Mata Kuliah Manajemen Pemasaran Stratejik EKM 422 C

Strategi Pada Pasar Yang Tumbuh (SAP 9)

Oleh Kelompok 8:

I Putu Hari Budi Utama (1607521038)

I Putu Widya Artana (1607521063)

Putu Gde Kamasaka Widiarta (1607521101)

Program Studi S1 Manajemen Reguler

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Udayana

2018
9.1 Peluang dan Resiko Dalam Pasar yang Tumbuh

Mengapa pengikut tertarik dengan pasar yang berkembang pesat? Kebijaksanaan konvensional
menunjukkan pasar seperti itu menghadirkan peluang menarik untuk keuntungan di masa
depan karena:

• Lebih mudah untuk mendapatkan bagian ketika pasar sedang tumbuh.

• Keuntungan saham lebih berharga di pasar pertumbuhan daripada di pasar yang
matang.
• Persaingan harga mungkin kurang intens.
• Partisipasi awal dalam pasar pertumbuhan diperlukan untuk memastikan bahwa
perusahaan mengikuti perkembangan teknologi.

Meskipun umumnya berlaku, masing-masing tempat ini mungkin menyesatkan serius untuk
bisnis tertentu dalam situasi tertentu. Banyak pengikut yang tertarik ke pasar karena tingkat
pertumbuhannya yang cepat kemungkinan akan terguncang kemudian ketika pertumbuhan
melambat karena baik tempat pendahuluan tidak memegang atau mereka tidak dapat
memanfaatkan keuntungan pertumbuhan yang cukup untuk membangun posisi persaingan
yang berkelanjutan. Dengan memahami keterbatasan asumsi tentang pasar pertumbuhan dan
kondisi di mana mereka paling mungkin untuk dimiliki, seorang manajer dapat membuat
keputusan yang lebih baik tentang memasuki pasar dan jenis strategi pemasaran yang mungkin
paling efektif dalam melakukannya.

Mendapatkan Berbagi Lebih Mudah

Premis bahwa lebih mudah bagi bisnis untuk meningkatkan bagiannya di pasar yang
berkembang didasarkan pada dua argumen. Pertama, mungkin ada banyak calon pengguna baru
yang tidak memiliki loyalitas merek yang mapan atau komitmen pemasok dan yang mungkin
memiliki kebutuhan atau preferensi yang berbeda dari pengguna sebelumnya. Dengan
demikian, mungkin ada celah atau segmen yang belum berkembang di pasar. Lebih mudah bagi
pesaing baru untuk menarik para pengguna baru yang potensial daripada mengubah pelanggan
di pasar yang matang. Kedua, pesaing yang sudah mapan cenderung tidak bereaksi agresif
terhadap erosi pangsa pasar selama penjualan mereka terus tumbuh pada tingkat yang
memuaskan.
Ada beberapa kebenaran pada argumen pertama. Biasanya lebih mudah bagi peserta baru untuk
menarik pengguna pertama kali daripada menjauhkan bisnis dari pesaing yang berurat berakar.
Untuk mendapatkan keuntungan penuh dari situasi, bagaimanapun, peserta baru harus dapat
mengembangkan penawaran produk yang pelanggan baru anggap lebih menarik daripada
alternatif lain, dan itu harus memiliki sumber daya pemasaran dan kompetensi untuk secara
efektif membujuk mereka dari fakta itu. Ini bisa sulit, terutama ketika perintis memiliki waktu
berbulan-bulan atau tahun untuk memengaruhi kriteria dan preferensi keputusan pelanggan.

Gagasan bahwa pesaing mapan cenderung kurang bereaksi untuk berbagi kerugian selama
pendapatan mereka tumbuh pada tingkat yang dapat diterima lebih renggang. Ini mengabaikan
fakta bahwa para pesaing mungkin memiliki harapan yang lebih tinggi untuk peningkatan
pendapatan ketika pasar itu sendiri berkembang. Investasi modal dan anggaran operasi tahunan
biasanya terkait dengan ekspektasi penjualan tersebut; oleh karena itu, pesaing cenderung
bereaksi agresif ketika penjualan turun di bawah tingkat yang diharapkan, apakah volume
absolut mereka terus tumbuh atau tidak. Hal ini terutama benar mengingat bahwa
meningkatnya persaingan kemungkinan akan mengikis pangsa pasar relatif pemimpin
meskipun volumenya dapat terus meningkat. Seperti yang digambarkan oleh contoh hipotetis
dalam Exhibit 9.1, pangsa pasar pemimpin mungkin turun dari tinggi 100 persen pada awal
tahap pertumbuhan hingga 50 persen pada tahap kematangan, meskipun volume absolut
perusahaan menunjukkan pertumbuhan yang stabil.

Pemimpin industri sering bereaksi secara paksa ketika pertumbuhan penjualan mereka turun di
bawah tingkat industri atau ketika laju pertumbuhan industri melambat. Sebagai contoh, ketika
pertumbuhan di pasar komputer pribadi merosot pada tahun 2000 karena kecelakaan dot-com
dan faktor lainnya, Dell Computer tidak menyesuaikan tujuan pertumbuhan penjualan
agresifnya. Sebaliknya, ia meluncurkan perang harga brutal yang bertujuan mengambil lebih
banyak bisnis dari pesaing untuk mencapai tujuannya.
Karena fokus Dell pada penjualan langsung melalui internet, sistem manufaktur build-to-order,
dan rantai pasokannya yang terintegrasi erat menjadikannya sebagai produsen berbiaya rendah
yang tak terbantahkan di industri, Dell mampu memangkas margin kotor dari 21,3 persen di
pertengahan tahun. 2000 hingga 17,5 persen pada pertengahan 2001 dan masih menghasilkan
uang. Akibatnya, pangsa pasar PC global Dell meningkat dari 10 persen menjadi 13 persen
pada tahun 2001, naik tiga poin lagi pada tahun 2002, dan terus berkembang hingga kekurangan
dalam pengembangan produk baru dan layanan pelanggan dan dukungan membuka pintu bagi
para pesaing. seperti Hewlett-Packard, Lenovo, dan Acer untuk menantang keunggulan
mereka.

Berbagi Keuntungan Lebih Berharga

Premis yang berbagi keuntungan lebih berharga ketika pasar berkembang berasal dari harapan
bahwa pendapatan yang dihasilkan oleh setiap titik saham terus berkembang seiring perluasan
pasar. Asumsi implisit dalam argumen ini, tentu saja, adalah bahwa bisnis dapat memegang
pangsa relatifnya ketika pasar tumbuh. Validitas asumsi tersebut tergantung pada sejumlah
faktor, termasuk yang berikut:
• Adanya efek jaringan positif. Seperti yang kita lihat di bab sebelumnya, pelopor dalam
pasar produk baru menikmati beberapa keunggulan kompetitif potensial yang mereka
dapat — tetapi tidak selalu berhasil — memanfaatkan seiring pertumbuhan pasar.
Untuk produk berbasis informasi, seperti perangkat lunak komputer atau situs lelang
internet, salah satu keuntungan yang paling penting adalah adanya efek jaringan positif,
kecenderungan produk menjadi lebih berharga bagi pengguna seiring bertambahnya
jumlah pengguna pengadopsi. Efek jaringan seperti itu meningkatkan kemungkinan
bahwa pemimpin saham awal dapat mempertahankan, dan bahkan meningkatkan,
pangsa relatifnya ketika pasar berkembang.7 Karena Microsoft mampu melisensikan
sistem operasi Windows ke sejumlah produsen komputer yang terus bertambah,
misalnya, perangkat lunak pengembang menciptakan lebih banyak aplikasi untuk
berjalan di Windows, yang membuat Windows semakin menarik bagi pembeli
komputer di kemudian hari dan membantu Microsoft memperluas pangsa pasar yang
sudah memerintah.
• Perubahan teknologi di masa depan atau faktor-faktor kunci sukses lainnya. Di sisi lain,
jika aturan permainan berubah, kompetensi yang diandalkan perusahaan untuk
mengambil bagian mungkin tidak lagi memadai untuk mempertahankan bagian
tersebut. Misalnya, Sony adalah pelopor dan pemimpin saham awal di industri perekam
kaset video dengan teknologi Betamax-nya. Tetapi peralatan format VHS yang lebih
lama dimainkan dan harganya lebih rendah akhirnya terbukti jauh lebih populer di
kalangan konsumen, menguasai sebagian besar pasar, dan mencopot Sony sebagai
pemimpin industri. Kemudian datanglah rekaman digital, yang membuat setiap
peralatan video kaset usang.
• Struktur kompetitif masa depan industri. Jumlah perusahaan yang pada akhirnya
memutuskan untuk berkompetisi untuk pangsa pasar bisa berubah menjadi lebih besar
daripada yang diharapkan para pendatang awal, terutama jika ada beberapa hambatan
untuk masuk. Beratnya angka dapat menyulitkan setiap pesaing untuk mempertahankan
pangsa relatif yang substansial dari total pasar.
• Fragmentasi pasar di masa depan. Ketika pasar berkembang, mungkin fragmen menjadi
segmen kecil yang banyak, terutama jika pelanggan potensial memiliki kebutuhan
fungsional, distribusi, atau layanan yang relatif heterogen. Ketika fragmentasi seperti
itu terjadi, pasar di mana pesaing tertentu bersaing dapat menyusut sebagai segmen
serpihan.
Selain kemungkinan perubahan dalam kondisi pasar di masa depan, kemampuan perusahaan
untuk mempertahankan keuntungan awal dalam pangsa pasar juga tergantung pada bagaimana
ia memperolehnya. Jika perusahaan menangkap saham melalui promosi jangka pendek atau
pemotongan harga yang dapat dengan mudah ditandingi oleh pesaing dan itu dapat menodai
citranya di antara para pelanggan, keuntungannya mungkin berumur pendek.

