Pelatihan di perusahaan global

Ketika perusahaan mengoperasikan anak perusahaan dan kemitraan di luar negeri, pelatihan
anggota tenaga kerja global mereka memiliki kepentingan dan kesulitan khusus. Banyak profesional
IHR hanya mencoba menerapkan program pelatihan yang sukses dari markas besar. Tetapi seringkali
ini tidak berhasil, seperti yang diketahui General Electric saat itu membeli perusahaan manufaktur
peralatan medis Prancis, Cie Générale de Radiologie (CGR), dalam upaya untuk memperkuat posisi
GE sebagai pemimpin dalam industri ini.1 Pada dasarnya, GE berusaha untuk "Amerikanisasi"
perusahaan Perancis dengan mendirikan perusahaannya sistem manajemen yang sukses, Amerika.
Eksekutif GE merencanakan seminar untuk Manajer Prancis untuk mensosialisasikan mitra baru
mereka ke “budaya GE”. Manajer Prancis diberi kaos untuk dipakai di seminar dengan slogan, “Go
for one,” yang berarti “Tujuan kami sebagai manajer GE adalah menjadi yang pertama di Asia
industri." Manajer Prancis mengenakan T-shirt tetapi sangat terhina dan dihina, merasa mereka
dipaksa untuk mengenakan seragam, sesuatu yang laknat ke Prancis. Tak perlu dikatakan, seminar
tidak mencapai tujuannya membangun kohesi di antara para manajer Prancis dan perusahaan baru
mereka, GE.

Selain itu, GE memposting poster berbahasa Inggris, mencoba untuk menyesuaikan sistem akuntansi
tanpa memahami standar akuntansi Prancis, menutup pabrik dan memberhentikan pekerja, Gaya
Amerika, ketika kehilangan uang pada tahun pertama, menghasilkan 1.500 karyawan kunci berhenti
dan menciptakan mimpi buruk merekrut. Intinya, GE kehilangan porsi yang signifikan keunggulan
kompetitifnya di Eropa dalam industri ini karena sifatnya yang lintas budaya kesalahpahaman,
kurangnya rasa hormat terhadap apa pun yang Prancis, dan strategi SDM yang buruk.

Dalam keadaan terbaik, penyediaan program pelatihan, khususnya program-program yang

kelihatannya samar-samar seperti pelatihan lintas-budaya, termasuk yang kontroversial eksekutif
puncak. Ketika kompetisi kuat dan ada tekanan besar untuk memangkas biaya, seperti umumnya
dengan kompetisi internasional, anggaran pelatihan seringkali di antara area pertama yang ditebang.
Meskipun retorika eksekutif biasanya diungkapkan pentingnya mempertahankan tenaga kerja yang
sangat terlatih, khususnya di zaman sekarang lingkungan berteknologi tinggi, banyak perusahaan
tidak memberikan pelatihan prioritas kepada eksekutif dan laporan tahunan mereka menyarankan
diperlukan. Prioritas rendah ini ditugaskan untuk pelatihan dan perkembangan ternyata sama
benarnya di arena internasional seperti halnya di Indonesia tingkat domestik.

Namun demikian, karena sumber daya manusia perusahaan global mungkin yang paling penting
sumber keunggulan kompetitif, tenaga kerja global yang terlatih dan terdidik adalah penting untuk
kesuksesan di pasar global. Karena itu, berikut tujuh keharusan telah disarankan sebagai kunci untuk
pembelajaran dan pelatihan organisasi global dan pengembangan.2 Selanjutnya, imperatif ini
memberikan pernyataan tentang nilai-nilai yang mendasari diskusi bab ini tentang pelatihan dan
pengembangan manajemen untuk MNE yang sukses.

● Berpikir dan bertindak secara global. Artinya, perusahaan global harus memikirkan dan bersiaplah
untuk hadir di semua pasar kritis di dunia, bukan hanya pasarnya daerah asal.

● Menjadi organisasi pembelajaran global yang berjarak sama. Yaitu, belajar dari semua budaya,
kapan saja, dengan cara apa pun yang memungkinkan, harus difasilitasi.3 Sebagai Kenichi Ohmae,
kepala kantor Tokyo untuk perusahaan konsultan manajemen global McKinsey & Co, mengatakan:
“Ini mungkin asing dan canggung, tetapi aturan utama kesetaraan adalah untuk melihat - dan untuk
berpikir - global terlebih dahulu. Honda, misalnya, memiliki manufaktur divisi di Jepang, Amerika
Utara, dan Eropa - ketiga kaki utama pasar dunia] - tetapi manajernya tidak berpikir atau bertindak
seolah-olah perusahaan dibagi antara operasi Jepang dan luar negeri. Bahkan, kata yang tepat 'Di
luar negeri' tidak memiliki tempat dalam kosakata Honda, karena korporasi melihat dirinya sendiri
sama jauhnya dari semua pelanggan utamanya. ”4

● Fokus pada sistem global, bukan pada bagian-bagiannya. Artinya, program pengembangan perlu
fokus pada mogok silo departemen dan bahkan batas-batas antara negara dan negara yang
memisahkan pelanggan dan pemasok dan fokus pada "besar." picture ”sistem organisasi global.

● Mengembangkan keterampilan kepemimpinan global. Kepemimpinan global membutuhkan

kompetensi yang berbeda dari yang dibutuhkan di pasar domestik. Ini harus menjadi fokus program
pelatihan dan pengembangan global.

● Berdayakan tim untuk menciptakan masa depan global. Tim multinasional dan lintas batas harus
semakin digunakan dan diberdayakan untuk melakukan organisasi kritis proyek dan kegiatan
pemecahan masalah. Selain itu, tim multinasional dapat, sendiri, menjadi alat utama dalam
pengembangan kompetensi lintas budaya.

● Jadikan belajar kompetensi inti untuk organisasi global. Yaitu global organisasi perlu menjadi
organisasi pembelajaran global, tempat pembelajaran dan pengembangan meresapi semua yang
dilakukan organisasi.5 Seperti Arie de Geus, mantan kepala perencanaan strategis di Royal Dutch
Shell, mengatakan, “Dalam jangka panjang, the hanya keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
yang dapat menjadi kemampuan organisasi untuk belajar lebih cepat dari para pesaingnya. ”6

● Menemukan kembali diri Anda dan organisasi global secara teratur. Yaitu, konstan diri
pengembangan harus menjadi landasan strategi untuk sukses bagi keduanya individu dan organisasi
dalam ekonomi global yang sangat kompetitif saat ini.

Tantangan untuk menguasai kebutuhan global yang senantiasa berubah dan berkembang pesat
individu dan organisasi mungkin luar biasa. Tapi justru ini tantangan bagi IHRM yang dibahas dalam
bab ini tentang pelatihan global dan pengembangan manajemen.

Pelatihan di anak perusahaan asing dan perusahaan patungan

Jenis-jenis masalah yang dihadapi MNE ketika mulai membahas kebutuhan pelatihan tenaga kerja
lokalnya di seluruh dunia meliputi:

● Siapa yang harus memberikan pelatihan di anak perusahaan asing dan perusahaan patungan?
Pelatih dari kantor pusat? Pelatih lokal? Pelatih independen?

● Bagaimana seharusnya pelatihan disampaikan? Apakah ada perbedaan budaya setempat itu perlu
dipertimbangkan?

● Apa efek dari perbedaan bahasa? Apakah akan ada masalah terjemahan (untuk materi tertulis dan
disajikan secara lisan)? Apakah ada perbedaan dalam arti kata-kata? Apakah ada istilah dan frasa
yang tidak ada di "asing" bahasa)? Siapa yang harus bertanggung jawab atas terjemahan? Markas
besar personel atau spesialis negara tuan rumah?

● Haruskah program pelatihan diekspor dari kantor pusat? Atau harus ke luar negeri karyawan
dibawa ke fasilitas pelatihan terpusat atau regional? Bisa pelatihan program dikembangkan di
berbagai lokasi dan tersedia untuk semua orang? Apa Apakah efek dari berbagai opsi?
● Jika kursus untuk pengembangan manajemen ditangani secara berbeda dari pelatihan untuk
karyawan negara tuan rumah dan negara ketiga?

● Untuk memastikan penghormatan terhadap budaya masing-masing negara tuan rumah, haruskah
masing-masing cabang atau bersama usaha mengembangkan pelatihan sendiri? Apakah mereka
memiliki kemampuan? Atau ada yang kuat? alasan untuk menuntut program pelatihan yang
dikembangkan secara terpusat?

● Bagaimana MNE mengadaptasi program pelatihan (dalam hal konten dan proses pelatihan) ke
berbagai negara dan budaya?

Tentu saja, bagian dari tantangan bagi pelatih MNE dan IHR adalah bahwa tidak ada yang mudah
jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini. Karena itu, banyak perusahaan mengembangkan pelatihan
internasional praktik agar sesuai dengan kebutuhan khusus mereka, sumber daya, dan asumsi
tentang apa yang harus bekerja dengan baik. IHRM dalam Aksi 10.1 menyajikan praktik pelatihan
global dari sejumlah MNE Amerika utama yang berbeda (Johnson Wax, IBM, 3M, McGraw-Hill, dan
Merck) dan mengilustrasikan berbagai pendekatan dan juga beberapa jenis masalah dihadapkan dan
beberapa kompleksitas dalam mendesain dan memberikan seperti itu pelatihan internasional.

Masalah lintas budaya

Pendekatan yang diambil oleh MNEs berbeda dengan pelatihan tenaga kerja lokal di mereka Anak
perusahaan asing dan perusahaan patungan berkisar dari total lokalisasi, dengan semua pelatihan
dirancang dan dikelola di tingkat anak perusahaan, hingga integrasi total, dengan semua pelatihan
diarahkan dari kantor pusat dan dengan tujuan integrasi penuh dengan budaya dan perspektif
perusahaan induk, seperti yang dijelaskan dalam akuisisi General Electric Cie Générale de Radiologie.
Pendirian IBM anak perusahaan di Jepang, di mana tujuannya adalah untuk menjalankan perusahaan
seperti perusahaan Jepang memberikan contoh strategi pelokalan.9 Sistem kompensasi, pelatihan,
penghargaan, seleksi, dan pengembangan karir IBM-Jepang sejajar dengan yang ada di perusahaan
besar Jepang lainnya. Akibatnya, karyawannya menganggap IBM-Jepang sebagai perusahaan Jepang,
bukan sebagai Satu Amerika. Pendekatan ini telah memberikan dividen besar selama bertahun-
tahun dalam hal Kekuatan kompetitif IBM di pasar Jepang dan telah memungkinkan IBM-Jepang
untuk bersaing dengan perusahaan besar Jepang dalam merekrut lulusan perguruan tinggi baru dari
yang terbaik Universitas Jepang dan mempertahankan pekerja terbaik mereka.

Tidak ada peta jalan umum untuk menyesuaikan program pelatihan dengan kondisi setempat dan
budaya, tetapi, setidaknya, para profesional IHR harus melakukan upaya untuk itu memahami
hukum setempat, praktik, dan kewajiban pemberi kerja untuk meningkatkan probabilitas
mereproduksi pengalaman tipe IBM-Jepang sebagai lawan dari Pengalaman GE – CGR.

Perusahaan multinasional Amerika menghabiskan beberapa juta dolar untuk meningkatkan sistem
TI-nya di semua pabriknya di seluruh dunia, serta inisiatif pelatihan untuk memastikan bahwa semua
orang memahami sistem baru.10 Namun direktur SDM-nya tidak bisa mengerti mengapa berbulan-
bulan setelah pelatihan berlangsung, beberapa anak perusahaan masih menggunakan prosedur
lama. Meskipun Skandinavia dan Inggris menyambut ide-ide baru, orang Prancis, Italia, dan Amerika
Latin enggan menerima Diktat lain dari markas AS. Dan meskipun orang-orang Asia tidak mengeluh
selama pelatihan sesi, mereka juga gagal menerapkan sistem baru.

