Manajer SDM, secara pribadi dan profesional sebagai kontributor bisnis, memerlukan

kompetensi khusus untuk berhasil di arena internasional. Sebagai disiplin bisnis dan bidang studi
akademik, Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional (IHRM) masih dalam masa
pertumbuhan; namun sangat nyata dan mapan (Adler & Ghadar, 1990). Ada sedikit keraguan
bahwa dasar-dasar empiris dan teoretis dari IHRM, di samping penerapannya dalam praktik,
telah berkembang secara signifikan sejak 1980-an ketika Laurent (1986) menggambarkan bidang
tersebut sebagai masih dalam masa pertumbuhan. Memang, dalam tinjauan lapangan baru-baru
ini, Lazarova optimis berpendapat: "sebagai bidang penelitian, IHRM bersemangat dan beragam
dan telah tumbuh lebih dalam dekade terakhir" (2006: 43). Dalam nada yang sama, Björkman
dan Stahl (2006) mencatat bahwa tidak hanya tingkat penelitian di lapangan meningkat, tetapi
juga memiliki ruang lingkup studi yang dilakukan. Meskipun diskusi menyeluruh tentang
keadaan bidang IHRM pada awal abad ke-21 berada di luar cakupan makalah ini (lihat Schuler et
al., 2002; Scullion, 2004; Björkman dan Stahl, 2006; Lazarova, 2006 untuk diskusi dalam hal
ini), sebagai gantinya kami memberikan ikhtisar tentang beberapa masalah penting dalam IHRM
dan fokus
tentang prospek masa depan untuk IHRM (Scullion dan et al., 2007).
Dalam makalah ini, pertama kita membahas IHRM secara umum, sambil mengidentifikasi
beberapa perbedaan antara IHRM dan HRM domestik. Kedua, kami membahas isu-isu baru yang
muncul di IHRM, seperti pengembangan dan tantangan IHRM di arena globalisasi, serta
keuntungan dan kerugian dari pelokalan yang sukses. Ketiga, kami membahas manajemen bakat
secara khusus dan topik lain yang terkait dengan IHRM. Akhirnya, kami mengeksplorasi masa
depan IHRM sebagai bidang studi dan sebagai area integral dari praktik manajemen.