Persaingan Harga Mungkin Menjadi Kurang Intens

Di beberapa pasar yang berkembang pesat, permintaan melebihi pasokan. Pasar memberikan
sedikit tekanan pada harga awalnya; permintaan yang berlebihan bahkan dapat mendukung
harga premium. Dengan demikian, awal masuk memberikan peluang yang baik bagi
perusahaan untuk memulihkan pengembangan produk awal dan investasi komersialisasi yang
relatif cepat. Pelanggan baru juga mungkin bersedia membayar premi untuk layanan teknis
karena mereka belajar cara memanfaatkan sepenuhnya produk baru. Sebaliknya, ketika pasar
matang dan pelanggan mendapatkan lebih banyak pengalaman, premi yang dapat ditagih
perusahaan tanpa kehilangan pangsa pasar perlahan-lahan menyusut; akhirnya bisa hilang
sepenuhnya.

Namun, skenario ini tidak berlaku di setiap pasar produk yang sedang berkembang. Jika ada
beberapa hambatan untuk masuk atau jika proses adopsi berlarut-larut dan pelanggan baru
memasuki pasar secara perlahan, permintaan mungkin tidak melebihi pasokan — setidaknya
tidak untuk waktu yang lama. Juga, pelopor, atau salah satu pengikut paling awal, mungkin
mengadopsi strategi penetrasi dan menetapkan harga awal yang relatif rendah untuk bergerak
cepat ke bawah kurva pengalaman dan mencegah pesaing potensial lainnya memasuki pasar.

Masuk Awal Diperlukan untuk Mempertahankan Keahlian Teknis

Dalam industri teknologi tinggi, keterlibatan awal dalam kategori produk baru mungkin
penting untuk tetap mengikuti teknologi. Pengalaman awal yang diperoleh dalam
mengembangkan generasi pertama produk dan dalam membantu pelanggan menerapkan
teknologi baru dapat menempatkan perusahaan pada posisi yang kuat untuk mengembangkan
generasi produk unggulan berikutnya. Pendatang baru, kurangnya kontak pelanggan dan
produksi serta pengalaman R & D, kemungkinan akan dirugikan.
Ada kearifan substansial dalam argumen ini. Kadang-kadang, bagaimanapun, komitmen awal
untuk teknologi tertentu dapat berubah menjadi kewajiban. Hal ini terutama berlaku ketika
beberapa teknologi yang tidak terkait dapat melayani pasar atau ketika teknologi yang baru
muncul dapat menggantikan yang sekarang. Setelah sebuah perusahaan berkomitmen pada satu
teknologi, mengadopsi yang baru dapat menjadi sulit. Manajemen sering enggan untuk
meninggalkan teknologi di mana ia telah melakukan investasi besar, dan mungkin khawatir
bahwa peralihan cepat ke teknologi baru akan mengganggu pelanggan saat ini atau membunuh
produk yang menguntungkan sebelum waktunya. Akibatnya, komitmen awal untuk teknologi
menjadi semakin bermasalah karena tingkat perubahan teknologi yang lebih cepat. Masalah ini
secara dramatis diilustrasikan oleh pengalaman Guidant, Inc., seperti yang dijelaskan dalam
Exhibit 9.2.

EXHIBIT 9.2 Kelambatan dalam Mengadopsi Teknologi Baru Biaya Stent Makers
Market Share dan Profits.

Pada tahun 1994, Johnson & Johnson memperkenalkan stent pertama yang disetujui untuk
pasien jantung di Amerika Serikat. Stent adalah silinder kawat fleksibel yang terlihat seperti
mata air untuk bolpoin. Alat logam ini dirancang untuk diperluas ketika dimasukkan ke dalam
arteri yang tersumbat, menopang pembuluh terbuka sehingga darah dapat mengalir melalui
tanpa hambatan, sehingga memperluas efek balon angioplasty dan sangat mengurangi
kebutuhan operasi bypass jantung.

Stent itu langsung dipukul oleh ahli jantung, dan sebagai perintis, J & J menangkap pangsa
pasar yang besar dan berkembang pesat, pasar yang mencapai $ 5,3 miliar dalam penjualan
global pada 2006. Perusahaan itu hanya membuat satu kesalahan. Itu begitu terfokus pada
menjaga dengan permintaan yang terus berkembang, seperti yang diakui seorang eksekutif,
"kami gagal mengembangkan generasi baru stent."

Pada bulan Oktober 1997, Guidant Inc. memperkenalkan stent teknis yang lebih maju.
Perangkat mereka dirancang agar jauh lebih fleksibel dan karena itu lebih mudah untuk ular
melalui arteri. Dalam beberapa minggu, Guidant telah dijerat 70 persen dari pasar dari J & J.

Tetapi produk Guidant juga memiliki kekurangan. Banyak pasien, terutama penderita diabetes,
mengalami pertumbuhan jaringan parut agresif dengan stent logam telanjang, yang segera
reclogs arteri. Sementara Guidant berkonsentrasi pada panen imbalan keuangan dari desain
baru yang sukses, baik J & J dan Boston Scientific bekerja tergesa-gesa untuk mengembangkan
generasi ketiga stent menggunakan teknologi baru yang mengurangi jaringan parut dengan
melapisi perangkat dalam polimer yang secara bertahap melepaskan obat.

J & J pertama kali merilis stent berlapis baru pada bulan April 2003. Perusahaan ini
membangun permintaan awal yang sangat besar untuk produk tersebut dengan secara agresif
mempromosikannya sebelum diluncurkan. Sayangnya, kemudian ditemukan bahwa itu tidak
dapat menghasilkan stent yang cukup untuk memenuhi permintaan itu. Boston Scientific
merilis stent barunya beberapa bulan kemudian dan berhati-hati untuk membangun kapasitas
produksi dan inventaris yang memadai terlebih dahulu. Akibatnya, Boston Scientific
diperkirakan memiliki sekitar 65 persen pangsa pasar stent pada tahun 2004, sedangkan pangsa
Guidant anjlok hingga sekitar 7 persen.

Kegagalan guidant dalam bisnis stent, bersama dengan masalah teknis dengan beberapa produk
lainnya — seperti defibrillator jantung — sangat melemahkan posisi kompetitifnya; begitu
parah, pada kenyataannya, bahwa perusahaan itu menjadi kandidat akuisisi dan akhirnya dibeli
oleh Boston Scientific.

