13 Repatriasi dan Manajemen Pengetahuan

Mila Lazarova dan Paula Caligiuri

ISI BAB
 
PENGANTAR
1 Pendahuluan 333
2 Manfaat dari tugas ekspatriat 335
3 Tantangan repatriasi 336
rekomendasi 4 'praktik terbaik' untuk sukses repatriasi 339
5 Peran dukungan organisasi untuk sukses repatriasi 343
6 Selain memberikan dukungan: kekhawatiran baru (dan solusi) untuk repatriasi strategis
dan manajemen pengetahuan 344
7 Kesimpulan 351
8 pertanyaan Diskusi 351
9 Bacaan lebih lanjut 352 Referensi 353

Keragaman konteks nasional dan kebutuhan untuk secara efektif mengelola pekerja dari
latar belakang budaya yang berbeda memperkenalkan kompleksitas opera¬tions
perusahaan multinasional (MNC). Banyak perusahaan multinasional mengakui bahwa
mereka kekurangan tidak hanya eksekutif global mampu mengelola dan memimpin pada
skala global, tetapi mereka juga tidak memiliki sistem yang komprehensif untuk
mengembangkan kemampuan ini sumber daya manusia yang diperlukan (Gregersen et al,
1998;. Caligiuri dan
 
Stroh, 1995; Stroh dan Caligiuri 1998a, 1998b). tantangan seperti yang ditimbulkan oleh
globalisasi telah menyebabkan banyak perusahaan untuk memikirkan kembali sistem
pengembangan manage¬ment global mereka. Bagi banyak perusahaan multinasional, salah
satu aspek penting dari sistem ini melibatkan tugas ekspatriat untuk tujuan pengembangan
kepemimpinan global (Stroh dan Caligiuri, 1998a, 1998b). Sementara tradisional
expatri¬ates dikerahkan untuk lokasi asing semata-mata untuk memenuhi kebutuhan teknis
atau manajerial atau untuk menyediakan penghubung dengan kantor pusat, saat ini tugas
ekspatriat semakin sering digunakan untuk potensi mereka untuk mengembangkan bakat
global (lihat juga Bab 10).
Penelitian terbaru telah menyarankan bahwa, pada tingkat individu, assign¬ments global
yang dapat memainkan peran penting dalam membentuk profesional dan karir
develop¬ment (Tung, 1998; Stahl et al, 2002;. Inkson et al., 1997). Pada tingkat organisasi,
telah ditemukan bahwa 'mengembangkan kepemimpinan global melalui penugasan lintas-
budaya develop¬mental' terkait dengan bottom-line kinerja keuangan perusahaan
multinasional '(Stroh dan Caligiuri, 1998a). Agar perusahaan multinasional untuk
memanfaatkan keuntungan dari pengalaman internasional, idealnya mereka harus
memastikan bahwa repatri¬ates tinggal bersama mereka setelah kembali dari posting
internasional mereka. Namun dalam kenyataannya, banyak organisasi global menyatakan
bahwa tingkat retensi rendah assignees atas repatriasi adalah salah chal¬lenges sumber
daya manusia terbesar mereka. Alasan untuk sulit dipahami, namun umum, masalah
repatriasi ini dis¬cussed dalam bab ini. Kami memberikan gambaran tentang isu-isu dasar
yang berhubungan dengan proses pemulangan dan fokus pada bagaimana repatriasi dapat
digunakan dalam kerangka manajemen pengetahuan yang lebih luas dari sebuah
organisasi. Recommen-dations untuk praktik terbaik mengatasi masalah repatriasi umum
juga dikaji.
Secara khusus, kami pertama kali mengidentifikasi manfaat utama dan tantangan utama
yang terkait dengan proses pemulangan. berikut alamat bagian, pada gilirannya, manfaat
dari pengalaman penugasan global dari sebuah perspec¬tive individu dan dari perspektif
organisasi. Kami kemudian melihat sebuah 'sisi gelap' dari tugas ekspatriat: Bagian 3
menggambarkan tantangan yang berkaitan dengan repatriasi berikut tugas global dari
kedua individu dan sudut pandang organisasi. Bagian mengidentifikasi memulangkan
retensi sebagai perhatian utama bagi perusahaan multinasional. Bagian 4 merangkum
rekomendasi paling com¬monly disarankan untuk kegiatan perusahaan yang bertujuan
untuk mengurangi transisi repatriat 'dan, pada gilirannya, mengurangi tingkat turnover
mereka. Selanjutnya, dalam Bagian 5, kita menguraikan pandangan umum bahwa hasil dari
repatriasi adalah ulti¬mately fungsi dari ketersediaan program dukungan repatriasi yang
disediakan perusahaan dan kemudian berpendapat bahwa perspektif ini, sementara sangat
informatif, mungkin tidak sepenuhnya menjelaskan alasan di balik omset memulangkan
tinggi. Akhirnya, dalam Bagian 6 kami menyarankan alternatif pandangan ini dengan
menunjukkan kekhawatiran lain yang kami percaya perlu dipertimbangkan dan ditangani
oleh perusahaan yang ingin membuat proses pemulangan mereka lebih strategis.
Rekomendasi untuk praktek disediakan di seluruh bab ini. Bagian 7 menyimpulkan bab ini.
 
Repatriasi dan Manajemen Pengetahuan I335 ^ MANFAAT 2FC DARI ekspatriat
ASSIGNMENTS Manfaat dari perspektif individu

Strategis menguntungkan bagi MNC, tugas global yang juga memiliki nilai yang sangat
diperlukan - baik pribadi dan profesional - untuk penerima individu. Setelah kembali,
mayoritas dari assignees melaporkan keunikan pengalaman inter¬national mereka telah
memungkinkan mereka untuk mengembangkan pengetahuan yang berharga, keterampilan
dan kemampuan yang dapat meningkatkan keahlian profesional mereka dan meningkatkan
kinerja mereka (Adler, 1981, 1997; Caligiuri dan Di Santo 2001; Tung, 1998;. Inkson et al,
1997; Pickard dan Brewster, 1995). Laporan tersebut cocok dengan pandangan umum dari
tugas internasional sebagai alat untuk mengembangkan kompetensi global. Namun,
tinjauan komprehensif dari penelitian yang ada menemukan kesepakatan sedikit di antara
berbagai penulis sebagai definisi yang tepat dari compe¬tence global dan menunjukkan
bahwa sebenarnya tidak ada dukungan banyak empiris bahwa tugas inter¬national benar-
benar mengarah pada pencapaian kompetensi global seperti ( Caligiuri dan Di Santo,
2001;. Levy et al, 1999).
Sebuah penelitian terbaru oleh Caligiuri dan Di Santo (2001) ditujukan baik masalah ini
dan memberikan bukti awal bahwa tugas global yang dapat digunakan sebagai metode
yang efektif untuk mengembangkan dunia
kepemimpinan. Pertama, Caligiuri dan DiSanto menemukan bahwa organisasi
multinasional menentukan kompetensi kepemimpinan global dalam hal dimensi tertentu
pengetahuan (misalnya, peningkatan pengetahuan sebuah indi¬vidual untuk masalah bisnis
internasional dan peningkatan struktur bisnis perusahaan di seluruh dunia), kemampuan
(misalnya, peningkatan abil¬ity individu untuk bertransaksi bisnis di negara lain dan
peningkatan kemampuan individu untuk secara efektif bernegosiasi di negara lain), dan
characteris¬tics kepribadian (misalnya, keterbukaan, fleksibilitas). Caligiuri dan DiSanto
(2001) kemudian meneliti sejauh mana dimensi ini memang bisa dikembangkan oleh tugas
global. Hasil penelitian mereka menunjukkan bahwa charac¬teristics kepribadian (dengan
definisi yang relatif stabil dan abadi) tidak berubah sebagai akibat dari tugas. Hal ini
konsisten dengan penelitian sebelumnya pada char¬acteristics kepribadian yang berkaitan
dengan keberhasilan ekspatriat (Caligiuri, 2000a, 2000b). Sebaliknya, tugas global berhasil
mencapai tujuan-tujuan pembangunan mereka dengan mengembangkan aspek berbasis
pengetahuan kompetensi global. Sangat menarik untuk dicatat bahwa sehubungan dengan
kemampuan dimensi compe¬tence kepemimpinan global, memulangkan dan ekspatriat
yang dilaporkan sendiri skor yang lebih rendah dibandingkan dengan mereka yang tidak
pernah dikirim pada tugas global. Para penulis menafsirkan temuan menarik ini dengan
mencatat bahwa berada di tugas membantu orang under¬stand apa yang mereka tidak tahu.
Dengan kata lain, dibandingkan dengan mereka yang tidak pernah bertugas, ekspatriat dan
repatriat menjadi lebih peka terhadap tantangan bekerja dalam budaya lain dan menyadari
betapa sulitnya proses adaptasi dengan lingkungan baru dan asing dapat (lihat juga
 
Adler, 1997; Osland, 1995). tugas global, oleh karena itu, yang bermanfaat bagi individu
karena mereka dapat membantu mereka mengembangkan apresiasi untuk kompleksitas
bertransaksi bisnis lintas batas nasional - dan itu adalah com¬plexity kognitif ini yang
sangat penting untuk keberhasilan pemimpin global (Levy et al, 1999. ).

