MEASUREMENT SCALES

(SKALA PENGUKURAN)

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah

Metode Penelitian dan Penulisan Ilmiah

Dosen Pengampu
Prof. Dr. Endang Siti Astuti, M. Si

Disusun Oleh

Fazza Ilham Fachriza 196030202011002

David Pernando S 206030202111011

MAGISTER ILMU ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2020

1
Latar Belakang
Persaingan bisnis di era globalisasi ini telah membuat berbagai perusahaan berlomba
untuk merebut dan mempertahankan pangsa pasarnya. Kondisi inilah yang memaksa berbagai
perusahaan untuk menemukan berbagai strategi yang tepat untuk mencapai keunggulan
kompetitif, dengan harapan perusahaan dapat mempertahankan pasarnya dan
memenangkanpersaingan. Setiap perusahaan tentunya memiliki strategi bisnis tersendiri yang
dinilai paling baik untuk diterapkan demi kemajuan bisnisnya. Semakin ketatnya persaingan
menyebabkan perusahaan mencari keunggulan di berbagai bidang. Persaingan yang terjadi tidak
hanya sebatas pada dimensi harga, tetapi juga pada dimensi-dimensi lainnya, seperti kualitas,
desain maupun waktu. Waktu merupakan sumber daya yang sangat berharga dan tidak dapat
disimpan, dipinjam, dibeli, diperdagangkan atau diubah. Waktu harus dimanfaatkan dengan baik,
karena tidak pernah ada kesempatan kedua. Waktu yang dikelola dengan baik akan memberikan
keunggulan, baik pada pasar domestik maupun pada pasar global serta memberikan nilai yang
tinggi kepada pelanggan. Singkatnya, waktu menjadi variable kunci dari kinerja bisnis.
Pencarian tentang apa yang telah menjadi timebased competition dimulai pada 1979
dengan membandingkan kinerja pabrik. Perbedaannya termasuk produktivitas yang jauh lebih
tinggi, kualitas yang lebih baik, inventaris yang jauh lebih sedikit, ruang yang lebih sedikit, dan
waktu produksi yang jauh lebih cepat. Banyak asumsi yang dipegang erat tentang bagaimana
biaya dan perilaku pelanggan telah diubah. Bukannya biaya naik dengan bertambahnya variasi
dan berkurangnya waktu respons, tetapi malah turun. Pelanggan dipengaruhi oleh pilihan yang
banyak dan daya tanggap yang lebih baik, hal ini sangat berpengaruh terhadap layanan yang
lebih baik dengan perusahaan yang mampu menetapkan ekspektasi pelanggan dan dengan cepat
mendominasi segmentasi permintaan mana dari pilihan-pilihan tersebut yang menguntungkan.
Dalam lingkungan kompetitif, inovasi dalam strategi bersaing memiliki siklus hidup
sepuluh sampai lima belas tahun. Setiap inovasi diikuti oleh perubahan besar dalam kompetitif
dan keuntungan perusahaan. Saat pergeseran ini terjadi, perusahaan terkait berjuang untuk
memahami sifat dari keunggulan baru yang ditemukan pesaing mereka. Inovasi baru harus
ditemukan. Inovasi ini adalah timebased competition. Para eksekutif yang menuntut di
perusahaan yang agresif mengubah ukuran kinerja mereka dari biaya dan kualitas yang
kompetitif menjadi biaya, kualitas, dan daya tanggap yang kompetitif. Beri pelanggan apa yang
mereka inginkan saat mereka menginginkannya. Timebased competition menawarkan variasi

2
produk dan layanan yang lebih banyak, dengan biaya lebih rendah dan dalam waktu yang lebih
singkat. Perusahaan memperoleh hasil luar biasa dengan memfokuskan organisasi mereka pada
daya tanggap.

Rumusan Masalah
1. Apa itu Time Based Competition (Persaingan berbasis waktu)?
2. Bagaimana penerapan Time Based Competition sebagai strategi dalam bisnis?
3. Bagaimana cara menjadi fast innovator dan apa saja keuntungannya?
4. Apa saja manfaat Time Based Competitor?

