RMK

Mata Kuliah Kepemimpinan EKM 476 B1

RPS 10: Kepemimpinan Strategis

Oleh

I Putu Widya Artana (1607521063)

Program Studi S1 Manajemen Reguler

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Udayana

2018
Materi Pokok:

1. Faktor Penentu Kinerja Organisasi

2. Cara Pemimpin Mempengaruhi Kinerja Organisasi
3. Situasi yang Mempengaruhi Kepemimpinan Strategik
4. Tim Eksekutif

1. Faktor Penentu Kinerja Organisasi

Perilaku keseharian dari banyak pemimpin tingkat rendah dapat diamati oleh para bawahan, rekan
sejawat, dan atasan, dan tindakan pemimpin itu sering memiliki konsekuensi langsung langsung
bagi kinerja tim atau kelompok. Sebaliknya, beberapa anggota dari organisasi memiliki sebuah
kesempatan untuk secara langsung mengambil tindakan dari ekselutif puncak. Banyak tindakan
seperti ini hanya secara tidak langsung mempengaruhi kinerja, dan pengaruhnya mungkin tertunda
selama beberapa bulan atau tahun, yang membuatnya sulit untuk melihat hubungan antara tindakan
pemimpin dengan konsekuensinya. Saat tidak adanya informasi yang relevan, otang menjadi bias
utnuk menghubungkan tanggung jawab yang lebih besar untuk kinerja organisasi dengan para
eksekutif (Meindl et al, 1985).

a. Determinan dari atribusi: seorang pemimpin yang mengambil tinndakan secara tegas untuk
menghadapi sebuah krisis akan dipandang sebagai luar biasa jika kinerja organisasi segera
meningkat tidak lama sesudahnya, sebaliknya seorang pemimpin yang gagal mengambil
tindakan tegas dalam sebuah krisis, atau yang mengambil tindakan gagal menyelesaikan
krisis itu lebih cepat, akan dipandang sebagai tidak kompeten. Persepsi para pengikut
terhadap kompetensi pemimpin dipengaruhi lebih banyak oleh tindakan yang amat nyata
untuk menghadapi krisis segera dibandingkan dengan tindakan tidak langsuing untuk
menghindari krisis dan meningkatnkan kondisi di masa mendatang.
b. Atribusi dan Keluasan Eksekutif: Lord dan Mahrer (1991) menyatakan bahwa efektivitas
dari para pemimpin tingkat puncak bergantung pada keleluasaan mereka utnuk membuat
perubahan besar yang inovatif dalam bidang penting dari strategi organisasi yang akan
mempengaruhi kinerja organisasi 5 hingga 20 tahun di masa mendatang. Jumlah kekuasaan
yang sah dan keleluasaan yang diberikan kepada seorang pemimpin bergantung pada
 persepsi dari para pengikut dan stakeholder lainnya di mana pemimpin itu memiliki
keahlian untuk menyelesaikan masalah penting yang dihadapi organisasi.
c. Manajemen Kesan oleh Eksekutif: Keinginan untuk mempertahankan sebuah reputasi yang
meguntungkan dari para pengikut dan stakeholder lainnya telah diketahui oleh banyak
pemimpin dan perilaku mereka mencerminkan perhatian yang kuat akan “manajemen
kesan. Banyak eksekutif puncak yang berusaha menciptakan kesan bahwa mereka tahu apa
yang mereka lakukan dan mengendalikan peristiwa. Simobl dan ritual, seperti upacara
pelantikan yang rumit, penguatan perasaan pentingnya pemimpin. Keberhasilan
diumumkan dan dirayakan, kegagalan ditekan atau dianggap tidak penting. Tindakan
simbolis amat penting saat Batasan situasioanl dan peristiwa yang tidak dapat
diperkenalkan membuat sulit para manajemen puncak untuk melaksanakan banyak
pengaruh atas kinerja organisatioris.

