Masalah yang paling penting: budaya

Pengetahuan tentang dan kompetensi dalam bekerja dengan budaya negara dan perusahaan adalah
masalah paling penting yang memengaruhi keberhasilan kegiatan bisnis internasional. Dan mungkin
area bisnis yang paling dipengaruhi oleh perbedaan budaya adalah fungsi sumber daya manusia.
Artinya, masalah terpenting dalam keberhasilan perilaku bisnis internasional dan HRM internasional
adalah: budaya. Dengan demikian, ini Bab memberikan pengantar konsep budaya karena berdampak
pada pelaksanaan bisnis internasional, secara umum, serta cara perbedaan budaya berdampak pada
tanggung jawab manajemen sumber daya manusia internasional, khususnya. Karena itu sangat erat
terkait dengan masalah budaya (baik dalam fokusnya dan bagaimana) itu dilakukan), bab ini juga
membahas penelitian dalam IHRM dan pentingnya penelitian dalam membantu memahami dampak
budaya terhadap internasional organisasi dan IHRM.
Setiap negara setidaknya memiliki beberapa perbedaan dari yang lain, mis., Sejarahnya, pemerintah,
dan hukum. Semakin banyak negara tempat perusahaan berinteraksi (menjual, sumber,
mempekerjakan atau mentransfer karyawan, mengembangkan usaha patungan, dll.), semakin
kompleks dan sulit melakukan bisnis menjadi. Penyebab utama dari kompleksitas ini dan tinggi
tingkat kesulitan berkaitan dengan pentingnya dan sifat kritis perbedaan antar berbagai budaya negara.
Dan semakin banyak, bisnis dari semua jenis terlibat dengan berbagai negara dan budaya yang terus
tumbuh.

Nilai, keyakinan, dan pola perilaku orang yang berbeda sangat penting bagi keberhasilan setiap
aspek bisnis internasional, termasuk kegiatan seperti lintas negosiasi nasional, interaksi penjualan
antara orang-orang dari berbagai negara, manajemen kinerja karyawan dari berbagai negara, para
pemahaman dan perlakuan kontrak antara perusahaan dari berbagai negara, dan semua tanggung
jawab SDM, seperti penempatan staf, kompensasi, pelatihan, hubungan kerja, dan penilaian kinerja.
Seringkali, pelaku bisnis - terutama mereka yang memiliki pengalaman internasional terbatas -
beroperasi dengan harapan bahwa metode dan model bisnis yang mereka gunakan terbiasa akan
bekerja sama baiknya dalam interaksi bisnis di negara lain. Orang-orang dan perusahaan dengan
pengalaman panjang di arena internasional menyarankan hal itu tumpang tindih positif jarang terjadi.
IHRM dalam Aksi 5.1, diambil dari survei terhadap eksekutif dari seluruh dunia, melaporkan persepsi
mereka tentang seberapa baik “Pemahaman antar budaya” dikembangkan dalam komunitas tempat
mereka beroperasi.1 Jelas, setidaknya dalam persepsi para eksekutif ini, orang-orang dari beberapa
negara menunjukkan tingkat keahlian yang jauh lebih besar daripada orang-orang dari negara lain.
Dan mungkin, oleh karena itu, para pelaku bisnis dari negara-negara tersebut memiliki keuntungan
dalam perilaku bisnis internasional.
MNE perlu belajar untuk menghadapi masalah-masalah internasional seperti memilih dan
mempersiapkan orang untuk bekerja dan mengelola di negara lain, bernegosiasi dan melakukan
bisnis di lokal asing, dan memanfaatkan dan menyerap pembelajaran itu di seluruh operasi
internasional mereka, termasuk di rumah. Inti kesuksesan dalam hal ini upaya adalah kebutuhan
untuk kesadaran budaya dan pemahaman tentang efek budaya pada operasi bisnis sehari-hari.

Banyak cerita tentang kesalahan dengan budaya (dari kesalahan dalam kegiatan seluas mulai - namun
sama pentingnya - dengan terjemahan kampanye iklan dan pengintegrasian akuisisi lintas batas),
menunjukkan bahwa orang membutuhkan pelatihan dan pengalaman untuk mencapai tingkat
keterampilan (kompetensi lintas budaya) yang diperlukan untuk berfungsi secara efektif dalam bisnis
internasional. Meski hal-hal sederhana seperti hadiah memberi atau perkenalan dapat menciptakan
masalah dan menghancurkan bisnis internasional peluang, tantangan nyata ditemukan dalam
pentingnya - dan metode untuk mengembangkan - hubungan dan kesabaran untuk menghabiskan
waktu untuk mengembangkannya mitra di negara lain.
Seperti yang dikatakan oleh dua peserta lama dalam lingkungan bisnis internasional:
Lebih dari aspek lain dari pengalaman bisnis, pengetahuan dan pemahaman kita tentang budaya
mempengaruhi hasil usaha bisnis. Tanpa wawasan tentang cara orang lain, kami tidak dapat
berharap untuk mengembangkan kredibilitas, memelihara niat baik, menginspirasi tenaga kerja, atau
mengembangkan produk yang dapat dipasarkan. Dan itu langsung diterjemahkan ke hasil bottom-
line. Budaya memengaruhi cara kita mengembangkan dan memelihara hubungan. Ini memainkan
peran penting dalam menentukan sukses dengan kolega dan mitra, dan membantu kami memahami
bagaimana berevolusi menjadi dihormati pemimpin di seluruh dunia. Memahami budaya secara
fundamental memengaruhi cara kita menjalankan budaya kita bisnis, karakteristik apa yang harus
dicari dalam memilih orang, bagaimana mengembangkan bakat global, bagaimana melakukan rapat,
dan bagaimana mengelola karyawan dan bekerja dengan tim.2

Pelaku bisnis yang beroperasi di arena internasional, termasuk eksekutif SDM, membutuhkan
konteks di mana mereka dapat menempatkan budaya yang mereka kenal dan yang baru mereka
melakukan atau mungkin mengalami, sehingga mereka dapat memodifikasi perilaku dan perilaku
mereka sendiri pendekatan ke organisasi agar lebih efektif dalam situasi bisnis dan sosial. Mereka
membutuhkan cara untuk mengatasi kendala signifikan yang dipaksakan oleh budaya perbedaan
antar negara. Memang, berurusan dengan perbedaan budaya ini mungkin memberikan variabel yang
paling penting dalam usaha internasional mereka atau tidak berhasil atau gagal.

Beberapa halaman berikutnya menyajikan model untuk mengembangkan kesadaran dan

pemahaman ini sehingga memungkinkan manajer IHR untuk lebih efektif mengatasi internasional
mereka tanggung jawab, untuk berinteraksi lebih efektif dengan kolega internasional mereka, dan
untuk meningkatkan pembelajaran mereka dari paparan dan pengalaman mereka dengan praktik
SDM di Jakarta negara-negara lain

Konsep budaya
Pengantar
Ada banyak definisi konsep budaya yang ditawarkan selama bertahun-tahun. Untuk keperluan teks
ini definisi berikut digunakan: Budaya adalah cara khas berperilaku dan percaya bahwa sekelompok
orang di suatu negara atau wilayah (atau perusahaan) telah berkembang seiring waktu dan berbagi.
Demikianlah budaya masyarakat:
● Memberi mereka perasaan tentang siapa mereka, memiliki, bagaimana mereka harus bersikap.
● Memberikan mereka kemampuan untuk beradaptasi dengan keadaan (karena budaya
mendefinisikan apa perilaku yang sesuai dalam keadaan itu) dan untuk mengirimkan ini pengetahuan
untuk generasi penerus (dalam hal negara) atau untuk yang baru karyawan (dalam hal organisasi).
● Mempengaruhi setiap aspek proses manajemen - bagaimana orang berpikir, memecahkan masalah,
dan membuat keputusan (untuk suatu negara atau perusahaan).