Ini adalah skenario umum, kata Richard Harlow, konsultan pengembangan senior di konsultasi
pelatihan global TMA di UK11
 Berkali-kali, saya mendengar cerita serupa tentang inisiatif pelatihan global yang tidak dimiliki efek
yang diinginkan. Dan itu bermuara pada sejumlah alasan. Terkadang ditafsirkan dengan buruk materi
yang harus disalahkan, lain kali politik internal mungkin berperan, atau mungkin karyawan dalam
lokasi tertentu tidak terbiasa dengan cara pengarahan / pelatihan disampaikan. Dan perusahaan
akhirnya menggali lebih dalam di kantong mereka untuk berlatih kembali atau memecahkan
masalah.

Terkadang, perusahaan menghadapi kekecewaan seperti itu karena mereka hanya mentransfer
program dirancang di markas besar langsung ke negara lain, tanpa memperhitungkan norma-norma
budaya. Ini jauh lebih dalam daripada hanya menerjemahkan materi pelatihan ke bahasa lain;
pelatih juga harus bekerja dengan nuansa budaya. Dalam banyak kasus, "global" pelatihan gagal
karena benar-benar tidak sesuai untuk budaya tertentu.

Beberapa paragraf berikutnya membahas sejumlah alasan mengapa pelatihan seringkali tidak
transfer dengan lancar ke budaya atau negara lain.

Bahasa

Ada sejumlah masalah dalam pelatihan multinasional yang melibatkan bahasa. Seseorang telah
harus dilakukan dengan apakah akan memberikan pelatihan bagi tenaga kerja global secara tunggal,
umum bahasa, atau menerjemahkan program pelatihan ke berbagai bahasa untuk global tenaga
kerja. Lain terkait dengan menyediakan kelas bahasa, sendiri, untuk memungkinkan karyawan untuk
dapat berinteraksi secara lebih efektif baik di dalam perusahaan sebagaimana serta untuk
berinteraksi secara efektif dengan konstituensi eksternal, seperti pemasok, subkontraktor, dan
pelanggan.

Di dunia yang menyusut saat ini, kemampuan berkomunikasi secara akurat dan efektif semakin
penting. Meskipun bahasa Inggris telah menjadi yang utama bahasa di mana bisnis global dilakukan,
jelas bahwa mampu menjual, bernegosiasi, berdiskusi, dan mengelola dalam bahasa tetangga,
pelanggan, dan karyawan dapat meningkatkan probabilitas komunikasi yang berhasil dan, oleh
karena itu, transaksi bisnis yang sukses. Perusahaan seperti Coca-Cola telah belajar caranya
keterampilan bahasa asing yang penting adalah. Kemampuan untuk berbicara bahasa lain dipandang
sebagai sangat penting itu telah menjadi nilai tambah utama ketika merekrut karyawan baru. Mike
Semrau, asisten wakil presiden dan direktur sumber daya manusia internasional untuk Coca-Cola
yang berbasis di Atlanta, mengatakan, “Jika saya keluar merekrut seseorang dan mereka berbicara
Bahasa Spanyol, yang memfasilitasi kemampuan kami untuk memindahkan mereka ke area tertentu
di mana bahasa Spanyol berada kritis. Kami semakin banyak mempekerjakan orang yang berbasis
luas. ”12 Dia lebih lanjut menunjukkan bahwa semakin dalam setidaknya Coca-Cola, memiliki
internasionalis kapabilitas multibahasa dan multikultural akan menjadi norma.

Pentingnya menjadi multibahasa dinyatakan dengan baik oleh George Gourlay, wakil presiden
operasi perusahaan untuk Coca-Cola Company: “Memahami bagaimana cara berfungsi dalam
budaya dan bahasa yang berbeda merupakan hal mendasar bagi kesuksesan kami. Mengetahui cara
memberi pelanggan kami apa yang mereka harapkan - secara konsisten, di mana pun kami
beroperasi, terlepas dari kondisi setempat - adalah tantangan kami. ”13 Dia melihat pembelajaran
bahasa sebagai pintu pembuka untuk pemahaman budaya yang lebih dalam, itu pola bicara, pola
pikir, dan pola perilaku (misalnya, pelanggan) saling terkait. Dan, oleh karena itu, studi bahasa
adalah tautan ke pemahaman yang lebih baik (dan berinteraksi dengan) pelanggan.

Memang, kemampuan berbicara dua atau lebih bahasa (keterampilan yang dimiliki oleh banyak
orang Eropa, misalnya), akhirnya dilihat sebagai cukup penting, setidaknya di beberapa orang
Amerika perusahaan, bahwa beberapa kepala eksekutif bahkan bekerja untuk belajar bahasa kedua.
Sebagai contoh, kepala eksekutif Du Pont Edgar S. Woolard, Jr, mengikuti kursus kilat di Jakarta
Jepang dan sejumlah rekan eksekutifnya (di Du Pont dan di perusahaan lain seperti Eastman Kodak,
Citicorp, dan General Electric) juga mengambil kursus menjejalkan dalam bahasa kedua. Prancis,
Jerman, dan Jepang tampaknya masih menjadi favorit di antara orang Amerika yang bersekolah di
sekolah bahasa utama, tetapi bahasa Spanyol mungkin dipertahankan memimpin dalam kursus
bahasa tingkat sekolah menengah dan universitas dan dalam jumlah Orang Amerika yang berbicara
itu sebagai bahasa kedua (dan mungkin kedua dalam jumlah Orang Amerika yang berbicara sebagai
bahasa pertama). Selain itu, orang Cina (khususnya Mandarin) telah menjadi lebih populer karena
perusahaan mengirim semakin banyak karyawan tentang penugasan ke Cina.

John Reed, mantan CEO Citicorp, menjelaskan masalah ini dari sudut pandang Citicorp, salah satu
bank global paling sukses:

Ada beberapa perusahaan di dunia yang benar-benar global. . . Kami yang paling penting
keuntungan adalah globalitas kita. Sumber daya manusia global kita mungkin sama pentingnya
dengan sumber daya, jika tidak lebih penting, daripada modal finansial kita. Lihatlah Komite
Kebijakan, tiga puluh teratas atau jadi petugas di bank. Hampir tujuh puluh lima persen bekerja di
luar Amerika Serikat; lebih dari dua puluh lima persen telah bekerja di tiga atau lebih negara.
Setengah berbicara dua atau lebih banyak bahasa selain bahasa Inggris. Tujuh lahir di luar Amerika
Serikat

Melatih semua orang dalam bahasa umum, biasanya bahasa Inggris, juga menjadi populer,
setidaknya di beberapa perusahaan. Program semacam itu (biasanya disebut sebagai ESL, Bahasa
Inggris sebagai a Bahasa Kedua, atau ESOL, bahasa Inggris untuk Penutur Bahasa Lain, program) tidak
hanya membantu karyawan baru beradaptasi (dalam hal imigran baru ke dalam bahasa Inggris-
negara yang berbicara, misalnya) tetapi juga membantu orang lain melakukan pekerjaan mereka
dengan lebih baik dan meningkat kesetiaan pekerja dan meningkatkan hubungan pelanggan.15
Sedapat mungkin, bahasa pelajaran harus disajikan dalam hal situasi di tempat kerja, yang
meningkatkan manfaat langsung pelatihan.

Bidang lain yang menjadi perhatian utama berkaitan dengan bahasa pelatihan itu sendiri. Global
perusahaan harus membuat keputusan sulit tentang apakah akan menerjemahkan materi pelatihan
ke dalam bahasa tenaga kerja lokal (asing) dan apakah akan menyediakan pelatihan itu sendiri,
dalam bahasa tenaga kerja lokal (baik melalui penggunaan pelatih lokal atau melalui penerjemah,
jika pelatih berasal dari daerah atau perusahaan kelompok pelatihan kantor pusat dan mereka tidak
berbicara bahasa setempat). Jika keputusan diambil untuk memberikan pelatihan melalui
penerjemah, maka pemilihan penerjemah dan penerjemah perlu diberi perhatian khusus, karena
pandai interpretasi dan terjemahan membutuhkan lebih dari pelatihan dalam bahasa asli dan bahasa
bahasa asing. Ini juga membutuhkan keakraban yang erat dengan sifat bisnis dan terminologi
manajerial teknis dan khusus yang mungkin tidak mudah diterjemahkan bahasa asing atau kembali
ke bahasa asli.
Transfer masalah pembelajaran

Ada sejumlah masalah praktis dalam pelatihan di arena global mencapai apa yang disebut sebagai
"transfer pembelajaran." Ini ada hubungannya dengan luasnya di mana orang dalam program
pelatihan dapat (dan / atau benar-benar melakukannya) menerapkan apa yang mereka belajar
dalam program pelatihan untuk pekerjaan sehari-hari mereka. Banyak dari masalah ini terkait
dengan jenis masalah budaya yang telah dibahas di seluruh buku ini, sejak itu masalah budaya
berdampak pada setiap bidang IHR dan bisnis global, termasuk pelatihan. Beberapa paragraf
berikutnya hanya memberikan ringkasan masalah ini.

Budaya (baik nasional dan perusahaan) Nasional (dan bahkan profesional dan budaya perusahaan
mempengaruhi pelatihan dalam beberapa cara. Sebelum mereka mengatur a program pelatihan di
anak perusahaan asing, profesional IHR harus mengerti bagaimana itu budaya memandang proses
pendidikan. Misalnya, dalam banyak budaya Asia, pendidikan dianggap sebagai fenomena yang
sangat otoriter. Guru dipandang sebagai guru ahli, sebagai seseorang yang siswa harus hormati.
Guru memberikan pengetahuan melalui satu- cara percakapan: guru memberi tahu, siswa
mendengarkan. Siswa tidak bertanya, dan guru tidak meminta pendapat siswa. Suasananya formal
dan menghormati otoritas. Teknik pendidikan AS, misalnya, yang kurang formal dan mendorong
partisipasi siswa, dapat menjadi tidak efektif dalam bahasa Asia lingkungan Hidup.

Tingkat rasa hormat kepada instruktur mempengaruhi sejauh mana partisipatif gaya dapat
digunakan dan sejauh mana peserta akan mengajukan pertanyaan atau penawaran pendapat dan
terlibat dalam diskusi terbuka. Budaya akan memengaruhi kepatuhan hierarki di antara siswa,
seperti hormat kepada anggota paling senior dari a kelompok pelatihan dalam diskusi dan
menyatakan pendapat. Budaya mempengaruhi semua bentuk interaksi dengan instruktur dan
memengaruhi apa yang akan diterima oleh kelompok pelatihan dalam istilah perilaku instruktur,
mis., tingkat formalitas dan penampilan. Pengaruh budaya peran siswa, mis., berdasarkan jenis
kelamin dan posisi mereka, dengan cara yang mungkin berbeda dari yang biasa bagi pelatih atau
mereka yang mengembangkan latihan. Pelatihan yang disampaikan kepada karyawan dari budaya
yang asing bahwa dari orang-orang yang merancang pelatihan atau disampaikan oleh orang-orang
dari berbagai budaya harus mempertimbangkan hal ini dan masalah lain yang terkait dengan budaya
atau keberhasilan pelatihan mungkin terbatas.

Tabel 10.1 menggambarkan satu upaya untuk mencocokkan pedagogi pelatihan dengan budaya
karakteristik sejumlah negara, khususnya tingkat jarak kekuasaan dan penghindaran ketidakpastian,
karena mereka memengaruhi pengalaman peserta pelatihan dengan berpartisipasi dalam proses
pembelajaran.15 Seperti yang ditunjukkan tabel, orang-orang dari jarak kekuasaan tinggi
(penerimaan perbedaan status antara siswa dan instruktur) dan kuat penghindaran ketidakpastian
(keengganan untuk mengambil risiko dan mencoba hal-hal baru) adalah budaya kemungkinan
menginginkan dan tampil lebih baik dalam program pelatihan yang lebih mengandalkan teknik
pembelajaran terstruktur dan pasif, seperti tugas membaca dan kuliah versus mereka yang berasal
dari penghindaran ketidakpastian yang lemah dan jarak daya yang rendah negara, yang mungkin
akan melakukan lebih baik dengan teknik pelatihan pengalaman. Mengacu pada diskusi budaya
nasional di Bab 5 untuk diskusi menyeluruh tentang dampak perbedaan budaya. Tentu saja, individu
dalam suatu budaya mungkin berbeda pedoman ini dan setiap anak perusahaan negara tertentu
mungkin telah mengembangkan a budaya perusahaan yang mendukung penggunaan teknik
pelatihan yang berbeda dari norma untuk budaya tertentu.
Gaya belajar Masalah ini terkait dengan budaya. Jelas bahwa orang berbeda budaya dan negara
terbiasa dengan gaya pelatihan dan pengajaran yang berbeda. Dan dengan demikian pendekatan
pembelajaran mereka yang paling nyaman perlu dipertimbangkan dalam desain dan pengiriman
pelatihan. IHRM dalam Aksi 10.2 menggambarkan bagaimana budaya dan gaya belajar masalah yang
berdampak pada efektivitas program pelatihan di anak perusahaan di Malawi, a Negara Afrika
Tenggara dan bekas jajahan Inggris.