Manfaat dari perspektif organisasi

Selain keuntungan individu setelah mendapatkan modal manusia yang berharga, repatriasi
sukses juga terkait dengan manfaat bagi perusahaan multinasional. Memiliki pemahaman
yang luas tentang bagaimana perusahaan ini dirasakan di negara-negara lain dan menjadi
bagian dari jaringan sosial global yang dapat memajukan busi ¬ ness perusahaan di seluruh
dunia, repatriat merupakan elemen penting dalam memperluas operasi internasional
perusahaan. Repatriat, oleh karena itu, memainkan peran irre¬placeable dalam
pembelajaran organisasi (Bonache dan Brewster, 2001; Downes dan Thomas, 1999, 2000).
Repatriat memberikan dasar penduduk pengetahuan tentang kompleksitas operasi
internasional. Mereka memiliki pengetahuan tangan pertama tentang characteris¬tics dari
pasar nasional, iklim bisnis mereka, pola budaya, struktur sistem pasar, dan yang paling
penting, pengetahuan tentang cus¬tomers individu dan pemasok. pengetahuan khusus-
pasar tersebut hanya dapat diperoleh melalui pengalaman di negara-negara tertentu. Selain
itu, seperti yang disarankan sebelumnya, memulangkan juga memperoleh pengetahuan
lebih umum tentang melakukan bisnis inter¬nationally pada pasar global. Pengetahuan
tersebut sering dapat ditransfer dari satu negara ke negara lain dan kumulatif di alam.
Dengan berbagi dan mentransfer pengetahuan baik di pasar-khusus dan umum untuk
individu baru di bound¬aries ruang, waktu, atau hirarki, repatriat memungkinkan
perusahaan untuk belajar dari upaya globalisasi mereka sebelumnya. Ini berfungsi untuk
meningkatkan kelompok modal intellec¬tual dari MNC (Downes dan Thomas, 1999,
2000).
 
TANTANGAN PEMULANGAN
Tantangan dari perspektif individu
Sementara tugas global dipandang sebagai menguntungkan dalam banyak hal, ketika repa-
triation dianggap menjadi jelas bahwa pengalaman juga memerlukan beberapa
Singkatnya, repatriat merupakan kendaraan unik untuk transfer pengetahuan dan
pembelajaran organisasi. peran mereka dalam proses ini menjadi semakin penting dalam
konteks di mana pembelajaran telah diakui sebagai salah satu sumber utama keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Tidak mengherankan, banyak perusahaan melihat repatriat
mereka sebagai investasi modal manusia yang penting (Caligiuri dan Lazarova, 2001;
Downes dan Thomas, 1999; Lazarova dan Caligiuri, 2001; Tung, 1998).
biaya - baik bagi individu dan organisasi. Repatriasi dikaitkan dengan beberapa
kekhawatiran - pribadi dan profesional - untuk penerima global yang individual. Dari
perspektif pribadi, mayoritas repatriat mengalami 'terbalik culture shock' (Gullahorn dan
Gullahorn, 1963). Beberapa menyarankan bahwa pulang lebih emosional stres daripada
pergi ke luar negeri (Adler, 1981, 1997; Baughn, 1995). Misalnya, orang yang ditunjuk
global mungkin mengharapkan every¬thing mereka hadapi di negara tuan rumah mereka
menjadi berbeda dari negara asal mereka. Ketika akan pulang, namun, sebagian besar
repatriat berharap bahwa tidak ada yang akan berubah. Harapan terakhir adalah umumnya
salah: iklim politik, ekonomi, sosial, dan budaya telah berubah. Selain itu, ekspatriat
sendiri telah berubah, dan ini pada gilirannya menghasilkan kesenjangan yang lebih luas
antara harapan repatriat 'dan realitas mereka setelah kembali (Adler, 1981, 1997; Hitam et
al, 1992a;. Shilling, 1993). Selain masalah adjust¬ment pribadi ekspatriat tersebut
mengalami, ia juga mungkin memiliki anggota keluarga akan melalui masa penyesuaian
sulit sama. Penelitian telah menunjukkan bahwa ekspatriat 'dan pasangan' penyesuaian
repatriasi yang signifi¬cantly berkorelasi (Black dan Gregersen, 1991). diffi¬culties
penyesuaian keluarga ini biasanya memperbesar masalah menghadapi repatriat setelah
kembali (Harvey, 1982, 1989).
Beberapa faktor lain, terkait dengan perubahan mendadak repatriat 'dalam gaya hidup,
membuat keprihatinan pribadi atas repatriasi. Misalnya, repatriat mungkin expe¬rience
arus kas atau masalah pendapatan, masalah perumahan, dan masalah lain yang terkait
dengan hilangnya status sosial dan perubahan gaya hidup (Harvey, 1982; Kendall, 1981).
Sementara pada tugas, banyak ekspatriat biasanya menerima tunjangan keuangan yang
murah hati untuk mengakomodasi 'kesulitan' hidup jauh dari rumah - memungkinkan
mereka untuk hidup dalam kondisi perumahan yang sangat baik dan menikmati cara yang
relatif lebih makmur hidup (Black et al, 1992b; Harvey. 1982, 1989; Kendall, 1981;. Stroh
et al, 1998). Sedangkan pada tugas global, expa¬triates biasanya menempati posisi tingkat
tinggi di host sub¬sidiary nasional dan memiliki status sosial yang unik yang memberi
mereka keunggulan baik dalam masyarakat setempat dan di tempat kerja (Black dan
Gregersen, 1991; Engen, 1995; Gomez-Mejia dan Balkin, 1987; Kendall, 1981). Sulit bagi
penerima pengalihan global ketika keuntungan ini diambil setelah repatriasi. Selain
hilangnya status keuangan dan sosial, memulangkan segera belajar bahwa minat orang lain
'dalam pengalaman internasional mereka memudar cukup cepat - dan bahwa mereka tidak
lagi memegang posisi sosial khusus (Black et al, 1992a; Gregersen dan Black, 1995;.
Kendall, 1981; Shilling, 1993).
Repatriasi sering berhubungan dengan kekecewaan profesional juga. Sementara repatriat
menjelaskan tugas global mereka sebagai karir meningkatkan (Tung, 1998), peningkatan
karir mungkin sering diwujudkan hanya dengan mencari posi¬tion dengan perusahaan lain.
perhatian utama repatriat 'berkaitan dengan bawah-pemanfaatan keterampilan global
mereka yang baru dikembangkan. Banyak repatriat menganggap pekerjaan baru mereka di
rumah kurang dalam otonomi, otoritas, dan signifikansi, dibandingkan dengan tugas global
mereka (Black et al, 1992a.;
Gomez-Mejia dan Balkin, 1987; Harvey, 1982; Kendall, 1981). Mereka merasa bahwa
organisasi adil mengabaikan kompetensi global mereka. Memang, penelitian terbaru
menunjukkan bahwa kurang dari 40 persen dari repatriat memiliki kesempatan untuk
memanfaatkan pengalaman internasional mereka setelah kembali ke coun¬try rumah
mereka (Black et al., 1992a). Seringkali, karena perencanaan karir yang buruk, repatriat
ditempatkan dalam 'memegang pola' - yang pekerjaan yang tersedia ditugaskan, tanpa
memperhatikan kemampuan individu, kualifikasi, dan kebutuhan (Baughn, 1995; Harvey,
1982, 1989). Banyak repatriat melaporkan bahwa, setelah kembali, mereka menawarkan
sejumlah pilihan karir dan jarang dipertimbangkan untuk pro¬motions - yang membuat
mereka merasa bahwa mereka telah dihapus dari arus utama kemajuan perusahaan. Tak
heran, banyak repatriat melaporkan kekecewaan pahit dengan proses pemulangan (Adler,
1997; Baughn, 1995; Hitam et al, 1992a, 1992b;. Gomez-Mejia dan Balkin, 1987; Harvey,
1989;. Stroh et al, 1998).

Tantangan dari perspektif organisasi

Banyaknya masalah yang dihadapi oleh penerima tugas global yang setelah kembali secara
tradisional dikaitkan dengan retensi memulangkan rendah - isu con¬cern besar bagi banyak
perusahaan multinasional. Dari perspektif organisasi, dalam rangka untuk memanfaatkan
investasi modal manusia tugas global, repatriat harus tetap dengan organisasi pada
repatriasi. Realitas repatri¬ation, bagaimanapun, tampaknya memberikan bukti untuk
beberapa tren tentang. Penelitian dari akhir 1980-an dan awal 1990-an menunjukkan
bahwa approxi¬mately 20-25 persen karyawan dipulangkan meninggalkan perusahaan
mereka dalam waktu satu tahun setelah mereka kembali ke AS. Selain itu, lebih dari 40
persen dari repatriat telah serius mempertimbangkan meninggalkan perusahaan mereka
setelah repatriasi, 26 persen telah aktif mencari untuk pekerjaan alternatif, dan 74 persen
dari mereka melaporkan bahwa mereka tidak mengharapkan untuk dapat bekerja untuk
MNC sama dalam dua tahun setelah pemulangan (Black, et al., 1992a, 1992b). 1999 global
Relokasi Tren Report mengungkapkan bahwa perusahaan melaporkan bahwa 12 persen
dari karyawan mereka meninggalkan dalam waktu satu tahun kembali dan 13 persen
lainnya meninggalkan dalam tahun berikutnya - untuk total 25 persen dalam waktu dua
tahun setelah pemulangan (Windham International, NFTC, dan SHRM, 1999).
Mengingat investasi yang besar untuk mengembangkan, memelihara, dan transfer
assignees global, dan peran mereka untuk meningkatkan efektivitas organisasi, kehilangan
seorang karyawan dengan pengalaman asing yang berharga mahal dan dapat
mempengaruhi bottom line MNC (Black et al, 1992a;. Stroh, 1995) . Selain itu, hilangnya
seorang karyawan internasional mahir sering tidak langsung diterjemahkan ke dalam
menyediakan keuntungan untuk pesaing langsung, seperti repatriat cenderung untuk
mencari pekerjaan dengan mereka, sehingga memberikan mereka dengan aset manusia
yang berharga (Caligiuri dan Lazarova,
2001). Selain itu, omset tinggi di antara repatriat kompromi kemampuan perusahaan untuk
merekrut ekspatriat masa depan karena sinyal untuk employ¬ees lainnya di perusahaan itu,
meskipun pesan menyatakan sebaliknya, tugas interna¬tional mungkin memiliki dampak
negatif pada karir seseorang (Downes dan Thomas, 1999). Oleh karena itu, memulangkan
retensi tetap merupakan tantangan penting yang dihadapi perusahaan multinasional hari ini
(Black et al, 1992a;. Gregersen dan Black, 1995; Pickard dan Brewster, 1995; Stroh,
1995).