Seperti yang diungkapkan Schell dan Solomon:

Belajar dan menyerap selama tahap awal masa kanak-kanak, diperkuat oleh literatur, sejarah, dan
agama, diwujudkan oleh. . . pahlawan, dan diekspresikan dalam. . . nilai-nilai naluriah dan
pandangan, budaya adalah kekuatan yang kuat yang membentuk pikiran dan persepsi kita. Itu
mempengaruhi cara kita memahami dan menilai peristiwa [dan orang lain], bagaimana kita
merespons dan menafsirkannya mereka, dan bagaimana kita berkomunikasi satu sama lain dalam
bahasa lisan dan tak terucapkan. Budaya, dengan semua implikasinya [dan bentuk], berbeda di
setiap masyarakat. Perbedaan-perbedaan ini mungkin mendalam atau halus; mereka mungkin jelas
atau tidak terlihat. Belum pernah hadir terus berubah, budaya menembus dunia yang kita kenal dan
membentuk cara kita membangun atau mendefinisikan realitas.3

Untuk hanya satu contoh penting bagi IHRM, ketika mengelola staf operasi asing, lokal budaya dan
lingkungan dapat memiliki pengaruh besar pada definisi pekerjaan dan pekerjaan kandidat - dan
kualifikasi kandidat untuk posisi. Apa yang muncul dengan namanya? pekerjaan yang mirip dengan
apa yang manajer akrab dengan IHR dari rumahnya negara mungkin sebenarnya merupakan pekerjaan
yang membutuhkan keterampilan yang sangat berbeda di negara lain atau diisi berdasarkan kualifikasi
yang sama sekali berbeda. Di beberapa lokasi, seperti Afrika, misalnya, merekrut dengan dasar
menjadi anggota kelompok keluarga seseorang dapat dilakukan didahulukan dari keahlian teknis
kandidat atau, bahkan, pengalaman. Dan masuk lokasi lain, seperti India, Jepang, Timur Tengah, dan
Amerika Latin, pribadi dan / atau koneksi keluarga dapat memberikan pertimbangan paling penting
untuk perekrutan atau tugas pekerjaan. Ketika suatu perusahaan memasuki negara baru dan
melakukan kegiatan seperti mempekerjakan, menggunakan praktik negara asalnya, hal itu dapat
menyebabkan kurangnya kepercayaan dan alienasi di negara setempat, yang dapat memiliki
konsekuensi lebih lanjut, misalnya di mencapai tenaga kerja yang berkualitas.

Budaya sebagai lapisan

Salah satu kompleksitas yang membuat "budaya" begitu sulit untuk dihadapi adalah banyak lapisan.
Ada banyak hal yang dapat diamati tentang budaya suatu negara, a wilayah, atau perusahaan yang
sangat jelas berbeda dari negara lain, wilayah, dan perusahaan. Karakteristik ini, termasuk hal-hal
seperti makanan, seni, pakaian, salam, dan landmark sejarah, terlihat jelas. Kadang-kadang ini disebut
sebagai artefak, atau manifestasi, dari nilai-nilai dan asumsi yang mendasarinya. Nilai-nilai yang
mendasari ini dan asumsi jauh lebih jelas.
Salah satu cara untuk memahami ini adalah dengan memikirkan konsep seolah-olah budaya adalah
gunung es, dengan hanya sebagian dari “realitas” -nya yang terlihat.5 Hanya aspek-aspek terbatas dari
nilai-nilai dan kepercayaan dipegang oleh sekelompok orang terlihat, mereka yang memanifestasikan
dirinya dalam hal-hal seperti arsitektur, makanan, pakaian, salam, cara bekerja dan mengelola,
pentingnya keluarga atau kelompok, bahkan bahasa. Tetapi banyak dari sikap dan sejarah yang
mendasarinya, tradisi, dan agama yang memberikan dasar bagi nilai-nilai dan perilaku yang terlihat
tidak sejelas atau bahkan dipahami dengan baik; mereka “di bawah permukaan air,” dan dengan
demikian tidak mudah terlihat. Kesadaran dan penghargaan untuk faktor-faktor mendasar ini
seringkali penting untuk dapat beroperasi secara efektif di atau dengan orang-orang dari orang lain
budaya
Pendekatan lain yang sering digunakan untuk memahami konsep ini diilustrasikan dalam Gambar 5.1,
yang menyajikan budaya sebagai serangkaian lingkaran konsentris dengan banyak lapisan.6 Lapisan
budaya, atau bawang, model menyediakan cara untuk memahami budaya sebagai serangkaian lapisan,
dengan setiap lapisan, bergerak dari luar ke dalam, mewakili nilai dan asumsi yang semakin sedikit
terlihat, atau eksplisit, tetapi nilai-nilai dan keyakinan yang semakin penting untuk menentukan sikap
dan perilaku. Lapisan-lapisan ini termasuk:
● Budaya permukaan (lapisan luar): hal-hal yang mudah terlihat, seperti pakaian, makanan, arsitektur,
adat, bahasa tubuh, gerak tubuh, etiket, salam, pemberian hadiah.
● Budaya tersembunyi (lapisan tengah): nilai-nilai, agama, dan filsafat tentang berbagai hal seperti
membesarkan anak, pandangan tentang apa yang benar dan salah.
● Budaya tak terlihat (inti): kebenaran universal budaya.
Pendekatan ini untuk memahami budaya (sebagai beberapa lapisan, dengan beberapa aspek budaya
mudah terlihat dan lainnya, mungkin aspek yang lebih penting, disembunyikan pandangan langsung)
digunakan di seluruh buku ini sebagai berbagai praktik bisnis dan IHR, seperti mempersiapkan
karyawan untuk penugasan internasional atau mengembangkan kompensasi dan praktik motivasi
untuk aplikasi dalam operasi asing, adalah dijelaskan dan dievaluasi.

Ketika orang mengembangkan kemampuan untuk bekerja dengan sukses dengan budaya yang
berbeda, mereka biasanya harus melalui proses seperti yang diilustrasikan pada Gambar 5.2,
“Pengembangan kompetensi lintas budaya.” Pendekatan ini untuk membangun pengetahuan
tentang perilaku dan nilai-nilai orang lain atau kelompok dan akhirnya beradaptasi dengan atau
mampu berintegrasi dengan perilaku dan sikap orang lain atau kelompok itu mengasumsikan bahwa
seseorang harus terlebih dahulu memahami nilai-nilai dan kepercayaan budayanya sendiri sebelum
dia dapat mengembangkan apresiasi dan penghargaan terhadap perbedaan budaya, yang
mendahului gerakan akhirnya menuju rekonsiliasi dan integrasi dengan berbeda budaya nasional
dan organisasi.
Ketiga tahap itu menantang. Ketiga tahap membutuhkan kemajuan dari dasar pendidikan dan
pelatihan tentang budaya sendiri dan orang lain melalui perolehan pengalaman dengan budaya lain
untuk merenungkan dan kemudian mengembangkan keterbukaan tentang dan akhirnya kesediaan
untuk mencari umpan balik tentang nilai dan perilaku seseorang sendiri terkait dengan budaya asing.
Pada akhirnya, seperti yang ditemukan McCall dan Hollenbeck dalam sebuah studi ekstensif tentang
pengembangan eksekutif global, orang belajar terbaik untuk berurusan dengan kompleksitas budaya
dengan hidup dalam budaya yang berbeda.7 Tapi langkah-langkah lainnya adalah juga penting dalam
mengembangkan apa yang disebut di sini sebagai “kompetensi budaya.” Itu masalah persiapan dan
pelatihan untuk belajar menerima dan beradaptasi dengan satu atau lebih Budaya “asing” dibahas
jauh lebih dalam di Bab 10, tentang pelatihan dan pengembangan.