Tingkat dan bentuk pendidikan Salah satu alasan diberikannya pelatihan beberapa anak perusahaan
di seluruh dunia sangat kompleks karena pendidikan dasar infrastruktur sangat bervariasi dari satu
negara ke negara. Tingkat dasar melek huruf bervariasi secara dramatis; sifat sistem pendidikan dan
jenis pendidikannya memberikan beragam secara signifikan (mis., apakah orientasi teoretis atau
praktis); itu tingkat, sifat, dan ketersediaan pendidikan tinggi bervariasi; ketersediaan kejuruan
pendidikan sangat bervariasi; dan mengajar dan, oleh karena itu, gaya belajar, digunakan di sistem
sekolah negara mana pun, bervariasi dari satu budaya ke budaya lainnya juga. Tambahan, terbiasa
dengan berbagai teknik dan media pengajaran serta hubungan antara siswa dan instruktur juga
sangat bervariasi sehingga seringkali tidak mungkin dilakukan mentransfer langsung konten atau
metode pengajaran dari satu tempat ke tempat lain lain.

Pemindahan masalah belajar bukanlah hal sepele. Mereka tidak hanya perlu dipahami oleh
perusahaan multinasional yang memberikan pelatihan, misalnya, kepada pihak asing usaha, tetapi,
ketika perusahaan pergi ke semakin banyak negara, pelatihan itu sendiri menjadi sebuah tanggung
jawab yang semakin kompleks. Pelatih harus mempertimbangkan tidak hanya sifat dari pelatihan
lintas batas tetapi juga harus memperhatikan siapa yang perlu menerima pelatihan, misalnya,
mungkin tenaga kerja yang berpendidikan baik, katakanlah dalam negara berkembang, yang
mungkin membutuhkan pelatihan dalam hal-hal seperti teknologi baru. Semua dari masalah di atas,
ditambah masalah budaya tambahan (seperti timbul pada saat penggabungan berbagai perusahaan
dan budaya nasional dalam akuisisi lintas batas, menghadapi peningkatan keanekaragaman lintas
nasional karena meningkatnya jumlah lintas batas akuisisi dan kemitraan, dan banyak masalah tim
kerja lintas budaya) membuat pengelolaan program pelatihan internasional menjadi sangat
kompleks memang tanggung jawab.

Pelatihan dan persiapan penerima tugas internasional

Tanggung jawab pelatihan internasional pertama untuk manajer SDM biasanya melibatkan pelatihan
dan persiapan penerima tugas internasional dan keluarga mereka. Memang, bagi banyak orang
perusahaan yang baru-baru ini “go international,” ini mungkin satu-satunya perusahaan
internasional Masalah pelatihan nasional terlihat selama beberapa waktu setelah perusahaan mulai
mengembangkannya operasi internasional. Dan, seperti yang ditunjukkan pada bab sebelumnya,
bahkan bidang ini tanggung jawab pelatihan sering kali hanya mendapat sedikit perhatian.
Pengembangan manajemen program biasanya tidak akan melibatkan pertimbangan internasional
dan pelatihan tenaga kerja lokal terutama tetap menjadi perhatian para manajer SDM nasional
setempat. Namun, pada beberapa titik, perusahaan global biasanya menyadari pentingnya pelatihan
dan mempersiapkan ekspatriatnya. Itulah pokok bahasan bab ini.

Seperti dibahas dalam Bab 9, persiapan penerima tugas internasional sebelum pergi di luar negeri
(dan setelah kedatangan) setidaknya sama pentingnya dengan keberhasilan kinerja mereka memilih
kandidat dan keluarga yang tepat di tempat pertama. Banyak bukti menunjukkan bahwa perusahaan
masih tidak melakukan pekerjaan yang sangat baik dalam memilih atau mempersiapkan IA mereka.
Memang, survei menemukan bahwa hanya sekitar 35 persen dari perusahaan AS yang menawarkan
pelatihan budaya atau bahasa untuk manajer ekspatriat mereka.18 Persentasenya tidak jauh
berbeda untuk perusahaan-perusahaan Asia atau Eropa.19 Namun ketidakmampuan untuk
menyesuaikan atau untuk melakukan peran yang diharapkan - keduanya dapat ditingkatkan melalui
pelatihan dan orientasi - umumnya memberikan alasan utama untuk "kegagalan" di luar negeri
tugas. Menurut Roger Herod, yang pada saat itu adalah wakil presiden sumber daya manusia
internasional di Campbell Soup Company, “Ada terlalu banyak penekanan pada kemampuan teknis
eksekutif dan terlalu sedikit pada keterampilan budaya mereka dan situasi keluarga. Ketika relokasi
eksekutif internasional gagal, mereka umumnya gagal baik karena ekspatriat tidak dapat memahami
kebiasaan negara baru atau karena keluarga mereka tidak bisa menghadapi tekanan emosional yang
menyertai relokasi. ”20 Dalam kedua kasus tersebut, orientasi pada "kejutan budaya" akan mereka
alami dalam diri mereka yang baru lingkungan tampaknya sangat penting.

Penyesuaian lintas budaya

Banyak orang yang ditugaskan secara internasional dan keluarga mereka mengalami kesulitan untuk
menyesuaikan diri situasi baru dan asing.21 Sebagian besar waktu, pasangan (biasanya seorang istri,
sejak itu sebagian besar IAs adalah laki-laki, meskipun ini berangsur-angsur berubah) harus
melepaskan pekerjaan, rumah, teman-teman, dan keluarga untuk menemani suaminya pada tugas
asingnya. Itu suami mungkin juga meninggalkan rumah, teman, dan keluarga, tetapi dia masih
memiliki pekerjaan dan hubungan dari pekerjaan di tugas baru. Konsekuensinya, biasanya istri punya
lebih sulit beradaptasi dengan lingkungan asing. Berikut ini ringkasan beberapa masalah
penyesuaian yang dihadapi oleh orang-orang saat mereka pindah ke yang baru, asing, penugasan
asing:

● Rutinitas. Banyak rutinitas hidup yang mapan harus berubah di tempat asing. Ini termasuk
semuanya, mulai dari kebiasaan makan dan makanan favorit hingga memulai dan mengembangkan
hubungan. Gangguan ini membutuhkan energi dan waktu yang signifikan untuk tempur. Dan
semakin besar ruang lingkup, besarnya, dan kekritisan dari gangguan tersebut semakin menguras
dan, tergantung pada keberhasilan seseorang dalam berurusan dengan mereka, semakin banyak
mereka bisa depresi.

● Syok budaya. Ini adalah himpunan tanggapan psikologis dan emosional orang pengalaman ketika
mereka kewalahan oleh kurangnya pengetahuan dan memahami budaya asing yang baru dan
konsekuensi negatif yang sering terjadi menemani perilaku mereka yang tidak memadai dan tidak
berpengalaman. Psikologis dan gejala emosional dari kejutan budaya termasuk frustrasi, kecemasan,
kemarahan, dan depresi. Gangguan terhadap rutinitas seseorang mengarah pada konsekuensi ini.
Tapi budaya kejutan sering menyebabkan reaksi yang bahkan melampaui ini.

Kebanyakan orang tidak mengalami kejutan budaya pada awalnya. Biasanya ada a bentuk euforia
dan kegembiraan tentang pengalaman baru di tahap awal tugas. IA dan keluarga biasanya bahkan
tidak cukup tahu pada tahap ini mengerti mereka melanggar tabu budaya lokal. Tetapi setelah
beberapa saat, IA dan keluarganya akan mulai menyadari bahwa mereka tidak tahu atau mengerti
banyak hal aturan dasar budaya dasar, dan ini menciptakan pukulan besar bagi ego mereka. Lebih
signifikan aturan-aturan dasar yang dilanggar, semakin signifikan pukulannya bagi seseorang ego,
dan semakin besar perasaan selanjutnya dari kejutan budaya dan depresi. Beberapa tidak pernah
pulih dari kejutan budaya ini dan banyak dari ini pulang lebih awal. Namun yang lain tetap dan
akhirnya bekerja melalui goncangan budaya, belajar untuk melakukannya memahami dan menerima
budaya lokal, dan secara bertahap menyesuaikan diri dengan hidup dan bekerja di tempat asing.

Rasa sakit kesalahan adalah penyebab utama goncangan budaya tetapi itu adalah belajar dari mana
kesalahan-kesalahan ini mengarah yang menunjukkan jalan keluar darinya. Sekali a kesalahan
budaya dibuat dan, yang lebih penting diakui, kecil kemungkinannya diulang atau menjadi sumber
frustrasi, kemarahan, atau rasa malu yang berkelanjutan. Lambat laun, dengan melakukan
kesalahan, mengenalinya, dan mengamati bagaimana orang lain masuk budaya berperilaku (dan
mengedepankan upaya untuk memahami nilai-nilai yang lebih dalam yang mendasari perilaku
budaya lokal), orang belajar apa yang harus dilakukan dan dikatakan dan apa tidak melakukan dan
berkata.

Persiapan untuk penugasan internasional

Manajer IHR yang berpengalaman berpikir itu sangat penting untuk kesuksesan penugasan
internasional untuk pertama, menyediakan penugasan internasional (IA) dan keluarganya cukup
informasi yang cukup dan akurat tentang penugasan dan lokasi bagi mereka untuk dapat membuat
keputusan berdasarkan informasi tentang keinginan penugasan semacam itu (di luar penilaian
sendiri yang dibahas dalam bab sebelumnya) .23 Ini perlu lebih dari sekadar perjalanan pengenalan
singkat ke lokasi yang diusulkan, bahkan meskipun ini penting dan harus dilihat sebagai bagian
penting dari persiapan dan proses orientasi. Baik karyawan dan pasangan harus diberi pengarahan
yang baik tentang tanggung jawab penugasan baru, serta kebijakan perusahaan mengenai IA
kompensasi, tunjangan, pajak, prosedur keamanan, dan repatriasi.

Selain itu, karyawan dan keluarga perlu diberikan semua informasi, keterampilan, dan sikap yang
mereka butuhkan untuk menjadi nyaman, efektif, dan produktif dalam penugasan di luar negeri.
Sebagian besar orientasi dan pelatihan ini harus difokuskan nilai-nilai budaya dan norma-norma
negara baru dan kontrasnya dengan nilai-nilai mereka tanah air. Kotak 10.1 mengilustrasikan berapa
banyak masalah ini yang dapat diurutkan dan disampaikan dalam persiapan IA untuk penugasan di
luar negeri.24 Diberikan a sejumlah jenis masalah yang mungkin dihadapi IA dan keluarga mereka
plus a sejumlah kemungkinan sasaran pengembangan, metode khusus yang dipilih untuk pelatihan
dan orientasi harus bervariasi juga.