^ 4) 'PRAKTEK TERBAIK' REKOMENDASI UNTUK PEMULANGAN BERHASIL

Sebelumnya studi tentang repatriasi telah menyarankan bahwa ini expe¬riences

memuaskan adalah penentu utama dari omset memulangkan. Akibatnya, peneliti
man¬agement dan praktisi berpengalaman sama telah terus menyarankan perusahaan untuk
mengambil sikap proaktif dan menyediakan berbagai sumber daya untuk memudahkan
transisi kembali ke rumah repatriat mereka - baik dari profesional serta dari perspektif
pribadi. literatur masa lalu menawarkan berbagai rekomendasi praktis untuk apa
perusahaan harus lakukan untuk mengimbangi tantangan umum yang dihadapi oleh
ekspatriat. Berbagai program yang disarankan, beberapa ditargetkan terhadap
memulangkan saja, dan lain-lain yang mencakup keluarga memulangkan ini. Berikut
paragraf ini, dalam urutan kronologis longgar, program yang paling com¬monly
direkomendasikan:

(A) Sebelum terjadi tugas:

• Jaminan / perjanjian menguraikan jenis posisi ekspatriat akan ditempatkan di atas
repatriasi: Dalam rangka untuk mengurangi ambiguitas tentang masa depan expa¬triates
'dengan perusahaan, perusahaan harus menawarkan guaran¬tees tertulis atau perjanjian
pemulangan bahkan sebelum tugas dimulai. Perjanjian repatriasi ini harus, sejelas
mungkin, menguraikan jenis posisi ekspatriat akan ditempatkan di setelah kembali
(Gomez-Mejia dan Balkin, 1987).
(B) Selama tugas:
• komunikasi terus-menerus dengan kantor rumah: Selama assign¬ment itu, perusahaan
multinasional harus menawarkan kesempatan untuk komunikasi dengan kantor rumah.
Misalnya, ekspatriat harus disertakan pada daftar e-mail perusahaan, memo penting harus
diteruskan kepada mereka, mereka harus secara teratur menerima newsletter perusahaan,
dan kedua ekspatriat dan rekan-rekan mereka di kantor rumah harus didorong untuk terus
berkomunikasi satu sama lain di memesan untuk mempertahankan jaringan profesional
diperpanjang. Sebagai pendekatan tanggal pemulangan, ekspatriat juga bisa ditawarkan
kunjungan rumah diperpanjang waktunya sehingga mereka dapat berpartisipasi dalam
kegiatan jaringan dengan orang-orang penting dan mempertahankan visibilitas tinggi di
kantor (Adler, 1997; Hitam, 1994; Gomez-Mejia dan Balkin, 1987; Gregersen dan Stroh,
1997).
• Program Pendampingan sementara pada tugas: Selain mendorong mentoring formal,
perusahaan multinasional harus menetapkan mentor formal untuk ekspatriat. Para mentor
'peran akan memandu ekspatriat' karir masa depan dengan organisasi dengan menjadi juara
internal mereka. Mentor harus tetap ekspatriat mengikuti kejadian penting di kantor rumah
dan harus membantu mereka tetap terhubung dengan orang-orang penting di organi¬zation
selama periode penugasan (Black et al, 1992b;. Conference Board, 1996; Gomez-Mejia
dan Balkin 1987; Napier dan Peterson, 1991).

(C) Segera sebelumnya repatriasi:

• kegiatan pengelolaan Karir: Organisasi harus memberikan bantuan dalam perencanaan
karir repatriat '. Antara 6 dan 12 bulan sebelum akhir penugasan global, perusahaan
multinasional harus menawarkan beberapa ses¬sions perencanaan karir untuk
mendiskusikan masalah ekspatriat mengenai repatriasi, untuk tujuan misalnya karir,
kinerja, dll (Adler, 1981, 1997; Hitam, 1992; hitam et al, 1992a;. Conference Board, 1996).
Tujuan dari sesi re-entry perencanaan karir ini adalah untuk memberikan ekspatriat yang
rasa aman tentang masa nya dengan perusahaan. Perencanaan ini dapat memanfaatkan
keterampilan tim, termasuk HR, manajer pengiriman, pemimpin unit bisnis (Black et al.,
1992a). Selain itu, ekspatriat harus ditugaskan untuk proyek-proyek yang membutuhkan
mereka untuk bekerja sama dengan kantor rumah setidaknya beberapa bulan sebelum
repatriasi jika tidak seluruh tugas mereka (jika alternatif tersebut layak, tentu saja). Mereka
juga harus diingat untuk posisi potensial yang akan diambil setelah repatriasi.
• briefing pra-keberangkatan pada rincian dari proses repatriasi:
MNC harus memastikan bahwa semua elemen dari proses repatriasi yang transparan.
ekspatriat yang perlu diberikan informasi spesifik tentang kebijakan perusahaan tentang
penggantian wisata, pengiriman barang rumah tangga, kompensasi segera sebelum dan
setelah kembali; informasi kontak dari orang yang mereka butuhkan untuk melaporkan ke
pada saat kedatangan, dll Kejelasan dari proses repa¬triation bisa mengurangi
ketidakpastian yang berhubungan dengan kembali ke rumah dan dengan demikian dapat
memfasilitasi penyesuaian (Black, 1994; Hitam dan Gregersen, 1991).
(D) Setelah repatriasi:
• seminar pelatihan Pemulangan pada perubahan respon dan gaya hidup emosional berikut
repatriasi: seminar tersebut harus ditawarkan kepada karyawan dan keluarga mereka.
Mereka harus ditujukan untuk meningkatkan penyesuaian re-entry dengan mengatasi
potensi masalah emosional ekspatriat mungkin mengalami setelah kembali ke rumah.
konseling gaya hidup juga dapat benefi¬cial untuk karyawan dan keluarga mereka, karena
gaya hidup mereka cenderung berubah secara dramatis setelah kembali (Black, 1992,
1994;. Hitam et al, 1992a, 1992b; Conference Board, 1996;. Hammer et al, 1998; Harvey,
1989; Kendall, 1981). Program-program tersebut dapat diberikan melalui pra-ada Program
perusahaan International Karyawan Assistance (Gomez-Mejia dan Balkin, 1987).
• konseling Keuangan dan bantuan keuangan / pajak: konseling tersebut akan membantu
repatriat menyesuaikan kembali ke gaya hidup mereka tanpa tunjangan tambahan dari
posisi ekspatriat (Gomez-Mejia dan Balkin, 1987; Harvey, 1982; Kendall, 1981). Sebagai
contoh, beberapa organisasi menawarkan pinjaman bridg¬ing, pinjaman bunga rendah
untuk pembelian rumah atau bantuan dengan hipotek. Organisasi-organisasi lain yang
bersedia membayar untuk sekolah swasta kembali ke rumah untuk memiliki kelangsungan
pendidikan bagi anak-anak assignees global (Kendall, 1981; Napier dan Peterson, 1991).
• Program Reorientasi tentang perubahan dalam perusahaan: Organisasi harus menawarkan
sesi reorientasi untuk singkat kembali ekspatriat pada perubahan di perusahaan, seperti
kebijakan, personel, strategi (Gomez-Mejia dan Balkin, 1987; Harvey, 1982). Ini harus
disediakan immedi¬ately setelah kembali dari tugas, ketika memulangkan kembali bekerja.
• Downtime pada repatriasi: MNC harus menawarkan periode penyesuaian bagi karyawan
untuk mengintegrasikan kembali tanpa tekanan ditambahkan oleh organi¬zation (Harvey,
1989; Kendall, 1981). Mengingat tekanan repatriasi baik di rumah dan di tempat kerja,
beberapa organisasi akan mengurangi waktu perjalanan repatriat ', memberikan lebih
banyak waktu liburan, dll
• tanda-tanda Terlihat bahwa nilai-nilai perusahaan pengalaman internasional:
Perusahaan harus mengirimkan sinyal yang jelas kepada semua karyawan mereka yang
pengalaman internasional dihargai. Misalnya, mereka harus proaktif dalam memastikan
bahwa reintegrasi memulangkan ke dalam perusahaan akan lancar. Mereka mungkin
beredar sebuah memo internal mengumumkan kembalinya repatri¬ate ini, menunjukkan
salah / nya kontribusi khusus nya untuk memajukan bisnis perusahaan sementara di luar
negeri, dan / atau dapat menyelenggarakan kumpul-kumpul informal untuk menyambut
memulangkan kembali. kontak repatriat 'dengan individu kunci dalam organisasi harus
difasilitasi. Pengetahuan mereka yang baru devel¬oped harus dimanfaatkan dengan
menetapkan mereka untuk proyek-proyek yang menantang dengan visibilitas tinggi yang
dapat memiliki dampak yang menguntungkan pada karir mereka.
Contoh berikut menggambarkan kegiatan sukses dari sebuah perusahaan multinasional
besar untuk mengambil kendali dari keprihatinan repatriasi.