Budaya nasional dan regional

Semakin banyak peneliti yang menilai apakah variasi yang luas atau tidak budaya di seluruh dunia
dapat direduksi menjadi seperangkat budaya yang lebih terbatas karakteristik serupa. Jika demikian,
itu akan sangat mengurangi jumlah masalah terkait dengan menentukan praktik manajemen dan
SDM di berbagai negara.

Penelitian Geert Hofstede

Yang paling terkenal dari studi-studi ini (dan studi besar pertama tentang nilai-nilai budaya secara
luas sampel negara) dilakukan oleh Geert Hofstede, di anak perusahaan (di lima puluh tiga negara)
dari salah satu perusahaan multinasional besar, sekarang diketahui memiliki telah IBM.8 Secara
khusus, penelitian ini berfokus pada mengidentifikasi perbedaan negara dan kesamaan regional
berdasarkan serangkaian faktor terkait pekerjaan. Pengikut memberikan ringkasan singkat tentang
faktor-faktor yang diidentifikasi dalam penelitian ini:
● Tingkat penerimaan jarak kekuasaan antara bos dan bawahan.
● Tingkat individualisme atau kolektivisme.
● Tingkat maskulinitas atau femininitas dalam nilai sosial.
● Tingkat penghindaran ketidakpastian atau toleransi untuk ambiguitas.
Hofstede tidak hanya menemukan bahwa negara-negara tertentu secara konsisten menunjukkan
kesamaan berdasarkan keberadaan karakteristik ini tetapi juga bahwa ada perbedaan besar yang jelas
antara berbagai kelompok negara. Kesimpulan signifikan untuk MNEs adalah bahwa idenya salah
bahwa sistem manajerial dan organisasi berkembang dan berkembang dipraktekkan di negara induk
dan perusahaan induk MNE harus - atau dapat - dikenakan pada anak perusahaan asing MNE.9
Seperti yang dibahas secara lebih rinci menjelang akhir bab ini, penelitian berskala besar semacam itu
sulit dan mahal. Dan, tidak mengherankan, penelitian semacam itu sangat sulit untuk ditiru penelitian
yang sedang berlangsung di perusahaan asli penelitian Hofstede (IBM) mengkonfirmasi keduanya
karakteristik budaya dan profil negara.10 Pembaruan penelitian ini adalah dibahas nanti dalam bab
ini.

Penelitian tentang Fons Trompenaars

Fons Trompenaars baru-baru ini menerbitkan hasil penelitian skala besar yang serupa (lebih dari
15.000 karyawan dari lebih dari lima puluh negara) .11 Meskipun Trompenaars berfokus pada aspek
budaya yang berbeda – seperti bagaimana budaya yang berbeda memberikan status kepada anggota
budaya mereka, berbagai sikap terhadap waktu dan alam, dan sikap yang berbeda terhadap individu
dan kelompok dan hubungan yang dihasilkan antara anggota masyarakat – kesimpulan
keseluruhannya sangat mirip dengan Hofstede. Trompenaars mengidentifikasi lima faktor budaya
yang berbeda di mana negara-negara di dalamnya studi dapat dikategorikan. Ini termasuk yang
berikut:
● Universal versus partikular (penekanan pada aturan versus hubungan).
● Kolektivisme versus individualisme.
● Rentang emosi yang diungkapkan (netral versus emosional).
● Rentang keterlibatan dengan orang lain (difus versus spesifik).
● Metode status sesuai dengan orang lain (berdasarkan prestasi atau anggapan).
Dalam kata-kata Trompenaars:
Kelima orientasi nilai ini sangat memengaruhi cara kami melakukan bisnis dan mengelola, serta
tanggapan kita dalam menghadapi dilema moral. Posisi relatif kita sepanjang ini dimensi memandu
keyakinan dan tindakan kita sepanjang hidup. Sebagai contoh, kita semua berhadapan situasi di
mana aturan yang ditetapkan tidak cukup sesuai dengan keadaan tertentu. Apakah kita melakukan
apa yang dianggap benar, atau apakah kita beradaptasi dengan keadaan situasi? Jika kita berada
dalam pertemuan yang sulit, apakah kita menunjukkan seberapa kuat kita merasakan dan
mempertaruhkannya konsekuensi, atau apakah kita menunjukkan pengekangan yang mengagumkan?
Ketika kita menghadapi masalah yang sulit, apakah kita memecah-mecahnya menjadi beberapa
bagian untuk memahaminya, atau apakah kita melihat segala sesuatu berhubungan dengan yang
lainnya? Atas dasar apa kami menghormati status atau kekuasaan seseorang, karena mereka telah
mencapainya atau karena keadaan lain (seperti usia, pendidikan, atau silsilah) mendefinisikannya?
12
Sejak pelaporan studi ini, peneliti dan konsultan lain telah melaporkan Temuan serupa atau
mengembangkan cara alternatif untuk mengkategorikan nilai-nilai budaya. Untuk contohnya, Globe
Leadership dan Efektivitas Perilaku Organisasi (GLOBE) proyek penelitian mengkategorikan negara
pada sembilan dimensi budaya termasuk ketegasan, orientasi masa depan, diferensiasi gender,
penghindaran ketidakpastian, kekuasaan jarak, kolektivisme institusional, kolektivisme dalam
kelompok, orientasi kinerja dan orientasi manusiawi.13

Pembaruan penelitian IBM

Para peneliti di IBM (dilaporkan oleh Saari dan Schneider) telah melakukan survei karyawan dengan
setidaknya sebagian niat untuk memeriksa kembali hasil Hofstede.14 Penelitian terbaru
mengkonfirmasi negara asli Hofstede dan dimensi lintas-budaya temuan. Menariknya, penelitian Saari
dan Schneider juga menegaskan hal itu, terlepas dari pentingnya globalisasi (peningkatan interaksi
antara karyawan dan pelanggan di semakin banyak negara) dan budaya perusahaan IBM yang kuat,
budaya negara masih memberikan dampak paling penting pada sikap individu dan perilaku.15 Dan,
konsisten dengan sebagian besar penelitian, dimensi individualisme– kolektivisme tampaknya
menjadi karakteristik budaya negara yang paling dominan.

Cluster budaya nasional

Karena potensi jumlah budaya nasional dan etnis yang berbeda sangat besar, maka upaya Hofstede,
Trompenaars, dan lainnya, untuk mengelompokkan negara-negara yang serupa profil budaya dan
untuk mengidentifikasi seperangkat variabel terbatas yang dapat digunakan memahami perbedaan
budaya, tentu saja disambut oleh perusahaan yang bekerja di arena internasional. Harapan dan
harapan untuk upaya ini adalah bahwa mereka akan menyederhanakan masalah yang dihadapi dalam
menyesuaikan dengan berbagai budaya nasional dengan membatasi jumlah negara yang berbeda
secara signifikan untuk tujuan fasilitasi manajemen Internasional. Hasil beberapa penelitian
menunjukkan pengelompokan budaya dari budaya berikut:
● Anglo. Australia, Kanada, Irlandia, Selandia Baru, Afrika Selatan, Inggris, Amerika Serikat.
● Arab. Abu-Dhabi, Bahrain, Kuwait, Oman, Arab Saudi, Uni Emirat Arab.
● Timur Jauh. Hong Kong, Cina, Indonesia, Malaysia, Filipina, Singapura, Vietnam Selatan, Taiwan,
Thailand.
● Bahasa Jerman. Austria, Jerman, Swiss.
● Amerika Latin. Argentina, Chili, Kolombia, Meksiko, Peru, Venezuela. ● Eropa Latin. Belgia,
Prancis, Italia, Portugal, Spanyol.
● Timur Dekat: Yunani, Iran, Turki.
● Nordik. Denmark, Finlandia, Norwegia, Swedia.
● Independen. Brazil, India, Israel, Jepang, Korea Selatan.
Orang dengan pengalaman internasional yang luas mungkin akan menyarankan itu pengelompokan
ini menyembunyikan beberapa dalam-kelompok yang signifikan (antara negara-negara yang berada
dalam kelompok yang sama) perbedaan.17 Tetapi berbagai upaya penelitian untuk mengidentifikasi
negara dengan karakteristik budaya yang serupa menunjukkan bahwa negara-negara di masing-
masing kelompok memang melakukan menunjukkan kesamaan yang signifikan dalam profil budaya
mereka.
Studi semacam ini - bahkan jika mereka hanya mengkonfirmasi asumsi manajer tentang karakteristik
negara tertentu - dapat memberikan panduan bagi manajer umum dan Manajer SDM ketika mereka
menyusun kebijakan dan praktik dalam operasi dan kegiatan asing. Paling tidak, studi-studi ini
menyediakan dukungan untuk banyak desentralisasi aspek struktur dan manajemen organisasi dan
menawarkan saran untuk menciptakan divisi regional untuk mengelola setidaknya beberapa aspek
yang sangat kompleks perusahaan multinasional
Karakteristik budaya nasional yang digeneralisasi