9.2 Strategi Pertumbuhan pasar bagi pemimpin pasar

Bagi pemimpin saham di pasar yang sedang tumbuh, tentu saja, pertanyaan tentang keuntungan
relatif versus risiko masuk pasar dapat diperdebatkan. Pemimpin biasanya adalah perintis, atau
setidaknya salah satu pendatang pertama, yang mengembangkan pasar produk di tempat
pertama. Seringkali, tujuan strategis perusahaan adalah untuk mempertahankan posisi saham
terdepan dalam menghadapi persaingan yang semakin meningkat saat pasar berkembang.
Pemeliharaan saham mungkin tidak tampak seperti tujuan yang sangat agresif karena ini
menyiratkan bahwa bisnis hanya mencoba untuk bertahan bahkan daripada terus maju. Tetapi
dua fakta penting harus diingat.

Pertama, dinamika pasar pertumbuhan — termasuk meningkatnya jumlah pesaing, fragmentasi

segmen pasar, dan ancaman inovasi produk dari dalam dan luar industri — membuat
mempertahankan keunggulan awal dalam pangsa pasar relatif sangat sulit. Kebutuhan investasi
yang terus berlanjut untuk membiayai pertumbuhan, kemungkinan arus kas negatif yang
dihasilkan dan ancaman tindakan antimonopoli pemerintah dapat membuatnya semakin sulit.
Kedua, perusahaan dapat mempertahankan posisi sahamnya saat ini di pasar pertumbuhan
hanya jika volume penjualannya terus tumbuh pada tingkat yang sama dengan pasar secara
keseluruhan, memungkinkan perusahaan untuk tetap bahkan dalam pangsa pasar absolut.
Namun, ia mungkin dapat mempertahankan pangsa saham relatif bahkan jika pertumbuhan
volumenya lebih sedikit dari industri.

Tujuan Pemasaran untuk Pemimpin Pasar

Membagi pemeliharaan untuk pemimpin pasar melibatkan dua tujuan pemasaran yang penting.
Pertama, perusahaan harus mempertahankan pelanggannya saat ini, memastikan bahwa
pelanggan tetap setia merek ketika melakukan pembelian berulang atau penggantian. Hal ini
sangat penting untuk perusahaan dalam industri barang dan jasa yang tidak tahan lama,
layanan, dan industri di mana sebagian besar dari total volume penjualan terdiri dari pembelian
berulang. Kedua, perusahaan harus menstimulasi permintaan selektif di antara para pengadopsi
yang akan datang untuk memastikan bahwa mereka menangkap sebagian besar pertumbuhan
berkelanjutan dalam penjualan industri. Dalam beberapa kasus, pemimpin pasar mungkin
mengejar tujuan ketiga: merangsang permintaan utama untuk membantu mempercepat
pertumbuhan pasar secara keseluruhan. Hal ini dapat sangat penting dalam pasar produk di
mana proses adopsi berlarut-larut karena kecanggihan teknis produk baru, biaya pengalihan
yang tinggi untuk pelanggan potensial, atau efek jaringan positif. Pemimpin pasar adalah yang
logis untuk merangsang pertumbuhan pasar dalam situasi semacam itu; ia memiliki keuntungan
terbesar dari peningkatan volume, dengan asumsi ia dapat mempertahankan pangsa relatifnya
dari volume itu. Namun, memperluas total permintaan — dengan mempromosikan penggunaan
baru untuk produk atau menstimulasi penggunaan pelanggan yang sudah ada dan mengulangi
tingkat pembelian — sering kali lebih penting di dekat akhir tahap pertumbuhan dan di awal
tahap kedewasaan siklus hidup produk.

Tindakan Pemasaran dan Strategi untuk Mencapai Tujuan Pemeliharaan Pasar

Sebuah bisnis mungkin mengambil berbagai tindakan pemasaran untuk mempertahankan

posisi saham terkemuka di pasar yang sedang tumbuh. E xhibit 9.3 menguraikan daftar
tindakan yang panjang, meskipun tidak lengkap, dan tujuan pemasaran spesifik mereka. Karena
pemeliharaan pasar melibatkan banyak tujuan dan tindakan pemasaran yang berbeda mungkin
diperlukan untuk mencapai masing-masing, program pemasaran strategis biasanya
mengintegrasikan campuran tindakan yang diuraikan dalam pameran. Tidak semua tindakan
yang diringkas dalam E xhibit 9.3 konsisten satu sama lain. Akan menjadi hal yang tidak biasa,
misalnya, untuk sebuah bisnis yang sangat berinvestasi dalam peningkatan dan promosi produk
baru untuk meningkatkan citra produknya yang berkualitas tinggi dan sekaligus memangkas
harga, kecuali jika ia mencoba untuk mengusir pesaing yang lebih lemah dalam jangka pendek
dengan mata memandang. keuntungan lebih tinggi di masa depan. Dengan demikian, kegiatan-
kegiatan yang digariskan dalam klaster E xhibit 9.3 menjadi lima strategi yang konsisten secara
internal yang dapat digunakan seorang pemimpin pasar, secara tunggal atau dalam kombinasi,
untuk mempertahankan posisi saham utamanya: sebuah benteng, atau memposisikan
pertahanan, strategi; strategi flanker; strategi konfrontasi; strategi perluasan pasar; dan
kontraksi, atau penarikan strategis, strategi. Bagan 9.4 diagram set strategi ini. Ini konsisten
dengan apa yang dilakukan sejumlah ahli strategi militer dan beberapa otoritas pemasaran
sebagai strategi pertahanan umum.Untuk menganggap mereka sebagai defensif ketat,
bagaimanapun, dapat menyesatkan. Perusahaan dapat menggunakan beberapa strategi ini
secara ofensif untuk mencegah tindakan masa depan yang diharapkan oleh pesaing potensial,
atau mereka dapat menggunakannya untuk mendapatkan pangsa pelanggan baru yang lebih
besar di masa depan. Yang mana, atau kombinasi apa, dari kelima strategi ini yang paling sesuai
untuk pasar produk tertentu bergantung pada (1) ukuran pasar dan karakteristik pelanggannya,
(2) jumlah dan kekuatan relatif dari pesaing atau pesaing potensial di pasar tersebut. , dan (3)
sumber daya dan kompetensi pemimpin sendiri.
Benteng, atau Startegi Pertahanan Posisi

Strategi pertahanan yang paling mendasar adalah untuk terus memperkuat posisi saat ini - untuk
membangun benteng yang tak tertembus yang mampu melawan serangan oleh pesaing saat ini
atau di masa depan. Strategi ini hampir selalu merupakan bagian dari upaya pemeliharaan
berbagi pemimpin. Dengan menopang posisi yang sudah kuat, perusahaan dapat meningkatkan
kepuasan pelanggan saat ini sambil meningkatkan daya tarik penawarannya kepada pelanggan
baru dengan kebutuhan dan karakteristik yang serupa dengan pengguna sebelumnya.

Memperkuat posisi perusahaan sangat berarti ketika pelanggan saat ini dan calon pelanggan
memiliki kebutuhan dan keinginan yang relatif homogen dan penawaran perusahaan sudah
menikmati tingkat kesadaran dan preferensi yang tinggi di pasar massal. Di beberapa pasar
homogen, strategi pertahanan posisi yang diimplementasikan dengan baik mungkin semua
yang diperlukan untuk pemeliharaan saham. Sebagian besar tindakan pemasaran yang
tercantum dalam Exhibit 9.3 sebagai relevan untuk mempertahankan pelanggan saat ini
mungkin dimasukkan ke dalam strategi pertahanan posisi. Apa pun yang dapat dilakukan oleh
bisnis untuk meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan serta mendorong dan
menyederhanakan pembelian berulang akan membantu perusahaan melindungi basis
pelanggannya saat ini dan membuat penawarannya lebih menarik bagi pelanggan baru.