GTE Pemulangan Studi Kasus Situasi

GTE, maka $ 25 miliar, 100.000 raksasa telekomunikasi karyawan, memiliki berbagai aset
internasional, dengan berbagai persentase kepemilikan. Populasi ekspatriat adalah lebih
dari 350 ekspatriat, dengan hampir 1.000 anggota keluarga yang menemani. Repatriasi
ditangani bersama staf expatri¬ate; sering, kembali ekspatriat tidak dapat menemukan
peran lain di GTE, dan mereka kemudian dibebaskan, atau menjadi frustrasi dengan proses
pemulangan dan keluar bisnis.
Proses ini, atau kekurangan itu, memiliki efek knock-on mendirikan sedikit dari reputasi
perusahaan untuk tugas ekspatriat menjadi 'akhir GTE' karir. Ini, kemudian, menyebabkan
keraguan sesekali di antara yang terbaik dan tercerdas untuk menerima tugas di luar negeri.
Semua ini disajikan untuk mengurangi Kembali korporasi pada Expatriate Investasi.

Tugas
Tujuannya adalah untuk memperbaiki situasi ini, dan menerapkan, proses pemulangan kuat
baik pikir-out-yang akan membawa disiplin, ketelitian dan trans¬parency untuk upaya
pemulangan. Itu kunci yang transparansi ini diperluas ke keluarga memulangkan. Kami
juga diperlukan untuk memulai proses pemulangan awal siklus untuk memberikan lebih
banyak waktu untuk repatriat untuk menemukan peran berikutnya dalam GTE. Kami juga
diperlukan untuk membangun rintangan yang lebih tinggi sebelum memulangkan
dilepaskan.

tindakan utama
• Dipekerjakan dan ditugaskan spesialis HR penuh waktu semata-mata untuk
meningkatkan dan mengelola fungsi repatriasi.
• Dibuat kepemilikan manajer lini dengan reposisi repatriat sebagai investasi, dan
mengkomunikasikan nilai investasi.
• Dikelola harapan biaya dengan termasuk biaya pemulangan ke pra-penugasan biaya sign-
off.
• Dikembangkan lembar kerja yang kuat untuk repatriat, mulai 6 bulan sebelum berakhir
tugas. Lembar kerja ini bertugas untuk memastikan bahwa semua orang yang terlibat
dalam proses, apakah memulangkan, staf internasional atau kepegawaian negeri,
memahami peran mereka dalam proses.
• Termasuk wawancara perjalanan rumah sebagai bagian dari proses pemulangan dan
anggaran biaya.
• Didirikan strategi evaluasi seputar proses pemulangan yang akan memungkinkan GTE
untuk melacak keberhasilan dalam repatriasi.
hasil
Berhasil menyelesaikan semua Actions Key di atas. Hasil itu tercermin dalam keberhasilan
yang signifikan dalam memulangkan dan menempatkan ekspatriat yang organi¬zation
yang ingin mempertahankan. Metrik disampaikan dalam fungsi yang digunakan dalam HR
Balanced Scorecard perusahaan-lebar.
(Lance Richards, mantan Direktur, Staffing Internasional untuk GTE)
Catatan: Pada tahun 2001, GTE dan BellAtlantic menyelesaikan merger mereka. Entitas
berikutnya sekarang disebut Verizon.
PERAN DUKUNGAN ORGANISASI UNTUK PEMULANGAN BERHASIL

Daftar panjang rekomendasi repatriasi dapat dengan mudah dikaitkan dengan pandangan
umum bahwa memulangkan omset adalah, di atas semua, 'perusahaan urusan' (Inkson et
al., 1997). Sementara omset antara yang kembali biasanya volun¬tary, literatur secara
eksplisit maupun implisit menunjukkan bahwa ia datang terutama sebagai akibat dari
manajemen yang buruk dari proses repatriasi atas nama MNC (Gomez-Mejia dan Balkin,
1987; Harvey, 1982, 1989) . Titik berangkat dari penelitian adalah bahwa keputusan yang
kembali untuk tinggal dengan atau meninggalkan MNC setelah repa¬triation merupakan
konsekuensi dari tindakan tertentu atau kurangnya tindakan oleh MNC (seperti
menerapkan atau tidak menerapkan sejumlah praktik bantuan repatriasi). Repatriasi paling
sering dianggap dari sudut pandang yang MNC memiliki kontrol penuh atas proses
pemulangan dan retensi repatriat akhirnya fungsi dari apa yang MNC tidak tentang hal itu.
Ia telah mengemukakan bahwa jika semua masalah repatriasi dianggap di muka dan
dihadiri oleh MNC, memulangkan omset akan terjadi lebih sering (Harvey, 1989). Dasar
pemikiran dari proposisi itu adalah bahwa jika perusahaan menawarkan dukungan untuk
kembali repatriat, keprihatinan mereka akan ditangani dan mereka akan tumbuh lebih
berkomitmen kepada perusahaan - dan, pada gilirannya, akan lebih mungkin untuk tinggal.
Sementara intuitif logis, hubungan antara sup¬port yang disediakan perusahaan dan
repatriasi omset telah menerima sangat sedikit investigasi empiris dan dukungan. Memang,
sebagian besar penelitian tentang omset repatriasi dan repatri¬ation pada umumnya berasal
dari penelitian tentang penyesuaian kembali lintas budaya. Banyak penelitian fokus pada
masalah yang terkait dengan penyesuaian kembali, omset antara repatriat menjadi salah
satu konsekuensi penting dari penyesuaian berhasil daripada hasil dalam dirinya sendiri
(Black, 1992; Hitam dan Gregersen, 1991;. Hitam, et al, 1992a; Feldman dan Thompson,
1993;. Hammer et al, 1998).
Satu studi baru-baru, berdasarkan sampel yang relatif kecil dari repatriat Amerika Utara,
menemukan bahwa karyawan yang menawarkan dukungan repatriasi dari perusahaan
mereka kurang mungkin untuk meninggalkan (Lazarova dan Caligiuri, 2001). Menariknya,
hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa praktek dukungan repatriasi berhubungan
dengan persepsi keseluruhan dukungan organisasi tetapi tidak terkait dengan komitmen
organisasi, asumsi sering ditetapkan oleh penelitian repatriasi masa lalu. Hal ini
menunjukkan bahwa karyawan dapat tetap dengan MNC hanya jika mereka merasa bahwa
nilai-nilai perusahaan dan mendukung mereka, bukan karena rasa yang lebih besar
loyalitas perusahaan atau komitmen organisasi.
Temuan ini masuk akal intuitif dalam lingkungan hari ini dari 'berbatas' karir dan
organisasi 'berbatas' - di mana individu dapat mengelola karir mereka di berbagai
organisasi (Tung, 1998; Inkson et al, 1997; Suutari dan Brewster, 2000.). Setelah tahun
restrukturisasi, re-engineering, dan outsourcing, perusahaan telah menunjukkan bahwa
gagasan pekerjaan seumur hidup dan keamanan milik masa lalu. Banyak karyawan percaya
bahwa dalam rangka mengembangkan dan mempertahankan karir mereka sendiri, mereka
harus self-directing dan fleksibel, terus-menerus belajar dan meningkatkan keterampilan
mereka, dan siap untuk berganti majikan setiap kali perubahan itu akan mendarat mereka
pada posisi yang lebih baik dengan organisasi lain ( Rogers, 1995). Dalam konteks
'berbatas', itu adalah skenario kemungkinan bahwa dukungan organisasi dari kegiatan
investasi karir melalui praktik repatriasi yang relevan dapat mendorong retensi - tapi tanpa
harus positif mempengaruhi loyalitas jangka panjang.

BEYOND MENYEDIAKAN DUKUNGAN: MASALAH BARU (DAN SOLUSI)

UNTUK PEMULANGAN STRATEGIS DAN MANAJEMEN PENGETAHUAN

Perubahan konteks di mana perusahaan multinasional beroperasi - baik dari segi pasar
global di mana mereka menjual produk dan layanan mereka dan pasar tenaga kerja dari
mana mereka merekrut karyawan mereka - telah menuntut pendekatan baru untuk
repa¬triation. MNC diragukan lagi memainkan peran penting dalam transi¬tion kepada
para pengungsi 'kembali ke negara asal mereka dan untuk posisi domestik mereka. Namun,
ada masalah lain, di luar jenis dukungan repatriasi yang tersedia untuk kembali assignees,
yang perlu dipertimbangkan ketika merumuskan program repatriasi strategis. Sementara
retensi tetap menjadi tantangan berat untuk fungsi sumber daya manusia, perusahaan
multinasional cenderung reaktif, bukan strategis, dalam pendekatan mereka untuk
memecahkan masalah ini. Kami percaya bahwa dengan impor¬tance strategis proses
repatriasi sukses dan implikasinya bagi mempromosikan pembelajaran organisasi pada
skala global, solusi untuk prob¬lem repatriasi harus, juga, menjadi strategis.
Bagian berikut akan mengidentifikasi tiga masalah utama yang perusahaan perlu
mempertimbangkan jika mereka berhasil menyelaraskan realitas repatriasi dan negara yang
diinginkan untuk repatriasi strategis. Serangkaian rekomendasi untuk mengatasi setiap
masalah juga disarankan. Lebih khusus, masalah ini adalah sebagai berikut:
1 MNC percaya bahwa semua penerima tugas global yang berniat untuk memiliki karir
jangka panjang dengan MNC - ketika mereka tidak. Individu memiliki tujuan karir yang
berbeda.
2 MNC cenderung memperlakukan semua tugas global yang seolah-olah mereka memiliki
objec¬tive strategis yang sama - ketika mereka tidak. Beberapa omset pada pemulangan
fungsional - dan mungkin bahkan strategis. tugas global yang berbeda harus memiliki
strategi repa¬triation yang berbeda.
3 MNC sering tidak mengintegrasikan pilihan, manajemen kinerja, dan sistem
repatri¬ation menjadi satu proses strategis - jika diperlukan.

