusahaan tersebut
menggabungkan diri dengan perusahaan yang memiliki likuiditas tinggi sehingga menyebabkan
peningkatan daya pinjam perusahaan dan penurunan kewajiban keuangan. Hal ini
memungkinkan meningkatnya dana dengan biaya rendah.
- Menambah ketrampilan manajemen atau teknologi
Beberapa perusahaan tidak dapat berkembang dengan baik karena tidak adanya efisiensi pada
manajemennya atau kurangnya teknologi. Perusahaan yang tidak dapat mengefisiensikan
manajemennya dan tidak dapat membayar untuk mengembangkan teknologinya, dapat
menggabungkan diri dengan perusahaan yang memiliki manajemen atau teknologi yang ahli.
- Pertimbangan pajak
Perusahaan dapat membawa kerugian pajak sampai lebih 20 tahun ke depan atau sampai
kerugian pajak dapat tertutupi. Perusahaan yang memiliki kerugian pajak dapat melakukan
akuisisi dengan perusahaan yang menghasilkan laba untuk memanfaatkan kerugian pajak. Pada
kasus ini perusahaan yang mengakuisisi akan menaikkan kombinasi pendapatan setelah pajak
dengan mengurangkan pendapatan sebelum pajak dari perusahaan yang diakuisisi.
Bagaimanapun merger tidak hanya dikarenakan keuntungan dari pajak, tetapi berdasarkan dari
tujuan memaksimisasi kesejahteraan pemilik.
- Meningkatkan likuiditas pemilik
Merger antar perusahaan memungkinkan perusahaan memiliki likuiditas yang lebih besar. Jika
perusahaan lebih besar, maka pasar saham akan lebih luas dan saham lebih mudah diperoleh
sehingga lebih likuid dibandingkan dengan perusahaan yang lebih kecil.
- Melindungi diri dari pengambilalihan
Hal ini terjadi ketika sebuah perusahaan menjadi incaran pengambilalihan yang tidak bersahabat.
Target firm mengakuisisi perusahaan lain, dan membiayai pengambilalihannya dengan hutang,
karena beban hutang ini, kewajiban perusahaan menjadi terlalu tinggi untuk ditanggung oleh
bidding firm yang berminat.
Persyaratan Merger dan Konsolidasi:
a. Disetujui oleh Rapat Umum Pemegang Saham yang dihadiri oleh pemegang saham yang
mewakili sekurang-kurangnya 3/4 (tiga per empat) bagian dari jumlah seluruh saham dengan hak
suara yang sah dan disetujui oleh sekurang-kurangnya 3/4 (tiga per empat) bagian dari jumlah
suara pemegang saham yang hadir.
b. Pada saat Merger atau Konsolidasi, jumlah aktiva Bank hasil Merger atau Konsolidasi tidak
melebihi 20% dari jumlah aktiva seluruh Bank di Indonesia.
c. Permodalan Bank hasil Merger atau Konsolidasi harus memenuhi ketentuan rasio kecukupan
modal yang ditetapkan oleh Bank Indonesia.
Persyaratan akuisisi sebagai berikut:
a. Telah memperoleh persetujuan Rapat Umum Pemegang Saham dari Bank yang akan diakuisisi
b. Pihak yang melakukan akuisisi tidak tercantum dalam daftar orang yang melakukan perbuatan
tercela di bidang perbankan.
c. Dalam hal akuisisi dilakukan oleh Bank, maka Bank wajib memenuhi ketentuan mengenai
penyertaan modal oleh Bank yang diatur oleh Bank Indonesia.
Tata cara Merger/Konsolidasi dan Akuisisi:
a. Direksi Bank yang akan merger menyusun rencana merger yang disetujui Komisaris, berisi
tentang nama dan tempat kedudukan Bank yang akan melakukan Merger serta tata cara konversi
saham dari masing-masing Bank yang akan melakukan Merger terhadap saham Bank hasil
Merger dan rancangan perubahan Anggaran Dasar.
b. Alasan masing-masing Direksi Bank yang melakukan merger atau Akuisisi;
c. Pihak yang akan mengakuisisi menyampaikan maksud untuk melakukan Akuisisi kepada
Direksi Bank yang akan diakuisisi.
d. Menyiapkan Neraca, Perhitungan Laba Rugi yang meliputi 3 (tiga) tahun buku dari semua
Bank yang akan merger. Jika merger Bank dengan bank lain yang tergabung dalam satu grup
atau antar grup, usulan rencana Merger memuat neraca konsolidasi dan neraca proforma dari
Bank hasil Merger.
e. Hal yang perlu diketahui oleh pemegang saham masing-masing Bank, yaitu neraca proforma
Bank hasil Merger sesuai dengan standar akuntansi keuangan, perkiraan keuntungan dan
kerugian serta masa depan Bank setelah merger berdasarkan hasil penilaian ahli yang
independent serta administrative lainnya seperti status karyawan, hak-hak pemegang saham
minoritas, susunan gaji dan tunjangan lain bagi Direksi dan Komisaris dan sebagainya.
Seorang ekspatriat yang saya wawancarai adalah seorang wanita, bernama Dewi Yulyastari
Tenaya yang kini berusia 28 Tahun, dan pernah bekerja di perusahaan multinasional yang
berkantor pusat di Dubai dan memiliki kantor cabang di Jakarta pada tahun 2012-2014 yang saat
itu narasumber berusia 22 tahun (fresh graduate).
Nama perusahaan tempanya bekerja yaitu MUL I.D, perusahaan yang bergerak di bidang jasa
arsitektur, interior design dan landscape design. Perusahaan ini merupakan perusahaan
mempekerjakan warga lokal Dubai karena hasil kerja warga Indonesia dinilai lebih baik daripada
warga lokal Dubai.
Perusahaan MUL I.D tidak pernah melakukan kerjasama baik itu berupa aliansi maupun joint
venture. Jika ada proyek maka perusahaan mengambil seluruh proyek tersebut tanpa bekerjasama
dengan perusahaan lain. Namun ada juga perusahaan lain yang melakukan kerjasama
perusahaan, seperti ada satu proyek yang ditangani oleh lebih dari satu perusahaan. Misalnya
perusahaan A menangani lantai satu saja, sedang perusahaan B menangani lantai dua.
Perusahaan MUL I.D bukan merupakan perusahaan gabungan baik itu merger maupun akuisisi.
SAP 5
1. Membangun Tim Internasional
Tim adalah suatu unit yang terdiri atas dua orang atau lebih yang berinteraksi dan
mengoordinasi kerja mereka untuk tujuan tertentu. Definisi ini memiliki tiga komponen.
Pertama, dibutuhkan dua orang atau lebih. Kedua, orang – orang dalam sebuah tim memiliki
interaksi regular. Ketiga, orang – orang dalam sebuah tim memiliki tujuan kinerja yang sama.
Tim internasional adalah tim kerja lintas batas yang terbentuk dari anggota – anggota
dengan kebangsaan yang berbeda yang aktifitasnya menjangkau banyak Negara. Tim
internasional dapat dibagi dalam dua kategori yaitu tim interkultiral yang para anggotanya
berasal dari berbagai negara atau budaya yang berbeda dan bertemu dengan berhadapan secara
langsung, dan tim internasional virtual yang para anggotanya tinggal di lokasi yang terpisah di
seluruh penjuru dunia dan melaksanakan pekerjaan mereka dengan bantuan teknologi elektronik.
Perusahaan dituntut untuk dapat mengoptimalkan seluruh sumber daya termasuk sumber
daya manusia. Hal ini hanya dapat diaplikasikan apabila sumber dayanya memiliki pola piker
bahwa mereka bekerja dalam suatu mata rantai yang tidak terputuskan antar department atau
fungsi yang ada. Kuncinya adalah teamwork dan motivasi yang kuat setiap anggota team.
Membangun tim dengan High-performance dengan 3G, yaitu:
- Great People
Membentuk Great People dengan cara menanamkan kesadaran untuk memaknai
pekerjaan agar motivasi tetap tinggi, memahami visi-misi perusahan, dan menyelaraskan
visi pribadi dengan visi-misi perusahaan.
- Great Team
Membangun Great Team dengan cara pentingnya memahami teamwork dan sinergi,
ekplorasi potensi untuk meningkatkan produktivitas tim, dan membentuk tim dengan
energy tinggi
- Great Service
Memberikan Great Service dengan melayani tanpa ‘jika, karena, dan tanpa’ dalam artian
melayani konsumen dan menghadapi lingkungan kerja dengan sepenuh hati, dan
menyentuh hati pelanggan.
Tim yang bekerja efektif memiliki karakteristik sebagai berikut:
1. Memiliki tujuan dan sasaran yang jelas atas dasar komitmen bersama. Semua anggota tim
mengerti dan menyetujui tujuan dan sasaran tim dan mereka mau bekerja sama untuk
memenuhi hal tersebut.
2. Pembagian peran kepemimpinan. Anggota tim saling berbagi peran dalam kepemimpinan.
Sebagai contoh: kepemimpinan tim di setiap fase proyek akan didelegasikan kepada
anggota yang memiliki keahlian dan pengalaman di bidang itu. Sehingga fungsi
kepemimpinan di dalam tim dilihat dari kompentensi seseorang, bukan berasal dari titel,
otoritas dan senioritas.
3. Keterbukaan dan saling mempercayai antar anggota tim. Semua anggota mendapatkan
informasi yang sama dari akses yang sama pula serta dapat berkomunikasi dengan lancar
dan jelas. Anggota tim bebas untuk mengeluarkan ide-idenya. Eksperimen dan kreativitas
selalu digiatkan anggota lainnya wajib untuk menolong anggota bersangkutan, jika
memang ide tersebut logis dan berguna.
4. Keragaman latar belakang anggota tim memberi warna kepada tim. Semakin besar
keragaman yang ada ( keahlian, pengetahuan dan pengalaman) akan semakin banyak
tugas-tugas yang dapat ditangani
5. Anggota tim selalu mendukung keputusan, prosedur dan pengawasan yang dibuat
bersama-sama. Mereka memahami peran, tanggung jawab dan keterbatasan otoritas
masing-masing.
6. Konflik yang terjadi diselesaikan dengan jalan konsensus, bersifat konstruktif dan
menerapkan pendekatan menang-menang (win-win approach).
7. Tim dapat mengelola peningkatan penghargaan individu (individual self esteem)
8. Kegiatan tim tidak hanya berfokus pada hasil tetapi juga pada pada proses dan isi. Tim
harus selalu mengevaluasi fungsi dan proses yang sudah dilakukan secara reguler.
9. Tim memiliki kemampuan untuk memecahkan masalah dan membuat keputusan dengan
baik.
10. Kemampuan untuk berhubungan dengan lingkungan dengan baik (para atasan, tim lain dan
lingkungan perusahaan)
Suatu tim diharapkan terdiri dari orang-orang yang ditempatkan pada posisi yang benar-bebar
sesuai dengan kompetensinya. Suatu kelompok harus mempunyai:
1. Seorang pemimpin (ketua), yaitu seorang pemikir yang disiplin yang bertugas
mengorganisir dan mengkoordinir tim, memelihara keseimbangan usaha dan menjadi titik
tumpu tim dalam menjaga posisi mereka.
2. Seorang pembentuk, orang yang memiliki kemampuan untuk memberikan dinamika dan
pengarahan kepada tim, menyediakan motivasi, kreatif.
3. Seorang pemikir, yang dapat menyediakan gagasan bagi kemajuan tim.
4. Seorang pengevaluasi, yang dapat mengevaluasi permasalahan yang ada dan hasil kerja
tim.
5. Seorang penyelidik sumberdaya, yang menyediakan informasi dan jejaring sosial dan
relasi
6. Seorang pekerja tim, yang secara efisien berhubungan langsung dengan pekerjaan,
memecahkan konflik, memperlancar hubungan dan memotivasi rekan satu tim.
7. Seorang penyelaras akhir, yang memandu dan memberi peringatan kepada tim jika terjadi
hal-hal yang tidak sesuai dengan komitmen bersama.
2. Mengelola Perbedaan-perbedaan
Perbedaan menunjukkan hal-hal yang tidak selalu sama dan serupa diantara setiap manusia. Ada
3 hal penting yang perlu diketahui dalam mengelola perbedaan, yaitu:
- Ada banyak dimensi dan komponen perbedaan. Ini berarti bahwa perbedaan itu ada pada
setiap orang.
- Perbedaan tidak sama dengan berbeda. Perbedaan mencakup semua hal yang berbeda
sekaligus serupa. Mengelola perbedaan berarti mengatur dua hal tersebutsecara
bersamaan.
- Perbedaan mencakup perpaduan antara hal-hal yang serupa dan hal-hal yang berbeda,
bukan hanya salah satunya.
Menilai perbedaan menitikberatkan pada pengetahuan, pengertian, pemahaman, dan

penghargaan pada perbedaan tiap manusia. Termasuk didalamnya menciptakan lingkungan yang
membuat semua orang di dalamnya merasa bernilai dan diterima.
Pada intinya, penilaian terhadap perbedaan akan berubah jika kita melihat perbedaan yang ada
pada tiap karyawan sebagai sumber yang berharga untuk mencapai sukses perusahaan.
Mengelola perbedaan berarti memungkinkan semua karywan untuk mewujudkan potensi-

potensinya secara maksimum. Hal ini berarti menitikberatkan pada perubahan budaya dan
infrastruktur organisasi sedemikian rupa hingga karyawan dapat memberikan hasil produktivitas
yang maksimal.
Mengelola perbedaan secara efektif dapat mempengaruhi biaya organisasi dan sikap karyawan,
penerimaan sumber daya manusia, penjualan, pangsa pasar, kreativitas dan penemuan baru,
pemecahan masalah secara kelompok dan produktivitas.
Terdapat beberapa faktor perbedaan yang memnyebabkan konflik di sebuah perusahaan

antara lain:
 Usia
Dengan perbedaan usia, berbeda pula pola fikir seseorang mengenai suatu strategi yang akan
dijalankan untuk sebuah perusahaan. Usia yang lebih tua memiliki lebih banyak pengalaman,
pekerja keras, dan memiliki kemampuan yang berkomitmen.
 Jenis kelamin
Jenis kelamin, laki-laki atau perempuan. Perempuan sering memperoleh perlakuan diskriminatif
di tempat kerja, baik dari aspek penggajian yang lebih rendah atau potensi untuk memasuki
jabatan yang lebih tinggi. Padahal mestinya mereka memperoleh hak yang sama jika mereka
melakukan pekerjaan yang sama
 Ras dan etnik
Perbedaan ras dan etnik meimbulkan konflik karena biasanya setiap ras memiliki perbedaan
lebih mementingkan dirinya sendiri atau lebih membanggakan budayanya yang lebih baik dari
yang lainnya.
 Adat/ kebiasaan
Adat dan kebiasaan yang dimiliki setiap suku bangsa pun berbeda-beda dari cara berperilaku,
berbicara, aupun berfikir. Terkadang adat yang satu dengan yang lainnya tidak bisa disatukan
namun alangkah baiknya kita sama-sama saling menghargai setiap perbedaan.
 Agama
Keyakinan agama dapat melarang ataupun mendorong perilaku kerja tertentu. Seseorang yang
beragama mungkin percaya mereka memiiki kewajiban untuk menunjukan keyakinannya di
tempat mereka bekerja, kadang hal tersebut dapat membuat rasa tidak nyaman bagi orang yang
berbeda keyakinan.
 Seksual orientasi dan identitas kelamin
Seperti sebagian besar jenis keberagaman seksual orientasi sepert lesbian, guy maupun
transgender. Seorang pemimpin perusahaan perlu melihat cara terbaik untuk mengelola karywan
seperti itu. Merka perlu untuk menanggapi keprihatinan karyawan dan juga menciptakan
lingkungan kerja yang aman dan produktif bagi semua karyawan.
 Kemampuan/ ketidakmampuan
Ketidakmampuan fisik (cacat) sering menjadi sumber diskriminasi. Perusahaan ataupara

manager harus akomodatif terhadap karyawan yang menyandang ketidakmampuan semacam ini.
Hal yang bisa dilakukan para manager terkait dengan ketidakmampuan karyawan ini
diantaranya memberikan bantuan yang layak terhadapmereka, mengembangkan lingkungan kerja
yang non diskriminatif, dan mendidikorganisasi tentang masalahdisability dan bentuk
ketidakmampuan lainnya, misalnyacacat fisik atau penyakit tertentu seperti HIV/AIDS
R. Roosevelt Thomas Jr mengidentifikasikan delapan tanggapan dasar untuk mengatasi

segala permasalahan perbedaan, yaitu:
1. Memasukkan/ Mengeluarkan; Tujuan utamnya adalah untuk menaikkan atau

menurunkan jumlah karyawan yang beragam pada semua tingkat organisasi.
2. Menyangkal; penyangkalan dapat mewujudkan dirinya sendiri dalam pernyataan

bahwa semua keputusan tidak memandang perbedaan, dan sukses hanya ditentukan oleh
kebaikan dan prestasi.
3. Mengasimilasi; premis dasarnya adalah bahwa semua karyawan yang berbeda akan
belajar untuk menyesuaikan atau menjadi seperti kelompok yang dominan.
4. Menekan; Perbedaan ditekan dan diperkecil dengan menggunakan pendekatan ini.
5. Mengisolasi; Pilihan ini menempatkan karyawan yang berbeda di luar lingkaran.