Pertama, dalam pengembangan program persiapan dan pelatihan IA, IHR harus mengenali berbagai
jenis masalah yang ada untuk IA. Mulai dari kesulitan dengan hubungan bisnis (baik di dalam atau di
luar perusahaan atau dengan kantor pusat), kesulitan dalam keluarga IA, atau kesulitan dengan tuan
rumah atau pemerintah negara asal. Masing-masing sumber kesulitan potensial ini memiliki memiliki
solusi khusus dengan sasaran spesifiknya sendiri yang akan membantu mengatasi masalah. Misalnya,
mengembangkan pengetahuan tentang negara tuan rumah Bahasa dapat mengarah pada
peningkatan sejumlah kemungkinan masalah hubungan. Dan metode pengembangan tertentu yang
dipilih harus disesuaikan dengan spesifik kebutuhan pengembangan (lihat Tabel 10.2) .25 Karena
perbedaan antara budaya IA dan keluarganya menjadi relatif lebih besar dibandingkan dengan lokasi
asing yang baru, panjang dan kerasnya pelatihan juga harus menjadi lebih besar.26 Pada akhirnya,
Tujuannya adalah agar IA berhasil dalam tugasnya, untuk tetap di lokal asing selama penugasan itu,
dan untuk kembali ke perusahaan induk untuk sebuah tugas yang secara efektif menggunakan
keterampilan dan motivasi baru IA.
Dalam hal desain untuk pelatihan bagi penerima tugas internasional, penelitian dan penulisan
tentang pelatihan, secara umum, telah menyarankan sejumlah pedoman yang tampaknya pantas, di
sini.27 Misalnya, pelatihan perlu memperhitungkan pengaruhnya lingkungan, yang tampaknya
sangat relevan dalam pelatihan lintas budaya. Dan itu harus maju dalam hal konten dan pedagogi
sehubungan dengan pengetahuan, pengalaman, dan kompetensi peserta. Terakhir, sudah
menyarankan bahwa pelatihan IA paling komprehensif harus fokus pada semua ini kompetensi:

● Kompetensi kognitif: perolehan pengetahuan dan fakta tentang budaya, termasuk faktor-faktor
seperti sejarah, ekonomi, politik, praktik bisnis, sensitif area, dan hubungan keluarga.

● Kompetensi perilaku: kemampuan untuk beradaptasi dengan beragam kondisi, untuk

berkomunikasi dalam budaya lain, untuk memindai lingkungan negara secara cakap, untuk
menunjukkan keterampilan pada manusia hubungan dalam budaya lain, dan untuk mengelola stres
secara efektif.

● Kompetensi kinerja: kemampuan untuk berkinerja baik di bisnis yang ditugaskan atau tugas
organisasi dalam budaya lain, termasuk teknis dan keterampilan manajerial, kemampuan untuk
menjadi kreatif pada adaptasi sambil terlibat dalam kritis berpikir, memahami posisi dan belajar di
tempat kerja, dan kemampuan untuk mengembangkan jaringan dan sistem pendukung untuk
menyelesaikan tugas yang dihadapi.

Paling tidak, pelatihan dan persiapan IA untuk penugasan internasional harus mencakup topik
berikut untuk memfasilitasi proses penyesuaian yang sangat penting:

● Keterampilan bisnis antarbudaya (mis., Gaya negosiasi di berbagai negara dan budaya).

● Manajemen kejutan budaya (mis., Apa yang diharapkan dan bagaimana menghadapi tekanan
adaptasi)

● Penyesuaian gaya hidup (mis., Bagaimana menghadapi berbagai belanja dan transportasi sistem
dan ketersediaan makanan dan hiburan yang berbeda).

● Masalah kehidupan sehari-hari di negara tuan rumah (mis., Masalah air yang tidak dikenal atau
listrik).

● Adat istiadat dan etiket lokal (mis., Apa yang harus dipakai dan berbagai pola perilaku dan isyarat
untuk pria dan wanita).

● Studi wilayah (mis., Lingkungan politik dan agama dan lokal) geografi).

● Perencanaan pemulangan (mis., Cara tetap berhubungan dengan kantor pusat dan cara
melakukannya) identifikasi tugas yang sesuai sebelum dipulangkan ke rumah).

● Strategi pembelajaran bahasa, baik sebelum berangkat ke tugas baru juga seperti setelah
kedatangan.

Dalam gambaran yang lebih luas, banyak perusahaan membagi persiapan IA mereka menjadi dua
kategori: konseling dan pelatihan. Komponen konseling terutama berkaitan dengan mekanik untuk
pindah ke luar negeri sementara pelatihan mencoba mengembangkan keterampilan dan kepekaan
untuk masalah nasional dan budaya yang akan memungkinkan IA dan keluarga untuk beradaptasi
dengan dan nikmati situasi baru mereka. Semakin banyak perusahaan yang menyadari betapa
pentingnya hal itu persiapan adalah untuk kesuksesan bisnis internasional IAS mereka. Novartis,
sang Perusahaan farmasi global yang berbasis di Swiss, melakukan pekerjaan yang sangat baik ini
jenis persiapan.30 Jenis topik yang dicakup oleh konseling normal dan sesi pelatihan untuk orang-
orang yang melakukan tugas asing termasuk yang berikut:

● Konseling: kompensasi, tunjangan, dan pajak; perjalanan; pengiriman dan penyimpanan

perlengkapan rumah tangga; manajemen perumahan dan properti; transportasi lokal; tunjangan;
liburan dan daun rumah; pelatihan dan orientasi bahasa; dan biaya dan pilihan pendidikan anak-
anak.

● Pelatihan: kebiasaan setempat, politik, agama, sikap; hukum setempat; keselamatan, kesehatan,
dan keamanan; sensitivitas budaya, makanan, air, dan sebagainya; dan pengarahan latar belakang
perusahaan: sejarah, kebijakan, individu.

Dan terakhir, perusahaan lain merekomendasikan agar program persiapan menyeluruh harus
dilakukan sertakan semua yang berikut ini:

● Pra-kunjungan ke situs baru.

● Pelatihan bahasa.

● Studi area intensif.

● Buku pegangan khusus negara yang mencakup fakta negara dan perusahaan dan di mana
mendapatkan informasi tambahan.

● Konseling di perusahaan mengenai masalah-masalah seperti pajak, masalah hukum, kompensasi,

dan bergerak, dan sejenisnya.

● Pertemuan dengan repatriat yang baru saja pulang dari lokasi ke dimana IA bergerak.

● Sponsor dan bantuan lokal untuk kedatangan dan orientasi ke lokal baru dan tugas.

Program persiapan yang luas seperti itu dapat meminimalkan tingkat prematur yang tinggi
pengembalian dan pengalaman buruk karena ketidaksesuaian untuk penugasan asing oleh IAS dan
keluarga mereka dan akibatnya tingkat kinerja yang tidak memadai di negara asing tugas.

Meskipun ada banyak kontroversi mengenai kemampuan orang untuk belajar tentang orang lain
budaya melalui program pelatihan (beberapa penulis menyarankan seseorang harus mengalami a
budaya secara langsung untuk mendapatkan pemahaman dan / atau adaptasi yang nyata - ini
dibahas secara lebih rinci di bagian pengembangan eksekutif global), setidaknya beberapa bukti
menunjukkan bahwa program pelatihan semacam ini memang membantu.32 Memang, program
pengalaman Dewan Bisnis Internasional berbasis universitas Amerika Pemahaman dalam kerjanya
dengan Shell Oil Company di AS menunjukkan bahwa pelatihan keberangkatan dapat mengurangi
secara dramatis tingkat kegagalan IA (seperti dijelaskan dalam bab sebelumnya) .33 Sebelum
memberikan pelatihan apa pun kepada karyawan mereka untuk dikirim Arab Saudi, Shell mengalami
tingkat pengembalian awal 60 persen. Dengan tiga hari pelatihan, angka itu turun menjadi 5 persen.
Dengan program pra-keberangkatan enam hari, angkanya turun menjadi 1,5 persen! Diperkirakan
tanpa ada pra-keberangkatan pelatihan lintas budaya, hanya sekitar 20 persen orang Amerika yang
dikirim ke luar negeri yang berhasil dengan baik.

Seperti yang dinyatakan dalam diskusi tentang kejutan budaya, IA dan keluarga mereka harus belajar
untuk mengatasinya dengan - tergantung pada negara - jumlah yang bervariasi, kepentingan, dan
kekritisan gangguan pada rutinitas dan cara hidup normal mereka. Dengan demikian, pra-efektif
pelatihan keberangkatan harus memvariasikan konten dan intensitasnya sesuai dengan jarak antara
apa yang normal dan akrab dan apa yang akan dialami di yang baru tugas. Semakin besar jarak
antara budaya rumah dan budaya inang, pelatihan yang lebih luas dan panjang. Dan, jika
memungkinkan, keduanya pelatihan pra-keberangkatan dan pasca kedatangan harus disediakan,
dengan pasca-kedatangan pelatihan yang berfokus pada aspek budaya baru yang lebih rumit, sejak
IA dan keluarga tipikal belum siap untuk pelatihan budaya yang lebih rinci sampai mereka telah
mengalami budaya secara langsung.

Desain dan pengiriman pelatihan lintas budaya

Pelatihan untuk penyesuaian lintas budaya harus fokus pada membantu IA dan keluarga mereka
lakukan tiga hal: (1) menjadi sadar bahwa perilaku berbeda-beda lintas budaya, termasuk menjadi
berbeda dari apa yang biasa mereka lakukan, dan bekerja mengamati perbedaan-perbedaan ini
dengan cukup hati-hati; (2) membangun peta mental budaya baru sehingga mereka dapat mengerti
mengapa masyarakat setempat menghargai perilaku dan gagasan tertentu dan bagaimana perilaku
dan gagasan itu dapat direproduksi dengan tepat; dan (3) mempraktikkan perilaku yang seharusnya
efektif dalam penugasan mereka di luar negeri. Tanpa pelatihan semacam ini, kebanyakan orang
akan melakukannya tidak berhasil dalam belajar bagaimana beradaptasi dengan budaya baru
mereka.

Ketika pelatihan dan persiapan IAs dan keluarga mereka dilakukan dengan baik, IHR departemen
akan menyelesaikan daftar periksa yang terlihat seperti ini untuk setiap IA dan keluarganya:

● Mengembangkan rencana kompensasi dan tunjangan luar negeri, dengan mempertimbangkan

biaya perbedaan hidup dan kebutuhan khusus.

● Memberikan saran pajak dan konseling keuangan.

● Mengawasi urusan administrasi yang terkadang sangat ekstensif yang melibatkan pembuatan
langkah internasional, seperti mengatur visa kerja.

● Membantu perumahan dan pemilihan sekolah yang bagus untuk anak-anak.

● Bantu IA mengatur akun perbankan dan melakukan transfer tunai.

● Mentransfer catatan medis, gigi, dan sekolah, dan membantu dengan inokulasi.

● Bantuan dengan surat suara absensi dan SIM internasional.

● Mengatur dan menyediakan pelatihan lintas budaya untuk disampaikan sebelum keberangkatan
dan pasca kedatangan ke IA dan keluarga.

● Berikan pelatihan bahasa, seringkali melalui kursus “pencelupan”.

● Membantu memindahkan perabot rumah tangga dan barang di luar negeri dan tinggal pengaturan
di tempat asing.

● Membantu pasangan yang tertinggal mendapatkan izin kerja dan / atau pekerjaan di luar negeri,
jika memungkinkan.

Semakin banyak upaya dan waktu, baik pelatih maupun peserta pelatihan dimasukkan ke dalam
pelatihan dan pelatihan tersebut persiapan, yaitu, semakin ketat pelatihan, semakin besar
kemungkinan IA dan anggota keluarga akan mempelajari perilaku dan sikap yang mereka butuhkan
untuk sukses dalam penugasan asing. Dan mencocokkan ketelitian dengan kebutuhan IA dan
keluarga dan sampai tingkat "perbedaan" dari negara baru dan budaya adalah kunci untuk desain
program pelatihan dan persiapan lintas budaya yang valid.

Paragraf sebelumnya di bagian ini berfokus pada pelatihan dan persiapan penerima penugasan
internasional dan keluarga mereka. Tetapi beberapa bentuk pelatihan dan / atau orientasi juga
tampaknya cocok untuk karyawan internasional lainnya, seperti diperkenalkan pada Bab 8. Ini akan
mencakup internasionalis domestik, internasional komuter, pelancong bisnis, dan internasionalis
virtual, serta tradisional penerima tugas internasional jangka pendek dan jangka panjang. Jika
perusahaan global benar-benar menginginkannya untuk memperluas kemampuan bisnis global
tenaga kerjanya, maka tampaknya penting untuk melakukannya memberikan pelatihan dan orientasi
lintas budaya kepada semua orang.