2. HRM Internasional vs. Domestik

Pada tahun-tahun awal eksplorasi akademik seputar IHRM, sejumlah sarjana menyarankan
bahwa IHRM berbeda dari mitra domestiknya dalam hal sejumlah faktor (Dowling, 1988).
Berikut ini memperbarui perspektif ini. Perlu diketahui bahwa praktik HRM dalam konteks
internasional berbeda dari keahlian domestiknya yang meningkat hingga internasionalisasi
(Briscoe & Schuler, 2004, hal.26). rekan dalam beberapa cara Ini termasuk departemen IHR di
perusahaan multinasional (1) yang bertanggung jawab atas sejumlah besar kegiatan, seperti
manajemen penerima tugas internasional, yang meliputi aspek-aspek seperti pajak asing dan visa
kerja dan bantuan terperinci dengan relokasi keluarga ke lokal asing; (2) harus memperluas
bidang keahliannya untuk mencakup perspektif yang jauh lebih luas, termasuk pengetahuan
tentang negara asing dan undang-undang ketenagakerjaan mereka; (3) harus terlibat lebih dekat -
daripada yang diperlukan dalam situasi domestik murni - dengan kehidupan karyawan (dan
keluarga mereka) ketika perusahaan memindahkan karyawan dari satu negara ke negara lain; (4)
terlibat dengan gabungan karyawan yang sangat berkembang dan terus berubah, menambah
kompleksitas yang cukup besar pada tugas manajemen IHR; (5) harus mengatasi lebih banyak
pengaruh eksternal, seperti harus berurusan dengan masalah yang berasal dari berbagai budaya
dan negara; dan, sebagai akibatnya, (6) harus menghadapi paparan yang jauh lebih besar
terhadap masalah dan kesulitan, dan dengan demikian, paparan kewajiban potensial yang jauh
lebih besar untuk membuat kesalahan dalam keputusan SDM (misalnya biaya penugasan
internasional yang gagal dapat setinggi AS). $ 1 juta) (Claus, 1998l; Briscoe & Schuler, 2004,
hal.29). Manajer SDM domestik AS yang khas tidak memiliki kontak atau jaringan yang menjadi
perlu untuk mempelajari dan menangani tanggung jawab internasional yang baru. Dia biasanya
tidak memiliki pengalaman dengan protokol bisnis dan sosial yang diperlukan untuk berinteraksi
dengan sukses dengan rekan asing atau dengan bentuk struktur organisasi yang digunakan untuk
mengejar strategi internasional (seperti usaha patungan atau akuisisi lintas batas) (Briscoe &
Schuler , 2004, hal.29).
Selain itu, badan literatur yang relatif masih terbatas dan seminar serta program pelatihan yang
tersedia untuk umum membuatnya jauh lebih sulit untuk mengembangkan kompetensi yang
diperlukan untuk berhasil mengelola fungsi IHRM (Briscoe & Schuler, 2004, hal.29).
Manajer SDM domestik AS yang khas tidak memiliki kontak atau jaringan yang menjadi perlu
untuk mempelajari dan menangani tanggung jawab internasional yang baru. Dia biasanya tidak
memiliki pengalaman dengan protokol bisnis dan sosial yang diperlukan untuk berinteraksi
dengan sukses dengan rekan asing atau dengan bentuk struktur organisasi yang digunakan untuk
mengejar strategi internasional (seperti usaha patungan atau akuisisi lintas batas) (Briscoe &
Schuler , 2004, hal.29).
Selain itu, badan literatur yang relatif masih terbatas dan seminar serta program pelatihan yang
tersedia untuk umum membuatnya jauh lebih sulit untuk mengembangkan kompetensi yang
diperlukan untuk berhasil mengelola fungsi IHRM (Briscoe & Schuler, 2004, hal.29).

3. Masalah Muncul di IHRM

Ada banyak masalah yang timbul dari internasionalisasi HRM, termasuk: (1) Pengembangan
IHRM, (2) Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia Global, (3) Masalah Globalisasi dan
Lokalisasi, (4) Keberhasilan Pelokalan di IHRM, (5) Keuntungan dari Lokalisasi SDM yang
Sukses di IHRM, dan (6) Kerugian dari Lokalisasi SDM yang Sukses di IHRM.