Tujuan Pembelajaran
1. Untuk mengetahui dan memahami defenisi dari Time Based Competition.
2. Untuk mengetahui implementasi Time Based Competition sebagai strategi dalam bisnis.
3. Untuk mengetahui cara organisasi bisnis menjadi fast innovator.
4. Untuk mengetahui manfaat Time Based Competitor

3
Pembahasan
Teori
Time Based Competition pertama kali diperkenalkan oleh BCG (Boston Consulting
Group) pada era 1980-an dalam salah satu esai singkat BCG, yang disebut Perspectives. Lebih
dari 30 tahun kemudian, konsep tersebut masih menjadi penyangga strategi bisnis dan relevan
dengan kecepatan perubahan saat ini. Selanjutnya, konsep ini dibuat terkenal di dunia bisnis oleh
George Stalk dari BCG, yang pertama kali menciptakan istilah tersebut dalam artikel Harvard
Business Review 1988 “Time – The Next Source of Competitive Advantage” dan menerbitkan
buku tindak lanjut pada tahun 1990, Competing Against Time: How Time Based Competition Is
Reshaping Global Markets. Time Based Competition adalah demonstrasi kekuatan manajemen
waktu dan bagaimana perusahaan dapat menggunakannya untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif. Bagi perusahaan yang memanfaatkan waktu sebaik-baiknya untuk merespons dan
beradaptasi dengan perubahan di pasar dan kemungkinan kondisi serta hambatan lainnya, mereka
akan memperoleh keunggulan adaptif. Tetapi Time Based Competition lebih dari sekadar
memandang waktu sebagai sumber daya kritis, ini tentang waktu sebagai dasar strategi. Time
Based Competition adalah strategi persaingan berbasis luas yang menekankan waktu sebagai
faktor utama untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Ini berupaya untuk memadatkan waktu yang dibutuhkan untuk mengusulkan,
mengembangkan, memproduksi, memasarkan, dan mengirimkan produknya.
Vickery et al. (1995) mengemukakan bahwa pemadatan waktu pada kegiatan yang tidak
bernilai tambah, membuat perusahaan dapat mewujudkan kegiatan operasi yang efektif dan
efisien. Pemadatan waktu (time compression) merupakan hal yang mungkin dilakukan oleh
banyak perusahaan, karena total siklus waktu yang dibutuhkan untuk kegiatan yang bernilai
tambah lebih kecil dibandingkan dengan kegiatan yang tidak bernilai tambah. Penghapusan
kegiatan yang tidak bernilai tambah akan menurunkan biaya dan mempersingkat proses
pengembangan produk atau jasa dan merupakan bagian dari usaha pengembangan berkelanjutan.
Untuk itu, perusahaan harus memaksimumkan kegiatan yang mempunyai nilai tambah sehingga
tidak terjadi pemborosan waktu dalam proses produksi barang dan jasa. Dengan demikian, time-
based competition merupakan strategi untuk membangun keunggulan kompetitif dengan
memperpendek lead-time melalui perubahan dalam proses dan struktur yang digunakan dalam