Tindakan untuk Meningkatkan Kepuasan dan Loyalitas Pelanggan

Ekspansi output yang cepat yang diperlukan untuk bersaing dengan pasar pertumbuhan sering
dapat menyebabkan masalah kontrol kualitas bagi pemimpin pasar. Ketika pabrik, peralatan,
dan personel baru dengan cepat dibawa on-line, bug dapat tiba-tiba muncul dalam proses
produksi. Dengan demikian, pemimpin harus memberikan perhatian khusus pada kendali mutu
selama fase ini. Kebanyakan pelanggan hanya memiliki pengalaman masa lalu yang terbatas,
jika ada, positif dengan merek baru untuk mengimbangi kekecewaan mereka ketika pembelian
tidak memenuhi harapan. Mungkin cara yang paling jelas seorang pemimpin dapat
memperkuat posisinya adalah terus memodifikasi dan memperbaiki produknya. Ini dapat
mengurangi peluang bagi pesaing untuk membedakan produk mereka dengan merancang
dalam fitur atau tingkat kinerja yang tidak ditawarkan oleh pemimpin. Pemimpin mungkin juga
mencoba mengurangi biaya unit untuk mencegah persaingan harga rendah. Pemimpin harus
mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan tidak hanya produk fisik, tetapi juga persepsi
pelanggan terhadapnya. Saat pesaing memasuki atau bersiap memasuki pasar, penekanan
promosi dan penjualan pemimpin harus bergeser dari merangsang permintaan utama untuk
membangun permintaan selektif untuk merek perusahaan. Ini biasanya melibatkan pembuatan
banding yang menekankan fitur dan manfaat superior merek. Pemimpin mungkin juga
menggunakan upaya hubungan masyarakat, iklan internet, kata-dari mulut ke mulut di situs
jejaring sosial seperti Facebook, dan blog untuk membangun identitas merek dan loyalitas
pelanggan — khususnya di antara segmen ceruk konsumen yang lebih muda. Misalnya, Nike
mengelola situs jejaring sosial untuk pelari serius, Meskipun pemimpin dapat melanjutkan
upaya promosi penjualan yang ditujukan untuk mendorong percobaan di antara pengguna yang
akan datang, beberapa upaya tersebut mungkin akan digeser untuk mendorong pembelian
berulang di antara pelanggan yang sudah ada. Misalnya, ini mungkin termasuk kupon diskon
di dalam paket untuk memberi pelanggan jeda harga pada pembelian merek mereka berikutnya.
Barang industri, beberapa upaya tenaga penjualan harus beralih dari mencari akun baru untuk
melayani pelanggan yang sudah ada. Perusahaan yang mengandalkan pabrikan produsen
independen untuk memperkenalkan produk baru mereka mungkin mempertimbangkan untuk
menggantinya dengan penjual perusahaan untuk meningkatkan orientasi layanan pelanggan
dari upaya penjualan mereka. Perusahaan yang penjualnya sendiri memperkenalkan produk
mungkin mereorganisasi tenaga penjualan mereka ke dalam kelompok khusus yang berfokus
pada industri besar atau segmen pengguna, atau mereka mungkin menugaskan perwakilan akun
utama, atau tim akun lintas fungsi, untuk melayani pelanggan terbesar mereka. Akhirnya,
seorang pemimpin dapat memperkuat posisinya ketika pasar tumbuh dengan memberikan
perhatian yang meningkat terhadap layanan purna jual. Pertumbuhan permintaan yang cepat
tidak hanya dapat melampaui kemampuan perusahaan untuk menghasilkan produk berkualitas
tinggi, tetapi juga dapat membebani kemampuan perusahaan untuk melayani pelanggan. Hal
ini dapat menyebabkan hilangnya pelanggan yang sudah ada serta kata-kata negatif dari mulut
ke mulut yang mungkin menghambat kemampuan perusahaan untuk menarik pengguna baru.
Dengan demikian, fase pertumbuhan sering membutuhkan peningkatan investasi untuk
memperluas inventaris bagian perusahaan, merekrut dan melatih personel servis dan dealer,
memperluas pusat panggilan pelanggan, meningkatkan konten informasi di situs web
perusahaan, dan memantau serta menanggapi secara saksama setiap masalah atau keluhan yang
dilaporkan kepada pusat panggilan perusahaan atau di blog pelanggan

Tindakan untuk Mendorong dan Menyederhanakan Pembelian Berulang

Salah satu tindakan paling penting yang harus dilakukan seorang pemimpin untuk memastikan
bahwa pelanggan terus membeli produknya adalah dengan memaksimalkan ketersediaannya.
Ini harus mengurangi kehabisan stok di rak-rak toko ritel atau mempersingkat waktu
pengiriman untuk barang-barang industri. Untuk melakukan hal ini, perusahaan harus
berinvestasi di pabrik dan peralatan untuk memperluas kapasitas sebelum permintaan, dan
harus menerapkan kontrol inventaris dan sistem logistik yang memadai untuk menyediakan
aliran barang yang stabil melalui sistem distribusi. Perusahaan juga harus terus membangun
saluran distribusinya. Dalam beberapa kasus, sebuah perusahaan bahkan mungkin secara
vertikal mengintegrasikan bagian-bagian sistem distribusinya — seperti membangun
gudangnya sendiri, seperti Amazon.com dan beberapa e-tailer lain telah dilakukan — untuk
mendapatkan kontrol yang lebih baik atas aktivitas pemenuhan pesanan dan memastikan
pengiriman yang cepat dan andal . Beberapa pemimpin pasar, khususnya di pasar barang
industri, dapat mengambil langkah lebih proaktif untuk mengubah pelanggan utama mereka
menjadi tawanan dan membantu menjamin pembelian di masa depan. Sebagai contoh, sebuah
perusahaan mungkin menegosiasikan kontrak persyaratan atau perjanjian harga terjamin
dengan pelanggannya untuk memastikan pembelian di masa depan, atau mungkin mengikat
mereka ke dalam sistem pemesanan ulang yang terkomputerisasi atau hubungan rantai pasokan
yang terintegrasi secara ketat. Tindakan semacam itu semuanya ditujukan untuk meningkatkan
pembelian berulang dan loyalitas pelanggan untuk memaksimalkan nilai umur mereka.
Meskipun masuk akal untuk mulai membangun hubungan pelanggan yang kuat sejak awal,
mereka menjadi semakin penting karena pasar yang matang dan persaingan untuk
memenangkan pelanggan yang sudah mapan menjadi lebih intens.