4. Pengembangan IHRM
Manajer SDM pada dasarnya semua bentuk organisasi dapat dan memang menghadapi aspek-
aspek SDM internasional. Tingkat keterlibatan ini akan bervariasi sesuai dengan sejumlah faktor
dan akan selalu meningkat seiring waktu. Tetapi ketika internasionalisasi bisnis meningkatkan
jangkauan dan intensitas, manajer SDM akan dipanggil untuk berkontribusi. Salah satu masalah
mendasar dalam manajemen SDM yang sukses adalah menemukan (merekrut dan / atau melatih)
manajer SDM yang, walaupun mereka dibesarkan dan berpengalaman dalam satu budaya, dapat
secara efektif berinteraksi dengan dan mengelola orang-orang yang dibesarkan dalam satu atau
lebih budaya yang berbeda, dan yang dapat mengembangkan praktik dan kebijakan SDM yang
efektif di semua lingkungan bisnis di mana pemberi kerja beroperasi (serta membantu eksekutif
perusahaan merencanakan dan mengelola efektif dalam lingkungan ini, juga) (Briscoe &
Schuler, 2004, p.26).
Seperti yang disebutkan sebelumnya, IHRM, sebagai disiplin akademis dan sebagai area bisnis
fungsional, masih muda. Ini setidaknya sebagian karena peran HRM yang umumnya terbatas
dalam banyak perusahaan besar, termasuk MNEs besar (beberapa di antaranya berkaitan dengan
manajer SDM sendiri) (Briscoe & Schuler, 2004). Tiba-tiba, dalam sekitar dua puluh tahun
terakhir, ketika bisnis secara umum telah cepat diinternasionalisasi, profesional SDM telah
dipanggil untuk mengelola sejumlah kegiatan baru, seperti manajemen penerima tugas
internasional, untuk bekerja bersama profesional SDM dari negara lain, dan untuk mengadaptasi
praktik SDM mereka ke lingkungan multikultural dan lintas budaya (Clause, 1998). Ada
sejumlah alasan yang diajukan untuk menjelaskan kebangkitan yang terlambat ini tentang
pentingnya bisnis internasional di perusahaan-perusahaan AS dan dampaknya terhadap sumber
daya manusia (Clause, 1998, 1999). Secara umum, profesional SDM telah gagal merangkul
ekonomi global sebagai bagian dari perkembangan mereka, dan, memang, baru-baru ini mulai
melihat kebutuhan (dan sekolah bisnis dan masyarakat SDM profesional juga lambat untuk
menambahkan penawaran dalam SDM internasional ke dalam kurikulum mereka) ) (Briscoe &
Schuler, 2004, hal.27). Selain itu, sering manajer SDM adalah yang terakhir di perusahaan
mereka untuk fokus pada ekonomi yang semakin mengglobal, yang terakhir untuk mengambil
tugas internasional, dan dengan demikian sering yang terakhir di tim manajemen untuk
berkontribusi sebagai mitra strategis yang berkembang dalam internasionalisasi perusahaan
mereka (Briscoe & Schuler, 2004, hal.28).
Selain itu, alasan yang disarankan untuk menjelaskan kebangkitan terlambat ini untuk
pentingnya bisnis internasional di perusahaan-perusahaan AS dan dampaknya terhadap sumber
daya manusia (Clause, 1998, 1999) termasuk masalah seperti kurangnya profesionalisasi IHR;
fragmentasi yang mendalam ke dalam bidang fungsional dalam praktik SDM, sehingga apa
tanggung jawab internasional yang terbatas yang mungkin ada tidak "dilihat" atau dievaluasi
sebagai penting oleh praktisi SDM lainnya; kurangnya kesadaran dan pemahaman di antara
praktisi SDM domestik tentang masalah-masalah SDM lintas budaya dan internasional;
keasyikan dengan masalah hukum domestik dan praktik lainnya; dan kesenjangan yang luar
biasa antara badan pengetahuan SDM internasional akademik dan keahlian dan kekhawatiran
praktisi SDM internasional (Briscoe & Schuler, 2004, hal.28).
Jelas ada badan pengetahuan dan praktik yang dapat diidentifikasi yang memberikan titik awal
yang penting untuk mempelajari IHRM. Beberapa jurnal fokus secara khusus pada subjek ini,
seperti Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, yang lain yang secara umum
lebih dikhususkan untuk SDM telah menambahkan bagian khusus yang ditujukan untuk IHR
atau telah menambahkan buletin atau artikel yang lebih sering dikhususkan untuk IHR. Selain
itu, secara bertahap jumlah buku teks dan bacaan telah meningkat sementara jumlah kursus dan
seminar di universitas dan disediakan oleh perusahaan konsultan dan organisasi pelatihan juga
secara bertahap meningkat (Caliguiri, 1999).
Secara umum, ada dua perspektif yang sangat berbeda untuk mengeksplorasi masalah dalam
IHRM (lihat Briscoe & Schuler, 2004). Ini termasuk:
1. Diskusi tentang kebijakan dan praktik SDM serta fungsi dan departemen SDM dalam
perusahaan multinasional, berfokus pada manajemen karyawannya, dan juga berfokus pada
strategi dan struktur operasinya.
2. Diskusi kebijakan dan praktik SDM di berbagai negara serta karakteristik negara-negara
tersebut, terutama berfokus pada apa yang sering disebut sebagai manajemen sumber daya
manusia "komparatif" (Briscoe & Schuler, 2004, hlm.26-27).

5. Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia Global

Mungkin tantangan terbesar yang dihadapi sebagian besar perusahaan dalam memperluas
investasi asing langsung (FDI) mereka adalah bagaimana mengintegrasikan manajer negara tuan
rumah (HCN) nasional ke dalam proses manajemen anak perusahaan di luar negeri serta
perusahaan induk itu sendiri (Keeley, 2001, p .1). Dalam HRM Internasionalisasi, ada beberapa
masalah yang terkait dengan integrasi HCN untuk sebagian besar perusahaan sehingga manajer
sumber daya manusia harus mencari dan mengklarifikasi sejauh mana manajer HCN sebenarnya
terintegrasi (Keeley, 2001). Sebagai bagian integral dari proses ini, ada sejumlah topik terkait
yang penting seperti: manajemen negara induk secara umum, transferabilitas praktik manajemen
negara induk ke anak perusahaan asing mereka, masalah manajemen sumber daya manusia
internasional (IHRM), serta lintas Manajemen-budaya dan masalah manajemen multinasional.
Investigasi peran manajer HCN memberikan wawasan ke dalam IHRM negara melalui mata
manajer HCN sendiri dan mengungkapkan bagaimana perusahaan multinasional (MNC) benar-
benar mengelola anak perusahaan asing mereka (Keeley, 2001).

6. Masalah Globalisasi dan Pelokalan

Kecenderungan di antara Perusahaan Nasional dan Multi Nasional (MNC) dalam beberapa tahun
terakhir adalah berusaha menjadi global dan lokal pada saat yang bersamaan. Di satu sisi,
perusahaan multinasional harus mencari efisiensi global dan kekuatan kompetitif dengan
mengintegrasikan sedapat mungkin aktivitas beragam di seluruh dunia. Mereka harus
mempertimbangkan bagaimana menggunakan semua sumber dayanya, baik material dan
manusia, dengan cara yang seefisien dan seefektif mungkin. Tujuan seperti itu menyiratkan
bahwa suatu perusahaan akan memiliki perspektif global tentang perolehan dan pemanfaatan
sumber daya (termasuk sumber daya manusia) dan mengabaikan faktor asal nasional. Di sisi lain,
perusahaan multinasional harus berusaha untuk menjadi sensitif dan responsif terhadap situasi
lokal, mempertimbangkan kebutuhan dan keinginan penduduk lokal sebanyak mungkin dalam
keseimbangan dengan strategi integrasi global (lihat Bartlett dan Ghoshal, 1989; Scullion &
Collings, 2006) .
Perubahan dalam lingkungan internasional selama dua dekade terakhir memaksa sebagian besar
perusahaan untuk mempertimbangkan masalah globalisasi dan lokalisasi secara lebih serius.
Faktor-faktor seperti tingginya nilai nilai mata uang dan gesekan perdagangan telah mendorong
perusahaan dari semua ukuran untuk membangun atau memperluas fasilitas manufaktur asing.
Perluasan skala besar operasi di luar negeri oleh perusahaan-perusahaan Jepang selama 1980-an
dan 1990-an telah menyebabkan kekurangan manajer PCN Jepang yang memenuhi syarat untuk
mengisi posisi manajemen di anak perusahaan asing (Keeley, 2001, 6). Tingginya biaya
mempertahankan begitu banyak manajer PCN di anak perusahaan asing dan keluhan oleh
karyawan HCN dan otoritas lokal menggarisbawahi pentingnya mengintegrasikan HCN ke
dalam proses manajemen (Scullion & Collings, 2006). Ada badan penelitian yang signifikan
(Yoshihara, 1994; Kopp, 1993), menunjukkan bahwa sebagian besar perusahaan multinasional
Jepang dan Asia memiliki jalan panjang sebelum mencapai tahap seperti itu dalam
pengembangan organisasi mereka. Perusahaan menjadi global dalam arti bahwa mereka terlibat
dalam FDI yang luas tetapi pada saat yang sama mereka tidak menjadi lokal, seperti yang
cenderung dilakukan oleh perusahaan AS dan Eropa. Wingrove (1997, dikutip dalam Keeley,
2001) mendasarkan kesimpulannya pada studi terhadap perusahaan Jepang terkenal yang
beroperasi di Inggris, termasuk: Mitsubishi Electric, Hitachi Power Tools, Kobe Steel dan Mitsui
and Co. Ia menemukan bahwa ekspatriat Jepang mengisi hampir semua posting manajerial
senior. Selain itu, Wingrove berpendapat bahwa bahkan ketika pengambilan keputusan
didelegasikan kepada manajer di pasar Eropa, praktik konsensus Jepang masih memerlukan
konsultasi menyeluruh dengan kantor pusat di Jepang. Dia menegaskan bahwa perusahaan induk
Jepang secara ketat mengontrol operasi anak perusahaan asing mereka dan bahwa banyak anak
perusahaan manufaktur asing Jepang belum bergerak melampaui tahap pabrik obeng. Dia juga
melaporkan bahwa Shoichiro Irimajiri, direktur pelaksana senior di Honda, menyatakan
perusahaan Jepang tertinggal 10-20 tahun dalam internasionalisasi (Keeley, 2001).