4
desain, manufaktur dan penyampaian produk pada pelanggan. Vickery et al. (1995)
mendefinisikan time-based competition sebagai strategi kompetitif yang berusaha memadatkan
waktu yang dibutuhkan untuk mengusulkan, mengembangkan, memproduksi produk,
memasarkan dan menyampaikan produk tersebut sampai ke tangan konsumen. Sedang Carter et
al (1995) mendefinisikan time-based competition sebagai strategi untuk mengembangkan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan mempunyai tiga karakteristik utama. Pertama,
time-based competition hanya berkaitan dengan area lead times yang sangat penting bagi
pelanggan. Kedua, pengurangan lead times dilakukan dalam bentuk pengurangan means dan
variance. Ketiga, pengurangan lead times tersebut harus dicapai melalui sistem analisis dan
pemecahan proses-proses pokok yang bukan merupakan pengendali produk .
Carter et al. (1995), seperti yang dikutip oleh Akbar (2002), mengemukakan bahwa time-
based competition bisa berwujud dalam dua bentuk berbeda, yaitu:
1. Fast to market, Fast to market dibentuk oleh satu atau sekaligus dua tantangan
persaingan yang berbeda, yaitu pengenalan teknologi baru dan jumlah produk. Fast to
market menekankan pada pengurangan rancangan lead time. Rancangan lead time
merupakan waktu antara pembuatan konsep produk sampai menjadi produk jadi. Aspek
waktu ini menjadi sangat menarik bagi perusahaan yang produknya berada dalam tahap
pengenalan atau pertumbuhan dalam siklus hidup produk. Fast to market mengarahkan
perusahaan untuk memperoleh pangsa pasar yang besar di dalam pasar yang baru. Hal
ini dapat dicapai melalui peluncuran produk sebelum pesaing, menekan kurva
pembelajaran produksi, dan meningkatkan hambatan-hambatan bagi pesaing untuk
masuk. Fast to market juga mengarahkan perusahaan untuk memperkenalkan lebih
banyak produk baru secara lebih cepat dan konsisten dibanding pesaing sehingga dapat
mendominasi pasar.
2. Fast to product, Fast to product menekankan kecepatan dalam merespon permintaan
pelanggan terhadap produk-produk yang sudah ada. Perusahaan berfokus pada
pengurangan lead time, dari ketika pelanggan melakukan pemesanan sampai pesanan
tersebut sampai ke tangan pelanggan.

Sejalan dengan pendapat Carter et al (1995) di atas, Krajewski dan Ritzman (1996) mengutip
Stalk dan Hout (1990) yang membagi time-based competition menjadi dua tindakan, yaitu:

5
 1. Reducing response time, artinya perusahaan perlu memperpendek jeda antara waktu
produk diinginkan oleh (calon) konsumen sampai produk dapat dinikmati oleh konsumen.
2. More product in less time, artinya perusahaan perlu menghasilkan banyak produk dalam
waktu yang singkat, bukan dalam arti jumlah produk sejenis yang banyak, namun banyak
jenis produk dalam waktu singkat, dengan demikian, konsumen memiliki lebih banyak
pilihan untuk memenuhi kebutuhannya.

Time based competition tidak hanya menekankan pada pemenuhan penyampaian, tetapi juga
meliputi pengakuan dan kepedulian manajemen terhadap waktu. Time-based competition
merupakan suatu sumberdaya terbatas yang secara terus menerus berusaha menghilangkan
pemborosan atau aktivitas yang tidak mempunyai nilai tambah.

Gambar. Model Time Based Competition

Ketika timebased competitor dapat membuka keunggulan daya tanggap dengan waktu
penyelesaian tiga hingga empat kali lebih cepat daripada pesaingnya, ia hampir selalu akan
tumbuh tiga kali lebih cepat daripada rata-rata dan akan dua kali lebih menguntungkan daripada
semua pesaing. Ketika sebuah perusahaan memanfaatkan inovasi strategi, kompetitornya harus
berubah. Pada saat perubahan, eksekutif memiliki dua pilihan dasar: Menunda perubahan sampai