Perbedaan di tujuan karir individu

Sedangkan pemulangan 'masalah' mungkin menjadi perhatian yang sangat strategis bagi
perusahaan multinasional, organisasi harus mengharapkan beberapa gesekan alami - seperti
yang mereka lakukan dengan lainnya 'permintaan tinggi' profesional. Dalam beberapa
kasus, bahkan dengan kemungkinan Program repatriasi terbaik, MNC tidak akan mampu
mempertahankan repatriat tertentu. Harvey (1982) menemukan bahwa banyak yang
kembali mungkin memiliki peluang karier yang lebih baik di perusahaan multinasional
selain perusahaan yang mengirim mereka pada tugas global. Dia menyarankan bahwa
dalam kasus-kasus seperti itu, banyak repatriat akan cenderung untuk meninggalkan 'baik
motivasi dan moneter alasan' (Harvey, 1982: 54). Seperti keputusan karir individu lain,
daripada tinggal, beberapa repatriat dapat memilih untuk meninggalkan untuk tawaran
pekerjaan yang lebih baik di tempat lain dan tidak melihat keluar organi¬zational
(diprakarsai oleh mereka) sebagai langkah pekerjaan negatif.
Jelas, pengalaman internasional merupakan aset kompetitif yang dapat meningkatkan
peluang untuk kemajuan karir masa depan meskipun ini mungkin berlangsung di
perusahaan lain. Sebuah studi 1998 dari 409 ekspatriat pada tugas ke 51 negara
menemukan bahwa kebanyakan ekspatriat sangat setuju bahwa tugas global yang memiliki
'dampak positif terhadap kemajuan karir berikutnya baik di organisasi saat ini atau di
tempat lain' (Tung, 1998: 129). Selain itu, sebagian besar ekspatriat dalam sampel
melaporkan bahwa tugas internasional pre¬sented mereka kesempatan untuk memperoleh
keterampilan dan keahlian biasanya tidak tersedia di rumah (Tung, 1998; lihat juga Suutari
dan Brewster, 2000 untuk dis¬cussion pada diri dimulai tugas).
(1998) studi Tung menunjukkan bahwa 'berbatas' karir menjadi pola untuk assignees
internasional - seperti dengan lainnya profesional 'permintaan tinggi' (seperti insinyur
teknologi informasi). Sebuah karir berbatas mengasumsikan bahwa individu akan
berpindah dari satu perusahaan ke perusahaan lain untuk mengejar peluang terbaik untuk
pengembangan profesional mereka sendiri. Baru-baru ini, penulis telah menyarankan
bahwa para profesional dapat menerima penugasan global untuk mendapatkan
keterampilan tambahan dan pengalaman yang mereka anggap berharga untuk kemajuan
mereka dalam karir mereka, tidak di perusahaan mereka (Inkson, et al, 1997;. Tung, 1998;
Lazarova dan Caligiuri, 2001; Stahl et al, 2002;. Suutari dan Brewster, 2000).
Tren ini bahkan lebih bermasalah di negara-negara dengan pasar kerja yang ketat. Di AS
saat ini, ada peningkatan 'pekerjaan-hopping' dan penguasaan rata-rata lebih pendek (dalam
beberapa kasus profesional yang sangat dihargai, hanya sebesar beberapa bulan). Data dari
AS menunjukkan bahwa pada awal tahun 1970 manajer bekerja untuk satu atau dua
perusahaan di seluruh kariernya. Manajer AS saat ini lebih cenderung untuk memegang 7
sampai 10 pekerjaan dalam hidup mereka (Cascio, 1993; Kransdorrf, 1997). Rata-rata
kepemilikan untuk manajer juga telah menjatuhkan continu¬ously. Dalam beberapa profesi
(misalnya, akuntansi dan auditing), kepemilikan khas berkisar dari 3 sampai 6 bulan
(Grossman, 1998). Di antara manajer tech¬nology informasi, tingkat turnover telah
dilaporkan 15,5 persen selama 12 bulan (Cone, 1996). Mengingat tren ini antara manajer
dan profesional teknis, tidak mengherankan bahwa beberapa repatriat tertarik chang¬ing
perusahaan setelah tugas global mereka selesai.
Rekomendasi untuk praktek. Ini adalah tantangan bagi perusahaan multinasional untuk
mempertahankan pemimpin global mereka yang dalam permintaan tinggi dan memiliki
moti¬vation karir internal yang tinggi. Namun, ada hal-hal perusahaan dapat lakukan untuk
meningkatkan tingkat retensi memulangkan mereka. Beberapa rekomendasi dapat dipinjam
dari indus¬tries lainnya, seperti industri teknologi informasi (TI), di mana pasar tenaga
kerja telah memungkinkan para profesional TI untuk pekerjaan-hop dengan relatif mudah.
Studi profes¬sionals IT menyarankan banyak cara untuk mempertahankan karyawan
berkualitas tinggi. Studi ini sug¬gest pentingnya pengakuan, dorongan, pujian, dan
kesempatan untuk pertumbuhan profesional (Grossman, 1998). insentif tambahan, selain
gaji yang lebih tinggi dan manfaat yang kompetitif, disarankan untuk profes¬sionals
berpotensi tinggi. insentif tersebut meliputi pengembangan karir, program pelatihan,
pro¬motions, komunikasi perusahaan yang lebih baik, staf fleksibel, dan opsi saham
(Comeau-Kirchner, 1999; Fryer, 1998).

Perbedaan di jenis tugas global yang

Mengalihkan fokus ke perspektif perusahaan multinasional, apa penelitian sering tidak

dipertimbangkan adalah bahwa sementara pengalaman internasional dapat menciptakan
kompetensi inti untuk keunggulan kompetitif, tidak semua penerima pengalihan global
dibuat atau dimaksudkan untuk menjadi sama - dalam hal signifikansi strategis mereka
untuk organisasi. Sebuah tugas global konteks pekerjaan (yaitu, posisi di negara tuan
rumah), bukan deskripsi pekerjaan. Sebuah Wakil Presiden Operasi di Brussels dan sistem
engi¬neer di New Delhi yang baik pada tugas global. Namun, descrip¬tions pekerjaan
untuk dua posisi ini sangat berbeda. Dua tugas memiliki tujuan yang berbeda (strategis vs
fungsional) dan memerlukan persyaratan yang berbeda untuk berhasil menyelesaikan
mereka. Dalam hal ini, itu adalah baik tidak pantas serta realistis untuk hanya benjol semua
assignees global ke dalam satu kategori - terutama mengingat bahwa khas MNC adalah
struktur yang kompleks dengan banyak penerima tugas global yang melayani berbagai
tujuan.
Sementara para peneliti telah diuraikan berbagai kategori tugas global (Caligiuri, 1998;
Hays, 1974; Oddou, 1991), untuk rekomendasi tanggal repa¬triation cenderung
mengelompokkan semua tugas bersama-sama tanpa memperhatikan differ¬ences dalam
tujuan strategis mereka. Salah satu perhatian yang timbul dari memperlakukan semua tugas
sama adalah terkait dengan fakta bahwa, pada kenyataannya, beberapa perusahaan
multinasional tidak ingin atau perlu semua penerima pengalihan hak mereka kembali.
Dalam beberapa kasus, kompetensi global (baik saat ini atau diperoleh selama tugas)
mungkin diperlukan hanya untuk tugas itu sendiri - tapi bukan pada repatriasi. Memang,
beberapa omset pada repatriasi mungkin sangat baik menjadi strategis - sejalan dengan
tujuan strategis perusahaan dan kebutuhan modal manusia secara keseluruhan.
Secara umum, mengingat perbedaan antara berbagai tugas dan diver¬sity di 'kebutuhan
strategis untuk assignees global perusahaan multinasional kompetensi pada repa¬triation,
argumen yang kuat dapat dibuat bahwa tugas yang berbeda harus memiliki strategi
repatriasi yang berbeda. Berdasarkan analisis dimensi kinerja ekspatriat, Caligiuri (1998)
baru-baru ini mengembangkan tipologi tugas global yang dapat dimanfaatkan sebagai
dasar yang berguna untuk diskusi kebijakan dan praktek perusahaan multinasional
repatriasi. Dia berpendapat bahwa assign¬ments global yang bervariasi sesuai dengan (1)
jumlah efektivitas antar dibutuhkan agar efektif dan (2) ada atau tidak adanya com¬ponent
perkembangan tugas. Dia menyarankan bahwa kita dapat membedakan antara empat
kategori fol¬lowing: (A) Teknis, (B) Fungsional / taktis; (C) Pembangunan / potensi
tinggi, dan (D) Strategis / eksekutif. Paragraf berikutnya menjelaskan secara singkat
kategori ini, dan menawarkan beberapa saran khusus untuk program repatriasi untuk setiap
kategori.