Upaya terkait untuk mengkonsolidasikan studi ini telah menghasilkan pengembangan seperangkat
variabel yang “menyatukan” berbagai pendekatan untuk menggambarkan kritis karakteristik budaya.
Mungkin mustahil untuk membuat daftar yang benar-benar inklusif, tetapi berikut ini mencakup
sebagian besar variabel yang berbagai peneliti dan praktisi telah terbukti berharga dalam melakukan
internasional yang sukses bisnis.18 Untuk masing-masing karakteristik khusus ini yang telah
ditemukan penting, manajer dan karyawan yang terlibat dengan bisnis internasional perlu
mendapatkan pengetahuan dan kesadaran akan nilai-nilai dan norma-norma yang mendasari,
keyakinan dan sikap, dan motivasi yang menciptakan perilaku spesifik yang diamati. (Tidak ada usaha
dibuat di sini untuk menjelaskan secara menyeluruh semua variabel ini: yang membutuhkan buku;
sebagian besar sudah dijelaskan atau dapat dengan mudah ditentukan atau ditemukan di Internet
referensi.)

● Klaster waktu / hubungan: sikap terhadap sensitivitas waktu dan waktu; hubungan (keduanya
penting dan perilaku yang sesuai untuk mengembangkan dan memelihara mereka); komunikasi dan
bahasa.

● Power cluster: hierarki; pencapaian status; ruang fisik di tempat kerja; kepentingan dari kerja.

● Klaster saling ketergantungan sosial: ketergantungan kelompok; penerimaan keanekaragaman;

perubahan toleransi.
● Interaksi sosial: tingkat formalitas; pakaian dan penampilan; makanan dan makan kebiasaan;
salam (cium, busur, atau berjabat tangan); pemberian hadiah; menyentuh fisik (mis., gender yang
sama berpegangan tangan atau berpelukan) .

Belajar menunjukkan perilaku yang sesuai budaya dan spesifik seperti pemberian hadiah, ketepatan
waktu, salam, perkenalan, sentuhan fisik (seperti berpegangan tangan atau merangkul di depan
umum), pola berbicara (misalnya, dengan lebih dari satu orang berbicara pada suatu waktu), dan
ruang fisik antara orang-orang selama percakapan berlangsung perilaku yang dapat dipelajari
(setidaknya satu dapat mengembangkan kepekaan terhadap negara atau perbedaan budaya-
spesifik) .20 Keengganan untuk melakukan itu atau asumsi bahwa apa seseorang yang akrab dengan
cukup akan pasti mengarah pada perilaku yang gagal bisnis internasional dan IHR.

Pengamatan dan pengalaman Richard Gesteland

Pendekatan yang menarik dan praktis untuk memahami perbedaan budaya didasarkan tentang
pengamatan dan pengalaman Richard Gesteland selama karir tiga puluh tahun sebagai manajer asing
dan negosiator internasional di banyak negara.21 Gesteland memiliki mengamati bahwa varian dalam
empat pola umum perilaku bisnis lintas budaya memberikan bantuan kritis dalam memahami
pemasaran internasional, negosiasi, dan mengelola Keempat pola ini meliputi:
● Menangani fokus versus fokus hubungan. Gesteland menyatakan bahwa ini fokus pada “membuat
atau melakukan transaksi "daripada" membangun hubungan "memberikan" Kesenjangan Besar "
antara budaya bisnis, dengan perbedaan dalam fokus ini sering terbukti sangat sulit dijembatani.
● Budaya informal versus formal. Masalah terjadi di sini ketika bisnis informal pelancong dari budaya
yang relatif egaliter berpapasan dengan yang lebih formal mitra dari masyarakat hierarkis.
● Kultur waktu kaku (monokronik) versus waktu cair (polikronik). Satu kelompok budaya dunia
memuja jam sementara kelompok lain lebih santai waktu dan penjadwalan, sebagai gantinya berfokus
pada orang-orang di sekitar mereka.
● Budaya ekspresif versus yang dilindungi. Orang yang ekspresif berkomunikasi - secara lisan,
nonverbal, dan secara tertulis - dengan cara yang sangat berbeda dari yang lain mitra pendiam, yang
sering menyebabkan kebingungan besar yang dapat merusak upaya terbaik untuk memasarkan,
menjual, sumber, bernegosiasi, atau mengelola orang di seluruh budaya.
Tabel 5.1 menyajikan cara Gesteland mengamati pengelompokan negara berdasarkan kombinasi dari
empat pola perilaku bisnis lintas budaya ini. Disini lagi, pengelompokannya sangat mirip dengan yang
disajikan di atas. Masing-masing pendekatan ini memberikan praktisi dan peneliti kesamaan yang
cukup untuk menginformasikan manajerial dan keputusan serta praktik organisasi. Tapi, seperti yang
disarankan bagian berikut, mungkin juga ada beberapa alasan untuk mempertanyakan apakah
kesamaan itu nyata seperti pada awalnya muncul.
Bahaya penyederhanaan berlebihan
Upaya untuk mengisolasi varian negara dan kemudian mengelompokkan negara atau wilayah dengan
profil yang serupa dan untuk meminimalkan variabel yang kami coba pahami perbedaan budaya dapat
menyederhanakan tugas manajemen (dan manajemen IHR) mencari tahu bagaimana berinteraksi
secara efektif di berbagai negara. Tapi ini mungkin terlalu menyederhanakan pemahaman tentang
perbedaan budaya.22 Misalnya, Brannen mengungkapkan keprihatinan bahwa fokus ini pada
perbedaan negara gagal pada dua tingkat: (1) bahwa ia memberikan sedikit penjelasan tentang
perbedaan-perbedaan dalam kelompok, yaitu memperlakukannya negara atau budaya sebagai
keutuhan monolitik, bahwa setiap orang di dalam negara atau budaya sama; dan (2) itu memberikan
sedikit pemahaman tentang bagaimana budaya berubah, yaitu itu cenderung memperlakukan budaya
sebagai sesuatu yang diberikan - tidak dapat ditembus dan statis.23 Brannen menyarankan hal itu
pengalaman menunjukkan bahwa budaya tidak hampir monolitik atau statis seperti ini studi
menyarankan. Ada banyak perbedaan dalam budaya dan mereka, di Bahkan, berubah seiring waktu.