Dengan cara ini individu tidak dapat mempengaruhi perubahan organisasi.
6. Mentolerir; Toleransi menuntut pengakuan akan perbedaan, namun tidak menilai atau
menerimanya.
7. Membangun Hubungan; Pendekatan ini berdasarkan premis bahwa hubungan yang

baik dapat mengatasi perbedaan.
8. Mendorong Adaptasi Mutual; Pada pilihan ini karyawan menyadari dan menerima
perbedaan, dan yang paling penting, menyetujui bahwa setiap orang berbeda dan terbuka
terhadap perubahan.
3. Karakteristik dan Elemen Budaya
Budaya organisasi adalah nilai-nilai dan asumsi bersama dalam sebuah organisasi
(McShane & Glinow, 2010). Budaya organisasi menurut Schermerhorn, Osborn, Uhl-Bien, Hunt
(2012) adalah sistem tindakan bersama, nilai-nilai, dan keyakinan yang berkembang dalam suatu
organisasi dan memandu perilaku anggotanya. Menurut Luthans & Doh (2012) budaya
organisasi adalah nilai-nilai dan keyakinan bersama yang memungkinkan anggota untuk
memahami peran mereka dan norma-norma di dalam organisasi. Edgar Schein (dalam Luthans &
Doh, 2012) memberikan definisi yang lebih rinci. Ia mendefinisikan budaya organisasi adalah
pola asumsi dasar yang dipelajari bersama dalam sebuah kelompok seperti memecahkan masalah
dalam adaptasi eksternal dan integrasi eksternal. Budaya organisasi juga dapat didefinisikan
sebagai pengetahuan sosial yang dibagikan kepada sebuah organisasi mengenai aturan, norma,
dan nilai-nilai yang membentuk sikap dan perilaku karyawan (Colquitt, LePine, Wesson, 2015).
Sehingga dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi adalah aturan, nilai-nilai, norma
yang dapat membentuk sikap dan perilaku karyawan di dalam sebuah organisasi.
Terlepas dari bagaimana budaya organisasi ini didefinisikan, terdapat sejumlah karakteristik
yang ada di dalam budaya organisasi (Luthans & Doh, 2012), yaitu:
1. Keteraturan perilaku yang diamati, seperti dari bahasa yang umum digunakan,
terminologi, dan ritual.
2. Norma, yang tercermin dari hal-hal seperti jumlah pekerjaan yang harus diselesaikan
dan tingkat kerjasama antara manajemen dan karyawan.
3. Nilai dominan bahwa pendukung organisasi mengharapkan karyawan untuk berbagi di

dalam kualitas layanan, memiliki absensi yang rendah, dan memiliki efisiensi yang
tinggi.
4. Terdapat sebuah filosofi yang ditetapkan dalam MNC (Multinational Corporation)

yaitu bagaimana seharusnya karyawan dan pelanggan diperlakukan.
5. Aturan yang mendikte apa yang boleh dilakukan dan yang tidak boleh dilakukan oleh
karyawan yang berkaitan dengan produktivitas, relasi dengan pelanggan, dan kerjasama
antar divisi.
6. Iklim organisasi, atau suasana keseluruhan perusahaan yang tercermin dari relasi antar
karyawan, perilaku karyawan dengan pelanggan, dan perlakuan atasan kepada bawahan.
Di dalam budaya terdapat beberapa elemen - elemen penting yang terkandung,

beberapa diantaranya adalah:
1. Bahasa: berbagai bahasa pada dasarnya merupakan bagian penting dari budaya.
2. Norma: Setiap masyarakat atau setiap peradaban memiliki seperangkat norma yang
merupakan bagian yang tak terpisahkan dan merupakan elemen penting dari budayaHal
ini dapat meliputi Folkways, adat-istiadat, tabu dan ritual dalam suatu budaya.
3. Nilai: Nilai sosial dari sebuah peradaban tertentu juga dianggap sebagai unsur
budaya. Nilai-nilai budaya sering merujuk pada hal yang harus dicapai atau hal-hal,
yang dianggap sangat berharga atau nilai dalam kebudayaan tertentu.
4. Agama dan Kepercayaan: Agama dan kepercayaan rakyat dalam peradaban yang
memainkan peran penting dalam membentuk dari budaya juga. Baca informasi tentang
agama-agama dunia.
5. Sosial kolektifitas: Sosial kolektif mengacu pada kelompok-kelompok sosial, organisasi,
masyarakat, institusi, kelas, dan masyarakat, yang dianggap sebagai konstruksi sosial
yang simbolis.
6. Status dan Peran: Sebuah status atau peran sosial tidak lain adalah slot atau posisi dalam
suatu kelompok atau masyarakat, yang memberikan gambaran keseluruhan dari struktur
sosial dan karenanya merupakan elemen penting dari budaya. Ini juga dapat mencakup
peran berbasis gender atau usia berbasis tradisional.
4. Perbedaan Individu menurut Budaya
Setiap orang mempunyai pandangan, tujuan kebutuhan dan kemampuan yang berbeda satu sama
lain. Perbedaan ini akan terbawa dalam dunia kerja yang akan menyebabkan kepuasan satu orang
dengan yang lain berbeda pula, meskipun bekerja di tempat yang sama karakteristik individu
dalam penelitian ini meliputi:
 Kemampuan (Ability)
Kemampuan adalah kapasitas seseorang individu untuk mengerjakan berbagai tugas dalam suatu
pekerjaan dengan kata lain bahwa kemampuan merupakan fungsi dan pengetahuan serta
ketrampilan (skill).
 Nilai
Menurut Robbin, nilai seseorang berdasarkan pada pekerjaan uang memuaskan dapat di nikmati,
hubungan dengan orang-orang, pengembangan intelektual dan waktu untuk keluarga.
 Sikap (Attitude)
Sikap adalah pernyataan evaluative baik yang menguntungkan atau tidak menguntungkan
mengenai objek, orang atau peristiwa. Dalam penelitian ini sikap akan difokuskan bagaimana
seseorang merasakan atas pekerjaan, kelompok kerja, penyedia, dan organisasi.
 Minat (Interest)
Minat adalah sikap yang membuat orang senang akan objek situasi atau ide-ide tertentu. Hal ini
diikuti oleh perasaan senang dan kecenderungan untuk mencari objek yang disenangi itu. Pola-
pola minat seseorang merupakan salah satu faktor yang menentukan kesesuaian orang dengan
pekerjaaannya minat orang terhadap jenis bekerjaan berbeda-beda.
Indikator Karakteristik individu menurut teori Path-Goal, yaitu sebagai berikut:
a. Letak kendali (Locus of Control)
Hal ini berkaitan dengan keyakinan individu sehubungan dengan penentuan

hasil.Individu yang mempunyai letak kendali internal menyakini bahwa hasil (reward) yang
mereka peroleh didasarkan pada usaha yang mereka lakukan sendiri. Sedangkan mereka yang
cenderung letak kendali eksternal peroleh dikendalikan oleh kekuatan di luar control pribadi
mereka. Orang yang internal cenderung lebih menyukai gaya kepemimpinan yang participative,
sedangkan eksternal umumnya lebih menyenangi gaya kepemimpinan directive.
b. Kesediaan untuk menerima pengaruh (Authoriatarianims)
Kesediaan orang untuk menerima pengaruh dari orang lain. Bawahan yang tingkat
authoritarianism yang tinggi cenderung merespon gaya kepemimpinan yang directive, sedangkan
bawahan yang tingkat authoritarianism rendah cenderung memilih gaya kepemimpinan
partisipatif.
c. Kemampuan (Abilities)
Kemampuan dan pengalaman bawahan akan mempengaruhi apakah mereka dapat bekerja
lebih berhasil dengan pemimpin yang berorientasi prestasi (achievement oriented) yang telah
menentukan tantangan sasaran yang harus dicapai dan mengharapkan prestasi yang tinggi, atau
pemimpin yang supportive yang lebih suka memberi dorongan dan mengarahkan mereka.
Bawahan yang mempunyai kemampuan yang tinggi cenderung memilih gaya kepemimpinan
achievement oriented, sedangkan bawahan yang mempunyai kemampuan rendah cenderung
memilih pemimpin yang supportive.
Macam-macam perbedaan individu:
1. Perbedaan Kognitif
Kemampuan kognitif menggambarkan penguasaan ilmu pngetahuan dan teknologi tiap-tiap
orang. Pada dasarnya kemampuan kognitif merupakan hasil belajar. Inteligensi sangat
mempengaruhi kemampuan kognitif seseorang. Dikatakan bahwa antara kecerdasan dan nilai
kemampuan kognitif berkorelasi tinggi dan positif, semakin tinggi nilai kecerdasan seseorang
semakin tinggi kemampuan kognitifnya.
2. Perbedaan individual dalam kecakapan bahasa
Kemampuan tiap individu dalam berbahasa berbeda-beda, kemampuan berbahasa merupakan

kemampuanseseorang untuk menyatakan buah pikirannya dalam bentuk ungkapan kata dak
kalimat yang penuh makna, logis dan sistematis. Kemampuan berbahasa tersebut sangat
dipengaruhi oleh faktor kecerdasan dan faktor lingkungan.
3. Perbedaan dalam kecakapan motorik
Kecakapan motorikmerupakan kemampuan untuk melakukan koordinasi kerja saraf motorik

yang dilakukan oleh saraf pusat untuk melakukan kegiatan.kegiatan-kegiatan tersebut terjadi
karena kerja saraf yang sistematis. Alat indra menerima rangsangan, rangsangan tersebut
diteruskan melalui saraf sensorik ke otak untuk diolah, dan hasilnya dibawa oleh saraf motorik
untuk memberikan reaksi dalam bentuk gerakan-gerakan atau kegiatan.
4. Perbedaan dalam latar belakang
Dalam suatu kelompok orang pada tingkat manapun, perbedaan latar belakang dan pengalaman
mereka masing-masing dapat mamperlancar atau menghambat prestasinya, terlepas dari potensi
individu untuk menguasai bahan pelajaran, pengalaman-pengalaman belajar yang dimiliki anak
dirumah mempengaruhi kemauan untuk berprestasi dalam situasi belaja yang disajikan.
5. Perbadaan dalam bakat
Bakat merupakan kemampuan khusus yang dibawa sejak lahir. Kemapuan tersebut akan
berkembang dengan baik apabila mendapatkan rangsangan secara tepat. Sebaliknya bakat tidak
dapat berkembang jika lingkungan tidak memberikan kesempatan untuk berkembang. Dalam arti
tidak ada rangsangan dan pemupukan yang menyentuhnya.
6. Perbedaan dalam kesiapan belajar
Lingkungan mempunyai pengaruh terhadap belajar. Perbadaan latar belakang tersebut yang
meliputi perbedaan sosioekonomi dan sosiokultural amat penting bagi perkembangan seseorang.
Akibatnya seseorang pada umur yang sama tidak selalu berada pada tingkat kesiapan yang sama
dalam menerima pengaruh dari luar yang lebih luas dalam hal ini pelajaran disekolah.
Misalnya, di sejumlah negara berkembang (Indonesia adalah salah satu contohnya) local
manajer diharapkan (yaitu ada kewajiban yang dirasakan) untuk mempekerjakan keluarga besar
mereka jika mereka berada dalam posisi untuk melakukannya. Ini dapat menyebabkan situasi di
mana orang-orang dipekerjakan yang tidak memiliki kompetensi teknis yang dibutuhkan.
Sementara ini bisa dilihat sebagai contoh sukses beradaptasi dengan harapan dan kebiasaan
lokal, dari perspektif Barat, praktik ini akan terjadi dilihat sebagai nepotisme, praktik negatif
yang tidak dalam kepentingan terbaik perusahaan karena orang-orang terbaik belum
dipekerjakan untuk pekerjaan itu.
Secara umum perbedaan antara kebudayaan barat dan timur ada 10 item yaitu:
 Opini/Pendapat
Orang Timur cenderung berbelit-belit dalam hal berargumen, terkadang harus berputar-
putar dulu untuk mengatakan sesuatu, padahal maksudnya/tujuannya tidak serumit yang
dimaksud. Sangat berbeda dengan orang Barat, mereka langsung ke pokok masalah dan
mereka nggak biasa basa-basi.
 Waktu
Orang Timur terkenal kurang menghargai waktu kalau ada janji kadang tidak tepat
waktu. Berbeda dengan orang Barat mereka sangat menghargai waktu, sebab mereka
paling enggak suka kalau janji jam karet alias telat waktu.
 Gaya Hidup.
Orang Timur khususnya Indonesia sangat senang kalau tetap deket sama keluarga, makan
kaga makan yang penting kumpul. Berbeda dengan orang Barat mereka cenderung
individualis.
 Hubungan.
Karna orang Timur sangat bersosialisasi atau menjalin hubungan lebih komplek,
makanya situs jaring Facebook ataupun Friendster lebih banyak diminati oleh orang
Timur, khususnya Indonesia. Berbeda dengan orang Barat mereka lebih
individualis/sangat jarang menjalin hubungan dangan orang lain.
 Terhadap sesuatu yang Baru
Orang Timur kalau ada sesuatu yang baru, belum puas kalau belum sampai memilikinya,
makanya nggak heran kalau orang Indonesia banyak yang konsumtive, punya handphone
gonta ganti, bahkan ada yang koleksi HP, mobil tiap tahun gonta-ganti, hanya karena
nggak mau ketinggalan model. Berbeda dengan orang Barat Barat kalau ada sesuatu yang
baru, tidak serta merta keblinger pengen tahu dan pengen memiliki atau memakainya,
hanya sekedar tahu saja.
 Anak
Dikeluarga orang Timur terutama di Indonesia, perlakuan orang tua terhadap anak sudah
sangat memanjakan, sehingga anak tidak mandiri, sampai usia dewasapun sang orang tua
tetap masih aja ngurusin anaknya, dengan harapan keturunan mereka bisa lebih langgeng
dan sukses. Berbeda dengan keluarga orang Barat, anak-anak mereka dididik supaya
mandiri semenjak kecil, setelah dewasa orang tua sudah melepaskannya.
 Trendi
Jika orang Barat lebih seneng sesuatu yang berbau traditional dan alami, kebalikannya
kalau orang Asia belum disebut trendi kalau tidak bergaya ke barat-baratan, contoh:
orang Timur lebih merasa gengsi kalau makan di tempat fast food, padahal dinegara
asalnya makanan tersebut bisa dibilang makanan biasa saja.
 Transportasi
Dahulu orang Barat sewaktu muda lebih suka pakai mobil, sekarang malah lebih suka
pakai sepeda, mungkin karena faktor pentingnya kesehatan berbeda dengan orang Timur,
kalau dulu masih pakai sepeda (mampunya beli sepeda) sekarang sudah harus pakai
mobil, kalau mampu lagi pakai supir pribadi.
 Di tempat makan
Ditempat makan, kalau orang Barat cenderung tertib jika sedang makan, nggak rame dan
seberisik orang Timur.
 Menghadapi masalah
Kalau orang Timur lebih umum berpikiran bagaimana supaya bisa menghindari masalah,
berbeda dengan orang Barat, bagaimana jika saya menghadapi suatu masalah. Makanya
jangan heran kalau di Indonesia orang mau sukses ambil jalan pintas, mau bisnis sukses,
main suap rekan bisnis, mau anak sukses jadi pegawai negeri, main suap sana suap sini,
mau jadi caleg, asal punya duit jadi deh nomor urut 1, nggak sedikit yang datang ke
dukun supaya lebih tercapai cita-cita jadi anggota dewan.
Mengatasi perbedaan budaya, dan mengenali bagaimana dan kapan perbedaan ini
relevan, adalah tantangan konstan bagi perusahaan internasional. Membantu mempersiapkan
para penerima tugas dan keluarga mereka untuk bekerja dan tinggal di lingkungan budaya baru
telah menjadi kegiatan utama untuk SDM departemen di MNEs yang menghargai (atau telah
dipaksa, melalui pengalaman, untuk menghargai) dampak lingkungan budaya terhadap kinerja
dan kesejahteraan staf.
Seorang ekspatriat yang saya wawancarai merupakan seorang wanita, bernama Dewi
Yulyastari Tenaya. Yuly lahir di Denpasar, 1 Juli 1990 yang kini berusia 28 Tahun, dan pernah
bekerja di perusahaan multinasional yang berkantor pusat di Dubai dan memiliki kantor cabang
di Jakarta pada tahun 2012-2014 yang saat itu narasumber berusia 22 tahun (fresh graduate).
Pada tahun 2012 perusahaan baru didirikan, dan Yuly diterima sebagai arsitek sekaligus sebagai
manajer sumber daya manusia.
Nama perusahaan tempatnya bekerja yaitu MUL I.D, perusahaan yang bergerak di bidang
jasa arsitektur, interior design dan landscape design. Perusahaan ini merupakan perusahaan
mempekerjakan warga lokal Dubai karena hasil kerja warga Indonesia dinilai lebih baik daripada
warga lokal Dubai.
Proses perekrutan karyawan yang dilakukan sama seperti perusahaan pada umumnya.
Yang melakukan rekrutmen adalah pemiliknya langsung. Media yang digunakan berupa media
sosial (facebook) untuk mencari kandidat-kandidat yang dirasa memiliki kompetensi yang
sesuai. Pemilik hanya merekrut orang Indonesia saja. Biasanya pemilik mulai merekrut
karyawan baru ketika ada karyawan yang resign atau sedang memerlukan tambahan karyawan.
Seleksi karyawan di MUL I.D dilakukan dengan wawancara melalui email. Yang
melakukan seleksi ini adalah Manager Human Resource Development yang ada di kantor pusat.
Apabila kandidat dirasa termasuk dalam kriteria penilaian maka akan dihubungi lagi dan
dinyatakan lolos. Ada beberapa tes yang dilakukan oleh calon karyawan yaitu membuat gambar
dan kemampuan berbahasa inggris. Ada seleksi yang dilakukan dengan melalui promosi pekerja
lama dan seleksi pekerja baru. Pada seleksi pekerja baru maupun perpindahan baik promosi dan
tanpa promosi memerhatikan unsur-unsur yaitu kemampuan berbahasa inggris, kompetensi
menggambar dan analysis gambar, kecapakan pengetahuan, keterampilan, sikap dan kepribadian.
Penempatan karyawan di MUL I.D dilakukan oleh pemilik perusahaan biasanya