Hubungan Materi dengan Tokoh Idola (Tri Rismaharini)

Dalam buku kisah, perjuangan, dan inspirasi Tri Rismaharini di halaman 130 dijelaskan bahwa
Kebun Binatang Surabaya (KBS) pada saat itu dirundung masalah besar, yakni banyaknya satwa
yang mati dan pengelolaan yang terlihat kurang baik yang membawa dampak buruk pada nama
kota Surabaya bahkan sampai mata internasional. Menanggapi hal tersebut Ibu Risma langsung
mengambil tindakan tegas terkait insiden tersebut dengan mengambil alih pengelolaan KBS dan
melakukan pembenahan KBS pada berbagai sector, terutama pada sumber daya manusianya.
Alhasil, beberapa bulan setelah pengeloaan diambil alih oleh pemerintah kota Surabaya yang
dikomandoi langsung oleh ibu risma KBS berangsur-angsur membaik pengelolaannya serta dapat
memperbaiki citra KBS yang juga membawa nama kota Surabaya. Berdasarkan hal tersebut ibu
risma dipandang berhasil membenahi KBS dengan tindakan cepat dan tegasnya.

2. Cara Pemimpin Mempengaruhi Kinerja Organisasi

Penelitian mengenai consensus mengubah kepala eksekutif dari sebuah organisasi amatlah relevan
dengan masalah pentingnya kepemimpinan. Studi suksesi ini berusaha untuk menilai bagaimana
sebuah perubahan dalam kepemimpinan puncak mempengaruhi sebuah organisasi. Day dan Lord
(1988) menemukan bahwa beberapa hasil dari penelitian suksesi telah dinyatakan terlalu rendah
yang disebabkan oleh masalah metodologis, seperti kegagalan memperbaiki pengaruh dari besaran
organisasi, kegagalan untuk memperbaiki kriteria yang didenominasikan dengan dollar untuk
pengaruh dari inflasi, dan kegagalan untuk memberikan cukup waktu bagi para pemimpin untuk
mempengaruhi hasil kinerja kuantitatif. Pengaruh kepemimpinann yang cukup besar atas kriteria
yang tepat dalam studi oleh Lieberson dan O`connor(1972) dan Salancik dan Pfeffer (1977) adalah
konsisten dengan hasil penelitian berikutnya. Wiener dan Mahoney (1981) menguji 193
perusahaan pabrikasi selama periode 19 tahun dan menemukan bahwa kepemimpinan menjelaskan
44 persen dari varian dalam keuntungan sebagai persentase dari asset. Thomas (1988) mempelajari
kinerja dari 12 perusahaan eceran di ingrris selama periode 20 tahun dan menemukan bahwa
kepemimpinan menjelaskan 51 persen dari varian dalam marjin keuntungan setelah
mengendalikan variable bukan kepemimpiana.

Para pemimpin tidak mungkin mempunyai pengaruh besar pada kinerja organisasi kecuali mereka
amat berada dalam keterampilan dibandingkan pemimpin yang mereka gantikan. Jika
penggantinya lebih terampil, kinerjanya mungkin membaik. Jika penggantinya tidak terlalu
terampil, kinerjanya mungkin menurun. Pengaruh dari kemampuan pengganti pada efektivitas
organisatioris telah diuji dalam dua studi, satu pada pendeta geraj dan yang lainnya pada pelatih
bola basket. Dalam kedua studi itu suksesi kepemimpinan dihubungkan dengan kinerja yang
membaik hanya bagi pemimpin yang memiliki arcip efektivitas sebelumnya. Bagi para pemimpin
ini, pengaruhnya pada kinerja sangat kecil. Penejelasan yang masuk akal untuk hasil yang lemah
dalam kedua studi ini adalah bahwa mereka melibatkan adimistrator tingkat menengah bukannya
eksekutif puncak. Tidak seperti pemiliki dan manajer umum, para manajer altetik dan pelatih tidak
memiliki banyak pengaruh pada banyak determinan penting dari kinerja tim seperti gaji para
pemimpin, staf pengganti, dan system pertanian. Selanjutnya, potensi untuk mempengaruhi kinerja
mungkin tidak terlalu besar untuk gereja dan tim atletik professional daripada bagi perusahaan.

