Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

BAGIAN 4 Dinamika Grup

BAB

8 Dinamika Grup
dan Tim Kerja

Tujuan pembelajaran

Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:

1. Mendefinisikan apa yang dimaksud dengan kelompok dan mengidentifikasi berbagai jenis kelompok yang beroperasi dalam

organisasi.

2. Jelaskan pentingnya peran, norma, status, dan kekompakan dalam organisasi.

3. Jelaskan bagaimana kinerja individu dalam kelompok dipengaruhi oleh kehadiran orang lain
(fasilitasi sosial), dan jumlah orang lain yang bekerja dengan seseorang (kemalasan sosial).

4. Definisikan apa itu tim dan jelaskan berbagai jenis tim yang ada dalam organisasi.
5. Jelaskan efektivitas tim dalam organisasi.
6. Jelaskan faktor-faktor yang menyebabkan kegagalan beberapa tim untuk beroperasi seefektif mungkin dan
langkah-langkah yang dapat diambil untuk membangun tim yang sukses.

Garis besar bab

- Kelompok di Tempat Kerja: Sifat

- Dasarnya Pembentukan Kelompok

- Dinamika Struktural Kelompok Kerja

- Kinerja Individu dalam Kelompok Tim:
- Jenis Kelompok Khusus
- Kinerja Tim yang Efektif

- Mengembangkan Tim yang Sukses

279
280 BAGIAN 4 • DINAMIKA KELOMPOK

Pratinjau Kasus
- Membuat “Tempat yang Lebih Baik” Satu Kendaraan Listrik Sekaligus

C sebuah perusahaan kecil mengubah dunia? Meskipun kecil

kemungkinannya, mungkin saja jika para anggotanya bekerja
sama dengan cara yang terkoordinasi dan terfokus dengan hati-hati,
mereka mungkin akan membuat perbedaan. Dan inilah tepatnya yang
ingin dilakukan Shai Agassi. Sebagai pendiri dan CEO Better Place, dia
bekerja sama dengan pemerintah dan produsen mobil untuk
mengembangkan sistem transportasi pribadi yang menghilangkan
ketergantungan kita pada minyak serta kerusakan lingkungan dan
ekonomi yang menyertainya. Kendaraan pilihannya untuk menjadikan
bumi sebagai “tempat yang lebih baik” adalah kendaraan listrik (EV).
Pada tahun 2010, Agassi membuka pusat demonstrasi EV pertama
perusahaan. Itu ditempatkan di tangki minyak raksasa yang telah
diperbaharui, simbol ironis yang menggabungkan keyakinan
perusahaan dalam transisi ke transportasi listrik. Hanya tiga tahun
sebelumnya, dia meluncurkan perusahaan dengan dana modal ventura
$200 juta. Rencana bisnis Better Place sangat sederhana: Bayar
transportasi yang Anda butuhkan sebagai layanan berkelanjutan.
Pertama, para pembuat mobil harus mengganti mesin mereka yang
boros bensin dengan motor listrik yang bertenaga, namun tenang dan
berjalan mulus yang ditenagai oleh baterai. Kemudian, pengemudi
membayar biaya untuk mengakses jaringan tempat pengisian daya dan
tempat di mana mereka dapat mengganti baterai mereka. Better Place
mengoperasikan jaringan pengisian ulang listrik yang memungkinkan
hal ini.
Menurut Ketua Dewan Idan Ofer, strategi ini menguntungkan
semua pihak. Pengemudi diuntungkan dengan menikmati mobil
mereka di lingkungan yang lebih bersih. Industri otomotif
diuntungkan dengan melayani segmen pasar baru. Perusahaan
energi diuntungkan dengan memperkenalkan teknologi baru.
Negara-negara di dunia diuntungkan dengan menyelaraskan
kepentingan ekonomi dan lingkungan. Dan, akhirnya, tentu saja,
planet kita diuntungkan dengan terhindar dari polusi yang
disebabkan oleh mesin pembakaran internal.
Mendapatkan semua ini untuk bekerja, seperti yang Anda bayangkan,
membutuhkan kerja tim yang hebat, dan Better Place memiliki ini
tertutupi. Aliza Peleg, wakil presiden perencanaan dan operasi, bekerja
dengan hati-hati dengan Karen Alter, wakil presiden pemasaran, untuk
membawa ide-ide perusahaan ke perusahaan otomotif internasional.
Mereka kemudian menyerahkan rencana kepada Agassi, yang datang
untuk menyelesaikan kesepakatan. Ini seperti perlombaan lari estafet—
dan yang tampaknya akan mereka menangkan: Dalam enam bulan
pertama perusahaan, banyak kesepakatan mengalir.
Segera setelah peluncuran, Renault-Nissan menandatangani
kontrak dengan Better Place untuk mengembangkan lini mobil listrik
bertenaga baterai. Kemudian, pada Januari 2008, dengan bantuan
Moshe Kaplinsky, CEO Better Place Israel, negara itu menjadi yang
pertama di dunia yang mendeklarasikan rencana kemerdekaan minyak
pada tahun 2020, menggunakan jaringan pengisian ulang listrik
bertenaga surya untuk menggerakkan EV. Hanya dua bulan kemudian,
pada Maret 2008, Denmark bergabung, bekerja dengan Better Place
untuk mengembangkan jaringan pengisian ulang yang ditenagai oleh
energi dari turbin angin. Sejak itu, Amerika Serikat, Kanada, Australia,
dan Jepang terlibat. Dan dengan suntikan pembiayaan sebesar $350
juta pada tahun 2010, pertumbuhan tambahan akan segera terjadi.
Jika ada satu masalah dengan EV sejauh ini, itu karena
mereka sebenarnya terlalu tenang. Hal ini membuat
mengemudi kurang memuaskan dan menghilangkan isyarat
pendengaran yang diandalkan pejalan kaki buta saat
menyeberang jalan. Better Place punya solusinya. Agassi
sedang merencanakan "drivetones", yang mirip dengan nada
dering untuk ponsel Anda, yang dapat diunduh dan dikontrol
melalui sakelar dasbor. Jadi, bahkan jika Anda tidak memiliki
Ferrari, dengan sedikit keajaiban digital, mobil listrik Anda
setidaknya bisa terdengar seperti itu.
Kembali ke pertanyaan pembuka kami, sulit untuk mengatakan
apakah Better Place akan mengubah dunia, tetapi jelas bahwa Agassi
dan timnya akan dengan senang hati menyelamatkannya dari polusi,
sehingga menjadikannya tempat yang benar-benar lebih baik. Dan ini,
bagaimanapun, adalah sesuatu yang istimewa.

Apa yang terjadi di Better Place, tidak diragukan lagi, sangat menakjubkan. Beberapa pengusaha dapat
melakukan jenis keberhasilan yang telah dinikmati Agassi, menciptakan produk yang sama sekali baru yang
menjanjikan untuk merevolusi dunia dalam waktu yang singkat. Tapi dia jelas tidak melakukannya sendiri.
Sebaliknya, ia adalah bagian dari tim pekerja keras yang terdiri dari individu-individu berbakat yang memiliki
visi yang sama dan bersedia bekerja sama satu sama lain untuk mewujudkan sesuatu. Memang,tim kerja
sangat populer saat ini di semua jenis organisasi—dan, mengingat pengalaman Better Place, tidak heran
mengapa. Di paruh kedua bab ini, kita akan melihat sifat tim di tempat kerja modern. Mengakui bahwa
mereka tidak selalu beroperasi dengan sukses seperti tim yang dipimpin oleh Agassi, kami akan menjelaskan
efektivitas tim secara umum dan menguraikan langkah-langkah yang dapat diambil untuk membuat mereka
seproduktif mungkin.
Untuk membantu Anda memahami faktor-faktor mendasar yang berkontribusi pada kesuksesan dan kegagalan tim, pertama-
tama kita harus memeriksa sifat dasar dari kelompok secara umum. Seperti yang Anda ketahui, banyak pekerjaan yang dilakukan dalam

organisasi dilakukan oleh orang-orang yang bekerja bersama dalam kelompok. Mengingat hal ini, itu membuat
 BAB 8 • DINAMIKA KELOMPOK DAN TIM KERJA 281

akal untuk memahami jenis kelompok yang ada dan variabel yang mengatur hubungan timbal balik
antara mereka dan individu-biasa disebut sebagai dinamika kelompok. Topiknyadinamika kelompok
berfokus pada sifat kelompok-variabel yang mengatur pembentukan dan perkembangan mereka, dinamika kelompok
struktur mereka, dan hubungan timbal balik mereka dengan individu, kelompok lain, dan organisasi di Faktor yang mengatur
pembentukan kelompok dan
mana mereka ada.1 Karena kelompok ada di semua jenis pengaturan sosial, studi tentang dinamika
pengembangan, struktur, dan
kelompok memiliki sejarah panjang dalam ilmu-ilmu sosial—termasuk OB.2
hubungan timbal balik
Di paruh pertama bab ini, kita akan memanfaatkan pekerjaan ini. Secara khusus, kami akan dengan individu, kelompok
menjelaskan sifat kelompok dengan mendefinisikan apa itu kelompok, mengidentifikasi berbagai jenis lain, dan organisasi
kelompok dan mengapa mereka terbentuk, menjelaskan berbagai tahap di mana kelompok berkembang, di dalamnya ada.
dan menggambarkan dinamika cara kelompok terstruktur. Setelah ini, kami mengalihkan perhatian kami
pada seberapa efektif kelompok beroperasi. Secara khusus, kami akan menjelaskan bagaimana orang
dipengaruhi oleh kehadiran orang lain, dan kecenderungan orang untuk menahan kinerja individu mereka
dalam kondisi tertentu. Akhirnya, di paruh kedua bab ini, kami fokus padatim, jenis kelompok khusus yang
digunakan secara luas di organisasi saat ini. Setelah membedakan antara kelompok dan tim, kami
menjelaskan faktor-faktor yang membuat tim efektif beserta cara-cara untuk mempromosikan kesuksesan
tim di tempat kerja.

Kelompok di Tempat Kerja: Sifat Dasar Mereka

Untuk memahami dinamika kelompok dan pengaruhnya terhadap fungsi individu dan organisasi, kita mulai
dengan membahas tiga masalah mendasar—yaitu, apa itu kelompok, jenis kelompok yang ada, dan
mengapa orang bergabung dengan kelompok.

Apa itu Grup?

Bayangkan tiga orang menunggu di antrean kasir di supermarket. Sekarang, bandingkan mereka
dengan dewan direksi sebuah perusahaan besar. Kumpulan individu mana yang akan Anda anggap
sebagai "kelompok"? Meskipun dalam bahasa sehari-hari kita mungkin menyebut orang-orang yang
mengantri sebagai sebuah kelompok, mereka jelas bukan kelompok dalam arti yang sama dengan
anggota dewan. Jelas, kelompok lebih dari sekadar kumpulan orang. Tapi apa sebenarnya yang kelompok

membuat grup menjadi grup? Kumpulan dari dua atau lebih

Secara formal, para ilmuwan sosial mendefinisikan a kelompok sebagai kumpulan dari dua atau lebih individu individu yang berinteraksi
yang memelihara pola
yang berinteraksi dengan pola hubungan yang stabil di antara mereka yang memiliki tujuan bersama dan yang
hubungan yang stabil, berbagi
menganggap diri mereka sebagai sebuah kelompok.3 Meneliti definisi ini lebih dekat, kami merangkum empat
tujuan bersama, dan
karakteristik utama kelompok dalam Gambar 8.1. Untuk dianggap sebagai kelompok, kumpulan orang yang menganggap diri mereka sebagai

bersangkutan harus memenuhi keempat kriteria ini. menjadi kelompok.

GAMBAR 8.1

Grup A: Its
Mendefinisikan

Karakteristik
Untuk menjadi kelompok, empat
Dua orang atau lebih
kriteria yang ditentukan di sini
dalam interaksi sosial
harus dipenuhi.

Bukan anggota Struktur stabil

Anggota berbagi
tujuan bersama

Anggota merasakan
diri mereka sebagai makhluk

sebuah grup

Anggota

KELOMPOK
282 BAGIAN 4 • DINAMIKA KELOMPOK

INTERAKSI SOSIAL. Salah satu karakteristik yang paling jelas dari kelompok adalah bahwa mereka terdiri dari:
dua orang atau lebih dalam interaksi sosial. Dengan kata lain, anggota kelompok harus memiliki pengaruh
satu sama lain. Interaksi antara pihak-pihak tersebut dapat berupa verbal (seperti berbagi strategi untuk
pengambilalihan perusahaan) atau nonverbal (seperti bertukar senyum di lorong), tetapi pihak-pihak
tersebut harus memiliki dampak satu sama lain untuk dianggap sebagai sebuah kelompok.

STABILITAS. Grup juga harus memiliki relatif struktur yang stabil. Meskipun kelompok dapat berubah, dan sering
berubah, mereka harus memiliki hubungan yang stabil yang menjaga anggota tetap bersama dan berfungsi sebagai
satu kesatuan. Kumpulan individu yang terus berubah (misalnya, orang-orang di dalam ruang tunggu kantor pada
waktu tertentu) tidak dapat dianggap sebagai kelompok, misalnya, karena kumpulan orang yang terlibat tidak stabil,
berubah sepanjang waktu.

KEPENTINGAN ATAU TUJUAN BERSAMA. Karakteristik ketiga dari kelompok adalah bahwa anggota berbagi minat atau
tujuan yang sama. Misalnya, anggota klub catur merupakan kelompok yang ditopang oleh kepentingan bersama
para anggota. Beberapa kelompok terbentuk karena anggota dengan kepentingan yang sama saling membantu
untuk mencapai tujuan bersama. Misalnya, pemilik dan karyawan koperasi menjahit merupakan kelompok yang
dibentuk berdasarkan minat yang sama dalam menjahit dan tujuan bersama untuk menghasilkan uang.

PENGAKUAN SEBAGAI KELOMPOK. Akhirnya, untuk menjadi sebuah kelompok, individu-individu yang terlibat harus

menganggap diri mereka sebagai kelompok. Kelompok terdiri dari orang-orang yang saling mengenali sebagai
anggota kelompok mereka dan dapat membedakan individu-individu ini dari bukan anggota. Anggota komite
keuangan perusahaan atau klub kamera, misalnya, tahu siapa yang ada di grup mereka dan siapa yang tidak.
Sebaliknya, pembeli di antrean checkout mungkin tidak menganggap satu sama lain sebagai anggota kelompok.
Meskipun mereka berdiri secara fisik dekat satu sama lain dan mungkin memiliki percakapan yang lewat, mereka
memiliki sedikit kesamaan (kecuali, mungkin, minat bersama untuk mencapai akhir baris) dan gagal untuk
mengidentifikasi dengan orang lain di baris.
Dengan mendefinisikan kelompok dalam empat karakteristik ini, kami telah mengidentifikasi kelompok sebagai
kumpulan individu yang sangat khusus (lihat Gambar 8.2). Seperti yang akan kita lihat, karakteristik ini adalah
Carl De Souza/AFP/Getty Images/Newscom.

GAMBAR 8.2

Apakah Ini Grup?

Sekumpulan orang yang mengantri untuk membeli iPad Apple tidak dianggap sebagai kelompok. Meskipun orang-orang dapat
berbicara satu sama lain dan berbagi tujuan ingin mendapatkan produk panas terbaru, mereka tidak dianggap sebagai kelompok.
Keanggotaan tidak stabil karena orang yang berbeda selalu masuk dan keluar dari barisan. Selain itu, individu tidak memiliki rasa
memiliki terhadap unit yang koheren dan, sebagai akibatnya, tidak menganggap diri mereka sebagai bagian dari suatu kelompok.
 BAB 8 • DINAMIKA KELOMPOK DAN TIM KERJA 283

bertanggung jawab atas efek penting yang dimiliki kelompok terhadap perilaku organisasi. Untuk lebih
memahami efek ini, kami sekarang meninjau berbagai kelompok yang beroperasi dalam organisasi.

Apa Jenis Grup yang Ada? kelompok formal

Apa kesamaan berikut ini: unit tempur militer, tiga pasangan berkumpul untuk makan malam, dewan direksi Grup yang dibuat oleh
organisasi,
sebuah perusahaan besar, dan awak kokpit tiga orang dari sebuah pesawat komersial? Seperti yang mungkin
sengaja dirancang untuk
sudah Anda duga, jawabannya adalah mereka semua adalah grup. Tetapi, tentu saja, mereka adalah jenis mengarahkan para anggotanya
kelompok yang sangat berbeda, orang-orang bergabung karena alasan yang berbeda. menuju suatu tujuan organisasi.

GRUP FORMAL. Cara paling dasar untuk mengidentifikasi jenis-jenis kelompok adalah dengan membedakan kelompok komando
Grup yang dibuat
antarakelompok formal dan kelompok informal (lihat Gambar 8.3). Grup formal diciptakan oleh suatu
oleh koneksi antara
organisasi dan dirancang dengan sengaja untuk mengarahkan anggotanya ke arah tujuan organisasi yang
individu yang merupakan bagian
penting. Salah satu jenis kelompok formal disebut sebagaikelompok komando—sebuah kelompok yang formal dari organisasi (yaitu, mereka
diciptakan oleh hubungan antara individu yang merupakan bagian formal dari organisasi (yaitu, mereka yang secara sah dapat memberi

yang secara sah dapat memberi perintah kepada orang lain). Misalnya, kelompok komando dapat dibentuk perintah kepada orang lain).

oleh wakil presiden pemasaran yang mengumpulkan direktur pemasaran regional dari seluruh negeri untuk kelompok tugas

berbagi ide tentang kampanye periklanan nasional yang baru. Intinya adalah bahwa kelompok komando Sebuah kelompok organisasi formal

yang dibentuk di sekitar beberapa tugas

ditentukan oleh aturan organisasi mengenai siapa melapor kepada siapa, dan biasanya terdiri dari seorang
tertentu.
supervisor dan bawahannya.
Sebuah kelompok organisasi formal juga dapat dibentuk di sekitar beberapa tugas tertentu. komite tetap
Komite yang permanen, yang
Kelompok seperti ini disebut sebagaikelompok tugas. Tidak seperti kelompok komando, kelompok
ada dari waktu ke waktu.
tugas terdiri dari individu dengan minat atau keahlian khusus dalam bidang tertentu terlepas dari
posisi mereka dalam hierarki organisasi. Misalnya, sebuah perusahaan mungkin memiliki komite panitia ad hoc
Panitia sementara
tentang kesempatan kerja yang setara yang anggotanya memantau praktik perekrutan yang adil dari
dibentuk untuk tujuan
organisasi. Ini mungkin terdiri dari spesialis personalia, wakil presiden perusahaan, dan pekerja dari khusus.
lantai toko. Apakah mereka komite permanen, yang dikenal sebagaikomite tetap atau yang
gugus tugas
sementara dibentuk untuk tujuan khusus (seperti komite yang dibentuk untuk merekomendasikan Lihat panitia ad hoc.
solusi untuk masalah parkir), yang dikenal sebagai panitia ad hoc atau gugus tugas, kelompok tugas
kelompok informal
yang umum dalam organisasi.
Grup yang berkembang

KELOMPOK INFORMAL. Seperti yang Anda ketahui, tidak semua kelompok yang ditemukan dalam organisasi seformal
secara alami di antara
orang-orang, tanpa arahan
yang telah kami identifikasi. Banyak kelompok bersifat informal.Kelompok informal berkembang secara alami di
dari organisasi di mana
antara personel organisasi tanpa arahan dari manajemen organisasi tempat mereka beroperasi. Salah satu faktor mereka beroperasi.
kunci dalam pembentukan kelompok informal adalah kepentingan bersama yang dimiliki oleh para anggota.
kelompok kepentingan
Misalnya, sekelompok karyawan yang serupa (misalnya, anggota kelompok ras atau etnis tertentu) yang berkumpul
Sekelompok karyawan yang
untuk berbagi ide tentang cara memajukan perusahaan dapat disebut sebagaikelompok kepentingan. Tujuan berkumpul untuk memenuhi
bersama yang dicari oleh anggota kelompok kepentingan dapat menyatukan pekerja di tingkat organisasi yang kepentingan bersama.
berbeda. Ide utamanya adalah bahwa keanggotaan dalam kelompok kepentingan bersifat sukarela—tidak
diciptakan oleh organisasi, tetapi berkembang secara alami berdasarkan kepentingan bersama.
grup pertemanan
Kelompok informal yang
Tentu saja, terkadang kepentingan yang mengikat individu bersama-sama bersifat menyebar. Misalnya,
berkembang karena mereka
kelompok dapat berkembang karena minat yang sama untuk berpartisipasi dalam olahraga, atau pergi ke bioskop,
anggota adalah teman,
atau hanya berkumpul untuk berbicara. Kelompok informal semacam ini dikenal sebagaikelompok persahabatan. sering bertemu satu sama
Sekelompok rekan kerja yang nongkrong bersama saat makan siang juga bisa bermain bowling atau bermain kartu lain di luar organisasi.

GAMBAR 8.3
Grup
Varietas Grup
di Organisasi
Di dalam organisasi orang
Grup formal Kelompok informal mungkin menemukan resmi
kelompok (seperti kelompok
komandodan kelompok tugas)
dankelompok informal (seperti
Memerintah Tugas Minat Persahabatan grup yang menarik dan
kelompok kelompok kelompok kelompok
grup pertemanan).
284 BAGIAN 4 • DINAMIKA KELOMPOK

bersama setelah bekerja. Kelompok pertemanan melampaui tempat kerja karena mereka memberikan kesempatan
untuk memuaskan kebutuhan sosial pekerja, yang merupakan kunci kesejahteraan mereka.
Kelompok kerja informal adalah bagian penting dari kehidupan dalam organisasi. Meskipun mereka
berkembang tanpa intervensi dari manajemen, persahabatan sering kali berasal dari kontak organisasi formal.
Misalnya, tiga karyawan yang bekerja bersama satu sama lain di jalur perakitan dapat berbicara dan menemukan
minat bersama mereka dalam bola basket, dan memutuskan untuk berkumpul bersama untuk menembak lingkaran
setelah bekerja. Seperti yang akan kita lihat di Bab 11, persahabatan dapat mengikat orang bersama-sama,
membantu mereka bekerja sama satu sama lain, memiliki efek menguntungkan pada fungsi organisasi.

Mengapa Orang Bergabung dengan Grup?

Kami telah mencatat bahwa orang sering bergabung dengan kelompok untuk memuaskan kepentingan dan tujuan
bersama mereka. Sejauh berkumpul dengan orang lain memungkinkan kita untuk mencapai tujuan yang tidak
mungkin dilakukan sendirian, membentuk kelompok sangat masuk akal. Faktanya, organisasi dapat dianggap
sebagai kumpulan kelompok yang berfokus pada pencapaian tujuan bersama untuk mencapai kesuksesan bagi
perusahaan. Tapi ini bukan satu-satunya motivasi orang untuk bergabung dengan kelompok. Ada juga beberapa
alasan tambahan (lihat ringkasan pada Gambar 8.4).
Kelompok-kelompok tidak hanya dibentuk untuk tujuan mencapai tujuan bersama, mereka juga sering
dibentuk untuk tujuan mencari perlindungan dari kelompok lain. Jika Anda pernah mendengar ungkapan
"ada keamanan dalam jumlah," Anda tahu apa yang kami maksud. Orang terkadang bergabung dengan
kelompok karena mereka mencari keamanan keanggotaan kelompok. Secara historis, misalnya, serikat
pekerja seperti AFL/CIO, UAW, dan Teamsters telah diciptakan oleh buruh untuk mencari perlindungan dari
penyalahgunaan oleh manajemen. Demikian pula, asosiasi profesional seperti American Medical Association
dan American Bar Association diciptakan, sebagian besar, untuk tujuan melindungi anggota mereka dari
undang-undang pemerintah yang tidak diinginkan.
Ini bukan untuk mengatakan bahwa kelompok selalu dirancang untuk mempromosikan beberapa kebaikan instrumental; mereka

juga ada karena menarik kebutuhan psikologis dasar untuk menjadi sosial (ingat diskusi kita tentang kebutuhan di Bab 7). Manusia

adalah makhluk sosial; mereka memiliki kebutuhan dasar untuk berafiliasi dengan orang lain. Kelompok memberikan kesempatan yang

baik bagi persahabatan untuk berkembang—oleh karena itu, untuk memenuhi kebutuhan sosial.

GAMBAR 8.4
Orang bergabung dengan grup. . .

Mengapa orang-orang
Bergabung dengan Grup?

Orang-orang bergabung dengan Dengan mengikat bersama

grup karena berbagai alasan.
memuaskan
penjelasan orang bisa memuaskan

Empat dari alasan yang paling tujuan bersama

saling
penting diidentifikasi dan
minat
dijelaskan di sini.