Strategi Flanker

Salah satu kelemahan dari strategi benteng adalah bahwa penantang mungkin hanya memilih
untuk melewati benteng pemimpin dan mencoba merebut wilayah di mana pemimpin belum
memiliki kehadiran yang kuat. Ini dapat mewakili ancaman tertentu ketika pasar terpecah
menjadi segmen-segmen utama dengan kebutuhan dan preferensi yang berbeda dan merek
pemimpin saat ini tidak memenuhi kebutuhan satu atau lebih dari segmen tersebut. Pesaing
dengan sumber daya dan kompetensi yang memadai dapat mengembangkan penawaran produk
yang berbeda untuk menarik segmen di mana pemimpin lemah dan dengan demikian
mengambil bagian besar dari keseluruhan pasar. Untuk mempertahankan serangan yang
diarahkan pada kelemahan dalam penawarannya saat ini (sayapnya yang terbuka), seorang
pemimpin mungkin mengembangkan merek kedua (flanker atau merek tempur) untuk bersaing
secara langsung melawan tawaran penantang. Ini mungkin melibatkan perdagangan, di mana
pemimpin mengembangkan merek berkualitas tinggi yang ditawarkan dengan harga lebih
tinggi untuk menarik segmen prestise pasar. Ini adalah alasan Toyota untuk memperkenalkan
merek Lexus mobil mewahnya, misalnya. Lebih umum, merek flanker adalah produk
berkualitas rendah yang dirancang untuk menarik segmen harga rendah untuk melindungi
merek utama pemimpin dari persaingan harga langsung. Dengan demikian, Toyota
memperkenalkan merek Scion di pasar AS pada tahun 2003, sederetan mobil yang menarik
bagi pembeli mobil muda yang mencari kualitas bagus, desain yang funky, harga murah, dan
belanja tanpa kerumitan. Merek Scion adalah upaya untuk melindungi mobil-mobil Toyota dari
pesaing-pesaing harga rendah dan membangun kehadiran di antara pembeli pemula yang
mungkin "berdagang" ke model Toyota yang lebih mahal di masa depan. Demikian pula, Nike
meluncurkan Tailwind — merek flanker berharga murah yang ditujukan untuk wanita yang
sadar nilai — meskipun manajer perusahaan enggan memperkenalkan flanker di segmen pasar
yang lebih besar, seperti sepatu basket, karena takut mengorbankan merek Nike dengan margin
tinggi. Strategi flanker selalu digunakan bersama dengan strategi pertahanan posisi. Pemimpin
secara bersamaan memperkuat merek utama sambil memperkenalkan flanker untuk bersaing
dalam segmen di mana merek utama rentan. Hal ini menunjukkan bahwa strategi flanker hanya
cocok ketika perusahaan memiliki sumber daya yang cukup untuk mengembangkan dan
sepenuhnya mendukung dua atau lebih entri. Setelah semua, flanker adalah nilai kecil jika
didukung begitu ringan sehingga pesaing dapat dengan mudah menghapusnya. Memang, garis
Tailwind Nike merana karena kurangnya dukungan promosi dan minat pelanggan. Sayangnya,
meskipun penelitian terbaru yang menggunakan sumber sekunder menunjukkan bahwa
menawarkan portofolio merek dengan harga dan kualitas yang berbeda memiliki dampak yang
signifikan terhadap kinerja pemasaran dan keuangan perusahaan, hubungan antara karakteristik
portofolio khusus dan hasil kinerja belum dipahami dengan baik.

Strategi Konfrontasi

Misalkan pesaing memilih untuk menyerang pemimpin dari kepala ke kepala dan mencoba
untuk mencuri pelanggan di pasar sasaran utama pemimpin. Jika pemimpin telah menetapkan
posisi yang kuat dan mencapai tingkat preferensi dan kesetiaan yang tinggi di antara pelanggan
dan perdagangan, itu mungkin dapat duduk kembali dan menunggu pesaing gagal. Dalam
banyak kasus, merek pemimpin tidak cukup kuat untuk menahan serangan frontal dari pesaing
yang kompeten dan didanai dengan baik. Misalnya, Nokia memperkenalkan ponsel pertama
dengan kapabilitas personal digital assistant (PDA) penuh — the 9000 Communicator — pada
tahun 1996, dan dengan cepat merebut pangsa pasar global terkemuka di antara perangkat
PDA. Tetapi ponsel PDA dengan fungsi yang lebih baik (misalnya, RIM'S BlackBerry),
smartphone yang lebih serbaguna (mis., IPhone Apple), dan ponsel berbasis ndroid yang lebih
murah dari Asia semuanya telah secara substansial mengurangi pangsa pasar Nokia. Dalam
situasi seperti itu, pemimpin mungkin tidak punya pilihan selain menghadapi ancaman
persaingan secara langsung. Jika kecerdasan kompetitif pemimpin itu baik, ia mungkin
memutuskan untuk bergerak secara proaktif dan mengubah program pemasarannya sebelum
tantangan kompetitif yang dicurigai terjadi. Namun, strategi konfrontatif lebih sering reaktif.
Pemimpin biasanya memutuskan untuk memenuhi atau mengalahkan fitur menarik dari
penawaran pesaing — dengan membuat peningkatan produk, meningkatkan upaya promosi,
atau menurunkan harga — hanya setelah kesuksesan penantang menjadi jelas. Cukup dengan
memenuhi fitur yang ditingkatkan atau harga yang lebih rendah dari penantang, bagaimanapun,
tidak melakukan apa pun untuk membangun kembali keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan bagi pemimpin. Sebuah konfrontasi yang sebagian besar didasarkan pada
penurunan harga menciptakan masalah tambahan dari margin menyusut untuk semua yang
bersangkutan. Kecuali penurunan harga menghasilkan volume industri baru yang substansial
dan biaya produksi pemimpin jatuh dengan meningkatnya volume, pemimpin mungkin lebih
baik menanggapi ancaman harga dengan peningkatan promosi atau peningkatan produk sambil
mencoba mempertahankan margin keuntungannya. Bukti juga menunjukkan bahwa dalam
produk dengan tingkat pembelian ulang yang tinggi atau proses difusi berlarut-larut, pemimpin
mungkin bijaksana untuk mengadopsi kebijakan penentuan harga penetrasi di tempat pertama.
Ini akan memperkuat posisi sahamnya dan mungkin mendahului pesaing harga rendah untuk
masuk.

Pemimpin dapat menghindari masalah strategi konfrontasi dengan membangun kembali

keunggulan kompetitif yang terkikis oleh serangan frontal para penantang. Tetapi ini biasanya
membutuhkan investasi tambahan dalam perbaikan proses yang ditujukan untuk mengurangi
biaya unit, peningkatan kualitas produk atau layanan pelanggan, atau bahkan pengembangan
dari generasi produk yang ditingkatkan berikutnya untuk menawarkan nilai yang lebih besar
kepada pelanggan untuk dolar mereka.

Strategi Ekspansi Pasar

Strategi perluasan pasar adalah versi yang lebih agresif dan proaktif dari strategi flanker. Di
sini pemimpin mempertahankan pangsa pasar relatifnya dengan memperluas ke sejumlah
segmen pasar. Tujuan utama strategi ini adalah untuk menangkap sebagian besar kelompok
pelanggan baru yang mungkin lebih menyukai sesuatu yang berbeda dari penawaran awal
perusahaan, melindungi perusahaan dari ancaman persaingan di masa mendatang dari sejumlah
arah. Strategi semacam ini sangat tepat di pasar yang terpecah jika pemimpin memiliki sumber
daya untuk melakukan berbagai pengembangan produk dan upaya pemasaran. Cara yang
paling jelas seorang pemimpin dapat menerapkan strategi perluasan pasar adalah
mengembangkan perluasan jalur, merek baru, atau bahkan bentuk produk alternatif yang
memanfaatkan teknologi serupa untuk menarik beberapa segmen pasar. Misalnya, Nike
menangkap dan telah mempertahankan pangsa pasar sepatu atletik dengan mengembangkan
serangkaian ekstensi garis yang menawarkan fitur teknis, desain, dan gaya yang disesuaikan
dengan preferensi penggemar di hampir setiap olahraga. Nokia telah menjadi penjual telepon
seluler terkemuka di India dan China dengan mengembangkan ponsel dengan fitur unik yang
disesuaikan untuk pelanggan negara-negara berkembang itu, seperti ponsel dengan penutup
debu dan genggaman bebas slip untuk digunakan dalam cuaca musim panas yang menyengat,
perangkat lunak dalam tujuh bahasa daerah untuk penutur non-Hindi, telepon yang menanggapi
karakter Cina yang ditulis dengan stylus, dan telepon yang dijual seharga $ 30. 15 Cara yang
lebih murah untuk menarik berbagai segmen pelanggan adalah mempertahankan produk dasar
tetapi memvariasikan elemen lain dari program pemasaran untuk membuatnya relatif lebih
menarik bagi pengguna tertentu. Dengan demikian, seorang pemimpin dapat menciptakan
tenaga penjualan khusus untuk menangani masalah unik dari kelompok pengguna yang
berbeda, atau mungkin menawarkan layanan tambahan yang berbeda untuk berbagai jenis
pelanggan atau menyesuaikan upaya promosi penjualan ke segmen yang berbeda. Dengan
demikian, kelompok seni pertunjukan sering mempromosikan harga tiket, layanan transportasi,
dan bujukan lain untuk menarik warga senior dan siswa ke pertunjukan pertunjukan.