Hubungan Materi dengan Tokoh Idola (Tri Rismaharini)

Dalam buku yang sama pada halaman 192 dijelaskan bahwa ibu risma sebagai walikota Surabaya
berhasil merombak berbagai Kawasan kumuh atau yang sebelumnya diacuhkan masyarakat
menjadi kawsan hijau yang indah yang membuat masyarakat kota tertarik untuk mengunjunginya.
Hasil karya ibu risma antara lain merahabilitasi taman bungkul, taman harmoni keputih , sungai
kalimas dan lain sebagainya. Hal itu dilakukan karena ibu risma memandang bahwa masyarakat
kota perlu mempunyai Kawasan terbuka hijau yang dapat menghilangkan kepenatan mereka hidup
di kota besar seperti Surabaya, hal itu sebelumnya tidak terpikirkan oleh walikota sebelumnya. Ibu
risma sendiri adalah orang yang sangat ahli dalam penataan kota karena sebelum menjabat sebagai
walikota, beliau sempata menjabat kepala dinas pertamanan kota Surabaya. Hal ini kemudian
menggamabrkan bahwa ibu risma adalah seorang suksesor yang baik yang dapat memberikan hal
baru yang menarik dan bermanfaat bagi masyarakat kota Surabaya dibandingkan walikota
sebelumnya.

3. Situasi yang Mempengaruhi Kepemimpinan Strategik

a. Perubahan Evolusioner
Kesempatan bagi eksekutif puncak untuk menggunakan pengaruh kuat pada kinerja sebuah
organisasi bergantung pada faktor-faktor historis seperti tahapan evolusioner dari
organisasi. Thusman dan Romanelli (1985) merumuskan sebuah model keseimbangan
bertanda untuk menjelaskan bagaimana organisasi berevolusi seiring waktu dan peran dari
para eksekutif puncak dalam proses evolusioner ini. Evolusi dari sebuah organisasi itu
dijelaskan dalam hal periode reorientasi yang bergantian dan pemusatan yang biasanya
terjadi selama masa hidup organisasi. Sebiah penurunan kinerja bisa terjadi kapan saja, dan
pada akhirnya akan memicu sebuah periode reorientasi yang jika berhasil, akan
memperbarui dan merevatalisasi organisasi itu.
b. Kekuasaan Politis
Jumlah perubahan yang terjadi dalam sebuah organisasi ditentukan oleh perjuangan
kekuasaan di antar fraksi atau koalisi berbeda. Seperti yang dinyatakan sebelumnya, teori
kontingensi strategis berupaya utnuk menjelaskan bagaiamana perubahan lingkungan
oragnaisasi mempengaruhi kekuasaan relative dari subunit berbeda. Menurut teori itu
subunit yang memiliki keahlian unit dalam memecahkan masalah kritis mendapatkan lebih
banyak kekuasaan untuk mempengaruhi keputusan strategis organisasi. Subunit yang
paling berkuasa sering kali mampu membuat salah satu anggotanya sebagai CEO
organisasi itu. Perwakilan dari subunit ini memiliki pengaruh lebih banyak dalam
kelompok keputusan yang bertanggung jawab untuk perencanaan strategis. Jadi, menurut
teori itu, terdapat sebuah seleksi alami sehingga orang yang paling memenuhi syarat yang
 memebantu organisasi beradaptasi dengan lingkungan akan mendapatkan pengauh paling
banyak dalam keputusan strategis, sehingga memudahkan beradaptaasi.
c. Masa Jabatan Eksekutif
Kepemimpinan strategis oleh CEO juga terpengaruh oleh masa jabatan. Hambrick dan
Fukutomi (1991) menyajikan sebuah model untuk menjelaskan pola perilaku yang berubah
yang diamati pada banyak CEO selama masa jabatan mereka. Pola perilaku yang berubah
memiliki implikasi penting bagi efektivitas seorang CEO, dan model itu membantu untuk
menjelaskan mengapa reorientasi utama dari organisasi jarang dimulai oleh CEO yang
telah menjabat selama bertahun-tahun.