Sikap dan nilai-nilai budaya dan praktik manajemen

Dalam hal masalah sosiologis dan pendidikan, yang berasal dari suatu negara budaya dan sejarah yang
mendasari, sikap dan nilai budaya seperti yang tercantum dalam Kotak 5.1 mengilustrasikan berbagai
topik yang relevan dengan MNEs dan Internasional HRM. Secara khusus, berbagai sikap dan nilai
tentang peran bisnis dan nilai-nilai manajemen dan terkait serta tingkat perkembangan dan sikap
tentang pendidikan dapat memfasilitasi atau menghambat transfer produk, layanan, dan praktik bisnis
dan teknologi ke lokasi di luar negeri. Semakin jauh dari nilai negara induk dan perusahaan adalah
yang ditemukan di lokasi asing, yaitu semakin sulit mungkin untuk mentransfer produk, teknologi,
dan sistem manajemen (termasuk praktik SDM). Meskipun, setelah mengatakan ini, meningkatkan
kondisi pendidikan di banyak negara "berkembang", semakin banyak orang dari negara berkembang
negara yang bepergian ke luar negeri untuk bekerja atau mendapatkan pendidikan tinggi, dan
ketersediaan komunikasi global (cetak, radio dan televisi, dan internet), membuatnya lebih mudah
untuk merekrut dan mengembangkan tenaga kerja asing lokal yang siap menerima orang asing
(kepada mereka) teknologi organisasi dan sistem manajemen.

Kotak 5.1 Sikap dan nilai budaya yang relevan dengan MNE dan IHRM
Sosiologis
● Pandangan terhadap bisnis dan bisnisnya manajer
● Pandangan terhadap otoritas dan bawahan
● Kerjasama antar organisasi – antara bisnis, serikat pekerja, pemerintah, pendidikan
● Pemandangan “pencapaian”
● Struktur kelas dan kemungkinan mobilitas individu atas
● Pandangan terhadap kekayaan dan perolehan materi
● Lihat ke arah metode ilmiah untuk pemecahan masalah dan pengambilan keputusan
● Pandangan terhadap pengambilan risiko
● Lihat perubahan
Pendidikan
● Tingkat dan tingkat melek huruf pendidikan dasar (untuk kedua anak laki-laki dan perempuan)
● Kejuruan dan khusus pelatihan teknis dan umum pelajaran kedua
● Pendidikan tinggi dan lanjutan
● Pelatihan manajemen khusus program (tidak dijalankan oleh perusahaan)
● Sikap terhadap pendidikan dan pelatihan secara umum
● Pendidikan cocok dengan persyaratan perusahaan
● Ketersediaan bisnis pendidikan

Ketika memeriksa varians dalam praktik manajemen di seluruh dunia, satu menghadapi tingkat
signifikan perbedaan budaya yang penting bagi MNE dan IHRM. Jelas ada lebih dari “satu cara
terbaik” untuk mengelola perusahaan yang sukses, meskipun banyak penulis telah berfokus pada
aspek organisasi yang dianggap untuk hadir di semua perusahaan “luar biasa “24 dan meskipun ada
beberapa bukti penelitian untuk menunjukkan bahwa ada tingkat konsistensi yang cukup tinggi di
antara para manajer di sekitar dunia.25 Realitas ini membuat perusahaan multinasional perlu
memahami perbedaan utama dalam gaya manajemen dipraktikkan di berbagai negara dan untuk
menemukan cara untuk mengakomodasi perbedaan-perbedaan itu sambil berpegang pada praktik-
praktik mereka memiliki struktur manajerial dan perusahaan yang diperlukan atau diinginkan untuk
seluruh dunia koordinasi.
Kesulitan yang dihadapi dengan menggabungkan gaya perusahaan dan manajemen dalam lintas
perbatasan usaha patungan, merger, atau akuisisi dan hambatan yang ditemui ketika mencoba untuk
memaksakan gaya atau budaya perusahaan induk pada anak perusahaan asing tunjukkan betapa
pentingnya masalah ini bisa terjadi (memang, masalah ini begitu penting, edisi buku ini sekarang
termasuk bab yang lengkap - Bab 4 - on aspek IHR dari masalah lintas batas dan organisasi
multinasional ini). SEBUAH survei yang dilakukan beberapa tahun yang lalu (lebih banyak dukungan
untuk masalah ini muncul di Bab 4) oleh International Herald Tribune dari perusahaan yang terlibat
dengan akuisisi lintas batas menemukan bahwa “perbedaan budaya antara manajer senior adalah salah
satu kendala utama untuk membuat akuisisi bekerja. ”26 Hanya sedikit lebih dari setengah akuisisi
lintas batas dalam survei (52 persen) berhasil, dengan 35 persen eksekutif dalam survei peringkat
perbedaan budaya sebagai masalah yang paling penting dan tambahan 20 persen menempatkan
harapan yang tidak realistis sebagai yang paling penting.27
Dalam hal kegiatan manajemen tertentu, ada sejumlah praktik yang dipengaruhi secara langsung oleh
jenis sikap dan nilai-nilai budaya yang dibahas sebelumnya paragraf. Kotak 5.2 mengilustrasikan
beberapa di antaranya, menunjukkan banyak praktik manajemen yang dapat dipengaruhi oleh nilai-
nilai budaya. Sebagian besar praktik khusus ini penting untuk pengembangan praktik sumber daya
manusia secara multinasional lingkungan, termasuk masalah-masalah seperti metode dan kriteria
untuk memilih karyawan, sifat manfaat yang diberikan karyawan, pentingnya hubungan keluarga
dalam karyawan seleksi dan penempatan, dan sifat pendidikan dan persiapan pekerjaan untuk tuan
rumah warga negara.
Kotak 5.2 Praktik manajemen yang dipengaruhi oleh nilai-nilai budaya ● Metode perencanaan, alat
● Horison waktu rencana
● Sejauh mana organisasi bersifat birokratis dan didominasi oleh aturan
● Jenis standar kinerja dan kontrol yang digunakan
● Derajat spesialisasi
● Tingkat sentralisasi atau desentralisasi
● Rentang kendali
● Pengelompokan kegiatan dan departemen
● Luas dan penggunaan komite atau gugus tugas
● Kriteria pemilihan dan promosi digunakan
● Sifat dan tingkat program pelatihan
● Tingkat manajemen partisipatif versus otoriter
● Struktur dan teknik komunikasi
● Teknik untuk memotivasi personel
● Sifat dan tingkat manfaat karyawan, layanan kesejahteraan, fasilitas
● Kemudahan atau kesulitan mendapatkan karyawan dengan keterampilan yang diinginkan dan
kemampuan
● Mudah atau sulitnya memotivasi karyawan – baik manajer maupun pekerja – untuk melakukan
pekerjaan mereka secara efisien dan efektif, dan untuk meningkatkan kinerja
● Sejauh mana individu mengidentifikasi dengan departemen mereka dan perusahaan secara
keseluruhan
● Tingkat frustrasi, semangat kerja yang tinggi, absensi, dan turnover para karyawan
● Tingkat kerjasama dan konflik yang umum di antara karyawan
● Tingkat distorsi informasi dan komunikasi yang tidak efektif dalam organisasi
● Tingkat waktu tidak produktif yang dihabiskan dalam perundingan tidak berarti, praktik
pembatasan, dan sosialisasi
● Kemudahan atau kesulitan memperkenalkan perubahan, sikap terhadap inovasi dan peningkatan
● Sikap terhadap layanan pelanggan
● Sejauh mana “metode ilmiah” digunakan untuk menangani masalah, baik dalam hal memahami
sebab akibat dan dalam pengambilan keputusan
● Tingkat fleksibilitas organisasi untuk menyebabkan atau beradaptasi dengan perubahan kondisi

Dampak budaya pada IHRM

 Diskusi dalam bab ini menggambarkan betapa pentingnya konsep budaya dalam menjalankan bisnis
internasional dan HRM Internasional. Memang, setiap aspek IB dan IHRM dipengaruhi oleh budaya.
Setiap topik sepanjang sisa buku ini dipengaruhi oleh realitas berbagai negara dan budaya perusahaan.
Ini akan menjadi berlaku untuk manajemen SDM penerima tugas internasional serta manajemen SDM
tenaga kerja lokal di anak perusahaan dan perusahaan patungan.
Bab ini telah memberikan pengantar dan kerangka referensi. Konsep dan ide akan digunakan
sepanjang jalan melalui teks untuk membantu menggambarkan kompleksitas IHR. Sebagai contoh,
beberapa tanggung jawab dalam IHR adalah sangat dipengaruhi oleh perbedaan budaya (dan di mana
mereka dibahas dalam buku):
● Merger dan akuisisi (Bab 4).
● Etika (Bab 7).
● Penilaian personil (dalam Bab 9 tentang manajemen ekspatriat).
● Penetapan Staf (Bab 8 dan 9).
● Pelatihan dan pengembangan manajemen (Bab 10).
● Kompensasi (Bab 11).
● Manajemen kinerja (Bab 12).

