MAKALAH

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL

Diajukan guna melengkapi tugas Mata Kuliah Bisnis Internasional

Kelas D

Oleh:
KELOMPOK 2
Putri Agustin (150810301012)
Singgih Adhi Prasetyo (150810301019)
Shita Silvia Nahdia Riesky (150810301027)
Kholillah Sakinah Ulza Haz (150810301030)
Diah Rina Oktavia (150810301032)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS JEMBER
2017
 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL

A. Pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

Sejumlah penelitian akademik yang besar dan luas menunjukkan bahwa

terdapat kecocokan yang kuat antara praktik sumber daya manusia dan strategi
yang diperlukan untuk mencapai profitabilitas tinggi. Supaya sebuah perusahaan
dapat mengungguli para pesaingnya dipasar global, mereka harus memiliki orang
yang tepat diposisi yang tepat. Orang – orang harus dilatih secara tepat sehingga
mereka memiliki keahlian yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan mereka
secara efektif dan sehingga mereka berperilaku dengan cara yang kongruen
dengan budaya yang diinginkan perusahaan. Paket kompensasi mereka harus
menciptakan intensif bagi mereka untuk mengambil tindakan yang konsisten
dengan strategi perusahaan dan sistem penilaian kinerja yang digunakan
perusahaan harus mengukur perilaku yang ingin perusahaan tingkatkan.

Fungsi MSDM, melalui penentuan jajaran kepegawaian, pelatihan,

kompensasi, dan kegiatan penilian kerja, terdapat dampak kritis pada orang,
budaya, insentif, dan elemen sistem kontrol dari arsitektur organisasi perusahaan.
(sistem penilaian kinerja mupakan bagian dari sistem kontrol dalam suatu
perusahaan). Dengan demikian, MSDM profesional memiliki peran strategis yang
sangat penting. Adalah tugas mereka untuk membentuk unsur- unsur arsitektur
organisasi perusahaan dengan cara yang konsisten dengan strategi perusahaan
sehingga perusahaan dapat menerapkan strategi secara efektif.

Singktanya, manajemen sumber daya manusia yang unggul bisa menjadi

sumber produktivitas berkelanjutan yang tinggi dan keunggulan kompetitif dalam
ekonomi global. Pada saaat yang sama, penelitian menunjukkan bahwa bisnis
internasional banyak memiliki ruang untuk meningkatkan efektivitas fungsi
MSDM mereka. Dalam salah satu penelitian terhadap daya saing diantara 326
perusahaan multinasional besar, penulis menemukan bahwa manajemen sumber
daya manusia adalah salah satu kemampuan paling lemah disebagian besar
perusahaan, menunjukkan bahwa meningkatkan efektivitas praktik MSDM
Internasional mungkin memiliki manfaat yang besar bagi kinerja.

Heenan dan Perlmutter mengembangkan sebuah model yang

mempertimbangkan empat strategi persaingan ini untuk memutuskan apakah
pendekatan organisasi terhadap International Human Resource Management
seharusnya bersifat etnosentris, polisentris, regiosentris, atau geosentris.
Selanjutnya , bersamaan dengan keputusan ini, pegawai yang dipekerjakan oleh
organisasi bisa diklasifikasikan kedalam salah satu dari tiga kategori berikut: (1)
warga negara asal (home country national) atau warga negara induk (parent
country National- PCN), (2) warga negara tuan rumah (host-country national –
HCN), dan (3) warga negara ketiga (third-country national – TCN).

B. Perekrutan dan Seleksi Pegawai

Perekrutan dan seleksi pegawai, sering kali disebut sebagai susunan kepegawaian
(staffing), harus ditentukan dengan cara yang konsisten dengan salah satu dari
empat pendekatan IHRM yang digunakan oleh perusahaan, sebagaimana yang
akan dibahas selanjutnya

1. Kebijakan Kepegawaian Etnosentris

Perusahaan dengan suatu orientasi strategis internasional
( dikarakteristikkan oleh rendahnya tekanan untuk mengurangi biaya dan
rendahnya tekananan untuk daya tanggap lokal) bisa mengadopsi
kebijakan kepegawaian etnosentris. Dalam pendekatan ini, sebagian besar
keputusan dibuat dikantor pusat dengan menggunakan krangka refrensi
negara asal. Perusahaan internasional (International companies – IC)
mempekerjakan warga negara mereka sendiri atau PCN, dalam posisi
manajemen dan teknis asing dan teknis yang utama.
Pada awalnya, PCN biasanya tidak terlalu menguasai budaya dan
bahasa di negara tuan rumah. Banyak ekspatriat yang kemudian
beradaptasi, mempelajari bahasa, dan sepenuhnya diterima dinegara tuan
rumah, meskipun kesulitan manajer tersebut dalam mengatasi bias
pengalaman budaya mereka sendiri dan kemampuan memahami dan
bekerja didalam konteks operasi baru secara efektif merupakan hal yang
umum.
Keuntungan menggunakan warga negara asal di luar negeri adalah
untuk memperluas pengalaman mereka dalam persiapan menjadi manajer
tingkat tinggi dikantor pusat. Perusahaan yang memperoleh presentase
keuntungan tinggi dari sumber daya internasional membutuhkan eksekutif
puncak yang memilki sudut pandang luas, baik dari segi bisnis maupun
segi politik. Merupakan hal yang sulit dan hampir mustahil untuk
mendapatkan sudut pandang tersebut tanpa pernah tinggal dan bekerja
diluar negeri untuk jangka waktu yang signifikan.
Perusahaan ingin mewujudkan kebijakan jajaran kepegawaian
etnosentris karena tiga alasan. Pertama, perusahaan mungkin percaya
negara tujuan tidak memiliki individu berkualitas untuk mengisis posisi
manajemen senior. Argumen ini paling sering terdengar ketika prusahaan
beroperasi di negara- negara kurang berkembang. Kedua, perusahaan
dapat melihat kebijakan penentuan jajaran kepegawaian etnosentris
sebagai cara terbaik untuk mempertahankan budaya perusahaan tetap
terpadu. Banyak perusahaan Jepang , misalnya , lebih memilih manajer
ekspatriat jepang untuk kepala operasi diluar negeri mereka karena para
manajer ini telah disosialisasikan kedalam budaya perusahaan saat bekerja
di jepang.
Ketiga , jika perusahaan sedang mencoba untuk menciptakan nilai
dengan mentransfer kompetensi inti untuk kegiatan operasi luar negeri
karena perusahaan mengejar strategi internasional, mungkin percaya
bahwa cara terbaik untuk mencapai tujuan ini adalah untuk mentransfer
warga negara asal yang memiliki pengetahuan yang kompeten untuk
operasi asing. Bayangkan apa yang mungkin terjadi jika perusahaan
mencoba untuk mentranfer kompetensi inti dalam pemasaran kepada anak
perusahaan asing tanpa personel transfer yang memahami manajemen
pemasaran negara asal. Transfer mungkin akan gagal untuk menghasilkan
manfaat yang diharapkan karena pengetahuan yang mendasari kompetensi
inti tidak dapat dengan mudah diartikulasikan dan ditulis. Pengetahuan
tersebut sering kali memiliki dimensi tidak terucapkan yang signifikan,
melainkan diperoleh melalui pengalaman. Sama seperti pemain tenis yang
hebat yang tidak bisa mengajar orang lain bagaimana menjadi pemain
tenis yang hebat hanya dengan menulis buku pegangan, perusahaan yang
memiliki kompetensi inti dalam pemasaran, atau apa pun, tidak bisa
menulis sebuah buku pegangan yang memberitahu anak perusahaan asing
bagaimana membangun kompetensi inti perusahaan baru dalam
pengaturan asing. Misalnya , perusahaan harus mentransfer personel
manajemen ke lokasi operasi asing untuk menunjukkan kepada manajer
asing bagaimana menjadi manajer pemasaran yang baik. Kebutuhan untuk
mentransfer manajer ke luar negeri muncul karena pengetahuan yang
mendasari kompetensi inti perusahaan berada dikepala manajer domestik
dan diperoleh melalui pengalaman bertahun – tahun, bukan dengan
membaca buku pegangan. Jadi , jika suatu perusahaan hendak menstranfer
kompetensi inti untuk anak perusahaan asing, juga harus mentransfer
manajr yang tepat.
Meskipun alasan ini untuk menjalankan kebijakan penentuan
jajaran kepegawaian etnosentris, kebijakan ini kini semakin berkurang
dalam sebagian besar bisnis internasional karena dua alasan. Pertama ,
kebijakan penentuan jajaran kepegawaian etnosentris membatasi peluang
kemajuan bagi warga negara tujuan. Hal ini dapat menyebabkan
kebencian, produktivitas yang lebih rendah, dan meningkatkan turnover
diantara kelompok itu. Kebencian lebih besar bisa terjadi jika, seperti yang
sering terjadi , manajer ekspatriat dibayar secara signifikan lebih besar dari
pekerja nasional.
Kedua, kebijakan etnosentris dapat menyebabkan miopia budaya,
kegagalan perusahaan untuk memahami perbedaan budaya negara tujuan
yang memerlukan pendekatan yang berbeda untuk pemasaran dan
manajemen. Adaptasi manajer asing dapat memakan waktu yang lama,
 dimana mereka mungkin melakukan kesalahan besar. Sebagai contoh,
manajer ekspatriat mungkin gagal untuk menghargai bagaimana atribut
produk, strategi distribusi, strategi komunikasi, dan strategi harga harus
disesuaikan dengan kondisi negara tujuan. Hasilnya mungkin kesalahan
yang mahal. Mereka juga dapat membuat keputusan yang meragukan
secara etis hanya karena mereka tidak memahami budaya dimana mereka
menjabat.