tugas teknis
Jenis tugas menjadi semakin umum sebagai organisasi memperluas keahlian teknis mereka
di seluruh dunia. Ketika keterampilan teknis tidak ada dalam satu wilayah geografis, tugas
global yang mungkin diperlukan untuk mengisi kebutuhan teknis. Tugas teknis yang khas
mirip konten untuk posisi domestik penerima ini. Secara khusus, ini assignees teknis dalam
pengaturan organisasi cukup khas untuk pengaturan dari negara asal. Banyak assignees
global tugas teknis akan menjelaskan experi¬ence pekerjaan mereka sebagai 'sangat mirip'
dengan apa yang mereka lakukan di rumah. Hal ini tidak diharapkan bahwa assignees
global akan memiliki interaksi yang signifikan dengan negara tuan rumah bekerja di lokasi
anak - dan mereka interaksi yang pasti terjadi tidak akan sangat mempengaruhi hasil
penugasan. Dengan kata lain, orang tersebut sedang dikirim untuk keterampilan teknis nya.
Ini adalah keterampilan techni¬cal yang akan menentukan hasil dari tugas. Tugas-tugas ini
melibatkan peran seperti teknisi di kilang minyak, sistem insinyur di situs klien
con¬tinuation dan analis sistem berinteraksi dengan sistem komputer.
Agar strategi repatriasi efektif, organisasi harus mempertimbangkan kebutuhan mereka
untuk keterampilan teknis individu-individu 'setelah tugas selesai. Dalam kebanyakan
perusahaan multinasional, para ahli teknis dibutuhkan seluruh organisasi dan dalam
permintaan relatif tinggi. Namun, mungkin tidak selalu menjadi kasus bahwa keterampilan
teknis ekspatriat ini 'diperlukan kembali di negara asal. Kadang-kadang ahli teknis dapat
memutar dari negara tuan rumah untuk menjadi tuan rumah negara - akan di mana
keterampilan teknis mereka dibutuhkan. Dalam kedua kasus, sistem repatriasi untuk
penerima tugas ini akan menilai kemampuan teknis dan deter¬mine mana keterampilan
paling dibutuhkan dalam organisasi. Dalam beberapa perusahaan multinasional, ahli teknis
dibutuhkan hanya untuk jangka waktu tertentu di coun¬try tuan rumah untuk
menyelesaikan proyek tertentu. ekspatriat ini 'penerima pengalihan hak kontrak'. MNC
menyewa assignees ini semata-mata untuk melakukan pekerjaan. Setelah pekerjaan selesai,
kontrak kerja dengan MNC berakhir. Jika ini memang terjadi, indivi¬duals harus diberikan
preview yang realistis dari proses tugas global, menyatakan 'tidak ada jaminan' realitas
posisi mereka.
Fungsional / tugas taktis
Fungsional / tugas taktis mirip dengan tugas teknis dengan satu perbedaan yang berbeda -
interaksi yang signifikan dengan warga negara tuan rumah yang neces¬sary agar tugas
yang akan dianggap berhasil. Seperti dengan tugas teknis, seseorang akan dikirim untuk
mengisi kesenjangan teknis atau manajerial di negara tuan rumah diberikan. Sementara
mereka berada di sana, mereka akan perlu untuk berinteraksi dengan nation¬als tuan
rumah dalam rangka untuk tugas yang akan dianggap berhasil. Ini adalah jenis yang paling
com¬mon tugas global (Windham Internasional NFTC dan SHRM, 1999).
assignees ini dikirim untuk mengisi kebutuhan teknis; Namun, mereka menyadari, setelah
mereka berada di sana, bahwa keterampilan lintas budaya yang diperlukan untuk menjadi
sukses. Jika keterampilan global renungan untuk tugas, assignees global pos¬sibly dikirim
tanpa keterampilan yang diperlukan untuk menjadi sukses di tempat kerja (Black et al.,
1992a, 1992b). Ini cenderung pengawasan dalam seleksi.
Selain seleksi, kategori ini assignees menimbulkan chal¬lenge terbesar untuk perusahaan
multinasional dalam hal retensi pada repatriasi. Mengingat bahwa komunikasi
intercul¬tural dan efektivitas diperlukan untuk berhasil menyelesaikan tugas global yang
salah satu, rute fungsional / tugas taktis memiliki komponen perkembangan yang tidak
diinginkan. The assignees global dalam kategori ini adalah orang-orang yang paling
mungkin untuk berbalik pada repatriasi, karena mereka adalah orang-orang yang telah
mengembangkan keterampilan internasional baru dan kompetensi yang tidak diperlukan
(atau dimaksudkan di tempat pertama). Dengan demikian, assignees global dalam kategori
ini adalah yang paling mungkin untuk merasa terpenuhi pada repatriasi.
Sebagai bagian dari strategi repatriasi mereka, perusahaan multinasional pertama perlu
mempertimbangkan apakah keterampilan dan kompetensi yang benar-benar dibutuhkan
dalam organisasi pada repatriasi. Jika keterampilan dan kompetensi yang dibutuhkan,
perusahaan multinasional harus menilai (melalui sistem manajemen kinerja) keterampilan
perkembangan tambahan yang diperoleh selama penugasan global. Ini harus diakui dan
dihargai - dan dianggap sebagai bagian dari investasi modal manusia MNC. Bila
memungkinkan, keterampilan ini harus dimanfaatkan dalam posisi domestik.
Jika keterampilan dan kompetensi dari repatriat tidak diperlukan, maka repa¬triates harus
diberikan harapan yang realistis sebelum menerima penugasan global. Dalam beberapa
kasus, perusahaan multinasional akan mempekerjakan assignees kontrak lebih untuk
mengisi posisi-posisi fungsional. Selain itu, beberapa individu mungkin sangat tertarik
untuk tugas kontrak ini karena mereka mungkin konsisten dengan tujuan karir mereka
secara keseluruhan.
Perkembangan / tugas potensi tinggi
Untuk beberapa perusahaan multinasional, pengiriman ekspatriat di luar negeri selama dua
tahun atau lebih untuk mengembangkan kompetensi global yang konsisten dengan rencana
strategis sumber daya manusia secara keseluruhan mereka. Sebagian besar organisasi yang
memanfaatkan jenis tugas global yang melakukannya dalam konteks program
pembangunan manajerial mereka. Program-program ini sering rotasi - dengan salah satu
rotasi berada di negara lain. Sedangkan pada jenis tugas, tujuannya adalah pengembangan
individu.
Ini tugas rotasi perkembangan sering memiliki seri yang sangat terstruktur dari
pengalaman. Mengingat sifat terstruktur tugas ini untuk repatriat ini, tugas mereka
berikutnya adalah sering sangat jelas dan dikenal baik di muka penyelesaian tugas global.
Repatriasi, dalam hal ini, agak mudah dan yang telah ditentukan oleh rotasi dalam program
pengembangan kepemimpinan.

tugas strategis / executive

Banyak perusahaan multinasional, ketika diminta untuk menganalisis strategi kepegawaian
ideal mereka untuk tugas global, akan mengidentifikasi 'strategis / eksekutif tugas' sebagai
ideal. Ini tugas strategis biasanya diisi oleh individu yang sedang dikembangkan untuk
posisi manajemen tingkat tinggi di masa depan. Tujuan untuk tugas ini cenderung profil
tinggi (seperti manajer umum atau wakil presiden) dan pengalaman dipandang sebagai
baik perkembangan dan strategis. Dengan demikian, orang-orang ini tidak dikirim hanya
untuk tugas perkembangan; bukan, mereka ada untuk mengisi kebutuhan tertentu dalam
organisasi. Ini assignees global 'kritis' kelompok inti dari assignees. Mereka mungkin
memiliki tugas memasuki pasar baru, mengembangkan basis negara di daerah baru, atau
menjadi general manager dari perusahaan patungan. Tugas inpatriate, di mana manajer
high¬profile dari negara lain mengambil tugas global dalam negeri headquar¬ters, juga
merupakan contoh dari tugas strategis (Black et al, 1992a;. Kobrin, 1988).
Repatriasi untuk orang-orang sering dipikirkan dengan baik dan bagian dari inisiatif
perencanaan suksesi organisasi secara menyeluruh. Dalam banyak kasus, ekspatriat ini
sangat menyadari bahwa mereka sedang dipersiapkan untuk posisi tertentu. Sebuah aspek
penting dari proses pemulangan akan memastikan bahwa posisi yang individu-individu ini
sedang dipersiapkan benar-benar akan memanfaatkan keterampilan global mereka
dikembangkan. Sebagai individu-individu ini sering dianggap sebagai investasi modal
manusia tertinggi untuk perusahaan multinasional, perusahaan harus memastikan bahwa
mereka memiliki tingkat yang tepat dari otonomi dan tugas kebijaksanaan atas repatriasi.
Sebuah omset pada repatriasi dalam kategori ini dari penerima serius detri¬mental dengan
manajemen strategis dari modal manusia suatu MNC.