7. Lokalisasi yang sukses di IHRM

Lokalisasi telah muncul sebagai masalah utama dalam manajemen perusahaan multinasional di
IHRM dan setiap manajer SDM harus mempertimbangkan masalah ini sebagai poin penting dan
kunci dalam proses kepegawaian mereka yang akan datang. Konsepnya, bagaimanapun, sering
digunakan dalam istilah generik tanpa gigi khusus. Dalam hal ini Hideo Sugiura, mantan wakil
ketua Honda, membedakan antara empat jenis lokalisasi: lokalisasi produk, laba, produksi, dan
manusia (dikutip dalam Evans et al., 2002). Untuk keperluan kami dalam makalah ini, kami
secara khusus membahas lokalisasi orang (Scullion & Collings, 2006). Dari perspektif ini,
lokalisasi (kadang-kadang disebut nasionalisasi tenaga kerja, pembangunan nasional negara atau
indigenisasi) didefinisikan sebagai, "sejauh mana pekerjaan awalnya diisi oleh ekspatriat diisi
oleh karyawan lokal yang kompeten untuk melakukan pekerjaan" (Selmer, 2004: 1094) dan
sering dianggap sebagai salah satu pendorong penting kebijakan ketenagakerjaan banyak negara-
bangsa. Pelokalan juga memengaruhi hubungan negara dengan organisasi asing yang ingin
beroperasi di dalam batas-batas nasional mereka. Evans et al. (2002) melihat lokalisasi sebagai
investasi sistematis dalam perekrutan, pengembangan dan retensi karyawan lokal, yang
merupakan elemen penting dalam strategi globalisasi perusahaan multinasional (Scullion &
Collings, 2006, 139-140).
8. Keuntungan Lokalisasi SDM yang Sukses di IHRM
Manajer IHR yang sukses harus membandingkan kelebihan dan kekurangan dari strategi staf
asing dan lokal yang berbeda dalam hubungannya dengan pembuat keputusan strategis
manajemen kunci lainnya untuk memilih strategi terbaik untuk MNC. Ada banyak manfaat yang
muncul dari pemanfaatan penduduk lokal daripada ekspatriat untuk mengisi posisi kunci dalam
operasi asing. Seringkali manfaat ini diremehkan, terutama untuk posisi senior, karena alasan
yang sering didasarkan pada stereotip ras atau nasional (Banai, 1992).
Ada empat keuntungan dari kebijakan pelokalan yang berhasil. Pertama, lokalisasi sumber daya
manusia dapat meningkatkan hubungan antara investor asing dan pemerintah negara tuan rumah.
Selmer (2004) berpendapat bahwa ini adalah kasus dalam konteks Cina karena pemerintah
mendukung pengembangan karyawan lokal. Jadi dari sudut pandang MNC, strategi lokalisasi
dapat membantu untuk memastikan operasi asing beroperasi dengan tingkat konflik minimum
dengan otoritas tuan rumah, sementara secara bersamaan mengumpulkan dukungan dan
dukungan yang lebih besar dari pemerintah tuan rumah. Kedua, lokalisasi sumber daya manusia
dapat meningkatkan komunikasi, dan, pada akhirnya, kinerja bisnis di negara tuan rumah. Ini
karena komunikasi local-tolocal biasanya lebih efektif daripada orang asing ke lokal. Ketiga,
tenaga kerja tuan rumah umumnya merupakan sumber daya yang lebih andal daripada pekerja
temporer, yang bahkan jika mereka bekerja di negara itu untuk waktu yang lama, telah membagi
kesetiaan (Black dan Gregerson 1992) dan tentu saja melihat tujuan akhir mereka sebagai lokasi
yang berbeda. Keempat, dari perspektif ekonomi, dengan menanggapi kebutuhan lokal, terutama
melalui investasi modal dan mempekerjakan tenaga kerja lokal, organisasi meningkatkan
kekayaan populasi lokal dan dengan demikian meningkatkan kemampuannya untuk membeli
produk dan layanan yang dijual oleh bisnis lokal. Bahkan jika pasar kecil dan miskin, akan ada
potensi yang baik untuk pertumbuhan dan laba jangka panjang (Prahalad, 2004; Scullion &
Collings, 2006, hal.141-142).