2. Kebijakan Kepegawaian Polisentris

Kebijakan penentuan jajaran kepegawaian polisentris (rendahnya
tekanan pada penurunan biaya dan tingginya tekanan pada daya tanggap
lokal) membutuhkan warga negara tujuan untuk mengelolah anak
perusahaan, sementara warga negara asal menempati posisi penting
dikantor pusat perusahaan. Dalam banyak hal , pendekatan polisentris
merupakan respon terhadap kekurangan dari pendekatan etnosentris. Salah
satu keuntungan dari mengadopsi pendekatan polisentris adalah bahwa
perusahaan kemungkinan kecil untuk menderita miopia budaya. Manajer
negara tujuan tidak mungkin emmbuat kesalahan yang tibul dari
kesalahapahaman budaya yang rentang bagi manajer asing. Keuntungan
kedua adalah bahwa pendekatan polisentris mungkin lebih murah untuk
diterapkan, mengurangi biaya pencitptaan nilai. Manajemen ekspatriat bisa
mahal untuk diterapkan.
Rencana pengembangan pemerintah dan hukum dibeberapa negara
menuntut agar tenaga kerja diseluruh sektor dan diseluruh tingkatan
mencerminkan komposisi ras didalam masyarakat. Dengan kata lain,
posisi yang membutuhkan kemampuan dan posisi manjerial pasti
diberikan ke orang lokal. Jika perusahaan milik asing di Indonesia tidak
bisa memperkerjakan orang pribumi atau asli Indonesia secara mencukupi
kemungkinan besar akan menghadapi kesulitan untuk mengajukan
kembali ijin kepada pihak pemerintah. Permintaan suap juga akan
meningkat sampai lebih banyak pribumi dipekerjakan dan di promosikan.
 Malaysia mengancam untuk menarik kembali ijin operasi dari perusahaan
miliki asing yang tidak bisa memuaskan sejumlah bumi putra atau orang
asli malaysia dalam pekerjaan yang cukup tinggi.
Sebuah pendekatan polisentris juga memiliki kekurangan. Warga
negara tujuan memiliki kesempatan terbatas untuk mendapatkan
pengalaman diluar negara mereka sendiri dan dengan demikian tidak bisa
maju melampaui posisi senior di anak perusahaan mereka sendiri. Seperti
dalam kasus kebijakan etnosentris, hal ini dapat menyebabkan kebencian.
Mungkin kelemahan utama dengan pendekatan polisentris adalah
kesenjangan yang dapat terbentuk antara manajer negara tujuan dengan
manajer negara asal. Hambatan bahasa, kesetiaan nasional , dan berbagai
perbedaan budaya dapat mengisolasi pegawai kantor pusat perusahaan dari
berbagai anak perusahaan asing. Kurangnya transfer manajemen dari
negara asal ke negara- negara tujuan, dan sebaliknya, dapat memperburuk
isolasi ini dan menyebabkan kurangnya integrasi anatar kantor pusat
perusahaan dan anak perusahaan asing. Hasilnya bisa menjadi “ federasi”
unit negara yang sangat independen dengan hanya hubungan nominal pada
kantor pusat perusahaan. Dalam federasi tersebut, koordinasi yang di
perlukan untuk menstranfer kompetensi inti atau untuk mengejar kurva
pengalaman dan manfaat ekonomi lokasi mungkin sulit untuk dicapai.
Jadi, meskipun pendekatan polisentris efektif untuk perusahaan mengejar
strategi lokalisasi akan tetapi tidak patut untuk strategi lain.

3. Kebijakan Kepegawaian Regiosentris

Perusahaan dengan pendekatan strategi regional ( dengan tekanan

yang cukup tinggi pada pengurangan biaya dan tekanan yang lebih rendah
pada daya tanggap lokal dibandingkan dengan strategi multidomestik) bisa
menggunakan pendekatan pegawai regiosentris. Dalam pendekatan ini,
dipilih pegawai regional untuk posisi kunci dikawasan tertentu yang
memperkerjakan berbagai HCN dan TCN.
 Kerugian yang sering dihadapi saat menggunakan pegawai dari
negara asal atau tuan rumah bisa dihindari dengan mengirimkan warga
negara ketiga untuk megisi pos – pos manajemen. Orang Chili yang pergi
ke Argentina akan menghadapi sedikit kesulitan budaya dan bahasa, tetapi
kantor pusat IC harus berhati –hati untuk tidak terlalu mengandalkan
kesamaan bahasa sebagai acuan untuk menilai kesamaan dari aspek
budaya lain. Orang Meksiko, misalnya, harus melalukan penyesuaian yang
cukup besar jika mereka di transfer ke Argentina, dan mereka akan lebih
kesulitan jika dipindah ke Spanyol. Hal ini karena secara umum, budaya
meksiko tidak terlalu sama dengan budaya Eropa dibandingkan dengan
budaya di Argentin aatau Chili. Meskipun dua budaya terakhir tidak
identik, budaya – budaya tersebut memiliki banyak kesamaan. Sebuah
generalisasi yang cukup masuk akal adalah bahwa setelah eksekutif
beradaptasi pada budaya dan bahasa baru, adaptasi kedua dan selanjutnya
akan lebih mudah.

Pemberi kerja tidak boleh mempertimbangkan penghematan biaya

dalam menggunakan warga negara ketiga. Meskipun mereka mungkin
berasal dari negara dengan tingkat gaji yang lebih rendah, di negara seperti
Brasil dan sebagian besar negara barat laut Eropa, tingkat gajinya bisa
lebih tinggi dibandingkan yang dibayarkan oleh perusahaan Amerika
untuk posisi yang sama. Lebih jauh , banyak perusahaan multinasional
memberikan status internasional baik bagi warga negara asal maupun
warga negara ketiga yang kemudian menerima penghasilan tambahan dan
paket kompensasi yang sama untuk pekerjaan yang sama.

4. Kebijakan Kepegawaian Geosentris

Perusahaan dengan orientasi strategis transnasional, didorong secar

stimulan oleh tekanan tinggi untuk pengurangan biaya dan tekanan tinggi
untuk daya tanggap lokal, mengikuti kebijakan kepegawaian geosentris.
Organisasi ini memilih orang – orang terbaik untuk setiap pekerjaan tanpa
mempertimbangkan asal kewarganegaraan, sehingga bisa memanfaatkan
keunggulan dari setiap kebijakan kepegawaian. Dengan kebijakan
kepegawaian geosentris, strategi SDM untuk seluruh anak perusahaan
cenderung konsisten, menggunakan praktik – praktik terbaik dari mana
saja diseluruh jaringan global perusahaan, tidak menunjukkan prefensi
hanya kepada praktik yang dilakukan dikantor pusat dalam konteks lokal.
Kebijakan ini memiliki sejumlah keunggulan. Pertama, memungkinkan
perusahaan untuk memaksimalkan penggunaan sumber daya manusianya.
Kedua, dan mungkin lebih penting, kebijakan geosentris memungkinkan
perusahaan untuk membangun kader eksekutif internasional yang merasa
nyaman bekerja di sejumlah budaya. Penciptaan kader seperti itu mungkin
menjadi langkah penting pertama menuju pembangunan budaya pemersatu
perusahaan yang kuat dan pembangunan jaringan manajemen informal,
baik yang diperlukan untuk standarisasi global maupun strategi
transnasional. Perusahaan yang menerapkan kebijakan penentuan jajaran
kepegawaian geosentris mungkin lebih mampu untuk menciptakan nilai
dalam mengejar kurva pengalaman dan manfaat ekonomis lokasi dan
dalam transfer berbagai macam kompetensi inti daripada perusahaan yang
menerapkan kebijakan penentuan jajaran kepegawaian lainnya. Selain itu,
komposisi multinasional dari tim manajemen yang dihasilkan dari pegawai
geosentris cenderung mengurangi miopia budaya dan meningkatkan
terhadap tanggapan lokal. Dengan demikian, jika hal lain dianggap sama,
kebijakan penentuan jajaran kepegawaian geosentris tampaknya yang
paling menarik.