Kurangnya integrasi antara seleksi, manajemen kinerja, dan repatriasi sistem

Akhirnya, tingkat retensi rendah repatriat tidak mengejutkan, mengingat bahwa tugas
global secara umum belum dilihat oleh perusahaan sebagai compo¬nent dalam
pengembangan karir karyawan. 1994 Survei Global Relokasi Laporkan menemukan bahwa
program dukungan repatriasi yang ditawarkan oleh perusahaan typi¬cally tidak termasuk
rencana pengembangan karir jangka panjang. Sementara 97 persen dari perusahaan
multinasional yang berbasis di AS dalam penawaran survei untuk membayar pengiriman
kembali barang house¬hold, hanya 31 persen menawarkan bantuan pengembangan karir
ekspatriat (Windham Internasional dan NFTC, 1994). Kurangnya integrasi strategis
tampaknya menjadi perhatian tidak terisolasi untuk perusahaan multinasional yang
berbasis di AS. Sebuah laporan 1996 repatriasi menemukan bahwa hanya 13 persen dari
perusahaan yang berbasis di AS, 22 persen dari UK-based, dan 46 persen dari rencana
perusahaan multinasional berbasis Eropa Kontinental untuk kembali assignees global
mereka '(Conference Board, 1996). Penelitian yang lebih baru juga telah menyarankan
bahwa banyak repatriat menggambarkan repatriasi mereka sebagai lebih atau kurang
'urusan serampangan' - ditandai dengan kurangnya kebijakan SDM yang koheren
(Lazarova dan Caligiuri, 2001).
Rekomendasi untuk praktek. Sementara studi ini dan banyak orang lain meratapi
kebutuhan untuk mengintegrasikan keterampilan yang diperoleh oleh penerima global
yang saat pemulangan, sedikit yang telah dilakukan untuk memeriksa seluruh proses tugas
strategis global, termasuk seleksi, manajemen kinerja, dan repatriasi. Mengingat
pentingnya kebutuhan karir repatriat 'dan harapan, kunci untuk retensi setelah repatriasi
adalah menciptakan lingkungan yang menghargai pengalaman global yang memungkinkan
peluang untuk pengembangan karir. Ini berarti bahwa MNC harus memberikan dukungan
kepada ekspatriat selama semua tahap tugas. Pengusiran dan pemulangan tidak dua proses
yang terpisah; pengusiran adalah inisiasi dan repatriasi merupakan puncak dari proses yang
sama. Pada kenyataannya, sebagian besar kegiatan yang memastikan retensi tinggi setelah
pemulangan terjadi selama -rather daripada setelah - tugas ekspatriat.
Perawatan harus diambil bahwa karir repatriat 'tidak tergelincir akibat tugas mereka di luar
negeri. Kekhawatiran pengembangan karir tidak dapat diatasi oleh sistem repatriasi dalam
isolasi. Sebaliknya, mereka harus inte¬grated ke seleksi, manajemen kinerja, dan
repatriasi. Agar benar-benar strategis, tujuan perusahaan multinasional 'untuk memilih
individu untuk tugas global yang harus menjadi bagian dari jalur karir perkembangan yang
lebih besar. Selain itu, orang-orang dengan kemungkinan terbesar keberhasilan harus
dipilih untuk tugas global yang
 
 
KESIMPULAN
(Caligiuri, 2000a, 2000b). MNC harus menilai kinerja ekspatriat ini atas dasar apapun
kompetensi perkembangan yang diinginkan (Caligiuri dan Day, 2000). Dari perspektif
sistem manajemen pengetahuan total, itu fol¬lows bahwa repatriat yang dipilih, dan yang
com¬petencies perkembangan dilatih secara tepat, akan menjadi manfaat terbesar bagi
organisasi.
 
PERTANYAAN DISKUSI
Konteks strategis untuk repatriasi, dalam rangka learn¬ing organisasi, menciptakan
implikasi baru bagi para profesional HR. Dengan munculnya globali¬zation dan skala
kolosal ekonomi global, pengalaman internasional menjadi aset penting bagi organisasi
global. Pengalaman tugas internasional jarang, berharga, dan sulit untuk meniru. Dalam
konteks yang tepat, dapat menciptakan keunggulan kompetitif - baik untuk individu dan
untuk perusahaan yang mempekerjakan mereka (Carpenter et al, 2000.). Agar dapat
memanfaatkan keterampilan dan pengetahuan repatriat mereka, perusahaan multinasional
perlu menumbuhkan visi global dan budaya perusahaan yang mendukung repatriat dan
nilai expe¬rience internasional dan kontribusinya terhadap perkembangan strategis
perusahaan melalui pembelajaran organisasi terhadap global skala.
1 Apa yang bisa dilakukan organisasi untuk mengukur 'laba atas investasi asing'? Apa
adalah beberapa faktor yang akan menunjukkan apakah mempertahankan repatriat
con¬tributes untuk meningkatkan kinerja organisasi / departemen / unit?
2 Sarankan rencana untuk sistem repatriasi strategis yang komprehensif. Apa adalah
beberapa program utama yang perlu diperkenalkan untuk membantu individu membuat
transisi lebih efektif? Dari sudut pandang organisasi, apa yang harus MNC lakukan untuk
memfasilitasi transfer pengetahuan di seluruh anak perusahaan?
3 Penelitian telah menunjukkan bahwa sering ada perbedaan antara pengalaman
pemulangan manajer tingkat senior dan karyawan tingkat bawah, dengan manajer senior
tradisional menerima lebih banyak dukungan dari MNC untuk memfasilitasi masalah
repatriasi potensi yang mereka miliki. Dari sudut pandang transfer knowl¬edge, ada
perbedaan antara dua kelompok repatriat? Adalah salah satu kelompok yang lebih
'berharga' dari yang lain? Mengapa atau mengapa tidak?
 
• Hitam, J.S., Gregersen, H.B. dan Mendenhall, M.E. (1992). 'Menuju kerangka teori
penyesuaian repatriasi'. Jurnal Studi Bisnis Internasional, 24: 737-760.
Artikel ini menyatakan bahwa penyesuaian repatriasi tidak hanya mahal, tetapi juga secara
teoritis dif¬ferent dari relokasi dan pengusiran domestik penyesuaian di kedua derajat dan
baik. Mengingat biaya yang terkait dengan penyesuaian repatriasi miskin dan karakteristik
konseptual penyesuaian repatriasi, model awal dari penyesuaian repatriasi diusulkan dan
beberapa hubungan dan hasil penting yang dibahas. Proses teoritis yang mendasari untuk
anteseden penyesuaian repatriasi adalah bahwa mengurangi ketidakpastian melalui kontrol
prediktif dan perilaku. Faktor dibagi menjadi empat kategori dan hypothe¬sized untuk
mempengaruhi tiga aspek yang terpisah dari penyesuaian repatriasi (pekerjaan, interaksi,
dan penyesuaian umum).
• Conference Board (1996). Mengelola Ekspatriat 'Return (Laporan Nomor 1148-96-RR).
New York: The Conference Board, Inc.
Laporan ini memberikan beberapa statistik pada variabel yang terkait dengan proses
pemulangan dan 'praktik terbaik' sug¬gests seperti mengintegrasikan tugas global ke dalam
suksesi dan plan¬ning karir, mengelola harapan ekspatriat ', dan memfasilitasi pasangan
dan repatriasi keluarga. studi kasus dan contoh praktik terbaik dari Ciba-Geigy, Royal
Dutch Shell, Elf Aquitaine, 3M, dan Motorola membahas teknik-teknik khusus untuk
menjaga repatriat puas.
• Gomez-Mejia, L. dan Balkin, D.B. (1987). 'The penentu kepuasan manajerial dengan
proses pengusiran dan pemulangan'. Jurnal Pengembangan Manajemen, 6: 7-17.
Sementara ditulis lebih dari satu dekade yang lalu, dengan kesimpulan berdasarkan sampel
yang relatif kecil dari repa¬triates, artikel ini tetap di antara sering dikutip 'klasik' pada
topik repatriasi. Hal ini melaporkan hasil survei kembali ekspatriat dan pasangan mereka
dan mengidentifikasi alasan penting bagi ketidakpuasan mereka dengan proses
pemulangan. Artikel ini menarik perhatian spe¬cial isu-isu pengembangan karir dan
persepsi repatriat 'bahwa mereka memiliki kesempatan terbatas dalam jenjang karir dari
organisasi expatriating. Langkah-langkah untuk mencegah masalah tersebut disarankan.
• Solomon, C.M. (1995). 'Repatriasi: Atas, bawah atau keluar? " Personil Journal, 74 (1):
28-37.
Artikel ini ditargetkan praktisi profesional HR. Hal ulasan tantangan dasar yang dihadapi
oleh individu atas repatriasi dan memberikan rekomendasi khusus untuk perusahaan
multinasional yang berhubungan dengan mengatasi kelemahan sistemik dan kurangnya
perencanaan dalam fungsi HR internasional. Ini menampilkan program repatriasi sukses
yang ditawarkan oleh pilihan perusahaan multinasional besar dan menyediakan 'repatriasi
perencanaan checklist' untuk profesional HR.