Grup menyediakan
keselamatan dalam jumlah,

penjelasan perlindungan terhadap

musuh bersama
untuk mencapai

keamanan

Berada dalam kelompok

membantu memuaskan

penjelasan kebutuhan dasar rakyat

untuk mengisi
untuk bersama orang lain
sosial
kebutuhan

Keanggotaan grup
untuk mengisi
memberikan peluang
perlu untuk
penjelasan untuk menjadi orang
diri sendiri-
dikenali
menghargai
 BAB 8 • DINAMIKA KELOMPOK DAN TIM KERJA 285

Orang memiliki keinginan dasar untuk harga diri, untuk merasa baik tentang diri mereka sendiri. Keanggotaan
kelompok dapat menjadi cara yang sangat efektif untuk memelihara harga diri. Misalnya, jika grup yang menjadi
miliknya berhasil (seperti grup penjualan yang memenuhi kuota), harga diri semua anggota (dan pendukung)
kemungkinan besar akan meningkat. Demikian pula, pemilihan keanggotaan dalam kelompok eksklusif (misalnya,
masyarakat kehormatan nasional) pasti akan meningkatkan harga diri seseorang.
Seperti yang telah kami tunjukkan, orang tertarik pada kelompok karena berbagai alasan berbeda. Meskipun orang
mungkin memiliki motivasi yang berbeda untuk bergabung dengan kelompok, begitu mereka terbentuk, kelompok
berkembang dengan cara yang sangat mirip. Kami sekarang memeriksa masalah ini.

Pembentukan Kelompok
Seperti yang Anda bayangkan, kelompok tidak muncul begitu saja. Para ilmuwan telah mengamati bahwa kelompok
terbentuk secara sistematis. Secara khusus, mereka telah mengusulkan dua konseptualisasi tertentu tentang
bagaimana kelompok dibentuk yang sekarang kita perhatikan.

Model Lima Tahap Pembentukan Kelompok

Salah satu cara populer untuk menjelaskan bagaimana orang membentuk kelompok melibatkan pemeriksaan berbagai tahap
di mana kelompok berkembang. Sama seperti bayi berkembang dengan cara tertentu selama bulan-bulan pertama
kehidupan mereka, kelompok juga menunjukkan tanda-tanda pematangan dan perkembangan yang relatif stabil.4 Salah satu
pendekatan yang populer, model lima tahap pembentukan kelompok, mengidentifikasi lima tahap yang berbeda di mana model lima tahap dari
kelompok berkembang.5 Saat kami menjelaskan tahapan ini, silakan lihat ringkasan pada Gambar 8.5. pembentukan kelompok
konseptualisasi
TAHAP 1: PEMBENTUKAN. Tahap pertama perkembangan kelompok dikenal sebagai membentuk. Selama tahap mengklaim bahwa kelompok

ini, anggota berkenalan satu sama lain. Mereka menetapkan aturan dasar dengan mencoba mencari tahu berkembang dalam lima tahap
membentuk, menyerbu,
perilaku apa yang dapat diterima sehubungan dengan pekerjaan (seberapa produktif mereka diharapkan)
norma, melakukan,
dan hubungan interpersonal (siapa yang benar-benar bertanggung jawab). Selama tahap pembentukan,
dan menunda.
orang-orang agak bingung dan tidak yakin tentang bagaimana bertindak dalam kelompok dan betapa
bermanfaatnya menjadi anggota kelompok. Begitu individu mulai menganggap diri mereka sebagai anggota
kelompok, tahap pembentukan selesai.

TAHAP 2: STORMING. Tahap kedua perkembangan kelompok disebut sebagai menyerbu. Sesuai dengan
namanya, tahap ini ditandai dengan tingkat konflik yang tinggi di dalam kelompok. Anggota sering
menolak kontrol dari pemimpin kelompok dan menunjukkan permusuhan satu sama lain. Jika konflik
ini tidak diselesaikan dan anggota kelompok mundur, kelompok dapat bubar. Namun, ketika konflik
diselesaikan dan kepemimpinan kelompok diterima, tahap penyerbuan selesai.

TAHAP 3: NORMING. Tahap ketiga perkembangan kelompok dikenal sebagai norma. Selama tahap ini,
kelompok menjadi lebih kohesif, dan anggota mulai mengidentifikasi lebih kuat dengannya.

GAMBAR 8.5
Tahap 5
Lima Tahap-
Tahap 4 Penundaan
Tahap 3 Pertunjukan Model Grup
Tahap 2 Norma (Grup Perkembangan
Tahap 1 menyerbu
(Kelompok bubar juga
Secara umum, kelompok
Membentuk
(Anggota anggota setelah pertemuan

(Anggota bekerja sama, bekerja menuju tujuan mereka atau berkembang sesuai dengan lima
(Anggota mendapatkan datang untuk melawan mengembangkan mendapatkan mereka karena mem- tahapan yang dirangkum di sini.
untuk mengetahui masing-masing kontrol oleh hubungan dekat- pekerjaan selesai) bers pergi)
lain dan mencari pemimpin kelompok kapal dan Sumber: Berdasarkan informasi
untuk membangun dan tunjukkan perasaan dari dalam Tuckman & Jensen, 1977; lihat
aturan dasar) permusuhan) persahabatan) Catatan 5.
286 BAGIAN 4 • DINAMIKA KELOMPOK
diselingi-
model keseimbangan
Konseptualisasi pengembangan
kelompok yang mengklaim bahwa
kelompok umumnya merencanakan
kegiatan mereka selama paruh
pertama waktu mereka bersama, dan
kemudian merevisi dan
mengimplementasikan rencana
mereka di babak kedua.
Hubungan dekat berkembang, perasaan bersama menjadi umum, dan minat yang kuat untuk menemukan solusi
yang dapat disepakati bersama berkembang. Perasaan persahabatan dan tanggung jawab bersama untuk kegiatan
kelompok meningkat. Tahap norming selesai ketika anggota kelompok menerima seperangkat harapan umum
tentang bagaimana melakukan sesuatu.
TAHAP 4: KINERJA. Tahap keempat perkembangan kelompok dikenal sebagai melakukan. Selama tahap ini, pertanyaan
tentang hubungan kelompok dan kepemimpinan telah diselesaikan dan kelompok siap untuk bekerja. Setelah
berkembang sepenuhnya, kelompok ini sekarang mencurahkan energi untuk menyelesaikan pekerjaan. Hubungan
baik kelompok dan penerimaan kepemimpinan membantunya berkinerja baik.
TAHAP 5: PENYIMPANAN. Menyadari bahwa tidak semua grup bertahan selamanya, tahap terakhir dikenal sebagaimenunda.
Grup mungkin tidak ada lagi karena mereka telah memenuhi tujuan mereka dan tidak lagi dibutuhkan (seperti grup ad hoc
yang dibuat untuk mengumpulkan uang untuk proyek amal), dalam hal ini akhirnya tiba-tiba berakhir. Kelompok-kelompok
lain mungkin berhenti secara bertahap ketika kelompok itu bubar, baik karena anggota-anggotanya pergi atau karena norma-
norma yang telah berkembang tidak lagi efektif bagi kelompok tersebut.
CONTOH. Untuk mengilustrasikan berbagai tahapan ini, bayangkan Anda baru saja bergabung dengan
beberapa kolega Anda di komite anggaran perusahaan yang baru dibentuk. Pada awalnya, Anda dan rekan
Anda merasa satu sama lain: Anda menonton untuk melihat siapa yang muncul dengan ide-ide terbaik, saran
siapa yang paling diterima secara luas, siapa yang tampaknya mengambil alih, dan sejenisnya (tahap
pembentukan). Kemudian, ketika para anggota berjuang untuk mendapatkan pengaruh atas orang lain,
Anda melihat pertempuran untuk menguasai komite (tahap penyerbuan). Segera, ini diselesaikan, dan
pemimpin yang diterima muncul. Pada tahap ini, anggota kelompok menjadi sangat kooperatif, bekerja
sama secara harmonis dan melakukan hal-hal bersama, seperti pergi makan siang bersama (tahap norming).
Sekarang, menjadi mungkin bagi anggota komite untuk bekerja sama melakukan yang terbaik, memberikan
yang terbaik (panggung pertunjukan). Kemudian,
Penting untuk diingat bahwa kelompok mungkin berada dalam satu tahap perkembangan pada waktu
tertentu. Selain itu, jumlah waktu yang dihabiskan kelompok dalam tahap tertentu sangat bervariasi. Bahkan,
beberapa kelompok mungkin gagal jauh sebelum mereka memiliki kesempatan untuk bekerja sama. Penelitian telah
mengungkapkan bahwa batas antara berbagai tahap mungkin tidak jelas berbeda, dan bahwa beberapa tahap dapat
digabungkan, terutama karena tekanan tenggat waktu memaksa kelompok untuk mengambil tindakan.6 Maka, yang
terbaik adalah memikirkan model lima tahap ini sebagai kerangka kerja umum daripada seperangkat persyaratan
khusus. Meskipun banyak tahapan dapat diikuti, sifat dinamis kelompok membuat tidak mungkin mereka akan maju
melalui semua tahapan dalam urutan yang dapat diprediksi sepenuhnya.
Model Kesetimbangan Punctuated
Tidak semua ilmuwan setuju bahwa kelompok berkembang dalam urutan yang diidentifikasi dalam model lima
tahap. Faktanya, telah dikemukakan bahwa meskipun mungkin tidak ada urutan tahapan yang universal, ada
beberapa konsistensi yang luar biasa dalam cara kelompok terbentuk dan berubah. Pola-pola ini dijelaskan dalam
apa yang dikenal sebagaimodel keseimbangan titik-titik. Pendekatan pembentukan kelompok ini mengakui bahwa
anggota kelompok yang bekerja untuk memenuhi tenggat waktu mendekati tugas mereka secara berbeda di paruh
pertama waktu mereka bersama daripada di babak kedua.7
Selama paruh pertama waktu, fase 1, kelompok mendefinisikan tugas mereka, menetapkan misi yang tidak
mungkin berubah sampai paruh kedua kehidupan kelompok. Bahkan jika anggota kelompok memiliki ide-ide baru,
ini umumnya tidak ditindaklanjuti. Menariknya, segera setelah kelompok mencapai titik tengah kehidupan mereka
(apakah ini hanya beberapa jam atau beberapa bulan), sesuatu yang aneh terjadi: Kelompok mengalami semacam
"krisis paruh baya"—saat ketika mereka menyadari bahwa mereka akan mengalami untuk mengubah cara mereka
beroperasi jika mereka ingin mencapai tujuan mereka. Ini dimulaifase 2 keberadaan mereka—saat ketika kelompok-
kelompok membuang cara berpikir lama dan mengadopsi perspektif baru. Kelompok kemudian melaksanakan misi
ini sampai mereka mencapai akhir fase 2, ketika mereka menunjukkan ledakan aktivitas yang diperlukan untuk
menyelesaikan pekerjaan mereka. Untuk ringkasan proses ini, lihat Gambar 8.6.
Idenya sederhana: Grup mengembangkan inersia, yang membuat mereka terus berjalan (yaitu,
"keseimbangan") sampai titik tengah, ketika mereka menyadari bahwa tenggat waktu tampak besar. Ini merangsang
mereka untuk menghadapi isu-isu penting dan untuk memulai perubahan, awal (yaitu, "menekankan") fase
keseimbangan baru. Fase ini berlangsung hingga grup melakukan dorongan terakhir tepat sebelum batas waktu.
Meskipun model ekuilibrium bersela relatif baru, penelitian menunjukkan bahwa model ini berfungsi dengan baik
untuk menggambarkan bagaimana kelompok berkembang.8
 BAB 8 • DINAMIKA KELOMPOK DAN TIM KERJA 287

Periode Kesetimbangan Periode Perubahan

Grup membuat Grup membuat Perubahan terakhir Tugas

rencana perubahan dibuat lengkap

Awal dari Setengah jalan ke Kelompok

diskusi kelompok tenggat waktu tenggat waktu

Waktu

GAMBAR 8.6

Model Kesetimbangan Punctuated

Menurut model keseimbangan bersela, kelompok melewati dua tahap yang ditandai dengan titik tengah waktu kelompok bersama.
Paruh pertama adalah periode keseimbangan, di mana kelompok membuat rencana, tetapi hanya menyelesaikan sedikit. Selama
babak kedua, anggota kelompok membuat perubahan yang mengarahkan mereka untuk menyelesaikan tugas kelompok saat tenggat
waktu mendekat.

Sumber: Berdasarkan saran dari Gersick, 1989; lihat Catatan 7.

Untuk mengilustrasikan model keseimbangan bersela, pertimbangkan apa yang mungkin terjadi
pada sekelompok orang yang bekerja untuk memilih seorang kandidat politik. Saat grup pertama kali
bertemu, pada satu Januari, para anggota saling mengenal dan merencanakan strategi kampanye
mereka. Mereka mencari tahu apa yang harus mereka lakukan dalam 10 bulan berikutnya untuk
mendapatkan kandidat mereka ke kantor, dan mereka beraksi. Kemudian, pada Mei atau Juni, menjadi
jelas bahwa ada masalah, dan rencana awal perlu diubah. Orang-orang yang mengerjakan kampanye
mulai melihat secara kritis apa yang telah mereka lakukan dan mengambil langkah aktif untuk
mengubah banyak hal. Ini berlanjut hingga Oktober. Kemudian, dalam minggu-minggu atau hari-hari
sebelum pemilihan November, kelompok itu akan bertemu untuk waktu yang lama dan membuat
dorongan terakhirnya.

Dinamika Struktural Kelompok Kerja

Seperti disebutkan sebelumnya, salah satu karakteristik kunci dari suatu grup adalah strukturnya yang stabil. Ketika
ilmuwan sosial menggunakan istilahstruktur kelompok, mereka mengacu pada hubungan timbal balik antara struktur grup
individu yang membentuk kelompok, karakteristik yang membuat kelompok berfungsi teratur dan dapat diprediksi. Pola dari
hubungan timbal balik antara
Pada bagian ini, kami akan menjelaskan empat aspek berbeda dari struktur kelompok: berbagai bagian yang
individu-individu yang
dimainkan oleh anggota kelompok (peran), aturan informal dan harapan yang berkembang dalam kelompok (norma
membentuk suatu kelompok;
), prestise keanggotaan kelompok (status), dan rasa memiliki anggota terhadap kelompok mereka (kepaduan). pedoman perilaku kelompok
yang membuat fungsi kelompok
Peran: Topi yang Kami Pakai tertib dan dapat diprediksi.

Ilmuwan sosial menggunakan istilah peran dalam banyak cara yang sama seperti sutradara sebuah drama akan merujuk pada karakter

yang memainkan peran. Memang, bagian spesifik yang dimainkan seseorang dalam struktur kelompok secara keseluruhan adalah apa

yang kami maksud dengan peran. Secara lebih formal, kita dapat mendefinisikanperan sebagai perilaku khas yang menjadi ciri peran

seseorang dalam konteks sosial.9 Seorang individu dalam suatu kelompok dapat memainkan satu atau lebih peran tertentu. Perilaku khas yang menjadi
ciri seseorang dalam
Dalam organisasi, banyak peran diberikan berdasarkan posisi formal individu dalam suatu organisasi. Misalnya,
konteks sosial tertentu.
seorang bos mungkin diharapkan untuk memberi perintah, dan seorang guru mungkin diharapkan untuk memberi
kuliah dan memberikan ujian. Ini adalah perilaku yang diharapkan dari individu dalam posisi tertentu (yaitu, orang
dalam peran itu). Orang yang memegang peran tersebut dikenal sebagaiperan incumbent, dan perilaku yang peran incumbent
diharapkan dari orang itu dikenal sebagai harapan peran. Orang yang memegang jabatan presiden Amerika Serikat Seseorang yang memegang

peran tertentu.
(pemegang peran) memiliki harapan peran tertentu hanya karena dia saat ini memegang jabatan itu. Ketika presiden
baru menjabat, individu tersebut mengambil peran yang sama dan memiliki kekuasaan formal yang sama dengan harapan peran
Perilaku yang diharapkan dari
presiden sebelumnya. Ini adalah kasus meskipun presiden baru mungkin memiliki ide yang sangat berbeda tentang
seseorang dalam peran tertentu.
isu-isu kunci yang dihadapi bangsa. (Seperti yang Anda mungkin
288 BAGIAN 4 • DINAMIKA KELOMPOK
Ron Sachs/CNP/Newscom.
ambiguitas peran
Kebingungan yang timbul karena
tidak mengetahui apa itu
diharapkan dapat dilakukan
sebagai pemegang peran.
diferensiasi peran
Kecenderungan untuk berbagai
peran khusus muncul sebagai
kelompok berkembang.
peran berorientasi tugas
Kegiatan individu dalam
kelompok yang, lebih dari siapa
pun, membantu kelompok
mencapai tujuannya.
GAMBAR 8.7
Perbedaan Budaya dalam Peran
Di Jepang, peran presiden perusahaan sebagian besar bersifat simbolis. Tidak seperti rekan-
rekan Amerika mereka, presiden perusahaan Jepang biasanya bukan orang yang membuat
keputusan penting. Seperti bangsawan, peran mereka sebagian besar simbolis dan mereka
sangat dihormati. Hal ini terutama terjadi pada Presiden Toyota Akio Toyoda, cucu dari pendiri
perusahaan, yang telah dipersiapkan sebagai pendorong moral dan pembangun konsensus.
Toyoda belajar dengan cara yang sulit bahwa orang Amerika sebagian besar tidak menyadari
perannya pada Februari 2010 ketika dia bersaksi di depan Komite Pengawasan dan Reformasi
Pemerintah DPR AS tentang pedal gas yang salah pada 8,5 juta kendaraan perusahaannya.
Toyoda tahu anggota parlemen tidak akan senang, tapi dia tidak siap menghadapi rentetan
pertanyaan konfrontatif yang dia hadapi.
mengharapkan, peran yang dimainkan oleh orang-orang dalam organisasi cenderung berbeda di berbagai negara di
seluruh dunia; lihat Gambar 8.7.)
Pengakuan pemegang peran terhadap ekspektasi perannya membantu menghindari disorganisasi yang
pasti akan terjadi jika tidak ada ekspektasi peran yang jelas. Namun, terkadang pekerja bingung tentang apa
yang diharapkan dari mereka dalam suatu pekerjaan, seperti tingkat otoritas atau tanggung jawab khusus
mereka.Ambiguitas peran, demikian sebutannya, biasanya dialami oleh anggota baru organisasi yang
hanya memiliki kesempatan terbatas untuk “mempelajari talinya”. Tingkat ambiguitas peran yang tinggi
sering mengakibatkan ketidakpuasan kerja, kurangnya komitmen terhadap organisasi, dan minat untuk
meninggalkan pekerjaan (ingat diskusi kita tentang hasil penting ini di Bab 6).10
Ketika kelompok berkembang, berbagai anggota mereka memainkan peran yang berbeda dalam struktur
sosial—proses yang disebut sebagai diferensiasi peran. Menurut definisi, pembagian orang ke dalam berbagai
pekerjaan merupakan diferensiasi peran—orang yang berbeda melakukan fungsi yang berbeda dalam suatu
organisasi. Dengan kata lain, diferensiasi peran dapat terjadi secara formal dalam kelompok kerja.11
Namun, ini bukan satu-satunya dasar untuk diferensiasi peran. Peran juga dapat muncul sebagai bagian dari proses
yang terjadi secara alami. Misalnya, pikirkan komite yang mungkin pernah Anda layani. Apakah ada seseorang yang
bercanda dan membuat orang merasa lebih baik, dan mungkin anggota lain yang selalu bekerja keras untuk
membuat grup fokus pada masalah yang dihadapi? Contoh-contoh peran yang berbeda ini adalah tipikal perilaku
peran yang muncul dalam kelompok. Organisasi, misalnya, sering kali memiliki "pelawak kantor" yang membuat
semua orang tertawa, atau "orang tua yang agung" yang menceritakan kepada pendatang baru kisah tentang "masa
lalu yang indah" perusahaan.
Sesuai dengan ini, para ilmuwan telah mencatat bahwa banyak peran organisasi, pada kenyataannya, dibedakan dalam
beberapa cara yang telah ditentukan sebelumnya. Misalnya, dalam kelompok mana pun cenderung ada satu orang yang,
lebih dari siapa pun, membantu kelompok mencapai tujuannya.12 Orang seperti itu dikatakan memainkan peran
berorientasi tugas. Selain itu, anggota kelompok lain mungkin muncul yang cukup mendukung dan memelihara, seseorang
yang membuat orang lain merasa baik. Orang seperti itu (seperti Mr. Toyoda, dijelaskan
 BAB 8 • DINAMIKA KELOMPOK DAN TIM KERJA 289

TABEL 8.1 Peran yang Biasanya Dimainkan oleh Anggota Kelompok

Peran organisasi dapat dibedakan menjadi peran berorientasi tugas, peran berorientasi hubungan (atau peran sosioemosional), dan
peran berorientasi diri—masing-masing memiliki beberapa subrole. Beberapa di antaranya ditampilkan di sini.

Peran Berorientasi Tugas Peran Berorientasi Hubungan Peran Berorientasi Diri

Inisiator-kontributor Harmoniser Pemblokir

Merekomendasikan solusi baru Mediasi konflik kelompok Bersikap keras kepala dan tahan
untuk masalah kelompok terhadap kelompok

Para pencari informasi Kompromi Pencari pengakuan

Mencoba untuk mendapatkan Ubah pendapat sendiri untuk menciptakan Perhatikan pencapaian
fakta yang diperlukan harmoni kelompok mereka sendiri
pemberi opini pendorong Dominator
Bagikan pendapat Anda sendiri Puji dan dorong orang lain Tegaskan otoritas dengan
dengan orang lain memanipulasi grup
Pemberi energi Expediters penghindar

Merangsang kelompok untuk Sarankan cara agar grup dapat Menjaga jarak, mengisolasi diri dari
bertindak setiap kali minat turun beroperasi lebih lancar sesama anggota kelompok

Sumber: Berdasarkan Benne & Sheats, 1948; lihat Catatan 12.

dalam keterangan untuk Gambar 8.7) dikatakan bermain a peran berorientasi hubungan (peran sosioemosional) Orang peran berorientasi hubungan(

lain mungkin diakui untuk hal-hal yang mereka lakukan untuk diri mereka sendiri, seringkali dengan mengorbankan peran sosioemosional)
Kegiatan individu dalam
kelompok mereka — individu yang diakui karena memainkan peran peran yang berorientasi pada diri sendiri. Banyak
kelompok yang mendukung
perilaku peran tertentu termasuk dalam satu atau lebih kategori ini. Untuk daftar beberapa bentuk paling umum yang telah
dan memelihara orang lain
lama diketahui digunakan oleh ketiga jenis peran ini, lihat Tabel 8.1. anggota kelompok dan siapa yang

membantu mereka merasa baik.

Norma: Aturan Tak Terucapkan Grup peran berorientasi diri

Aktivitas individu dalam kelompok
Salah satu ciri kelompok yang meningkatkan keteraturan fungsinya adalah keberadaan kelompok norma.Norma
yang berfokus pada kebaikannya
dapat didefinisikan sebagai aturan informal yang disepakati secara umum yang memandu perilaku anggota
sendiri, seringkali dengan
kelompok.13 Mereka mewakili cara bersama dalam memandang dunia. Norma berbeda dari aturan organisasi karena mengorbankan orang lain.
bersifat informal dan tidak tertulis. Bahkan, anggota kelompok mungkin tidak menyadari norma-norma halus
norma
kelompok yang ada dan mengatur perilaku mereka. Namun norma memiliki efek mendalam pada apa yang mereka
Secara umum disepakati
lakukan. Norma mengatur perilaku kelompok dengan cara yang penting, seperti dengan menumbuhkan kejujuran aturan informal yang memandu
dan kesetiaan pekerja kepada perusahaan, dengan menetapkan cara berpakaian yang pantas, dan dengan mendikte perilaku anggota kelompok.
kapan boleh terlambat atau tidak hadir.
Jika Anda mengingat tekanan yang diberikan oleh teman-teman Anda saat Anda tumbuh dewasa untuk berpakaian atau
memakai rambut dengan gaya tertentu, maka Anda sangat menyadari tekanan normatif mendalam yang diberikan oleh
kelompok. Beberapa norma, yang dikenal sebagainorma preskriptif, mendikte perilaku yangharus dilakukan. Norma lain, norma-norma preskriptif
yang dikenal sebagai norma larangan, mendikte perilaku tertentu yang harus dihindari (lihat Gambar 8.8). Misalnya, Harapan dalam kelompok
mengenai apa yang
kelompok dapat mengembangkan norma-norma preskriptif untuk mengikuti pemimpin mereka atau untuk membantu
seharusnya dilakukan.
anggota kelompok yang membutuhkan bantuan. Selain itu, mereka mungkin mengembangkan norma larangan untuk
menghindari ketidakhadiran atau menahan diri untuk tidak saling menceritakan rahasia satu sama lain kepada bos. norma larangan
Harapan dalam kelompok
mengenai perilaku dalam
Kadang-kadang tekanan untuk menyesuaikan diri dengan norma tidak kentara, seperti penampilan anggota mana yang tidak
kotor yang diberikan manajer oleh rekan-rekannya karena pergi makan siang dengan salah satu pekerja lini seharusnya terlibat.
perakitan. Ini akan terjadi jika norma melarang pertemanan dengan orang-orang di tingkat organisasi yang
lebih rendah. Di lain waktu, tekanan normatif mungkin cukup parah, seperti ketika seorang pekerja produksi
menyabotase pekerjaan orang lain karena kinerjanya terlalu tinggi, membuat rekan kerjanya terlihat buruk.
Ini akan terjadi jika norma mengharuskan bekerja dalam rentang tertentu yang dianggap dapat diterima.
(Para ilmuwan pertama kali mengamati norma khusus ini dalam studi Hawthorne yang dijelaskan dalam Bab
1.)
Meskipun contoh kami menekankan dinamika sosial yang mendasari bertanggung jawab atas bagaimana
kelompok mengembangkan norma, mereka hanya menggambarkan satu alasan. Sebenarnya ada beberapa faktor
yang menyebabkan terbentuknya norma.14 Untuk ringkasannya, lihat Tabel 8.2.
290 BAGIAN 4 • DINAMIKA KELOMPOK

GAMBAR 8.8

Norma Dikte
Apa yang harus dilakukan dan

Tidak untuk Dilakukan

Norma adalah aturan informal

tentang perilaku yang dianggap
dapat diterima dan tidak dapat
diterima dalam kelompok. Seperti
yang diilustrasikan di sini, bukan
hal yang aneh jika norma
dikomunikasikan
eksplisit dalam upaya untuk membuat

orang lain menyesuaikan diri dengan

mereka.
PC Vey/Cartoonbank.