Mengembangkan kompetensi budaya dan adaptasi budaya

Seperti ditunjukkan sebelumnya dalam bab ini, belajar untuk melakukan bisnis secara efektif di satu
atau lebih banyak budaya asing melibatkan proses belajar untuk mengembangkan budaya kompetensi
dan kemampuan beradaptasi dengan budaya asing. Topik ini akan dibahas dalam beberapa detail pada
Bab 10, tentang pelatihan, tetapi penting untuk diingatkan tentang langkah-langkah yang terlibat,
seperti yang diilustrasikan sebelumnya pada Gambar 5.2 (“Pengembangan lintas budaya
kompetensi"):
● Pengetahuan (pelatihan, pendidikan).
● Pengalaman.
● Refleksi.
● Keterbukaan.
● Umpan balik.

Budaya MNE versus budaya negara

Seperti halnya negara mengembangkan pola nilai, norma, kepercayaan, dan yang dapat diterima yang
unik perilaku, begitu juga perusahaan. Sebagian besar MNE sangat bangga dengan “usaha mereka
budaya, ”yang mencerminkan, setidaknya pada awalnya, nilai-nilai pendiri mereka dan berkembang
membuat kepribadian perusahaan yang memberikan templat kepada karyawan tentang cara
berperilaku, termasuk di bidang-bidang seperti pengambilan keputusan, penerimaan yang
berkelanjutan perbaikan, dan perawatan pelanggan.
Bagi banyak MNE, nilai-nilai ini lebih diutamakan daripada budaya negara, khususnya ketika ada
konflik di antara mereka. Misalnya, banyak MNE besar yang berasal di AS atau Inggris mungkin
merasa sangat kuat tentang penugasan wanita untuk senior posisi manajemen dan akan melakukan ini
bahkan dalam budaya di mana jarang (dan tidak didukung oleh norma-norma budaya) bagi perempuan
untuk memiliki jenis janji ini. Atau MNE dari negara-negara Barat mungkin merasa sangat
mendukung egaliter dan gaya manajemen partisipatif dan praktik kompensasi dan dapat memutuskan
hal ini nilai sangat penting sehingga mereka akan mengejar strategi untuk menerapkan praktik-praktik
ini di operasi asing mereka, meskipun budaya lokal mendukung set yang sangat berbeda nilai-nilai
(dan sering bahkan dalam menghadapi perlawanan dari budaya lokal - bahkan legal - norma). Atau
MNE Asia dapat menekankan kesetiaan dan diskusi kelompok yang kuat hormat kepada karyawan
senior, dalam cara mereka beroperasi, bahkan di anak perusahaan asing mereka, bahkan ketika ini
bukan cara yang diterima atau dipahami untuk beroperasi oleh lokal karyawan dan manajer.
Disebutkan dalam dua bab pertama betapa meluasnya konflik di antara keduanya tekanan untuk
kebijakan dan praktik terpusat (misalnya, untuk memastikan merek pengakuan atau untuk
menyamakan dan menyederhanakan sistem kompensasi) dan kebutuhan lokal adaptasi (karena
perbedaan budaya). Dilema ini mungkin tidak pernah diselesaikan sepenuhnya dan akan disentuh di
seluruh teks ini ketika menjelaskan bagaimana dampaknya terhadap IHR kebijakan dan praktik.
IHRM dalam Tindakan 5.2 menjelaskan bagaimana masalah ini terjadi sebuah perusahaan global
yang terkenal, McDonald.28

Satu contoh tambahan yang menggambarkan ketika ini menjadi penting adalah di keadaan akuisisi
atau merger lintas batas, di mana perusahaan berbudaya (dan juga budaya negara) sangat berbeda
(masalah ini dibahas lebih lanjut detail dalam Bab 4, dan Schuler et al. Dalam seri ini, Mengelola
Sumber Daya Manusia di Indonesia Aliansi Lintas Batas29). Karena itu bisa sangat sulit untuk
menggabungkan budaya yang berbeda (perusahaan atau negara), kemitraan lintas-batas dari
berbagai jenis sering gagal, seperti yang terjadi sudah dibahas.

Penelitian di IHRM

Salah satu alasan kurangnya pengembangan HRM Internasional dari masalah yang melekat dalam
mempelajari masalah organisasi internasional. Ini satu dari bidang yang paling penting dalam studi
dan manajemen bisnis internasional di Indonesia dimana signifikansi dan kompleksitas budaya
mewujudkan dirinya.
Penelitian bisnis internasional mulai berkembang pada tahun 1970 - an (bersama dengan ekspansi IB)
.30 Penelitian manajemen lintas budaya, bagaimanapun, tetap cukup terbatas sepanjang tahun 1970-an
dan 1980-an dan, bahkan sekarang, hanya mewakili kecil persentase manajemen dan penelitian yang
dipublikasikan organisasi.31 Sebagian besar penelitian yang diterbitkan telah dari perspektif Amerika,
dilakukan oleh orang Amerika (atau dilatih oleh Amerika), 32 dan kebanyakan dilakukan di industri
maju atau negara-negara maju.33 Penelitian yang diterbitkan oleh para sarjana non-Barat (atau
diterbitkan di Australia) sumber non-Inggris) sebagian besar tidak diketahui di AS, khususnya, dan di
Eropa Barat dan Jepang pada tingkat yang lebih rendah.34 Dan di antara disiplin bisnis, manajemen,
organisasi, dan HRM telah menjadi topik yang menerima paling sedikit perhatian.35 Semua ini telah
berkontribusi pada kurangnya kontribusi penelitian untuk pengembangan IHRM.
Keterbatasan penelitian yang telah dipublikasikan secara internasional dan komparatif manajemen dan
organisasi secara umum, dan IHRM khususnya, telah dikritik karena kurang dalam ketelitian analitis,
terlalu mengandalkan deskripsi organisasi praktik (yang bertentangan dengan mengevaluasi praktik
tersebut secara kritis), karena bijaksana dalam desain dan perencanaan penelitian, dan kurang upaya
berkelanjutan yang diperlukan untuk mengembangkan kasus bahan dan jenis lain dari studi
longitudinal
Ada banyak alasan untuk ini. Multinasional - atau lintas batas atau lintas budaya - Penelitian itu
mahal, membutuhkan lebih banyak waktu dan biasanya melibatkan lebih banyak perjalanan daripada
penelitian dalam negeri, dan seringkali membutuhkan keterampilan dalam berbagai bahasa, kepekaan
terhadap berbagai budaya, dan kerja sama di antara banyak individu dari berbagai negara, perusahaan,
dan, seringkali, pemerintah. Semua ini bergabung untuk membuatnya Penelitian cukup sulit, jika
bukan tidak mungkin. Membuang masalah dengan perbedaan budaya di antara peneliti dan di lokasi
penelitian, masalah terjemahan (lihat beberapa berikut paragraf), perbedaan interpretasi antara tim
penelitian multinasional, dan kesulitan dengan desain penelitian seperti penggunaan kelompok kontrol
dan pembuatan kelompok yang setara untuk tujuan perbandingan, dan orang dapat melihat beberapa
alasannya kurangnya penelitian yang ketat dalam HRM Internasional khususnya, dan yang lebih
rendah luasnya, manajemen internasional secara umum.37
Meskipun jumlah penelitian ke dalam topik yang relevan dengan IHRM terus berlanjut cukup
terbatas, kuantitas dan kualitasnya sedang tumbuh.38 Seperti dijelaskan di atas, dan sebagaimana
dengan semua penelitian ke dalam topik yang berkaitan dengan bisnis internasional (jika tidak semua
bentuk penelitian internasional), ada sejumlah masalah yang membuat penelitian seperti itu sulit untuk
tampil, sulit untuk digambarkan, dan sulit untuk dipublikasikan.39 Berikut ini adalah a pengantar
singkat untuk masalah yang berkaitan dengan pelaksanaan penelitian ke dalam IHRM yang harus
membantu mereka yang tertarik dalam melakukan dan melaporkan penelitian semacam itu serta
membantu orang untuk mengevaluasi penelitian yang dilaporkan, baik secara empiris dan yang lebih
umum, anekdot, sifat.