Kontraksi, atau Penarikan Strategis

Strategi Di beberapa pasar yang sangat terfragmentasi, seorang pemimpin mungkin tidak dapat
mempertahankan dirinya secara memadai di semua segmen. Ini sangat mungkin ketika pesaing
yang baru muncul memiliki lebih banyak sumber daya daripada pemimpin. Perusahaan
mungkin harus mengurangi atau meninggalkan usahanya di beberapa segmen untuk fokus pada
area di mana ia menikmati keuntungan relatif terbesar atau yang memiliki potensi terbesar
untuk pertumbuhan di masa depan. Bahkan beberapa perusahaan yang sangat besar dapat
memutuskan bahwa segmen tertentu tidak cukup menguntungkan untuk terus mengejar.
Misalnya, Samsung telah menarik diri dari segmen elektronik konsumen yang paling sensitif
terhadap harga — dan dari pengecer diskon seperti Wal-Mart — untuk berkonsentrasi pada
produk dengan margin lebih tinggi yang memanfaatkan kekuatan perusahaan dalam R & D
teknis mutakhir dan desain hip .

9.3 Strategi Pangsa Pertumbuhan bagi Pengikut Pasar

Marketing Objectives for Followers (Tujuan Pemasaran untuk Pengikut Pasar)

Tidak semua pendatang yang terlambat ke pasar produk yang terus berkembang memiliki ilusi
tentang akhirnya akan dapat melampaui pemimpin pasar dan menangkap pangsa pasar yang
dominan. Beberapa pesaing, terutama mereka yang memiliki sumber daya dan kompetensi
terbatas, mungkin hanya berusaha membangun bisnis kecil tapi menguntungkan dalam segmen
khusus dari pasar yang lebih besar yang sebelumnya telah diabaikan oleh si pendatang yang
telah megang pasar dominan, seperti yang dilakukan Vans pada segmen pemain skateboard
pasar sepatu atletik. Seperti yang telah kita lihat, strategi ceruk semacam ini adalah salah satu
dari beberapa pilihan masuk yang kecil, pendatang akhir dapat mengejar dengan jaminan
keberhasilan yang masuk akal. Jika perusahaan dapat berhasil membangun bisnis yang
menguntungkan dalam segmen kecil sambil menghindari persaingan langsung dengan pesaing
yang lebih besar, sering dapat bertahan hidup pada periode guncangan di dekat akhir tahap
pertumbuhan dan tetap menguntungkan sepanjang tahap kematangan.

Tetapi banyak pengikut pasar, terutama perusahaan yang tergolong besar segera memasuki
pasar produk setelah pelopor/pioneer, memiliki lebih banyak tujuan yang muluk-muluk.
Mereka sering berusaha untuk menggantikan pemimpin atau setidaknya untuk menjadi pesaing
yang kuat dalam keseluruhan pasar. Dengan demikian, tujuan pemasaran utama mereka adalah
untuk mencapai pertumbuhan pangsa pasar, dan ukuran peningkatan pangsa relatif yang dicari
para penantang biasanya sangat besar. Misalnya, ketika Haier, pabrikan alat Cina, mulai
membuat lemari es hanya dua dekade lalu, ia mulai menjadi pemimpin pangsa global meskipun
kategori itu didominasi oleh merek internasional besar seperti Whirlpool, Electrolux, dan
General Electric. Hari ini, Haier adalah merek kulkas nomor satu di dunia menurut
Euromonitor International.

Marketing Actions and Strategies to Achieve Share-Growth (Tindakan Pemasaran dan

Strategi untuk Memperoleh Pangsa Pertumbuhan Pasar)

Penantang dengan visi mengambil alih posisi bagian terkemuka dalam suatu industri memiliki
dua opsi strategis dasar, masing-masing melibatkan tujuan dan tindakan pemasaran yang agak
berbeda. Di mana pemimpin pasar dan mungkin beberapa pengikut awal lainnya telah
menembus sebagian besar pasar potensial, penantang mungkin tidak punya pilihan selain
mencuri sebagian dari pembelian berulang atau permintaan penggantian dari pelanggan
pesaing saat ini. Pertama, penantang dapat mencoba melalui kegiatan pemasaran yang
memberikan keuntungan dalam konfrontasi langsung dengan pesaing target, atau dapat
mencoba melompati pemimpin dengan mengembangkan generasi baru produk dengan
keuntungan yang cukup untuk mendorong pelanggan dalam memperdagangkan merek yang
ada untuk merek baru. Yang kedua, tindakan semacam itu juga dapat membantu penantang
menarik bagian yang lebih besar dari pengguna akhir di pasar massal.

Jika pasar relatif lebih awal dalam fase pertumbuhan dan tidak ada peserta sebelumnya yang
telah mendapatkan pangsa konsumen potensial, penantang dapat fokus untuk menarik pangsa
lebih besar dari pelanggan baru potensial yang memasuki pasar untuk pertama kalinya. Ini juga
bisa menjadi pilihan yang layak ketika pasar keseluruhan heterogen dan terfragmentasi dan
pemimpin pasar tersebut telah menetapkan posisi yang kuat hanya dalam satu atau beberapa
segmen. Dalam kedua kasus tersebut, aktivitas pemasaran utama untuk meningkatkan pangsa
melalui pendekatan ini harus bertujuan untuk membedakan tawaran penantang dari pesaing
yang ada dengan membuatnya lebih menarik bagi pelanggan baru di segmen pasar yang belum
tersentuh atau belum berkembang.

Sekali lagi, daftar kemungkinan tindakan pemasaran untuk penantang tidak lengkap, dan juga
berisi tindakan yang tidak selalu cocok jika bersama. Kegiatan yang cocok cenderung
mengelompok ke dalam lima strategi utama yang mungkin digunakan penantang secara
tunggal atau dalam kombinasi untuk mengamankan pertumbuhan pangsa pasar relatifnya.
Seperti yang ditunjukkan Exhibit 9.8, lima strategi pertumbuhan-berbagi ini adalah frontal
attack, leapfrog strategy, flanking attack, encirclement, dan guerrilla attack. Sebagian besar
dari strategi ini pada dasarnya merupakan bayangan dari strategi share-maintenance yang
dibahas sebelumnya.
Yang mana, atau kombinasi apa, dari kelima strategi ini yang terbaik untuk penantang tertentu
bergantung pada karakteristik pasar, posisi dan kekuatan pesaing yang ada saat ini, serta
sumber daya dan kompetensi penantang.

Situasi di mana masing-masing strategi mungkin bekerja paling baik diuraikan secara singkat
dalam Exhibit 9.9 dan dibahas dalam bagian berikut.

EXHIBIT 9.8 Strategic Choices for Challengers in Growth Markets

Deciding Whom to Attack (Menentukan siapa yang diserang)

Ketika lebih dari satu pesaing sudah berdiri di suatu pasar, penantang harus memutuskan
pesaing mana, jika ada, yang menjadi target. Berikut ada beberapa opsi:

• Menyerang pemimpin pangsa pasar dalam target pasar utamanya.

Seperti yang akan kita lihat, ini biasanya melibatkan antara serangan frontal atau upaya untuk
melompati pemimpin pasar melalui pengembangan teknologi yang canggih atau desain produk.
Mungkin terlihat logis untuk mencoba memenangkan pelanggan dari pesaing dengan
kehilangan sebagian besar pelanggan, tetapi ini bisa menjadi strategi yang berbahaya kecuali
penantang memiliki sumber daya dan kompetensi unggul yang dapat diubah menjadi
keunggulan berkelanjutan. Namun, dalam beberapa kasus, penantang yang lebih kecil mungkin
sebaiknya dapat menghindari aksi pembalasan yang membawa bencana hanya dengan
menghadapi pemimpin di wilayah geografis yang terbatas melalui serangkaian serangan
gerilya.

• Menyerang pengikut lain yang memiliki posisi mapan dalam segmen pasar utama.

Ini juga biasanya melibatkan serangan secara horizontal, tetapi mungkin lebih mudah bagi
penantang untuk mendapatkan keuntungan berkelanjutan jika pesaing target tidak berdiri
dengan baik sebagai pemimpin pasar dan kebiasaan membeli pelanggan.

