Tahapan Pembangunan Internasional

Perusahaan yang beroperasi secara internasional cenderung berkembang melalui lima tahap umum, baik
dalam hubungannya dengan pasar geografis yang tersebar luas maupun dalam cara mereka di mana
mereka menyusun operasi dan program mereka. Tahapan internasional pengembangan adalah:

 Tahap 1 (Perusahaan Domestik): Perusahaan domestik utamanya mengekspor sebagian produk

melalui dealer dan distributor lokal di luar negeri. Benturan pada struktur organisasi minimal
karena departemen ekspor di perusahaan markas besar menangani semuanya. Eden Brewery
adalah microbrewery Inggris itu bergabung dengan misi perdagangan yang diselenggarakan oleh
Perdagangan dan Investasi Inggris, setelah Eden diidentifikasi Jepang sebagai pasar potensial
untuk bir kerajinannya. Selama di sana perusahaan bertemu dengan distributor dan outlet yang
tertarik untuk mengimpor bir ke Jepang.22 Keseluruhan proses dapat memakan waktu lama
untuk disiapkan, tetapi dijalankan cukup sederhana dari sebuah organisasi perspektif.
 Tahap 2 (Perusahaan domestik dengan divisi ekspor): Sukses di Tahap 1 memimpin perusahaan
untuk mendirikan perusahaan penjualan sendiri dengan kantor di negara lain untuk
menghilangkan perantara dan untuk lebih mengontrol pemasaran. Karena ekspor sekarang
sudah jadi yang lebih penting, perusahaan membentuk divisi ekspor untuk mengawasi penjualan
luar negeri kantor.
 Tahap 3 (Terutama perusahaan domestik dengan divisi internasional): Sukses sebelumnya
Tahapan mengarahkan perusahaan untuk mendirikan fasilitas manufaktur selain penjualan dan
kantor layanan di negara-negara utama. Perusahaan sekarang menambah divisi internasional
dengan tanggung jawab untuk sebagian besar fungsi bisnis yang dilakukan di negara lain.
 Tahap 4 (Perusahaan multinasional dengan penekanan multidomestik): Sekarang sepenuhnya
MNC, perusahaan meningkatkan investasinya di negara lain. Perusahaan mendirikan divisi atau
perusahaan operasi lokal di negara tuan rumah, seperti Ford Inggris, untuk melayani pasar
dengan lebih baik. Lini produk diperluas, dan local kapasitas produksi ditetapkan. Fungsi
manajerial (pengembangan produk, keuangan, pemasaran, dan sebagainya) diatur secara lokal.
Seiring waktu, perusahaan induk mengakuisisi bisnis terkait lainnya, memperluas basis divisi
operasi lokal. Sebagai anak perusahaan di negara tuan rumah berhasil mengembangkan
regional yang kuat kehadiran, mencapai otonomi dan kemandirian yang lebih besar. Operasi di
masing-masing negara, bagaimanapun, dikelola secara terpisah seolah-olah masing-masing
adalah perusahaan dalam negeri.
 Tahap 5 (MNC dengan penekanan global): MNC yang paling sukses pindah ke urutan kelima
tahap di mana mereka memiliki sumber daya manusia, R&D, dan strategi pembiayaan di seluruh
dunia. Biasanya beroperasi di industri global, MNC mendenasionalisasi operasinya dan
merencanakan desain produk, manufaktur, dan pemasaran dengan pertimbangan di seluruh
dunia. Pertimbangan global sekarang mendominasi desain organisasi. Global MNC menyusun
dirinya dalam bentuk matriks di sekitar beberapa kombinasi geografis area, lini produk, dan
fungsi. Semua manajer bertanggung jawab untuk menangani masalah internasional serta
domestik.