6
kegunaannya menjadi jelas atau memanfaatkan inisiatif dan mengambil tindakan sebelum
pesaing lain melakukannya. Umumnya, perusahaan yang secara aktif mencari dan segera
mengeksploitasi inovasi strategi terbaru tumbuh lebih cepat dan lebih menguntungkan daripada
perusahaan yang bereaksi lebih lambat.
Menurut Stalk dan Hout (1990), time based competitor memperoleh hasil yang luar biasa
dengan memfokuskan organisasi mereka pada fleksibilitas dan daya tanggap, menggunakan
metode berikut.
 Memilih konsumsi waktu sebagai manajemen kritis dan parameter strategis. Manajemen
perusahaan-perusahaan ini tahu persis berapa banyak waktu yang dibutuhkan untuk
memberikan apa yang diinginkan pelanggan mereka dan untuk melakukan aktivitas
penting lainnya di perusahaan mereka.
 Menggunakan daya tanggap untuk tetap dekat dengan pelanggan mereka, meningkatkan
ketergantungan pelanggan pada mereka. Pesaing berbasis waktu menggunakan sistem
pengiriman nilai yang fleksibel untuk memperluas variasi dan meningkatkan daya
tanggap mereka terhadap kebutuhan pelanggan.
 Mengarahkan sistem pengiriman nilai mereka ke pelanggan yang the most attractive,
yang memaksa pesaing mereka menuju pelanggan yang the less attractive. Pelanggan the
most attractive adalah mereka yang tidak sabar menunggu apa yang mereka inginkan.
Pelanggan yang the less attractive adalah mereka yang akan menunggu karena harga
yang ingin mereka bayarkan lebih rendah. Bisnis berbasis waktu membiarkan pesaing
mereka memiliki pelanggan yang sabar sementara mereka merangkul pelanggan yang
tidak sabar.
 Menetapkan laju inovasi di industri mereka. Pesaing berbasis waktu yang telah
memperluas keunggulan respons mereka di seluruh organisasi mereka — termasuk
pengembangan produk baru dan proses pengenalan — hampir selalu menjadi pemimpin
dalam hal teknologi.
 Tumbuh lebih cepat dengan keuntungan lebih tinggi dari pesaing mereka. Ketika bisnis
berbasis waktu dapat membuka keunggulan respons yang tiga hingga empat kali lebih
cepat daripada para pesaingnya, ia hampir selalu tumbuh tiga kali lebih cepat daripada
permintaan keseluruhan, dua kali lipat tingkat profitabilitas pesaing rata-rata.

7
  Membingungkan para pesaing mereka. Dengan adanya inovasi yang terus menerus
berkembang maka pesaing akan kebingungan untuk melampauinya.

Penerapan Time Based Competition sebagai strategi dalam bisnis

Vickery et al (1995) mengemukakan empat item utama time-based competition yang

harus diperhatikan dan dilaksanakan dengan sebaik-baiknya agar penerapan time-based
competition dapat berhasil, yaitu product development time, new product introduction,
production lead time dan delivery speed. Keempat item pengukuran time-based competition ini
merupakan sistem penyampaian nilai secara keseluruhan, dimulai dari pengembangan produk
baru dan diakhiri dengan penyampaian ke konsumen. Respon pelanggan sangat berkaitan erat
dengan semua tahapan dari sistem penyampaian nilai secara keseluruhan, khususnya dari tahap
awal sampai tahap akhir.
Keuntungan adaptif dari persaingan berbasis waktu dapat diperoleh di semua aspek rantai
nilai perusahaan. Untuk menjadi pesaing berbasis waktu, perusahaan harus melaksanakan
perubahan organisasi dan struktural di tiga bidang utama:
1. Manufaktur

Perusahaan menggunakan produksi tepat waktu dan pabrik fleksibel, yang menyebabkan
lebih sedikit karyawan yang dibutuhkan untuk memproduksi lebih banyak barang dalam waktu
lebih sedikit, dengan biaya lebih rendah. Dengan mengurangi atau meniadakan penundaan
waktu, ini menghasilkan keunggulan kompetitif berbasis waktu. Menurut Stalk dan Hout (1990),
cara perusahaan terkemuka mengelola waktu — dalam produksi, dalam penjualan dan distribusi,
dalam pengembangan dan pengenalan produk baru — adalah sumber keunggulan kompetitif
baru yang paling kuat. Mereka menggambarkan dengan baik tahapan di mana perusahaan
terkemuka saat ini telah berevolusi — dulu berdasarkan upah rendah; biaya rendah; dan sekarang
tentang fleksibilitas, variasi, kecepatan, dan inovasi.