Hubungan Materi dengan Tokoh Idola (Tri Rismaharini)

Pada halaman 15 dijelaskan bahwa ibu risma telah menjadi perhatian banyak kalangan sebelum
beliau menjabat sebagai walikota Surabaya. Kebijakan-kebijakanya yang unik membuat semua
mata tertuju pada beliau. Banya media yang berbondong-bondong ingin mengetahui lebih jauh
mengenai dirinya. Dengan sorotan yang bnayak tersebut ibu risma kemudian dicalonkan menjadi
walikota surabya dan berhasil terpilih pada 2 periode sekaligus. Dengan menjadi wlaikota
kemudian beliau lebih banyak mendapatkan keleluasaan untuk menyalurkan ide kreatifnya
terhadap kota Surabaya. Hal itu kemudian membuat ibu risma terpilih menjadi walikota ketiga
terbaik di dunia versi MWP yaitu Yayasan di dunia yang konsern terhadap kepemimpinan
perkotaan. Banyak karya ibu risma yang kemudian kota-kota lain yang ada di Indonesia dan
menjadi inspirasi daerah lai juga. Atas kebehasilan ibu risma memimpin kota Surabaya itu beliau
kemudian banyak ditawari untuk dicallonkan sebagai gubernur jawa timur dan dki Jakarta akan
tetapi beliau senantiasa menolak karena ,merasa belum siap. Hal itu menggamabarkan bahwa ibu
risma adalah pemimpin yang yangat efektif yang mampu memipin kota Surabaya dengan baik
yang berhasil memberikan dampak tidak hanya di kota Surabaya tapi bahkan tingkat nasional dan
internasional, yang mana keberhasilannya ini diperoleh dari pengalamannya terdahulu sebagai
pejabat dinas pertamanan kota Surabaya.

4. Tim Eksekutif

Semua organiasi memiliki sebuah kelompok manajemen top yang meliputi CEO dan eksekutif
puncak lainnya, tetapi tiap organisasi amatlah berbeda dalam cara kelompok ini beroperasi.
Pendekatan tradisional adalah dengan memiliki hirarki otoritas yang jelas dengan seorang CEO,
COO/chief operating officer, dan beberapa eksekutif bawahan yang mengepalai berbagai subunit
dari organisasi tersebut. Struktur ini masih menonjol, tetapi alternative yang makin popular
sekarang ini adalah dengan berbagai kekuasaan di salam tim manajemen puncak. Para eksekutif
dalam tim secara kolektif mengambil tanggung jawab dari COO dalam mengelola operasi internal
organisasi, dan mereka membantu COO dalam memformulasikan strategi. Varian lain yang tidak
terlalu umum adalah struktur kantor ketua di mana tanggung jawab dari CEO itu dibagi, walaupun
seorang eksekutif biasanya memiliki kekuasaan yang lebih diteriman dikarenakan oleh
penggunaan efektif mereka oleh negara lain dan makin bertumbuhnya kesadaran bahwa stereotip
dari seorang pemimpin yang heroic adalah tidak realistis bagi organisasi yang kompleks yang
memiliki lingkungan yang bergolak.