Penelitian memberikan beberapa dukungan untuk tahapan perkembangan internasional, tetapi memang
demikian belum tentu mendukung urutan tahapan sebelumnya. Misalnya, perusahaan mungkin memulai
produksi dan penjualan di banyak negara tanpa melalui langkah-langkah mengekspor atau memiliki anak
perusahaan penjualan lokal. Selain itu, perusahaan mana pun dapat berada di tahap yang berbeda
secara bersamaan, dengan produk yang berbeda di pasar yang berbeda di berbagai tempat level.
Perusahaan juga dapat melompati tahapan menuju penekanan global.
Pekerjaan Internasional

Menerapkan strategi ekspansi internasional membutuhkan banyak perencanaan dan

kemampuan menjadi sangat mahal. Hampir 80% perusahaan menengah dan besar mengirim sebagian
dari mereka karyawan di luar negeri - dikenal sebagai ekspatriasi dan karyawan disebut ekspatriat. Itu
Ekonom melaporkan bahwa lebih dari tiga perempat perusahaan melaporkan pengeluaran dua sampai
tiga dikalikan dengan gaji tahunan ekspatriat untuk tugas tertentu. 23 Riset memberi tahu kita bahwa di
antaranya 20% dan 45% penugasan ekspatriat gagal karena manajer yang dikirim ke luar negeri kembali
lebih awal karena ketidakpuasan kerja atau kesulitan menyesuaikan diri dengan negara asing. Dari
mereka yang tinggal selama masa penugasan mereka, hampir sepertiganya tidak bekerja sebaik yang
diharapkan. Seperempat dari mereka yang menyelesaikan tugas meninggalkan perusahaan mereka
dalam waktu satu tahun setelah kembali ke rumah — sering kali pergi untuk bergabung dengan
pesaing.24 Satu hal yang umum kesalahan adalah gagal mendidik orang tersebut tentang adat istiadat
dan nilai-nilai di negara lain. Terutama karena perbedaan budaya, gaya manajerial dan praktik sumber
daya manusia harus disesuaikan dengan situasi tertentu di negara lain. Hanya 11% dari Manajer sumber
daya manusia pernah bekerja di luar negeri, sebagian besar hanya memiliki sedikit pemahaman dari
tantangan pribadi dan profesional unik penugasan global dan dengan demikian gagal mengembangkan
pelatihan yang diperlukan untuk tugas semacam itu.25 Ini diperumit oleh fakta bahwa 90% perusahaan
memilih karyawan untuk penugasan internasional berdasarkan mereka keahlian teknis sambil
mengabaikan bidang lain.26 Kurangnya pengetahuan nasional dan perbedaan etnis dapat membuat
pengelolaan operasi internasional menjadi sangat sulit.

Salah satu contoh yang menunjukkan masalah yang harus ditangani ada di Malaysia. Tiga
kelompok etnis tinggal di Malaysia (Melayu, Tionghoa, dan India), masing-masing dengan etnisnya
sendiri memiliki bahasa dan agama sendiri, bersekolah di sekolah yang berbeda, dan preferensi untuk
tidak bekerja pabrik yang sama satu sama lain. Karena pentingnya perbedaan budaya seperti ini,
perusahaan multinasional (MNC) sekarang lebih menekankan pelatihan antar budaya bagi para manajer
yang dikirim untuk tugas ke luar negeri..27 Untuk meningkatkan pembelajaran organisasi, banyak MNC
menyediakan manajer mereka penugasan internasional berlangsung selama lima tahun. Sekembalinya
mereka ke markas, ekspatriat ini memiliki pemahaman mendalam tentang operasi perusahaan di bagian
lain dunia. Ini memiliki nilai sejauh mana karyawan tersebut berkomunikasi pemahaman ini kepada orang
lain dalam posisi pengambilan keputusan. Penelitian menunjukkan bahwa sebuah MNC berkinerja lebih
tinggi ketika CEO-nya memiliki pengalaman internasional MNC global, khususnya, yang menekankan
pada pengalaman internasional, memiliki jumlah yang lebih banyak manajer senior yang telah ekspatriat,
dan memiliki fokus yang kuat pada kepemimpinan pengembangan melalui pengalaman ekspatriat.29
Sayangnya, tidak semua korporasi mengelola tugas internasional dengan tepat. Saat berada di luar
negeri, seseorang mungkin diabaikan untuk promosi penting (di luar pandangan, di luar pikiran). Atas
miliknya atau kepulangannya ke negara asal, rekan kerja dapat mengabaikan pengalaman luar negeri
membuang-buang waktu. Kurangnya dukungan organisasi internasional penugasan meningkatkan
kemungkinan seorang ekspatriat akan pulang lebih awal Pekerjaan terbaru tentang masalah ini telah
menghasilkan serangkaian rekomendasi untuk meningkatkan seluruh proses ekspatriasi:

 Miliki alasan kuat untuk mengirim karyawan saat ini ke negara baru. Samar Gagasan tentang
memperluas seseorang akan dengan cepat menyebabkan frustrasi dan hilangnya produktivitas.
Kasus bisnis harus dibuat untuk setiap penugasan.
 Pilih individu yang terbuka untuk tugas dan berkomitmen untuk beradaptasi dengan lingkungan
baru.
 Tetapkan sponsor / mentor baik di negara asal maupun di negara baru.
 Kembangkan cara untuk menjaga komunikasi yang sangat terbuka dan sering di seluruh bagian
tugas.
  Rancang rencana pemulangan. Komunikasi harus dimulai enam bulan sebelum akhir tugas untuk
membahas prosesnya. Karyawan harus menguraikan bagian atas keterampilan, kualifikasi, dan
wawasan yang dicapai selama penugasan dan mengungkapkan caranya dia ingin
menggabungkannya di kantor pusat (atau dalam beberapa kasus di tugas berikutnya).
 Buat pendekatan untuk berbagi pengalaman dan pelajaran yang dipetik di dalam
perusahaan.Satu organisasi meminta penerima tugas untuk membuat blog tentang pengalaman
mereka - keduanya selama dan setelah penugasan. Posting ini dibagikan melalui media sosial
internal dan dikomentari oleh orang lain di seluruh perusahaan

Begitu sebuah perusahaan telah memantapkan dirinya di negara lain, biasanya ia

mempekerjakan dan mempromosikan orang-orang dari negara tuan rumah ke posisi yang lebih tinggi.
Misalnya, sebagian besar MNC besar berusaha untuk mengisi posisi manajerial di anak perusahaan
mereka dengan kualifikasi yang baik warga negara tuan rumah. Salah satu perusahaan multinasional
dengan pertumbuhan tercepat dalam beberapa tahun terakhir telah menjadi Uber. Uber telah
berkembang ke hampir 400 kota di seluruh dunia pada tahun 2016 dan mencoba untuk menyewa
manajer umum dengan pengalaman lokal.32 Kebijakan ini berfungsi untuk menenangkan pemerintah
nasionalis dan untuk menyesuaikan praktik manajemen dengan budaya negara tuan rumah dengan lebih
baik. Itu bahaya dalam menggunakan terutama warga negara asing untuk posisi manajerial staf di anak
perusahaan adalah kemungkinan peningkatan suboptimisasi (anak perusahaan lokal mengabaikan
kebutuhan dari perusahaan induk yang lebih besar). Ini menyulitkan MNC untuk memenuhi jangka
panjangnya, tujuan di seluruh dunia. Kepada warga negara lokal di anak perusahaan MNC, korporasi
secara keseluruhan bisa menjadi abstraksi. Komunikasi dan koordinasi antar anak perusahaan menjadi
lebih sulit. Karena semakin sulit untuk mengkoordinasikan kegiatan beberapa internasional anak
perusahaan, MNC akan mengalami masalah serius yang beroperasi di industri global. Pendekatan lain
untuk menempatkan staf pada posisi manajerial perusahaan multinasional adalah dengan menggunakan
orang dengan orientasi "internasional", terlepas dari negara asal atau negara tuan rumah tugas. Ini
adalah praktik yang tersebar luas di antara perusahaan-perusahaan Eropa. Misalnya, Electrolux, sebuah
perusahaan Swedia, memiliki direktur Prancis di pabriknya di Singapura. Menggunakan negara ketiga
"Warga negara" dapat memberikan lebih banyak peluang untuk promosi daripada kebijakan Uber
mempekerjakan orang lokal, tetapi itu juga dapat mengakibatkan lebih banyak kesalahpahaman dan
konflik dengan karyawan lokal dan dengan pemerintah negara tuan rumah. MNC dengan tingkat saling
ketergantungan internasional yang tinggi di antara kebutuhan kegiatan untuk memberi para manajer
mereka penugasan dan pengalaman internasional yang signifikan sebagai bagian dari pelatihan dan
pengembangan mereka. Penugasan semacam itu memberikan masa depan perusahaan pemimpin
dengan serangkaian kontak internasional yang berharga selain pribadi yang lebih baik pemahaman
tentang isu-isu internasional dan keterkaitan global antara kegiatan perusahaan. 33 Penelitian
mengungkapkan bahwa perusahaan menggunakan tim lintas nasional, yang anggotanya ada
pengalaman internasional dan sering berkomunikasi dengan manajer luar negeri, miliki kemampuan
pengembangan produk yang lebih besar dari yang lain.34 Perekrut eksekutif memiliki melaporkan bahwa
lebih banyak perusahaan besar sekarang membutuhkan kandidat untuk memiliki internasional
pengalaman. 35 Karena semakin banyak perusahaan multinasional yang terorganisir di sekitar unit bisnis
dan lini produk, bukan di area geografis, produk, dan SBU manajer yang berbasis di kantor pusat
perusahaan sering bepergian ke seluruh dunia untuk bekerja secara pribadi dengan manajer negara.
Para manajer ini dan pekerja lapangan lainnya disebut sebagai ekspatriat siluman karena mereka adalah
komuter lintas batas (terutama di UE) atau ekspatriat tidak disengaja yang melakukan banyak perjalanan
bisnis atau penugasan sementara karena offshoring dan / atau usaha patungan internasional
 Pengukuran Kinerja