9. Kekurangan Keberhasilan Pelokalan SDM di IHRM

Ada empat kelemahan utama dalam mengembangkan kebijakan pelokalan. Pertama, memahami
pasar lokal membutuhkan waktu, upaya, dan sumber daya keuangan yang luas. Kedua, ada
kerugian terkait dengan kompleksitas karena harus membuat perubahan dalam kebijakan dan
praktik kerja untuk memenuhi kondisi lokal. Ketiga, mengelola tanpa ekspatriat melibatkan
koordinasi yang lebih longgar dari perspektif HQ dan potensi masalah yang lebih besar dalam
berkomunikasi dengan HQ dari perspektif anak perusahaan. Keempat, perhatian utama manajer
HQ senior sehubungan dengan strategi lokalisasi adalah ketakutan akan kehilangan hak
kekayaan intelektual, khususnya di pasar negara berkembang di mana persepsi adalah bahwa
segala sesuatu dapat disalin (Scullion & Collings, 2006). Selmer (2004) menggambarkan ini
sebagai "masalah keagenan" dan berpendapat bahwa kehadiran orang asing dapat membantu
untuk menjaga terhadap manajer lokal mengejar kepentingan pribadi mereka dalam mengelola
anak perusahaan atau membuat keputusan yang tidak sesuai dengan strategi global organisasi
(Scullion & Collings, 2006).
10. Masalah Manajemen Bakat Internasional di IHRM
Di era globalisasi, sebagian besar perusahaan multinasional terkemuka semakin berupaya
menggabungkan strategi rekrutmen lokal dengan pendekatan yang lebih global karena kebutuhan
untuk mengelola mobilitas tenaga kerja yang tumbuh dengan cara yang lebih terkoordinasi, dan
tren ini hanya cenderung meningkat pada dekade mendatang (Scullion & Collings, 2006).
Dengan demikian, persaingan untuk bakat menjadi semakin ketat, dengan perusahaan-
perusahaan internasional bersaing satu sama lain serta dengan organisasi lokal terkemuka (Patel,
2002). Untuk manajemen yang sukses di pasar yang bergejolak baru, manajer sumber daya
manusia harus benar-benar mempertimbangkan tidak hanya kredensial pekerja dan pengalaman
kerja yang relevan, tetapi juga bakat karyawan lainnya dan potensi keseluruhan.

11. Talent Pipeline dan Masalah Branding Pemberi Kerja di IHRM yang Berhasil
Sparrow (2004) menggarisbawahi bahwa manajemen bakat dalam konteks internasional
membutuhkan manajer SDM internasional untuk "mengembangkan tingkat pemahaman yang
lebih dalam tentang hubungan antara agenda bisnis dan kemampuan orang-orang paling berbakat
dalam organisasi, dan juga memahami potensi untuk mobilitas di sekitar orang-orang ini ”(hlm.
121). Upaya "kalibrasi" bakat berdasarkan global ini sering kali mengharuskan perusahaan
multinasional, terutama manajer SDM, untuk memikirkan bakat berdasarkan global dan juga
memikirkan "siapa mereka" dan "apa yang mereka perjuangkan" (Sparrow et al. ., 2004: 121).
Juga manajemen bakat pada basis global memiliki beberapa dimensi yang lebih luas dan
menunjukkan bahwa, dalam praktiknya, pasar bakat masih beroperasi sangat banyak dalam
konteks nasional negara-negara tertentu (Harris et al., 2003).