penempatan ini sesuai dengan divisi perusahaan yang kosong dan juga berdasarkan kemampuan
karyawan. Sistem penempatan karyawaan dari yang paling rendah yaitu drafter. Drafter ini
bertugas hanya membuat gambar saja tanpa mendesign, di sinilah karyawan baru ditempatkan,
apabila dalam jangka waktu tertentu, pemilik perusahaan melihat kinerja drafter sangat
berkembang dan dirasa mampu untuk naik jabatan maka karyawan tersebut akan di promosikan
untuk menempati posisi assisten project arsitek. Namun tidak menuntut kemungkinan bila di
posisi assisten project arsitek kosong, pemilik mencari kandidat dari luar perusahaan dengan kata
lain mencari karyawan baru untuk langsung menempati posisi assisten project arsitek. Di atas
asissten project arsitek terdapat project arsitek, biasanya yang menempati posisi ini adalah orang-
orang yang sudah memiliki kompetensi tinggi dan dapat bertanggung jawab, yang akan
menempati posisi ini bisa saja karyawan yang sudah bekerja di perusahaan MUL I.D maupun
karyawan baru yang memiliki kriteria yang sesuai. Penempatan ini dilakukan oleh pemilik.
Pelatihan dan pengembangan karyawan dilakukan dengan cara training selama 3 bulan.
Apabila setelah 3 bulan karyawan training tersebut dirasa mampu dan mau mengembangkan
dirinya dalam bekerja maka karyawan tersebut akan menandatangani kontrak kerja. Tidak ada
pelatihan khusus yang dilakukan perusahaan. Selain itu yang menilai perkembangan karyawan
baru adalah pekerja-pekerja senior, karena nantinya yang akan bekerjasama langsung dengan
karyawan baru adalah pekerja senior, apabila dirasa karyawan baru tidak cocok untuk diajak
bekerjasama maka pemilik tidak akan memberikan perjanjian kontrak tetap kepada karyawan
baru. Yang menjadi penilaian dari training ini adalah kemampuan menggambarnya, kepribadian,
dan keterampilannya.
Pemeliharaan sumber daya manusia di MUL I.D dilakukan dengan acara diluar kantor,
seperti pergi bersama mengelilingi Dubai, dan untuk di kantor cabang Jakarta diadakan tour di
Indonesia baik di luar pulau Jawa maupun di dalam pulau Jawa. Human Resource Management
sudah mengatur acara tahunan ini agar menciptakan lingkungan kerja yang nyaman, dan para
pekerja betah serta bisa memberikan loyalitasnya terhadap perusahaan.
Pemutusan hubungan kerja biasanya dilakukan ketika karyawan baru menjalani training
dan karyawan tersebut dirasa tidak mampu bekerjasama dan mengembangkan diri. Namun ada
juga karyawan senior yang melakukan pengunduran diri dikarenakan dia merasa tidak kondusif
lagi dengan lingkungan kerjanya. Pengunduran diri ini dengan berbicara langsung dengan
pemilik dan mengirimkan surat pengunduran diri.
Pekerja di MUL I.D berasal dari Indonesia, yang memiliki keberagaman agama, suku dan
ras. Ada yang berasal dari Bali dan Jawa. Beragama Hindu, Budha, Islam, Kristen Katolik, dan
Protestan.Walaupun ada perbedaan antar karyawan, hal tersebut tidak menjadi alasan timbulnya
konflik. Konflik terjadi ketika ada perbedaan pendapat, seperti karyawan A ingin membuat
design X sedangkan karyawan B ingin membuat design Y. Pendekatan yang digunakan manajer
untuk mengatasi konflik yang terjadi yaitu dengan cara berdiskusi untuk mencapai win-win
solution. Karyawan di MUL I.D sudah mengerti dan mentoleransi perbedaan sesama karyawan
yang ada. Karyawan mengatasi perbedaan yang ada dengan kepala dingin dan saling merangkul.
Untuk menyatukan, menyelaraskan visi dan misi manajer sumber daya manusia di MUL I.D
mengadakan program berlibur bersama untuk mempererat hubungan antar karyawan, dan
karyawan dengan pemilik.
Sumber:
http://www.online.fe.trisakti.ac.id/publikasi_ilmiah/MRBM/MRBM%202008/MRBM%20VOL.
%208%20NO.%202%20AGUSTUS%20%202008/PP169-185.pdf
https://pengantarmanajemen2013.files.wordpress.com/2013/09/bahan-kuliah-3.pdf
Colquitt, J.A., LePine, J.A., & Wesson, M.J. (2015). Organizational behavior: improving
performance and commitment in the workplace (4th ed.). New York: McGraw-Hill.
Luthans, F., & Doh, J.P. (2012). International management: culture, strategy, and behavior(8th
ed.). New York: McGraw-Hill.
McShane, S.L., & Von Glinow, M.A. (2010). Organizational behavior: emerging knowledge
and practice for the real world (5th ed.). New York: McGraw-Hill.
Schermerhorn, J.R., Osborn, R.N., Uhl-Bien, M., & Hunt, J.G. (2012). Organizational
behavior (12th ed.). Asia: Wiley.
SAP 6
1. Seleksi Global
Seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen
selesai dilaksanakan. Hal ini berarti telah terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi syarat
untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu perusahaan.
Proses pemilihan ini yang dinamakan dengan seleksi. Proses seleksi sebagai sarana yang
digunakan dalam memutuskan pelamar mana yang akan diterima. Prosesnya dimulai ketika
pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan.
Proses seleksi untuk sebuah tugas internasional harus memberikan sebuah gambaran yang
realistis akan kehidupan, pekerjaan, dan kebudayaan ke mana karyawan tersebut mungkin
dikirimkan. Kompetensi utama yang paling sering disebut-sebut atas karyawan global yang
berhasil, yakni:
a. Penyesuaian Kebudayaan
Hal yang sangat penting untuk keberhasilan global bagi seseorang adalah cara mereka
menyesuaikan diri dengan perbedaan kebudayaan dalam tugas luar negeri mereka. Pengalaman
global yang sebelumnya, bahkan perjalanan liburan luar negeri, dapat dievaluasi sebagai bagian
dari proses seleksi untuk memperoleh wawasan tentang bagaimana seorang tersebut dapat
menyesuaikan diri dengan hal-hal yang berhubungan dengan kebudayaan. Kesadaran akan
persoalan dan perbedaan kebudayaan, serta penerimaan tuntutan dan kebiasaan kebudayaan yang
bermacam-macam merupakan bidang-bidang yang perlu di evaluasi. Sepanjang proses seleksi,
terutama dalam wawancara seleksi, sangat penting untuk menilai kemampuan karyawan yang
potensial untuk menerima dan menyesuaikan diri dengan adat, kebiasaan manajemen, hukum,
nilai-nilai agama, dan kondisi infrastruktur yang berbeda.
b. Persyaratan Organisasional
Banyak karyawan global menemukan bahwa pengetahuan tentang organisasi dan

bagaimana organisasi beroperasi sama pentingnya dengan faktor-faktor penyesuaian kebudayaan
dalam menentukan keberhasilan tugas global. Berinteraksi dengan manajer-manajer di negara
tuan rumah, mewakili perusahaan di lokasi asing, dan mengatur karyawan-karyawan asing
membutuhkan pemahaman tentang produk, layanan, “politik”, dan kebijakan organisasional
perusahaan. Seperti halnya dengan pekerjaan apa pun, seseorang harus memiliki kemampuan
teknis yang dibutuhkan dan memenuhi Pendidikan Kesejahteraan Keluarga (PKK) yang
berhubungan dengan pekerjaan supaya berhasil. Akan tetapi, hanya dengan memenuhi
persyaratan-persyaratan organisasional mungkin tidaklah cukup untuk menjamin keberhasilan
tugas global. Alasannya, proses seleksi bagi sesorang yang berasal dari dalam perusahaan juga
harus menilai faktor-faktor lain seperti pengetahuan organisasional, kemampuan teknis, dan
keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan. Bagi kandidat-kanditat yang berasal dari luar
organisasi, pengetahuan industri bisa sangat berguna, tetapi peninjauan organisasi yang realistis
juga penting untuk menentukan orang yang cocok untuk organisasi.
c. Karakteristik Pribadi
Pengalaman dari banyak perusahaan menunjukkan bahwa karyawan-karyawan terbaik di

negara sendiri mungkin bukan merupakan karyawan-karyawan terbaik dalam penugasan global,
terutama karena karakteristik-karakteristik pribadi dari masing-masing individu. Beberapa
karakteristik pribadi yang diidentifikasikan memberikan kontribusi terhadap keberhasilan
karyawan-karyawan global. Tekanan hidup dan bekerja di luar negeri menuntut orang-orang bisa
menampilkan stabilitas emosional, fleksibel, menoleransi ambiguitas dengan baik, menganggap
penyesuaian diri terhadap kebudayaan yang berbeda sebagai tantangan, dan menikmati risiko-
risiko yang berkenaan dengan tantangan-tantangan tersebut. Selain itu, tuntutan-tuntutan fisik
karena perjalanan, perubahan zona waktu, jam kerja yang panjang, serta pertemuan dan makan
malam bisnis yang sering terjadi memberikan tekanan yang signifikan kepada karyawan global.
Selama proses seleksi, banyak karyawan global menggunakan tes kepribadian dan cara penilaian
yang lain guna menilai pantas tidaknya para kandidat untuk penugasan global. Pentingnya
penilaian karakteristik-karakteristik kepribadian ditekankan oleh sebuah studi yang menemukan
bahwa ekstraversi, ketersediaan untuk menerima, dan stabilitas emosional meningkatkan
keinginan para ekspatriat untuk menyelesaikan tugas-tugas global mereka.
d. Kemampuan Teknis
Kemampuan seseorang untuk melakukan tugas-tugas yang diperlukan adalah suatu
pertimbangan penting. Oleh karena itu, keterampilan teknis dan manajerial merupakan kriteria
penting. Hasil penelitian secara konsisten menunjukkan bahwa perusahaan multinasional
menempatkan ketergantungan pada keterampilan teknis yang relevan selama proses pemilihan
ekspatriat
e. Keterampilan Komunikasi
Salah satu keterampilan paling dasar yang diperlukan oleh karyawan ekspatriat adalah
kemampuan untuk berkomunikasi secara lisan dan tertulis dalam bahasa negara tuan rumah.
Ketidakmampuan untuk berkomunikasi dengan baik dalam bahasa tersebut dapat menghambat
keberhasilan seseorang ekspatriat.
f. Faktor Pribadi/keluarga
Pilihan dan sikap suami atau istri dan anggota keluarga yang lain juga menghadirkan
pertimbangan-pertimbangan yang serius perihal penempatan staf. Karena faktor pribadi/keluarga
memainkan peran yang sangat penting dalam keberhasilan karyawan global, proses seleksi
biasanya meliputi wawancara dengan suami atau istri, pasangan, dan bahkan anak-anak dari para
kandidat. Apabila perlawanan atau tentangan yang signifikan terhadap penerimaan relokasi
global dan penyesuaian diri dengan kebudayaan yang berbeda akan menciptakan konflik
keluarga, proses seleksi global harus menyebutkan persoalan-persoalan ini. Apabila kegelisahan
dan persoalan diabaikan, akan ada kemungkinan yang lebih besar bahwa karyawan global
tersebut tidak akan menyelesaikan tugas tersebut atau tidak akan berhasil seperti yang
diharapkan.
 Prosedur seleksi SDM (Global) internasional
Dalam prosedur seleksi karyawan, berbagai macam metode dan alat seleksi yang dapat
dipergunakan untuk menemukan individu yang paling sesuai dengan pekerjaan, berikut tahapan-
tahapan yang umum digunakan dalam proses seleksi:
a. Penyaringan pendahuluan,
Penyaringan pendahuluan ditujukan untuk mengurangi pelamar yang jelas-jelas tidak sesuai
dengan standar yang telah ditetapkan. Hal ini akan mengurangi waktu dan biaya seleksi yang
dikeluarkan. Sebagai contoh, seluruh pelamar diberi wawancara penyaringan selama 10 menit
untuk menentukan apakah mereka memiliki pendidikan, pelatihan, minat, dan pengalaman
yang diperlukan untuk jabatan yang bersangkutan. Pewawancara dapat juga memberikan
informasi kepada pelamar tentang sifat dasar dan persyaratan minimal dari jabatan yang
sedang ditawarkan (lowongan). Jika tuntutan dari organisasi nampak sesuai dengan kualifikasi
dan minat pelamar dalam penyaringan awal tersebut maka pelamar diminta untuk melengkapi
formulir lamarannya dan selanjutnya mengikuti proses seleksi tahap berikutnya. Adakalanya
seorang pelamar tidak berkualifikasi untuk jabatan tertentu, tetapi berjualifikasi untuk yang
lainnya. Jika individu yang sedang menjalankan proses penyaringan tersebut diberi informasi
seluruh kebutuhan sumber daya manusia organisasi maka akan dapat menyesuaikan dengan
jabatan yang cocok untuk kualifikasi mereka.
b. Pemeriksaan formulir lamaran,

Disamping wawancara, blanko lamaran adalah yang paling umum digunakan sebagi alat
selksi. Formulir lamaran pada umumnya, untuk mengumpulkan informasi tentang pendidikan,
pengalaman, dan karakteristik personal pelamar. Formulir berbeda dapat digunakan untuk
jenis jabatan yang berbeda pula. Butir-butir pertanyaan dalam formulir lamaran tidak boleh
memperlihatkan informasi-informasi yang bersifat rasial, seperti suku, bangsa, agama,
pribumi dan nonpribumi, dsb.
c. Melaksanakan testing,
Tes untuk pelamar, biasanya diselenggarakan setelah wawancara pendahuluan dilaksanakan
dan blanko lamaran telah diperiksa. Tes dikembangkan dalam usaha untuk menemukan cara
pengukuran kualifikasi pelamar yang lebih objektif. Suatu pengembangan dan
pengadministrasian program testing yang memadai, dapat memberikan cara penilaian pelamar
pekerja yang lebih objektif dan meningkatkan akurasi proses seleksi.
d. Melaksanakan wawancara penyeleksian,