• Menyerang satu atau lebih pesaing kecil yang hanya memiliki sumber daya terbatas.

Karena pesaing yang lebih kecil biasanya hanya memiliki bagian kecil dari total pasar, ini
mungkin tampak seperti cara yang tidak efisien untuk mencapai peningkatan pangsa yang
berarti. Tetapi dengan memusatkan perhatian pada beberapa pesaing kecil regional satu per
satu, penantang terkadang dapat mencapai perolehan besar tanpa mengundang pembalasan dari
perusahaan yang lebih kuat. Misalnya, dengan terlebih dahulu menantang dan akhirnya
memperoleh/mengakuisisi serangkaian produsen regional yang lebih kecil, Borden Inc.
berhasil menangkap pangsa pasar pasta AS yang terpecah-pecah.

• Hindari serangan secara langsung pada pesaing yang telah mapan. Dalam pasar yang
terfragmentasi di mana pemimpin atau pesaing utama lainnya saat ini tidak memuaskan satu
atau lebih segmen, penantang sering disarankan untuk “hit ’em where they ain’t.” Ini biasanya
melibatkan strategi mengapit atau pengepungan, dengan penantang mengembangkan
penawaran produk yang berbeda yang ditargetkan pada satu segmen besar atau beberapa
segmen yang lebih kecil di mana saat ini tidak ada pesaing yang memegang posisi yang kuat.
Jadi, Vans mendapatkan keuntungan di pasar sepatu atletik dengan berfokus pada olahraga
alternatif kecil yang pengikutnya tidak menemukan citra "mainstream" Nike dan merek-merek
besar lainnya yang sangat menarik.

Memutuskan pesaing mana yang diserang memerlukan perbandingan kekuatan dan kelemahan
relatif (SWOT), itu merupakan langkah pertama yang kritis dalam mengembangkan strategi
pertumbuhan pangsa pasar yang efektif. Itu juga dapat membantu membatasi ruang lingkup
medan perang bagi penantang, suatu pertimbangan yang sangat penting bagi penantang dengan
sumber daya terbatas.

Frontal Attack Strategy

Ketika pasar untuk kategori produk relatif homogen, dengan beberapa segmen yang belum
dimanfaatkan dan setidaknya ada satu pesaing yang mapan, pengikut yang ingin menangkap
pangsa pasar yang meningkat mungkin memiliki sedikit pilihan dan pilihan tersebut adalah
mengatasi pesaing utama secara langsung. Pendekatan semacam itu kemungkinan besar akan
berhasil ketika sebagian besar pelanggan yang ada tidak memiliki preferensi atau loyalitas
merek yang kuat, produk pesaing target tidak memperoleh manfaat dari efek jaringan yang
positif, dan sumber daya serta kompetensi penantang — khususnya dalam pemasaran — lebih
besar dari pesaing target. Tetapi bahkan sumber daya yang lebih tinggi tidak menjamin
kesuksesan jika serangan penantang semata-mata meniru tawaran pesaing target.

Untuk berhasil menerapkan serangan frontal, penantang harus mencari satu atau lebih cara
untuk mencapai keunggulan berkelanjutan atas pesaing target. Sebagaimana dibahas
sebelumnya, keuntungan seperti itu biasanya didasarkan pada pencapaian biaya yang lebih
rendah atau posisi yang berbeda di pasar. Jika penantang memiliki keunggulan biaya, itu dapat
memotong harga untuk memikat pelanggan pesaing target, karena maskapai penerbangan
bertarif rendah seperti Ryanair dan JetBlue telah dilakukan di Eropa dan Amerika Serikat, itu
dapat mempertahankan harga yang serupa tetapi terlibat dalam promosi yang lebih luas.

Leapfrog Strategy

Penantang memiliki peluang terbaik untuk menarik pembelian berulang atau penggantian dari
pelanggan pesaing saat ini ketika ia dapat menawarkan produk yang secara menarik dibedakan
dari penawaran pesaing. Peluang keberhasilan mungkin lebih besar jika penantang dapat
menawarkan produk yang jauh lebih unggul berdasarkan teknologi atau desain yang lebih
canggih. Itu adalah inti dari strategi ini. Ini adalah upaya untuk mendapatkan keuntungan yang
signifikan atas persaingan yang ada dengan memperkenalkan generasi baru produk yang secara
signifikan mengungguli atau menawarkan manfaat pelanggan yang lebih diinginkan daripada
merek yang sudah ada. Misalnya, pengenalan kamera video dengan harga terjangkau oleh Sony
dan produsen elektronik Jepang lainnya secara besar-besaran mengambil alih pasar untuk
peralatan film rumah dan juga sebagian besar pasar untuk peralatan fotografi Polaroid yang
berkembang dengan sendirinya. Sekarang, kamera digital pun juga melakukan hal yang sama
terhadap pasar video.

Flanking and Encirclement Strategies

Sejarawan militer B. H. Liddell-Hart, setelah menganalisa pertempuran mulai dari Perang

Yunani hingga Perang Dunia I, menetapkan bahwa hanya 6 dari 280 kemenangan yang
merupakan hasil serangan frontal. Dia menyimpulkan bahwa biasanya lebih bijak untuk
menghindari menyerang titik kekuatan musuh yang mapan dan lebih tepat untuk fokus pada
area kelemahannya. Ini adalah premis dasar di balik flanking (mengapit) and encirclement
(mengepung) strategies. Mereka berdua berusaha menghindari konfrontasi langsung dengan
berfokus pada segmen pasar yang kebutuhannya tidak dipenuhi oleh merek yang ada dan di
mana tidak ada pesaing saat ini yang memiliki posisi kuat pada segmen pasar tersebut.

Flank Attack

Sebuah serangan mengapit tepat di terapkan ketika pasar dapat dipecah menjadi dua
atau lebih segmen besar, ketika pemimpin dan / atau pesaing utama lainnya memegang
posisi yang kuat di segmen utama, dan ketika tidak ada merek yang ada sepenuhnya
memenuhi kebutuhan pelanggan setidaknya dari satu segmen lainnya. Penantang dapat
memperoleh pangsa pasar total yang signifikan dengan berkonsentrasi terutama pada
satu segmen besar yang belum tersentuh. Ini biasanya melibatkan pengembangan fitur
produk atau layanan yang disesuaikan dengan kebutuhan dan preferensi pelanggan yang
ditargetkan, bersama dengan kebijakan promosi dan harga yang sesuai untuk dengan
cepat membangun permintaan selektif. Perusahaan mobil Jepang, misalnya, menembus
pasar mobil AS dengan berfokus pada segmen harga rendah, di mana penawaran
produsen domestik terbatas. Produsen mobil domestik relatif tidak peduli dengan
tindakan mengapit ini pada awalnya. Mereka gagal membalas dengan sangat agresif
karena orang Jepang mengejar segmen yang mereka anggap kecil dan tidak
menguntungkan. Sejarah membuktikan mereka salah. Baru-baru ini, rantai diskon Steve
and Barry menangkap pangsa pasar sepatu bola basket yang signifikan dengan
 menargetkan Starbury One yang murah untuk pemain muda dengan pendapatan
terbatas, dan Earth Friendly Products Company telah berhasil di pasar pembersih rumah
tangga dengan menawarkan lini produk ramah.

Dalam beberapa kasus, serangan mengapit yang sukses tidak perlu melibatkan fitur
produk yang unik. Sebaliknya, penantang terkadang dapat memenuhi kebutuhan khusus
segmen yang belum tersentuh dengan menyediakan layanan pelanggan atau saluran
distribusi yang dirancang khusus. Sebagai contoh, toko musik iTunes Apple mengambil
bagian besar dari pasar rekaman musik global dengan menawarkan cara yang nyaman
bagi konsumen web-savvy (web-expert) untuk mencari dan mengunduh lagu untuk
perpustakaan musik pribadi mereka.