Eksekutif global: mengembangkan manajer di perusahaan global

Ada juga saatnya dalam pengembangan perusahaan global ketika mereka mulai memeriksa
perkembangan manajer mereka dari perspektif internasional. Ini titik, mereka akan mulai menyadari
bahwa tidak hanya pengalaman internasional diperlukan untuk manajer negara induk mereka, tetapi
mereka juga akan mulai menyadari pentingnya mengembangkan bakat manajerial mereka dari
seluruh perusahaan global mereka. Memang, mungkin tugas yang paling berat di bidang sumber
daya manusia yang dihadapi banyak orang global perusahaan saat ini adalah pengembangan dari
kader manajer dan eksekutif yang memiliki pemahaman yang mendalam tentang pasar global,
memiliki kemampuan untuk mentransfer ini pengetahuan menjadi aksi global yang tegas, dan siapa
yang berharap untuk melihat imbalan dan pertumbuhan pribadi dan profesional terkait dengan
peluang untuk karier global di mana untuk menggunakan pemahaman ini.37 Perusahaan global
membutuhkan eksekutif (dan, mungkin, karyawan lain juga) yang dapat dengan mudah beralih dari
satu budaya ke budaya lain, orang yang fasih dalam beberapa budaya dan bahasa, dan yang dapat
bekerja secara efektif bagian dari tim internasional, menjaga kesalahpahaman seminimal
mungkin.38 Ya kunci keberhasilan bisnis global.

Tapi itu tidak mudah. Sampai saat ini, terlalu banyak perusahaan yang lambat untuk benar-benar
menjadi sadar secara budaya hanya karena pembuat keputusan utama mereka kurang memiliki
kebutuhan pengalaman dan paparan internasional, dan, karenanya, visi global.

Banyak perusahaan global telah berinvestasi dengan baik dalam pengembangan staf lokal mereka
(dalam keduanya operasi negara induk dan negara tuan rumah mereka) dan dengan demikian dapat
mengidentifikasi kompeten manajer yang memenuhi syarat untuk menangani operasi lokal di
sebagian besar prinsip mereka pasar. Namun, pada saat yang sama, mereka kekurangan eksekutif
berpengalaman dengan luas keterampilan internasional yang sangat dekat dengan strategi global
perusahaan.

Terlalu banyak lokalisasi sering mengakibatkan globalisasi global yang tidak memadai peringkat
manajerial. Tetapi membalikkan kenyataan ini tidak mudah, baik dari segi biaya maupun
kompleksitas pengembangan generasi baru eksekutif global dan tantangannya. menciptakan proses
pengembangan manajemen yang mapan.

Seringkali, lingkungan bisnis yang dialami perusahaan internasional secara radikal berbeda dari yang
biasa mereka lakukan. Dalam situasi seperti itu, IHR harus menyesuaikan kebijakannya dan praktik
dengan kondisi lokal sementara pada saat yang sama memodifikasi pola pikir dan keterampilan
teknis manajer dan karyawan lokal untuk menerima dan mencocokkan kelas dunia standar. Untuk
memfasilitasi dan mengelola globalisasi ini, penting bagi perusahaan untuk melakukannya
mengidentifikasi dan mengembangkan pemimpin yang mampu berfungsi secara efektif di global
skala dan dengan perspektif global. Dalam ekonomi global, persiapan strategis ini para pemimpin
global telah menjadi komponen utama dari kontribusi IHR. Intinya, IHR harus merancang proses
SDM, termasuk pelatihan global dan pengembangan manajemen program, yang mendorong dan
memfasilitasi organisasi untuk memastikan itu "Seluruh global" lebih besar dari jumlah bagian
domestiknya.

Pola pengembangan manajemen global

Sama pentingnya dengan pengembangan manajemen dengan fokus internasional adalah untuk saat
ini MNEs, kenyataannya adalah bahwa belum banyak penelitian tentang pola atau metode
dipekerjakan oleh perusahaan besar. Meskipun demikian, beberapa paragraf berikut merangkum
apa yang telah diidentifikasi.39

Yang paling penting dari elemen-elemen umum ini untuk MNEs utama adalah prioritas ditempatkan
pada mengidentifikasi dan mengembangkan bakat manajemen. Di perusahaan seperti IBM, Shell,
Philips, dan Unilever, bertanggung jawab atas pengembangan eksekutif internasional sangat penting
sehingga secara khusus menjadi perhatian dewan dan eksekutif yang bertanggung jawab atas ini
kegiatan melaporkan langsung ke CEO. Perusahaan-perusahaan ini telah menemukan kekurangan
secara global bakat manajemen yang cerdas telah menjadi penghambat utama dalam mendirikan
bisnis di luar negeri atau mengembangkan proyek global baru, bahkan dalam beberapa kasus
mencegah mereka dari kepegawaian proyek yang telah layak secara teknis. Bahkan perusahaan yang
lebih kecil telah datang memahami pentingnya memiliki kader manajer global. Dalam kata-kata
Graham Corbett, yang beberapa tahun lalu adalah mitra senior untuk KPMG's Continental Praktik
Eropa: “Kami berada di jalur pertumbuhan yang cepat, dan tugas utama kami adalah menarik dan
mengembangkan bakat profesional yang cukup untuk memungkinkan kami mendukung
pertumbuhan [global] harga yang kami alami. ”40

Perusahaan-perusahaan dari berbagai negara tampaknya telah mengembangkan berbagai

pendekatan pengembangan manajemen. Namun ada beberapa elemen umum di antara mereka. Ini
termasuk praktik-praktik seperti (1) identifikasi awal individu dengan potensi eksekutif, baik melalui
prosedur penilaian awal karier dan penutupan pemantauan kinerja pekerjaan atau rekrutmen hanya
di universitas dan grande elit écoles atau penggunaan magang internal yang mengarah pada
peningkatan level tanggung jawab manajemen; dan (2) pemantauan ketat individu-individu tersebut
diidentifikasi melalui prosedur mana saja untuk menjadi kandidat untuk posisi kepemimpinan
eksekutif.

Tujuan utama dari pemantauan ketat adalah untuk mengelola karier dan pekerjaan penugasan
karyawan berpotensi besar ini. Pergerakan (atau mobilitas) ini individu dikontrol untuk memastikan
bahwa mereka mengalami penugasan pekerjaan, termasuk penugasan di luar negeri, dengan variasi
yang memadai, tantangan, dan sesuai tanggung jawab (untuk memasukkan berbagai pengalaman
fungsional, produk, dan negara, dan konten perkembangan penting, seringkali jauh dari area
individu terbukti keahlian) dan panjang, untuk memastikan individu belajar bagaimana mencapai
hasil pengaturan baru dan melalui rekanan, khususnya kolega dari negara lain dan budaya. Sejumlah
pengamat juga memperhatikan bahwa mobilitas ini di antaranya lokasi internasional menciptakan
jaringan informal yang memungkinkan informasi dan masalah pemecahan untuk dibagikan di seluruh
dunia dengan cara yang lebih efektif daripada formal, tradisional, struktur hierarkis tampaknya
memberikan (seperti yang dibahas dalam Bab 3, pada struktur dari organisasi global).

Misalnya, Unilever Corporation, perusahaan produk konsumen global yang sangat besar dengan
kepemilikan bersama Inggris-Belanda, telah lama berkomitmen untuk pengembangannya sumber
daya manusia sebagai sarana untuk mencapai keunggulan kompetitif yang tahan lama. Sedini Pada
1930-an, perusahaan merekrut dan mengembangkan karyawan lokal untuk menggantikan manajer
perusahaan induk yang telah menjalankan sebagian besar anak perusahaannya di luar negeri.42
Meskipun Unilever senang dengan bakat yang mulai bekerja dengan cara itu organisasi, segera
menyadari bahwa dengan mengurangi transfer induk-perusahaan manajer di luar negeri, itu
mencairkan "lem" kuat yang telah mengikat beragam kelompok organisasi bersama dan telah
mengaitkan operasi yang tersebar.

Untuk mengatasi masalah ini, Unilever mulai meningkatkan, sekali lagi, lintas batasnya tugas untuk
manajer berprestasi tinggi, kali ini tanpa banyak perhatian pada mereka negara asal. Dan itu
mengembangkan utama, global, pengembangan manajemen dan pusat pelatihan dekat London
(disebut sebagai "Four Acres"), yang berpotensi tinggi manajer dari seluruh dunia dikirim untuk
pelatihan manajemen dan jaringan. Tujuan akhir dari tindakan ini adalah untuk memfasilitasi
pengembangan kontak dan hubungan antara para manajernya di seluruh dunia. Dalam kata-kata
manajer SDM senior di Unilever:

Dengan menyatukan para manajer dari berbagai negara dan bisnis di Four Acres, kami membangun
kontak dan menciptakan ikatan yang tidak pernah bisa kita raih dengan cara lain. Perusahaan
menghabiskan lebih banyak pada pelatihan seperti halnya pada R&D bukan hanya karena efek
langsung yang dimilikinya pada peningkatan keterampilan dan pengetahuan tetapi juga karena ia
memainkan peran sentral dalam indoktrinasi manajer menjadi klub Unilever di mana hubungan
pribadi dan kontak informal banyak lebih kuat daripada sistem dan struktur formal.

Eksekutif senior dari Eropa, Asia, dan AS menunjukkan bahwa perusahaan mereka memiliki
kekurangan manajer dengan kompetensi yang diperlukan untuk beroperasi secara efektif dalam
pasar global.44 Mereka menunjukkan bahwa ini adalah kendala utama pada kemampuan mereka
memperluas operasi mereka dan bersaing dengan baik di pasar global itu. Di dalam konteks, maka,
manajer IHR harus bertanya pada diri sendiri pertanyaan-pertanyaan berikut: Jika global perusahaan
memang memiliki kekurangan seperti itu, lalu apa yang "terlihat seperti" eksekutif global? Yaitu, apa
karakteristik mereka? Dan bagaimana MNE dapat mengembangkannya? Atau mungkinkah hanya
menyalin di arena internasional apa yang dilakukan di Internet? depan domestik? Bagian bab ini
membahas jenis-jenis pertanyaan ini.

Kotak 10.2 merangkum tindakan yang ditemukan di antara perusahaan-perusahaan besar Amerika
untuk melakukan globalisasi tim manajemen.45 "Tip" ini menunjukkan pentingnya mobilitas
internasional dan pengalaman bagi manajer individu dan perlunya mengintegrasikan mereka yang
mendapatkan ini pengalaman internasional ke dalam sisa firma. Daftar tindakan ini tidak termasuk
jenis kursus "kelas" yang lebih tradisional dan pembelajaran berorientasi aksi lainnya program yang
sebagian besar perusahaan juga sediakan sebagai bagian dari manajemen dan eksekutif mereka
program pengembangan.46
Pengembangan pola pikir global, kompetensi global, dan kepemimpinan global

Pertama, bagian ini membahas konsep pola pikir global.47 Salah satu tujuannya dari banyak program
pengembangan manajemen di kancah global adalah mengembangkan kader manajer yang memiliki
apa yang disebut sebagai pola pikir global.48 Seperti yang akan terjadi dibahas, program
pengembangan manajemen internasional saja mungkin tidak tercapai tujuan ini. Perspektif global ini
termasuk sensitivitas terhadap berbagai budaya dan perbedaan mereka, pengalaman kerja di lebih
dari satu negara, dan pengetahuan tentang bagaimana dan kemauan untuk mencari pelanggan,
sumber daya dan persediaan keuangan, teknologi, inovasi, dan karyawan di seluruh dunia.

Internasionalisasi pekerjaan, perusahaan, teknologi, produk, uang, dan lingkungan telah menangkap
banyak orang dan perusahaan lengah. Seperti yang ditunjukkan sebelumnya bab, pemikiran orang
belum menangkap kenyataan: bisnis dan kehidupan, di umum, telah dan sedang diglobalisasi. Hanya
sedikit orang yang memiliki jangka panjang pengalaman bekerja atau hidup dengan orang-orang dari
budaya lain. Hasilnya sedikit orang akrab dengan aturan yang harus diikuti ketika terlibat dalam
bisnis lintas perbatasan internasional. Dan kebanyakan orang berasumsi bahwa aturan yang mereka
kenal dan bahwa bekerja dengan baik "di rumah" harus memadai ketika mereka bekerja di luar
negeri. Tapi, seperti yang terjadi telah ditekankan di seluruh buku ini, ini jarang terjadi. Jadi, itu
peluang untuk merasa malu dan membuat kesalahan selalu ada. Seringkali, itu reaksi manajer dan
karyawan, dalam interaksinya dengan kolega, pelanggan, dan pemasok dari negara lain, adalah
"Mengapa mereka tidak bisa seperti kita?" Tapi mereka tidak, dan cara mereka berperilaku dan
menjalankan bisnis terlalu sering tampak aneh dan aneh sulit. Karena itu, bisnis semakin khawatir
tentang cara mengembangkan manajer dan karyawan yang menunjukkan pola pikir global, yaitu
kemampuan untuk berpikir dan berfungsi secara efektif di dunia multikultur.