Sejumlah permasalahan membatasi kemampuan perusahaan untuk

menerapkan kebijakan penentuan jajaran kepegawaian geosentris. Banyak
negara yang menginginkan anak perusahaan asing untuk memperkerjakan
warga negara mereka. Untuk mencapai tujuan ini, mereka menggunakan
hukum imigrasi untuk memperkerjakan tenaga kerja berkebangsaan negara
tujuan jika mereka bersedia dalam jumlah yang memadai dan memiliki
 keterampilan yang diperlukan. Kebanyakan negara, termasuk Amerika
Serikat, menuntut perusahaan untuk menyediakan dokumentasi yang
ekstensif jika mereka ingin menyewa warga negara asing alih – alih warga
negara setempat. Dokumentasi ini dapat memakan waktu, mahal, dan
menyia-nyiakan waktu. Sebuah kebijakan penentuan jajaran kepegawaian
geosentris juga bisa mahal untuk diterapkan. Pelatihan dan relokasi biaya
meningkat ketika menstranfer manajer dari suatu negara ke negara lain.
Perusahaan juga mungkin memerlukan struktur kompensasi dengan bisnis
Internasional, yang memiliki standar tingkat gaji yang lebih tinggi
daripada tingkat nasional dibanyak negara. Selain itu , manajer dengan gaji
yang lebih tinggi dan menikmati jalur cepat internasional mungkin
menjadi sumber kebencian didalam sebuah perusahaan.

C. PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Pelatihan dan pengembangan melibatkan upaya untuk memfasilitasi

pengetahuan, sikap, dan kemampuan yang terkait pekerjaan. Pelatihan dan
pengembangan manajer dan pegawai perusahaan lain cenderung bervariasi,
tergantung apakah kandidat berasal dari negara asal, negara tuan rumah, atau
negara ketiga.

Warga Negara Asal atau Induk/Ekspatriat (Parent Country National/PCN)

Ekspatriat adalah seorang katyawan yang bekerja dalam sebuah operasi,

atau yang bukan merupakan warga yang berasal dari negara dimana operasi itu
ditempatkan, tetapi karyawan tersebut merupakan seorang warga yang berasal dari
negara dimana kantor pusat organisasi setempat.

Warga Negara Tuan Rumah (Host Country National/HCN)

Seorang warga negara tuan rumah adalah seorang karyawan yang bekerja untuk
sebuah perusahaan dalam operasi yang merupakan seorang warga dari negara
dimana operasi itu ditempatkan, tetapi kantor pusat perusahaan tersebut berada
dinegara lain. Tujuannya karena organisasi tersebut ingin memperlihatkan dengan
jelas bahwa organisasi membuat satu komitmen dengan negara tuan rumah dan
bukan hanya membuka sebuah operasi luar negara.

Warga Negara Ketiga (Third Country National/TCN)

Karyawan ini adalah seorang warga dari satu negara yang bekerja dinegara
kedua, dan diperkerjakan oleh sebuah organisasi yang berkantor pusat negara
ketiga.

Contoh Kasus:

Doni adalah seorang spesialis sumber daya manusia (SDM) yang bekerja untuk
perusahaan multinasional. Perusahaannya berbasis di Seattle, Washington di
Amerika Serikat. Perusahaan ini mempekerjakan karyawan dari berbagai negara.
Doni berinteraksi dengan tiga tipe karyawan seperti: Warga Negara Induk, Warga
Negara Tuan Rumah, dan Warga Negara Ketiga. Mari kita lihat setiap jenisnya:

 Doni bekerja dengan Randy. Sementara Randy adalah warga negara

Amerika Serikat, Randy bertugas dengan anak perusahaannya yang berada
di Berlin, Jerman. Randy dianggap sebagai "Parent Country National", ia
juga dikenal sebagai ekspatriat. Seorang ekspatriat adalah warga negara
dari sebuah negara asal perusahaan, yang bekerja di salah satu cabang atau
anak perusahaannya di luar negeri.
 Randy bekerja dengan Muller di kantor yang berada di Berlin. Muller
adalah warga negara Jerman. Dia dianggap sebagai "Host Country
National", yang merupakan karyawan dan warga negara di negara anak
perusahaan itu berada.
 Christinna bekerja dengan Randy dan Muller di Berlin. Dia adalah warga
negara ltalia. Dia dianggap sebagai "Third Country National", karena dia
adalah seorang karyawan yang merupakan warga negara suatu negara,
bekerja di negara lain untuk sebuah perusahaan yang berkantor pusat di
negara ketiga.
D. EKSPATRIAT

Pada faktanya banyak perusahaan internasional terkamuka dunia

memperoleh 50% atau lebih dari penghasilan maupun laba dari luar negeri. Pasar
internasional menjadi semakin penting bagi kesuksesan perusahaan kecil dan
menengah. Untuk mengeksploitasi kesempatan internasional ini, staf posisi dalam
operasi internasional merupakan isu strategis yang penting. Meskipun banyak
pegawai yang dipekerjakan dinegara tuan rumah (terkadang disebut inpatriat),
perusahaan internasional terus mengirimkan pegawai untuk penugasan diluar
negeri. Beberapa posisi internasional, terutama yang berkaitan dengan masalah
teknis tertentu atau mentransfer pengetahuan khusus akan diisi oleh pegawai dari
negara asal atau negara ketiga yang menjalankan penugasan jangka pendek
(disebut flekspatriat). Namun, perusahaan akan terus menugaskan kepada staf
berbagai posisi utama bersama ekspatriat, para pegawai yang dipindah ke negara
tuan rumah dari negara asal atau negara ketiga dengan penugasan yang berjangka
waktu lama (dua hingga empat tahun adalah jangka waktu umum penugasan
ekspatriat). Kenyataannya, sekitar 80% perusahaan menengah dan besar memiliki
pegawi yang bekerja di luar negeri, dan 65% dari perusahaan memberikan respons
pada survei terbaru mengatakan bahwa mereka berencana untuk meningkatkan
penggunaan ekspatriat. Usia rata-rata ekspatriat semakin muda dentgan 54%
sekarang berusia antara 20 tahun hingga 39 tahun, dibandingkan rata-rata dahulu
sebesar 41%. Selain itu, proporsi ekspatriat wanita semakin tinggi, mencapai 21%
dibandingkan rata-rata dahulu sebesar 15%.

Mengapa memperkerjakan ekspatriat, bukan pegawai lokal ? ekspatriat

bisa membawa keterampilan teknis atau manajerial yang langka dinegara tuan
rumah; mereka bisa membantu menstransfer atau membentuk sistem atau budaya
perusahaan; mereka bisa memberikan koneksi terpercaya untuk memudahkan
pengawasan atau pengendalian dari operasi asing, baik usaha baru atau operasi
yang telah berjalan; atau penugasan internasional memungkinkan para ekspatriat
mengembangkan keterampilan dan pengalaman yang akan memungkinkan
promosi ke posisi kepemimpinan dengan cakupan dan tanggungjawab yang lebih
luas didalam perusahaan. Para pemimpin yang paling efektiv didunia yang
semakin kompleks dan global cenderung orang-orang bisa memahami dan
berinteraksi secara efektiv dengan berbagai pemangku kepentingan meskipun
terdapat perbedaan budaya atau lokasi. Penugasan ekspatriat bisa
mendempnstrasikan keterampilan tersebut dan penugasan ini dilaporkan untuk
mendorong promosi yang lebih cepat, yaitu 31% menurut profesional SDM dalam
sebuah penelitian terbaru.

Biaya untuk menggunakan ekspatriat sangat besar, diestimasikan sekitar

50 milyar dolar pertahun untuk perusahaan AS, sehingga kinerja ekspatriat
merupakan isu penting bagi perusahaan internasional. Namun, berbagai penelitian
menunjukkan bahwa tingkat kegagalan penugasan ekspatriat termasuk yang tidak
bisa mencapai target kinerja untuk penugasan internasional atau kembali lebih
cepat dari penugasan berkisar antara 25% hingga 45%. Dilaporkan bahwa sekitar
seperempat ekspatriat meninggalkan perusahaan mereka selama tugas mereka
diluar negeri, dan 28% lagi meninggalkan perusahaan mereka dalam waktu satu
tahun setelah kembali keluar negeri, menghambat kemampuan perusahaan
internasional untuk mempertahankan dan meningkatkan ketrampilan dan
pengalaman yang didapatkan ekspatriat dari penugasan internasional. Satu
penyebab penting dari masalah kinerja ekspatriat ini adalah gegar budaya (culture
schock) yang dialami oleh ekspatriat dan keluarganya, sebuah topik yang akan
dibahas diwawasan dunia yang berjudul “gegar budaya”.