Status: Prestise Keanggotaan Grup

status
Prestise relatif, posisi sosial, atau
peringkat yang diberikan kepada
kelompok atau individu oleh orang
lain.
status resmi
Prestise yang dimiliki seseorang
berdasarkan posisi resminya
dalam suatu organisasi.
simbol status
Benda yang mencerminkan
posisi setiap individu
dalam hierarki
kekuasaan organisasi.
Pernahkah Anda tertarik pada suatu kelompok karena prestise yang diberikan anggotanya? Anda mungkin ingin
bergabung dengan persaudaraan atau perkumpulan mahasiswi tertentu karena dijunjung tinggi oleh siswa lain.
Tidak diragukan lagi, anggota tim NFL pemenang kejuaraan dengan bangga memakai cincin Super Bowl mereka
untuk mengidentifikasi diri mereka sebagai anggota tim yang sangat dihormati itu. Jelas, salah satu hadiah potensial
dari keanggotaan grup adalah status yang terkait dengan berada di grup itu. Bahkan di dalam kelompok, berbagai
anggota diberikan tingkat prestise yang berbeda. Persaudaraan dan perkumpulan mahasiswi dan ketua komite,
misalnya, kemungkinan besar akan diakui sebagai salah satu anggota terpenting dari kelompok mereka masing-
masing. Ini adalah ide di balikstatus—posisi atau peringkat sosial relatif yang diberikan kepada unit sosial (misalnya,
individu, kelompok, atau organisasi) oleh orang lain.15
Dalam sebagian besar organisasi, status dapat dikenali sebagai formal dan informal di alam.
Status resmi mengacu pada upaya untuk membedakan antara tingkat otoritas formal yang diberikan
karyawan oleh organisasi mereka. Biasanya, ini dicapai melalui penggunaansimbol status—objek
yang mencerminkan posisi individu dalam hierarki organisasi. Beberapa contoh umum dari simbol
status termasuk jabatan (misalnya, direktur); tambahan, atau fasilitas (misalnya, tempat parkir yang
dipesan); kesempatan untuk melakukan pekerjaan yang diinginkan dan sangat dihargai (misalnya,
melayani di komite penting); dan kondisi kerja yang mewah (misalnya, kantor pribadi besar yang
didekorasi dengan mewah).16
Simbol status membantu kelompok dalam banyak cara.17 Pertama, simbol status mengingatkan anggota organisasi
tentang posisi relatif mereka dalam hierarki perusahaan mereka, sehingga mengurangi ketidakpastian dan

TABEL 8.2 Norma: Bagaimana Mereka Berkembang?

Norma kelompok cenderung terbentuk karena beberapa alasan berbeda. Yang utama dirangkum di sini.

Dasar Pengembangan NormaPreseden Contoh

ditetapkan dari waktu ke waktu Lokasi tempat duduk setiap anggota kelompok di sekitar meja

Bawaan dari situasi lain Pernyataan Standar perilaku profesional

eksplisit dari orang lain Bekerja dengan cara tertentu karena Anda diberi tahu "begitulah cara
kami melakukannya di sini"

Peristiwa penting dalam sejarah grup Setelah organisasi menderita kerugian karena satu orang
membocorkan rahasia perusahaan, sebuah norma berkembang untuk
menjaga kerahasiaan

Sumber: Berdasarkan Feldman, 1984; lihat Catatan 14.

 BAB 8 • DINAMIKA KELOMPOK DAN TIM KERJA 291

memberikan stabilitas pada tatanan sosial (misalnya, meja kecil Anda mengingatkan Anda akan peringkat organisasi Anda
yang lebih rendah). Selain itu, mereka memberikan jaminan berbagai penghargaan yang tersedia bagi mereka yang tampil di
tingkat yang lebih tinggi (misalnya, "mungkin suatu hari saya akan memiliki tempat parkir yang dipesan"). Mereka juga
memberikan rasa identifikasi dengan mengingatkan anggota akan nilai-nilai kelompok (misalnya, seragam tentara dapat
mengingatkan pemakainya akan komitmennya terhadap bangsa). Oleh karena itu, tidak mengherankan bahwa organisasi
berbuat banyak untuk memperkuat status formal melalui penggunaan simbol status.
Simbol dari status tidak resmi dalam organisasi juga tersebar luas. Ini mengacu pada prestise yang status tidak resmi
diberikan individu dengan karakteristik tertentu yang tidak diakui secara formal oleh organisasi. Misalnya, Prestise yang diberikan
individu dengan
karyawan yang lebih tua dan lebih berpengalaman mungkin dianggap lebih tinggi statusnya oleh rekan kerja
karakteristik tertentu yang
mereka. Mereka yang memiliki keterampilan khusus tertentu (seperti pemukul home-run di tim bisbol) juga
tidak diakui secara formal
dapat dianggap memiliki status yang lebih tinggi daripada yang lain. Di beberapa organisasi, nilai yang lebih oleh organisasi.
rendah yang ditempatkan pada pekerjaan perempuan dan anggota kelompok minoritas oleh beberapa
individu yang tidak tercerahkan juga dapat dianggap sebagai contoh status informal dalam operasi—
walaupun status yang sangat disfungsional dan menghina.18
Salah satu temuan terbaik dalam studi dinamika kelompok adalah bahwa orang yang berstatus lebih tinggi cenderung
lebih berpengaruh daripada orang yang berstatus lebih rendah. Fenomena ini dapat dilihat dalam studi klasik tentang
pengambilan keputusan pada awak pembom tiga orang di pesawat militer tua.19 Setelah kru mengalami kesulitan
memecahkan masalah, peneliti menanamkan petunjuk solusi dengan anggota kelompok berstatus rendah (penembak ekor)
atau anggota kelompok berstatus tinggi (pilot). Ditemukan bahwa solusi yang ditawarkan oleh pilot jauh lebih mungkin untuk
diadopsi daripada solusi yang sama yang diberikan oleh penembak ekor. Rupanya, status yang lebih besar yang diberikan
kepada pilot (karena mereka cenderung lebih berpengalaman dan memiliki pangkat militer yang lebih tinggi) bertanggung
jawab atas pengaruh yang lebih besar yang mereka miliki.

Kekompakan: Mendapatkan Semangat Tim

Salah satu penentu yang jelas dari struktur kelompok mana pun adalah kepaduan—kekuatan keinginan para anggotanya untuk tetap kepaduan
menjadi bagian dari kelompok mereka. Kelompok kerja yang sangat kohesif adalah kelompok di mana para anggotanya saling tertarik, Kuatnya keinginan anggota
kelompok untuk tetap menjadi
menerima tujuan kelompok mereka, dan membantu bekerja untuk mencapainya. Dalam kelompok yang sangat tidak kohesif, para
bagian dari kelompoknya.
anggota tidak menyukai satu sama lain dan bahkan mungkin bekerja dengan tujuan yang berbeda.20

Intinya, kekompakan mengacu pada kita merasa, NS setia kawan, rasa memiliki terhadap suatu kelompok.
Beberapa faktor penting mempengaruhi sejauh mana anggota kelompok cenderung "bersatu". Salah satu
faktor tersebut melibatkan beratnya inisiasi ke dalam kelompok. Penelitian telah menunjukkan bahwa semakin besar
kesulitan yang dihadapi orang untuk menjadi anggota suatu kelompok, semakin kohesif kelompok tersebut.21 Untuk
memahami hal ini, pertimbangkan betapa kohesifnya kelompok-kelompok tertentu sehingga Anda telah bekerja
keras untuk bergabung. Apakah sangat sulit untuk "melakukan pemotongan" di tim olahraga, persaudaraan, atau
perkumpulan mahasiswi yang Anda ikuti? Jika demikian, tingkat kekompakan dalam kelompok-kelompok tersebut
kemungkinan besar akan sangat tinggi, membuat para anggota “ketat” satu sama lain, setuju satu sama lain, dan
sangat setia kepada kelompok. Persyaratan ketat untuk masuk ke kelompok elit, seperti sekolah kedokteran paling
bergengsi dan sekolah pelatihan militer, mungkin bertanggung jawab atas tingginya tingkat persahabatan yang
ditemukan dalam kelompok tersebut. Setelah "lulus ujian" cenderung menyatukan individu dan memisahkan mereka
dari mereka yang tidak mau atau tidak mampu "membayar harga tiket masuk."
Kohesi kelompok juga cenderung diperkuat dalam kondisi ancaman atau persaingan eksternal yang tinggi.
Ketika kelompok menghadapi “musuh bersama”, mereka cenderung bersatu (lihat Gambar 8.9). Kohesi semacam itu
tidak hanya membuat pekerja merasa lebih aman dan terlindungi dengan lebih baik, tetapi juga membantu mereka
dengan mendorong mereka untuk bekerja sama secara erat dan mengoordinasikan upaya mereka menuju musuh
bersama. Dalam kondisi seperti itu, perselisihan kecil yang mungkin menyebabkan pertikaian dalam kelompok
cenderung dikesampingkan sehingga serangan terkoordinasi terhadap musuh dapat dimobilisasi.
Penelitian juga menunjukkan bahwa kekompakan kelompok dibentuk oleh beberapa faktor tambahan.22
Pertama, keterpaduan umumnya cenderung lebih besar semakin banyak waktu yang dihabiskan anggota kelompok
bersama. Jelas, interaksi terbatas tidak dapat membantu tetapi mengganggu peluang untuk mengembangkan ikatan
antara anggota kelompok. Demikian pula, kekompakan cenderung lebih besar dalam kelompok yang lebih kecil.
Secara umum, kelompok yang terlalu besar menyulitkan anggota untuk berinteraksi dan, oleh karena itu,
kekompakan mencapai tingkat yang tinggi. Akhirnya, karena “tidak ada yang berhasil seperti kesuksesan”, kelompok
dengan sejarah sukses cenderung sangat kohesif. Sering dikatakan bahwa “setiap orang menyukai seorang
pemenang”, dan keberhasilan suatu kelompok cenderung membantu menyatukan para anggotanya saat mereka
bersatu di sekitar keberhasilan mereka. Untuk alasan ini, karyawan cenderung loyal kepada perusahaan yang sukses.
Sejauh ini, diskusi kita telah menyiratkan bahwa kekompakan adalah hal yang positif. Memang bisa.
Misalnya, orang dikenal senang menjadi bagian dari kelompok yang sangat kohesif. Anggota dari
292 BAGIAN 4 • DINAMIKA KELOMPOK

David Guttenfelder/AP Wide World.

GAMBAR 8.9

Menghadapi Musuh Bersama Menumbuhkan Kekompakan Kelompok

Spc. Zachary Boyd (paling kiri), sangat ingin bergabung dengan sesama anggota peletonnya dalam memerangi Taliban di Afghanistan
sehingga dia bergegas untuk bergabung dengan mereka sebelum mendapatkan kesempatan untuk menutupi celana boxer pink "I Love
NY" dengan celana seragam standar. Kecenderungan kelompok untuk menjadi sangat kohesif ketika mereka bekerja sama untuk
menangkis musuh bersama adalah prinsip yang mapan dari dinamika kelompok. Ini tidak hanya berlaku untuk kelompok militer,
seperti tentara Amerika ini, tetapi juga untuk kelompok dalam organisasi bisnis yang anggotanya menghadapi pertempuran fisik (tetapi
tidak kurang bermusuhan) melawan musuh mereka sendiri.

kelompok kerja yang merajut erat berpartisipasi lebih penuh dalam kegiatan kelompok mereka, lebih siap menerima
tujuan kelompok mereka, dan absen dari pekerjaan mereka lebih jarang daripada anggota kelompok yang kurang
kohesif.23 Tidak mengherankan, kelompok kohesif cenderung bekerja sama dengan cukup baik, terkadang sangat
produktif, dan memiliki tingkat pergantian sukarela yang rendah.24
Namun, kelompok yang sangat kohesif juga bisa menjadi masalah. Misalnya, jika tujuan kelompok yang
sangat kohesif bertentangan dengan tujuan organisasi, kelompok itu berada dalam posisi untuk
menimbulkan banyak kerugian dengan bekerja melawan kepentingan organisasi.25 Anggota kelompok yang
sangat kohesif yang bersekongkol untuk menyabot majikan mereka adalah contoh yang baik. Fokus tingkat
tinggi yang sama yang dapat membantu organisasi ketika kohesi tinggi dapat digunakan untuk melawannya
ketika kepentingan kelompok bertentangan dengan kepentingan organisasi tempat mereka beroperasi.
Dengan pemikiran ini, penting untuk menyadari bahwa dalam hal kinerja organisasi, kekompakan kelompok
adalah pedang bermata dua: Efeknya dapat membantu (jika kelompok mendukung organisasi) dan
berbahaya (jika kelompok menentang organisasi).

Kinerja Individu dalam Grup

Sekarang setelah kita meninjau sifat dasar kelompok, kita beralih ke aspek dinamika kelompok yang secara
khusus relevan dengan bidang perilaku organisasi—efek kelompok terhadap kinerja individu. Secara khusus,
kami akan memeriksa dua masalah yang berbeda: bagaimana kinerja orang dipengaruhi oleh kehadiran
orang lain, dan bagaimana hal itu dipengaruhi oleh ukuran kelompok.

Fasilitasi Sosial: Bekerja di Hadirat Orang Lain

Bayangkan Anda telah mempelajari drama selama lima tahun dan Anda sekarang siap untuk audisi akting
pertama Anda di depan beberapa produser Hollywood. Anda telah berlatih dengan rajin selama beberapa
bulan, mempersiapkan bagian itu. Sekarang Anda tidak lagi sendirian di rumah dengan naskah di depan
Anda. Nama Anda diumumkan, dan keheningan memenuhi auditorium saat Anda naik ke atas panggung. NS
 BAB 8 • DINAMIKA KELOMPOK DAN TIM KERJA 293

sorotan menghantam Anda. Bagaimana Anda akan tampil sekarang setelah Anda berada di depan penonton?
Akankah Anda membeku, melupakan baris yang Anda pelajari dengan rajin ketika Anda berlatih sendirian? Atau
apakah penonton akan memacu Anda untuk menampilkan performa terbaik Anda? Dengan kata lain, apa dampak
kehadiran penonton terhadap perilaku Anda?
Setelah mempelajari pertanyaan ini selama satu abad dengan menggunakan berbagai tugas dan
situasi, ilmuwan sosial menemukan bahwa jawaban atas pertanyaan ini tidak langsung.26 Kadang-kadang
orang tampil lebih baik di hadapan orang lain daripada saat sendirian tetapi di lain waktu mereka tampil
lebih baik sendirian daripada di hadapan orang lain. Kecenderungan kehadiran orang lain untuk
meningkatkan kinerja individu pada waktu tertentu dan merusaknya pada waktu lain dikenal sebagai: fasilitas sosial
fasilitas sosial.(Meskipun kata fasilitasi menyiratkan peningkatan kinerja tugas, para ilmuwan menggunakan Kecenderungan
kehadiran orang lain
istilah fasilitas sosial untuk merujuk pada peningkatan dan penurunan kinerja yang berasal dari kehadiran
kadang-kadang untuk
orang lain.) Apa yang menyebabkan temuan yang tampaknya kontradiktif ini?
meningkatkan kinerja individu
dan di lain waktu untuk
MENJELASKAN FASILITAS SOSIAL. Banyakilmuwan percaya bahwa fenomena tersebut bermuara pada
merusaknya.
beberapa proses psikologis dasar.27 Pertama, fasilitasi sosial adalah hasil dari peningkatan gairah
emosional (misalnya, perasaan tegang dan gembira) yang dialami orang ketika berada di hadapan
orang lain. (Tidakkah Anda akan merasakan ketegangan yang lebih besar saat bermain piano di depan
penonton daripada sendirian?) Kedua, ketika orang terangsang, mereka cenderung melakukan
respons mereka yang paling dominan yaitu, apa yang telah mereka pelajari paling kuat untuk
dilakukan dalam suasana itu. (Membalas senyum rekan kerja yang tersenyum dapat dianggap sebagai
contoh tindakan dominan; itu adalah tindakan yang dipelajari dengan sangat baik untuk tersenyum mendorong teori
pada orang lain yang tersenyum kepada Anda.) Jika seseorang melakukan tindakan yang dipelajari fasilitasi sosial
dengan sangat baik, respons dominannya adalah yang benar (seperti mengucapkan kalimat yang Teori yang menyatakan bahwa
kehadiran orang lain
benar selama pertunjukan ke-50 Anda). Namun, jika perilaku tersebut relatif baru, baru dipelajari,
meningkatkan gairah, yang
Bersama-sama, ide-ide ini menggambarkan mendorong teori fasilitasi sosial.28 Menurut meningkatkan kecenderungan
teori ini, kehadiran orang lain meningkatkan gairah, yang meningkatkan kecenderungan untuk orang untuk melakukan
melakukan respons yang paling dominan. Jika tanggapan ini benar, kinerja yang dihasilkan akan respons dominan. Jika respons
ditingkatkan; jika salah, kinerja akan terganggu. Berdasarkan proses ini, kinerja dapat terbantu itu dipelajari dengan baik,
kinerja akan meningkat. Tetapi
(jika tugas dipelajari dengan baik) atau terhambat (jika tugas tidak dipelajari dengan baik).
jika itu baru, kinerjanya akan
(Untuk ringkasan proses ini lihat Gambar 8.10.) terganggu.
Penelitian telah menunjukkan dukungan yang cukup besar untuk teori ini: Orang melakukan tugas dengan lebih baik di
evaluasi
hadapan orang lain jika tugas itu dipelajari dengan sangat baik, tetapi lebih buruk jika tidak dipelajari dengan baik. Meskipun
penangkapan
ada beberapa penjelasan bagus untuk efek ini, yang utama didasarkan pada gagasan tentangkekhawatiran evaluasi—takut
Takut dievaluasi atau
dievaluasi atau dihakimi oleh orang lain.29 Memang, orang mungkin terangsang dengan melakukan tugas di hadapan orang dihakimi oleh orang lain
lain karena keprihatinan mereka atas apa yang mereka lakukan orang.

Jika dipelajari dengan baik

ditingkatkan
Benar
Pertunjukan

Kecenderungan yang ditingkatkan

Kehadiran orang lain Gairah untuk melakukan

respon dominan

Terganggu
Salah Pertunjukan
Jika bukan terpelajar

GAMBAR 8.10

Teori Penggerak Fasilitasi Sosial

Menurut teori dorongan fasilitasi sosial, kehadiran orang lain membangkitkan gairah. Ini, pada gilirannya,
meningkatkan kecenderungan untuk melakukan respons yang paling dominan (yaitu, terkuat). Jika ini benar
(seperti jika tugas dipelajari dengan baik), maka kinerja akan ditingkatkan. Namun, jika ini salah (seperti jika tugas
itu baru), maka kinerjanya akan menurun.
294 BAGIAN 4 • DINAMIKA KELOMPOK
terkomputerisasi
pertunjukan
pemantauan
Proses penggunaan
komputer untuk memonitor
kinerja pekerjaan.
tugas tambahan
Jenis tugas kelompok
yang dikoordinasikan
usaha beberapa orang
dijumlahkan untuk
membentuk produk kelompok.
kemalasan sosial
Kecenderungan anggota
kelompok untuk mengerahkan
lebih sedikit upaya individu
pada tugas tambahan karena
ukuran kelompok meningkat.
orang lain mungkin memikirkan mereka. Misalnya, karyawan tingkat yang lebih rendah mungkin menderita ketakutan evaluasi ketika
mereka khawatir tentang apa yang supervisor mereka pikirkan tentang pekerjaan mereka.
Demikian pula, dalam contoh yang membuka bagian bab ini, Anda mungkin menghadapi ketakutan evaluasi
dalam audisi akting besar Anda. Lagi pula, apa yang produser pikirkan tentang Anda akan sangat menentukan
kesuksesan karier Anda. Menerapkan teori dorongan fasilitasi sosial untuk situasi ini, jika Anda mengetahui
bagiannya dengan baik, Anda akan tampil lebih baik di audisi daripada saat berlatih sendirian. Anda akan didorong
"untuk bersinar" untuk audiens penting ini dan bangkit untuk kesempatan itu. Namun, jika bagian itu baru bagi Anda
dan Anda tidak bisa memahaminya, ketakutan akan apa yang dipikirkan orang penting ini tentang Anda akan
mengganggu kinerja Anda. Sayangnya, ini akan membuat Anda membuang peluang besar ini.
KELUAR SOSIAL DALAM KELOMPOK YANG DIKONTROL KOMPUTER. Mengingat meluasnya penggunaan komputer di
tempat kerja saat ini, bukan hal yang aneh jika kehadiran orang lain bersifat "virtual" daripada fisik. Artinya, alih-alih
memiliki individu yang hadir secara fisik untuk mengamati pekerjaan seseorang,pemantauan kinerja
terkomputerisasi memungkinkan untuk mengawasi orang lain secara tidak langsung, melalui komputer
—"kehadiran elektronik". Bayangkan, misalnya, bahwa Anda memasukkan data ke dalam terminal komputer. Anda
dapat dipantau secara fisik langsung oleh seseorang yang melihat dari balik bahu Anda, atau secara tidak langsung
oleh seseorang yang memeriksa catatan terkomputerisasi tentang kecepatan dan keakuratan setiap penekanan
tombol Anda. Menurut teori dorongan fasilitasi sosial, jika tugas yang dilakukan rumit, kemungkinan besar terjadi
kesalahan, yang menyebabkan kehadiran fisik seorang pengamat menjadi kinerja yang lebih rendah. Tetapi
bagaimana jika kehadiran orang lain bersifat virtual? Apakah hal yang sama terjadi? Penelitian telah menunjukkan
bahwa jawabannya adalah ya: Fasilitasi sosial terjadi bahkan ketika “orang lain” hanya hadir secara elektronik.30 Jika
pekerjaan tersebut memungkinkan Anda untuk dipantau melalui komputer, maka mengetahui bahwa penyelia
sedang mengamati Anda tampaknya memicu kekhawatiran evaluasi seolah-olah kehadirannya bersifat fisik.
Dari perspektif praktis, ini penting karena menunjukkan bahwa praktik pemantauan kinerja pekerjaan
untuk menjaga tingkat kinerja tetap tinggi dapat menjadi bumerang.31 Artinya, alih-alih menyebabkan orang
meningkatkan kinerjanya, pemantauan sebenarnya dapat mengganggu kinerja. Oleh karena itu, jika “Kakak”
mengawasi para pekerja untuk memastikan bahwa mereka bekerja dengan baik, dia mungkin saja
mengalahkan tujuannya sendiri. Ini bukan untuk mengatakan bahwa pemantauan kinerja selalu berbahaya
(sebenarnya, lihat diskusi kami di Bab 9). Namun, penting untuk dicatat bahwa "kehadiran virtual" orang lain
kadang-kadang mungkin memiliki efek negatif yang tidak diinginkan dalam hal kinerja pada tugas yang tidak
dipelajari dengan baik.
Kemalasan Sosial: “Berkendara Gratis” Saat Bekerja dengan Orang Lain
Pernahkah Anda bekerja dengan beberapa orang lain membantu seorang teman pindah ke apartemen baru, masing-masing
membawa sebagian beban dari tempat lama ke yang baru? Atau, pernahkah Anda duduk mengelilingi meja dengan orang
lain yang memasukkan surat kampanye politik ke dalam amplop dan menyampaikannya kepada calon donor? Meskipun
tugas-tugas ini pasti sangat berbeda dalam banyak hal, mereka memiliki karakteristik umum yang penting: Masing-masing
hanya membutuhkan satu individu untuk melakukannya, tetapi pekerjaan beberapa orang dapat digabungkan untuk
menghasilkan hasil yang lebih besar. Mencerminkan gagasan bahwa kontribusi setiap orang dapat ditambahkan bersama
dengan kontribusi orang lain, kegiatan semacam itu dikenal sebagaitugas tambahan.32
Jika Anda pernah melakukan tugas tambahan seperti yang dijelaskan di sini, ada kemungkinan Anda
bekerja tidak sekeras jika Anda melakukannya sendiri. Apakah ini terdengar familiar bagi Anda? Memang,
sejumlah besar penelitian telah menemukan bahwa ketika beberapa orang menggabungkan upaya mereka
pada tugas-tugas tambahan, masing-masing individu berkontribusi lebih sedikit daripada ketika melakukan
tugas yang sama sendirian.33 Seperti yang disarankan oleh pepatah lama "Banyak tangan membuat
pekerjaan ringan", sekelompok orang diharapkan lebih produktif daripada satu individu. Namun, ketika
beberapa orang menggabungkan upaya mereka pada tugas tambahan, kontribusi masing-masing individu
cenderung lebih kecil. Dengan kata lain, lima orang yang bekerja sama menyapu daun akanbukan menjadi
lima kali lebih produktif daripada satu orang yang bekerja sendiri. Seperti yang mungkin Anda ketahui dari
pengalaman pribadi, kemungkinan ada beberapa individu yang ikut “tumpangan gratis”. Faktanya, semakin
banyak individu yang berkontribusi pada tugas tambahan, semakin sedikit kontribusi masing-masing
individu—sebuah fenomena yang dikenal sebagaikemalasan sosial.34
Efek ini pertama kali dicatat 100 tahun yang lalu oleh insinyur Maximilien Ringelmann, yang membandingkan
jumlah gaya yang diberikan oleh sekelompok orang dengan ukuran berbeda yang menarik tali.35
Secara khusus, ia menemukan bahwa satu orang yang menarik tali saja mengeluarkan rata-rata 63 kilogram gaya.
Namun, dalam kelompok tiga, kekuatan per orang turun menjadi 53 kilogram, dan dalam kelompok delapan itu
berkurang menjadi hanya 31 kilogram per orang — kurang dari setengah upaya yang dilakukan oleh
 BAB 8 • DINAMIKA KELOMPOK DAN TIM KERJA 295

GAMBAR 8.11

Tinggi Semakin banyak orang yang bekerja

Kemalasan Sosial: Its
sama dalam tugas kelompok, semakin
kecil kontribusi yang diberikan
Bentuk Umum
oleh salah satu anggota Menurut efek
grup kemalasan sosial, ketika
Jumlah Individu
Pertunjukan

individu bekerja sama pada tugas

tambahan, semakin banyak orang
yang berkontribusi pada tugas
kelompok, semakin sedikit usaha
yang diberikan setiap individu.