12. Tantangan Talent-Pipeline Linkage dengan Global Basis

Brewster et al. (2002) berpendapat bahwa topik branding perusahaan dan manajemen bakat
terkait erat dengan sebagian besar organisasi yang sangat peduli dengan "bakat-pipa" mereka.
Selain itu, Sparrow et al. (2004) mengidentifikasi sejumlah faktor untuk menjelaskan mengapa
organisasi mengoordinasikan saluran bakat mereka secara lebih global (lihat hal.126):
• Bakat menjadi lebih mobile.
• Persaingan dengan pengusaha lain menjadi lebih umum dan telah bergeser dari tingkat negara
ke tingkat regional dan global.
• Kebutuhan akan lebih banyak kebangsaan dan keragaman gender membutuhkan pergeseran
dari pola pikir kantor pusat.
• Skala ekonomi penting dan jaringan global dapat mentransfer praktik terbaik lintas negara.
Brewster et al. (2002) mengidentifikasi sejumlah respons umum IHRM terhadap tantangan yang
datang dari menghubungkan pipa bakat ke bias global, termasuk (lihat juga Scullion & Collings,
2006):
• Meneliti "wawasan konsumen" dengan karyawan dan agen saat ini dan yang potensial.
• Mengelola saluran bakat — pendekatan yang lebih proaktif dan strategis untuk perekrutan.
• Meningkatkan kesadaran di universitas dan perusahaan lain untuk mendapatkan orang yang
Anda inginkan.
• Mengembangkan kumpulan bakat internal di seluruh dunia.
• Membuat penilai terampil di seluruh dunia.
• Mengelola pemasok rekrutmen secara global.
• Menggunakan teknologi elektronik untuk mengkomunikasikan pesan tentang merek
perusahaan.

13. Keuntungan dan Kerugian Menggunakan Country Host Manager di MNC

Keeley (2001) mengemukakan bahwa ada empat asumsi mendasar yang membuktikan
pentingnya integrasi HCN yang efektif. Pertama, globalisasi kebijakan dan praktik manajemen
sumber daya manusia adalah tren yang positif dan berlaku di antara perusahaan multinasional
dunia dan perusahaan multinasional yang tidak mengglobalisasikan operasi mereka secara efektif
dapat mendapati diri mereka berada pada posisi yang tidak menguntungkan dalam persaingan.
Kedua, IHRM yang efektif menawarkan keunggulan kompetitif yang hanya sepenuhnya
dieksploitasi dengan menggunakan bakat manajer HCN. Ketiga, perusahaan multinasional harus
belajar untuk mengembangkan dan mempertahankan manajer HCN yang berbakat untuk
menikmati kemakmuran jangka panjang. Keempat, manajer HCN harus memainkan peran kunci
dalam pengelolaan anak perusahaan asing di negara mereka, di perusahaan induk, atau di negara
ketiga ketika talenta yang mereka miliki menjamin pengaturan semacam itu.
Keeley (2001) lebih lanjut berpendapat bahwa mempekerjakan HCN dalam posisi manajemen
menawarkan banyak keuntungan bagi MNC dan manfaat bagi negara tuan rumah. Misalnya,
manajer HCN biasanya memiliki pemahaman yang melekat tentang bahasa dan budaya setempat.
Mereka lebih cenderung daripada orang tua negara nasional (PCN), pada penugasan pertamanya
di negara tuan rumah, untuk terbiasa dengan lingkungan bisnis dan peraturan setempat. Selain
itu, biaya yang terkait dengan penggunaan HCN biasanya jauh lebih rendah daripada yang terkait
dengan mempekerjakan PCN. Selain itu, mempekerjakan manajer HCN menciptakan peluang
yang lebih besar bagi pekerja kerah putih HCN. Selain itu, memberikan lebih banyak manfaat
kepada negara tuan rumah melalui transfer pengetahuan dan pengalaman manajemen, serta
meningkatkan hubungan masyarakat dalam hal MNC yang dipandang sebagai warga korporat
yang baik. Di sisi lain, Keely (2001) menunjukkan bahwa kegagalan untuk mengintegrasikan
manajer HCN dengan sukses dalam proses manajemen anak perusahaan asing mungkin memiliki
hasil negatif yang substansial untuk perusahaan induk. Masalah-masalah ini termasuk turnover
tinggi, moral rendah, perselisihan internal, dan produktivitas yang buruk. Selain itu, tidak
menawarkan peluang yang adil bagi HCN yang berkualifikasi untuk memangku posisi tanggung
jawab manajerial dan / atau diskriminasi terhadap HCN dapat menyebabkan masalah dengan
otoritas pemerintah negara tuan rumah (misalnya perusahaan Jepang telah menjadi terkenal
karena pelanggarannya di bidang ini dan telah menderita akibatnya. konsekuensi).