Untuk meningkatkan kinerja ekspatriat, perusahaan internasional harus

mempertimbangan dukungan yang mereka berikan kepada pegawai sebelum
keberangkatannya, saat dalam penugasan, dan setelah kepulangan. Sebelum
penugasa, fokus dukungan seharusnya untuk memastikan bahwa ekspatriat
memiliki keterampilan yang dibutuhkan untuk bisa berhasil dalam penugasan
tersebut, termasuk pelatihan bahasa dan budaya, konseling karier, dan
pengembangan teknis. Dukungan selama penugasan meliputi penggunaan mentor
(baik dinegara asal maupun negara tuan rumah), konseling karier, dan strategi
komunikasi untuk memastikan bahwa para ekspatriat tetap terhubung dengan
strategi, orang-orang, kebijakan, dan budaya perusahaan internasional. Dukungan
repatriasi (pemulangan kembali), terdiri dari manajemen relokasi ke negara asal
atau negara lain dan reintegrasi (pegawai kembali) kedalam perusahaan , akan
dibahas lebih lanjut dibagian selanjutnya dalam bab ini.

1. Keluarga Ekspatriat
Disebutkan bahwa sebanyak 9 dari 10 kegagalan ekspatriat terkait
dengan keluarga, dan 81% pegawai yang menolak ke lokasi dalam
penelitian terbaru mengatakan bahwa pertimbangan keluarga menjadi
dasar. Berbeda dengan imigran yang biasanya berkomitmen untuk menjadi
bagian dari negara baru tempat tinggal mereka, ekspatriat biasanya hanya
tinggal sementara di negara baru, sehingga mereka sering kali tidak bisa
mengadopsi negara budaya tuan rumah dan jarang berusaha menjadi warga
negara di negara tersebut. Banyak ekspatriat dan anggota keluarganya juga
mengalami gegar budaya yang dapat berdampak signifikan terhadap
kualitas pengalaman internasional. Tekanan untuk beradaptasi secara
budaya cukup besar untuk pasangan para ekspatriat tersebut, terutama
karena tidak tersedianya pekerjaan bagi mereka di negara tuan rumah dan
mungkin akan menghadapi tantangan yang lebih besar mengenai identitas
pribadi mereka.
Pasangan ekspatriat biasanya juga perlu berinteraksi lebih luas
dengan komunikasi lokal dibandingkan mitra asingnya untuk hal-hal
seperti berbelanja, bersekolah, dan manajemen bantuan domestik, serta
isu-isu terkait yang membuat teknan penyesuaian lebih besar. Tekanan
kepindahan keluar negeri terhadap pasangan dan anak-anak ekspatriat
pada akhirnya akan berdampak kepada pegawai yang tidak peduli dedikasi
mereka kepada perusahaan. Pasangan hidup yang tidak bahagia adalah
alasan terbesar pegawai meminta untuk kepulangan lebih awal. Biaya
relokasi untuk eksekutif tingkat tinggi bisa mencapai ratusan ribu dolar.
Bahkan yang lebih buruk, perusahaan kehilangan investasi pelatihan
perusahaan bernilai jutaan dolar yang telah ditanamkan kepada eksekutif
tersebut. Disisi lain, ekspatriat cenderung memiliki kepuasan dan kinerja
yang lebih baik pasangan mereka dan anggota keluarga lain bisa
menyesuaikan diri dengan baik kedalam suasana negara tuan rumah.
Meskipun penelitian terbaru menunjukkan bahwa 77% perusahaan
menganggap pelatihan antar budaya penting hanya 21% perusaahan yang
mengharuskan pelatihan tersebut untuk ekspatriat dan keluarga.
a. Pasangan yang ikut dalam keluarga dengan dua karier
Sementara 82% ekspatriat ditemani oleh pasangan hidupnya,
jumlah keluarga kedua orang tuanya bekerja semakin meningkat. Ini
adalah factor utama yang memengaruhi penyesuaian dan kinerja
ekspatriat, dan hal ini bias memperumit keadaan saat satu pasangan
ditawari pekerjaan yang menarik diluar negeri.
Dalam upaya untuik mengatasi permasalahn ini, beberapa
perusahaan memulai program yang memberikan bantuan dalam
penyesuaian pasangan pegawai yang tujuannya, menulis resume,
memberikan pelatihan bahasa dan budaya, mengidentifikasi
kesempatan karier, atau memberikan tips terbaik wawancara lokal.
Pilihan lain yang sering dipilih perusahaan adalah memperkerjakan
orang yang belum menikah dan biasanya juga berusia lebih muda
untuk penugasan ekspatriat.
b. Anak-anak ekspatriat mungkin yang paling menderita
Penelitian terbaru menunjukkan sebuah hasil yang menarik dari
pengalaman anak anak yang menjadi bagian dari ekspatriasi individu
yang tinggal dinegara asing untuk suatu periode waktu masa remaja
yang mudah dipengaruhi memiliki atribut “ anak-anak buda ke tiga “.
Banyak anak yang mengalami norma budaya dan perilaku yang
berbeda dengan budaya pada saat mereka dibesarkan selama mereka
masih kanak kanak telah mengembangkan kerangka referensi budaya
yang berbeda dari budaya asli, sehingga mereka membentuk budaya
ketiga. Para remaja ekspatriat ini diketahui memilki sifat yang berbeda
dalam hal persepsi tentang internasional, dan mereka memiliki pilihan
 yang berbeda mengenai keinginan dan konsekuensi perpindahan
internasional. Disebutkan bahwa para TCK ini mungkin telah
mengembangkan banyak keterampilan yang dibutuhkan untuk bisa
beradaptasi dala penugasan internasional, sehingga mereka akan
menjadi kandidat terbaik untuk perusahaan yang mencari personil
ekspatriat dimasa depan.
2. Pelatihan Bahasa
Kemampuan bahasa asing telah menjadi factor penting yang
memengaruhi keefektifan penyesuian bagi para ekspatriat dan anggota
keluarga mereka dinegara tuan rumah, dan perusahaan amerika semakin
mempertimbangkan kemampuan bahasa para pegawainya. Namun,
perusahaan amerika maupun sebagian besar perusahaan Australia, inggris,
kanada dan selandia baru tampaknya tidak terlalu serius untuk memastikan
kefasihan berbahasa, sebab beberapa perusahaan internasional memastikan
bahwa ada cukup waktu dan sumber daya untuk memberikan pelatihan
bahasa inggris tampaknya penjebak dalam perangkap bahasa (language
trap). Bahasa inggris telah menjadi lingua franca didunia; sehingga ini
adalah bahasa kedua bagi semua orang. Saat anda mencoba untuk menjual
kepada calon pelanggan lebih baik berbicaralah dalam bahasa inggris
mereka sebagaimana yang berbahasa inggris berusaha menjual di luar
negeri, pelanggan mereka lebih mungkin akan berbicara bahasa inggris
dibandingkan orang yang berbahasa inggris tersebut bisa berbicara bahasa
pelanggan. Pelanggan kemudian bias bersembunyi dibalik bahasa mereka
selama negosiasi.
3. Repatriasi – Guncangan Kembali ke Rumah
Terkadang terjadi gegar budaya berbalik saat ekspatriat kembali ke
Negara asalnya. Ekspatriat akan memperoleh keterampilan dan
pengetahuan baru dan sikap perusahaan dan orang-orang sudah berubah.
Jika dimanfaatkan dengan sepenuhnya, ekspatriat yang kembali bias
memberikan pengetahuan dan keterampilan yang langka, sulit untuk ditiru
dan bernilai dalam persaingan kepada perusahaan.
 Pegawai dan pemberi kerja harus membahas terlebih dahulu
bagaimana penugasan akan sesuai dengan tujuan karier jangka panjang
pegawai dan bagaimana perusahaan akan menangani pengembaliannya.
Tantangan repatriasi harus dibahas sebelum keberangkatan, dan program
mentor tersebut harus dipertimbangkan antara ekspatriat dan mentor
dinegara asal. Selama penugasan ekspatriat harus didorong untuk
melakukan kunjungan berkala ke Negara sala untuk membantunya tetap
familier dan merasa sebagai bagian dari jaringan organisasi. Saat ekpatriat
pulang, perusahaan harus memahami bahwa mereka akan menjadi orang
yang berbeda dan harus berusaha memanfaatkan pengetahuan baru
mereka.
4. Layanan Ekspatriat
Meskipun sebagian besar ekspatriat asal AS saat ini memiliki
asuransi kesehatan dari perusahaan domestiknya, kami mengharapkan
bahwa hal tersebut akan berubah dalam waktu dekat karena program
perawatan kesehatan ekpatriat dibuat untuk membantu perusahaan dan
ekspatriat dalam hal administrasi klaim, terjemahan bahasa, penukan mata
uang, dan standardisasi layanan. Bank-bank juga mengembangkan layanan
ekspatriat, memungkinkan ekspatriat mengajukan pelayanan secara online
dan memberikan pelayanan 24 jam kepada para pelanggan mereka, tanpa
mempertimbangkan lokasi ekspatriat tersebut diseluruh dunia. Perusahaan
khusus telah memberikan layanan pajak kepada ekspatriat.
Dengan adanyan permasalahan keluarga para ekspatriat, beberapa
perusahaan telah mulai mempersiapkan keluarga-keluarga ini. Bantuan
bias berbentuk pratinjau realistis pekerjaan untuk para ekspatriat, pelatihan
budaya bahasa dinegara tuan rumah, bantuan dalam mencari sekolah yang
sesuai atau tenaga kesehatan khusus atau bahkan mengatur perawatan
jarak jauh bagi anggota berusia lanjut atau orang tua ekspatriat yang
berada diluar negeri. Pencarian tempat tinggal juga akan dibantu, dan
ekspatriat akan ditemani untuk berbelanja makan dan bahan kebutuhan
hidup lain baik penduduk lokal atau ekspatriat yang sudah lebih dulu
 tinggal dinegara tersebut. Penduduk lokal bisa mengajari norma-norma
social dan tempat anda bisa berbelanja atau sebaiknya tidak berbelanja.
Ekspatriat bisa memberikan tahu anda tempat-tempat yang menjual benda
benda yang hanya diinginkan oleh kaum ekspatriat. Situs yang focus pada
masalah ekspatriat dan bisa membantu anda dalam mempersiapkan,
menyesuaikan, atau kembali dari penugasan ekspatriat antara lain
www.ExpatExpert.com dan www.branchor.com.