Rendah

Satu orang Kecil Besar

kerja sendiri kelompok kelompok

Ukuran Grup

orang bekerja sendiri! Semakin banyak orang yang menarik tali, gaya total yang diberikan oleh kelompok secara
keseluruhan meningkat tetapi gaya rata-rata yang diberikan per orang turun. Efek kemalasan sosial dari jenis ini
telah diamati dalam banyak penelitian berbeda yang dilakukan tidak hanya seabad yang lalu, tetapi juga dalam
beberapa tahun terakhir.36 Bentuk umum dari efek kemalasan sosial ditunjukkan pada Gambar 8.11.
Fenomena kemalasan sosial telah dijelaskan oleh teori dampak sosial.37 Menurut teori ini, dampak dari setiap teori dampak sosial
kekuatan sosial yang bekerja pada suatu kelompok dibagi di antara para anggotanya. Semakin besar ukuran kelompok, Teori yang menjelaskan kemalasan
sosial dalam hal tanggung jawab
semakin rendah dampak kekuatannya pada salah satu anggota. Akibatnya, semakin banyak orang yang mungkin
yang tersebar untuk melakukan apa
berkontribusi pada produk kelompok, semakin sedikit tekanan yang dihadapi setiap orang untuk berkinerja baik—yaitu,
yang diharapkan dari setiap anggota
tanggung jawab untuk melakukan pekerjaan tersebar ke lebih banyak orang. Akibatnya, setiap anggota kelompok merasa kelompok (lihat kemalasan sosial).
kurang bertanggung jawab untuk berperilaku semestinya, dan terjadi kemalasan sosial. Cara lain untuk memahami hal ini Semakin besar ukuran suatu

adalah dengan mengenali bahwa kemalasan sosial terjadi karena orang lebih tertarik pada diri mereka sendiri (mendapatkan kelompok, semakin sedikit setiap
anggota dipengaruhi oleh kekuatan
yang terbaik untuk diri mereka sendiri sementara melakukan paling sedikit) daripada sesama anggota kelompok mereka
sosial yang bekerja pada kelompok
(yang dipaksa untuk melakukan pekerjaan mereka untuk mereka). (Seperti yang Anda bayangkan, bagaimanapun, orang-
tersebut.
orang di semua negara di seluruh dunia tidak memiliki kecenderungan yang sama untuk berpikir seperti ini. Untuk melihat
penelitian yang menyelidiki kemungkinan ini, lihat bagian Organisasi Global dan Beragam Hari Ini di halaman 296.)

MENGATASI KELOMPOK SOSIAL. Jelas, kecenderungan orang untuk mengurangi usaha mereka ketika
bekerja dengan orang lain bisa menjadi masalah serius dalam organisasi. Untungnya, penelitian telah
menunjukkan bahwa ada beberapa cara untuk mengatasi kemalasan sosial.

1. Buat setiap pemain dapat dikenali. Kemalasan sosial terjadi ketika orang merasa mereka bisa lolos dengan
"santai"—yaitu, dalam kondisi di mana kontribusi masing-masing individu tidak dapat ditentukan. Namun, itu
tidak mungkin terjadi ketika pemain individu diidentifikasi. Berbagai studi tentang praktikpostingan publik
mendukung ide ini.38 Penelitian ini telah menemukan bahwa ketika kontribusi masing-masing individu untuk
suatu tugas ditampilkan di tempat yang dapat dilihat oleh orang lain (misalnya, angka penjualan mingguan
yang diposting pada bagan), orang-orang cenderung tidak mengendur daripada ketika hanya kelompok
keseluruhan (atau seluruh perusahaan). ) kinerja tersedia. Dengan kata lain, semakin menonjol kontribusi
individu seseorang terhadap upaya kelompok, semakin besar tekanan yang dirasakan setiap orang untuk
memberikan kontribusi kelompok. Jadi, kemalasan sosial dapat diatasi jika kontribusi seseorang untuk tugas
tambahan diidentifikasi: Loafers potensial tidak mungkin untuk bermalas-malasan jika mereka takut ketahuan.

2. Tekankan pentingnya pekerjaan. Penelitian telah mengungkapkan bahwa orang-orang juga tidak mungkin ikut serta untuk

mendapatkan tumpangan gratis ketika tugas-tugas yang mereka lakukan diyakini penting bagi organisasi mereka.39 Sebagai

contoh, penelitian telah menemukan bahwa semakin rendah kepercayaan tenaga penjual terhadap pekerjaan mereka, semakin

mereka terlibat dalam kemalasan sosial—terutama ketika mereka berpikir bahwa penyelia mereka hanya tahu sedikit tentang

seberapa baik mereka bekerja.40 Untuk membantu dalam hal ini

296 BAGIAN 4 • DINAMIKA KELOMPOK

Organisasi Global dan Beragam Saat Ini

Apakah Kemalasan Sosial adalah diberitahu bahwa pekerjaan mereka akan digabungkan dengan
yang lain dan bahwa kinerja keseluruhan kelompok mereka akan
Fenomena Universal? dinilai pada akhir penelitian. Sesama anggota kelompok tidak

A budaya merican telah dicirikan sebagai sangat

individualistis. Di dalam budaya individualistis, orang sangat menghargai indi-
hadir secara fisik, tetapi mereka digambarkan sangat mirip
dengan diri mereka sendiri dalam hal keluarga dan latar belakang
agama serta minat mereka.
pencapaian pribadi dan kesuksesan Untuk membandingkan kelompok, latihan dalam keranjang masing-
budaya individualistis pribadi. Namun, di negara-negara lain, masing peserta diberi skor dengan mengubah tanggapannya menjadi skor
Kelompok nasional yang seperti Israel dan Republik Rakyat Cina, kinerja standar. Hasilnya sangat menarik. Seperti yang diharapkan,
anggota menempatkan nilai orang-orang menempatkan nilai tinggi kemalasan sosial terjadi di Amerika Serikat: Kinerja individu secara signifikan
tinggi pada prestasi individu pada tanggung jawab bersama dan lebih rendah di antara orang-orang yang bekerja dalam kelompok daripada
dan kesuksesan pribadi.
kebaikan bersama. Negara-negara seperti mereka yang bekerja sendiri. Namun, kebalikannya ditemukan di masing-
itu disebut memilikibudaya kolektivistik. masing dari dua budaya yang sangat kolektivistik, Republik Rakyat Cina dan
budaya kolektivistik Jika Anda berpikir tentang kemalasan Israel. Di kedua negara ini, para manajer tidak hanya gagal bermalas-
Budaya di mana orang sosial dalam istilah ini, masuk akal bahwa malasan, tetapi juga berprestasilebih tinggi tingkat ketika bekerja dalam
menempatkan nilai tinggi pada orang Amerika akan terlibat dalam kelompok daripada ketika bekerja sendiri. Karena mereka sangat
tanggung jawab bersama dan kemalasan sosial karena mereka menjaga mengidentifikasikan diri dengan kelompok mereka dan memperhatikan
kebaikan kolektif dari semua.
diri mereka sendiri. kesejahteraan anggotanya, anggota budaya kolektivistik menempatkan
Namun, Anda tidak akan mengharapkan orang Israel atau Cina melakukan hal kepentingan kelompok mereka di atas kepentingan mereka sendiri.
yang sama karena dalam budaya ini, kemalasan sosial akan mewakili kegagalan Penelitian ini menunjukkan bahwa budaya memainkan peran penting dalam
tanggung jawab orang terhadap kelompok mereka. Bahkan, sejauh orang-orang menentukan kecenderungan masyarakat untuk terlibat dalam kemalasan sosial.
dalam budaya kolektivistik sangat termotivasi untuk membantu sesama anggota Meskipun tergoda untuk menganggap kemalasan sosial sebagai aspek yang tak
kelompok mereka, mereka bahkan mungkin diharapkan untuk membantu.lagi terhindarkan dari sifat manusia, bukan itu masalahnya. Alih-alih bersifat universal,
produktif dalam kelompok daripada sendirian. Artinya, mereka tidak hanya tidak kemalasan sosial hanya terjadi pada budaya tertentu. Di antara kelompok budaya
malas, tetapi mereka akan bekerja sangat keras! di mana individualisme ditekankan (misalnya, Amerika), kepentingan individu
Ide-ide ini diuji dalam eksperimen menarik yang melibatkan memandu kinerja, tetapi di antara kelompok di mana kolektivisme ditekankan
manajer dari Amerika Serikat, Israel, dan Republik Rakyat Cina.41 (misalnya, Cina dan Israel), kepentingan kelompok menang dan memandu kinerja.
Setiap kelompok menyelesaikan latihan simulasi kegiatan sehari-hari Ini memiliki implikasi menarik yang patut dipertimbangkan jika Anda pernah
para manajer di ketiga negara, seperti menulis memo, mengisi melakukan bisnis di luar negeri.
formulir, dan menilai pelamar kerja. Mereka diminta untuk melakukan Jika tidak ada yang lain, temuan ini memperkuat poin kunci yang kami
tugas ini sebaik mungkin selama satu jam di bawah salah satu dari dua buat di Bab 1—yaitu, karena budaya memengaruhi perilaku, akan
kondisi yang ditetapkan secara acak: baiksendiri, atau sebagai bagian menyesatkan untuk berasumsi bahwa orang-orang di negara lain akan
dari kelompok dari 10. Peserta yang bekerja sendiri diminta untuk merespons situasi yang sama seperti Anda. Ini tidak membuat salah satu
menuliskan namanya pada setiap butir soal yang telah dikerjakan dan benar atau salah, tetapi sebagai produk dari budaya kita masing-masing,
menyerahkannya. Dalam kondisi kelompok, peserta hanya berbeda.

hal, akan berguna bagi pejabat perusahaan untuk menjelaskan kepada karyawan sifat
kontribusi yang mereka buat untuk organisasi mereka (ingat diskusi kita tentang
signifikansi tugas sebagai motivator, yang kita diskusikan di Bab 7).
3. Hadiahi individu karena berkontribusi pada kinerja kelompok mereka. Bayangkan situasi di mana masing-
masing tenaga penjualan yang bekerja di suatu wilayah diberi bonus jika mereka bersama-sama melampaui
tujuan penjualan. Dalam situasi ini, setiap orang akan mendapatkan keuntungan dari keberhasilan kelompok,
mendorong tenaga penjualan individu untuk berkontribusi pada kinerja kelompok mereka.42 Individu yang
dihargai untuk keberhasilan kelompok mereka cenderung lebih fokus pada masalah kolektif dan kurang pada
yang individualistis, meningkatkan kewajiban mereka kepada sesama anggota kelompok mereka. Ini penting,
tentu saja, karena keberhasilan suatu organisasi lebih mungkin dipengaruhi oleh upaya kolektif kelompok
daripada kontribusi satu individu.
4. Gunakan ancaman hukuman. Kemalasan sosial berkurang ketika orang percaya bahwa mereka akan dihukum
karena malas. Hal ini ditunjukkan dalam percobaan yang melibatkan anggota tim renang sekolah menengah
yang berenang baik sendiri atau dalam lomba estafet selama sesi latihan.43 Dalam beberapa kondisi, pelatih
mengancam tim dengan memberi tahu mereka bahwa setiap orang harus berenang "penalty lap" jika ada
anggota tim yang gagal memenuhi waktu sulit yang ditentukan untuk berenang gaya bebas 100 meter. Dalam
kelompok kontrol, tidak ada ancaman hukuman yang dikeluarkan. Para peneliti menemukan bahwa orang
berenang lebih cepat sendirian daripada sebagai bagian dari tim estafet ketika tidak ada hukuman yang
diancam, sehingga mengkonfirmasi efek kemalasan sosial. Namun, ketika ancaman hukuman dibuat, kinerja
kelompok meningkat, sehingga menghilangkan efek kemalasan sosial.
 BAB 8 • DINAMIKA KELOMPOK DAN TIM KERJA 297

Bersama-sama, temuan ini menunjukkan bahwa kemalasan sosial adalah kekuatan yang kuat — dan salah satu yang
dapat menimbulkan ancaman serius bagi kinerja organisasi. Yang penting, bagaimanapun, kemalasan sosial dapat dikurangi
dengan beberapa cara yang melawan keinginan untuk bermalas-malasan, seperti dengan membuat kemalasan sosial
memalukan atau berbahaya bagi kepentingan individu lain.

Tim: Jenis Grup Khusus

Dalam beberapa tahun terakhir, ketika organisasi berusaha untuk mengasah keunggulan kompetitif mereka, banyak
yang telah mengorganisir pekerjaan di sekitar jenis kelompok tertentu yang dikenal sebagai: tim. Karena gerakan
tim sering mengambil bentuk yang berbeda dan karena istilah "tim" sering disalahgunakan, beberapa kebingungan
muncul mengenai apa sebenarnya tim itu. Kami membahas ini di sini dengan mengklarifikasi sifat dasar tim. Untuk
melakukan ini, kami mengidentifikasi berbagai jenis tim yang ada dan menggambarkan bagaimana tim terbentuk
dan berkembang. Namun, pertama-tama, kita mulai dengan menggambarkan karakteristik utama tim, dengan fokus
pada apa yang membedakan mereka dari kelompok biasa.

Mendefinisikan Tim dan Membedakannya dari Grup

Di Miller Brewing Company di Trenton, Ohio, kelompok yang terdiri dari enam hingga sembilan belas karyawan
bekerja sama untuk melakukan semua operasi, termasuk pembuatan bir, pengemasan, dan pendistribusian bir
Miller Genuine Draft. Mereka menjadwalkan tugas kerja dan liburan mereka sendiri, melakukan penilaian kinerja
rekan-rekan mereka, memelihara peralatan, dan melakukan fungsi-fungsi utama lainnya. Setiap kelompok
bertanggung jawab untuk memenuhi target yang telah ditentukan sebelumnya untuk produksi, kualitas, dan
keselamatan—dan untuk membantu, data mengenai biaya dan kinerja tersedia bagi anggota.
Jelas, kelompok-kelompok ini berbeda dalam hal-hal penting dari yang telah kita gambarkan sejauh ini.
Cara-cara khusus di mana mereka berbeda sesuai dengan jenis kelompok khusus yang dikenal sebagaitim.
Secara formal, kita mendefinisikan tim sebagai kelompok yang anggotanya memiliki keterampilan yang tim
saling melengkapi dan berkomitmen untuk tujuan bersama atau serangkaian tujuan kinerja yang mereka Sebuah kelompok yang anggotanya

memiliki keterampilan yang saling

anggap saling bertanggung jawab. Mengingat sifat unik dari tim, kami akan menyoroti beberapa
melengkapi dan berkomitmen untuk
karakteristik utama mereka dan membedakan tim dari cara tradisional di mana pekerjaan terstruktur.44
tujuan bersama atau serangkaian
Saat Anda membaca deskripsi ini, Anda mungkin merasa berguna untuk merujuk ke ringkasan di Tabel 8.3.45 tujuan kinerja untuk

yang mereka anggap saling

TIM TERORGANISASI SEKITAR PROSES KERJA BUKAN FUNGSI. Dari pada bertanggung jawab.
memiliki departemen tradisional yang berfokus pada fungsi khusus (seperti teknik, perencanaan,
kontrol kualitas, dan sebagainya), kemungkinan anggota tim memiliki banyak keterampilan yang
berbeda dan berkumpul untuk melakukan proses utama, seperti merancang dan meluncurkan produk
baru, manufaktur , dan distribusi. Sebagai contoh, 3M dulunya memiliki banyak departemen terpisah
yang mengerjakan berbagai aspek proses manufaktur. Saat ini, semua aspek produksi (misalnya,
pemesanan persediaan, pencampuran formulasi kimia, pekerjaan penjadwalan, dll.) dilakukan oleh
anggota tim yang bekerja sama dalam proses produksi.

TIM “PEMILIKI” PRODUK, LAYANAN, ATAU PROSES DI MANA MEREKA BEKERJA. Dengan ini, kami
berarti bahwa orang merasa menjadi bagian dari sesuatu yang bermakna dan memahami bagaimana pekerjaan mereka
cocok dengan gambaran besar (ingat diskusi kita tentang sifat motivasi dari jenis kepercayaan yang dijelaskan

TABEL 8.3 Grup Versus Tim

Tim berbeda dari kelompok sehubungan dengan enam perbedaan utama yang diidentifikasi di sini.

Grup tim
Desain di sekitar fungsi. Desain seputar proses kerja.
Tidak ada rasa kepemilikan atas produk kerja. Pekerja Kepemilikan produk, layanan, atau proses. Anggota

memiliki keterampilan tunggal. tim memiliki banyak keterampilan.

Pemimpin luar mengatur pekerja. Anggota tim mengatur diri mereka sendiri. Staf dan

Staf dan keterampilan pendukung ditemukan di luar keterampilan pendukung dibangun ke dalam tim.

kelompok. Keputusan organisasi dibuat oleh manajer. Tim terlibat dalam membuat keputusan organisasi
untuk diri mereka sendiri.

Sumber: Diadaptasi dari Wellins RS, Byham, WC, & Dixon, GR, (1994). Di dalam Tim. San Francisco: Jossey-Bass.
298 BAGIAN 4 • DINAMIKA KELOMPOK
pelatihan silang
Praktek melatih anggota tim di
beberapa bidang keahlian yang
berbeda sehingga mereka
memenuhi syarat untuk
membantu rekan satu tim
mereka dengan melakukan a
berbagai tugas yang diperlukan
untuk keberhasilan tim.
model mental bersama
Pemahaman umum yang
berkembang antara
anggota tim tentang
bagaimana tim mereka beroperasi,
termasuk bagaimana orang
diharapkan untuk bekerja sama
dan apa yang diharapkan untuk
dilakukan oleh setiap orang pada
waktu tertentu.
dalam Bab 7). Misalnya, karyawan di Rumah Sakit Cape Coral Florida bekerja dalam tim dalam empat "rumah sakit
mini" (bedah, umum, medis khusus, dan rawat jalan)—tidak hanya untuk meningkatkan efisiensi tetapi juga
membantu staf merasa lebih bertanggung jawab atas pasien mereka. Dengan bekerja di unit kecil, anggota tim
memiliki kontak yang lebih besar dengan pasien dan lebih sadar akan efek pekerjaan mereka pada perawatan
pasien. Hal ini berbeda dengan cara tradisional yang lebih jauh dalam mengatur pekerjaan rumah sakit, di mana
karyawan cenderung merasa kurang terhubung dengan hasil tindakan mereka.
ANGGOTA TIM TERLATIH DI BEBERAPA AREA YANG BERBEDA DAN MEMILIKI BERBAGAI
KETERAMPILAN YANG BERBEDA. Misalnya, di State Farm Insurance, polis asuransi bisnis kini diproses
oleh anggota tim yang menilai aplikasi, menanggung polis, dan memasukkannya ke dalam sistem
komputer. Sebelum beralih ke tim, ketiga tugas ini dilakukan oleh spesialis di tiga departemen
terpisah. Sebenarnya, jenis pemisahan tugas ini tipikal dalam kelompok kerja tradisional. Sebelum
munculnya tim kerja, biasanya orang hanya mempelajari pekerjaan tunggal dan melakukannya
berulang-ulang kecuali ada kebutuhan khusus untuk pelatihan ulang (atau minat untuk melakukannya
di pihak karyawan). Dalam tim kerja, bagaimanapun, praktik belajar untuk melakukan berbagai tugas
yang berbeda, yang dikenal sebagaipelatihan silang, terjadi secara teratur.
Pelatihan silang adalah aspek penting dari apa yang membuat tim efektif, dan penelitian menunjukkan bahwa
ini didasarkan pada pengembangan apa yang disebut model mental bersama. Ini adalah area pemahaman
bersama di antara anggota tim mengenai bagaimana tim mereka beroperasi, termasuk bagaimana orang
diharapkan untuk bekerja sama dan apa yang diharapkan untuk dilakukan oleh setiap orang pada waktu tertentu.
Model mental bersama membantu orang memahami bagaimana mengoordinasikan upaya mereka dengan orang
lain dan, tentu saja, bagaimana membantu orang lain yang mungkin membutuhkan bantuan (yaitu, bagaimana
mendukung mereka). Dan, seperti yang Anda duga, keterampilan khusus ini berkontribusi pada kesuksesan tim.
Sebaliknya, orang-orang yang tidak dilatih silang gagal mengembangkan model mental bersama dengan rekan satu
tim mereka, sehingga menurunkan tingkat koordinasi dan kapasitas untuk membantu satu sama lain yang
bertanggung jawab atas keberhasilan tim.
TIM MENGELOLA DIRI SENDIRI—setidaknya sampai batas tertentu. Karena anggota tim cenderung
sangat terlatih dan terlibat dalam berbagai kegiatan organisasi, seringkali tidak perlu bagi mereka untuk
diatur secara ketat dengan cara tradisional top-down di mana bos mengawasi bawahan mereka. Sebaliknya,
banyak pemimpin tim berfungsi sebagaipelatih yang membantu anggota tim mencapai tujuan mereka
daripada sebagai pemimpin tradisional yang lebih otoriter (lihat Bab 13). Dengan kata lain, tim adalah
diberdayakan untuk membuat keputusan atas nama mereka sendiri.
Berikut adalah contoh kasusnya. Di perusahaan Mine Safety Appliances yang berusia seabad (berbasis di
Pittsburgh, Pennsylvania), anggota tim teknik global yang berlokasi di seluruh dunia bergabung saat mereka
menganggap perlu untuk mengembangkan perangkat baru (misalnya, respirator dan topi keras). Anggota tim
bergiliran sebagai "kapten", menangani semua dokumen selama beberapa minggu sampai pekerjaan dirotasi ke
orang lain. Penting untuk dicatat bahwa tidak semua tim menikmati kebebasan pengaturan diri total seperti itu.
Seperti yang mungkin Anda bayangkan, karena banyak pejabat perusahaan enggan menyerahkan kekuasaan (lihat
Bab 12), pengaturan diri sendiri oleh tim tidak selalu memungkinkan. Namun, setidaknya beberapa derajat tata
kelola diri cenderung terjadi dalam tim kerja saat ini.
DALAM TIM, STAF PENDUKUNG DAN TANGGUNG JAWAB DIBUAT. Secara tradisional, fungsi seperti
pemeliharaan dan sumber daya manusia beroperasi sebagai departemen terpisah yang memberikan
dukungan kepada kelompok lain yang membutuhkan layanan mereka. Sejauh ini sering menyebabkan
penundaan, tim sering kali menyertakan anggota yang memiliki keahlian di bidang dukungan penting ini.
Misalnya, di Clarks, perusahaan manufaktur alas kaki Inggris berusia 175 tahun, tidak ada lagi pengawas
kualitas. Sebaliknya, semua anggota tim dilatih dalam hal teknik inspeksi dan kontrol kualitas. Kadang-
kadang, organisasi mempekerjakan orang-orang dengan keterampilan yang sangat maju atau khusus yang
ditugaskan untuk bekerja sebagai anggota dari beberapa tim sekaligus. Misalnya, ini dilakukan di Texas
Instruments untuk memberi tim akses ke layanan teknik khusus. Terlepas dari bagaimana hal itu dilakukan,
intinya adalah bahwa tim tidak selalu bergantung pada layanan dukungan dari luar untuk menyelesaikan
pekerjaan mereka;
TIM TERLIBAT DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN SELURUH PERUSAHAAN. Secara tradisional, itu hanya level tinggi
manajer yang membuat keputusan organisasi yang penting. Dalam tim kerja, bagaimanapun, anggota
sering mengambil tanggung jawab ini sendiri. Misalnya, anggota tim di Tennessee Eastman, produsen
bahan kimia, serat, dan plastik, berpartisipasi aktif dalam komite tingkat perusahaan
 BAB 8 • DINAMIKA KELOMPOK DAN TIM KERJA 299

yang mengembangkan kebijakan dan prosedur yang mempengaruhi semua orang. Ide dasarnya adalah bahwa orang-orang
yang paling dekat dengan pekerjaan yang dilakukan adalah orang-orang yang paling terlibat dalam pengambilan keputusan.
Seperti yang telah kami catat sebelumnya, keengganan beberapa pemimpin perusahaan untuk sepenuhnya memberdayakan
tim mungkin agak melemahkan proses ini. Dengan kata lain, meskipun beberapa perusahaan mungkin enggan untuk
memberikan tim kekuatan pengambilan keputusan total, pemberian setidaknya beberapa otoritas pengambilan keputusan
adalah ciri tim modern.
Tim mendapatkan begitu banyak perhatian di tempat kerja akhir-akhir ini sehingga Anda hampir
berpikir bahwa mereka adalah mode manajemen terbaru. Tapi mereka tidak. Faktanya, tim telah ada selama
lebih dari satu abad. Misalnya, ketika Thomas Edison menemukan bola lampu listrik pada tahun 1879, dia
adalah bagian dari tim yang terdiri dari lima ilmuwan dengan berbagai bidang keahlian yang bergabung.
Komputer Macintosh Apple dikembangkan oleh tim yang dipimpin oleh Steven Jobs, yang bersama dengan
insinyur lain bekerja sama dalam proyek tersebut selama empat tahun pada awal 1980-an. Dan, itu juga
adalah tim di biro iklan McCann Erickson yang dikreditkan dengan kampanye iklan "tak ternilai" yang sukses
dan populer dari MasterCard.46 Dengan contoh seperti ini sebagai inspirasi, sepertinya tim akan tetap ada.