Frustrasi umum
Peneliti manajemen internasional telah melaporkan frustrasi dengan empat hal khusus masalah:
● Definisi istilah yang tidak konsisten dan tidak jelas seperti budaya.
● Terjemahan terminologi kunci yang tidak akurat (beberapa paragraf berikutnya).
● Kesulitan dalam mendapatkan sampel yang representatif atau setara. Sangat sulit untuk
melakukannya mengisolasi dalam budaya yang berbeda variabel yang menarik.
● Kesulitan dalam mengisolasi perbedaan budaya – versus mengidentifikasi budaya karakteristik
yang mungkin umum di berbagai budaya – di tengah nasional realitas ekonomi dan politik (seperti
tahap perkembangan negara atau budaya dan sifat sistem politik).
Bentuk-bentuk penelitian IHRM
Penelitian IHRM pada dasarnya mengambil satu dari tiga bentuk. Ini adalah:
● Lintas budaya, yaitu, studi tentang masalah atau praktik, membandingkan satu negara dengan yang
lain lain.
● Multikultural, mis., Studi tentang praktik atau masalah di sejumlah negara.
● Praktik SDM di negara lain, yaitu, menggambarkan praktik SDM dalam satu atau lebih negara yang
“asing” bagi peneliti.
Namun, sebagian besar penelitian yang diterbitkan telah dari varietas pertama, terutama karena
banyaknya masalah dengan melakukan studi lintas batas, seperti dijelaskan sebelumnya
Kasus khusus survei karyawan
Meskipun sebagian besar penelitian IHRM - seperti jenis yang disebutkan di atas - dilakukan oleh
para peneliti akademis (meskipun beberapa penelitian dilaporkan sebelumnya, misalnya, oleh
Hofstede, Trompenaars, dan Gesteland, dilakukan oleh konsultan dan / atau praktisi), beberapa
dilakukan oleh ilmuwan in-house. Saari (Direktur, IBM Global Penelitian Karyawan) dan Schneider
(profesor psikologi industri / organisasi emeritus dari University of Maryland) melaporkan pekerjaan
yang dilakukan di rumah di IBM melalui survei karyawan global.41 Salah satu fungsi riset IHRM
adalah untuk membantu perusahaan mengevaluasi praktik-praktik IHRMnya sendiri. Salah satu
metode umum yang digunakan untuk penelitian semacam itu adalah survei karyawan. Meskipun
survei relatif sederhana Dalam hal desain penelitian, mereka masih dipengaruhi oleh semua masalah
yang telah dibahas dalam bagian ini sebagai yang menghambat lintas-nasional dan lintas-budaya.
penelitian, secara umum. Setiap masalah, dari terjemahan dan kesetaraan item ke serikat atau
mengulas ulasan dewan untuk jangka waktu yang lama untuk mengelola berbagai pedoman privasi
atau sikap terhadap metode administrasi, masalah dalam bekerja dengan perusahaan multinasional
tim, dapat menyebabkan masalah.

Asumsi dasar
Model dasar dan / atau asumsi yang mendasari penelitian tersebut telah dijelaskan jatuh ke dalam
salah satu dari tiga "kamp" berikut. Perspektif tertentu Peneliti jelas akan mempengaruhi pendekatan
yang diambil:
● Universal. Seorang peneliti dengan asumsi universalis memiliki sikap yang ada ada beberapa
karakteristik budaya universal; Tugas penelitiannya adalah mengidentifikasi mereka dan dengan
demikian menunjukkan bahwa praktik manajemen dan SDM tertentu akan berhasil dimana saja.
● Situasional. Seorang peneliti dengan perspektif ini menyatakan bahwa ada perbedaan praktik
manajemen untuk situasi yang berbeda; dengan demikian tugasnya adalah mengidentifikasi situasi
budaya di mana praktik SDM atau manajemen berbeda atau praktik mana berbeda berdasarkan pada
variabel budaya mana.
● Konvergen. Seorang peneliti dengan perspektif ini dimulai dengan sebuah pandangan (dan mencoba
untuk memverifikasi) bahwa negara-negara dengan latar belakang industri dan budaya yang sama
akan konvergen ke seperangkat praktik manajemen yang sama ketika mereka mendekati level yang
sama jatuh tempo ekonomi.
Perspektif tertentu dapat memiliki dampak signifikan pada pendekatan peneliti, jenis pertanyaan yang
diteliti, dan jenis data atau informasi yang dicari.

Kesulitan khusus
Beberapa alasan spesifik untuk kesulitan dalam melakukan internasional / komparatif penelitian
manajemen dan SDM dan mempublikasikannya meliputi yang berikut ini.
Fokus khusus dari peneliti (s) Sering ada dua fokus berikut dijelaskan:
● Emic. Mencoba mengidentifikasi aspek budaya yang spesifik dari konsep / perilaku, mis., Berbeda
lintas budaya.
● Etika. Mencoba mengidentifikasi aspek budaya-umum, yaitu yang sama di seluruh budaya.
 Istilah-istilah ini telah dipinjam dari linguistik: sebuah dokumen sistem fonemik suara bermakna
khusus untuk bahasa tertentu, dan sistem fonetik mengatur semuanya suara yang memiliki arti dalam
bahasa apa pun. Kedua pendekatan tersebut memberikan legitimasi orientasi penelitian, tetapi jika
seorang peneliti menggunakan pendekatan etik (mis., mengasumsikan universalitas lintas budaya)
ketika ada sedikit atau tidak ada bukti untuk melakukannya, atau sebaliknya, itu membuat hasil sulit
untuk ditafsirkan - atau mengarah pada kesalahan dalam interpretasi - dan akan menyebabkan masalah
dengan ulasan dan penerbitan.
Pendekatan-pendekatan ini jelas berinteraksi dengan universalis versus situasional perspektif yang
dijelaskan dalam paragraf sebelumnya. Pendekatan universalis dapat terlihat untuk bukti yang
menunjukkan bahwa hanya ada “satu cara terbaik” dan negara-negara itu memiliki praktik yang
berbeda pada akhirnya akan bertemu dengan cara terbaik. Misalnya, dalam pada 1950-an, penulis
memperkirakan bahwa praktik manajemen Jepang harus berkembang menuju praktik Barat
(Amerika), atau negara akan “ditakdirkan untuk tertinggal dalam jajaran negara-negara industri
modern. “45 Perspektif dari 1960-an, 1970-an, dan 1980-an – ketika Jepang menjadi salah satu
ekonomi besar dunia kekuatan – menunjukkan betapa salah prediksi ini (sebanyak sisa dari dunia
berpikir cukup keras tentang bagaimana mengadopsi orang Jepang yang dianggap sukses praktik).
Tetapi ini juga menunjukkan salah satu masalah dan kesulitan penting dalam penelitian budaya dan
lintas-nasional: cakrawala waktu dari perspektif seseorang cukup penting. Sebagian besar penelitian
budaya cukup statis – itu tidak diperhitungkan perspektif yang cukup panjang untuk menunjukkan
bahwa tekanan dalam budaya (atau lebih luas, global lingkungan) dapat menyebabkan perubahan dan
adaptasi yang signifikan. Intinya di sini adalah itu jika perbedaan antara pendekatan emik dan etik
diabaikan dalam desain penelitian atau jika asumsi universalitas tidak beralasan dibuat, metodologis
utama kesulitan bisa timbul.
Masalah bahasa Masalah bahasa adalah akar dari banyak masalah ditemui dalam melakukan
penelitian lintas-nasional (ini dibahas lebih lanjut detail nanti).