Wawancara penyeleksian para pelamar pekerjaan dilakukan untuk mendaptkan informasi
tambahan dan mengklarifikasi informasi yang dikumpulkan sepanjang proses
penyeleksian. Biasanya wawancara diadakan pada 2 (dua) tingkat yaitu :
1. Pertama, di departemen SDM sebagai wawancara awal, wawancara ini dimaksudkan

untuk mengetahui secara sekilas tantang penampilan (appearance), motif bekerja dan latar
belakang kehidupan pelamar. Bagi yang dinyatakan kurang memenuhi syarat dinyatakan
gugur.
2. Kedua, sebagai wawancara yang menyeluruh yang sering melibatkan anggota-anggota
staf SDM serta para supervisor dan manajer operasi di departemen di mana calon
karyawan tersebut akan di tempatkan, wawancara ini merupakan usaha untuk menggali
berbagai informasi yang dianggap penting tentang pelamar.
2. Filosofi Penempatan SDM pada Perusahaan Multinasional
Dalam penempatan staf (staffing) yang dihadapi manajer SDM antara lain yang pertama:
merekrut, melatih dan mempertahankan karyawan manajerial dan eksekutif. Yang kedua yaitu
merekrut, melatih dan mempertahankan karyawan non-manajerial, seperti pekerja produksi kerah
biru atau staf kantor kerah putih.
 Lingkup Internasionalisasi
Dimulai dengan memusatkan perhatian pada merekrut, melatih dan mempertahankan

manajer. Tugas ini tergantung pada lingkup keterlibatan perusahaan dalam bisnis internasional.
Kebutuhan perusahaan yang masih dalam tahap awal internasionalisasi, seperti pada ekspor tidak
langsung, jauh lebih sederhana dibandingkan dengan perusahaan multinasional yang memiliki
investasi yang ekstensif di berbagai negara. Evolusi struktur internasionalisasi:
a. Departemen ekspor: Langkah awal perusahaan dalam bisnis internasional biasanya

meliputi ekspor berskala kecil produk-produk dengan menggunakan output yang
dihasilkan dari fasilitas produksi domestik. Aktivitas internasional diatur oleh departemen
ekspor yang manajernya memberi laporan kepada eksekutif perusahaan, seperti presiden
bidang pemasaran.
b. Divisi internasional: Seiring dengan semakin pentingnya operasi internasional,
perusahaan akan membuat divisi internasional yang terpisah untuk mengelola semua
aktivitas internasionalnya. Biasanya divisi internasional berada di kantor pusat
perusahaan di negara asal dan dikepalai oleh penduduk negara asal perusahaan, untuk
memudahkan komunikasi dan koordinasi antara operasi internasional dan domestik.
c. Organisasi global: perusahaan yang sudah melangkah lebih jauh dalam proses
internasionalisasi biasanya memakai bentuk organisasi global. Karena kompleksitas
operasinya, organisasi global harus membentuk tim yang terdiri dari manajer-manajer
yang memiliki keahlian dalam produksi, keuangan dan pemasaran produk perusahaan di
seluruh dunia, sementara itu pada saat yang sama mengkoordinasikan aktivitasnya untuk
mencapai skala ekonomi dan sinergi produksi, keuangan dan pemasaran global.
 Sentralisasi dan Desentralisasi Pengendalian
Perusahaan yang memakai pendekatan sentralisasi sering lebih memilih mempekerjakan

orang dari negara asal untuk menjadi country manager, perusahaan yang mengikuti filosofi
pengambilan keputusan terdesentralisasi cenderung mempekerjakan manajer lokal. Perusahaan
yang memandang dirinya sebagai multidomestik, bukan multinasional cenderung lebih suka
desentralisasi dalam pengambilan keputusan. Bentuk area global memudahkan pendelegasian
tanggungjawab ke manajer anak buah di luar negeri. Sebaliknya, bentuk divisi internasional lebih
suka sentralisasi pengambilan keputusan di kantor pusat.
Dalam mengelola sumber daya manusia, kebanyakan perusahaan memakai strategi

manajemen SDM secara keseluruhan di tingkat pusat, namun mendelegasikan isu-isu SDM
sehari-hari ke kantor lokal atau regional. Dengan melakukan ini memungkinkan setiap operasi di
luar negeri untuk memenuhi kebutuhannya sendiri dan untuk dapat menyesuaikan diri dengan
kondisi, budaya dan praktek SDM lokal dengan lebih efektif.
 Filosofi Penempatan Staff
Perusahaan dapat mempekerjakan manajer internasional dari 3 kelompok: negara induk

perusahaan (parent country national), negara tempat beroperasi (host country national) dan
negara ketiga (third country national).
a. Parent country national (PCN)

PCN adalah penduduk dari negara asal perusahaan internasional. Keuntungan penggunaan
manajer PCN yaitu memiliki latar belakang budaya dan pendidikan yang sama dengan staf di
kantor pusat, mereka mudah berkomunikasi dan berkoordinasi dengan pusat. Jika strategi global
perusahaan membutuhkan eksploitasi teknologi baru atau teknik bisnis yang dikembangkan di
pasar dalam negeri, PCN sering menjadi yang paling baik untuk mengirim inovasi itu ke kantor
luar negeri. Misalnya, Marcedes mengirim tim eksekutif dari Jerman untuk mengawasi proses
awal operasidi Amerika Serikat. Tim ini ingin memastikan bahwa teknik manufaktur dan
komitmen perusahaan terhadap kualitas dapat dipindahkan dengan sukses di Alabama. Akan
tetapi, pemakaian PCN juga memiliki kerugian yaitu PCN kurang memiliki pengetahuan tentang
hukum, budaya, kondisi ekonomi, struktur sosial dan proses politik negara tujuan. PCN sering
dipakai untuk posisi puncak atau posisi teknis di negara tujuan.
b. Host country national (HCN)
HCN adalah penduduk negara tujuan. HCN dipakai oleh bisnis interasional untuk mengisi
posisi pekerjaan tingkat menengah dan bawah, namun mereka juga sering muncul dalam posisi
manajerial dan profesional. Pengunaak HCN memberikan keuntungan yaitu HCN sudah
memahami kondisi hukum, budaya dan ekonomi lokal. Perusahaan juga dapat menghindari biaya
yang berhubungan dengan manajer ekspatriat, seperti biaya gaji tambahan yang diberikan untuk
jasa luar negeri. HCN juga memiliki kekurangan yaitu HCN tidak terlalu memahami budaya dan
praktek bisnis perusahaan yang membatasi efektivitas HCN.
c. Third country national (TCN)
TCN adalah manajer bukan berasal dari warga negara asal perusahaan atau warga negara
asal tujuan. TCN dan PCN secara kolektif disebut ekspatriat atau orang yang bekerja dan tinggal
di negara lain selain negara asalnya. Dulu, TCN dipakai jika mereka memiliki keahlian khusus
yang tidak diperoleh perusahaan dari sumber lain. Saat ini mereka dipekerjakan oleh beberapa
perusahaan untuk mempromosikan wawasan global dalam operasi mereka, contoh perusahaan
Nestle dan Philips sangat mengandalakn TCN karena mereka yakin bahwa manajer tersebut
dapat membawa perspektif dan pengalaman yang lebih luas bagi operasi perusahaan di negara
lain.
Beberapa perusahaan mengandalkan pada ethnocentric staffing model (model penempatan
staf etnosentris) dimana terutama memakai PCN untuk posisi-posisi puncak di luar negeri.
Pendekatan ini didasarkan asumsi bahwa perspektif kantor pusat harus dijadikan acuan utama
bagi perspektif lokal dan bahwa ekpatriat PCN itu akan sangat efektif dalam menggambarkan
pandangan dari kantor pusat pada operasi luar negeri. Perusahaan interansional lain
menggunakan polycentric staffing model (model penempatan staf polisentrisa), artinya mereka
menekankan pemakaian HCN karena yakin bahwa HCN adalah yang paling tahu tentang pasar
lokal. Yang terakhir, goecentric staffing model (model penempatan staf geosentis) menempatkan
PCN, HCN dan TCN dalam posisi yang sama. Perusahaan yang memakai pendekatan ini ingin
mempekerjakan orang yang terbaik tanpa memandang dari mana orang tersebut berasal.
Di perusahaan MUL I.D menggunakan sistem penempatan karyawaan dari yang paling rendah
yaitu drafter. Drafter ini bertugas hanya membuat gambar saja tanpa mendesign, di sinilah
karyawan baru ditempatkan, apabila dalam jangka waktu tertentu, pemilik perusahaan melihat
kinerja drafter sangat berkembang dan dirasa mampu untuk naik jabatan maka karyawan tersebut
akan di promosikan untuk menempati posisi assisten project arsitek. Namun tidak menuntut
kemungkinan bila di posisi assisten project arsitek kosong, pemilik mencari kandidat dari luar
perusahaan dengan kata lain mencari karyawan baru untuk langsung menempati posisi assisten
project arsitek. Di atas asissten project arsitek terdapat project arsitek, biasanya yang menempati
posisi ini adalah orang-orang yang sudah memiliki kompetensi tinggi dan dapat bertanggung
jawab, yang akan menempati posisi ini bisa saja karyawan yang sudah bekerja di perusahaan
MUL I.D maupun karyawan baru yang memiliki kriteria yang sesuai. Penempatan ini dilakukan
oleh pemilik. Di perusahaan ini tidak memiliki manager, jadi pemilik yang langsung mengurus
perusahaan. Sistem penempatan yang sama juga digunakan di kantor cabang. Promosi jabatan
dilakukan tergantung dengan performa kerja karyawan, jika performa kerjanya bagus maka
dalam jangka waktu 3 bulan akan naik gaji. Yang dinilai agar bisa naik jabatan yaitu team work,
ketepatan waktu, ketelitian, dan komunikasi ke klien.
SAP 7
Dalam beberapa perusahaan, CEO dan eksekutif puncak lainnya secara langsung dilibatkan
dalam perekrutan untuk memperlihatkan pentingnya perekrutan bagi strategi perusahaan. Di
Microsoft Corporation misalnya, mendapatkan orang yang tepat untuk perusahaan begitu
pentingnya sehingga presiden komisaris merasa perlu turun tangan dan terlibat dalam proses
rekrutmen dan seleksi calon karyawan. Tentu saja ini akan membuat para manejer puncak
lainnya melakukan hal yang sama. Bersama-sama, para pimpinan puncak ini meluangkan
waktunya serta perhatian mereka dalam proses rekrutmen dan seleksi. Mereka yakin bahwa hal
ini sangat penting artinya bagi kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang dan
sekaligus keberhasilan perusahaan.
Di dalam proses seleksi dikenal dua sistem atau filosofi, yaitu sistem gugur (successive
hurdles) dan sistem kompensatori (compensatory approach). Pada sistem yang pertama, seorang
peserta mengikuti tahap seleksi satu demi satu secara bertahap. Jika tidak lulus pada satu tahap,
maka peserta dinyatakan gugur dan tidak dapat mengikuti tahap seleksi berikutnya. Pada sistem
kompensatori, peserta mengikuti seluruh tahapan seleksi atau tes yang diberikan. Kelulusan
peserta ditentukan dengan mengevaluasi nilai atau hasil dari seluruh tahap atau tes itu. Nilai
tinggi pada satu tahap tes dapat mengkompensasi nilai rendah pada tahap atau tes yang lain.
Proses seleksi untuk sebuah tugas internasional harus memberikan sebuah gambaran yang
realistis akan kehidupan, pekerjaan, dan kebudayaan ke mana karyawan tersebut mungkin
dikirimkan. Kompetensi utama yang paling sering disebut-sebut atas karyawan global yang
berhasil, yakni:
a. Penyesuaian Kebudayaan
Hal yang sangat penting untuk keberhasilan global bagi seseorang adalah cara mereka
menyesuaikan diri dengan perbedaan kebudayaan dalam tugas luar negeri mereka.
Pengalaman global yang sebelumnya, bahkan perjalanan liburan luar negeri, dapat dievaluasi
sebagai bagian dari proses seleksi untuk memperoleh wawasan tentang bagaimana seorang
tersebut dapat menyesuaikan diri dengan hal-hal yang berhubungan dengan kebudayaan.
Kesadaran akan persoalan dan perbedaan kebudayaan, serta penerimaan tuntutan dan
kebiasaan kebudayaan yang bermacam-macam merupakan bidang-bidang yang perlu di
evaluasi. Sepanjang proses seleksi, terutama dalam wawancara seleksi, sangat penting untuk
menilai kemampuan karyawan yang potensial untuk menerima dan menyesuaikan diri
dengan adat, kebiasaan manajemen, hukum, nilai-nilai agama, dan kondisi infrastruktur yang
berbeda.
b. Persyaratan Organisasional
Banyak karyawan global menemukan bahwa pengetahuan tentang organisasi dan bagaimana
organisasi beroperasi sama pentingnya dengan faktor-faktor penyesuaian kebudayaan dalam
menentukan keberhasilan tugas global. Berinteraksi dengan manajer-manajer di negara tuan
rumah, mewakili perusahaan di lokasi asing, dan mengatur karyawan-karyawan asing
membutuhkan pemahaman tentang produk, layanan, “politik”, dan kebijakan organisasional
perusahaan. Seperti halnya dengan pekerjaan apa pun, seseorang harus memiliki kemampuan
teknis yang dibutuhkan dan memenuhi Pendidikan Kesejahteraan Keluarga (PKK) yang
berhubungan dengan pekerjaan supaya berhasil. Akan tetapi, hanya dengan memenuhi
persyaratan-persyaratan organisasional mungkin tidaklah cukup untuk menjamin
keberhasilan tugas global. Alasannya, proses seleksi bagi sesorang yang berasal dari dalam
perusahaan juga harus menilai faktor-faktor lain seperti pengetahuan organisasional,
kemampuan teknis, dan keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan. Bagi kandidat-
kanditat yang berasal dari luar organisasi, pengetahuan industri bisa sangat berguna, tetapi
peninjauan organisasi yang realistis juga penting untuk menentukan orang yang cocok untuk
organisasi.
c. Karakteristik Pribadi
Pengalaman dari banyak perusahaan menunjukkan bahwa karyawan-karyawan terbaik di
negara sendiri mungkin bukan merupakan karyawan-karyawan terbaik dalam penugasan
global, terutama karena karakteristik-karakteristik pribadi dari masing-masing individu.
Beberapa karakteristik pribadi yang diidentifikasikan memberikan kontribusi terhadap
keberhasilan karyawan-karyawan global. Tekanan hidup dan bekerja di luar negeri menuntut
orang-orang bisa menampilkan stabilitas emosional, fleksibel, menoleransi ambiguitas
dengan baik, menganggap penyesuaian diri terhadap kebudayaan yang berbeda sebagai
tantangan, dan menikmati risiko-risiko yang berkenaan dengan tantangan-tantangan tersebut.
Selain itu, tuntutan-tuntutan fisik karena perjalanan, perubahan zona waktu, jam kerja yang
panjang, serta pertemuan dan makan malam bisnis yang sering terjadi memberikan tekanan
yang signifikan kepada karyawan global. Selama proses seleksi, banyak karyawan global
menggunakan tes kepribadian dan cara penilaian yang lain guna menilai pantas tidaknya para
kandidat untuk penugasan global. Pentingnya penilaian karakteristik-karakteristik
kepribadian ditekankan oleh sebuah studi yang menemukan bahwa ekstraversi, ketersediaan
untuk menerima, dan stabilitas emosional meningkatkan keinginan para ekspatriat untuk
menyelesaikan tugas-tugas global mereka.
d. Kemampuan Teknis
Kemampuan seseorang untuk melakukan tugas-tugas yang diperlukan adalah suatu
pertimbangan penting. Oleh karena itu, keterampilan teknis dan manajerial merupakan
kriteria penting. Hasil penelitian secara konsisten menunjukkan bahwa perusahaan
multinasional menempatkan ketergantungan pada keterampilan teknis yang relevan selama
proses pemilihan ekspatriat
e. Keterampilan Komunikasi
Salah satu keterampilan paling dasar yang diperlukan oleh karyawan ekspatriat adalah
kemampuan untuk berkomunikasi secara lisan dan tertulis dalam bahasa negara tuan rumah.
Ketidakmampuan untuk berkomunikasi dengan baik dalam bahasa tersebut dapat
menghambat keberhasilan seseorang ekspatriat.
f. Faktor Pribadi/keluarga
Karena faktor pribadi/keluarga memainkan peran yang sangat penting dalam keberhasilan
karyawan global, proses seleksi biasanya meliputi wawancara dengan suami atau istri,
pasangan, dan bahkan anak-anak dari para kandidat. Apabila perlawanan atau tentangan yang
signifikan terhadap penerimaan relokasi global dan penyesuaian diri dengan kebudayaan
yang berbeda akan menciptakan konflik keluarga, proses seleksi global harus menyebutkan
persoalan-persoalan ini. Apabila kegelisahan dan persoalan diabaikan, akan ada
kemungkinan yang lebih besar bahwa karyawan global tersebut tidak akan menyelesaikan
tugas tersebut atau tidak akan berhasil seperti yang diharapkan.
Prosedur seleksi SDM internasional
Dalam prosedur seleksi karyawan, berbagai macam metode dan alat seleksi yang dapat
dipergunakan untuk menemukan individu yang paling sesuai dengan pekerjaan, berikut tahapan-
tahapan yang umum digunakan dalam proses seleksi:
- Penyaringan pendahuluan, Penyaringan pendahuluan ditujukan untuk mengurangi
pelamar yang jelas-jelas tidak sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Hal ini akan
mengurangi waktu dan biaya seleksi yang dikeluarkan. Sebagai contoh, seluruh pelamar
diberi wawancara penyaringan selama 10 menit untuk menentukan apakah mereka
memiliki pendidikan, pelatihan, minat, dan pengalaman yang diperlukan untuk jabatan
yang bersangkutan. Pewawancara dapat juga memberikan informasi kepada pelamar
tentang sifat dasar dan persyaratan minimal dari jabatan yang sedang ditawarkan
(lowongan). Jika tuntutan dari organisasi nampak sesuai dengan kualifikasi dan minat
pelamar dalam penyaringan awal tersebut maka pelamar diminta untuk melengkapi
formulir lamarannya dan selanjutnya mengikuti proses seleksi tahap berikutnya.
Adakalanya seorang pelamar tidak berkualifikasi untuk jabatan tertentu, tetapi
berjualifikasi untuk yang lainnya. Jika individu yang sedang menjalankan proses
penyaringan tersebut diberi informasi seluruh kebutuhan sumber daya manusia organisasi
maka akan dapat menyesuaikan dengan jabatan yang cocok untuk kualifikasi mereka.
- Pemeriksaan formulir lamaran, Disamping wawancara, blanko lamaran adalah yang
paling umum digunakan sebagi alat selksi. Formulir lamaran pada umumnya, untuk
mengumpulkan informasi tentang pendidikan, pengalaman, dan karakteristik personal
pelamar. Formulir berbeda dapat digunakan untuk jenis jabatan yang berbeda pula. Butir-
butir pertanyaan dalam formulir lamaran tidak boleh memperlihatkan informasi-informasi
yang bersifat rasial, seperti suku, bangsa, agama, pribumi dan nonpribumi, dsb.
- Melaksanakan testing, Tes untuk pelamar, biasanya diselenggarakn setelah wawancara
pendahuluan dilaksanakan dan blanko lamaran telah diperiksa. Tes dikembangkan dalam
usaha untuk menemukan cara pengukuran kualifikasi pelamar yang lebih objektif. Suatu
pengembangan dan pengadministrasian program testing yang memadai, dapat
memberikan cara penilaian pelamar pekerja yang lebih objektif dan meningkatkan
akurasi proses seleksi.
- Melaksanakan wawancara penyeleksian, Wawancara penyeleksian para pelamar
pekerjaan dilakukan untuk mendaptkan informasi tambahan dan mengklarifikasi
informasi yang dikumpulkan sepanjang proses penyeleksian. Biasanya wawancara
diadakan pada 2 (dua) tingkat yaitu :
Pertama, di departemen SDM sebagai wawancara awal, wawancara ini
dimaksudkan untuk mengetahui secara sekilas tantang penampilan (appearance), motif
bekerja dan latar belakang kehidupan pelamar. Bagi yang dinyatakan kurang memenuhi
syarat dinyatakan gugur.
Kedua, sebagai wawancara yang menyeluruh yang sering melibatkan anggota-
anggota staf SDM serta para supervisor dan manajer operasi di departemen di mana calon
karyawan tersebut akan di tempatkan, wawancara ini merupakan usaha untuk menggali
berbagai informasi yang dianggap penting tentang pelamar.
Perbedaan budaya masing-masing karyawan di MUL I.D bukanlah menjadi hambatan