Jenis Tim
Mengingat popularitas mereka, tidak mengherankan untuk mengetahui bahwa ada banyak jenis tim yang berbeda.
Untuk membantu memahami hal ini, para ilmuwan telah mengkategorikan tim ke dalam beberapa jenis berbeda
yang umum ditemukan, yang bervariasi sepanjang lima dimensi utama (lihat Gambar 8.12).47

TUJUAN ATAU MISI. Dimensi pertama berkaitan dengan jurusan tim tujuan atau misi.Dalam hal ini, tim kerja
Tim yang anggotanya terutama
beberapa tim—dikenal sebagai tim kerja—terutama berkaitan dengan pekerjaan yang dilakukan oleh
peduli dengan penggunaan
organisasi, seperti mengembangkan dan membuat produk baru, menyediakan layanan untuk
sumber daya organisasi untuk
pelanggan, dan sebagainya. Fokus utama mereka adalah menggunakan sumber daya organisasi secara efektif menciptakan
untuk secara efektif menciptakan hasil (baik barang atau jasa). Tim lain—dikenal sebagai hasilnya.

Tim Kerja Tim Peningkatan

(tentang produk Tujuan atau misi (berkaitan dengan
atau jasa) peningkatan efektivitas proses)

Tim Permanen
Tim Sementara
Waktu (tetap utuh selama
(ada untuk periode yang terbatas)
organisasi itu ada)

Kelompok Kerja Tim Kerja yang Dikelola Sendiri

(pemimpin membuat keputusan Derajat otonomi (anggota tim bebas untuk membuat
untuk anggota kelompok) keputusan penting mereka sendiri)

Tim Lintas Fungsional

Tim Utuh
Struktur otoritas (tim yang terdiri dari anggota dari
(bekerja dalam area khusus sendiri)
beberapa spesialisasi yang berbeda)

Tim Virtual
Tim Fisik
Kehadiran fisik (anggota bertemu melalui
(anggota hadir secara fisik)
sarana elektronik)

GAMBAR 8.12

Jenis Tim
Tim yang ditemukan dalam organisasi dapat dibedakan satu sama lain sehubungan dengan lima dimensi
utama yang diidentifikasi di sini.

Sumber: Berdasarkan saran dari Mohrman, 1993; lihat Catatan 47.

300 BAGIAN 4 • DINAMIKA KELOMPOK
tim perbaikan
Tim yang anggotanya
berorientasi terutama
pada misi meningkatkan
efektivitas proses yang
digunakan oleh
organisasi.
semi-otonom
kelompok kerja
Kelompok kerja di mana karyawan
dapat berbagi tanggung jawab atas
keputusan dengan atasan mereka
dan secara bersama-sama
bertanggung jawab atas hasil kerja
mereka.
pekerjaan yang dikelola sendiri
tim (mengarahkan diri sendiri
tim)
Tim yang anggotanya diizinkan untuk
membuat keputusan penting tentang
bagaimana pekerjaan mereka
dilakukan.
GAMBAR 8.13
Sebuah Kesinambungan
Otonomi
Di dalam kelompok kerja, bos
memiliki tanggung jawab atas
keputusan dan
bertanggung jawab atas pekerjaan
hasil. Para pekerja
sendiri memiliki otonomi yang
sangat kecil. Sebaliknya, dalam
tim kerja yang dikelola sendiri,
pekerja itu sendiri
memiliki tanggung jawab
atas keputusan dan
bertanggung jawab atas pekerjaan
hasil. Mereka
sangat otonom.
Pekerjaan semi-otonom
kelompok diposisikan
antara dua ini
ekstrim.
tim perbaikan—terutama berorientasi pada misi meningkatkan efektivitas proses
yang digunakan oleh organisasi. Misalnya, Texas Instruments mengandalkan tim
untuk membantu meningkatkan kualitas operasi di pabriknya di Malaysia.48
WAKTU. Dimensi kedua ada hubungannya dengan waktu. Secara khusus, beberapa tim hanya sementara dan
didirikan untuk proyek tertentu dengan kehidupan yang terbatas. Misalnya, tim yang dibentuk untuk
mengembangkan produk baru akan dianggap sementara. Begitu tugasnya selesai, ia bubar. Namun, jenis
tim lain adalahpermanen dan tetap utuh selama organisasi beroperasi. Misalnya, tim yang berfokus pada
penyediaan layanan pelanggan yang efektif cenderung menjadi bagian permanen dari banyak organisasi.
GELAR OTONOMI. Dimensi ketiga berkaitan dengan sejauh mana tim beroperasi secara mandiri.49 Ini
mencerminkan sejauh mana karyawan bertanggung jawab untuk membuat keputusan mereka sendiri
(berlawanan dengan keputusan bos mereka) dan sejauh mana mereka (berlawanan dengan bos mereka)
bertanggung jawab atas hasil kerja mereka sendiri. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 8.13, berbagai
titik di sepanjang kontinum otonomi yang dihasilkan dapat dikonseptualisasikan sebagai berbagai jenis
kelompok atau tim.
Pada skala yang paling rendah (di mana bos bertanggung jawab atas keputusan dan bertanggung jawab atas
hasil kerja), kami menemukan standar kelompok kerja. Di dalam unit-unit ini, para pemimpin membuat keputusan
atas nama anggota kelompok, yang pada gilirannya bertanggung jawab untuk mengikuti perintah pemimpin
mereka. Dalam beberapa tahun terakhir, jenis kelompok tradisional ini telah berkurang popularitasnya karena
semakin banyak organisasi yang memberi karyawan tingkat tanggung jawab yang lebih tinggi atas keputusan dan
membuat mereka lebih bertanggung jawab atas hasil mereka. Ini dikenal sebagaikelompok kerja semi-otonom—
kumpulan karyawan yang dapat berbagi tanggung jawab atas keputusan dengan atasan mereka dan yang secara
bersama-sama bertanggung jawab atas hasil kerja mereka.
Di ujung skala yang berlawanan, kami menemukan karyawan yang bebas membuat keputusan penting mereka
sendiri dan yang bertanggung jawab atas keputusan tersebut. Kelompok seperti ini biasa disebut sebagaitim kerja
yang dikelola sendiri (juga dikenal sebagai tim yang mengarahkan diri sendiri). Biasanya, tim kerja yang dikelola
sendiri terdiri dari sejumlah kecil karyawan, seringkali sekitar 10, yang, selain pekerjaan rutin mereka, melakukan
tugas yang dulunya dilakukan oleh penyelia mereka. Ini mungkin termasuk membuat pekerjaan
Diri sendiri
Dikelola sendiri
tim kerja
Tanggung jawab
untuk Keputusan
Semi-otonom
kelompok kerja
Kerja
kelompok
Bos
Bos Diri sendiri
Akuntabilitas untuk
Hasil Kerja
 BAB 8 • DINAMIKA KELOMPOK DAN TIM KERJA 301

tugas, memutuskan kecepatan kerja, menentukan bagaimana kualitas akan dinilai, dan bahkan menentukan siapa
yang dapat bergabung dengan tim mereka.50
Tim kerja yang dikelola sendiri semakin populer. Faktanya, diperkirakan bahwa hampir 50 persen perusahaan
memiliki setidaknya satu tim di tempat yang mengarahkan diri sendiri setidaknya sampai batas tertentu.51 Daftar
perusahaan yang menggunakan tim kerja swakelola mencakup banyak perusahaan besar seperti Xerox, Hewlett-
Packard, Honeywell, PepsiCo, Procter & Gamble, Cummins Engine, dan General Electric, yang telah menggunakan
tim kerja swakelola selama sekitar 50 tahun.52 Semua tim kerja yang dikelola sendiri tidak sama. Faktanya, mereka
sangat berbeda dalam hal aspek spesifik dari pekerjaan yang mereka kelola (untuk ringkasan, lihat Gambar 8.14).53
Ketika Anda mempertimbangkan bahwa tim swakelola yang berbeda dapat mengelola diri mereka sendiri ke tingkat
yang berbeda, menjadi jelas mengapa kami menggambarkan tingkat otonomi pada Gambar 8.13 sebagai sebuah
kontinum.

STRUKTUR OTORITAS. Dimensi keempat mencerminkan hubungan tim dengan organisasi secara
keseluruhan struktur otoritas—yaitu, hubungan antara berbagai tanggung jawab pekerjaan formal. Di
beberapa organisasi, tim tetap adautuh sehubungan dengan fungsi organisasi mereka. Misalnya, di
proyek Ralston-Purina terstruktur sedemikian rupa sehingga orang-orang bekerja sama pada produk
tertentu sepanjang waktu dan tidak menerapkan spesialisasi mereka ke berbagai produk. Dalam
organisasi seperti itu, tim dapat beroperasi tanpa ambiguitas yang tercipta ketika anggota
menyimpang dari bidang keahlian mereka.
Namun, dengan frekuensi yang meningkat, kami melihat tim yang melintasi berbagai unit fungsional
(misalnya, pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, dan sebagainya). Tim seperti itu biasanya disebut

GAMBAR 8.14

Dikelola Sendiri
Jadwalkan tugas kerja 67% Tim Kerja: Apa?
Apakah Mereka Mengelola?

Seperti yang ditunjukkan di sini,

Bekerja dengan pelanggan luar 67%
Penjadwalan pekerjaan
tugas dan bekerja
Melakukan pelatihan 59% dengan pelanggan luar
adalah tugas yang paling
sering dilakukan oleh
pekerjaan yang dikelola sendiri
Tetapkan tujuan produksi 56%
tim
semua tim kerja yang dikelola
sendiri tidak sama. Sementara
sebagian besar mampu
menjadwalkan tugas kerja mereka
sendiri dan bekerja dengan
pelanggan luar, jauh lebih sedikit
yang mampu melakukan hal-hal
lain, seperti mempekerjakan dan
memecat rekan kerja.

Bekerja dengan pemasok/vendor 44% Sumber: Apa yang Dikelola

oleh Tim Swakelola. (1996,
Oktober). Pelatihan, P. 69.
Membeli peralatan/layanan 43%

Kembangkan anggaran 39%

Lakukan penilaian kinerja 36%

Hanya sedikit
dikelola sendiri
tim kerja mendapatkan
Pekerjakan rekan kerja 33%
untuk mempekerjakan dan

memecat rekan kerja mereka

Rekan kerja pemadam kebakaran 14%

0 25 50
Persentase
302 BAGIAN 4 • DINAMIKA KELOMPOK
lintas fungsional
tim
Tim diwakili oleh orang-orang
dari area khusus yang
berbeda dalam organisasi.
Dana Edelson/NBCU Photo Bank/AP Wide World.
sebagai tim lintas fungsi. Ini adalah tim yang terdiri dari karyawan dari area khusus yang berbeda
yang bekerja sama dalam tugas. Tim lintas fungsi mewakili cara yang efektif untuk menyatukan orang-
orang dari seluruh organisasi untuk bekerja sama satu sama lain dalam berbagai tugas yang
diperlukan untuk menyelesaikan proyek besar. Contoh tim lintas fungsi yang sangat baik dapat
ditemukan di Divisi Spesialisasi Industri 3M.54 Di sini, semua kelompok produk (misalnya, perekat,
pengencang, film urethane) dikelola sepenuhnya oleh tim lintas fungsi yang menggabungkan
karyawan dari laboratorium, manufaktur, dan penjualan. Bersama-sama, mereka bertanggung jawab
atas operasi bisnis sehari-hari dan pengembangan produk baru.
Dalam organisasi yang menggunakan tim lintas fungsi, batas antara semua tim harus dianggap
permeabel. Memang, orang sering kali menjadi anggota lebih dari satu tim—situasi yang sering kali
diperlukan agar organisasi berfungsi secara efektif. Misalnya, anggota tim manufaktur organisasi
harus secara hati-hati mengoordinasikan aktivitas mereka dengan anggota tim pemasarannya. Sejauh
orang-orang terlibat dalam beberapa jenis tim yang berbeda, mereka dapat memperoleh perspektif
yang lebih luas dan memberikan kontribusi yang lebih penting kepada berbagai tim mereka (untuk
contoh lain yang sangat berbeda, lihat Gambar 8.15).
Seperti yang Anda bayangkan, tim lintas fungsi sulit untuk dikelola. Anda tidak bisa begitu saja
mengumpulkan orang-orang dari unit yang berbeda dan mengharapkan mereka sukses. Dibutuhkan waktu
bagi para spesialis di berbagai bidang untuk belajar berkomunikasi satu sama lain dan mengoordinasikan
upaya mereka. (Dalam kasus Gambar 8.15, misalnya, kombinasi musisi mana pun tidak akan membuat band
yang sukses.) Juga perlu waktu untuk mengembangkan rasa saling percaya dan penerimaan yang diperlukan
bagi orang-orang untuk bekerja sama satu sama lain. Namun, di mana tim lintas fungsi telah dibuat dan
dipelihara dengan hati-hati dan telah diberikan sumber daya untuk berhasil, mereka telah menikmati
kesuksesan yang cukup besar. Selain 3M, yang dijelaskan di atas, tim lintas fungsi juga telah berhasil
digunakan di beberapa bagian perusahaan seperti Motorola, Hoffman La Roche, dan Pratt & Whitney.55
GAMBAR 8.15
Tim Lintas Fungsional dalam Aksi
Meskipun Anda mungkin tidak pernah memikirkannya sebelumnya, band rock, seperti Dave Matthews Band, adalah contoh yang baik
dari tim lintas fungsi. Setiap anggota band memainkan instrumen yang berbeda atau menyanyikan bagian yang berbeda. Meski
melakukan tugas masing-masing, mereka semua harus mengoordinasikan upaya mereka, seperti menentukan tempo dan aransemen
lagu mereka, daftar lagu di konser, dan sebagainya. Musik yang mereka buat adalah produk mereka (baik itu dibawakan langsung
atau direkam). Sebagai sebuah tim, band harus mengoordinasikan usahanya dengan tim lain, seperti yang mempromosikannya, yang
menghasilkan pertunjukan panggung, dan sebagainya.
 BAB 8 • DINAMIKA KELOMPOK DAN TIM KERJA 303

KEHADIRAN FISIK. Tim yang telah kami jelaskan sejauh ini dapat dipertimbangkan tim fisik sejauh
mereka melibatkan orang-orang yang secara fisik bertemu untuk bekerja sama. Meskipun tim telah
beroperasi dengan cara ini selama bertahun-tahun, dan pasti akan terus melakukannya, teknologi
saat ini telah memungkinkan tim untuk tetap eksis tanpa pernah anggota mereka bertemu secara
fisik. Tim semacam ini dikenal sebagaitim virtual—tim yang beroperasi melintasi ruang, waktu, dan tim virtual
batas organisasi, berkomunikasi satu sama lain terutama melalui teknologi elektronik.56 Tim yang beroperasi
melintasi ruang, waktu, dan
Terkadang, tim virtual terbentuk secara tidak sengaja, seperti ketika anggota tim yang berharga
batas organisasi,
mulai melakukan telecommuting (praktik bekerja dari rumah, tetapi berkomunikasi melalui email,
berkomunikasi satu sama
yang kami jelaskan di Bab 1). Mereka juga dapat dibentuk dengan sangat sengaja, seperti ketika lain hanya melalui teknologi
penting untuk menyatukan orang-orang paling berbakat di dunia dalam sebuah proyek.57 Sun elektronik.
Microsystems melakukan ini, misalnya, ketika mengembangkan sistem pesanan pelanggan elektronik
baru. Tim virtual terdiri dari 15 insinyur dari tiga perusahaan berbeda di tiga negara berbeda.58
Mereka bekerja bersama selama tujuh bulan tanpa pernah bersama di ruangan yang sama.
Sebaliknya, intranet, telekonferensi, panggilan konferensi, dan email digunakan untuk memungkinkan
anggota tim berkomunikasi satu sama lain.

Membuat dan Mengembangkan Tim: Proses Empat Tahap

Seperti yang Anda bayangkan, membentuk tim dan mempertahankannya bukanlah tugas yang mudah. Melakukannya tidak
hanya membutuhkan kombinasi yang tepat dari orang-orang yang terampil, tetapi juga individu yang bersedia bekerja sama
dengan orang lain sebagai sebuah tim. Jika dilakukan dengan benar, merancang tim kerja melibatkan empat tahap berbeda
yang dirangkum dalam Gambar 8.16.59 Perhatikan bahwa proses ini terjadi sebelum, selama, dan setelah tim terbentuk.

TAHAP 1: PRAKATA. Sebelum tim dibuat, keputusan harus dibuat tentang apakah tim harus dibentuk atau tidak—tahap yang

dikenal sebagai pekerjaan awal. Salah satu tujuan terpenting dari fase ini adalah untuk menentukan apakah sebuah tim harus
dibuat sama sekali. Seorang manajer dapat memutuskan untuk meminta beberapa individu yang bekerja sendiri untuk
menjawabnya, atau sebuah tim dapat dibentuk jika diyakini dapat mengembangkan cara yang paling kreatif dan berwawasan
luas untuk menyelesaikan sesuatu. Dalam mempertimbangkan ini, penting untuk mencatat dengan tepat pekerjaan apa yang
perlu dibuat. Tujuan tim harus ditetapkan, dan inventaris keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan harus
dibuat. Selain itu, keputusan harus dibuat terlebih dahulu tentang otoritas apa yang harus dimiliki tim. Mereka mungkin
hanya menjadi penasihat bagi manajer, atau mereka mungkin diberi tanggung jawab dan wewenang penuh untuk
melaksanakan tugas mereka (yaitu, mengatur diri sendiri).

TAHAP 2: BUAT KONDISI KINERJA. Membangun pra-pekerjaan, pejabat organisasi harus memastikan bahwa tim
memiliki sumber daya yang tepat yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya. Ini melibatkan

TAHAP 1: Prakerja TAHAP 2: Buat TAHAP 3: Bentuk TAHAP 4: Menyediakan

Pertunjukan dan Bangun Tim Bantuan Berkelanjutan

Menentukan apakah Kondisi

atau tidak untuk Batas bentuk Membantu menghilangkan

membentuk tim
Pastikan tim itu masalah yang muncul
Dapatkan anggota untuk
memiliki sumber daya yang tepat
Jika sebuah tim dibentuk,
berfungsi menerima tujuan Bantu tim mendapatkan dan
tetapkan tujuan
dan misi menggunakan sumber daya
dan otoritas
struktur Menjelaskan

tanggung jawab

Waktu

Sebelum Tim Selama Tim Setelah Tim

Pembentukan Pembentukan Pembentukan

GAMBAR 8.16

Empat Tahap Pembentukan dan Pengembangan Tim

Tim yang sukses diciptakan dan dipelihara dengan mengikuti empat langkah yang dirangkum di sini.

Sumber: Berdasarkan saran dari Hackman, 2002; lihat Catatan 57.

304 BAGIAN 4 • DINAMIKA KELOMPOK

sumber daya material (misalnya, alat, peralatan, dan uang), sumber daya manusia (misalnya, perpaduan yang tepat antara
profesional yang terampil), dan dukungan dari organisasi (misalnya, kesediaan untuk membiarkan tim melakukan
pekerjaannya sendiri sesuai keinginan). Kecuali manajer membantu menciptakan kondisi yang tepat untuk kesuksesan tim,
suka atau tidak, mereka berkontribusi pada kegagalannya.

TAHAP 3: MEMBENTUK DAN MEMBANGUN TIM. Tiga hal dapat dilakukan untuk membantu tim memulai awal yang baik.

Pertama, manajer harus membentuk batasan—menetapkan dengan jelas siapa dan siapa yang bukan anggota tim.
Beberapa tim gagal hanya karena keanggotaan di dalamnya tidak jelas. Mengurangi ambiguitas seperti itu dapat
membantu menghindari kebingungan dan frustrasi. Kedua, anggota harus menerima misi dan tujuan tim secara
keseluruhan. Kecuali mereka melakukannya, kegagalan tidak bisa dihindari. Ketiga, pejabat organisasi harus
mengklarifikasi misi dan tanggung jawab tim—membuat dengan sangat jelas apa yang diharapkan untuk dilakukan
(tetapi tidak harusbagaimana untuk melakukannya). Akankah anggota tim bertanggung jawab untuk memantau dan
merencanakan pekerjaan mereka sendiri? Jika demikian, harapan tersebut harus dijabarkan secara eksplisit.

TAHAP 4: MEMBERIKAN BANTUAN BERKELANJUTAN. Akhirnya, setelah sebuah tim berfungsi, supervisor mungkin diperlukan untuk

membantu tim menghilangkan masalah dan berkinerja lebih baik lagi. Misalnya, anggota tim yang mengganggu dapat diberi
nasihat atau diganti. Demikian pula, sumber daya material mungkin harus diisi ulang atau ditingkatkan. Meskipun mungkin
tidak bijaksana bagi seorang manajer untuk campur tangan dalam urusan sukses tim yang telah mengambil nyawanya
sendiri, mungkin juga tidak bijaksana untuk mengabaikan peluang untuk membantu tim melakukan lebih baik lagi.