Encirclement

Strategi pengepungan melibatkan penargetan beberapa segmen yang lebih kecil yang
belum tergali atau terbelakang di pasar secara bersamaan. Idenya adalah untuk
mengepung merek pemimpin dengan berbagai penawaran yang ditujukan untuk
beberapa segmen peripheral (segmen tepi luar). Strategi ini paling masuk akal ketika
pasar terpecah menjadi banyak segmen aplikasi atau wilayah geografis yang berbeda
dengan kebutuhan atau selera yang unik.

Sekali lagi, strategi ini biasanya melibatkan pengembangan beragam produk dengan
fitur yang disesuaikan dengan kebutuhan segmen yang berbeda. Daripada mencoba
bersaing dengan Coke dan Pepsi di pasar minuman ringan, misalnya, Cadbury-
Schweppes menawarkan berbagai macam rasa seperti krim soda, root beer, dan ginger
ale — hampir apa pun kecuali cola — untuk menarik kelompok-kelompok kecil
pelanggan dengan selera yang unik.

Guerrilla Attack

Ketika pesaing mapan sudah mencakup semua segmen utama pasar dan sumber daya
penantang relatif terbatas, mengapit, pengepungan, atau serangan frontal habis-habisan
mungkin tidak mungkin untuk diterapkan. Dalam kasus seperti itu, penantang dapat
mengurangi untuk membuat serangkaian serangan kejutan terhadap pesaing yang lebih mapan.
Untuk menghindari pembalasan besar-besaran, penantang harus menggunakan serangan
gerilya secara sporadis, mungkin di wilayah geografis yang terbatas di mana pesaing target
tidak terlalu berurat-akar.

Penantang dapat memilih dari berbagai cara untuk melakukan serangan gerilya. Ini termasuk
upaya promosi penjualan (misalnya, penurunan kupon dan transaksi merchandising), gebrakan
iklan lokal, dan bahkan tindakan legal seperti petisi. Pengurangan harga jangka pendek melalui
kampanye promosi penjualan adalah taktik gerilya yang sangat disukai di pasar barang-barang
konsumen. Mereka dapat menargetkan kelompok pelanggan tertentu di wilayah geografis yang
terbatas; mereka dapat diimplementasikan dengan cepat; dan seringkali sulit bagi pesaing yang
lebih besar untuk menanggapi karena tingkat pangsa perusahaan yang lebih tinggi berarti
bahwa diskon yang diberikan akan membebani biaya lebih dalam keuangan yang sangat
mutlak.

Dalam beberapa kasus, tujuan akhir dari serangkaian serangan gerilya tidak begitu banyak bagi
penantang untuk dapat membangun bagiannya sendiri seperti untuk mencegah seorang
pemimpin pangsa pasar yang kuat memperluas lebih lanjut pangsanya atau terlibat dalam
tindakan agresif yang akan menjadi mahal untuk para pengikut untuk merespon. Tuntutan
hukum yang diajukan terhadap pemimpin oleh beberapa pesaing yang lebih kecil atas berbagai
kegiatan dapat secara efektif memperlambat kecenderungan pemimpin yang ekspansionis
dengan mengalihkan sebagian dari sumber daya dan perhatiannya.

Supporting Evidence

Beberapa penelitian memberikan dukungan empiris untuk banyak resep manajerial yang telah
kita diskusikan. Studi ini membandingkan bisnis yang mencapai pangsa pasar yang tinggi
selama tahap pertumbuhan siklus hidup produk, atau yang meningkatkan pangsa pasar mereka
dari waktu ke waktu, dengan bisnis pangsa pasar rendah. Program pemasaran dan kegiatan
bisnis yang berhasil mencapai peningkatan pangsa pasar berbeda dari rekan-rekan mereka yang
kurang sukses dengan cara-cara berikut:

• Bisnis yang meningkatkan kualitas produk relatif mereka terhadap pesaing mencapai
peningkatan pangsa yang lebih besar daripada bisnis yang kualitas produknya tetap konstan
atau menurun.
• Bisnis yang dapat menumbuhan pangsanya, secara khusus mengembangkan dan
menambahkan lebih banyak produk baru, perluasan lini, atau modifikasi produk pada lini
mereka, berbeda dibandingkan bisnis yang kehilangan pangsa.

• Bisnis yang mendapat untung cenderung meningkatkan pengeluaran pemasaran mereka lebih
cepat daripada tingkat pertumbuhan pasar. Peningkatan dalam tenaga penjualan dan promosi
penjualan ialah efektif untuk menghasilkan pertumbuhan pangsa baik dalam bisnis barang
konsumen dan industri. Peningkatan belanja iklan efektif untuk menghasilkan pertumbuhan
pangsa terutama dalam bisnis barang-barang konsumen.

• Anehnya, ada sedikit perbedaan dalam harga relatif yang dibebankan antara perusahaan yang
memperoleh pertumbuhan pangsa dan yang kehilangan pangsa pasar.

Temuan ini konsisten dengan banyak pengamatan kami sebelumnya. Misalnya, mereka
menggarisbawahi kebodohan meluncurkan serangan frontal semata-mata atas dasar harga yang
lebih rendah. Kecuali penantang memiliki biaya unit yang jauh lebih rendah atau pemimpin
pasar dihambat untuk memotong harga sendiri karena alasan tertentu, potongan harga
penantang kemungkinan akan dibalas dan akan menghasilkan beberapa pelanggan baru. Di sisi
lain, serangan frontal, leapfrog, mengapit, atau pengepungan berdasarkan peningkatan produk
yang disesuaikan dengan segmen tertentu lebih mungkin berhasil, terutama ketika penantang
mendukung serangan tersebut dengan upaya promosi besar.

Terlepas dari strategi yang dikejar oleh pemimpin pasar dan penantang selama tahap
pertumbuhan produk-pasar, situasi persaingan sering berubah ketika pasar menjadi lebih
matang dan tingkat pertumbuhannya melambat.

Contoh kasus

Membangun Loyalitas ke Merek Nike Via Jejaring Sosial Online

Penggunaan jejaring sosial di seluruh dunia sebagai alat pemasaran tumbuh 38 persen pada
tahun 2008 saja, menurut peneliti pasar comScore. Tetapi beberapa jaringan yang disponsori
perusahaan sama populernya dengan Nike + .com, sebuah situs web yang ditujukan untuk para
penggemar yang aktif. Kunci untuk menarik pelari ke situs adalah pengembangan sensor Sport
Kit senilai $ 29 yang dapat disinkronkan dengan iPod touch atau nano untuk melacak
kecepatan, jarak tempuh, dan kalori yang dibakar pelari. Nike + .com diluncurkan saat pelari
memasang iPod-nya, dan data secara otomatis diunggah dan disimpan. Perusahaan baru-baru
ini menambahkan jenis sensor tambahan, termasuk jam tangan olahraga dengan GPS dan
gelang Sportband. Ini juga menambahkan fitur ke situs web yang memungkinkan pelari untuk
melacak kinerja mereka relatif terhadap sasaran harian dan membandingkan dengan teman-
teman mereka. Lebih penting lagi, situs ini adalah tempat berkumpul virtual yang
menghubungkan pelari dari seluruh dunia. Misalnya, pada tahun 2008, Nike + mensponsori
perlombaan 10K dijalankan secara simultan di 25 kota di seluruh dunia dan 800.000 pelari
mendaftar. Dan pada tulisan ini, pelari yang berpartisipasi telah login hampir 500 juta mil di
situs. Meskipun sulit untuk secara langsung mengukur dampak jaringan sosial Nike + di garis
bawah perusahaan, para manajer yakin bahwa situs tersebut telah membantu memperkuat
kesetiaan pelanggan dan menarik pengguna baru ke merek Nike. Pangsa perusahaan dari pasar
sepatu lari di Amerika Serikat telah meningkat dari 48 persen pada 2006 menjadi lebih dari 60
persen sejak peluncuran Nike +. Akibatnya, jaringan Nike + yang baru telah dikembangkan
untuk pemain basket dan orang-orang yang bekerja dengan sistem X Box Kinect.
 Daftar Pustaka

Walker, Orville C,. J.W Mullins. Boyd., and J.C Larreche. 2006. Marketing Strategy: A
Decision-Focused Approach, Boston: McGraw-Hill