E. KOMPENSASI

Menetapkan rencana kompensasi yang adil dan konsisten tetapi tidak

berlebihan untuk para eksekutif di luar negeri adalah tugas yang menantang dan
kompleks, terutama karena pendekatan “satu ukuran cocok untuk semua” tidak
bisa diterapkan karena bervariasinya perusahaan dan negara tempat penugasan.

Metode yang disukai oleh sebagian besar perusahaan internasional

Amerika adalah pembayaran gaji pokok yang besarnya sama dengan yang
dibayarkan kepada pegawai di kantor pusat, dengan keyakinan bahwa tidak ada
seorangpun yang keadaannya memburuk karena menerima penugasan
internasional, serta pemberian berbagai tunjangan dan bonus.

Dikarenakan penugasan internasional biasanya terkait dengan tingginya

biaya, beberapa perusahaan telah berusaha untuk melakukan berbagai skema
untuk mengurangi biaya-biaya ini. Dalam hal gaji dan tunjangan lain, beberapa
perusahaan telah melokalisasi tenaga kerjanya, menggantikan peran ekspatriat
dengan penduduk lokal yang berkualifikasi tetapi dengan gaji yang lebih rendah
apabila orang seperti itu ada. Pada kasus lain, seorang ekspatriat bisa saja mulai
dengan gaji dan paket manfaat yang lebih tinggi, tetapi kemudian tidak semua
“paket ekspatriat” ekstra ini dihilangkan secara bertahap dari waktu ke waktu,
menciptakan sebuah skema kompensasi silang (hybrid compensation scheme).

Pendekatan lain adalah menghapus seluruh premi kompensasi dan manfaat

untuk para ekspatriat, dan menggantikannya dengan paket “lokal” yang identic
dengan yang akan dibayarkan kepada manajer di negara tuan rumah. Pendekatan
yang terakhir tersebut bisa digunakan dari awal perekrutan, atau diterapkan
setelah mencapai titik pemicu tertentu (seperti di waktu sejak awal penunjukkan
ekspatriat).

1. Gaji

Praktik untuk menggaji dalam jumlah yang sama antara warga negara
asal yang bekerja di luar negeri dengan penduduk negara asal yang bekerja di
kantor pusat memungkinkan konsistensi bagian paket kompensasi ini di
seluruh dunia. Oleh karena meningkatnya penggunaan warga negara ketiga,
maka para personel tersebut umumnya juga diperlakukan dengan sama.