Saat Anda merenungkan saran-saran ini, Anda pasti akan mengenali keterampilan manajerial yang cukup besar
dan kerja keras yang diperlukan untuk membuat dan mengelola tim secara efektif. Namun, ketika manajer
mempelajari keterampilan ini, dan ketika individu memperoleh pengalaman sukses sebagai anggota tim kerja yang
efektif, empat langkah yang kami uraikan di sini kemungkinan akan menjadi kebiasaan. Dalam kata-kata seorang
ahli, “Ketika tahap itu tercapai, investasi besar yang diperlukan untuk mempelajari cara menggunakan tim kerja
dengan baik dapat membayar dividen yang substansial—dalam efektivitas kerja dan kualitas pengalaman manajer
dan anggota [tim]. ”60

Kinerja Tim yang Efektif

Dalam beberapa tahun terakhir, pers populer telah dipenuhi dengan klaim yang mengesankan tentang keberhasilan
tim dalam meningkatkan kualitas, layanan pelanggan, produktivitas, dan keuntungan.61 Untuk contoh beberapa
temuan yang dikutip, lihat Tabel 8.4.62
Jelas, kami dituntun untuk percaya bahwa tim secara umum dapat menghasilkan hasil yang sangat mengesankan.
Namun, penting untuk mempertimbangkan apakah klaim tersebut valid atau tidak. Pada bagian ini, kita akan memeriksa
bukti yang berkaitan dengan pertanyaan ini. Kemudian kita akan fokus pada beberapa hambatan untuk kesuksesan tim, dan
beberapa hal yang dapat dilakukan untuk membantu mempromosikan tim yang sangat sukses.

TABEL 8.4 Efektivitas Tim: Beberapa Hasil Mengesankan

Tim telah membantu banyak organisasi menikmati keuntungan dramatis dalam produktivitas. Berikut adalah contoh dari hasil yang
mengesankan ini.

Perusahaan Hasil

Alat Olahraga Wilson Penghematan biaya tahunan rata-rata sebesar $5

Pusat Bantuan Pelanggan Kodak juta Akurasi tanggapan meningkat 100 persen

Corning Cacat berkurang dari 1.800 bagian per juta (ppm) menjadi 3 ppm

Udara Tertutup Limbah berkurang 50 persen

Exxon $10 juta disimpan dalam enam bulan

Pembawa Perputaran unit berkurang dari dua minggu menjadi dua hari

Xerox Produktivitas meningkat sebesar 30 persen

Westinghouse Biaya produk turun 60 persen

Instrumen Texas Biaya berkurang lebih dari 50 persen

Sumber: Berdasarkan informasi dalam Redding, 2000; dan Blanchard & Bowles, 2001; lihat Catatan 61.
 BAB 8 • DINAMIKA KELOMPOK DAN TIM KERJA 305

Seberapa Sukses Tim?

Cara paling mudah untuk mempelajari pengalaman perusahaan dengan tim kerja adalah dengan mensurvei
pejabat organisasi yang menggunakannya. Satu studi skala besar melakukan hal ini dengan tepat.63 Sampel
terdiri dari beberapa ratus dari 1.000 perusahaan terbesar di Amerika Serikat. Sekitar 47 persen
menggunakan beberapa tim kerja, meskipun ini biasanya ditempatkan hanya di beberapa lokasi terpilih
dibandingkan dengan seluruh organisasi. Di mana mereka digunakan, bagaimanapun, mereka umumnya
berhasil, dan dalam beberapa kasus keberhasilannya dramatis. Misalnya, dengan menggunakan tim, FedEx
mampu mengurangi kesalahan penagihan sebesar 13 persen dalam satu tahun, Procter & Gamble mampu
memangkas biaya produksi sebesar 30 hingga 50 persen, dan perusahaan seperti General Electric, Best
Foods, dan Weyerhaeuser mampu untuk meningkatkan produksi lebih dari 200 persen dalam beberapa
kasus.
Laporan yang mengesankan ini selanjutnya didukung oleh studi kasus mendalam dari banyak tim di
banyak organisasi yang berbeda.64 General Motors, misalnya, telah menggunakan tim selama bertahun-
tahun. Pada tahun 2010, sebagai bagian dari rencana reorganisasi keuangannya, perusahaan membuka
pabrik baru di Michigan, di mana mereka merakit paket baterai untuk mobil listriknya, Chevy Volt. Seperti di
pabrik baterai konvensional yang dulu dimiliki GM, karyawan di fasilitas baru tersebut beroperasi dalam
berbagai tim. Ini termasuk manajer yang bekerja sama dalamtim pendukung, karyawan tingkat menengah
(misalnya, teknisi) yang bekerja di tim koordinasi, dan unit kerja alami dari berbagai ukuran yang melakukan
tugas tertentu sebagai anggota tim karyawan. Meskipun tim bekerja sama secara erat, mengoordinasikan
kegiatan mereka, mereka berfungsi hampir sebagai bisnis yang terpisah. Dengan banyak ukuran, pabrik
baterai tradisional sangat efektif. Produksi tinggi, begitu pula kepuasan karyawan. GE berharap dapat
menyamai tingkat keberhasilan ini di fasilitas barunya.
Meskipun studi kasus melaporkan pengalaman sukses dengan tim, mereka tidak sepenuhnya objektif. Lagi
pula, perusahaan mungkin tidak mau menyiarkan kegagalan mereka kepada dunia. Hal ini menunjukkan bahwa
penelitian empiris yang lebih objektif diperlukan. Secara keseluruhan, hasil penelitian semacam itu beragam.
Beberapa penelitian telah menunjukkan bahwa tim otonom memiliki kecelakaan yang jauh lebih sedikit serta tingkat
ketidakhadiran dan pergantian yang lebih rendah daripada kelompok kerja tradisional,65 Studi lain, bagaimanapun,
telah menemukan bahwa meskipun banyak anggota tim puas dengan pengaturan mereka, mereka tidak lebih
produktif daripada ketika bekerja secara individu.66
Jadi, apa kesimpulannya? Apakah tim efektif? Secara bersama-sama, penelitian menunjukkan
bahwa tim diterima dengan baik. Kebanyakan orang senang bekerja dalam tim, setidaknya setelah
mereka menyesuaikan diri (yang dapat memakan waktu dan tenaga). Tentu saja, tim membantu
meningkatkan komitmen di antara karyawan, dan seperti yang kami jelaskan di Bab 6, ada manfaat
yang dapat diperoleh dari hal ini (misalnya, mengurangi ketidakhadiran dan pergantian). Dari
perspektif organisasi, tim tampaknya menjadi cara yang efektif untuk menghilangkan lapisan
manajemen, sehingga memungkinkan lebih banyak pekerjaan dilakukan oleh lebih sedikit orang, yang
juga dapat menjadi kontribusi penghematan uang yang berharga. Semua manfaat ini nyata. Namun,
penting untuk diingat bahwa tim tidak selalu membuat individu dan organisasi menjadi lebih
produktif. Kasus perusahaan menjadi sangat sukses setelah mengadopsi tim,

Potensi Hambatan untuk Sukses: Mengapa Beberapa Tim Gagal

Meskipun kami telah melaporkan banyak kisah sukses tentang tim, kami juga telah mengisyaratkan beberapa
kemungkinan masalah dan kesulitan dalam mengimplementasikannya. Lagi pula, bekerja dalam tim menuntut
banyak hal, dan tidak semua orang siap untuk itu. Untungnya, kita bisa belajar dari pengalaman ini.67
Analisis upaya yang gagal dalam memperkenalkan tim ke tempat kerja menunjukkan beberapa hambatan bagi keberhasilan
tim, perangkap yang dapat dihindari jika Anda mengetahuinya. Kami sekarang membahas ini.

KESENANGAN UNTUK KERJASAMA. Untuk memulai, beberapa tim gagal karena anggota mereka tidak mau
bekerja sama satu sama lain. Inilah yang pernah terjadi di grup plastik Dow Chemical Company di
Midland, Michigan, di mana sebuah tim dibentuk untuk membuat resin plastik baru.68 Beberapa
anggota (mereka yang berada di bidang penelitian) ingin menghabiskan beberapa bulan untuk
mengembangkan dan menguji opsi baru, sementara yang lain (mereka yang berada di bagian
manufaktur) ingin sedikit mengubah produk yang ada dan segera memulai produksi. Tidak ada pihak
yang mengalah, dan proyek itu akhirnya terhenti. Sebaliknya, ketika anggota tim berbagi visi yang
sama dan berkomitmen untuk mencapainya, mereka umumnya sangat kooperatif satu sama lain,
yang mengarah pada kesuksesan.
306 BAGIAN 4 • DINAMIKA KELOMPOK
rencana pembagian keuntungan
Rencana kompensasi yang
menghargai anggota tim untuk
mencapai seluruh perusahaan
tujuan kinerja,
memungkinkan mereka untuk berbagi dalam
keuntungan perusahaan mereka.
KURANGNYA DUKUNGAN MANAJEMEN. Alasan kedua mengapa beberapa tim tidak efektif adalah karena mereka gagal
menerima dukungan dari manajemen. Pertimbangkan, misalnya, pengalaman di pabrik Lenexa, Kansas, milik
Puritan-Bennett Corporation, produsen peralatan pernapasan untuk pasien medis.69 Setelah tujuh tahun bekerja
untuk mengembangkan perangkat lunak yang ditingkatkan untuk respiratornya, tim pengembangan produk gagal
menyelesaikan pekerjaan meskipun faktanya seharusnya hanya memakan waktu tiga tahun. Menurut direktur
penelitian dan pengembangan Puritan-Bennett, masalahnya adalah pejabat perusahaan tidak pernah menjadikan
proyek sebagai prioritas dan menolak untuk membebaskan orang penting lain yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan itu. Seperti yang dia katakan, “Jika manajemen puncak tidak setuju dengan gagasan itu . . . tim tidak bisa
kemana-mana.”70
KEBERANIAN MANAJER UNTUK MENINGGALKAN KONTROL. Hambatan ketiga untuk keberhasilan kelompok, dan a
yang relatif umum, adalah bahwa beberapa manajer tidak mau melepaskan kendali. Pengawas yang baik
bekerja dari lantai pabrik dengan memberi perintah dan diikuti. Namun, pemimpin tim harus membangun
konsensus dan harus mengizinkan anggota tim untuk membuat keputusan bersama. Seperti yang Anda
duga, menghasilkan kontrol tidak selalu mudah dilakukan oleh beberapa orang. Ini adalah masalah
beberapa tahun yang lalu di pabrik kacamata hitam Bausch & Lomb di Rochester, NewYork.71 Tentang
1.400 karyawan dimasukkan ke dalam 38 tim. Setelah beberapa tahun, kira-kira separuh supervisor gagal
menyesuaikan diri dengan perubahan, meskipun telah menerima pelatihan menyeluruh tentang cara bekerja
sebagai bagian dari tim. Mereka berdebat sengit dengan anggota tim setiap kali ide mereka tidak diterima oleh tim,
dan akhirnya mereka ditugaskan kembali.
KEGAGALAN KERJASAMA ANTARA TIM. Keempat, tim mungkin gagal bukan hanya karena anggota tidak
bekerja sama satu sama lain, tetapi juga karena mereka gagal bekerja sama dengan tim lain. Masalah
ini terjadi di divisi sistem medis General Electric ketika mereka menugaskan dua tim insinyur, satu di
Waukesha, Wisconsin, dan satu lagi di Hino, Jepang, tugas membuat perangkat lunak untuk dua
perangkat ultrasound baru.72 Tim mendorong fitur yang membuat produk mereka hanya populer di
negara mereka sendiri dan menduplikasi upaya satu sama lain. Ketika tim bertemu, hambatan bahasa
dan budaya memisahkan mereka, semakin menjauhkan tim satu sama lain. Tanpa kerja sama yang
erat antar tim (dan juga di dalam mereka!), organisasi tidak mungkin menuai manfaat yang mereka
harapkan saat membuat tim sejak awal.73
Mengembangkan Tim Sukses
Membuat tim bekerja secara efektif bukanlah tugas yang mudah. Sukses tidak otomatis. Sebaliknya, tim perlu
dipelihara dan dipelihara dengan hati-hati agar mereka dapat menyelesaikan misi mereka.74 Seperti yang
diungkapkan oleh seorang ahli, “Tim adalah Ferrari dari desain kerja. Mereka berkinerja tinggi tetapi perawatannya
tinggi dan mahal. ”75 Lalu, apa yang dapat dilakukan untuk membantu membuat tim seefektif mungkin? Berdasarkan
analisis tim sukses, beberapa kunci sukses dapat diidentifikasi, yang sekarang kami jelaskan.76
Kompensasi Kinerja Tim
Secara umum, orang-orang di Amerika Serikat dan Kanada cenderung sangat individualistis, membuat mereka
paling nyaman dengan sistem kompensasi yang mengakui kinerja individu. Namun, ketika menyangkut tim, sangat
penting juga untuk mengenali kinerja tim secara keseluruhan. Tim bukanlah tempat untuk jagoan yang ingin
membuat nilai individu mereka dengan mengorbankan tim; agar mereka sukses, mereka membutuhkan "pemain
tim." Dan semakin banyak organisasi memberi penghargaan kepada karyawan atas keberhasilan tim mereka,
semakin kuat semangat tim akan diperkuat. Beberapa perusahaan di mana tim digunakan secara luas—termasuk
perusahaan distribusi makanan ritel Hannaford Brothers di New York dan pabrik elektronik pertahanan dan
komersial Westinghouse di Texas—mengandalkanrencana pembagian keuntungan untuk memberi penghargaan
kepada tim. Ini adalah rencana yang memberi penghargaan kepada anggota tim untuk mencapai tujuan kinerja di
seluruh perusahaan, memungkinkan mereka untuk berbagi keuntungan perusahaan.
Ini bukan untuk mengatakan bahwa kinerja individu harus diabaikan. Memang, penelitian menunjukkan bahwa
tim berkinerja terbaik ketika anggota dibayar berdasarkan seberapa baik kinerja mereka secara individu dan
seberapa baik kinerja tim mereka secara keseluruhan. Ini ditentukan dalam percobaan yang baru-baru ini dilakukan
di mana mahasiswa melakukan permainan simulasi berbasis komputer yang mengharuskan mereka untuk
mengoordinasikan upaya mereka dengan hati-hati dengan orang lain dalam tim empat orang mereka.77 Tugas
tersebut mengharuskan tim untuk mendapatkan akses ke wilayah musuh sambil juga mempertahankan wilayah
mereka sendiri dari invasi oleh pasukan musuh. Setiap anggota tim ditugaskan untuk pekerjaan tertentu di nya nya
 BAB 8 • DINAMIKA KELOMPOK DAN TIM KERJA 307

tim, dan mereka diberitahu bahwa banyak tim yang berbeda akan memainkan permainan yang sama selama
satu semester. Bagaimana mereka dibayar ditentukan dalam salah satu dari tiga cara.

- Dalam kondisi "pembayaran tim", masing-masing dari empat tim berkinerja terbaik akan menerima $ 160,
dengan $ 40 dibayarkan kepada setiap anggota terlepas dari kontribusi individunya.
- Dalam kondisi "gaji individu", masing-masing dari empat individu berkinerja terbaik di masing-masing dari
empat pekerjaan akan menerima $40 terlepas dari seberapa baik kinerja tim mereka secara keseluruhan.
- Dalam kondisi "hibrida", pembayaran akan didasarkan pada seberapa baik individu melakukan pekerjaan tertentu

mereka dibandingkan dengan orang lain selain bagaimana kinerja tim mereka secara keseluruhan.

Kinerja dinilai berdasarkan seberapa efektif tim memasuki wilayah musuh sambil
menjaga musuh keluar dari wilayah mereka sendiri. Skor tim distandarisasi sehingga dapat
dibandingkan satu sama lain, dengan skor yang lebih tinggi mewakili kinerja keseluruhan
yang superior. Gambar 8.17 menunjukkan kinerja di ketiga kondisi tersebut. Secara
khusus, tim yang diberi pembayaran hibrida mengungguli dua lainnya. Faktanya, tim yang
dibayar secara individual tidak berhasil dengan baik karena sistem tersebut membuat
anggota tidak dapat bekerja sama satu sama lain, yang diperlukan untuk berhasil dalam
tugas tersebut. Ditemukan bahwa orang-orang dalam kondisi pembayaran tim terlibat
dalam kemalasan sosial (dijelaskan sebelumnya dalam bab ini).
Sebagai studi yang dilakukan di laboratorium, eksperimen ini mengungkapkan cara kerja berbagai hal, yang
sangat mendalam, tetapi tidak mengungkapkan apa pun tentang apa yang sebenarnya dilakukan organisasi.
Untungnya, banyak perusahaan menyadari potensi jebakan sistem pembayaran yang sepenuhnya berorientasi pada
kinerja individu atau kinerja tim dan sebagai hasilnya menggunakan sistem pembayaran hibrida. British Telecom
adalah salah satu organisasi tersebut. Anggota tim layanan jaringan perusahaan ini dibayar bonus yang
menggabungkan tingkat kinerja individu mereka dan efektivitas keseluruhan tim mereka pada ukuran kunci seperti
efisiensi dan kepuasan pelanggan mereka.78 (Diskusi kami tentang cara paling efektif untuk memberi kompensasi
kepada tim menimbulkan sepasang pertanyaan terkait: Apa yang dilakukan anggota?

0.4 Tim tampil

terbaik dalam

0,3 hibrida membayar

kondisi
0.2
Performa Tim Berarti

0.1
(satuan standar)

Pembayaran Individu
0
Pembayaran Tim Pembayaran Hibrida

– 0.1

– 0.2
Tim tampil
terburuk dalam
– 0,3
gaji individu
– 0.4 kondisi

– 0,5

GAMBAR 8.17

Manfaat Pembayaran Hibrida: Demonstrasi Eksperimental

Haruskah anggota tim dibayar berdasarkan kinerja individu mereka atau pada kesuksesan tim mereka secara keseluruhan?
Penelitian terbaru telah mengungkapkan bahwa jawabannya adalahkeduanya. Tim dalam studi ini, yang anggotanya dibayar
menggunakan sistem hibrida (yaitu, dengan mempertimbangkan kinerja individu dan kinerja tim secara keseluruhan)
berkinerja lebih baik secara signifikan daripada mereka yang anggotanya dibayar berdasarkan kinerja individu atau kinerja
tim saja.

Sumber: Berdasarkan data yang dilaporkan oleh Pearsall et al., 2010; lihat Catatan 76.
308 BAGIAN 4 • DINAMIKA KELOMPOK

gaji berdasarkan keahlian
Membayar karyawan tidak hanya
berdasarkan seberapa baik kinerja
mereka tetapi juga berdasarkan
luasnya keterampilan mereka.
tim percaya merupakan cara yang adil untuk mendistribusikan hadiah di dalam diri mereka? Juga, prosedur seperti
apa yang mereka yakini merupakan cara yang adil untuk menentukan imbalan tersebut? Untuk melihat masalah ini,
lihat bagian Sudut Etika di bawah.)
Akhirnya, kami mencatat bahwa karena penting bagi anggota tim untuk memiliki berbagai keterampilan yang berbeda,
banyak perusahaan membayar karyawan tidak hanya berdasarkan seberapa baik kinerja mereka tetapi juga berdasarkan
luasnya keterampilan mereka. Sistem seperti ini dikenal sebagaigaji berdasarkan keahlian. Sistem pembayaran berbasis
keterampilan yang sangat inovatif telah digunakan di Tennessee Eastman, misalnya. Rencana “bayar-untuk-terapan-
keterampilan-dan pengetahuan” perusahaan ini (PAS, seperti yang diketahui) mengharuskan karyawan untuk menunjukkan
keterampilan mereka di beberapa bidang utama, termasuk keterampilan teknis dan keterampilan interpersonal. Skala gaji
dikaitkan dengan hati-hati dengan jumlah keterampilan yang diperoleh dan tingkat kemahiran yang dicapai. Dengan
mendorong pengembangan keterampilan penting dengan cara ini, perusahaan memastikan bahwa ia memiliki sumber daya
bagi timnya untuk berfungsi secara efektif.

Kenali Peran Pemimpin Tim

Ketika tim olahraga mengalami musim yang buruk, pelatih kemungkinan besar akan digulingkan, seringkali untuk
menyenangkan penggemar yang kecewa berharap untuk perubahan haluan. Demikian pula, eksekutif dari perusahaan
berkinerja buruk yang melayani dalam periode penurunan ekonomi juga kemungkinan besar akan diberhentikan dari
jabatannya, menyenangkan pemegang saham yang mencari pengembalian yang lebih besar atas investasi mereka.
Tampaknya adil bagi orang yang berada di puncak untuk membayar kegagalan dengan meninggalkan jabatannya, dan
tampaknya masuk akal untuk mengharapkan bahwa penggulingan pemimpin yang tidak efektif akan membawa perbaikan
juga. Ini mengikuti dari gagasan bahwa pemimpin yang buruk dapat merusak kinerja anggota tim yang paling berbakat
sekalipun (baik itu atlet atau karyawan di industri lain), sedangkan pemimpin yang luar biasa dapat mengeluarkan anggota
tim yang terbaik dan membuat mereka tampil di tingkat yang sangat tinggi. (lihat Bab 13).
Terlepas dari kontribusi nyata mereka, dan pentingnya kita memberikan mereka dalam masyarakat, penting
untuk mengakui bahwa pemimpin hanyalah salah satu penentu keberhasilan tim. Bahkan, mungkin saja

Sudut Etika

Keadilan dalam Tim: Apa yang percaya bahwa aturan ekuitas adalah yang paling adil. Bagaimanapun, itu
adalah tradisi yang dihargai dalam masyarakat individualistis untuk
Dicari Anggota? membedakan orang berdasarkan kinerja mereka.

HAI Referensi Anda tentang keadilan dan kewajaran (Bab 2) dan

kesetaraan (Bab 7) telah berfokus pada individu. Tetapi mengingat
pentingnya tim yang diilustrasikan dalam bab ini, kita juga harus fokus pada
keadilan dalam tim. Dalam hubungan ini, dua pertanyaan kunci muncul.
Pertama, apa yang diyakini anggota tim sebagai keadilan distributif dalam
tim (yaitu, bagaimana imbalan dibagi di antara anggota)? Kedua, prosedur
apa untuk menentukan imbalan tersebut yang membuatnya tampak adil?
Penelitian memberikan wawasan yang baik tentang jawabannya.79
Dalam hal membayar individu secara adil, kami telah menekankan bahwa
dan ekuitas aturan berlaku. Ini melibatkan membayar orang secara proporsional
dengan kontribusi relatif mereka, membedakan mereka satu sama lain dengan
memberi beberapa orang lebih dari yang lain. Ketika orang-orang bekerja secara
individual, dapat diterima untuk membayar lebih banyak kepada yang berkinerja
lebih baik daripada yang berkinerja lebih buruk. Namun, ketika orang-orang dalam
tim dibayar secara berbeda satu sama lain, itu mendorong anggota untuk lebih
fokus pada diri mereka sendiri daripada satu sama lain. Dan ini, seperti yang telah
kami tunjukkan, dapat mengganggu kesuksesan tim.
Sekarang, bagaimana dengan keadilan prosedural? Karakteristik
apa yang harus dimiliki suatu prosedur agar dianggap adil dalam tim?
Konsistensi sangat penting dalam hal ini. Artinya, keadilan menuntut
agar keputusan dibuat dengan cara yang memperlakukan semua
orang dengan cara yang sama. Dan sama seperti kesetaraan yang
dianggap lebih penting sebagai penentu keadilan dalam tim daripada
individu, demikian pula halnya dengan konsistensi. Gagasan di balik ini
sangat mudah: Untuk menghindari kemungkinan konflik antara
anggota tim, penting untuk membuat keputusan dengan cara yang
persis sama untuk semua orang. Jadi, misalnya, jika Anda
menggunakan senioritas sebagai kriteria untuk menentukan siapa
yang diprioritaskan saat memilih tanggal liburan, maka ini harus
dilakukan untuk semua orang. Meskipun akan dianggap tidak adil
untuk menerapkan prosedur secara tidak konsisten untuk individu
(misalnya,lagi tidak adil dalam tim. Kita juga tahu bahwa efek ini lebih
kuat di tim yang lebih besar, di mana konsistensi dianggap lebih
penting, daripada di tim yang lebih kecil, di mana menjadi agak tidak
konsisten, meskipun masih tidak adil, lebih baik diterima.