Pengukuran dan / atau masalah metodologis Masalah seperti itu dapat terjadi ketika melakukan
penelitian dalam berbagai budaya dan / atau bahasa (berusaha mendapatkan kesetaraan dalam
berbagai bahasa, terutama dalam kuesioner dan wawancara research) .46 “Kesalahan pengukuran
terjadi ketika ukuran atau skala yang digunakan gagal mencerminkan sejauh mana subjek memiliki
atribut diukur. ”47 Kesalahan ini dapat muncul karena kesalahan dalam desain skala atau
matematika properti, masalah dengan validitas instrumen, atau karena aplikasi yang salah skala. Ini
adalah masalah metodologis umum dan dapat terjadi dalam jenis apa pun penelitian. Namun,
kompleksitas penelitian lintas-nasional semakin menambah masalah yang melibatkan masalah
seperti keandalan langkah-langkah dalam hal kesetaraan bahasa dalam berbagai versi instrumen dan
kesetaraan dalam berbagai versi instrumen, sendiri.48 Selain itu, lintas budaya Peneliti perlu
menyadari perlunya kesetaraan administrasi penelitian dan tanggapan terhadap penelitian di
berbagai daerah nasional atau budaya.

Masalah kesetaraan dalam penelitian lintas budaya

Tiga masalah kesetaraan kritis yang muncul dalam melakukan lintas budaya dan penelitian lintas-
nasional meliputi
● Kesetaraan metrik (stimulus). Ini berkaitan dengan upaya untuk memastikan bahwa sifat
psikometrik dari berbagai bentuk instrumen penelitian, seperti kuesioner atau wawancara, yang harus
diterjemahkan ke dalam bahasa yang berbeda dari bentuk aslinya, sama; ini biasanya dilakukan
melalui belakang terjemahan, mis., memiliki penerjemah yang mengkonversi formulir terjemahan
kembali ke bahasa asli untuk melihat apakah "terjemahan kembali" ini mendapatkan kata-kata yang
sama seperti sebelumnya hadir dalam aslinya. Sebagian besar penelitian lintas budaya berfokus di
sini, dan langkah ini adalah cukup banyak yang diperlukan dari semua penelitian tersebut, untuk bisa
dipublikasikan. Tetapi, sebagaimana adanya ditunjukkan dalam beberapa paragraf berikutnya, lebih
banyak dibutuhkan daripada ini.
● Kesetaraan konseptual. Kekhawatiran di sini adalah untuk memastikan bahwa tidak hanya
melakukan kata-kata menerjemahkan hal yang sama, tetapi mereka memiliki makna yang sama di
berbagai budaya dan menghasilkan tingkat konsistensi yang sama dalam hasil, yaitu pengukuran
hasilnya serupa? Misalnya, dalam survei lintas budaya yang diselenggarakan di Tiongkok, Korea
Selatan, Jepang, dan AS, para peneliti menemukan efek signifikan yang dapat diatribusikan tidak
hanya untuk perbedaan negara tetapi juga untuk jenis skala yang digunakan, mis., Likert atau
semantic differentials.50 Kesimpulan penulis adalah bahwa skala sikap adalah terikat secara budaya
dan perlu dicocokkan dengan situasi negara.
● Kesetaraan fungsional. Bentuk kesetaraan ini berkaitan dengan memastikan hal itu istilah yang
digunakan dan terjemahan yang dikembangkan dilihat di setiap budaya secara serupa cara, yang
membutuhkan memiliki pengetahuan "orang dalam" tentang budaya, cukup untuk menentukan apa
yang dihargai berbagai budaya dan apa konsep yang sebenarnya berarti masing-masing budaya
sehingga menghasilkan kesamaan "fungsional". Selain itu, fungsional kesetaraan berkaitan dengan
memastikan bahwa konsep bekerja dengan cara yang sama dan diimplementasikan dengan cara yang
sama di setiap budaya.
Intinya di sini adalah bahwa hasil yang dicapai melalui penelitian mungkin disebabkan masalah
dengan penelitian itu sendiri (skala, bahasa, susunan kata, kata terjemahan, dll) daripada dengan
perbedaan “nyata” dalam variabel yang sedang dipelajari. Selain itu, ada dua masalah lain termasuk:

● Subjektivitas dari topik itu sendiri. Mungkin ada perbedaan dalam budaya dalam hal bagaimana
budaya mendekati konsep melakukan penelitian. Penekanannya pada Barat Penelitian tentang
objektivitas dan spesifisitas. Tetapi ada beberapa potensi poin di mana orang-orang dari non-Barat
(dan, bahkan, beberapa atau apa yang akan terjadi budaya yang biasanya berlabel “Barat”) akan
memandang penelitian secara berbeda. Untuk misalnya, pilihan topik untuk diteliti, yaitu, apa yang
dianggap paling penting untuk penelitian, kemungkinan bervariasi dari satu negara ke negara. Dan
topik, sendiri, adalah kemungkinan akan dipandang sangat berbeda dan didekati dengan sangat
berbeda dalam perbedaan budaya. Misalnya, bisnis AS (laki-laki) secara tradisional menunjukkan
bias tindakan tetapi bisnis Prancis (laki-laki) lebih suka berpikir sebelum bertindak. Apakah tindakan
atau pemikiran yang didahulukan bisa diteliti dengan menggunakan pengukuran objektif; tapi yang
merupakan bias manajerial “benar” adalah subyektif.

● Faktor-faktor selain budaya. Terakhir, mungkin ada faktor selain budaya itu membuat menafsirkan
hasil penelitian lintas budaya dan lintas nasional sangat bermasalah. Misalnya, ulasan penelitian
yang diterbitkan dalam bahasa Arab menunjukkan hasil yang bertentangan mengenai preferensi
untuk berbagai gaya kepemimpinan atau manajemen di negara-negara Arab.51 Penulis
menyimpulkan bahwa gaya manajemen di negara-negara ini bervariasi dengan faktor situasional
selain budaya.

Konten penelitian di IHRM

Secara tradisional, sebagian besar penelitian dan penulisan IHRM telah dikaitkan dengan seleksi dan
persiapan ekspatriat. Secara bertahap itu bergeser ke penelitian terkait dengan penerima hak
internasional lebih umum (seperti negara lokal dan negara ketiga nasional – istilah-istilah ini akan
dijelaskan secara lebih rinci dalam Bab 8). Tapi jelas, ada banyak praktik penting seperti kompensasi
dan pelatihan dan pengembangan IHRM di MNEs yang mendapat perhatian dari peneliti.52 Banyak
praktik-praktik ini dan penelitiannya tercermin dalam bab-bab di seluruh buku ini.