Munculnya produksi just-in-time membawa serta perpindahan ke pabrik yang lebih

fleksibel yang memungkinkan perusahaan terkemuka mencapai biaya rendah dan menawarkan
variasi yang lebih besar kepada pelanggan mereka. Saat ini, perusahaan memanfaatkan waktu
sebagai sumber penting keunggulan kompetitif. Mereka mengelola waktu dengan cermat seperti
8
kebanyakan perusahaan mengelola biaya, kualitas, dan inventaris. Pesaing berbasis waktu tidak
hanya mengurangi biaya tetapi memperluas lini produk, meningkatkan jangkauan pasar dan
meningkatkan kecanggihan teknologi produk mereka. Pabrik yang fleksibel, mencoba
mempersingkat proses produksi mereka sebanyak mungkin. Untuk mencegah biaya jangka
pendek menjadi tidak terkendali, manajemen berfokus pada pengurangan kompleksitas. Tata
letak pabrik dapat berkontribusi untuk mengurangi kompleksitas produksi dan, dengan demikian,
mengurangi waktu. Untuk meningkatkan penambahan nilai, pabrik fleksibel mengatur pabrik
mereka berdasarkan produk. Proses pembuatan untuk suatu komponen atau produk ditempatkan
sedekat mungkin. Bagian-bagian berpindah dari satu aktivitas ke aktivitas berikutnya dengan
sedikit atau tanpa penundaan. Karena proses produksi mengalir dengan cepat dan efisien.
Strategi lama dan berbasis biaya mengharuskan perusahaan melakukan apa pun yang diperlukan
untuk menurunkan biaya: memindahkan produksi ke negara dengan upah rendah; membangun
fasilitas baru atau mengkonsolidasikan pabrik lama untuk mendapatkan skala ekonomi; atau
memfokuskan operasi ke bagian aktivitas yang paling ekonomis. Taktik seperti itu mengurangi
biaya tetapi dengan mengorbankan ketanggapan/respon terhadap kebutuhan pelanggan.
Sebaliknya, strategi yang didasarkan pada siklus manufaktur fleksibel — respons cepat,
perluasan variasi, dan peningkatan inovasi — didasarkan pada waktu. Pabrik dekat dengan
pelanggan yang mereka layani. Struktur organisasi dirancang dan dikelola untuk memungkinkan
respons yang cepat daripada biaya dan kontrol yang rendah. Pesaing berbasis waktu memusatkan
upaya mereka untuk mengurangi dan menghilangkan penundaan dan menggunakan keunggulan
respons mereka untuk menarik pelanggan yang paling menguntungkan.

2. Penjualan dan distribusi

Langkah selanjutnya adalah mengoptimalkan saluran penjualan dan distribusi untuk
mencegah hilangnya keuntungan berbasis waktu dari penyempurnaan proses
manufaktur. Contohnya adalah perusahaan yang hanya mengirimkan apa yang mereka jual, yang
berarti lebih sedikit persyaratan penyimpanan dan lebih sedikit karyawan yang dibutuhkan
karena tidak ada inventaris. . Perusahaan-perusahaan ini sebenarnya membantu pemasok dan
pelanggan mereka untuk bersaing secara lebih efektif di tingkat mereka sendiri dan dengan
berbuat demikian membantu seluruh rantai bersaing secara lebih efektif. Dalam ekonomi
kapitalis, rantai pasokan bekerja lebih baik bagi produsen. Pemasok harus mengikuti jadwal. Jika
pelanggan tidak senang dengan satu pemasok, dia bisa mendapatkan pemasok lain. Sebagai

9
produsen, dapat memilih pelanggan dan pemasok dengan siapa ingin berbisnis, dan memilih
yang tepat dapat menjadi faktor penting dalam seberapa sukses dalam bisnis. Dengan adanya
rantai pasokan yang menurunkan waktu siklus dari berbagai prosesnya, maka rantai pasokan
dapat bekerja dalam siklus yang lebih ketat. Ini dapat mengurangi waktu tunggu yang lebih
pendek kepada pelanggan dan mengurangi persediaan. Menurut Stalk dan Hout (1990), satu-
satunya cara bagi rantai pasokan untuk menghindari waktu tunggu yang lama dan persediaan
yang tinggi adalah merancang fleksibilitas ke dalam operasinya dengan menyinkronkan waktu
tunggu di seluruh bagian rantai pasokan, menyeimbangkan kapasitas, dan dengan demikian
menyederhanakan mekanisme perencanaan. Menyinkronkan waktu tunggu di seluruh bagian
rantai pasokan berarti bahwa setiap perusahaan bekerja keras untuk menurunkan waktu siklus
untuk produk yang paling memakan waktu mendekati waktu siklus untuk produk yang memakan
waktu paling sedikit.