Whirlpool Corporation, ketika secara signifikan meningkatkan kehadiran internasionalnya oleh

membeli divisi peralatan Philips senilai US $ 2 miliar pada tahun 1989, menyadari itu membutuhkan
cara untuk mengembangkan perspektif global untuk kedua manajer AS dan rekanan Eropa yang
baru.49 Salah satu solusi untuk Whirlpool adalah dengan mengorganisasi konferensi di Montreux,
Swiss, untuk 140 eksekutif puncaknya dari enam belas yang berbeda negara-negara Amerika Utara
dan Eropa. Konferensi ini dirancang untuk mencapai empat tujuan:

● Tingkatkan visi terpadu tentang masa depan perusahaan.

● Tanamkan ide merangkul masa depan sebagai satu perusahaan global.

● Membangun rasa tanggung jawab yang kuat dalam kelompok kepemimpinan untuk menciptakan
masa depan perusahaan.

● Identifikasi dan mulai langkah-langkah eksplisit untuk mengintegrasikan berbagai kegiatan dan ide
seluruh operasi Whirlpool di seluruh dunia menjadi satu kesatuan.

Arsitek konferensi menentukan bahwa tujuan pertama konferensi adalah untuk mendorong para
manajer untuk memikirkan satu sama lain bukan sebagai orang asing, melainkan sebagai bisnis
partner.50 Tujuan kedua adalah memberi mereka jumlah waktu dan alat yang mereka miliki
diperlukan untuk mengidentifikasi tantangan perusahaan dan menciptakan solusi untuk
memindahkan Whirlpool bisnis di seluruh dunia maju. Konferensi ini sangat sukses, telah menjadi
sebuah acara tahunan.

Dalam kata-kata Ed Dunn, maka wakil presiden SDM perusahaan Whirlpool, “Yang pertama hari ini
adalah 140 orang asing, tetapi pada hari terakhir mereka sudah sangat dekat kolega. "51 Dunn
melanjutkan," Anda tidak dapat mengglobalisasi perusahaan Anda kecuali Anda terlebih dahulu
mengglobalisasikan orang-orang Anda. Agar efektif, karyawan perlu mengetahui dan memahami
masing-masing lain sebelum mereka bisa bekerja sama. "

David Whitwan, CEO Whirlpool, menyatakan bahwa kunci globalisasi perusahaan adalah untuk
membuat semua orang di organisasi berpikir dan bertindak secara global, bukan hanya beberapa.

Mengembangkan pola pikir global di mana orang memiliki kemampuan untuk bertukar ide dan
melaksanakan kegiatan dengan mudah melintasi batas budaya dan pribadi, untuk menerima yang
lain perspektif budaya, dan untuk memecah cara berpikir provinsi alami itu penting. Sisa bab ini
menggambarkan banyak organisasi yang berusaha untuk melakukan ini dan metode yang mereka
gunakan.

Orang-orang mencoba memahami dampak membingungkan dari globalisasi dengan dampaknya pola
pikir yang ada. Pada dasarnya pola pikir orang adalah kerangka kerja interpretatif itu berasal dari
pengalaman dan budaya mereka dan yang memandu bagaimana mereka mengklasifikasikan dan
membedakan peristiwa dan orang dengan cara yang membantu mereka memahami apa yang
mereka lakukan amati dan rasakan. Pola pikir ini menentukan persepsi orang tentang dan reaksi
terhadap pengalaman internasional dan pengamatan orang-orang dari negara lain dan budaya.
Tetapi kurangnya pengalaman internasional dan paparan sering membatasi mereka kemampuan
untuk menjadi sukses dalam pengalaman internasional mereka (kecuali mungkin sebagai pelancong,
meskipun pola pikir rumah tangga dapat menyebabkan masalah bahkan saat bepergian).

Mengingat globalisasi bisnis, keberhasilan karyawan dan manajer interaksi dengan pelanggan,
pemasok, dan kolega global sering kali bergantung kemampuan mereka untuk berpikir dan bertindak
dengan kerangka pikiran dan referensi global, meskipun mereka bekerja dan hidup pada saat
kebanggaan dan fokus nasional sekuat sebelumnya. Memang, kemampuan untuk mengatasi konflik
ini antara fokus global dan a fokus lokal / nasional adalah salah satu kompetensi kritis dalam dunia
bisnis saat ini.

Pola pikir global ini membuat orang cenderung untuk menghadapi secara konstruktif persaingan ini
prioritas (global versus lokal), daripada mengadvokasi satu set nilai budaya (kemungkinan besar
nilai-nilai negara asal individu) dengan mengorbankan semua yang lain. Pola pikir ini melibatkan
kemampuan untuk membentuk dan mempertahankan pandangan global yang holistik adalah, cara
yang sama sekali berbeda dalam memandang dunia dan mampu mensintesis banyak kekuatan yang
kompleks dan saling bertentangan.55 Dalam kata-kata Catherine Scherer, siapa telah mempelajari
orang-orang yang dia sebut internasionalis, pola pikir global dicirikan oleh toleransi, fleksibilitas,
keingintahuan (rasa ingin tahu), dan kemampuan untuk berurusan dengan ambiguitas.56 Shirley
Gaufin, wakil presiden SDM untuk Bechtel Group, global perusahaan rekayasa, mengatakan,
"Kesadaran global adalah karakteristik yang halus, tetapi itu sangat penting untuk kesuksesan orang
asing. Itu adalah bagian dari seseorang yang menjadi pemimpin yang baik, bagian dari seseorang
yang fleksibel dan mudah beradaptasi. ”57 Beberapa halaman berikutnya menggambarkan a
sejumlah kualitas yang lebih spesifik dari pola pikir global.

Definisi pola pikir global

Mengetahui bagaimana hidup dan bekerja lintas budaya adalah kompetensi penting orang dengan
pola pikir global. Bagi kebanyakan orang, mengembangkan pola pikir ini adalah suatu pendidikan
emosional serta intelektual. Pelajaran keduanya profesional dan pribadi – seringkali sangat
pribadi.58 Ini adalah kompleksitas profesional pelajaran dan kualitas transformasi dari pelajaran
pribadi yang mengarah ke perspektif yang lebih luas dari mereka yang memiliki pola pikir global.
Sebenarnya ini unik perspektif yang mendasari kualitas ini disebut pola pikir global.

Seorang penulis, dengan pengalaman bisnis internasional yang luas dan menulis untuk Masyarakat
Amerika untuk Pelatihan dan Pengembangan, mengatakan, pola pikir global ini “adalah sebuah cara
menjadi lebih dari satu set keterampilan. Ini adalah orientasi ke dunia yang memungkinkan
seseorang untuk melakukannya melihat hal-hal tertentu yang tidak dimiliki orang lain. Pola pikir
global berarti kemampuan untuk memindai dunia dari perspektif yang luas, selalu mencari tren yang
tidak terduga dan peluang yang dapat merupakan ancaman atau peluang untuk mencapai pribadi,
tujuan profesional, atau organisasi.

Seperangkat penulis lain, yang merupakan akademisi dan konsultan Eropa, mendefinisikan pola pikir
global baik dari segi psikologis (pribadi) maupun strateginya Perspektif (profesional ).60 Artinya,
mereka melihatnya sebagai “kemampuan untuk menerima dan bekerja dengan keanekaragaman
budaya “serta melibatkan” seperangkat sikap yang mempengaruhi individu untuk menyeimbangkan
prioritas bisnis, negara, dan fungsional yang bersaing muncul dalam [situasi] internasional daripada
untuk mengadvokasi dimensi-dimensi ini di biaya yang lain. “
Pada akhirnya, manajer global harus menjadi fasilitator pribadi dan perubahan dan pengembangan
organisasi dalam skala global. Untuk mencapai ini, global manajer tidak hanya harus memperhatikan
dan pengembang budaya organisasi, nilai-nilai, dan keyakinan yang menjangkau jauh melampaui
budaya, teknis, dan latar belakang manajerial, tetapi ia juga harus menjadi pembina ulang yang
sempurna dari batas-batas dunia tempat ia bekerja.61 Pola pikir global ini adalah tentang
menyeimbangkan perspektif, bukan hanya menjadi global. Manajer global perlu terus memahami,
menghargai, dan mengakomodasi perbedaan lokal, lintas budaya dan variasi sambil
mempertahankan pandangan global. Sebagai tindakan pencegahan, namun,

Akademisi dan yang lain menulis dari perspektif normatif kadang-kadang memiliki kecenderungan
untuk melihat global atau kosmopolitan lebih unggul daripada lokal, menyerukan “cara universal
yang melampaui tempat tertentu. “ Apa yang ‘” lokal “dipandang parokial dan picik. Namun, dalam
pandangan kami, pola pikir global membutuhkan pendekatan yang dapat dilihat sebagai berlawanan
dengan universalisme satu dimensi seperti itu – ia menyerukan perspektif dualistik, suatu
pencelupan dalam “rincian” lokal sementara pada saat yang sama mempertahankan perbatasan
lintas yang lebih luas orientasi.

Karakteristik pola pikir global

Mempelajari pola pikir global membutuhkan pengembangan serangkaian kompetensi baru.

Meskipun ada banyak perbedaan pendapat tentang apa karakteristiknya mereka yang memiliki pola
pikir global ini, berikut ini adalah sintesis dari upaya untuk jelaskan karakteristik ini.63 Pada akhirnya,
ada kesepakatan yang cukup besar atas berikut. Mereka yang memiliki pola pikir global
menunjukkan kemampuan untuk:

● Kelola daya saing global. Mereka memiliki keterampilan bisnis yang lebih luas, memamerkan
kemampuan untuk melakukan bisnis dalam skala global serta untuk merancang dan mengelola
struktur dan strategi internasional yang kompleks.64 Mereka menunjukkan kesadaran akan
perbedaan nasional, tren dan opsi global, dan dampak globalnya keputusan dan pilihan.
Keterampilan teknis dan bisnis ini memberi mereka kredibilitas dalam berbagai penugasan
internasional mereka.

● Bekerja dan berkomunikasi dengan berbagai budaya. Mereka menunjukkan kemampuan untuk
berinteraksi dengan orang (karyawan, pelanggan, pemasok, kolega) dari berbagai budaya dengan
sensitivitas terhadap perbedaan budaya dan bahasa mereka. Mereka mengerti perbedaan konteks
budaya dan menggabungkan pemahaman itu dalam pekerjaan mereka dan gaya komunikasi. Dan
mereka memahami dampak faktor budaya terhadap komunikasi dan hubungan kerja dan bersedia
untuk merevisi dan memperluas hubungan mereka memahami sebagai bagian dari pertumbuhan
dan perkembangan pribadi dan profesional mereka.

● Mengelola kompleksitas, kontradiksi, dan konflik global. Mereka menunjukkan kemampuan untuk
mengelola kompleksitas, kontradiksi, dan konflik yang dialami saat berurusan dengan berbagai
negara dan budaya. Mereka mengembangkan kepekaan terhadap perbedaan budaya dan nilai-nilai
budaya; mereka berfungsi secara efektif dalam budaya yang berbeda lingkungan; 65 dan mereka
menunjukkan kemampuan untuk menangani lebih banyak kerumitan dan ketidakpastian daripada
yang dialami oleh rekan domestik mereka.66 Mereka mempertimbangkan lebih banyak variabel saat
memecahkan masalah dan tidak berkecil hati oleh kesulitan.

● Kelola kemampuan beradaptasi organisasi. Mereka menunjukkan kemampuan untuk mengelola

perubahan organisasi dalam menanggapi situasi baru (yaitu, mereka mampu mengelola budaya
perusahaan global dan menyesuaikannya dengan berbagai budaya lingkungan). Mereka
menunjukkan kemampuan untuk membingkai ulang bidang referensi mereka fleksibel, mengubah
budaya organisasi mereka bila perlu.67 Dan mereka memilikinya rasa ingin tahu yang luas dan
keterbukaan terhadap cara-cara lain hidup dan berbicara, dari dimana mereka menggambar ide
untuk adaptasi organisasi.