dalam pekerjaan karena perbedaan budaya tersebut ditanggapi dengan positif.
Proses perekrutan karyawan yang dilakukan sama seperti perusahaan pada umumnya.
Yang melakukan rekrutmen adalah pemiliknya langsung. Media yang digunakan berupa media
sosial (facebook) untuk mencari kandidat-kandidat yang dirasa memiliki kompetensi yang
sesuai. Pemilik hanya merekrut orang Indonesia saja. Biasanya pemilik mulai merekrut
karyawan baru ketika ada karyawan yang resign atau sedang memerlukan tambahan karyawan.
Seleksi karyawan di MUL I.D dilakukan dengan wawancara melalui email. Yang
melakukan seleksi ini adalah Manager Human Resource Development yang ada di kantor pusat.
Apabila kandidat dirasa termasuk dalam kriteria penilaian maka akan dihubungi lagi dan
dinyatakan lolos. Ada beberapa tes yang dilakukan oleh calon karyawan yaitu membuat gambar
dan kemampuan berbahasa inggris. Ada seleksi yang dilakukan dengan melalui promosi pekerja
lama dan seleksi pekerja baru. Pada seleksi pekerja baru maupun perpindahan baik promosi dan
tanpa promosi memerhatikan unsur-unsur yaitu kemampuan berbahasa inggris, kompetensi
menggambar dan analysis gambar, kecapakan pengetahuan, keterampilan, sikap dan kepribadian.
Penempatan karyawan di MUL I.D dilakukan oleh pemilik perusahaan biasanya

penempatan ini sesuai dengan divisi perusahaan yang kosong dan juga berdasarkan kemampuan
karyawan. Sistem penempatan karyawaan dari yang paling rendah yaitu drafter. Drafter ini
bertugas hanya membuat gambar saja tanpa mendesign, di sinilah karyawan baru ditempatkan,
apabila dalam jangka waktu tertentu, pemilik perusahaan melihat kinerja drafter sangat
berkembang dan dirasa mampu untuk naik jabatan maka karyawan tersebut akan di promosikan
untuk menempati posisi assisten project arsitek. Namun tidak menuntut kemungkinan bila di
posisi assisten project arsitek kosong, pemilik mencari kandidat dari luar perusahaan dengan kata
lain mencari karyawan baru untuk langsung menempati posisi assisten project arsitek. Di atas
asissten project arsitek terdapat project arsitek, biasanya yang menempati posisi ini adalah orang-
orang yang sudah memiliki kompetensi tinggi dan dapat bertanggung jawab, yang akan
menempati posisi ini bisa saja karyawan yang sudah bekerja di perusahaan MUL I.D maupun
karyawan baru yang memiliki kriteria yang sesuai. Penempatan ini dilakukan oleh pemilik.
SAP 8
1. Konsep Manajemen Kinerja

Pengertian Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja merupakan rangkaian kegiatan yang dimulai dari perencanaan
kinerja, pemantauan/peninjauan kinerja, penilaian kinerja dan tindak lanjut berupa pemberian
penghargaan dan hukuman. Rangkaian kegiatan tersebut haruslah dijalankan secara
berkelanjutan.
Pengertian manajemen kinerja menurut beberapa ahli adalah sebagai berikut:
1) Manajemen kinerja adalah suatu proses kerja dari kumpulan orang-orang untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan, dimana proses kerja ini berlangsung
secara berkelanjutan dan terus-menerus (Baird, 1986).
2) Manajemen kinerja merupakan suatu proses strategis dan terpadu yang
menunjang keberhasilan organiasi melalui pengembangan performansi aspek-
aspek yang menunjang keberadaan suatu organisasi. Pada implementasinya,
manajemen kinerja tidak hanya berorientasi pada salah satu aspek, melainkan
aspek-aspek terintegrasi dalam mendukung jalannya suatu organisasi (Direktorat
Jenderal Anggaran, 2008).
3) Manajemen kinerja adalah proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian,
dan pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang bertujuan
memastikan kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan (Dessler,
2003).
4) Manajemen kinerja merupakan dasar dan kekuatan pendorong yang berada di
belakang semua keputusan organisasi, usaha kerja dan alokasi sumber daya
(Costello, 1994).
5) Manajemen kinerja sebagai sarana untuk mendapatkan hasil yang lebih baik dari
organisasi, tim dan individu dengan cara memahami dan mengelola kinerja dalam
suatu kerangka tujuan, standar, dan persyaratan-persyaratan atribut yang
disepakati (Armstrong, 2004).
Dari penjelasan menurut pakar diatas, dapat diambil kesimpulan bahwa manajemen
kinerja adalah proses kerja yang mengacu pada kinerja sumber daya sehingga dapat menciptakan
visi dan tujuan organisasi secara bersama-sama.
Prinsip Dasar Manajemen Kinerja
Adapun prinsip dasar manajemen kinerja sebuah organisasi/perusahaan antara lain:

 Menghargai kejujuran
 Melakukan pelayanan
 Memiliki tanggung jawab
 Dirasakan seperti bermain
 Terdapat perasaan kasihan
 Terdapat perumusan tujuan
 Terdapat consensus dan kerja sama
 Sifatnya berkelanjutan
 Terjadi komunikasi dua arah
 Memperoleh umpan balik
Tujuan Manajemen Kinerja
Secara umum manajemen kinerja memiliki 3 tujuan yaitu:
- Tujuan Strategik
Mengaitkan kegiatan pegawai dengan tujuan organisasi. Pelaksanaan strategi
tersebut perlu mendefinisikan hasil yang akan dicapai, perilaku, karakteristik
pegawai yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi, mengembangkan
pengukuran dan sistem feedback terhadap kinerja pegawai
- Tujuan Administratif
Menggunakan informasi manajemen kinerja khususnya evaluasi kinerja untuk
kepentingan keputusan administratif, penggajian, promosi, pemberhentian
pegawai dll.
- Tujuan pengembangan Dapat mengembangkan kapasitas pegawai yang
berhasil di bidang kerjanya, pemberian training bagi yang berkinerja yang tidak
baik, penempatan yang lebih cocok.
- Tujuan Khusus Manajemen Kinerja
 Memperoleh peningkatan kinerja suistainable,
 Meningkatkan motivasi & komitmen karyawan,
 Memungkinkan individu untuk mengembangkan kemampuan,
meningkatkan kepuasan kerja dan mencapai potensi pribadi yang
bermanfaat bagi individu & organisasi,
 Daya dongkrak untuk perubahan yang lebih berorientasi kinerja,
 Mengembangkan hubungan yang terbuka konstruktif antara individu &
organisasi dalam dialog yang berkesinambungan,
 Menyediakan kerangka kerja bagi kesepakatan sasaran kerja,
 Memfokuskan perhatian kepada atribut dan kompetensi yang diperlukan,
 Manajer & karyawan membuat kesepakatan tentang rencana
pengembangan, Menyediakan kriteria untuk melakukan pengukuran
kinerja,
 Landasan bagi pemberian imbalan, Memberdayakan karyawan,
Mempertahankan karyawan yang berkualitas,
 Mendukung inisiatif manajemen yang berkualitas secara keseluruhan,
 Mendemonstrasikan bagaimana individu menghargai karyawan
2. Proses Manajemen Kinerja

1) Masukan
Manajemen kinerja membutuhkan berbagai masukan yang harus dikelola agar dapat
saling bersinergi dalam mencapai tujuan organisasi. Masukan tersebut berupa sumber
daya manusia, modal, material, peralatan, dan teknologi serta metode dan mekanisme
kerja. Manajemen kinerja memerlukan masukan berupa tersedianya kapabilitas
SDM, baik sebagai perorangan maupun tim. Kapabilitas SDM diwujudkan dalam
bentuk pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi. SDM yang memiliki
pengetahuan dan keterampilan diharapkan dapat meningkatkan kualitas proses
kinerja maupun hasil kerja. Sedangkan kompetensi diperlukan agar SDM mempunyai
kemampuan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi sehingga dapat memberikan
kinerja terbaiknya.
2) Proses
Manajemen kinerja diawali dengan perencanaan tentang bagaimana merencanakan
tujuan yang diharapkan di masa yang akan datang, dan menyusun semua sumber
daya dan kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Pelaksanaan rencana
dimonitoring dang diukur kemajuannya dalam mencapai tujuan. Penilaian dan
peninjauan kembali dilakukan untuk mengoreksi dan menentukan langkah-langkah
yang diperlukan bila terdapat deviasi terhadap rencana. Manajemen kinerja menjalin
terjadinya saling menghargai kepentingan diantara pihak-pihak yang terlibat dalam
proses kinerja. Prosedur dalam manajemen kinerja dijalankan secara jujur untuk
membatasi dampak merugikan pada individu. Proses manajemen kinerja dijalankan
secara jujur untuk membatasi dampak merugikan pada individu. Proses manajemen
kinerja dijalankan secara transparan terutama terhadap orang yang terpengaruh oleh
keputusan yang timbul dan orang mendapatkan kesempatan melalui dasar dibuatnya
suatu keputusan.
3) Keluaran
Keluaran merupakan hasil langsung dari kinerja organisasi, baik dalam bentuk
barang maupun jasa. Hasil kerja yang dicapai organisasi harus dibandingkan dengan
tujuan yang diharpkan. Keluaran dapat lebih besar atau lebih rendah dari tujuan yang
telah ditetapkan. Bila terdapat deviasi akan menajdi umpan balik dalam perencanaan
tujuan yang akan datang dan implementasi kinerja yang sudah dilakukan.
4) Manfaat
Selain memperhatikan keluaran, manajemen kinerja juga memperhatikan manfaat
dari hasil kerja. Dampak hasil kerja dapat bersifat positif bagi organisasi, misalnya
karena keberhasilan seseorang mewujudkan prestasinya berdampak meningkatkan
motivasi sehingga semakin meningkatkan kinerja organisasi. Tetapi dampak
keberhasilan seseorang dapat bersifat negative, jika karena keberhasilannya ia
menjadi sombong yang akan membuat suasana kerja menjadi tidak kondusif.
3. Manajemen Kinerja dan Kompensasi