REFERENSI
Adler, N.J. (1981) 'Re-entry: transisi lintas budaya Managing'. Kelompok dan Studi
Organisasi, 6: 341-356.
Adler, N.J. (1997) Dimensi Internasional dari Perilaku Organisasi (3 edn). Cincinnati,
OH: South Western College Publishing. Baughn, C. (1995) 'faktor pribadi dan organisasi
yang terkait dengan repatriasi yang efektif'.
Dalam J. Selmer Expatriate Manajemen (ed.): Ide Baru untuk Bisnis Internasional (pp.
215-230). Westport, CT: Quorum Books. Hitam, J.S. (1992) rumah Kedatangan:
'Hubungan harapan asing dengan repatriasi
penyesuaian dan pekerjaan kinerja '. Hubungan manusia, 45: 177-192. Hitam, J.S. (1994)
O Kaerinasai: 'Faktor yang berhubungan dengan penyesuaian repatriasi Jepang. Manusia
Hubungan, 47: 1489-1508. Hitam, J.S., dan Gregersen, H.B. (1991). 'Ketika Yankee
pulang: Faktor-faktor yang berhubungan dengan expa¬triate dan penyesuaian pasangan
repatriasi'. Jurnal Studi Bisnis Internasional, 22:
671-694.
Hitam, J.S., Gregersen, H.B. dan Mendenhall, M.E. (1992a) global Tugas: Berhasil
Expatriating dan memulangkan Manajer Internasional. San Francisco, CA: Jossey- Bass.
Hitam, J.S., Gregersen, H.B. dan Mendenhall, M.E. (1992b) 'Menuju kerangka teori
penyesuaian repatriasi'. Jurnal Studi Bisnis Internasional, 24: 737-760.
Bonache, J. dan Brewster, C. (2001) 'Transfer pengetahuan dan manajemen pengusiran'.
Thunderbird International Business Review, 43 (1): 145-168.
Caligiuri, kepala kantor pos (1998) 'Pengukuran kinerja dalam konteks lintas-nasional:
Mengevaluasi keberhasilan tugas global. Diundang bab buku untuk W. Bennett, D. Woehr
dan C. Lance (eds), Pengukuran Kinerja: Perspektif sekarang dan Tantangan Masa Depan.
Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Caligiuri, kepala kantor pos (2000a) 'The Big Five karakteristik kepribadian sebagai
prediktor suc¬cess asing'. Personil Psikologi, 53: 67-88.
Caligiuri, kepala kantor pos (2000b). 'Memilih ekspatriat untuk karakteristik kepribadian:
Sebuah efek moderat kepribadian pada hubungan antara tuan kontak nasional dan lintas
budaya adjust¬ment'. Manajemen Internasional Review, 40 (1): 61-80.
Caligiuri, kepala kantor pos dan Hari, D.V. (2000) 'Pengaruh self-monitoring teknis,
kontekstual, dan kinerja tugas-spesifik: Sebuah studi tentang penilaian lintas-nasional
kinerja'. Group dan Manajemen Organisasi, 25 (2): 154-175.
Caligiuri, P., dan Di Santo, V. (2001). 'Kompetensi global: Apa itu - dan hal itu dapat
dikembangkan melalui penugasan global?' Perencanaan Sumber Daya Manusia, 24 (3): 27-
35.
Caligiuri, kepala kantor pos dan Lazarova, M. (2001). 'Kebijakan repatriasi Strategis untuk
meningkatkan pengembangan kepemimpinan global'. Dalam M. Mendenhall, T.
Kuehlmann, dan G. Stahl (Eds.). Mengembangkan Pemimpin Global Business: Kebijakan,
Proses dan Inovasi, Westport, CT: Quorum Books.
Caligiuri, kepala kantor pos dan Stroh, L.K. (1995) 'strategi manajemen korporasi
multinasional dan praktik sumber daya manusia internasional: Membawa IHRM ke baris
bawah'. International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, 6 (3): 494-507.
Carpenter, M.A., Sanders, W.G. dan Gregersen, H.B. (2000) 'tugas experi¬ence
Internasional di atas dapat membuat perbedaan bottom-line'. Manajemen Sumber Daya
Manusia, 39 (2,3): 277-285.
Cascio, W.F. (1993) Perampingan: "Apa yang kita ketahui? Apa yang harus kita pelajari? '
Akademi
Manajemen Eksekutif, 7: 95-104. Comeau-Kirchner, C. (1999). 'Mengurangi turnover
adalah pekerjaan yang sulit'. Manajemen Review, 88: 9. Kerucut, E. (1996). 'Bagus uang,
jika Anda bisa mendapatkannya'. Information Week, 592: 64. Conference Board (1996)
Mengelola Ekspatriat 'Return (Laporan Nomor 1148-96-RR).
New York: The Conference Board, Inc. Downes, M. dan Thomas, A.S. (1999) 'Mengelola
tugas di luar negeri untuk membangun organisasi
pengetahuan'. Perencanaan Sumber Daya Manusia, 22 (4): 33-48. Downes, M. dan
Thomas, A.S. (2000) 'Transfer Pengetahuan melalui pengusiran: The
U-kurva pendekatan staf luar negeri '. Jurnal Masalah Manajemen, 12: 131-149. Engen,
J.R. (1995). 'Pulang'. Pelatihan, 32: 37-40.
Feldman, DC dan Thompson, H.B. (1993) 'pengusiran, repatriasi dan relokasi
geographi¬cal domestik: Sebuah penyelidikan empiris penyesuaian untuk tugas pekerjaan
baru'. Jurnal Studi Bisnis Internasional, 24 (3): 507-529.
Fryer, B. (1998) 'departemen TI menghadapi pergantian staf tinggi'. Information Week,
675: 104.
Gomez-Mejia, L. dan Balkin, D.B. (1987) 'The penentu kepuasan manajerial dengan
pengusiran dan pemulangan proses'. Jurnal Pengembangan Manajemen, 6: 7-17.
Gregersen, H.B. dan Black, J.S. (1995) 'Menjaga berkinerja tinggi setelah assign¬ments
internasional: Kunci pengembangan eksekutif global. Jurnal Manajemen Internasional, 1:
3-31.
Gregersen, H.B. dan Stroh, L.K. (1997) 'Pulang ke dingin Arctic: Anteseden untuk
ekspatriat Finlandia dan pasangan penyesuaian repatriasi'. Personil Psikologi, 50: 635-654.
Gregersen, H.B., Morrison, A.J. dan Black, J.S. (1998) 'Mengembangkan pemimpin untuk
fron¬tier global. Sloan Management Review, 40 (1): 21-32.
Grossman, R.J. (1998). 'Bagaimana perekrut woo calon permintaan tinggi'. HR Magazine,
43: 122-130.
Gullahorn, J.T. dan Gullahorn, J.E. (1963) 'Perpanjangan hipotesis U-kurva'. jurnal
Masalah sosial, 19: 33-47. Palu, M.R., Hart, W. dan Rogan, R. (1998) 'Dapatkah Anda
pulang lagi? Analisis
pemulangan manajer perusahaan dan pasangan '. Manajemen Internasional Review, 38:
67-86.
Harvey, M. (1982) 'Sisi lain dari tugas asing: Berurusan dengan repatriasi dilema'.
Columbia Journal of World Business, 17: 53-59.
Harvey, M. (1989) 'Pemulangan eksekutif perusahaan: Sebuah studi empiris'. Jurnal Studi
Bisnis Internasional, 20: 131-144.
Hays, R.D. (1974) 'Expatriate pilihan: Mengasuransikan kesuksesan dan menghindari
kegagalan'. Jurnal Studi Bisnis Internasional, 4: 25-37.
Inkson, K., Arthur, M.B., Pringle, J. dan Barry, S. (1997). 'Tugas Expatriate dibandingkan
pengalaman over¬seas: Membandingkan model pengembangan sumber daya manusia
internasional'. Jurnal Dunia Bisnis, 32: 351-368.
Kendall, D. (1981) 'Repatriasi: Sebuah akhir dan awal sebuah'. Bisnis Horizons, 24: 21-25.
Kobrin, S.J. (1988) 'pengurangan Expatriate dan pengendalian strategis di corpo¬rations
multinasional Amerika'. Manajemen Sumber Daya Manusia, 27: 63-75.
Kransdorrf, A. (1997) 'Melawan organisasi selang memori'. Tenaga kerja, 76: 34-39.
Lazarova, M.B. dan Caligiuri, P. (2001) 'Mempertahankan repatriat: Peran praktik
dukungan organisasi. Jurnal Dunia Bisnis, 36: 389-401.
Levy, O., Beechler, S., Taylor, S. dan Boyacigiller, N. (1999) 'Apa yang kita bicarakan
ketika kita berbicara tentang' mindset.'Paper global yang disajikan di Akademi Manajemen
Rapat, Chicago, IL.
Napier, N. dan Peterson, R. (1991) 'Expatriate re-entry: Apa ekspatriat katakan?'
Perencanaan Sumber Daya Manusia, 14: 19-28. Oddou, G.R. (1991) 'Mengelola ekspatriat
Anda: Apa yang perusahaan yang sukses melakukan'. Manusia
Perencanaan sumber daya, 14: 301-308. Osland, J. (1995) The Adventure of Living
Abroad: Pahlawan Tales dari Global Frontier. San
Francisco: Jossey-Bass. Pickard, J. dan Brewster, C. (1995) 'Repatriasi: Menutup
lingkaran'. Internasional HR Journal,
4 (2): 45-49.
Rogers, R.W. (1995) 'Kontrak psikologis kepercayaan: Part I'. Pengembangan Eksekutif, 8
(1): 15-19.
Shilling, M. S. (1993) 'Bagaimana untuk menang di repatriasi'. Personil Journal, 72: 40-46.
Stahl, G.K., Miller, E.L. dan Tung, R.L. (2002) 'Menjelang karir berbatas: Sebuah melihat
lebih dekat pada konsep karir ekspatriat dan implikasi yang dirasakan dari sebuah
assign¬ment internasional'. Jurnal Dunia Bisnis, 37: 216-227.
Stroh, L.K. (1995) 'Memprediksi omset antara repatriat: Dapatkah organisasi
mempengaruhi tingkat retensi?' International Journal of Manajemen Sumber Daya
Manusia, 6: 443-456.
Stroh, L.K. dan Caligiuri, kepala kantor pos (1998a) 'Peningkatan daya saing global
melalui pengelolaan orang yang efektif'. Jurnal Dunia Bisnis, 33 (1): 1-16.
Stroh, L.K. dan Caligiuri, kepala kantor pos (1998b) 'sumber Strategis manusia: Sebuah
sumber baru untuk keuntungan competi¬tive di arena global'. International Journal of
Manajemen Sumber Daya Manusia, 9: 1-17.
Stroh, L.K., Gregersen, H.B. dan Black, J.S. (1998) 'Menutup kesenjangan: Harapan versus
kenyataan antara repatriat'. Jurnal Dunia Bisnis, 33: 111-124.
 
Suutari, V. dan Brewster, C. (2000) 'Membuat cara mereka sendiri: Pengalaman
internasional melalui
diri diprakarsai tugas asing '. Jurnal Dunia Bisnis, 35: 417-436. Tung, R.L. (1998)
'ekspatriat Amerika di luar negeri: Dari neophytes ke Cosmopolitan'. jurnal
Dunia Bisnis, 33: 125-144. Windham Internasional dan Dewan Perdagangan Luar Negeri
(1994) global Relokasi Tren
1994 Laporan Survey. New York: Windham Internasional. Windham Internasional,
'National Foreign Trade Council', dan Masyarakat untuk Sumber Daya Manusia
Manajemen (1999) global Relokasi Tren 1999 Survey Report. New York: Windham
Internasional.