Beberapa perusahaan menganut konsep “bayaran sama untuk

pekerjaan yang sama” selangkah lebih jauh dan membayar gaji pokok yang
sama kepada warga negara tuan rumah.
Di inggris, membayar gaji yang relatif rendah untuk para eksekutif
dan memberikan penghasilan tambahan yang besar kepada mereka, seperti
mobil dengan sopir, perumahan, dan keanggotaan klub merupakan sebuah
praktik yang umum terjadi. Sejumlah perusahaan Amerika mengikuti praktik
ini dalam memberikan kompensasi kepada eksekutif mereka yang bekerja di
Inggris.
2. Tunjangan
Tunjangan (Allowance) adalah pembayaran yang dibuat untuk
mengompensasi ekspatriat karena biaya tambahan yang harus mereka
tanggung untuk hidup di negara lain, seperti halnya mereka hidup di negara
asalnya. Tunjangan yang paling umum adalah untuk perumahan, biaya hidup,
diferensial pajak, pendidikan, dan kepindahan.
Jenis-Jenis Tunjangan :
 Tunjangan Perumahan. Tunjangan perumahan dirancang untuk
memungkinkan eksekutif tinggal di rumah yang sama bagusnya dengan
yang mereka miliki di negara asal. Sebuah aturan yang umum adalah
 perusahaan membayar seluruh biaya sewa yang melebihi 15 persen gaji
eksekutif.
 Tunjangan Biaya Hidup. Tunjangan biaya hidup didasarkan pada
perbedaan harga yang harus dikeluarkan untuk makan, utilitas,
transportasi, hiburan, pakaian, jasa pribadi, dan biaya pengobatan di
luar negeri dibandingkan dengan harga yang dibayarkan untuk barang-
barang tersebut jika ini ada di negara asal.
 Tunjangan untuk Diferensial Pajak. Perusahaan internasional
membayar diferensial pajak pada saat tingkat pajak di negara tuan
rumah lebih tinggi dibandingkan dengan pajak yang seharusnya
dibayarkan oleh ekspatriat untuk kompensasi dan konsumsi yang sama
di megara asal. Tujuannya untuk memastikan bahwa ekspatriat tidak
akan memperoleh penghasilan bersih setelah pajak yang kurang dari
yang akan mereka dapatkan di negara asal.
 Tunjangan Pendidikan. Ekspatriat umumnya mengusahakan agar
anak-anak mereka akan memperoleh pendidikan yang setidaknya sama
dengan yang mereka dapatkan di negara asal mereka, dan banyak
ekspatriat yang ingin anak-anak mereka diajar dalam bahasa asal negara
mereka. Sekolah dasar dan menengah yang guru-gurunya berasal dari
sebagian besar negara industri maju terdapat di banyak kota di dunia,
tetapi sekolah-sekolah tersebut adalah sekolah-sekolah swasta, sehingga
akan menarik biaya pendidikan. perusahaan internasional bisa
membayarkan biaya pendidikannya, atau jika anak ekspatriat cukup
banyak, perusahaan akan mengoperasikan sekolah mereka sendiri.
 Tunjangan Kepindahan dan Orientasi. Perusahaan umumnya
membayar total biaya untuk memindahkan pegawai mereka ke luar
negeri. Biaya-biaya ini terdiri dari biaya untuk memindahkan keluarga,
memindahkan barang-barang rumah tangga, dan menempatkan keluarga
ekspatriat di hotel sampai barang-barang rumah tangga mereka tiba.
Beberapa perusahaan merasa bahwa mengirimkan barang-barang rumah
tangga dengan pesawat akan lebih murah daripada dengan kapal laut
 sebab pengurangan biaya pengeluaran untuk hotel lebih besar
dibandingkan dengan biaya tambahan untuk pengiriman lewat udara.
Diketahui juga bahwa pindah ke rumah secepat mungkin akan
meningkatkan moral pegawai. Perusahaan juga bisa membayar orientasi
pegawai dan keluarga mereka. Perusahaan umumnya membayar
pelatihan bahasa, dan beberapa perusahaan akan memberikan panduan
bagi keluarga mengenai seluk-beluk kehidupan sehari-hari, seperti
berbelanja, mempekerjakan pembantu rumah tangga, dan
menyekolahkan anak-anak mereka.
3. Bonus
Tidak seperti tunjangan, bonus (bonuses) atau premium dibayarkan
oleh perusahaan dalam pengakuan bahwa ekspatriat dan keluarga mereka
mengalami kesulitan, ketidaknyamanan, atau melakukan banyak pengorbanan
selama tinggal di luar negeri. Bonus meliputi premium luar negeri,
pembayaran pemutusan kontrak, dan biaya penggantian cuti untuk pulang ke
negara asal.
Premium Luar Negeri Premium luar negeri adalah pembayaran
tambahan kepada ekspatriat dan umumnya ditetapkan berdasarkan persentase
gaji pokok. Biasanya pembayaran ini berkisar antara 10 hingga 25 persen.
Jika kondisi kehidupannya sangat tidak menyenangkan, perusahaan bisa
membayar premium yang lebih besar untuk ganti rugi kesulitan hidup.
Pembayaran Pemutusan Kontrak Pembayaran ini dibuat sebagai
perangsang bagi pegawai agar bertahan dalam pekerjaan mereka dan
menyelesaikan periode kontrak luar negeri mereka. Pembayaran dilakukan
pada akhir periode kontrak hanya jika pegawai telah menyelesaikan kontrak
mereka. Bonus ini digunakan dalam industri konstruksi dan perminyakan dan
oleh perusahaan lain yang memiliki kontrak yang mengharuskan bekerja di
luar negeri untuk periode waktu tertentu atau untuk sebuah proyek tertentu.
Cuti untuk Pulang ke Negara Asal Perusahaan internasional yang
menempatkan warga negara asal-dan terkadang negara ketiga-di negara asing
memiliki kebiasaan untuk membayarkan perjalanan kepulangan berkala ke
negara asal untuk pegawai dan keluarganya. Beberapa perusahaan
memberikan cuti kepulangan selama tiga bulan setelah pegawai bertugas di
luar negeri selama tiga tahun, tetapi cuti selama dua minggu setiap tahunnya
merupakan kebiasaan yang lebih umum. Seluruh biaya transportasi pulang
pergi ke kampung halaman eksekutif dibayarkan oleh perusahaan, serta
seluruh pengeluaran selama eksekutif tinggal di kantor pusat.
4. Paket Kompensasi bisa menjadi Rumit
Paket kompensasi (compensation packages) adalah paket bagi
pegawai ekspatriat yang bisa mencakup banyak jenis pembayaran dan
penggantian biaya dan harus mempertimbangkan nilai tukar dan inflasi.
Berapa Persentasenya? Seluruh tunjangan dan persentase dari gaji
pokok biasanya dibayarkan dengan mata uang negara asal. Bagaimana
seharusnya menghitung persentase ini? Dalam praktiknya, persentase tersebut
bervariasi dari 65 hingga 75 persen, sisanya ditabung di manapun yang
diinginkan pegawai. Salah satu alasan praktik tersebut adalah untuk
mengurangi porsi gaji lokal. Alasan lainnya adalah bahwa pegawai ekspatriat
memiliki pengeluaran beragam yang harus dibayar dalam mata uang negara
asal.
Berapa Nilai Tukarnya? Meskipun sebagian besar kompensasi
ekspatriat akan dibayarkan dengan mata uang dari negara tuan rumah, tetapi
ditetapkan dalam mata uang negara asal untuk memperoleh kompensasi yang
sebanding di seluruh perusahaan, sehingga harus dipilih satu nilai tukar yang
disetujui. Di negara-negara yang nilai tukarnya bisa dikonversi dengan bebas
ke dalam nilai tukar mata uang lain, hal ini tidak menjadi masalah serius,
meskipun ekspatriat berpengalaman akan berargumen bahwa nilai tukar
hanya mencakup transaksi internasional dan tidak merepresentasikan paritas
daya beli yang sesungguhnya antara mata uang di negara asal dan negara tuan
rumah. Perusahaan internasional berusaha untuk mengompensasi perbedaan
ini dalam tunjangan biaya hidup.
5. Kompensasi untuk Warga Negara Ketiga
 Meskipun beberapa perusahaan memiliki rencana kompensasi yang
berbeda untuk warga negara ketiga, ada trend untuk memperlakukan mereka
sama seperti ekspatriat dari negara asal. Dalam salah satu kejadian, ada
beberapa bidang yang memungkinkan terjadinya permasalahan-
permasalahan. Salah satu bidang ini adalah perhitungan diferensial pajak
penghasilan saat ekspatriat Amerika dibandingkan dengan ekspatriat dari
negara lain.
Bidang masalah lain yang mungkin terjadi adalah bonus cuti untuk
pulang ke negara asal. Cuti kepulangan memiliki dua tujuan, yaitu agar
ekspatriat tidak kehilangan hubungan dengan budaya asli mereka dan
menyuruh mereka mengunjungi kantor pusat perusahaan.
Terlepas dari masalah yang ada, penggunaan warga negara ketiga
semakin besar. Seiring bisnis berpacu untuk memperbesar peringkat manajer
internasional yang berkualitas, permintaan warga negara ketiga semakin
tinggi.
6. Status Internasional
Status Internasional (international status) memberikan hak kepada
pegawai ekspatriat atas seluruh tunjangan dan bonus yang dapat digunakan di
tempat tinggal dan tempat bekerja. Paket kompensasi untuk ekspatriat dan
eksekutif internasional lain amat penting dan rumit untuk menjadi spesialisasi
di bidang manajemen personalia ; pada satu perusahaan, judulnya adalah
“konsultan imbalan kerja internasional”. Bantuan juga tersedia dari luar
perusahaan internasional. Dari waktu ke waktu, perusahaan konsultan besar
memublikasikan pamflet yang memberi saran mengenai transfer pegawai ke
negara tertentu.
7. Tambahan Fasilitas
Tambahan fasilitas (perks) dahulu merupakan imbalan untuk para tuan
tanah di abad pertengahan, yang diabayar oleh pekerja dari sebagian
keuntungan mereka untuk tuan tanah agar mereka tetap diizinkan untuk
bekerja. Beberapa tambahan fasilitas ini antara lain :
  Mobil, bisa termasuk sopir, terutama untuk para eksekutif level atas di
sebuah organisasi.
 Rencana pensiun pribadi
 Pembayaran pensiun
 Asuransi jiwa
 Asuransi kesehatan
 Layanan evakuasi darurat (karena alasan kesehatan dan lain-lain
 Asuransi penculikan
 Rumah atau apartemen perusahaan
 Jabatan direktur untuk anak perusahaan
 Perjalanan liburan untuk seminar
 Keanggotaan klub
 Dana tersembunyi (dana seperti itu mungkin ilegal, tetapi beberapa
perusahaan memilikinya).

F. POLA PIKIR GLOBAL

Beberapa peneliti menyatakan bahwa pola pikir global, yang salah satunya
ditandai dengan kompleksitas kognitif dan pandangan cosmopolitan, adalah
atribut dasar seorang manajer global. Manajer tersebut dapat menangani tingkat
kompleksitas dan ambiguitas yang tinggi dan terbuka pada dunia..

Medenhall dan Oddou mencatat bahwa tes psikologi standar dapat

digunakan untuk menilai tiga dimensi pertama, sedangkan perbandingan budaya
dapat memberikan perasaan bagi manajer untuk dimensi keempat. Mereka
berpendapat bahwa keempat dimensi tersebut, selain kinerja domestik, harus
dipertimbangkan ketika memilih seorang manajer untuk penempatan asing.
Namun dalam praktiknya seringkali tidak sesuai dengan rekomendasi Mendenhall
dan Oddou.

Penelitian oleh International Orientation Resources menunjukkan bahwa

ketika memilih karyawan untuk tugas asing, hanya 10% dari 50 perusahaan
Fortune 500 yang mereka survei untuk menguji sifat-sifat psikologis (seperti :
kepekaan budaya, kemampuan interpersonal, kemampuan adaptasi, dan
fleksibilitas). Sedangkan 90% karyawan dipilih berdasarkan keahlian teknis
mereka, bukan pada kepemahaman lintas budaya mereka.

Selain penelitian yang dilakukan oleh International Orientation

Resources, penelitian Tuang juga menunjukkan bahwa 5% dari perusahaan dalam
sampelnya menggunakan prosedur formal dan tes psikologi untuk menilai ciri-ciri
kepribadian dan potensi kemampuan relasional ekspatriat.

G. HUBUNGAN PERBURUHAN INTERNASIONAL

Fungsi MSDM dari bisnis internasional biasanya bertanggung jawab untuk
hubungan perburuhan internasional. Dari perspektif strategis, isu kunci dalam
hubungan perburuan internasional adalah sejauh mana buruh yang terorganisasi
dapat membatasi pilihan bisnis internasional. Kemampuan perusahaan untuk
mewujudkan kurva pengalaman dan ekonomi lokasi yang dapat dibatasi oleh
buruh yang terorganisasi, menghambat penerapan strategi standardisasi
transnasional atau global.