Menurut Williams (1998) terdapat empat tahapan utama dalam pelaksanaan manajemen
kinerja. Tahapan ini menjadi siklus manajemen kinerja yang saling berhubungan dan menyokong
satu dengan yang lain. Siklus-siklus tersebut meliputi:
1) Directing/Planning
Tahap pertama merupakan tahap identifikasi perilaku kerja dan dasar/basis
pengukuran kinerja. Kemudian, dilakukan pengarahan konkret terhadap perilaku
kerja dan perencanaan terhadap target yang akan dicapai, kapan dicapai, dan bantuan
yang akan dibutuhkan. Indikator-indikator target juga didefinisikan di tahap ini.
Menurut Khera (1998), penentuan target/goal akan efektif bila mengadopsi SMART.
SMART merupakan singkatan dari Spesific, Measurable, Achievable, Realistic, dan
Timebound (dalam Ilyas, 2006). Sebuah target harus jelas apa yang akan dicapai dan
bagaimana mencapainya (specific), terukur keberhasilannya (measurable) dan orang
lain dapat memahami/melihat keberhasilannya. Target harus memungkinkan untuk
dicapai, tidak terlalu rendah atau berlebihan (achievable), masuk akal dan sesuai
kondisi/realita (realistic), serta jelas sasaran waktunya (timebound).
2) Managing/Supporting
Tahap kedua ini merupakan penerapan monitoring pada proses organisasi. Tahap ini
berfokus pada manage, dukungan, dan pengendalian terhadap jalannya proses agar
tetap berada pada jalurnya. Jalur yang dimaksudkan disini adalah kriteria maupun
proses kerja yang sesuai dengan prosedur berlaku dalam suatu organisasi.
3) Reviewing/Appraising
Tahap ketiga mencakup langkah evaluasi. Evaluasi dilakukan dengan
flashback/review kinerja yang telah dilaksanakan. Setelah itu, kinerja dinilai/diukur
(appraising). Tahap ini memerlukan dokumentasi/record data yang berkaitan dengan
obyek yang dievaluasi. Evaluator harus bersifat obyektif dan netral agar didapat hasil
evaluasi yang valid.
4) Developing/Rewarding
Tahap keempat berfokus pada pengembangan dan penghargaan. Hasil evaluasi
menjadi pedoman penentu keputusan terhadap action yang dilakukan selanjutnya.
Keputusan dapat berupa langkah perbaikan, pemberian reward/punishment,
melanjutkan suatu kegiatan/prosedur yang telah ada, dan penetapan anggaran.
Kompensasi
Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi/perusahaan kepada
karyawan yang dapat bersifat finansial maupun non-finansial pada periode tetap. Sistem
kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan
perusahaan memperoleh, memperkerjakan dan mempertahankan karyawan.
Kompensasi mencerminkan upaya organisasi dalam mempertahankan dan menignkatkan
kesejahteraan karyawannya. Pengalaman menunjukkan bahwa kompensasi yang tidak memadai
dapat menurunkan prestasi kerja, motivasi kerja, dan kepuasan kerja karyawan, bahkan dapat
menyebabkan karyawan yang potensial keluar dari perusahaan.
Fungsi Kompensasi
Menurut Martoyo (1994), fungsi kompensasi adalah:
a. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif
Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa organisasi
memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang bersangkutan karena
besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi rendahnya produktivitas kerja
karyawan yang bersangkutan.
b. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi
Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu stabilitas
organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan
pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang kurang baik dapat
menyebabkan gejolak di kalangan karyawan akibat ketidakpuasan. Pada gilirannya
gejolak ketidakpuasan ini akan menimbulkan kerawanan ekonomi.
Tujuan Kompensasi
- Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan
- Mempertaankan karyawan yang ada
- Menjamin keadilan
- Menghargai perilaku yang diinginkan
- Mengendalikan biaya-biaya
- Memenuhi peraturan-peraturan legal
Jenis Kompensasi
 Kompensasi Keuangan
Kompensasi ini lebih berupa hal-hal yang bersifat materil seperti kenaikan gaji, bonus,
berdasarkan laba yang diperoleh, opsi saham.
 Kompensasi Non Keuangan
Seperti namanya kompensasi ini bersifat non materil seperti naik pangkat/jabatan,
ruangan lebih nyaman dan mewah, dan jenis fasilitas lain yang bersifat non materil.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi
Besar kecilnya kompensasi tidak mungkin dapat ditentukan begitu saja, tanpa mengantisipasi
perkembangan keadaan sekitar yang mengelilingi gerak perusahaan. Penetapan kompensasi yang
hanya berdasarkan keinginan sepihak saja tanpa didasarkan pada perhitungan-perhitungan yang
rasional dan bisa dipertanggungjawabkan secara yuridis akan sulit diterapkan dalam jangka
panjang. Karena itu, ada anggapan bahwa besar kompensasi akan selalu dipengaruhi oleh
beberapa faktor diantaranya:
- Prodktivitas
- Kemampuan untuk membayar
- Kesediaan untuk membayar
- Suplai dan permintaan tenaga kerja
- Organisasi karyawan
- Berbagai peraturan dan perundang-undangan.
Penentuan Kompensasi
Besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh:
a. Harga/Nilai Pekerjaan
Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang dilakukan dalam
menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan. Penilaian harga
pekerja dapat dilakukan dengan dua cara, sebagai berikut:
- Melakukan analisis jabatan/pekerjaan
Berdasarkan analisis jabatan akan didapat informasi yang berikatan dengan jenis
keahlian yang dibutuhkan, tingkat kompleksitas pekerjaan, resiko pekerjaan, dan
perilaku/kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Dari indormasi
tersebut kemudian ditentukan harga pekerjaan.
- Melakukan survey harga pekerjaan sejenis pada organisasi lain.
Harga pekerjaan pada beberapa organisasi dapat dijadikan sebagai patokan dalam
menentukan harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan kompensasi.
Jika harga pekerjaan yang diberikan lebih rendah dari organisasi lain, maka kecil
kemungkinan organisasi tersebut mampu menarik atau mempertahankan
karyawan yang qualified. Sebaliknya bila harga pekerjaan tersebut lebih tinggi
dari organisasi lainnya, maka organisasi tersebut akan lebih mudah menarik dan
mempertahankan karyawan yang qualified.
b. Sistem Kompensasi
Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan:
- Sistem prestasi
Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistem hasil.
Pengupahan dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah
dengan prestasi kerja yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit
banyaknya upah tersebut tergantung pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai
karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini dapat diterapkan bila hasil kerja dapat
diukur secara kuantitatif.
Cara ini dapat mendorong karyawan yang kurang produktif menjadi lebih
produktif. Cara ini akan sangat menguntungkan bagi karyawan yang dapat bekerja
cepat dan berkemampuan tinggi. Contoh kompensasi sistem hasil: per potong, per
meter, per kilo, per liter dan sebagainya.
- Sistem waktu
Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti jam, hari,
minggu, bulan. Besarnya upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan
atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada
kesulitan dalam menerapkan cara pengupahan berdasarkan prestasi.
- Sistem kontrak/borongan
Penetapan besarnya upah dengan sistem kotrak/borongan didasarkan atas
kuantitas, kualitas dan lamanya penelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak
perjanjian. Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka
dalam kontrak juga dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi” bila
pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan perjanjian baik secara kuantitas,
kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan. Sistem ini biasanya digunakan
untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikan bila dikerjakan oleh karyawan
tetap dan jenis pekerjaan yang tidak mampu dikerjakan oleh karyawan tetap.
4. Ekspatriat Manajemen Kinerja
Praktek Manajemen Kinerja di Perusahaan Multinasional
Negara-negara memiliki perbedaan budaya, sistem hukum politik, dan ekonomi, tidak
mengherankan praktik-praktik SDM cenderung berbeda antar negara-negara.
 Prosedur Seleksi Personel
Pengusaha di seluruh dunia cenderung menggunakan kriteria dan metode yang sama untuk
menyeleksi karyawan. Di AS, yaitu memberikan wawancara personel,kemampuan seseorang
dalam melakukan persyaratan teknik,dan membuktikan pengalam kerja dalam pekerjaan yang
sama. Kemudian dengan Ujian Karyawan, Ujian Karyawan adalah satu dati tiga praktik seleksi
di RRC, Indonesia, dan Korea.
 Tujuan Penilaian Kerja
Penggunaan hasil penilaian kerja oleh pengusaha cenderung lebih bervariasinya negara yang
berbeda. Misal, pengusaha di Taiwan, AS, Kanada memeringkat untuk menentukan pembayaran
sebagai salah satu dari tiga alasan menilai kinerja, tujian tersebut tidak penting di Korea dan
Meksiko. Di AS, Taiwan, dan Australia menekankan penggunaan nilai untuk menghasilkan
informasi mengenai kinerja karyawan, sementara di Meksiko dan Rrc tujuan ini di prioritas
bawah. Untuk mengenali bawahan adalah tujuan utama penilaian di Jepang dan Meksiko.
 Praktik-Praktik Pelatihan Dan Pengembangan
Tujuan dari program pelatihan dan pengembangan biasanya terdapat lebih banyak kesamaan
daripada perbedaan antar negara. Khususnya pengusaha dimanapun memeringkat untuk
meningkatkan kemampuan teknis sebagai tujuan utama pelatihan bagi para karyawan. Alasan
utama memberikan pelatihan cenderung sama tanpa memandang negara, jumlah pelatihan yang
diberikan perusahaan berbeda secara substansial dari satu negara ke negara lain, contoh biaya
yang dikeluarkan untuk pelatihan per karyawan bervariasi dari yang terendah $241 di Asia
(kecuali Jepang), $359 di Jepang, dan $724 di AS. Total jam pelatihan karyawan yang tersedia
per tahun bervariasi dari 26 jam di Asia samapi lebih dari 49 jam di Eropa. Di sisi lain pengusaha
di dunia konsisten dalam metode penyampaian pelatihan. Pelatihan dalam kelas
mempresentasikan bagian terbesar dari waktu pelatihan di seluruh negara dan wilayah.
 Penggunaan Intensif Pembayaran
Tujuan berkenaan dengan pemanfaatan intensif finansial berupakan hal berlawanan dengan
intuisi. Penekanan pada pembayaran kinerja di AS, dan RRC, orang lebih menduga para manajer
AS yang lebih menekankan intensif daripada RRC. Berdasar survei intensif hanya memainkan
peran moderat dalam paket pembayaran AS. Di RRC, Jepang, Taiwan intensif memerankan
peran relatif penting. Pemilik usaha kecil tidak kebal terhadap perbedaan global seperti ini.
 Melatih dan Mempertahankan Karyawan Internasional

1) Mengorientasikan dan melatih karyawan pada penugasan internasional
Memberikan orientasi dan latihan yang dibutuhkan untuk keberhasilan diluar negeri dengan
memberikan pelatihan khusus. Dalam pelatihan khusus terdapat pendekatan 4 langkah yaitu:
- Berfokus pada dampak perbedaan budaya

- Mempunyai tujuan untuk membuat para partisipan memahami bagaimana sikap
(baik positif atau negatif) terbentuk dan sebagaimana hal itu mempengaruhi
perilaku.
- Memberikan pengetahuan faktual tentang negara tujuan
- Meningkatkan ketrampilan seperti bahasa dan ketrampilan penyesuaian dan
adaptasi.
Diluar kebutuhan pelatihan khusus ini, para manajer luar negeri terus membutuhkan pelatihan
dan pengembangan tradisional. Misalnya, di IBM pengembangan meliputi penugasan rotasi yang
mengizinkan manajer luar negeri untuk berkembang secara profesional. Sebagai tambahan untuk
mengembangkan ketrampilan para manajer ini, aktivitas pengembangan manajemen
internasional juga dapat memberi dampak yang lebih terlihat pada para manajer dan perusahaan
mereka. Sebagai contoh, penugasan rotasi dapat membantu para manajer membentuk ikatan
dengan para kolega mereka diseluruh dunia, dan mereka dapat menggunakan kontak tersebut
untuk membuat keputusan dibuat secara lebih tepat guna. Seperti mengikuti aktivitas seminar
secara periodik .mereka juga dapat membantu memberikan konsistensi tujuan yang dapat
meningkatkan pengendalian, dengan membangun sekumpulan nilai, standar, dan budaya
perusahaan menyatu.
Tren dalam pelatihan ekspatriat
Terdapat beberapa tren dalam pelatihan dan pengembangan bagi ekspatriat. Pertama, tidak hanya
memberikan pelatihan lintas budaya sebelum keberangkatan, justru semakin banyak perusahaan
yang memberikan pelatihan lintas budaya yang berkelanjutan di negeri tujuan selama tahapan
awal sebuah penugasan ke luar negeri. Yang kedua, para pengusaha menggunakan para manajer
yang kembali sebagai sumber untuk menuai”penetapan pikiran global” dari staf mereka di kantor
pusat.
2) Kompensasi internasional
Semua masalah tentang kompensasi internasional memberikan banyak permasalahan yang rumit.
Di satu isi, terdapat logika dalam mempertahankan skala penggajian dan kebijakan perusahaan
sehingga dapat mengurangi resiko anggapan ketidakadilan, dan secara dramatis
menyederhanakan pekerjaan menelusuri taraf upah yang berbeda di setiap negara.
Bentuk pendekatan yang menjadi dasar dalam kompensasi adalah
- Pendekatan neraca: pendekatan yang paling umum untuk membuat rumusan pembayaran
ekspatriat adalah dengan menyamakan daya beli lintas negara, sebuah teknik yang dikenal
dengan pendekatan neraca.
- Intensif, pembayaran ini berbasis kinerja sebagai insentif untuk membuat ekspatriat
menerima dan tinggal dalam penugasan internasional. Premi pelayanan luar negeri adalah
pembayaran keuangan bagi dan diatas pembayaran pokok biasa, dan biasanya berkisar
antara 10% dan 30% dari pembayaran pokok. Meski demikian ,bahwa karena manajer
cenderung mendapatkan premi ini dengan kenaikan yang kecil dari pembayaran pokok
mereka, sangatlah mudah untuk salah menafsirkan hal ini sebagai”kenaikan gaji” biasa,
dan kemudian menjadi membingungkan saat premi itu diberhentikan sekembalinya
ekspatriat tersebut. Biaya kesukaran memberikan kompensasi kepada ekspatriat untuk
kondisi kehidupan dan pekerjaan yang amat sukar dibeberapa lokasi luar negeri tertentu.
Biasanya pengusaha membayarkan ini secara bertahap (dengan setiap pembayaran gaji),
jadi sangatlah penting untuk menjelaskan bahwa ini bukan kenaikan permanen. Premi
mobilitas biasanya merupakan pembayaran satu kali dalam jumlah besar untuk
memberikan penghargaan kepada karyawan karena pindah dari satu penugasan ke
penugasan lain.
 Penilaian Kinerja Para Manajer Internasional
Ada beberapa hal yang rumit dalam menilai kinerja seorang ekspatriat. Salah satunya, pertanyaan
tentang siapa yang sebernarnya menilai ekspatriat itu adalah hal yang krusial. Tentu saja,
manajemen lokal harus mendapatkan input, tetapi perbedaan budaya disini dapat membuat
penyimpangan penilaian.jadi, para atasan dinegara setempat mungkin mengevaluasi seorang
manajer ekspatriat di negara lain dengan agak negatif jika mereka merasabahwa pembuatan
keputusan partisipatif yang dibuat manajer itu tidak pantas secar kultural. Disisi lain, para
manajer kantor pusat mungkin sangat diluar jangkauan sehingga mereka tidak dapat memberikan
penilaian yang sah, karena mereka tidak menyadari situasi yang dihadapi oleh para manajer
lokal. Hal serupa, prosedurnya mungkin mengukur ekspatriat dengan kriteria obyektif seperti
keuntungan pangsa pasar, tetapi kejadian lokal dapat mempengaruhi kinerja manajer itu sambil
tetap” tidak terlihat” oleh staf kantor pusat.
Usulan untuk memperbaiki proses penilainan ekspatriat termasuk:
- Menentukan level kesulitan penugasan

- Memberikan bobot yang lebih besar terhadap penilaian manajer itu dilokasi daripada
terhadap persepsi manajer tentang kinerja karyawan dinegara sendiri yang jauh
- Jika manajer kantor pusat melakukan penilaian tertulis secara aktual, mintalah ia untuk
menggunakan saran dari mantan ekspatriat yang pernah di lokasi luar negeri yang sama.
3) Hubungan pekerja internasional
Perusahaan yang membuka cabang di luar negeri akan menemukan perbedaan yang mencolok
dalam praktik hubungan pekerja antar negara dan daerah di dunia. Hal ini penting mengingat
serikat pekerja sebagai sebuah bagian dari orang orang yang mendapat upah dan gaji.
Masalah hubungan kerja diberbagai negara dipengaruhi oleh:
- Sentralisasi
- Struktur serikat pekerja
- Organisasi pengusaha
- Pengakuan serikat pekerja
- Keamananserikat pekerja
- Isi dan lingkup kesepakatan
- Penanganan keluhan
- Pemogokan
- Partisipasi pekerja
4) Terorisme,Keamanan dan SDM Global

Meningkatkan ancaman terorisme mempengaruhi kegiatan SDM domestik dan luar negeri.
Secara domestik, misalnya bukti anekdot menyarankan bahwa hukum dan prosedu federal
antiteroris yang baru mempengaruhi kemampuan pengusaha mengimpor dan mengekspor tenaga
kerja.
Para pengusaha juga menghadapi resistenti yang lebih besar dari pada ekspatriat prospektif.
Lebih banyak lagi yang menolak untuk menerima pengiriman ke luar negeri dan membawa
keluarga ke luar negeri, dan mereka menolak ini menuntut kompensasi yang lebih besar. Dan
untuk para karyawan serta fasilitas mereka di luar negeri,pengusaha harus menetapkan rencana-
rencana keamanan yang lebih komprehensif,termasuk misalnya, rencana evakuasi untuk
keamanan karyawan,jika hal itu menjadi sesuatu yang penting.
Melakukan Ukuran Perlindungan Para pengusaha melakukannya dalam beragam cara. Salah
satunya dengan Tim Krisis. Banyak pengusaha memang butuh pelayanan dari tim krisis seperti
ini, misalnya ketika mereka menerima peringatan bahwa elemen kriminal telah menculik atau
menyandera salah satu dari ekspatriat mereka, atau mengancam seseorang dengan sesuatu yang
membahayakan kecuali jika tuntutan dibayarkan.
5. 360-degree Feedback
Secara umum, metode umpan balik 360 derajat dapat didefinisikan sebagai metode penilaian
kinerja yang dilakukan oleh banyak pihak sehingga hasil yang diperoleh diharapkan lebih jujur,
adil dan tepat sasaran. Dengan menggunakan metode kinerja seorang pegawai dinilai
berdasarkan umpan balik dari setiap orang yang memiliki hubungan kerja dengannya — atasan,
rekan kerja, mitra, anak buah, pelanggan. Pendek kata, metode ini mencoba mengumpulkan
masukan dari berbagai narasumber di lingkungan kerja pegawai. Berdasarkan umpan balik yang
diberikan oleh banyak pihak (yang memiliki keterkaitan langsung dengan si pegawai tersebut)
maka si pegawai akan memperoleh informasi mengenai:
- Hal-hal terkait kinerja pegawai yang sangat baik;
- Hal-hal masih memerlukan peningkatan atau perbaikan agar menjadi lebih baik.
Menurut Linman, metode umpan balik 360 derajat adalah metode evaluasi yang menggabungkan
umpan balik dari para pegawai itu sendiri, rekan kerjanya, atasan langsung, para bawahannya
dan pelanggan. Hasil yang diperoleh dari survei yang bersifat rahasia ini selanjutnya
ditabulasikan dan dibagikan kepada pegawai yang dinilai, biasanya oleh seorang manajer.
Interpretasi hasil yang diperoleh, tema dan tren-nya selanjutnya didiskusikan sebagai bagian dari
umpan balik.
Metode umpan balik 360 derajat adalah data penilaian kinerja yang dikumpulkan dari “sekitar”
pegawai baik itu rekan kerja, bawahan, atasan dan jika memang diperlukan, pelanggan yang
berinteraksi dengan pegawai tersebut.
Tujuan utamanya adalah untuk menilai mengenai kebutuhan pelatihan dan pengembangan dan
mempersiapkan informasi yang berkaitan dengan kompetensi untuk perencanaan suksesi dan
bukan promosi ataupun peningkatan gaji. Metode ini disebut juga multi-rater assessment, multi-
source assessment, multi-source feedback.
Pada metode ini penilaian dilakukan oleh beberapa elemen sebagai berikut:
1) Rekan sekerja (peers), yaitu rekan sekerja dari pegawai yang akan dinilai yang
mengetahui secara langsung si pegawai;
2) Atasan langsung / Penyelia (supervisor/superior), yaitu atasan langsung yang mengawasi

pekerjaan atau kinerja pegawai yang bersangkutan;
3) Bawahan (sub-ordinates), yaitu bawahan yang berada di bawah kendali pegawai yang
dinilai;
4) Pelanggan (customers), yaitu pelanggan yang berhubungan langsung dalam proses bisnis
dengan si pegawai (jika diperlukan);
5) Pemasok (suppliers), yaitu pemasok yang berhubungan langsung dalam proses bisnis
dengan si pegawai (jika diperlukan).
Sebagian ahli menambahkan pihak-pihak yang terlibat yang terdiri dari 6 pihak yaitu:
1. Manajemen Puncak (Top Management)