Apa alternatifnya? Jawabannya adalah membayar orang-orang
yang mengikutipersamaan aturan––yaitu, memberi setiap anggota
jumlah hadiah yang sama, mengabaikan perbedaan dalam kontribusi
relatif mereka. Apakah orang percaya ini adil? Ya, telah ditunjukkan
bahwa orang menganggap lebih adil menggunakan aturan kesetaraan
dalam tim daripada individu. Namun, secara keseluruhan, orang masih
Kami menyimpulkan dengan mencatat bahwa menjadi etis membutuhkan
bersikap adil, dan seperti yang ditunjukkan di sini, apa yang dianggap adil agak
berbeda dalam tim daripada di antara individu. Mengingat popularitas tim dan
kemungkinan mereka menjadi sangat sukses jika dijalankan dengan benar,
manajer disarankan untuk mempertimbangkan pertimbangan ini.
 BAB 8 • DINAMIKA KELOMPOK DAN TIM KERJA 309

beberapa tim mungkin berhasil atau gagal terlepas dari—atau bahkan meskipun—pengaruh pemimpin mereka. Hal
ini menimbulkan pertanyaan yang menarik dan penting: Dalam kondisi apa pemimpin tim paling penting?
Para ilmuwan telah mengidentifikasi dua set faktor eksternal yang membatasi kinerja tim dengan cara yang
membatasi sejauh mana bahkan para pemimpin terbaik pun dapat membuat perbedaan.80 Ini adalah
(1) kendala tingkat tim (yaitu, aspek konteks teknologi dan organisasi di mana tim
beroperasi), dan (2) kendala kontekstual (yaitu, faktor yang terkait dengan konteks
kelembagaan yang luas di mana tim beroperasi).
KENDALA TINGKAT TIM. Pertimbangkan sifat pekerjaan pada jalur perakitan mekanis. Mesin dipacu
dengan kecepatan tetap, prosedur perakitan telah ditentukan sebelumnya, dan operasi yang terlibat
selalu dilakukan dengan cara yang sangat rutin. Dalam hal ini, kinerja tim tidak mungkin dipengaruhi
oleh pemimpin. Sebaliknya, desain pekerjaan itu sendiri sebagian besar menentukan seberapa baik
kinerja tim (ingat diskusi kita tentang desain pekerjaan di Bab 7).
Sekarang, pertimbangkan situasi sebaliknya, seperti tim pengembangan produk di perusahaan seperti 3M. Para
ilmuwan bekerja pada tingkat yang mereka tentukan sendiri, melakukan pekerjaan yang sangat kompleks di mana mereka
memiliki banyak kebijaksanaan. Dalam kondisi seperti itu, masuk akal jika pemimpin tim dapat membuat perbedaan besar.
Dengan campur tangan, pemimpin tim dapat berkontribusi pada efektivitas tim mereka dengan membantu anggota
mengumpulkan dan menggunakan sumber daya secara efektif. Sebaliknya, tentu saja, seorang pemimpin juga dapat
mengganggu kinerja tugas dengan mengganggu apa yang dibutuhkan tim untuk berhasil.

KENDALA KONTEKSTUAL. Sama seperti aspek kerja tim dapat mempengaruhi sejauh mana pemimpin penting,
demikian juga aspek lingkungan organisasi di mana mereka beroperasi. Perhatikan, misalnya, pekerjaan
yang dilakukan oleh anggota regu penyelamat darurat. Mengingat tujuan yang sangat mulia dan penting
yang mereka kerjakan—menyelamatkan nyawa—tidak mungkin para pemimpin mereka memiliki banyak
dampak pada kapasitas anggota untuk bekerja lebih keras daripada yang sudah mereka lakukan.
Demikian pula, dalam banyak pekerjaan, kendala juga dipaksakan oleh undang-undang yang mendikte apa yang harus
(atau tidak boleh) dilakukan. Misalnya, anggota tim sumber daya manusia harus menahan diri dari membuat keputusan
perekrutan berdasarkan ras pelamar terlepas dari apa yang mungkin dikatakan atau dilakukan pemimpin mereka. Terakhir,
pasar tenaga kerja juga membatasi dampak pemimpin tim. Pertimbangkan contoh pelatih atletik kita. Bahkan pelatih paling
berbakat pun hanya bisa berdampak besar pada tim yang terdiri dari pemain yang lemah, canggung, dan tidak termotivasi.
Meskipun pelatih dapat membantu membuat mereka sebaik mungkin, keterbatasan pemain sendiri pasti akan membuat
perbedaan besar. Lagi pula, seperti yang mereka katakan, "Anda tidak bisa membuat dompet sutra dari telinga babi betina."
Faktanya, dengan pemikiran inilah para pemimpin berusaha untuk memilih anggota terbaik untuk tim mereka.
Kesimpulannya, kita harus berhati-hati ketika menyalahkan pemimpin tim atas kegagalan tim mereka
atau memuji mereka atas kesuksesan tim mereka. Pemimpin membuat perbedaan, tentu saja, tetapi sejauh
mana mereka pantas mendapatkan pujian atau kesalahan memerlukan pertimbangan berbagai kondisi di
mana tim mereka beroperasi.

Komunikasikan Urgensi Misi Tim

Anggota tim cenderung mengumpulkan tantangan yang memaksa mereka untuk memenuhi standar
kinerja tinggi. Akibatnya, urgensi untuk memenuhi standar tersebut harus diungkapkan. Sebagai
contoh, beberapa tahun yang lalu, karyawan di Ampex Corporation (produsen peralatan rekaman
untuk industri penyiaran) bekerja keras untuk membuat tim mereka sukses ketika mereka menyadari
perubahan yang diperlukan oleh pergeseran dari teknologi analog (rekaman pada pita) ke teknologi
digital. (merekam pada hard drive dan solid state drive). Kecuali perusahaan memenuhi tantangan ini,
steker pasti akan ditarik. Menyadari bahwa keberadaan perusahaan dipertaruhkan, tim kerja
mendorong Ampex ke posisi yang menonjol di industrinya dengan meningkatkan pengembangan
teknologi perekaman digital.

Latih Anggota dalam Keterampilan Tim

Agar efektif, anggota tim harus memiliki perpaduan keterampilan yang tepat yang dibutuhkan untuk memenuhi
tujuan tim mereka. Daripada hanya mengumpulkan tim dan berharap mereka akan bekerja, banyak perusahaan
mengambil langkah proaktif untuk memastikan bahwa anggota tim akan bergaul dan bekerja sebagaimana
membangun tim
mestinya. Upaya formal yang diarahkan untuk membuat tim menjadi efektif disebut sebagai:membangun tim.
Upaya formal diarahkan
Membangun tim biasanya digunakan ketika tim yang sudah mapan menunjukkan tanda-tanda masalah, seperti untuk membuat tim lebih
ketika anggota kehilangan tujuan mereka dan ketika pergantian tinggi. Pekerja yang memiliki tinggi efektif.
310 BAGIAN 4 • DINAMIKA KELOMPOK

derajat otonomi pada pekerjaan mereka membutuhkan kedalaman keterampilan dan pengetahuan yang melampaui
orang lain yang melakukan pekerjaan tradisional yang lebih sempit. Untuk alasan ini, tim yang sukses adalah mereka
yang berinvestasi dalam mengembangkan keterampilan anggota dan pemimpin tim. Dalam kata-kata seorang ahli,
"Anggota tim yang baik dilatih, bukan dilahirkan."81
Mengilustrasikan pepatah ini adalah Development Dimensions International, fasilitas percetakan dan distribusi untuk
sebuah perusahaan sumber daya manusia, yang berlokasi di Pittsburgh, Pennsylvania. Perusahaan kecil ini melatih masing-
masing dari 70 karyawannya selama kurang lebih 200 jam (dalam bidang-bidang seperti keterampilan interaksi, keterampilan
layanan pelanggan, dan berbagai bidang teknis) selama tahun pertama mereka—bahkan lebih untuk para pemimpin baru.
Kemudian, setelah periode awal ini, seluruh karyawan menerima berbagai pelatihan secara berkesinambungan. (Ingat diskusi
rinci kami tentang pelatihan di Bab 3.)

AREA UTAMA PELATIHAN TIM. Dua

bidang penekanan penting untuk keberhasilan upaya pelatihan
tim apa pun—pelatihan menjadi anggota tim, dan pelatihan manajemen diri.

- Menjadi anggota tim. Linda Godwin, seorang spesialis misi di Johnson Space Center NASA di Houston,
menyamakan kesuksesan tim dengan jenis harmoni interpersonal yang harus ada dalam kru pesawat
ulang-alik. “Kita harus bersedia berkompromi dan membuat keputusan yang menguntungkan semua
orang secara keseluruhan,” kata Godwin, veteran dua misi ulang-alik yang sukses.82 Dalam hal ini, ada
beberapa keterampilan interpersonal kunci di mana pelatihan paling berguna, dan ini diringkas dalam
Tabel 8.5.
- Manajemen diri. Sebagian besar karyawan terbiasa diberi tahu apa yang harus dilakukan dan tidak tahu bagaimana
mengelola perilaku mereka sendiri. Namun, agar tim dapat beroperasi secara efektif, anggota harus mampu mengelola
diri mereka sendiri. Untuk mencapai hal ini, manajer harus mempelajari berbagai keterampilan yang paling menonjol,
yang dirangkum dalam Gambar 8.18.83

LATIHAN LATIHAN TIM. Biasanya, pembangunan tim melibatkan anggota tim yang berpartisipasi dalam beberapa

latihan berbeda yang dirancang untuk membantu karyawan belajar bagaimana berfungsi secara efektif sebagai
anggota tim. Di antara yang paling banyak digunakan adalah sebagai berikut.84

- Latihan definisi peran. Apakah anggota tim melakukan apa yang orang lain harapkan dari mereka? Tim yang
anggotanya menjawab tidak ditakdirkan untuk mendapat masalah. Untuk menghindari masalah seperti itu, beberapa
latihan membangun tim meminta anggota untuk menggambarkan peran mereka sendiri dan peran orang lain dalam
tim mereka. Anggota kemudian secara sistematis mendiskusikan persepsi ini dan menyoroti area ketidaksepakatan
sehingga ini dapat diatasi.
- Latihan penetapan tujuan. Seperti yang kami jelaskan di Bab 7, kinerja yang sukses ditingkatkan dengan
penetapan tujuan. Sebagai strategi pembangunan tim, anggota tim bertemu untuk memperjelas berbagai
tujuan yang mereka kerjakan dan untuk mengidentifikasi cara mereka dapat membantu mencapainya.

TABEL 8.5 Keterampilan Interpersonal yang Dibutuhkan oleh Anggota Tim

Para ahli telah merekomendasikan agar anggota tim dilatih dalam berbagai keterampilan interpersonal yang dirangkum di sini. Banyak
dari keterampilan ini dijelaskan secara lebih rinci di tempat lain dalam buku ini (lokasi mereka ditunjukkan dalam tanda kurung).

Keahlian Keterangan

Advokasi Cara membujuk orang lain untuk menerima sudut pandang seseorang (lihat Bab 12)
bertanya Mendengarkan orang lain secara efektif dan menarik informasi dari
mereka (lihat Bab 9)

Manajemen ketegangan Mengelola ketegangan yang berasal dari konflik dengan orang lain (lihat Bab 11)

Berbagi tanggung jawab Belajar menyelaraskan tujuan pribadi dan tim

Kepemimpinan Memahami peran seseorang dalam membimbing tim menuju sukses (lihat Bab 13)

Menghargai keragaman Penerimaan—dan mengambil keuntungan—dari perbedaan di antara

anggota (lihat Bab 6)

Kesadaran diri Kesediaan untuk mengkritik orang lain secara konstruktif dan menerima kritik yang
membangun dari orang lain (lihat Bab 9 dan 11)

Sumber: Berdasarkan informasi Caudron, 1994; lihat Catatan 83.

 BAB 8 • DINAMIKA KELOMPOK DAN TIM KERJA 311

Keterampilan Manajemen Diri

Mengharapkan
Mengamati
tinggi Berlatih Mengkritik
dan
Pengaturan

pertunjukan pertunjukan keterampilan baru diri

mengevaluasi
dari diri sendiri sasaran dan tugas secara obyektif
diri
dan lain-lain

GAMBAR 8.18

Keterampilan Manajemen Diri: Kunci Sukses Tim

Agar tim berfungsi dengan sukses, penting bagi anggota untuk mengetahui cara mengelola diri mereka sendiri.
Pelatihan manajemen diri berfokus pada lima keterampilan yang dirangkum di sini.

- Latihan pemecahan masalah. Membangun tim yang sukses membutuhkan memastikan bahwa anggota dapat bekerja
sama dalam memecahkan masalah penting. Untuk membantu dalam hal ini, beberapa sesi pembangunan tim
mengharuskan anggota untuk bersama-sama mengidentifikasi dan mendiskusikan cara-cara pemecahan masalah
secara sistematis secara lebih efektif.
- Latihan proses interpersonal. Beberapa latihan membangun tim yang paling populer melibatkan kegiatan yang
berusaha membangun kepercayaan dan membuka komunikasi di antara anggota. Lagi pula, para anggota
yang memendam permusuhan satu sama lain atau yang memiliki agenda tersembunyi tidak mungkin bekerja
sama dengan baik. Seringkali, ada aspek yang menyenangkan dari pelatihan proses interpersonal. Black &
Decker, misalnya, meminta anggota tim desainnya berpartisipasi dalam aktivitas "jaring laba-laba" yang
mengharuskan anggota merangkak melalui jaring besar dari tali anyaman yang digantung di antara dua
pohon tanpa menyentuh tali. Ide dasarnya adalah bahwa dengan membantu satu sama lain melalui latihan
ini, anggota tim dapat mengembangkan hubungan yang lebih positif dengan rekan kerja mereka dan belajar
bagaimana mereka dapat saling mempengaruhi potensi masing-masing dalam pekerjaan (di Bab 16 kita akan
membahas latihan serupa yang digunakan untuk mempromosikan pengembangan organisasi). Dalam
melakukan ini, perusahaan telah menggunakan beragam kegiatan seperti trekking di hutan belantara,
melewati rintangan, dan melakukan perang paintball. Untuk contoh yang sangat penting, lihat Gambar 8.19.85

Seperti yang Anda bayangkan, daftar topik pelatihan ini hanya mencerminkan area paling
mendasar di mana pelatihan dalam kerja tim berguna. Tergantung pada sifat pasti dari pekerjaan
yang dilakukan dan kondisi kerja spesifik yang terlibat, pelatihan tambahan mungkin diperlukan. Ini
sering terjadi ketika anggota tim berada di berbagai negara di seluruh dunia. (Untuk diskusi tentang
bagaimana mempromosikan keterampilan khusus yang diperlukan dalam keadaan seperti itu, lihat
OB dalam bagian Praktik di halaman 313.)

APAKAH PELATIHAN TIM EFEKTIF? Meskipun berbagai pertemuan dan latihan fisik ini mungkin menyenangkan, kita

harus bertanya: Apakah ada nilainya? Dengan kata lain, apakah mereka sepadan dengan waktu dan uang yang
diinvestasikan di dalamnya? Jawabannya adalahya, tetapi hanya jika pelatihan dilakukan dengan benar. Terlalu
sering, latihan digunakan tanpa terlebih dahulu menganalisis secara tepat apa yang dibutuhkan tim. Dalam hal
membangun tim, satu ukuran tidak cocok untuk semua!
Masalah lain adalah bahwa latihan membangun tim sering digunakan sebagai obat mujarab satu kali. Agar
mereka menjadi paling efektif, bagaimanapun, latihan membangun tim harus diulang secara teratur (atau,
setidaknya, pada tanda pertama masalah) untuk menjaga tim dalam kondisi prima. Dan kemudian, saat bekerja,
setiap orang harus diingatkan tentang pelajaran yang didapat di luar lokasi kerja.
Penelitian telah mengungkapkan betapa efektifnya pelatihan dalam keterampilan kerja tim.86 Satu studi
tertentu melibatkan lebih dari 1.000 perwira di Angkatan Udara AS yang dilatih dalam berbagai keterampilan
kerja tim. Setelah pelatihan, petugas mengikuti tes untuk melihat seberapa efektif mereka mengambil
keterampilan yang relevan. Selanjutnya, berbagai tim militer yang berisi perwira-perwira ini dibandingkan
sehubungan dengan tiga ukuran utama: (1) kinerja di lapangan ketika
312 BAGIAN 4 • DINAMIKA KELOMPOK

Foto AP/Sekolah Kepemimpinan Luar Ruang Nasional, John Kanengieter/ AP

Wide World.

GAMBAR 8.19

Pelatihan Kerja Sama Tim di NASA

Meskipun mendaki di Hutan Nasional Bridger-Teton di Pegunungan Rocky dekat Lander, Wyoming) jauh dari mengerjakan misi luar
angkasa, pejabat NASA mengakui bahwa pengalaman tersebut dapat memberikan kesempatan belajar yang berharga bagi para
astronot dengan mensimulasikan ketegangan antarpribadi anggota kru mungkin dihadapi saat dalam penerbangan. Dengan
pemikiran ini, para astronot melakukan ekspedisi semacam itu sebagai bagian dari pelatihan berkelanjutan mereka untuk bekerja
sama dengan baik sebagai sebuah tim. Menurut astronot Ron Garan, “Anda bisa menjadi pilot, ilmuwan, atau astronot terbaik di
dunia, tetapi jika Anda tidak dapat bekerja sebagai bagian dari tim atau tinggal bersama orang selama enam bulan, Anda tidak
berguna bagi NASA. ”

melakukan operasi militer, (2) keberhasilan dalam memecahkan masalah, dan (3) kinerja pada tugas-tugas
fisik. Terlepas dari langkah-langkah ini, pengamat juga menilai efektivitas tim secara keseluruhan.
Sebagaimana dirangkum dalam Gambar 8.20 (di halaman 314), tim yang terdiri dari anggota yang, secara
keseluruhan, mendapat nilai tinggi pada tes keterampilan yang relevan dengan tim mengungguli tim yang
petugasnya berkinerja kurang baik. Temuan ini menyoroti nilai potensial dari pemberian pelatihan dalam
keterampilan kerja tim.

Mempromosikan Kerjasama Dalam dan Antar Tim

Keberhasilan tim tidak hanya membutuhkan kerja sama di dalam tim, tetapi juga di antara mereka. Seperti
yang dikatakan seorang ahli, “Berkali-kali, tim gagal memenuhi janji mereka karena perusahaan tidak tahu
bagaimana membuat mereka bekerja sama dengan tim lain. Jika Anda tidak memasukkan tim Anda ke dalam
konstelasi yang tepat, seluruh organisasi dapat terhenti.”87
Boeing berhasil menghindari masalah seperti itu dalam pengembangan jet penumpang 777—proyek
yang melibatkan sekitar 200 tim. Seperti yang Anda bayangkan, pada proyek besar seperti itu, koordinasi
upaya antar tim sangat penting. Untuk membantu, diadakan pertemuan rutin antara berbagai ketua tim
yang menyebarkan informasi kepada anggota. Dan anggota tim dapat pergi ke mana pun diperlukan dalam
organisasi untuk mendapatkan informasi yang diperlukan agar berhasil. Seperti yang dikatakan oleh seorang
karyawan Boeing, seorang pemimpin tim, “Saya bisa pergi ke chief engineer. Sebelumnya, tidak biasa hanya
melihat chief engineer.”88 Sama pentingnya, jika setelah mendapatkan informasi yang mereka butuhkan,
anggota tim menemukan masalah, mereka diberdayakan untuk mengambil tindakan tanpa mendapatkan
persetujuan manajemen. Menurut insinyur Boeing Henry Shomber, “Kami memiliki aturan tanpa pesan.
Anggota tim harus membuat keputusan di tempat. Mereka tidak dapat kembali ke fungsinya [kepala
departemen] untuk meminta izin.”89
 BAB 8 • DINAMIKA KELOMPOK DAN TIM KERJA 313

OB dalam Praktek

Membuat Tim Lintas Jika kondisi yang terjadi secara alami (yaitu, penggunaan tim lintas
negara) cenderung mempromosikan etnosentrisme dan konflik yang tak
Nasional Sukses terhindarkan yang diciptakannya, maka manajer menghadapi tantangan.

T di sini tidak salah lagi pertumbuhan tim lintas negara dalam organisasi
saat ini. Sebagian besar perusahaan besar sudah menggunakan tim di
Bagaimana mereka dapat memanfaatkan sudut pandang yang berbeda dari
orang-orang di negara yang berbeda secara harmonis? Bagian penting dari
jawabannya melibatkan promosi
negara yang berbeda, dan sebagian besar lainnya berencana untuk pemikiran etnorelativistik, etnorelativistik
melakukannya. Ini menciptakan peluang untuk memanfaatkan berbagai mengambil perspektif kelompok lain pemikiran
sudut pandang dan bakat, menciptakan kondisi yang meningkatkan dan memahami bagaimana mereka Mengambil perspektif
efektivitas tim. Namun, pada saat yang sama, perbedaan budaya antara melihat dunia, termasuk kelompoknya kelompok lain dan memahami

orang-orang dalam tim yang sama dapat menyebabkan masalah. bagaimana mereka
sendiri.91 Intinya, idenya adalah untuk
melihat dunia, termasuk
Secara khusus, kami mengacu pada kecenderungan alami untuk tim yang memperluas perspektif orang dan
kelompoknya sendiri.
terdiri dari kombinasi orang yang beragam secara budaya untuk masuk ke dalam menunjukkan empati yang lebih besar
subkelompok yang memiliki karakteristik umum yang sama. Sejauh mana hal ini terhadap kelompok lain.
terjadi, bagaimanapun, tergantung pada cara karakteristik didistribusikan di Mempromosikan pembelajaran etnorelativistik membutuhkan anggota
antara orang-orang dalam subkelompok tersebut. Pertimbangkan, misalnya, kelompok untuk memahami dan menghormati perbedaan di antara mereka dan
sebuah tim yang terdiri dari insinyur dan desainer, beberapa di antaranya adalah membantu mereka berhubungan satu sama lain terlepas dari perbedaan itu.
pria dan beberapa di antaranya adalah wanita. Jika semua insinyur kebetulan Dalam semua kasus, ini melibatkan tiga fokus utama:
memiliki satu jenis kelamin sementara semua desainer adalah
lawan jenis, maka yang disebut garis - Pengambilan perspektif: Mempertimbangkan cara orang lain melihat
garis patahan patahan akan dibuat. Ini mengacu pada - sesuatuEmpati: Menyadari perasaan orang lainKemampuan beradaptasi:
Suatu kondisi di mana suatu kondisi di mana atribut-atribut - Kesediaan untuk mengubah pandangan dan perilaku sendiri
atribut kunci dari anggota kunci dari anggota kelompok berkorelasi
kelompok berkorelasi di seluruh keanggotaan kelompok alih-
lintas keanggotaan kelompok
alih memotong di seluruh keanggotaan Secara praktis, ini dapat dicapai dengan menggunakan pelatihan
alih-alih memotong
tim.90 Ini persis menggambarkan contoh keragaman jenis yang dijelaskan dalam Bab 6.
keanggotaan tim.
kita. Sama seperti ahli geologi yang Cara lain untuk menghindari kesalahan melibatkan penggunaan teknologi
bersangkutan dengan cara yang mempromosikan komunikasi inklusif—yaitu, mengambil
tentang garis patahan di bumi pandangan semua orang diperhitungkan. Seringkali, ini membutuhkan penggunaan telekon-
karena kondisi geologis yang tidak stabil yang mereka ciptakan, para manajer juga referensi di mana anggota subkelompok berbagi informasi secara bebas tentang
perlu memperhatikan garis patahan dalam tim karena mereka melemahkan hal-hal yang membantu anggota tim menafsirkan perilaku mereka dengan benar.
kohesi keseluruhan dengan mempromosikan konflik yang mengganggu (lihat Bab Ini mungkin termasuk topik seperti adat istiadat setempat, termasuk hari libur,
11). jam kerja, penggunaan waktu istirahat, dan sebagainya. Tanpa informasi tersebut,
Ketika anggota tim tersebar secara geografis, khususnya melintasi kesalahpahaman cenderung berkembang.
batas-batas nasional, orang menjadi sangat sadar akan perbedaan tersebut. Ini juga bermanfaat untuk menggunakan sesi seperti itu untuk
subkelompok tertentu di setiap lokasi. Ini menekankan kekuatan dan kelemahan relatif masing-masing subkelompok
sukuisme mendorongsukuisme— bias terhadap sehingga orang-orang dalam satu subkelompok dapat memahami apa yang
Bias terhadap subkelompok subkelompok sendiri dan terhadap diharapkan dari mereka di subkelompok lain. Informasi ini, tentu saja,
sendiri dan terhadap subkelompok lain. Dengan demikian, sangat berharga bagi kelompok yang berusaha melakukan tugas mereka—
subkelompok lain. anggota tim yang didistribusikan melintasi dan jauh lebih berguna daripada berfokus pada kesulitan yang terkait
batas negara, sesering dengan bergaul dengan orang lain.
terjadi, cenderung untuk mendukung kelompok mereka sendiri dengan Kesimpulannya, karena tim lintas negara semakin populer, setiap
mengorbankan orang lain. Garis patahan yang dihasilkan membuat kerjasama orang harus siap menghadapi tantangan antarpribadi yang mereka
antar subkelompok tidak mungkin terjadi. Dan ini, seperti yang Anda bayangkan, ciptakan. Semoga pembahasan ini dapat membantu Anda mempersiapkan
mengganggu keberhasilan tim. diri menghadapi tantangan-tantangan tersebut.