Tiga teknik yang paling banyak digunakan untuk evaluasi kinerja internasional adalah ROI,
analisis anggaran, dan perbandingan historis. Dalam sebuah penelitian, 95% dari perusahaan petugas
yang diwawancarai menyatakan bahwa mereka menggunakan teknik evaluasi yang sama untuk orang
asing dan operasi domestik. Tingkat pengembalian disebut-sebut sebagai satu-satunya yang terpenting
mengukur.37 Namun, ROI dapat menyebabkan masalah ketika diterapkan pada operasi internasional:
Karena mata uang asing, sistem akuntansi yang berbeda, tarif yang berbeda inflasi, undang-undang
perpajakan yang berbeda, dan penggunaan transfer pricing, keduanya merupakan angka pendapatan
bersih dan basis investasi mungkin sangat terdistorsi.38 Untuk menangani akuntansi yang berbeda
sistem di seluruh dunia, Standar Akuntansi Internasional yang berbasis di London Dewan
mengembangkan Standar Pelaporan Keuangan Internasional (IFRS) untuk menyelaraskan praktik
akuntansi. Dewan Standar Akuntansi Keuangan (FASB) mengawasi Prinsip Akuntansi yang Diterima
Secara Umum (GAAP) yang digunakan di Amerika Serikat. Selama lebih dari satu dekade, kedua
kelompok ini bekerja untuk menggabungkan sistem mereka dan ada harapan bahwa akan ada satu set
standar pada tahun 2015, seperti halnya membawa sistem metrik ke Amerika Serikat, implementasi
belum berjalan sesuai rencana. Lebih dari 116 negara di seluruh dunia mengadopsi IFRS sementara
Amerika Serikat dan tujuh lainnya negara telah mempertahankan standar mereka sendiri Kendati
demikian, penegakan dan penafsiran budaya terhadap aturan internasional masih dapat berbeda di
setiap negara dan mungkin melemahkan apa yang diharapkan menjadi akuntansi yang seragam
system.40 Sebuah studi terhadap 79 MNC mengungkapkan bahwa transfer pricing internasional dari satu
Negara unit ke unit lainnya terutama digunakan bukan untuk mengevaluasi kinerja tetapi untuk
meminimalkan pajak Pajak adalah masalah penting bagi MNC, mengingat tarif pajak perusahaan
bervariasi dari 40% di Amerika Serikat menjadi 33% di Jepang, 35% di India, 30% di Meksiko, 20% di
Amerika Serikat Kerajaan, 24% di Korea Selatan, 26% di Kanada, 25% di Cina, 17% di Singapura, 15%
di Albania, dan 0% di Bahrain dan Kepulauan Cayman.42 Baru-baru ini telah ada keributan tentang
masalah dengan perusahaan yang memindahkan operasi / kantor pusat ke Irlandia dengan tarif pajak
perusahaan 12,5%. Pada 2016, Apple sedang diselidiki oleh regulator yang telah menuduh pembuat
iPhone menggunakan anak perusahaan di Irlandia untuk menghindari pembayaran pajak pendapatan
yang dihasilkan di luar Amerika Serikat Suku cadang yang dibuat di anak perusahaan MNC Jepang di
negara dengan pajak rendah seperti Singapura dapat dikirim ke anak perusahaannya di negara dengan
pajak tinggi seperti Amerika Serikat pada harga tinggi sehingga anak perusahaan AS melaporkan
keuntungan yang sangat kecil (dan karenanya membayar sedikit pajak), sedangkan anak perusahaan
Singapura melaporkan laba yang sangat tinggi (tetapi juga membayar sedikit pajak karena tarif pajak
yang lebih rendah). Oleh karena itu, perusahaan multinasional Jepang dapat memperoleh lebih banyak
keuntungan di seluruh dunia dengan melaporkan keuntungan yang lebih sedikit di negara-negara dengan
pajak tinggi dan lebih banyak keuntungan di negara-negara dengan pajak rendah. Dengan demikian,