Keterlibatan manajemen puncak dalam proses ini biasanya untuk mengevaluasi manager level
menengah. Namun, dalam organisasi kecil, para manajer puncak juga mengevaluasi kinerja
manajer level bawa serta para pegawai senior.
2. Penyelia (Immediate Superior / Supervisor)
Para penyelia yang menjadi atasan langsung pegawai merupakan posisi yang paling tepat untuk
mengevaluasi kinerja para bawahannya. Hal ini disebabkan karena mereka berinteraksi secara
langsung dan memiliki informasi akurat tentang kinerja para bawahannya.
3. Rekan Sekerja (Peers / Co-workers)
Rekan kerja juga dapat diminta untuk mengevaluasi kinerja rekan-rekannya. Hal ini karena
mereka bekerja secara terus-menerus secara bersama-sama sehingga mereka mengetahui dengan
pasti kinerja rekannya. Penilaian dari rekan kerja ini merupakan yang paling banyak digunakan
karena akurasi informasi yang diharapkan akan diperoleh.
4. Bawahan Langsung (Subordinates)
Para bawahan, juga bisa diminta untuk melakukan penilaian kinerja atasan mereka bahkan saat
ini para murid diminta untuk mengevaluais kinerja guru mereka.
5. Penilaian Diri Sendiri (Self Appraisal)
Penilaian kinerja juga bisa dilakukan oleh si pegawai sendiri. Dalam melakukan penilaian si
pegawai diharapkan kejujurannya. Hasil yang diperoleh lebih banyak ditujukan untuk melakukan
pengembangan diri pegawai.
6. Pelanggan (Customers)
Pelanggan, jika dibutuhkan, bisa diminta untuk mengevaluasi kinerja para pegawai yang
berinteraksi dengan mereka. Hasil yang diperoleh biasanya lebih obyektif. Perusahaan dapat
memanfaatkan hasil penilaian oleh pelanggan untuk meningkatkan kelebihan yang dimiliki para
pegawai dan mengurangi atau menghilangkan kekurangan pegawai mereka.
Seorang ekspatriat saya mendapatkan gaji dengan mata uang dubai. MUL I.D menggunakan
sistem kompensasi: sistem prestasi yaitu apabila karyawan mendapatkan predikat karyawan
terbaik di periode tertentu akan diberikan kompensasi berupa uang, apabila dalam jangka
panjang bisa mendapatkan promosi jabatan, sistem waktu dinilai dari jam kerjanya, apabila ada
suatu proyek yang memang mengharuskan karyawan untuk lembur maka perusahaan akan
memberikan kompensasi berupa uang lembur. Selain kompensasi berupa uang, karyawan
menapatkan kompensasi berupa asuransi kesehatan, uang bensin, uang makan, rumah tinggal dan
juga tiket pesawat pulang pergi Indonesia – Dubai dalam setahun sekali.
SAP 9
1. Tujuan Dari Kompensasi Internasional
Ketika mengembangkan kebijakan kompenasi internasional, perusahaan berusaha untuk

memenuhi beberapa tujuan. Pertama, kebijakan tersebut harus konsisten diatas keseluruhan
strategi, struktur, dan kebutuhan bisnis dari multinasional. Kedua, kebijakan harus bekerja untuk
menarik dan mempertahankan staff di daerah dimana multinasional memiliki satu kebutuhan
terbesar dan peluang. Dengan demikian, kebijakan tersebut harus kompetitif dan mengenal
faktor-faktor seperti insentif bagi dinas luar negeri, pemerataan pajak, dan penggantian untuk
biaya yang terjangkau. Ketiga, kebijakan harus memfasilitasi pemindahan karyawan
internasional dengan cara yang paling hemat biaya bagi perusahan. Keempat, kebijakan harus
memberikan pertimbangan karena ekuitas dan kemudahan administrasi.
Karyawan Internasional juga akan memiliki sejumlah tujuan yang harus dicapai dari
kebijakan kompensasi perusahaan. Pertama, karyawan akan mengharapkan bahwa kebijakan
tersebut memberikan perlindungan keuangan dalam hal manfaat, jaminan sosial, dan biaya
hidup di lokasi yang asing. Kedua, karyawan akan mengharapkan bahwa penyerahan luar negeri
akan menawarkan kesempatan untuk kemajuan keuangan melalui penghasilan dan atau
tabungan. Ketiga, karyawan akan mengharapkan bahwa masalah-masalah seperti perumahan,
pendidikan anak, dan rekreasi akan dibahas dalam kebijakan (karyawan juga akan memiliki
harapan dalam hal kemajuan karir dan repatriasi). Jika kita membedakan tujuan dari
multinasional dan karyawan kami melihat potensi kompleksitas dan masalah, mungkin karena
beberapa tujuan tidak bisa dimaksimalkan di kedua sisi. Dalam “War Stories” tentang masalah
dalam kompensasi International yang kita baca di majalah praktisi HR adalah bukti kompleksitas
dan masalah. Menghilangkan jargon spesialis dan memungkinkan bagi karyawan secara
fundamental berbeda dari yang ada di lingkungan rumah tangga. Milkovich dan Bloom, yang
berpendapat bahwa perusahaan harus memikirkan kembali pandangan tradisional dalam
strategi kompensasi Internasional.
2. Komponen Kunci dari Program Kompensasi Internasional

Bidang kompensasi Internasional di kompleks terutama karena perusahaan multinasional
harus memenuhi tiga kategori karyawan; PCNs, TCN, dan HCN. Dalam bagian ini, kita
membahas komponen kunci dari kompensasi Internasional, yang meliputi gaji pokok, layanan
premium inducement/kesulitan asing, tunjangan dan imbalan.
a) Gaji Pokok
Istilah gaji pokok membutuhkan arti yang agak berbeda ketika karyawan pergi ke luar
negeri. Dalam konteks domestik, gaji pokok menunjukkan jumlah kompensasi tunai yang
berfungsi sebagai patokan untuk unsur kompensasi lainnya (misalnya bonus dan manfaat). Untuk
ekspatriat, adalah komponen utama dari paket tunjangan, banyak yang secara langsung
berhubungan dengan gaji pokok (misalnyal uar negeri layanan premium, tunjangan biaya hidup,
tunjangan perumahan) serta sebagai dasar tunjangan pelayanan dan kontribusi pensiun. Mungkin
dibayar di rumah atau mata uang negara setempat. Gaji pokok adalah blok dasar untuk
kompensasi Internasional apakah karyawan tersebut adalah PCN atau TCN. Perbedaan besar
dapat terjadi dalam paket karyawan tergantung pada apakah gaji dasar dalam terkaitnya dengan
negara asal dari PCN atau TCN atau apakah tingkat Internasional di bayar.
b) Layanan Premium lnducement / Kesulitan Asing

Warga negara induk sering menerima premi gaji sebagai bujukan untuk menerima tugas
asing atau sebagai kompensasi untuk setiap kesulitan, disebabkan oleh transfer. Dalam keadaan
seperti itu, definisi kesulitan, kelayakan untuk premi, dan jumlah dan waktu pembayaran harus
ditangani. Dalam kasus di mana kesulitan ditentukan, perusahaan AS sering menyebut US
Department Pos Kesulitan Diferensial Negara Pedoman untuk menentukan tingkat pembayaran
yang tepat. Sebagai Ruff dan Jackson telah dicatat, bagaimanapun, membuat perbandingan
internasional dari biaya hidup yang bermasalah. Penting untuk dicatat bahwa pembayaran ini
lebih sering dibayar untuk PCNs dari TCNs. Bujukan dinas luar negeri, jika digunakan, biasanya
dibuat dalam bentuk persentase dari gaji, biasanya 5 sampai 40 persen dari gaji pokok.
Pembayaran tersebut bervariasi, tergantung pada tugas, kesulitan yang sebenarnya, konsekuensi
pajak, dan panjang penugasan. Selain itu, perbedaan dapat dipertimbangkan, misalnya, seminggu
kerja di negara tuan rumah dapat lebih lama dibandingkan dengan negara asal, dan pembayaran
diferensial dapat dibuat sebagai pengganti lembur, yang biasanya tidak dibayar untuk PCNs atau
TCNs.
c) Tunjangan
Isu tentang tunjangan bisa sangat menantang untuk perusahaan membangun kebijakan
kompensasi secara keseluruhan, sebagian karena berbagai bentuk tunjangan yang ada. Biaya
penyisihan Hidup (COLA), yang biasanya menerima perhatian yang besar, melibatkan
pembayaran untuk mengkompensasi perbedaan dalam pengeluaran antara negara asal dan negara
asing (misalnya, untuk menjelaskan perbedaan inflasi). Seringkali penyisihan ini sulit untuk
menentukan, sehingga perusahaan dapat menggunakan layanan dari organisasi seperti Sumber
Daya Organisasi Konselor, Inc, (perusahaan berbasis di AS) atau Kondisi Kerja Luar Negeri
(berbasis di Inggris) yang mengkhususkan diri dalam memberikan informasi terbaru secara rutin
pada COLA secara global untuk klien mereka; COLA yang juga termasuk pembayaran untuk
perumahan dan keperluan, pajak penghasilan pribadi, atau item discretionary.
Pemberian tunjangan perumahan menyiratkan bahwa karyawan harus berhak untuk
mempertahankan rumah-negara standar hidup mereka (atau, dalam beberapa kasus, menerima
akomodasi yang setara dengan yang disediakan untuk karyawan asing yang sama dan teman
sebaya). Tunjangan seperti ini sering dibayar di kedua sebuah dinilai atau secara aktual.
Alternatif lainnya termasuk perusahaan perumahan yang disediakan, baik wajib atau opsional;
tunjangan perumahan tetap; atau penilaian dari bagian pendapatan, yang keluar biaya perumahan
yang sebenarnya dibayar. Masalah perumahan sering ditangani berdasarkan kasus per kasus,
tetapi sebagai perusahaan internasionalisasi, kebijakan formal menjadi lebih perlu dan efisien.
Bantuan keuangan dan / atau perlindungan sehubungan dengan penjualan atau penyewaan
tempat tinggal mantan seorang ekspatriat yang ditawarkan oleh banyak perusahaan
multinasional. Mereka yang berada di industri perbankan dan keuangan cenderung menjadi yang
paling murah hati, menawarkan bantuan dalam penjualan atau penyewaan, pembayaran biaya
penutupan, pembayaran sewa jasa manajemen. menyewa perlindungan, dan perlindungan
ekuitas. Sekali lagi, TCNs menerima manfaat ini lebih jarang daripada PCNs.
Ada juga dengan penyisihan tunjangan cuti. banyak perusahaan menutupi biaya dari satu
atau lebih perjalanan kembali ke negara asal setiap tahun. Tujuan membayar untuk perjalanan
tersebut adalah untuk memberikan ekspatriat kesempatan untuk memperbaharui ikatan keluarga
dan bisnis, sehingga membantu mereka untuk menghindari masalah penyesuaian ketika mereka
dipulangkan. Meskipun Perusahaan secara tradisional telah membatasi penggunaan tunjangan
cuti untuk melakukan perjalanan pulang, beberapa perusahaan memberikan ekspatriat pilihan
untuk menerapkan tunjangan untuk bepergian ke luar negeri daripada kembali rumah.
Perusahaan yang memungkinkan penggunaan tunjangan cuti rumah untuk bepergian ke luar
negeri perlu menyadari bahwa karyawan asing dengan pengalaman internasional terbatas yang
memilih untuk bepergian ke luar negeri daripada kembali. Rumah mungkin menjadi lebih rindu
dari ekspatriat lain yang kembali ke rumah untuk "pemeriksaan realitas" dengan sesama
karyawan dan teman.
Tunjangan Pendidikan untuk anak-anak ekspatriat juga merupakan bagian integral dari
setiap kebijakan kompensasi internasional. Tunjangan untuk pendidikan dapat mencakup barang-
barang seperti uang sekolah, kuliah bahasa kelas, biaya pendaftaran, buku dan perlengkapan,
transportasi, ruang dan papan, dan seragam (di luar amerika serikat, sangat umum untuk siswa
SMA memakai seragam). Tingkat pendidikan yang diberikan untuk, kecukupan sekolah lokal,
dan transportasi tanggungan yang sedang dididik di lokasi lain dapat menimbulkan masalah bagi
perusahaan multinasional. PCNs dan TCNs biasanya menerima perlakuan yang sama tentang
biaya pendidikan. Majikan biasanya mencakup biaya sekolah setempat atau asrama untuk anak-
anak tergantung, walaupun mungkin ada pembatasan, tergantung pada ketersediaan sekolah lokal
yang baik dan biaya mereka. Kehadiran di sebuah universitas juga dapat diberikan untuk waktu
yang dianggap perlu.
Tunjangan relokasi biasanya mencakup bergerak, pengiriman, dan biaya penyimpanan,
subsidi biaya hidup mengenai alat atau pembelian mobil (atau penjualan) sementara, dan uang
muka atau sewa terkait tuduhan. Tunjangan tentang penghasilan tambahan (mobil, keanggotaan
klub, pembantu, dll) mungkin juga perlu dipertimbangkan (biasanya untuk posisi yang lebih
senior 'tapi hal ini bervariasi menurut lokasi). Ini tunjangan sering bergantung pada kebijakan
pemerataan pajak dan praktek baik di rumah dan negara-negara tuan rumah.
Perusahaan multinasional juga menawarkan bantuan pasangan untuk membantu
mencegah atau mengimbangi pendapatan yang hilang oleh pasangan seorang ekspatriat sebagai
akibat relokasi di luar negeri. Meskipun beberapa perusahaan dapat membayar uang saku untuk
menebus pendapatan pasangan yang hilang, perusahaan-perusahaan AS sudah mulai
memusatkan perhatian pada penyediaan pasangan dengan peluang pekerjaan di luar negeri, baik
dengan menawarkan bantuan pencarian pekerjaan atau pekerjaan di unit asing perusahaan
(tergantung visa kerja yang tersedia).
Untuk meringkas, perusahaan multinasional umumnya membayar tunjangan untuk
mendorong karyawan untuk mengambil penugasan internasional dan untuk menjaga karyawan
"seluruh" relatif terhadap standar rumah. Dalam hal perumahan, perusahaan biasanya membayar
tunjangan pajak perumahan guna menyamakan kedudukan untuk mencegah pembelian rumah
dan / atau untuk mengimbangi biaya perumahan yang lebih tinggi; penyisihan ini disesuaikan
secara berkala, berdasarkan perkiraan biaya perumahan baik lokal maupun asing.
d) Imbalan
Kompleksitas yang melekat dalam manfaat internasional sering membawa kesulitan lebih
dari ketika berhadapan dengan kompensasi. Dana pensiun sangat sulit untuk menangani negara
ke negara karena praktek nasional sangat bervariasi. Kemampuan berjalannya rencana pensiun,
cakupan medis, dan manfaat jaminan sosial sangat sulit untuk menormalkan. Oleh karena itu,
perusahaan perlu menjawab banyak masalah ketika mempertimbangkan manfaat, termasuk:
 Apakah untuk mempertahankan ekspatriat di rumah-program negara, terutama jika
perusahaan tidak menerima pengurangan pajak untuk itu.
 Apakah perusahaan memiliki pilihan untuk ekspatriat mendaftar di program manfaat
negara tuan rumah dan / atau membuat perbedaan dalam cakupan.
 Apakah ekspatriat harus menerima rumah negara atau manfaat jaminan sosial rumah
negara.
Kebanyakan PCNs AS biasanya tetap berada di bawah program imbalan kantor pusat
perusahaan mereka. Di beberapa negara, ekspatriat tidak dapat memilih keluar dari program
keamanan sosial setempat, dalam keadaan seperti itu, perusahaan biasanya membayar biaya-
biaya tambahan. PCNs Eropa dan TCNs menikmati keamanan portabel dengan manfaat sosial
Uni Eropa. Hukum yang mengatur praktek keuntungan pribadi berbeda dari negara ke negara,
praktek perusahaan juga bervariasi. Tidak mengherankan, perusahaan multinasional umumnya
melakukan perencanaan pekerjaan yang baik untuk kebutuhan masa pensiun karyawan PCN
mereka, tetapi kasus ini umumnya kurang untuk TCNs. Ada banyak alasan untuk ini: TCNs
mungkin memiliki sedikit atau tidak ada cakupan jaminan sosial negara rumah, mereka mungkin
telah menghabiskan bertahun-tahun di negara yang tidak mengizinkan transfer mata uang
pembayaran tunjangan masih harus dibayar, atau mereka mungkin menghabiskan tahun terakhir
mereka atau dua pekerjaan di negara di mana rata-rata gaji terakhir adalah dalam mata uang yang
berhubungan dengan rumah tidak baik-negara mata uang mereka. Bagaimana manfaatnya
dihitung dan apa jenis rencana pensiun berlaku untuk mereka dan dapat membuat Perbedaan
antara masa pensiun yang nyaman di negara pilihan mereka dan pensiun pelit dipaksa tempat
lain.
Selain manfaat yang telah dibahas, perusahaan multinasional juga memberikan liburan
dan cuti khusus. Dimasukkan sebagai bagian dari liburan tetap karyawan, cuti tahunan rumah
biasanya menyediakan tiket pesawat bagi keluarga untuk kembali ke negara asal mereka.
Istirahat dan rehabilitasi cuti, berdasarkan kondisi negara tuan rumah juga menyediakan keluarga
karyawan dengan tiket pesawat gratis ke lokasi yang lebih nyaman dekat negara tuan rumah.
Selain istirahat dan rehabilitasi cuti, ketentuan darurat tersedia dalam kasus kematian atau
penyakit dalam keluarga. Karyawan di lokasi kesulitan sering menerima pembayaran biaya cuti
tambahan dan istirahat dan periode rehabilitasi.
3. Pendekatan dari Internasional Kompensasi