Pilih Anggota Tim Berdasarkan Keterampilan atau Potensi Keterampilan mereka

Karena keberhasilan tim menuntut anggota bekerja sama secara erat dalam berbagai tugas, penting bagi mereka
untuk memiliki seperangkat keterampilan yang saling melengkapi. Ini tidak hanya mencakup keterampilan kerja
tetapi juga keterampilan interpersonal (terutama karena bergaul dengan rekan satu tim sangat penting). Dengan
pemikiran ini, di Ampex, subset tim yang terdiri dari tiga orang digunakan untuk memilih anggota baru mereka
sendiri karena mereka memiliki gagasan terbaik tentang keterampilan apa yang dibutuhkan dan siapa yang paling
cocok dengan tim. Seringkali, penting juga bagi tim untuk memproyeksikan keterampilan masa depan yang mungkin
314 BAGIAN 4 • DINAMIKA KELOMPOK

GAMBAR 8.20

Berlatih di
Kemampuan bekerja sama
TINGGI
Mempromosikan

Tim Sukses peringkat dari

Pertunjukan tim
Efektivitas dalam memecahkan masalah— pertunjukan
Setelah dilatih dalam berbagai
oleh pengamat
keterampilan kerja tim, Kinerja Tinggi di lapangan—Tinggi
TINGGI
Perwira Angkatan Udara AS
Performa pada keterampilan fisik—Tinggi
diuji seberapa baik mereka
mempelajari materi tersebut.
Semakin tinggi skor perwira Pengetahuan tentang

di berbagai tim militer, kemampuan bekerja sama

semakin baik kinerja unit

tersebut pada beberapa
Efektivitas dalam memecahkan masalah—
kinerja penting RENDAH
RENDAH
Kinerja rendah di lapangan—Rendah
Pengukuran.

Performa pada keterampilan fisik—Rendah peringkat dari

Sumber: Berdasarkan temuan yang
tim
dilaporkan oleh Hirschfeld, et al.,
pertunjukan
2006; lihat Catatan 86.
oleh pengamat

dibutuhkan dan untuk melatih anggota tim dalam keterampilan ini. Dengan pemikiran ini, tim kerja di pabrik
deterjen cair Colgate-Palmolive Company di Cambridge, Ohio, pada awalnya menerima 120 jam pelatihan
dalam keterampilan seperti manajemen kualitas, pemecahan masalah, dan interaksi tim, dan kemudian
menerima pelatihan lanjutan di semua bidang ini.
Dalam upaya untuk menjaga keterampilan anggota tim saat ini, penting untuk menghadapi
anggota dengan fakta-fakta baru secara teratur. Pendekatan baru kemungkinan akan didorong oleh
informasi baru, dan memperkenalkan fakta baru dapat menghadirkan jenis tantangan yang
dibutuhkan tim untuk tetap inovatif. Misalnya, ketika informasi tentang pemotongan tertunda dalam
pengeluaran pertahanan diperkenalkan ke tim di Harris Corporation Florida (produsen elektronik),
teknologi baru dikembangkan yang memposisikan perusahaan untuk mendapatkan kontrak besar di
organisasi pemerintah nonmiliter—termasuk kontrak $1,7 miliar untuk meningkatkan Sistem kontrol
lalu lintas udara FAA.

Catatan Perhatian: Mengembangkan Tim yang Sukses Membutuhkan Kesabaran

Penting untuk diingat bahwa meskipun saran ini penting, saran itu saja tidak menjamin
keberhasilan tim kerja. Banyak faktor lain, seperti ekonomi, keberadaan pesaing, dan gambaran
keuangan perusahaan juga merupakan penentu penting keberhasilan organisasi. Namun, fakta
bahwa praktik yang dijelaskan di sini diikuti di banyak tim yang sangat sukses tentu membuat
mereka layak untuk dipertimbangkan.
Namun, mengembangkan tim yang efektif itu sulit, dan jalan menuju kesuksesan penuh dengan rintangan. Hal ini juga
memakan waktu. Menurut pakar manajemen, mendiang Peter Drucker, “Anda tidak bisa membuat tim terburu-buru. Butuh
lima tahun hanya untuk belajar membangun tim dan memutuskan seperti apa yang Anda inginkan.”92 Dan sebagian besar
organisasi mungkin memerlukan waktu lebih dari satu dekade untuk melakukan transisi penuh ke dalam tim. Jelas, tim
bukanlah rute semalam menuju sukses. Namun, dengan kesabaran dan perhatian yang cermat terhadap saran-saran yang
diuraikan dalam bab ini, tim telah mengantarkan banyak perusahaan ke pencapaian luar biasa dalam produktivitas. Untuk
alasan ini, mereka harus dianggap sebagai pilihan yang layak untuk mengorganisir kelompok kelompok kerja.93
 BAB 8 • DINAMIKA KELOMPOK DAN TIM KERJA 315

Ringkasan dan Tinjauan Tujuan Pembelajaran

1. Mendefinisikan apa yang dimaksud dengan kelompok dan mengidentifikasi berbagai jenis kelompok yang
beroperasi dalam organisasi.
A kelompok adalah kumpulan dari dua atau lebih individu yang berinteraksi dengan pola hubungan
yang stabil di antara mereka yang memiliki tujuan bersama dan yang menganggap diri mereka sebagai
sebuah kelompok. Dalam organisasi, ada dua kelas utama kelompok—kelompok formal (yang termasuk
kelompok komando dan kelompok tugas), dan kelompok informal (yang termasuk grup yang menarik
dan grup pertemanan).

2. Jelaskan pentingnya peran, norma, status, dan kekompakan dalam organisasi.

Peran adalah pola khas perilaku dalam konteks sosial. Norma umumnya merupakan aturan informal yang
disepakati.Status mengacu pada prestise yang diberikan anggota kelompok. Kepaduan adalah tekanan yang
dihadapi oleh anggota kelompok untuk tetap berada dalam kelompoknya. Bersama-sama, faktor-faktor ini
menentukan dinamika orang yang bekerja dalam kelompok.

3. Jelaskan bagaimana kinerja individu dalam kelompok dipengaruhi oleh kehadiran orang
lain (fasilitasi sosial), dan jumlah orang lain yang bekerja dengan seseorang (kemalasan
sosial).
Produktivitas individu dipengaruhi oleh kehadiran anggota kelompok lainnya. Terkadang, kinerja
seseorang meningkat di hadapan orang lain (ketika pekerjaan yang dia lakukan dipelajari dengan
baik), dan terkadang kinerja menurun di hadapan orang lain (ketika pekerjaannya baru).
Fenomena ini dikenal sebagaifasilitas sosial. Pada tugas tambahan (yaitu, di mana kontribusi
individu masing-masing anggota digabungkan), kemalasan sosial terjadi. Menurut fenomena ini,
semakin banyak orang yang mengerjakan suatu tugas, semakin sedikit kontribusi setiap anggota
kelompok untuk itu.
4. Definisikan apa itu tim dan jelaskan berbagai jenis tim yang ada dalam
organisasi.
tim adalah jenis kelompok khusus—kelompok yang anggotanya berfokus pada produk
kerja kolektif, bukan individu; saling bertanggung jawab satu sama lain; berbagi komitmen
bersama untuk tujuan; dan biasanya mengatur diri sendiri. Tim berbeda sehubungan
dengan beberapa dimensi: tujuan atau misi mereka (tim kerja melawan tim perbaikan),
waktu (tim sementara atau tim permanen), derajat otonomi (kelompok kerja, kelompok
kerja semi-otonom, tim yang dikelola sendiri), struktur otoritas (tim utuh melawan tim lintas
fungsi), dan kehadiran fisik (tim fisik melawan tim virtual).
5. Jelaskan efektivitas tim dalam organisasi.
Secara umum, tim diterima dengan baik. Kebanyakan orang senang bekerja dalam tim,
setidaknya setelah mereka menyesuaikan diri (yang dapat memakan waktu dan tenaga). Tim
membantu meningkatkan komitmen di antara karyawan dan efektif dalam mempromosikan
efisiensi organisasi dengan menghilangkan lapisan manajemen. Namun, tim tidak selalu
bertanggung jawab untuk membuat individu dan organisasi menjadi lebih produktif. Kasus
perusahaan menjadi sangat sukses setelah mengadopsi tim, meskipun menarik, tidak selalu
dapat digeneralisasi untuk semua tim dalam semua situasi.
6. Jelaskan faktor-faktor yang menyebabkan kegagalan beberapa tim untuk beroperasi seefektif mungkin dan
langkah-langkah yang dapat diambil untuk membangun tim yang sukses.

Meskipun beberapa bukti keberhasilan tim, beberapa tim gagal. Ini sering karena anggota tim tidak
mau bekerja sama satu sama lain, mereka gagal menerima dukungan dari manajemen, beberapa
manajer tidak mau melepaskan kendali, dan beberapa tim gagal mengoordinasikan upaya mereka
secara efektif dengan tim lain. Dengan beberapa usaha, tim dapat menghasilkan tingkat kinerja yang
sangat tinggi. Untuk membangun tim yang sukses, ada baiknya melakukan hal berikut: memberikan
pelatihan keterampilan tim, memberi kompensasi kinerja tim, memberikan dukungan manajerial,
mempromosikan dukungan karyawan, mempromosikan kerja sama di dalam dan di antara tim, dan
memilih anggota tim berdasarkan keterampilan atau keterampilan potensial mereka.
316 BAGIAN 4 • DINAMIKA KELOMPOK

Poin untuk Direnungkan

Pertanyaan untuk Ulasan 3. Bagaimana pengalaman Anda sendiri dalam tim kerja

1. Apa itu grup dan bagaimana grup terbentuk? dibandingkan dengan yang dijelaskan dalam bab ini?

2. Bagaimana norma, peran, status, dan kekompakan Berdasarkan apa yang Anda baca, apa yang dapat dilakukan

mempengaruhi operasi kelompok? untuk membuat pengalaman tim Anda sendiri lebih sukses?

3. Bagaimana fenomena fasilitasi sosial dan kemalasan

sosial mempengaruhi kinerja individu dalam setting
kelompok?
Pertanyaan untuk Dianalisa
4. Apa itu tim dan apa perbedaannya dengan grup?
1. Bayangkan Anda akan naik ke panggung untuk
5. Apa yang diungkapkan oleh bukti tentang
memberikan resital piano solo. Bagaimana
keefektifan tim kerja?
fenomena fasilitasi sosial mempengaruhi
6. Apa hambatan utama bagi keberhasilan tim dan
kinerja Anda?
bagaimana cara mengatasinya?
2. Berdasarkan bukti mengenai keefektifan tim,
Pertanyaan Pengalaman apakah menurut Anda popularitas tim saat ini
1. Pikirkan sebuah kelompok di mana Anda telah bekerja. cukup beralasan?
Bagaimana caranya?model lima tahap dan model 3. Pikirkan tim olahraga profesional, seperti tim
keseimbangan bersela berlaku untuk pengalaman ini? bisbol, sepak bola, atau bola basket profesional.
2. Jelaskan peristiwa kemalasan sosial di mana Anda mungkin Dengan cara apa mereka cocok dengan deskripsi tim yang digunakan

telah terlibat (misalnya, proyek kelas). Apa yang mungkin dalam bab ini? Dengan cara apa mereka?bukan cocok dengan

dilakukan untuk mengatasi efek ini? deskripsi tim yang digunakan dalam bab ini?

Mengalami OB
Latihan Individu
Apakah kamu pemain tim?
Mari kita hadapi itu, beberapa orang merasa lebih mudah bekerja dalam tim daripada yang lain. Apakah Anda sudah menjadi
"pemain tim", atau apakah Anda belum mengembangkan keterampilan yang dibutuhkan untuk bekerja secara efektif dengan
orang lain dalam tim? Mengetahui di mana Anda berdiri di sepanjang dimensi ini mungkin berguna ketika harus
mempertimbangkan pekerjaan baru atau merencanakan tugas pekerjaan Anda berikutnya. Kuesioner berikut akan memberi
Anda wawasan tentang pertanyaan ini.

Petunjuk arah

1. Bacalah setiap pernyataan berikut dan pertimbangkan baik-baik apakah pernyataan tersebut menggambarkan
Anda secara akurat atau tidak tentang pekerjaan di sebagian besar waktu.

2. Kemudian, pada baris di sebelah setiap pernyataan, tulis “Ya” jika pernyataan itu paling sering menggambarkan
Anda, atau “Tidak” jika pernyataan itu tidak menggambarkan Anda hampir sepanjang waktu. Jika Anda tidak yakin,
tulislah tanda tanya (“?”).
3. Lakukan yang terbaik untuk menanggapi semua item sejujur mungkin.

Sebagian besar waktu, di tempat kerja, saya . . .

1. menunjukkan standar etika yang tinggi.

2. menepati janji yang saya buat.
3. mengambil inisiatif, melakukan apa yang diperlukan tanpa disuruh.
4. mengikuti norma dan standar kelompok tempat saya bekerja.
5. menempatkan tujuan tim di depan saya sendiri.
6. menggambarkan tim saya secara akurat kepada orang lain dalam organisasi. ikut serta untuk

7. membantu orang lain mempelajari keterampilan baru.

8. melakukan setidaknya bagian pekerjaan saya. mengkoordinasikan

9. pekerjaan yang saya lakukan dengan orang lain.

10. cobalah untuk menghadiri semua pertemuan dan datang tepat waktu untuk

11. mereka. datang ke pertemuan siap untuk berpartisipasi.

12. tetap fokus pada agenda selama pertemuan tim.

 BAB 8 • DINAMIKA KELOMPOK DAN TIM KERJA 317

13. berbagi dengan orang lain pengetahuan baru yang mungkin saya miliki tentang pekerjaan

14. itu. mendorong orang lain untuk mengajukan pertanyaan tentang apa adanya. menegaskan

15. hal-hal positif tentang ide-ide orang lain sebelum mencatat kekhawatiran. mendengarkan

16. orang lain tanpa menyela mereka.

17. mengajukan pertanyaan kepada orang lain untuk memastikan saya

18. memahami mereka. pastikan saya memperhatikan pesan nonverbal

19. pembicara. memuji orang lain yang telah melakukan dengan baik.

20. memberikan umpan balik yang konstruktif dan tidak menghakimi kepada
21. orang lain. menerima umpan balik yang konstruktif tanpa bertindak
22. defensif. mengkomunikasikan ide-ide tanpa ancaman atau ejekan.
23. menjelaskan alasan di balik pendapat saya.
24. menunjukkan kesediaan saya untuk mengubah pendapat saya. berbicara

25. ketika saya tidak setuju dengan orang lain.

26. menunjukkan ketidaksetujuan dengan cara yang bijaksana dan sopan.

27. mendiskusikan kemungkinan bidang kesepakatan dengan orang lain yang berkonflik dengan saya.

Sumber: Berdasarkan materi yang muncul di McDermott et al., 1998; lihat Catatan 93.

Skor
1. Hitung berapa kali Anda menjawab ya.
2. Kemudian, hitung berapa kali Anda menjawab dengan tidak.
3. Jumlahkan kedua angka ini.
4. Untuk menghitung skor pemain tim, bagi berapa kali Anda menjawab ya (langkah 1) dengan total
(langkah 3). Kemudian, kalikan dengan 100. Skor Anda antara 0 dan 100. Skor yang lebih tinggi
mencerminkan kesiapan yang lebih besar untuk bekerja dalam tim.

Pertanyaan untuk Diskusi

1. Berapa skor Anda, dan bagaimana perbandingannya dengan skor orang lain di kelas Anda?
2. Apa kriteria yang mendasari keberhasilan tim yang dinilai oleh kuesioner ini?
3. Apa yang diungkapkan oleh kuesioner ini tentang cara-cara di mana Anda paling siap untuk bekerja
dalam tim?
4. Apa yang diungkapkan oleh kuesioner ini tentang cara-cara di mana Anda paling kurang dalam hal bekerja
dalam tim? Menurut Anda, apa yang dapat Anda lakukan untuk meningkatkan kesiapan Anda untuk bekerja
dalam tim?

Latihan Kelompok
Mendemonstrasikan Efek Kemalasan Sosial
Efek kemalasan sosial cukup kuat dan mungkin terjadi dalam banyak situasi berbeda di mana orang
memberikan kontribusi individu untuk tugas kelompok tambahan. Latihan ini dirancang untuk
mendemonstrasikan efeknya secara langsung di kelas Anda sendiri.

Petunjuk arah

1. Bagilah kelas menjadi beberapa kelompok dengan ukuran berbeda. Antara 5 dan 10 orang harus bekerja sendiri.
Selain itu, harus ada kelompok yang terdiri dari dua orang, kelompok tiga orang, kelompok empat orang, dan
seterusnya, sampai semua anggota kelas ditempatkan dalam satu kelompok. (Jika kelasnya kecil, tugaskan siswa ke
dalam kelompok dengan ukuran yang sangat berbeda, seperti 2, 7, dan 15.) Bentuklah kelompok dengan
menempatkan orang-orang dari kelompok yang sama di meja.
2. Setiap orang harus diberi satu atau dua halaman dari buku telepon dan setumpuk kartu
indeks. Kemudian, mintalah individu dan anggota dari setiap kelompok melakukan tugas
tambahan yang sama—menyalin entri dari direktori telepon ke kartu indeks. Berikan waktu
tepat 10 menit untuk menyelesaikan tugas, dan dorong semua orang untuk bekerja sekeras
mungkin.
3. Setelah waktu habis, hitung jumlah entri yang disalin.
4. Untuk setiap kelompok, dan untuk semua individu, hitung kinerja rata-rata per orang dengan
membagi jumlah total entri yang disalin dengan jumlah orang dalam kelompok.
318 BAGIAN 4 • DINAMIKA KELOMPOK

5. Di papan tulis, instruktur harus membuat grafik hasilnya. Sepanjang sumbu vertikal menunjukkan
jumlah rata-rata entri yang disalin per orang. Sepanjang sumbu horizontal menunjukkan ukuran
kelompok kerja—satu, dua, tiga, empat, dan seterusnya. Grafik akan terlihat seperti pada Gambar
8.11 (lihat halaman 295).

Pertanyaan untuk Diskusi

1. Apakah efek kemalasan sosial ditunjukkan? Apa dasar dari kesimpulan ini?
2. Jika efek kemalasan sosial tidak ditemukan, menurut Anda mengapa hal ini terjadi? Apakah menurut
Anda itu mungkin karena keakraban Anda dengan efeknya membuat Anda menghindarinya? Uji
kemungkinan ini dengan mereplikasi latihan menggunakan orang yang tidak tahu tentang fenomena
tersebut (misalnya, kelas lain), dan kemudian bandingkan hasilnya.
3. Apakah anggota kelompok yang lebih kecil merasa lebih bertanggung jawab atas kinerja kelompok mereka daripada anggota

kelompok yang lebih besar?

4. Apa yang dapat dilakukan untuk melawan “penunggangan bebas” yang mungkin terjadi dalam
demonstrasi ini?

Berlatih OB
Bersiap untuk Tim yang Dikelola Sendiri
Pejabat sebuah perusahaan manufaktur besar prihatin dengan
produktivitas stagnan yang mereka lihat pada tahun lalu.
Meskipun penjualannya bagus, karyawan di pabrik manufaktur
perusahaan mengalami kesulitan memenuhi permintaan. Saat
ini, mereka bekerja di jalur perakitan, yang mengharuskan
setiap individu untuk melakukan hanya satu atau dua tugas
yang sangat spesifik. Untuk memperbaiki situasi, mereka
mempertimbangkan untuk pindah ke swakelola
tim. Anda telah diminta untuk memberikan saran Anda tentang masalah
ini.
1. Apakah menurut Anda tim akan efektif dalam situasi ini?
Mengapa atau mengapa tidak?
2. Masalah potensial apa yang menurut Anda terkait
dengan perpindahan ke tim, dan bagaimana hal ini
dapat diatasi?
3. Saran apa yang akan Anda berikan untuk membantu tim
bekerja seefektif mungkin?

- Inside the Peloton: Dinamika Sosial Tour de France

Inti masalah

E
jaringan kompleks aliansi yang bergeser, disilangkan dengan persaingan brutal,

setiap bulan Juli, pengendara sepeda berlomba melintasi pedesaan yang dirancang untuk mempertahankan atau memperoleh mata uang paling

Prancis di Tour de France. Perlombaan, pertama kali dijalankan pada tahun berharga di pasar: energi.”

1903, sekarang terdiri dari sekitar 180 pesepeda terbaik dunia, yang Pelotons terdiri dari sekitar 20 tim yang terdiri dari sembilan

berkelok-kelok melalui desa-desa kecil, naik dan turun lereng gunung yang pembalap, yang masing-masing memiliki spesialisasi. Misalnya ada

curam, dan setelah menempuh 3.407 kilometer (sedikit lebih dari 2.117 mil) penggaris, dua atau tiga pembalap yang sangat cepat yang membantu

yang melelahkan, menyelesaikan 23 hari mereka. -perjalanan panjang di membuat draft untuk pemimpin tim mereka di medan datar; spesialis bukit,

sepanjang Champs-Elysées yang terkenal di Paris. Untuk pemenang pergi€ yang memiliki kekuatan dan stamina untuk mendukung pemimpin dalam

400.000 (saat ini sekitar US$517.840). Selama tujuh tahun berturut-turut mendapatkan tanah dengan menciptakan slipstream (bidang hambatan

(hingga 2009, ketika Alberto Contador menjadi pemenang resmi), orang angin rendah) saat mereka mendaki gunung; danrumah tangga, biasanya

Amerika Lance Armstrong melewati garis finis terlebih dahulu, tetapi pengendara baru yang memakai tas bahu untuk membantu membawa

meskipun kelihatannya dari luar, Tour, demikian sebutan singkatnya, perbekalan antara mobil tim dan berbagai anggota tim. Bersama-sama,

sangat banyak tim olahraga. individu-individu ini memiliki tujuan yang sama: memposisikan para

Untuk menghargai dinamika tim, penting untuk memahami apa yang pemimpin untuk menang.

terjadi di dalam peloton, istilah bersepeda untuk "paket"—gerombolan Bukan hanya anggota tim sendiri yang bekerja bersama;

indah tim yang bersaing terlihat meluncur di sepanjang rute. Pengaturan terkadang, kelompok kecil musuh dari tim yang berbeda membentuk

sosial yang kompleks yang terjadi di dalam diri mereka mendustakan aliansi sesaat ketika keputusan balapan menentukan—kadang

lingkungan pedesaan di mana mereka menjajakan. Seperti yang dikatakan ratusan per hari. Sebagai contoh, anggota dari dua tim yang

oleh seorang pengamat, “Apa yang tampak sebagai massa acak sepeda berlawanan yang mengendarai knuckle-to-knuckle dengan kecepatan

sebenarnya adalah sebuah keteraturan, 60 mph dapat saling membantu dengan memotong sementara

(Lanjutan )

kesepakatan, masing-masing bergiliran menghalangi orang lain
melalui tikungan dan belokan yang akan datang. Sebagai komentator
lama Tour Phil Liggett mengamati, “Anda harus berteman dengan
musuh. Dan sama cepatnya, musuh dari teman.”
Di dalam peloton, aturan tak terucapkan berkembang. Misalnya,
pengendara mungkin diberi kesempatan untuk memimpin rombongan, seperti
ketika mereka memasuki kampung halaman mereka (memungkinkan mereka
untuk menikmati kejayaan dan kekaguman) dan ketika mereka pergi ke daerah-
daerah dengan banyak liputan televisi (memungkinkan mereka untuk
menyenangkan sponsor mereka) . Kerjasama antar tim juga penting ketika alam
memanggil. Biasanya, istirahat kamar mandi (lebih tepatnya, perjalanan ke hutan)
terjadi ketika semua orang setuju.
Namun, selama satu balapan, pebalap Prancis Dante Coccolo
mengambil tindakan untuk melanggar aturan. Ketika semua orang berhenti
untuk istirahat, dia menyerbu ke depan. Kemudian, ketika dia istirahat di
kamar mandinya sendiri, beberapa pengendara sepeda lain menyambarnya
BAB 8 • DINAMIKA KELOMPOK DAN TIM KERJA 319
sepeda dan membuangnya ke selokan. Melambat dan dikucilkan, tim
Coccolo harus memberinya sepeda lagi. Dia selesai di tempat terakhir
di tahun itu dan tidak pernah lagi naik di Tour. Pelajaran yang
dipelajari.
Pertanyaan untuk Diskusi
1. Apa contoh diferensiasi peran yang ditemukan dalam kasus
ini? Sejauh mana mereka membantu mencapai tujuan yang
diinginkan?
2. Norma sosial apa yang diilustrasikan? Bagaimana mereka membantu misi
masing-masing tim, dan bagaimana mereka ditegakkan?
3. Tim sembilan digunakan dalam kasus ini. Apakah menurut Anda
mereka akan lebih efektif jika ukurannya lebih kecil, atau apakah
situasinya menentukan ukuran tim yang digunakan? Sejauh
mana tim yang lebih besar akan membantu atau menghambat
efektivitas?