Salah satu tugas dari fungsi MSDM adalah untuk mendorong harmoni dan
meminimalkan konflik antara perusahaan dan tenaga kerja yang terorganisasi.
Dengan pemikiran ini, bagian ini dibagi menjadi tiga bagian, yaitu :

1. Mengenai Pengorganisasian Perburuhan

Serikat buruh pada umumnya mencoba untuk mendapatkan gaji
yang lebih baik, keamanan kerja yang lebih besar, dan kondisi kerja yang
lebih baik bagi anggotanya melalui perundingan bersama dengan
manajemen. Daya tawar serikat buruh sebagian berasal dari kemampuan
mereka mengancam untuk mengganggu produksi, baik oleh pemogokan
maupun bentuk lain dari protes kerja (misalnya menolak untuk bekerja
lembur).
Perhatian utama serikat buruh dalam negeri tentang perusahaan-
perusahaan multinasional adalah bahwa perusahaan dapat melawan daya
 tawar dengan kekuatan untuk memindahkan produksi ke negara lain.
Keprihatinan lain dari buruh yang terorganisasi adalah bahwa bisnis
internasional akan melakukan tugas yang membutuhkan keterampilan
tinggi di negara asalnya dan membuka peluang bagi luar negeri hanya
untuk tugas dengan keterampilan rendah. Akibatnya, posisi tawar buruh
yang terorganisasi berkurang.
Perhatian akhir serikat buruh muncul ketika sebuah bisnis
internasional mencoba untuk mengimpor praktik kerja dan perjanjian
kontrak dari negara asalnya. Ketika praktik-praktik ini asing bagi negara
tujuan, buruh yang terorganisasi takut perubahan akan mengurangi
pengaruh dan kekuasaan. Kekhawatiran ini telah muncul dalam
menanggapi perusahaan multinasional Jepang yang telah mencoba untuk
mengekspor gaya hubungan kerja mereka ke negara lain. Contoh : banyak
gangguan dari Serikat Buruh Otomotif (United Auto Workers-UAW),
banyak pabrik mobil Jepang di Amerika Serikat yang tidak berserikat
buruh. Akibatnya, pengaruh serikat buruh di industri otomotif menurun.
2. Strategi Pengorganisasian Perburuhan
Buruh yang terorganisasi telah menanggapi peningkatan daya
tawar perusahaan multinasional dengan melakukan tiga tindakan yaitu : (a)
berusaha untuk membentuk organisasi internasional tenaga kerja, (b)
melakukan lobi legislasi nasional untuk membatasi perusahaan
multinasional, dan (c) berusaha untuk mencapai peraturan internasional
tentang perusahaan multinasional melalui organisasi seperti PBB.
Pada 1960, buruh yang terorganisasi mulai mendirikan secretariat
perdagangan internasional atau International Trade Secretariats (ITSs)
untuk menyediakan hubungan di seluruh dunia bagi serikat buruh nasional
dalam industri tertentu. Tujuan jangka panjang adalah untuk meningkatkan
posisi tawar lintas bangsa dengan perusahaan multinasional. Buruh yang
terorganisasi percaya bahwa dengan tindakan koordinasi serikat buruh di
seluruh negara melalui ITS, bisa melawan kekuatan perusahaan
 multinasional dengan mengancam untuk mengganggu produksi dalam
skala internasional.
Serikat buruh dikembangkan secara independen di setiap negara.
Akibatnya, struktur dan ideology serikat cenderung bervariasi antar
negara, seperti halnya sifat perundingan bersama. Contoh : Di Inggris,
Prancis, dan Italia, banyak serikat buruh yang dikendalikan oleh sosialis
sayap kiri, yang memandang perundingan bersama melalui lensa “konflik
kelas”. Sebaliknya, pemimpin serikat di Jerman, Belanda,Skandinavia, dan
Swiss jauh lebih moderat secara politik.
Buruh yang terorganisasi juga telah meemukan keberhasilan yang
terbatas dalam upaya untuk mengatur perusahaan multinasional melalui
badan nasional dan internasional. Organisasi internasional seperti
Organisasi Buruh Internasional (International Labor Organization - ILO)
dan Organization for Economic Cooperation and Development (OECD)
telah mengadopsi kode etik perusahaan multinasional untuk mengikuti
hubungan perburuhan.
3. Pendekatan Hubungan Perburuhan
Secara historis, kebanyakan bisnis internasional memiliki
desentralisasi kegiatan hubungan tenaga kerja internasional untuk anak
perusahaan asing mereka karena undang-undang ketenagakerjaan,
kekuatan serikat buruh, dan sifat perundingan bersama antar negara
memiliki variasi begitu banyak. Ada keyakinan bahwa tidak ad acara
manajemen pusat dapat menangani kompleksitas secara efektif sekaligus
mengelola hubungan perburuhan di sejumlah lingkungan yang berbeda.
Meskipun logika ini masih dipegang, sekarang ada kecenderungan
control terpusat yang lebih besar. Tren ini mencerminkan upaya untuk
rasionalisasi operasi global perusahaan internasional mereka. Kenaikan
umum dalam tekanan kompetitif dalam tiap industri membuat
pengendalian biaya menjadi semakin penting bagi perusahaan. Karena
biaya tenaga kerja merupakan presentase besar dari total biaya, banyak
perusahaan sekarang menggunakan ancaman untuk memindahkan
produksi ke negara lain dalam negosiasi mereka dengan serikat buruh
untuk mengubah aturan kerja dan membatasi kenaikan upah. Karena
langkah tersebut akan melibatkan investasi baru dan penutupan pabrik,
taktik tawar menawar ini memerlukan masukan dari manajemen kantor
pusat. Dengan semikian tingkat masukan terpusat ke hubungan kerja
meningkat.
Selain itu realisasi berkembang bahwa cara kerja yang
terorganisasi dapat menjadi sumber utama keunggulan kompetitif. Misal,
banyak keunggulan kompetitif mobil Jepang telah dikaitkan dengan
penggunaan tim swakelola, rotasi pekerjaan, pelatihan silang, dan
sejenisnya pada pabrik Jepang. Untuk mereplikasi kinerja domestik
mereka pada pabrik asing, perusahaan-perusahaan Jepang telah mencoba
untuk meniru praktik kerja mereka disana. Hal ini sering membawa
mereka ke dalam konflik langsung dengan praktik kerja tradisional di
negara-negara lain, seperti yang disetujui oleh serikat buruh lokal sehingga
perusahaan-perusahaan Jepang sering membuat investasi asing mereka
bergantung pada penerimaan serikat buruh setempat terhadap perubahan
radikal dalam praktik kerja.
STUDY CASE

Kasus XCO China

Hari itu merupakan pagi yang buruk bagi John Ross, seorang manajer
umum ventura bersama China XCO. Dia baru saja menerima telepon dari bosnya
di St Louis,Phil Smith, orang yang menuntut ingin mengetahui mengapa tingkat
imbal hasil investasi ventura bersama tersebut masih berada diangka 1 digit yang
rendah selama 4 tahun setelah Ross mengambil alih posisi puncak perusahaan.
“Kami mengharapkan kinerja yang lebih baik mulai sekarang,” kata Smith,
“terutama catatan prestasi Anda; Anda harus memperbaikinya John. Kesabaran
kami bukan tidak terbatas. Anda mengetahui bahwa tujuan perusahaan adalah
untuk mencapai tingkat imbal hasil investasi sebesar 20% atas unut pelaksana, dan
unit Anda bahkan belum mendekati ke angka tersebut. “Ross mendapat perasaan
yang buruk bahwa Smith telah memberikan peringatan keras secara langsung
kepadanya tersirat suatu ancaman yang mendasari tuntutan Smith untuk
meningkatkan kinerjanya. Untuk pertama kalinya dalam 20 tahun karirnya di
XCO, Ross merasakan bahwa jabatannya sedang dipertaruhkan.

XCO merupakan perusahaan elektronik multinasional yang berada di

Amerika Serikat dengan tingkat penjualan mencapai senilai $2 Miliyar dan
beroperasi di lebih dari 10 negara. XCO China mengkhususkan diri dalam sektor
produksi secara massal papan sirkuit yang dicetak bagi perusahaan dalam industri
telepon genggam dan komputer. Perusahaan ini merupakan ventura bersama
dengan Sanghai elektronik Corporation, perusahaan yang dahulunya milik negara
yang memiliki 40% ekuitas ventura bersama (selebihnya dimiliki XCO).
Meskipun XCO memegang ekuitas mayoritas, tetapi perusahaan harus
berkonsultasi dengan rekan usahanya sebelum mengambil keputusan investasi
penting atau perubahan dalam jenjang jabatan.