● Kelola tim multikultural. Mereka mampu mengelola (dan mengelola secara efektif efektif) tim
lintas batas dan multikultural. Mereka menghargai keberagaman yang ada di tim tersebut dan
mampu menjadi pelatih lintas batas, koordinator, dan mediator konflik untuk tim semacam itu.68
Mereka berhubungan baik dengan beragam kelompok orang dan orang mampu mengembangkan
kepercayaan lintas batas yang diperlukan dan kerja tim yang penting bagi kinerja efektif tim
semacam itu.

● Mengelola ketidakpastian dan kekacauan, yang merupakan karakteristik dari pengalaman global.
Mereka nyaman dengan ambiguitas dan sabar dengan masalah yang berkembang; mereka bisa
membuat keputusan dalam menghadapi ketidakpastian dan dapat melihat pola dan koneksi dalam
kekacauan peristiwa global. Mereka menunjukkan keingintahuan yang luas tentang yang lain budaya
dan orang-orang yang tinggal di dalamnya.

● Kelola pembelajaran global pribadi dan organisasi, baik untuk mereka sendiri maupun untuk orang
lain dengan siapa mereka bekerja.

Karakteristik organisasi dengan pola pikir global

Organisasi dengan pola pikir global sering disebut sebagai geosentris. Yaitu, itu Tujuan akhir adalah
untuk menciptakan organisasi dengan sistem bisnis terintegrasi secara global dengan tim
kepemimpinan dan tenaga kerja yang memiliki perspektif dunia dan pendekatan. Ini merekrut
karyawan untuk potensi global dan ekspatriat mereka, karena itu Perspektifnya adalah bahwa semua
karyawan harus berkontribusi pada keberhasilan global perusahaan. Seluruh tenaga kerja perlu
sadar secara global dan mendukung perusahaan secara global strategi.

Misalnya, di Tetra Pak (sebuah MNE yang berbasis di Lund, Swedia), interaksi global adalah umum,
dan karyawan dengan keterampilan berbagai bahasa dan beragam budaya pengalaman sangat
diminati.70 “Sepertinya setiap hari kami mencari kantor seseorang yang berbicara bahasa Swedia
atau Jerman atau Spanyol untuk menerjemahkan faks atau menafsirkan selama panggilan telepon,
“kata Barbara Shimkus, manajer personalia di Tetra Pak Kantor Chicago.

Di Bechtel, perusahaan rekayasa global Amerika, restrukturisasi telah memberikan 25.000 karyawan
yang bekerja pada proyek di lebih dari tujuh puluh negara lebih regional otoritas.71 Alih-alih
mengelola dari atas, perusahaan lebih fokus pada kesadaran multinasional dan pengembangan
bakat globalnya. Sebagai Shirley Gaufin, wakil presiden SDM untuk Bechtel Group, mengatakan, “Di
masa lalu, kami lebih dari perusahaan AS yang melakukan bisnis internasional. Kita sekarang menjadi
lebih ‘global.’ Sebagai bagian tentang itu, kami bekerja untuk mengembangkan tenaga kerja global
yang lebih kuat. “ Bechtel menempatkan lebih menekankan pada kompetensi global, memastikan
bahwa setiap anggota dapat berkontribusi pada pertumbuhan multinasional di masa depan.

Dengan demikian, ini bukan hanya anggota, misalnya, pengembangan atau penjualan produk
multinasional tim, yang harus berinteraksi setiap hari dengan orang-orang di negara lain, tetapi di
perusahaan seperti Bechtel dan Tetra Pak, semua orang, termasuk resepsionis dan sekretaris, harus
menjawab setiap hari panggilan telepon dan korespondensi dari luar negeri. Perusahaan dengan
pola pikir global memahami hal ini dan semua praktik manajerial dan IHR mencerminkan hal ini.

Transformasi: akuisisi dari pola pikir global

Pengalaman garis bawah yang diperlukan untuk mengembangkan pola pikir global adalah hidup
dalam budaya lain dan melalui kejutan budaya yang diperlukan untuk belajar bagaimana menerima
dan menikmati hidup dalam budaya asing. Sejumlah orang memilikinya berpendapat bahwa pada
akhirnya orang-orang yang tampaknya mampu beroperasi secara efektif di global lingkungan tidak
hanya dijelaskan oleh daftar atribut yang sebagian besar ekstensi pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan yang dibutuhkan oleh mereka yang efektif secara murni lingkungan domestik. Memang,
bukti terakumulasi bahwa pada titik tertentu a transformasi mendasar terjadi untuk orang-orang
yang sukses secara global – a transformasi yang dapat digambarkan dalam singkatan sebagai akuisisi
global mind-set.72 Orang-orang yang bertransformasi seperti itu menjadi lebih kosmopolitan,
mereka memperluas perspektif, mereka mengubah peta kognitif dunia:

Dari perubahan yang mendalam ini, individu mengembangkan perspektif atau pola pikir baru. Ini
bukan hanya pandangan baru tentang diri sendiri tetapi juga pandangan baru tentang organisasi dan
profesional seseorang wewenang. Perubahan ini jauh melampaui perubahan pada rangkaian
keterampilan – itu adalah perubahan dalam diri seseorang. Kita tahu bahwa perubahan mendalam
dalam identitas pribadi ini terjadi sebagai akibat dari dikonfrontasi dengan tingkat kompleksitas yang
lebih tinggi di lingkungan. . . dan itulah yang terjadi dalam penugasan internasional. . . . Tidak hanya
orang tersebut mengembangkan perspektif baru, tetapi dia juga mengembangkan keterampilan
dalam mengambil perspektif baru, dan mengembangkan dan memegang berbagai perspektif.
Kemampuan ini untuk memperoleh dan memiliki banyak, mungkin bersaing, perspektif (yaitu,
kemampuan untuk melihat situasi melalui mata orang lain) adalah kualitas identitas yang lebih
“berkembang” .

Seperti yang sekarang ditemukan oleh studi, pelajaran adaptasi budaya cukup banyak belajar dengan
ekspatriasi, yaitu, melalui hidup dalam budaya lain.74 Seperti kebanyakan pengalaman belajar,
eksekutif global melaporkan belajar dari tugas yang menantang, signifikan orang lain, peristiwa yang
mengubah perspektif, dll. Tapi, ketika ini pengalaman terjadi dalam budaya yang berbeda, mereka
mengambil nada yang jelas berbeda; mereka jelas lebih kompleks. Berfungsi di suatu negara
berbeda secara signifikan dari pengalaman mereka sendiri adalah pengalaman yang tidak ada
penggantinya. Dan kemudian lakukan itu kedua kalinya, dalam budaya yang sangat berbeda, sekali
lagi, bersifat transformasional. Pengalaman kunci tampaknya adalah “kejutan budaya,” hasil dari
memasuki dan belajar hidup dalam budaya yang sangat berbeda. Eksekutif global melaporkan bahwa
seseorang tidak dapat belajar adaptasi budaya dan kompetensi yang terkait dengannya
(pengembangan a pola pikir global) tanpa benar-benar hidup dan bekerja dalam budaya lain.

Seperti John Pepper, mantan CEO dan kemudian Ketua dewan direksi Proctor & Gamble
mengatakan, “Ada beberapa hal yang benar-benar mengubah hidup Anda, dan mengambil hidup
saya penugasan internasional pertama di Italia hanyalah pengalaman semacam itu. Dari semua
perubahan karir yang saya miliki, tugas internasional adalah yang paling penting dan perkembangan.
Itu mengubah saya sebagai pribadi.

Namun, orang tidak perlu belajar tentang orang lain atau mengembangkan pola pikir global ini murni
melalui kedekatan atau melalui osmosis. Kedekatan tidak tentu mengarah pada komunikasi atau
pemahaman yang lebih baik. Juga tidak masuk akal dan goodwill menggantikan pendidikan yang
disengaja. Artinya, seseorang harus bekerja di sana, satu harus ingin belajar dari pengalaman budaya
baru mereka dan harus melepaskan sikap itu apa yang akrab tentu merupakan yang terbaik.

Untuk mengembangkan literasi atau kompetensi budaya, seseorang harus mengambil langkah-
langkah yang disengaja untuk belajar tentang praktik dan nilai negara atau budaya negara lain.
Seseorang harus membuat konser upaya untuk belajar tentang nilai-nilai mendalam yang
memotivasi orang dan memberikan konteksnya tindakan mereka. Seseorang harus mengalami
kejutan budaya dalam menghadapi budaya baru di Indonesia untuk mulai memahami sepenuhnya
agar berfungsi secara efektif di dalamnya. Dan itu ini yang IHRM dan MNEs harus fasilitasi dan
dorong.

Banyak perusahaan multinasional, belajar dari pengalaman mereka sendiri dan orang lain, sekarang
menjadikan pengalaman di luar negeri suatu kebutuhan untuk pengembangan eksekutif.77
Memang, semua manajer berpotensi besar di perusahaan-perusahaan ini dituntut untuk memiliki
signifikan pengalaman internasional sebagai bagian dari pengembangan karir mereka. Ini
internasional tugas, tentu saja, bekerja paling baik ketika harapan organisasi dan individu
disejajarkan. Artinya, kontrak nyata (dan psikologis) antara perusahaan dan orang yang ditugasi
harus dalam perjanjian dan kedua belah pihak harus hidup sesuai kewajiban mereka dan harapan
pihak lain.78 Dan ini membutuhkan konstan kewaspadaan oleh kedua belah pihak serta diskusi rutin
tentang keduanya yang diharapkan konsekuensi dari penugasan dan bagaimana penugasan tersebut
diungkapkan dan bagaimana penugasannya sebenarnya tidak terungkap.

Pengembangan manajemen di perusahaan global

Dalam beberapa tahun terakhir, sejumlah peneliti manajemen telah melaporkan studi eksekutif
global. Studi-studi ini telah melaporkan apa yang ditemukan keduanya dalam hal apa karakteristik,
atau kompetensi, dari para eksekutif global ini dan dalam hal apa apa yang diperlukan untuk
mengembangkan kompetensi ini. Bagian terakhir ini dalam bab ini merangkum studi-studi ini.
Seperti yang akan ditunjukkan, tugas mengembangkan ini kompetensi global menakutkan, tetapi
eksekutif IHR yang bertanggung jawab atas tugas ini dapat belajar dari studi ini persis apa yang
diperlukan dan, semoga, memindahkan mereka organisasi yang lebih dekat untuk menciptakan
program pengembangan yang dapat menghasilkan global eksekutif.

Kompetensi manajerial global

Berikut ini menyajikan berbagai studi yang telah mengidentifikasi hal yang esensial kompetensi
eksekutif global dalam urutan abjad dengan nama penulis utama. Seperti yang akan Anda
perhatikan, ada konsep yang tumpang tindih; namun ada juga kekayaan keanekaragaman di antara
berbagai penelitian ini. Profil komposit akan sulit untuk disusun, karena perbedaan antara berbagai
penelitian begitu hebat.

Nancy Adler 79

Adler berfokus pada keterampilan dan kompetensi yang dibutuhkan oleh manajer yang bekerja
untuknya perusahaan transnasional. Seperti yang ditunjukkannya, manajer yang kompeten secara
transnasional membutuhkan a jangkauan keterampilan yang lebih luas daripada manajer
internasional tradisional. Pertama, transnasional manajer harus memahami lingkungan bisnis di
seluruh dunia dari global perspektif. Dan mereka harus mengembangkan serangkaian keterampilan
untuk bekerja dengan bisnis dan orang-orang dari berbagai negara dan budaya. Tabel 10.3
merangkum keterampilan a manajer transnasional dan membandingkannya dengan yang
dibutuhkan oleh tradisional manajer internasional.

Stewart Black, Allen Morrison, dan Hal Gregersen80

Kelompok profesor ini telah banyak menulis tentang manajemen PT ekspatriat. Mereka melaporkan
pada studi tiga tahun dari apa yang mereka sebut sebagai “Penjelajah global.” Wawancara
mendalam mereka terhadap 130 eksekutif global dari beberapa lima puluh perusahaan di seluruh
Amerika Utara, Eropa, dan Asia memberi mereka menemukan bahwa setiap pemimpin global harus
memiliki serangkaian karakteristik global. Mereka menemukan bahwa para pemimpin global secara
konsisten kompeten dalam empat bidang penting: ● Rasa ingin tahu. Ciri khas dari rasa ingin tahu
dan keingintahuan adalah lem itu menyatukan karakteristik lainnya. Para pemimpin global yang
efektif tak henti-hentinya ingin tahu. Jauh dari kewalahan oleh semua perbedaan dalam bahasa,
budaya, peraturan pemerintah, dan sebagainya yang ada dari satu negara ke negara lain, mereka
diperkuat oleh keanekaragaman. Mereka suka belajar dan terdorong untuk mengerti dan kuasai
kompleksitas lingkungan bisnis global.