3. Inovasi dan Pengembangan Produk. 

Terakhir, perusahaan harus mengeluarkan produk lebih cepat daripada pesaing mereka
dalam hal siklus inovasi. Menurut Stalk dan Hout (1990), inovasi adalah kunci vitalitas jangka
panjang semua perusahaan. Inovasi berarti lebih dari sekedar produk baru; bisa berupa layanan
maupun bisnis baru. Inovasi di sepanjang dimensi bisnis apa pun dapat secara dramatis
mengganggu keseimbangan kompetitif dengan membujuk konsumen untuk beralih dan dengan
menempatkan pesaing pada posisi defensif. Meskipun tantangan inovasi adalah memunculkan
ide-ide baru, waktu adalah inti dari kesuksesan inovasi. Tentu tidak mungkin ada inovasi tanpa
ide-ide baru. Tapi inovasi berarti perubahan, dan perubahan diukur oleh waktu. Dalam suatu
industri, pesaing dapat memiliki kecepatan inovasi yang sangat berbeda. Perusahaan yang
membiarkan kecepatan inovasinya jauh di belakang pesaing mereka mendapati diri mereka
ditarik ke dalam lingkaran setan. Karena laju inovasi mereka relatif lambat, perusahaan-
perusahaan ini sering kali dikejutkan oleh perubahan pasar atau pendekatan pesaing. Pada titik
itu, mereka memiliki dua pilihan. Pertama, mereka dapat melanjutkan sesuai rencana dan
memperkenalkan inovasi untuk memenuhi kebutuhan yang mungkin sudah tidak ada lagi.
Kedua, mereka dapat menghentikan upaya pengembangan mereka, mengarahkannya kembali,
dan kemudian memulai kembali yang akan menyebabkan penundaan lebih lanjut. Satu-satunya
cara untuk memutus lingkaran setan ini adalah dengan secara substansial mengurangi waktu

10
yang dibutuhkan untuk membayangkan, mengembangkan, dan memperkenalkan produk dan
layanan baru. Lebih lanjut, menyamai kecepatan pesaing saja tidak cukup. Langkah baru harus
lebih cepat dari para pesaing, sehingga mereka dapat terjebak dan mengalami kemunduran
lingkaran setan. Untuk mencapai ini, perusahaan harus inovatif, menuntut standar industri,
memikirkan kembali dan mengelola proses pengembangan dan pengenalannya. Perusahaan yang
telah mengurangi waktu inovasinya secara signifikan memiliki pola inovasi dan persaingan yang
sangat berbeda dengan perusahaan yang tidak berfokus pada waktu. Pesaing yang lebih lambat
mengerahkan upaya mereka hanya untuk mencari terobosan besar, sementara fast innovator
mengukur risiko mereka dengan secara bertahap meningkatkan “kebaruan” produk atau layanan
mereka. Fast Innovator dapat bereksperimen dengan pelanggan mereka saat mereka
menyempurnakan inovasi. Jika eksekutif di fast innovator tidak yakin bahwa inovasi baru
mereka akan sukses, mereka dapat memperkenalkan versi yang merupakan kebutuhan konsumen
dan dengan cepat menyesuaikan apa reaksi konsumen terhadap produk tersebut. Pola
eksperimentasi fast innovator memungkinkan mereka untuk mengambil posisi kepemimpinan di
industri mereka. Inovator yang lebih lambat, yang terjebak dalam lingkaran setan dari
perkembangan yang panjang dan waktu pengenalan, harus semakin bergantung pada terobosan
besar untuk merebut kembali kejayaan sebelumnya. Jelas, harga yang harus dibayar menjadi
slow innovator adalah hilangnya posisi kompetitif dari inovator cepat.