14. Masa Depan IHRM

Selain masalah IHRM strategis saat ini dan kesulitan yang dihadapi perusahaan multinasional,
ada kemungkinan bahwa masa depan akan membawa tantangan strategis baru untuk diatasi oleh
perusahaan multinasional dan mengarahkan arah baru di bidang IHRM. Hal ini disebabkan oleh
masalah dinamis seperti tenaga kerja internasional yang semakin bermigrasi yang mencari
kualitas hidup yang lebih baik dan gaji yang lebih tinggi. Selain itu, dispersi geografis yang
sesuai (sebagai akibat dari pekerja yang bermigrasi), dapat menyebabkan peningkatan masalah
lintas budaya terutama untuk pekerja asing dan staf, mengubah keunggulan komparatif untuk
sebagian besar negara. Tantangan yang sedang berlangsung dan baru muncul ini akan memaksa
perusahaan internasional untuk menghadapi kebutuhan kompetensi dan sensitivitas yang tidak
ditemukan di perusahaan domestik (Claus, 1998).
Di masa depan, sikap dan perspektif pribadi dan profesional dari manajer IHR akan sangat
diperluas untuk menangani berbagai negara dan budaya yang dihadapkan di arena internasional
— baik untuk mengelola tanggung jawab IHR mereka dan untuk berkontribusi pada strategi
bisnis internasional yang berhasil oleh perusahaan mereka — di luar mereka yang harus
dikembangkan oleh manajer SDM domestik untuk menjadi manajer IHR (Briscoe & Schuler,
2004, hal.29).
Selain itu, dalam kasus HRM, internasionalisasi kemungkinan akan mengambil banyak bentuk.
Untuk tujuan praktis, manajer SDM di sebagian besar jenis perusahaan dapat atau akan
menghadapi setidaknya beberapa aspek internasionalisasi dan banyak perubahan globalisasi yang
menyebabkan munculnya usaha kecil dan menengah (UKM), karena faktor globalisasi dan
teknologi akan meninggalkan “tidak ada tempat untuk bersembunyi” ”(Briscoe & Schuler, 2004.
Dengan demikian, profesional sumber daya manusia dapat menemukan diri mereka terlibat
dalam — dan karena itu harus memahami — masalah IHRM dalam situasi apa pun yang
mungkin terjadi (yang mencakup posisi HRM di semua jenis perusahaan, bukan hanya posisi
SDM internasional dalam jenis-jenis perusahaan yang biasanya berfokus pada — yaitu, bekerja
di kantor pusat MNE atau dalam operasi negara induk) (Briscoe & Schuler, 2004) .Dalam semua
kasus, aspek internasional dari situasi meningkatkan paparan dan kewajiban untuk SDM manajer
dan menempatkan pada mereka tuntutan yang semakin meningkat untuk kompetensi baru yang
berfokus secara internasional (Briscoe & Schuler, 2004; lihat hal. 21). Manajer SDM, keduanya
dan varietas domestik akan terus dihadapkan dengan berbagai sistem nasional, sosial, budaya,
pendidikan, manajerial, dan pemerintahan dengan berbagai MNE, sehingga mereka harus dididik
dan dipersiapkan dengan baik dengan keterampilan dan kompetensi yang dibutuhkan untuk
berhasil menghadapi tantangan yang sedang tumbuh ini.