Ada dua pilihan utama di bidang internasional kompensasi-- the Going Rate Approach
(juga disebut sebagai pendekatan pasar rate) dan the Balance Sheet Approach (kadang-kadang
dikenal sebagai pendekatan build-up). Pada bagian ini kita menggambarkan pendekatan masing-
masing dan mendiskusikan kelebihan dan kekurangan yang melekat dalam setiap pendekatan.
- The Going Rate Approach (Pendekatan Ke Tingkat)
Karakteristik utama dari pendekatan ini dirangkum dalam Tampilan 6-1. Dengan
pendekatan ini, gaji pokok untuk transfer internasional ini terkait dengan struktur gaji di negara
tuan rumah. Perusahaan multinasional biasanya memperoleh informasi dari survei kompensasi
lokal dan harus memutuskan apakah warga lokal (HCNs), ekspatriat kewarganegaraan yang
sama, atau ekspatriat dari berbagai negara akan menjadi titik acuan dalam hal standarisasi.
Misalnya, operasi bank Jepang di New York akan perlu memutuskan apakah titik acuan yang
akan digunakan adalah gaji lokal AS, pesaing lain di New York, atau semua bank asing yang
beroperasi di New York. Dengan pendekatan tarif, jika lokasi berada dalam negara yang gajinya
rendah, biasanya perusahaan multinasional menambah gaji pokok dengan tambahan manfaat dan
pembayaran.
Ada keuntungan dan kerugian dari (the going rate approach atau pendekatan tarif) yang
dirangkum dalam Tampilan 6-2. Keuntungan meliputi: kesetaraan dengan warga lokal (sangat
efektif dalam menarik PCNs atau TCNs ke lokasi yang membayar gaji lebih tinggi daripada yang
diterima di negara asal), pendekatan ini sederhana dan mudah dipahami ekspatriat, ekspatriat
mampu mengidentifikasi dengan negara tuan rumah, dan sering ada keadilan di antara ekspatriat
dari berbagai negara.
Ada juga kelemahan dengan pendekatan the Going Rate. Pertama, akan ada variasi antara
tugas untuk karyawan yang sama, yang paling jelas adalah ketika kita membandingkan antara
sebuah tugas dalam ekonomi yang sudah maju di negara berkembang, dengan tugas di berbagai
negara maju di mana perbedaan gaji manajerial dan pengaruh pajak daerah dapat berpengaruh
secara signifikan pada tingkat kompensasi karyawan menggunakan pendekatan the Going Rate.
Tidak mengherankan, karyawan individu sangat sensitif terhadap masalah ini. Kedua, akan ada
variasi antara ekspatriat dengan kewarganegaraan yang sama di lokasi yang berbeda. Sebuah
interpretasi yang ketat dari pendekatan Going Rate dapat menyebabkan persaingan untuk tugas
ke lokasi yang menarik secara finansial dan bunga kecil di lokasi dianggap secara finansial yang
tidak menarik. Akhirnya, pendekatan Going Rate dapat menimbulkan masalah pada saat
pemulangan gaji karyawan kembali setara dengan home-country level yang berada di bawah dari
negara tuan rumah. Ini bukan hanya masalah bagi perusahaan-perusahaan di negara berkembang,
tetapi juga bagi perusahaan-perusahaan dari berbagai negara ketika gaji manajerial lokal jauh di
bawah yang dari Amerika Serikat, yang merupakan pemimpin pasar dunia dalam gaji manajerial.
Keuntungan Kekurangan
 Kesetaraan dengan warga lokal  Variasi antara tugas untuk karyawan

 Kesederhanaan yang sama
 Identifikasi dengan negara tuan rumah  Variasi antara ekspatriat
 Ekuitas antara kebangsaan yang kewarganegaraan yang sama di
berbeda berbagai negara
 Potensi timbulnya masalah baru
- Pendekatan Neraca
Karakteristik kunci dari pendekatan ini (pendekatan yang paling banyak digunakan untuk
kompensasi internasional) dirangkum dalam Tampilan 6-3. Tujuan dasarnya adalah untuk
"menjaga seluruh ekspatriat" (yaitu, menjaga relativitas kepada rekan-rekan PCN, dan
kompensasi untuk biaya tugas internasional) melalui pemeliharaan standar hidup dari negara
tuan rumah, ditambah dorongan keuangan untuk membuat paket yang menarik. Pendekatan ini
menghubungkan gaji pokok untuk PCNs dan TCNs dengan struktur gaji dari negara asal yang
relevan. Sebagai contoh, seorang eksekutif AS mengambil posisi internasional akan memiliki
paket kompensasi yang dibangun di tingkat gaji dasar AS daripada yang berlaku untuk negara
tuan rumah. Asumsi utama dari pendekatan ini adalah bahwa pekerja/pihak asing tidak harus
menanggung kerugian material akibat transfer mereka, dan ini dicapai melalui pemanfaatan apa
yang umumnya disebut sebagai pendekatan neraca. Menurut Reynolds:
"Pendekatan neraca atas kompensasi internasional adalah sistem yang dirancang untuk
menyamakan daya beli karyawan pada tingkat posisi yang sebanding tinggal di luar negeri
dan dalam home country, dan untuk menyediakan insentif untuk mengimbangi perbedaan
kualitatif antara lokasi tugas."
Ada empat kategori utama dari pengeluaran/pembiayaan yang dikeluarkan oleh ekspatriat yang
tergabung dalam pendekatan neraca:
l. Barang dan jasa, pengeluaran home-country untuk barang-barang seperti makanan, perawatan
pribadi, pakaian, perabot rumah tangga, rekreasi, transportasi, dan perawatan medis.
2. Perumahan-biaya utama yang terkait dengan perumahan di negara tuan rumah.
3. Pajak penghasilan -parent country dan host-country.
4. Cadangan kontribusi untuk tabungan, pembayaran untuk mendapatkan manfaat, simpanan
pensiun, investasi, biaya pendidikan, pajak jaminan sosial, dan sebagainya.
Dimana biaya yang terkait dengan tugas negara tuan rumah melebihi biaya yang setara di
negara induk, biaya ini dipenuhi oleh kedua perusahaan dan ekspatriat untuk memastikan bahwa
daya beli parent-country setara tercapai.
Ada tiga keuntungan utama. Pertama, pendekatan neraca menyediakan ekuitas antara
tugas luar negeri dan antara ekspatriat kewarganegaraan yang sama. Kedua, pemulangan dari
ekspatriat difasilitasi dari tekanan ekuitas dengan negara induk sejak kompensasi ekspatriat tetap
berlabuh ke sistem kompensasi di negara induk. Ketiga, pendekatan ini mudah di
komunikasikan.
Ada dua kelemahan utama dari pendekatan neraca. Pertama, pendekatan ini dapat
menghasilkan perbedaan yang cukup besar - baik antara ekspatriat dari berbagai negara dan
antara PCNs dan HCNs. Masalah timbul ketika staf internasional dibayar jumlah yang berbeda
untuk melakukan pekerjaan (atau sangat mirip) sama di lokasi tuan rumah, sesuai dengan gaji
pokok berbeda rumah mereka. Misalnya, di Singapura headquaters regional bank AS, PCN AS
dan Selandia baru TCN dapat melakukan tugas perbankan sama tetapi orang Amerika akan
menerima gaji lebih tinggi dari Selandia Baru karena perbedaan di Amerika Serikat dan Selandia
Baru dalam level gaji pokok. Seperti disebutkan di atas, perbedaan level gaji pokok juga dapat
menyebabkan kesulitan antara ekspatriat dan HCNs. Secara tradisional, hal ini mengacu pada
Masalah PCNs yang dibayar lebih tinggi yang dibenci oleh karyawan setempat karena HCN ini
"asing" dianggap sedang berlebihan kompensasi (dan karena mereka menghalangi peluang karir
bagi penduduk setempat).
Namun, rasa kebencian dan ketidakadilan dapat juga berjalan ke arah lain. Misalnya,
seperti ditunjukkan di atas, negara-negara Serikat memiliki tingkat tertinggi kompensasi
manajerial di dunia. Dengan demikian, perusahaan yang mendirikan anak perusahaan di Amerika
Serikat (atau mengakuisisi suatu bisnis AS) mungkin menemukan bahwa jika menggunakan
pendekatan balance sheet, ekspatriat yang mungkin secara substansial kurang dibayar
dibandingkan dengan karyawan Amerika setempat. Sementara logika dari neraca yang terikat ke
negara asal membantu dalam repatriasi karena ekspatriat mengidentifikasi dengan negara
asal/negara induk, penelitian dalam teori ekuitas menunjukkan bahwa karyawan tidak selalu
menilai masalah kompensasi dengan cara terpisah dan rasional. Sebagaimana kita bahas pada
Bab 4, merasa tidak cukup dukungan dapat ditafsirkan sebagai pelanggaran kontrak psikologis
dan memiliki dampak negatif pada penyesuaian ekspatriat dan kinerja.
Masalah perbedaan gaji pokok juga menjadi perhatian bagi karyawan AS yang bekerja
untuk perusahaan asing yang beroperasi di Amerika Serikat. Banyak perusahaan multinasional
bukan Amerika enggan membayar gaji tinggi AS untuk karyawan AS yang ditawarkan tugas
internasional (seperti HCNs di operasi perusahaan home country, atau sebagai TCNs). Karyawan
AS sama-sama enggan menerima gaji lebih rendah dibayar di negara asal perusahaan. Jadi,
pendekatan neraca tidak hanya dapat menghasilkan perbedaan, tetapi juga dapat bertindak
sebagai penghalang untuk penerimaan staf dari tugas internasional.
Masalah kedua dengan pendekatan neraca adalah bahwa sementara pendekatan ini adalah
baik elegan dan sederhana sebagai sebuah konsep, itu bisa menjadi sedikit rumit untuk
mengelola. Kompleksitas timbul di bidang perpajakan, biaya hidup, dan membedakan antara
PCNs dan TCNs.
Keuntungan Kekurangan
 Keadilan  Dapat mengakibatkan kesenjangan besar

Antara tugas- - Antara ekspatriat dari berbagai negara
-Antara ekspatriat kewarganegaraan yang - Antara ekspatriat dan warga lokal
sama  Bisa sangat kompleks untuk mengelola
 Memfasilitasi masuk kembali ekspatriat
 Mudah untuk menyampaikan kepada
karyawan
Gaji pokok yang diberikan oleh MUL I.D kepada Yuly yang merupakan seorang
ekspatriat dan bekerja sebagai arsitektur sebesar 3.000 dirham. Yuly menerima layanan premium
inducement ketika mengerjakan proyek di luar Dubai berupa tamabahan gaji 5% dari gaji pokok,
ia mendapatkan tunjangan berupa fasilitas rumah tinggal, kendaraan, dan juga tunjangan tiket
atau biaya untuk pulang ke negara asal. Selain itu Yuly mendapatkan cuti jika ada kematian
dalam keluarga. Dana pensiun juga diberikan perusahaan kepada karyawan yang sudah
seharusnya pensiun. Asuransi jiwa dan asuransi kesehatan karyawan ditanggung perusahaan
MUL I.D

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

RINGKASAN MATA KULIAH

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL

KETUT ANJANI DHARMAYANTI

EKM 430 CP(M)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

1. Awal Mula dari Transnasional

Perusahaan transnasional adalah suatu perusahaan yang dalam operasionalnya melintasi

Perusahaan transnasional merupakan jantung perekonomian global. Setiap tahunnya

Dampak dari perusahaan transnasional:

- Perdagangan dunia dikuasai oleh negara maju.

- Melemahnya semangat kebangsaan.

- Negara miskin semakin miskin.

Selain mengakibatkan semangat kebangsaat melemah, adanya perusahaan transnasional

2. Tekanan Permasalahan Perusahaan Multinasional Modern Memasuki Globalisasi

Perusahaan multinasional memiliki permasalahan di dalam memasuki globalisasi.

3. Pedoman Menuju Pengaturan Globalisasi

Membangun budaya perusahaan yang kuat serta melakukan proses pemberdayaan

Kerjasama sangat diperlukan untuk memperkuat dan meningkatkan keunggulan

- Pemberdayaan Sumber Daya Manusia

4. Culture Change Management

 Perubahan dalam budaya organisasi mutlak untuk dilakukan.

Perubahan memberikan harapan, akan tetapi semuanya belum tentu mampu

HASIL WAWANCARA DENGAN EKSPATRIAT

1. Membangun Manajemen SDM (Building HRM)

Manajemen SDM Internasional merupakan proses merekrut, mengembangkan, dan memberi

Perusahaan internasional adalah perusahaan yang mengoperasikan usahanya di beberapa

Pengevaluasian kinerja karyawan sangat diperlukan. Evaluasi kinerja dilakukan untuk

2. Penyusunan Kembali Manajemen SDM (Realigning HRM)

Penyusunan kembali manajemen sumber daya manusia untuk memenuhi kebutuhan

Seperti disebutkan sebelumnya, mengelola perubahan dalam perusahaan multinasional

3. Pengendalian Melalui Manajemen SDM (Steering via HRM)

Setiap organisasi dihadapkan dengan berbagai dualitas. Mereka termasuk memuaskan

1. Logika dari Pengintegrasian Global

Konsep integrasi internasional/regional berbeda dengan konsep serupa tentang

2. Mengatur Aliansi dan Joint Venture

Dengan melakukan aliansi strategis, beberapa keuntungan adalah memungkinkan partner

Pembentukan aliansi strategis melalui tahapan berikut:

Tipe aliansi strategis:

Ada beberapa alas an menggunakan aliansi internasional yaitu perusahaan multinasional

3. Membangun Merger dan Akuisisi

PERBEDAAN MERGER AKUISISI

 Kelebihan dan Kelemahan Merger:

 Kelebihan dan Kelemahan Akuisisi:

- Menambah ketrampilan manajemen atau teknologi

- Meningkatkan likuiditas pemilik

- Melindungi diri dari pengambilalihan

Persyaratan Merger dan Konsolidasi:

Persyaratan akuisisi sebagai berikut:

Tata cara Merger/Konsolidasi dan Akuisisi:

b. Alasan masing-masing Direksi Bank yang melakukan merger atau Akuisisi;

HASIL WAWANCARA DENGAN EKSPATRIAT

1. Membangun Tim Internasional

Membangun tim dengan High-performance dengan 3G, yaitu:

Menilai perbedaan menitikberatkan pada pengetahuan, pengertian, pemahaman, dan

Mengelola perbedaan berarti memungkinkan semua karywan untuk mewujudkan potensi-

Terdapat beberapa faktor perbedaan yang memnyebabkan konflik di sebuah perusahaan

 Ras dan etnik

 Seksual orientasi dan identitas kelamin

Ketidakmampuan fisik (cacat) sering menjadi sumber diskriminasi. Perusahaan ataupara

R. Roosevelt Thomas Jr mengidentifikasikan delapan tanggapan dasar untuk mengatasi

1. Memasukkan/ Mengeluarkan; Tujuan utamnya adalah untuk menaikkan atau