Potensi Keuntungan dari Tim Eksekutif

Tim eksekutif menawarkan sejumlah potensi keuntungan bagi sebuah organisasi. Sebuah tim
eksekutif memiliki potensi untuk membuat keputusan strategis yang lebih baik saat anggotanya
memiliki keterampilan dan pengetahuan relevan yang tidak dimiliki oleh CEO. Para anggota tim
dapat menutupi kelemahan keterampilan dari CEO itu. Keputusan yang dibuat oleh sebuah tim
akan mungkin mewakili beragamnya kepntingan dari anggota organisasi. Tugas penting tidak
mungkin diabaikan jika tersedia beberapa orang untuk berbagi beban kepemimpinan. Komunikasi
dan kerja sama di antara para eksekutif dari subunit berbeda ditingkatkan dengan bertemu secara
teratur sebagai sebuah tim. Partisipasi anggota tim dalam membuat keputusan strategis akan
meningkatkan pemahaman dan komitmen mereka untuk menerapkan keputusan ini. Eksperimen
terbaru memperlihatkan beberapa keuntungan bila mengizinkan anggota tim mempengaruhi
sebuah keputusan strategis, kualitas keputusan yang baik, keputusannya dirasa lebih adil, mereka
lebih berokomitmen, dan mereka lebih diidentifikasikan dengan kelompok.

Tim Eksekutif dan Efektivitas Organisatioris

Sejumlah studi menyelidiki bagiamana karakteristik para anggota dari sebuah kelompok
manajemen puncak dan proses keputusan yang digunakannya itu berhubungan dengan efektivitas
organisatioris (Hambrick 1987; Hambrick & Mason, 1984). Penelitian ini menemukan bahwa
karakteristik eksekutif yang diperlukan oleh efektivitas tim bergantung pada konteks organisatioris
di mana tim harus beroperasi, pada sifat lingkungan, dan pada gaya manajemen dari CEO itu.
Dalam sebiha tim eksekutif, pembuatan keputusan strategis tidak hanya dipengaruhi oleh ciri dan
keterampilan dari CEO, tetapi juga anggota tim lain. Contoh dari ciri yang relevan meliputi tempat
orientasi kendali, keyakinan diri, toleransi untuk ambiguitas, dan motivasi keberhasila.
Keterampilan kognitif dari anggota tim dan pengetahuan mereka mengenai industry itu juga
menentukan kapasitas tim untuk menganalisis informasi lingkungan dan mengembangkan strategi
adaptif yang inovatif.

Hubungan Materi dengan Tokoh Idola (Tri Rismaharini)

Pada kasus KBS, setelah pengellaannya diambil alih oleh pemerintah kota Surabaya ibu risma
kemudian melakukan berbagai tindakan lanjutnya yang mana beliau melakukan kerjasama dengan
berbagai pihak yang berasal dari Universitas Airlangga dengan konsentrasi ilmu yang berbeda
guna untuk membantu dirinya menyelesaikan masalah yang ada di KBS yang mana walaupun ibu
risma adalah seorang pemimpin yang cakap tetap saja ibu risma tidak menguasai semua bidang
ilmu oleh karena itulah ibu risma kemudian bekerjasama dengan berbagai pihak tersebut. Pihak-
pihak yang diajak bekerjasama terddiri dari ahli psikologi yang bertugas membantu memperbaiki
sumber daya manusia KBS, ahli keungan yang bertugas mengaudit keuangan KBS, dan ahli
kedokteran hewan yang memeriksa satwa yang ada di KBS itu sendiri, dan berbagai ahli lainnya.
Ibu risma kemudian membuat tim yang terdiri dari dirinya dan berbagai ahli tersebut untuk
memutuskan tindakan apa yang harus dilakukan terhadap KBS pada saat itu. Hal tersebut
kemudian membuat pembenahan terhadap KBS dapat berjalan dengan baik.
 Daftar Pustaka

1. Pitasari, Ervina. 2018. Kisah, Perjuangan, dan Inspirasi Tri Rismaharini. Yogyakarta:
Checklist.
2. Yukl, Gary. 2010. Kepemimpinan dalam Organisasi. Jakarta: PT.Indeks.