Fast Innovator
Sebelum perusahaan bisa menjadi fast innovator, mereka harus mengembangkan dan
menganut filosofi pengorganisasian waktu. Menurut Stalk dan Hout (1990), filosofi
pengorganisasian waktu tertanam dalam prinsip utama berikut:
 Waktu adalah variabel kinerja utama yang harus dikelola untuk mencapai biaya dan
kualitas yang lebih baik.
 Tolak ukur waktu ditentukan oleh kinerja pesaing.
Program pengembangan memiliki langkah-langkah:
1. Perencanaan dan persiapan
2. Definisi produk
3. Pengembangan desain
4. Peningkatan produksi

11
 5. Perbaikan produk
 Tujuan dari perencanaan dan persiapan adalah untuk menghindari yang tidak
diketahui menjadi diketahui.
 Setelah adanya definisi, selanjutnya adalah spesifikasi produk dibekukan. Definisi
berkomitmen dan tidak boleh diubah. Fase perbaikan akan digunakan untuk biaya dan
peningkatan fitur dalam spesifikasi produk.
 Keahlian fungsional berada dalam program pengembangan desain yang dikelola oleh
tim.
 Ulasan manajemen senior hanya sedikit. Peran manajemen senior adalah untuk
memastikan bahwa tim program pengembangan produk memiliki sumber daya,
insentif, dan lingkungan yang sesuai untuk melaksanakan tugas mereka dengan cepat.
 Program baru dihasilkan secara terus menerus

Menerapkan perubahan menjadi inovator yang cepat merupakan tantangan bagi

perusahaan. Tantangan untuk menjadi fast innovator sangatlah besar. . Menurut Stalk dan Hout
(1990), perusahaan yang menjadi fast innovator mendapatkan banyak keuntungan — baik
internal maupun eksternal.
Keuntungan internal meliputi:
 Teknologi terbaru dapat digunakan lebih cepat
 Realisasi pengurangan biaya yang lebih cepat karena produk baru dengan desain yang
lebih hemat biaya menggantikan desain lama yang kurang efektif
 Kualitas meningkat secara dramatis
 Biaya pengembangan lebih rendah karena program diselesaikan lebih cepat.
 Lingkungan kerja yang lebih baik karena karyawan dapat mengidentifikasi lebih
dekat dengan tugas mereka dan dapat menikmati lebih banyak pengalaman produk
baru dalam interval waktu yang sama.
 Rasa kendali yang jauh lebih baik karena dengan waktu pengembangan yang lebih
cepat, kebutuhan pelanggan dapat diramalkan dalam jangka waktu yang lebih singkat.

Manfaat eksternal meliputi:

 Mengambil posisi sebagai pemimpin teknologi atau ide
12
  Realisasi harga yang lebih tinggi di pasar karena menawarkan produk atau layanan
yang lebih segar yang menurut pelanggan lebih diinginkan
 Di benak pelanggan sebagai inovator yang andal dan responsif
 Kemampuan untuk menetapkan standar dengan menjadi yang pertama dalam inovasi
 Pangsa pasar meningkat

Pelanggan
Menurut Stalk dan Hout (1990), dengan adanya daya tanggap/lebih responsif terhadap
customer, mereka akan bergantung ke perusahaan dan ini menguntungkan. Keuntungan responsif
terhadap kebutuhan pelanggan yakni:
1. Pelanggan lebih loyal yang secara konsisten responsif terhadap kebutuhan mereka.
Bukti langsung bahwa pelanggan lebih setia kepada perusahaan yang secara konsisten
lebih responsif yaitu ketika konsumen menghindari toko yang sering kehabisan stok
barang yang diinginkan dan mengunjungi toko yang sering memberikan berragam stok
mereka. Konsumen akan lebih sering berkunjung ke toko tersebut karena mereka
menganggap bahwa toko tersebut bisa memenuhi kebutuhannya.
2. Pelanggan akan membayar lebih tinggi dari harga biasa.
Keuntungan dari menjadi pesaing berbasis waktu dapat diwujudkan ketika peningkatan
efisiensi biaya menjadi responsif disesuaikan dengan kesadaran pelanggan akan layanan
yang lebih baik, keinginan mereka untuk memilih, dan kesediaan mereka untuk
membayar lebih. Misalnya, beberapa pelanggan, seperti pebisnis, lebih memperhatikan
jadwal penerbangan dan pilihan maskapai daripada harga. Yang lainnya, seperti traveler,
mungkin lebih mementingkan harga dan akan menerima jadwal kapanpun.
3. Pelanggan akan membeli lebih banyak barang atau jasa.
Dengan adanya daya tanggap yang tinggi akan kebutuhan pelanggan, maka pelanggan
akan lebih membeli banyak barang/jasa yang disediakan karena mereka menyadari bahwa
tidak ada ditempat lain dan dengan memiliki barang/jasa tersebut akan mempercepat
pemenuhan kebutuhan pelanggan sehingga perusahaan akan diuntungkan karena bisa
memenuhi kebutuhan pelanggan secara cepat dan menciptakan imej yang baik.