John Ross telah mengelola XCO China selama 4 tahun. Dia ditempatkan
di XCO China setelah karir gemilangnya di XCO, yang mana termasuk catatatn
karir hebatnya di Meksiko dan Hongaria. Ketika dia mengambil tawaran posisi di
China, Ross berpikir bahwa apabila dia berhasil mungkin dia akan ditempatkan
pada posisi penting di kantor pusat dalam beberapa tahun. Dia telah mengetahui
bahwa dia telah mengambil tantangan dengan XCO China, tetapi tidak
mempersiapkan diri dengan apa yang dia temukan disana. Ventura bersama itu
sangat bermasalah. Kegiatan operasionalnya sangat tidak efisien. Kendati tingkat
upah yang sangat kecil, produktivitasnya dirusak dengan kualitas produk yang
sangat rendah dan sistem pengendalian atas persediaan yang lemah. Ventura
bersama ini mungkin memperkerjakan terlalu banyak karyawan, tetapi rekan
usaha XCO China memandang ventura bersama ini sebagai sebuah program untuk
menciptakan banyak lowongan pekerjaan dan berulang kali keberatan untuk
memangkas karyawannya. Buat permasalahan menjadi semakin parah. XCO
China gagal dalam pengembangan terbarunya dalam Manufacturing Technology
dan jauh ketinggalan dibelakang para pesaingnya. Ross berniat untuk
mengubahnya, tetapi bukan merupakan pekerjaan yang mudah.

Untuk meningkatkan kegiatan operasional, Ross meminta kepada bagian

sumber daya manusia (human resources) perusahaan unruk mendatangkan dua
orang tenaga ahli dari Amerika Serikat untuk ditempatkan bekerja dengan
karyawan bagian produksi di Cina. Hal ini merupakan bencana. Satu orang hanya
bertahan bekerja selama tiga bulan sebelum meninta dipulangkan ke negara
asalnya demi alasan pribadi. Nampaknya, pasangannya sangat membenci Cina.
Yang satunya lagi telah bertahan hingga satu tahun bekerja, tetapi dia sangat
buruk dalam berinteraksi dengan karyawan asal Cina sehingga dia harus dikirim
lagi Amerika Serikat. Ross berharap bahwa bagian HR perusahaan XCO
melakukan pekerjaannya dengan lebih baik untuk menyeleksi dan kemudian
melatih karyawan-karyawan baru untuk penempatan di luar negeri, tetapi
mengingat kembali dia harus mengakui bahwa dia tidak terkejut dengan
kenyataan kekurangan dalam pelatihan yang terkait budaya-setelah semuanya, dia
tidak pernah menyerah.

Setelah kegagalannya, Ross mengambil strategi yang berbeda. Dia

mengambil empat karyawan terb aiknya dibagian produksi dan dikiramkan ke
XCO di Amerika Serikat, dengan dipandu seorang penerjemah, selama dua tahun
mengikuti program pelatihan yang menitikberatkan pada teknologi produksi
terbaru. Hal ini berjalan dengan baik. Karyawan Cina tersebut juga telah
mengunjungi pabri XCO yang efisien di Amerika Serikat, Mexico dan Brazil serta
telah mengamati banyak mungkin. Kemudian mereka dikirim lagi ke Cina yang
bersemangat yntuk meningkatkan produktivitas di XCO Cina. Dalam setahun
mereka telah diperkenalkan dengan program pengendalian kualitas Six Sigma dan
memajukan aliran persediaan dari pabrik XCO. Ross sekarang dapat berjalan
melewati pabrik tanpa dikejuykan dengan pemandangan banyaknya persediaan
barang yang tergeletak di latan atau tempat sampah yang penuh dengan papan
sirkuit yang dibuang karena telah gagal melewati uji kualitas setelah perakitan.
Produktivitas telah meningkat, dan setelah tiga tahun yang berat, XCO Cina
akhirnya memperoleh keuntungan.

Tetapi nampkanya, keuntungan tersebut masih belum memadai bagi

kantor pusat. Ross memahami bahwa meningkatkan kinerja jauh lebih sulit
dilakukan. Pangsa pasar di Cina menjadi sangan kompetitif. XCO bersaing
dengan banyak perusahaan untuk memproduksi papan sirkuit yang dicetak bagi
perusahaan multinasional besar yang mana mereka sendiri memiliki divisi
perakitan di Cina. Para konsumen secara tetap menuntut penurunan harga dan
bagi Ross harga akan turun sama cepatnya dengan biaya XCO. Lebih lanjut lagi,
kemampuan Ross terbatas untuk memangkas tenaga kerja karena permintaan dari
rekan kerja ventura bersamanya. Dia berusahan untuk menjelaskan semuanya
kepada Phil Smith, tetapi Smith nampaknya tidak memahaminya. “Pria itu hanya
berorientasi pada angka”, pikir Ross, “dia tidak memahami pangsa pasar di Cina
sama seklai. Dia tidak mengerti betapa sulitnya menjalankan usaha di sini. Saya
telah bekerja dengan sangat keras untuk menjalankan perusahaan perusahaan ini
dan saya tidak memperoleh pujian atas hal ini, tidak ada sama sekali”.

Pertanyaan:

1. Mengapa anda berpendapat bahwa John Ross seorang ekspatriat yang telah
mengalami banyak pengalaman gagal dalam mempersiapkan dirinya untuk
mengemban tugas mengelola XCO Cina?
2. Pengalaman apa yang diceritakan oleh ekspatriat XCO mengenai
permasalahn dalam pekerjaan luar negeri dan mengenai kesulitan
menggunakan karyawan asal Amerika Serikat untuk membagi
pengetahuan yang berharga dengan perusahaan multinasional?

3. Dengan tujuan untuk membagi pengetahuan berharga, mengapa nampak

lebih efektif untuk mengirimkan tenaga kerja asal China ke Amerika
Serikat, dan kemudian mengirim mereka kembali ke China, daripada
mengambil 2 orang ekspatriat asal Amerika Serikat?

Jawaban Kasus

1. John Ross memang memiliki banyak pengalaman dan telah menunjukkan

prestasinya di XCO Meksico dan Hongaria akan tetapi dia gagal dalam
mengelolah XCO China hal ini diakibatkan karena John mengetahui
bahwa dia mengambil tantangan dengan XCO china, akan tetapi John
Ross tidak mempersiapkan dirinya dengan kondisi yang akan terjadi
disana. Ventura tersebut bermasalah, dimana tercermin dari kegiatan
operasionalnya yang tidak efisien. Meskipun tingkat upah yang diberikan
itu kecil akan tetapi produktivitasnya dirusak dengan kualitas produk yang
sangat rendah dan sistem pengendalian atas persediaan yang lemah. Serta
ventura ini terlalu banyak mempekerjakan karyawan, John Ross ingin
memangkas para karyawannya akan tetapi rekan usaha XCO China
menganggap ventura ini dapat menciptakan lapangan pekerjaan dan tidak
mau memangkas karyawannya. Dan ditambah John Ross gagal dalam
 pengembangan terbarunya dalam manufacturing teknologi, dan jauh
ketinggalan dibelakang para pesaingnya.
2. Pengalaman ekspatriat XCO mengenai permasalahan pekerjaan ke luar
negeri yaitu, John Ross kurang paham tentang kondisi di XCO China dan
terdapat perbedaan dalam manajemen kerja antara John dengan rekan
usaha XCO China. Untuk kesulitan penggunaan karyawan Amerika
tercermin ketika John Ross mengambil inisiatif untuk meningkatkan
kegiatan operasional yaitu dengan meminta kepada bagian HR perusahaan
untuk mendatangkan dua orang tenaga ahli dari Amerika Serikat untuk
dipekerjakan dengan karyawan bagian produksi di China. Akan tetapi
usaha itu mengalami permasalahan. Satu orang hanya bertahan bekerja
selama tiga bulan sebelum meminta ingin dipulangkan kenegara asalnya
demi alasan pribadi yaitu pasangannya sangat membenci China.
Sedangkan yang satunya hanya bertahan selama satu tahun, kemudian dia
dikirim ke Amerika Serikat karena dia sangat buruk dalam berinteraksi
dengan karyawan asal China.
3. Strategi yang dilakukan John Ross lebih efektif ketika , John mengirimkan
tenaga kerja asal China ke Amerika Serikat, kemudian mengirim mereka
lagi ke China hal ini diakibatkan karena 4 karyawan asal China selama
dua tahun mengikuti program pelatihan yang berfokus pada teknologi
produksi terbaru sehingga dengan adanya pelatihan tersebut mereka
mendapatkan pengetahuan yang baru yang bisa dipratekkan di XCO china
serta karyawan XCO China termotivasi untuk lebih bersemangat dalam
meningkatkan produktivitasnya di XCO China.

REFERENSI

Donald A. Ball, J. Michael Geringer, Michael S. Minnor, Jeanne M. McNett.

2014. Bisnis Internasional. Jakarta : Salemba Empat.

Charles W.I., Hill, Chow-Hou Wee, Khrisna Udayasankar. 2014. Bisnis

Internasional : Perspektif Asia. Jakarta : Salemba Empat.