● Perspektif. Para pemimpin global juga memiliki perspektif unik tentang dunia. Sementara
kebanyakan manajer telah belajar untuk menghindari ketidakpastian dan menyusun lingkungan
mereka untuk menghilangkannya, para pemimpin global memandang ketidakpastian sebagai
sesuatu yang menyegarkan dan alami aspek bisnis internasional.

● Karakter. Karakter didefinisikan dalam penelitian ini sebagai kemampuan pemimpin untuk
terhubung secara emosional dengan orang-orang dari berbagai latar belakang dan budaya melalui
demonstrasi integritas pribadi yang konsisten. Ini penting untuk melahirkan kepercayaan dan niat
baik dalam tenaga kerja global dan dengan banyak mitra perusahaan global.

● Cerdas. Ini ditunjukkan oleh kemampuan untuk mengenali bisnis global peluang dan kemudian
memobilisasi sumber daya global organisasi secara berurutan untuk memanfaatkannya. Para
pemimpin global sangat terampil dalam mengidentifikasi keduanya peluang pasar dan menerapkan
sumber daya organisasi untuk memaksimalkan peluang itu.

Maxine Dalton, Chris Ernst, Jennifer Deal, dan Jean Leslie dari Pusat Kepemimpinan Kreatif81
Tim ini dari Pusat Kepemimpinan Kreatif (CCL), melalui interaksinya dengan ratusan manajer dari
seluruh dunia, diidentifikasi lima manajerial penting kemampuan yang penting baik di lingkungan
domestik maupun internasional, meskipun penerapannya dalam konteks global membutuhkan
adaptasi yang signifikan. Kemampuan inti ini mencakup kemampuan untuk mengelola orang,
tindakan, dan informasi, kemampuan untuk mengatasi tekanan, dan pemahaman mendasar yang
kuat tentang bagaimana bisnis berjalan. Tetapi menjadi pandai dalam keterampilan ini dalam
konteks domestik tidak bukan berarti bahwa manajer individu juga akan pandai dalam konteks
global. Untuk menyesuaikan keterampilan ini dengan lingkungan global, CCL telah menemukan
bahwa manajer global dapat memahami penggunaannya melintasi jarak geografis, berbeda
infrastruktur negara (mulai dari ponsel hingga perbankan dan transportasi) sistem), dan harapan
budaya yang berbeda.

Selain itu, CCL menemukan bahwa manajer global harus belajar untuk melihat dunia melalui mata
orang lain – setidaknya untuk memahami bahwa apa yang dilihat orang lain berbeda dari apa yang
mereka lihat. Manajer global harus membiarkan cara mereka memandang dunia untuk hidup
berdampingan dengan cara orang lain melihat dunia. Untuk melakukan ini, manajer global, di Selain
bisa menggunakan dan mengadaptasi kemampuan inti, juga mengembangkan empat hal penting
kemampuan global:

● Pengetahuan bisnis internasional.

● Adaptasi budaya.

● Pengambilan perspektif (mendengarkan dengan baik dan memperhatikan pandangan orang lain).

● Kemampuan untuk memainkan peran inovator (melihat masalah dengan cara baru dan mau coba
pendekatan baru dan raih peluang baru).

Kemampuan penting ini sangat penting bagi manajer ketika pekerjaan itu bersifat global, tetapi tidak
ketika pekerjaan itu domestik. Kemampuan ini mewakili pengetahuan dan motivasi untuk membuat
adaptasi keterampilan domestik ke dalam konteks global dan keterampilan khusus yang diperlukan
untuk berhasil secara internasional.

Morgan McCall dan George Hollenbeck82

McCall dan Hollenbeck mewawancarai 101 eksekutif di tiga puluh empat kota dan tiga benua yang
diidentifikasi oleh majikan mereka sebagai “eksekutif global” mereka dalam suatu upaya untuk
melihat apakah mungkin untuk mengidentifikasi dan mengembangkan eksekutif global tersebut. Di
tengah mempelajari cerita yang mereka temukan melalui wawancara mereka, McCall dan
Hollenbeck mampu mengidentifikasi apa yang terkait dengan pewawancara mereka sebagai
kuncinya kompetensi eksekutif global. Ini dirangkum dalam Kotak 10.3, dan seperti daftar lain di sini,
termasuk kompetensi budaya, pribadi, dan bisnis.

Robert Rosen83

Rosen, seorang konsultan terkemuka untuk perusahaan-perusahaan global, mewawancarai CEO

tujuh puluh lima perusahaan global dari dua puluh delapan negara, mensurvei lebih dari 1.000 CEO
dari perusahaan di delapan belas negara, dan meneliti puluhan budaya nasional dalam bukunya
upaya untuk mengidentifikasi keterampilan dan kompetensi yang diperlukan untuk kepemimpinan
global sekarang dan Menuju masa depan. Hasilnya adalah empat literasi global yang Rosen
gambarkan sebagai hal penting untuk kesuksesan di pasar global baru. Seperti yang dikatakan Rosen,
“Apa yang dibutuhkan dalam hal ini dunia baru yang semakin kompleks adalah bahasa baru bisnis
global, sebuah bahasa di mana para pemimpin melihat tantangan bisnis dunia sebagai peluang,
pikirkan dengan pola pikir internasional, bertindak dengan perilaku kepemimpinan global-sentris
yang baru, dan memobilisasi perusahaan kelas dunia. ”84 Literasi global Rosen meliputi:

● Literasi pribadi: memahami dan menilai diri sendiri.

● Literasi sosial: bekerja dengan, melibatkan, dan menantang orang lain.

● Literasi bisnis: fokus dan memobilisasi organisasi Anda.

● Literasi budaya: menghargai dan memanfaatkan perbedaan budaya.

Keempat literasi global ini harus diimplementasikan dalam konteks global tegas, membantu
pemimpin global menjawab pertanyaan tujuan bisnis universal, merencanakan, kerja tim, sumber
daya, dan hasil dalam konteks global.
Michael Marquardt85

Dalam hal kompetensi bisnis yang murni global, framing Marquardt termasuk di dalamnya terbaik.
Ini menggambarkan kesulitan tugas pembangunan, yang disarankan Marquardt terbaik dapat
dilakukan melalui tim multinasional, terutama tim yang menggunakan aksi belajar memecahkan
masalah bisnis global. Sebagaimana dibahas di sepanjang bab ini, banyak juga yang berpendapat
bahwa penugasan internasional juga penting. Berdasarkan Marquardt, para pemimpin global harus
berusaha mengembangkan berbagai “global” kompetensi, seperti kemampuan untuk:

● Jelaskan dengan jelas kekuatan di balik globalisasi bisnis.

● Mengenali dan menghubungkan tren pasar global, inovasi teknologi, dan strategi bisnis.

● Menguraikan masalah-masalah yang penting untuk aliansi strategis yang efektif.

● Membingkai masalah, masalah, dan tujuan manajemen sehari-hari dalam konteks global.

● Berpikir dan merencanakan di luar batas sejarah, budaya, dan politik, struktur, sistem, dan proses.

● Membuat dan memimpin tim bisnis di seluruh dunia secara efektif.

● Bantu perusahaan mengadopsi struktur organisasi global yang fungsional.

Tentu saja, banyak perusahaan juga mengembangkan daftar global mereka sendiri kompetensi,
tugas yang sering diselesaikan bersamaan dengan pengembangan a strategi pengembangan
manajemen global. Ini berkisar dari daftar 150 kompetensi di Citicorp menjadi dua belas di 3M.86
Kompetensi 3M dikelompokkan ke bawah kategori berikut: Fundamental (etika dan integritas,
kapasitas intelektual, kedewasaan dan penilaian), Essential (orientasi pelanggan, pengembangan
orang, menginspirasi lainnya, kesehatan dan hasil bisnis), dan Visioner (perspektif global, visi dan
strategi, memupuk inovasi, membangun aliansi, dan kelincahan organisasi). Setiap ini memiliki
seperangkat perilaku yang mendefinisikan secara spesifik apa yang diharapkan. Sebagai contoh,
kompetensi perspektif global melibatkan perilaku-perilaku ini:

● Menghargai, menghargai, dan memanfaatkan kebiasaan, budaya, dan nilai lain. Menggunakan
global tim manajemen untuk lebih memahami dan menumbuhkan bisnis total; sudah bisa
memanfaatkan manfaat dari bekerja di lingkungan multikultural.

● Mengoptimalkan dan mengintegrasikan sumber daya secara global, termasuk manufaktur,

penelitian, dan bisnis di berbagai negara, dan fungsinya untuk meningkatkan pertumbuhan 3M dan
profitabilitas.

● Memuaskan pelanggan dan pasar global dari mana saja di dunia.

● Tetap aktif saat ini di ekonomi dunia, masalah perdagangan, pasar internasional tren, dan peluang.

Model kompetensi ini sekarang digunakan untuk mengevaluasi eksekutif puncak di 3M dan mereka
laporan langsung, perilaku digunakan untuk menetapkan harapan untuk pengembangan eksekutif di
seluruh organisasi, dan, terakhir, digunakan untuk perencanaan suksesi. Kepemimpinan 3M percaya
bahwa pendekatan ini sangat penting untuk memperdalam “bangku mereka” kekuatan “dan untuk
pengembangan kelompok pemimpin global yang lebih kuat. Pada akhirnya, Keyakinan adalah bahwa
ini akan menghasilkan keberhasilan bisnis yang lebih baik dan terukur.
Dalam lingkungan bisnis global, setiap perusahaan memiliki tantangan dan tantangannya masing-
masing negara bergulat dengan pandangan dunianya sendiri. Apa yang mirip dan berbeda di antara
keduanya orang, perusahaan, dan negara adalah apa yang dipelajari oleh manajer yang kompeten
secara global hargai dan gunakan. Untuk menggunakan persamaan dan perbedaan ini, manajer
global harus belajar membaca budaya dan tidak meremehkan pengaruh mereka. Mereka tahu benar
bahwa a pemahaman yang dangkal dapat memiliki dampak negatif yang luar biasa pada bisnis.
Mereka memahami dampak budaya terhadap strategi dan gaya manajemen, dan mereka tahu
bagaimana menyatukan beragam orang dan bisnis dari budaya yang berbeda. Ini adalah apa yang
telah ditunjukkan dan diilustrasikan berbagai penelitian ini.

Sekarang pertanyaannya adalah, apa yang dapat dilakukan organisasi (dan IHR) untuk meningkatkan
pengembangan karakteristik, kompetensi, dan literasi ini? Itu apa harus seperti apa program
pengembangan manajemen untuk perusahaan global?

Pengembangan manajemen kompetensi global

Bab ini telah mengaitkan kisah beberapa perusahaan ketika mereka berusaha untuk
mengembangkannya tenaga kerja global dan manajer global mereka. Dan itu menggambarkan karya
banyak orang peneliti dan pengamat organisasi tentang perjuangan tersebut. Ada perbedaan dalam
temuan dan fokus. Misalnya, satu tingkat fokus adalah tentang apa yang dapat dilakukan
perusahaan meningkatkan keseluruhan tingkat pengetahuan budaya dan bisnis internasional. Dan
sedetik tingkat perhatian berkaitan dengan bagaimana mengembangkan tingkat manajer individu
cerdas budaya dan bisnis internasional. Bagian terakhir ini menawarkan ringkasan dari contoh dan
temuan penelitian tentang dua poin ini.

Kotak 10.4 merangkum sejumlah langkah yang mungkin diambil IHR untuk meningkatkan lintas
keterampilan budaya dalam organisasi.87 Secara umum, ini melibatkan cara untuk lebih sepenuhnya
mengintegrasikan orang dari berbagai negara dan dengan pengalaman lintas budaya ke dalam tegas
di semua bidang fungsional dan bisnis.