Manfaat Timebased Competitor

13
 Manfaat internal dan eksternal menjadi timebased competitor sangat banyak. Menurut
Stalk dan Hout (1990), manfaatnya adalah sebagai berikut:
 Biaya yang lebih rendah dan efektivitas yang meningkat,
 Harga yang lebih tinggi dan ketergantungan pelanggan yang meningkat,
 Perluasan dan penyegaran lini produk yang lebih cepat dan lebih efektif,
 Peningkatan kinerja keuangan, dan
 Rantai pasokan yang kompetitif.
Dari semua manfaat ini, salah satu yang memiliki pengaruh paling kuat pada perusahaan,
pelanggannya, dan persaingannya adalah kemampuan timebased competitor untuk memahami,
mengembangkan, dan memperkenalkan produk dan layanan baru lebih cepat daripada yang dapat
dilakukan pesaing. Ketika sebuah perusahaan dapat membangun keunggulan waktu dalam proses
mengembangkan, dan melaksanakan konsep produk / layanan baru, maka biaya dapat dikurangi
dengan cepat, teknologi baru dapat dibawa ke pelanggan dengan cepat. Kesegaran lini produk /
layanan dapat dipertahankan, menghasilkan margin yang lebih tinggi. Menurut Stalk dan Hout
(1990), tujuan akhir dari timebased competitor bukanlah memaksimalkan kecepatan dan variasi,
tetapi memiliki pelanggan. Kecepatan dan variasi hanyalah alat yang memungkinkan seseorang
berbuat lebih banyak untuk pelanggan, memecahkan masalahnya, mengurangi biaya —
singkatnya, membantunya bersaing dan menghasilkan uang. Cara untuk mengamankan posisi
perusahaan dalam industrinya adalah dengan menemukan pelanggan yang paling menuntut,
menentukan kebutuhan mereka, dan melayani mereka dengan lebih baik daripada pesaing.
Konsep berbasis waktu akan mengarah pada layanan yang lebih baik, dan layanan yang lebih
baik akan menghasilkan penghematan biaya sistem antara pemasok dan pelanggan.

14
Kesimpulan
Time-based competition merupakan suatu strategi bagaimana perusahaan mencari cara
untuk menekankan atau mengurangi waktu yang diperlukan untuk mencapai tujuan, mulai dari
mengembangkan, membuat, maupun menyampaikan produk ke pasar, sehingga pengurangan
siklus waktu (lead time) dapat secara signifikan berdampak pada kinerja perusahaan.
Pengurangan lead time akan memberikan keuntungan kepada perusahaan berupa lebih sedikit
pengerjaan kembali (rework) karena dengan lead time yang lebih pendek, segala sesuatu akan
menjadi benar dari permulaan, oleh karena itu kualitas produk yang dihasilkan juga lebih tinggi.
Keuntungan lain dari penerapan time-based competition adalah peningkatan nilai yang diterima
oleh pelanggan karena perusahaan mampu mengurangi lead time yang dapat merugikan
konsumen. Perusahaan yang menerapkan konsep time-based competition diharapkan mampu
mencapai kinerja yang optimal dan memiliki sumber keunggulan bersaing yang berkelanjutan
bagi perusahaan tersebut.

15
Daftar Pustaka
Stalk, G., Jr. and Hout, T. M. (1990). Competing Againts Time. How Time-Based Competition Is
Reshaping Global Market. New York: The Free Press

Nurahma, Myrna. (2004), Penerapan Strategi Time-Based Competition Pada Perusahaan

Manufaktur, Jurnal Sinergi Kajian Bisnis Dan Manajemen, Vol. 6, No. 02

https://www.bcg.com/about/our-history/time-based-competition

16