harga transfer dapat menjadi salah satu cara perusahaan induk dapat mengurangi pajak dan
"Menangkap keuntungan" dari anak perusahaan. Cara umum lainnya untuk mentransfer keuntungan ke
perusahaan induk (sering disebut sebagai repatriasi keuntungan) melalui dividen, royalti, dan biaya
manajemen. 44 Di antara penghalang terpenting bagi perdagangan internasional adalah standar yang
berbedauntuk produk dan layanan. Setidaknya ada tiga kategori standar: keselamatan / lingkungan,
efisiensi energi, dan prosedur pengujian. Standar yang ada miliki telah dirancang oleh badan-badan
seperti British Standards Institute (BSI-UK) di Amerika Serikat Kerajaan, Komite Standar Industri Jepang
(JISC), AFNOR di Prancis, DIN di Jerman, CSA di Kanada, dan American Standards Institute di Amerika
Serikat Serikat. Standar-standar ini secara tradisional menciptakan penghalang masuk yang menjadi
fragmen berbagai industri, seperti peralatan rumah tangga utama, menurut negara. Elektroteknik
Internasional Standar Komisi (IEC) dibuat untuk menyelaraskan standar di Uni Eropa dan akhirnya
menjadi standar dunia, dengan beberapa nasional penyimpangan untuk memenuhi kebutuhan spesifik.
Karena Uni Eropa (EU) adalah yang pertama menyelaraskan berbagai standar negara anggotanya,
standar berbentuk UE untuk seluruh dunia. Selain itu, Organisasi Internasional untuk Standardisasi (ISO)
menerbitkan standar internasional terperinci. Standar ini memberikan afondasi untuk asosiasi regional
untuk dibangun. CANENA, Dewan Harmonisasi Standar Elektroteknik Bangsa-Bangsa Amerika, dibuat
pada tahun 1992 untuk lebih mengkoordinasikan harmonisasi standar di Amerika Utara dan Selatan
Otoritas dalam bisnis internasional merekomendasikan kontrol dan penghargaan system digunakan oleh
MNC global berbeda dari yang digunakan oleh MNC multidomestik.46 MNC harus menggunakan kontrol
longgar pada unit asingnya. Pengelolaannya masing-masing unit geografis harus diberi garis lintang
operasional yang cukup, tetapi harus demikian diharapkan untuk memenuhi beberapa target kinerja.
Karena ukuran laba dan ROI adalah seringkali tidak dapat diandalkan dalam operasi internasional,
disarankan agar MNC menjadi yang teratas manajemen, dalam hal ini, menekankan anggaran dan
ukuran kinerja non-keuangan seperti pangsa pasar, produktivitas, citra publik, semangat kerja karyawan,
dan hubungan dengan pemerintah negara tuan rumah.47 Berbagai tindakan harus digunakan untuk
membedakan antara nilai anak perusahaan dan kinerjanya pengelolaan.MNC global, bagaimanapun,
membutuhkan kontrol ketat atas banyak unitnya. Untuk mengurangi biaya dan mendapatkan keunggulan
kompetitif, itu mencoba menyebarkan manufaktur dan pemasaran pengoperasian beberapa produk yang
cukup seragam di seluruh dunia. Karena itu, kuncinya keputusan operasional harus dipusatkan.
Pemindaian lingkungannya harus disertakan penelitian tidak hanya ke setiap pasar nasional di mana
MNC bersaing tetapi juga menjadi "arena global" interaksi antar pasar. Unit asing dengan demikian
dievaluasi lebih sebagai pusat biaya, pusat pendapatan, atau pusat biaya daripada sebagai investasi atau
pusat laba karena perusahaan multinasional yang beroperasi di industri global tidak sering membuat
seluruh produk di negara tempat produk tersebut dijual