RMK

Mata Kuliah Kepemimpinan EKM 476 B1

RPS 11: Teori Kepemimpinan Karismatik, Transformasional, dan Transaksional

Oleh

I Putu Widya Artana (1607521063)

Program Studi S1 Manajemen Reguler

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Udayana

2018
Materi Pokok:

1. Kepemimpinan Karismatik
2. Kepemimpinan Transformasional
3. Kepemimpinan Transaksional

1. Kepemimpinan Karismatik

Conger & Kanungo (1987) mengusulkan sebuah teori tentang kepemimpinan karismatik
berdasarkan pada asumsi bahwa karisma merupakan sebuah fenomena yang berhubungan
(atribusional). Berikutnya, sebuha versi yang dimurnikan dari teori itu disajikan oleh Conger
(1989) dan oleh Conger dan Kanungo (1998). Menurut teori itu, atribusi pengikut dari kualitas
karismatik bagi seorang pemimpin bersama-sama ditentukan oleh perilaku, keterampilan
pemimpinnya dan asek situasi.

House (1977) mengusulkan sebuah teori untuk menjelaskan kepemimpinan karismatik dalam hal
sekumpulan usulan yang dapat diuji yang melibatkan proses yang dapat diamati bukannya cerita
rakyat dan mistik. Teori itu mengenali bagaimana para pemimpin karismatik berprilaku, ciri
keterampilan mereka, dan kondisi di mana mereka paling mungkin muncul. Sebuah keterbatasan
teori awal adalah ambiguitas tentang proses pengaruh. Shamir et al. (1993) telah merevisi dan
memperluas teori itu dengan menggabungkan perkembangan baru dalam pemikiran tentang
motivasi manusia dan gambaran yang lebih rinci teantang pengaruh pemimpin pada pengikut.
Asumsi berikut telah dilakukan mengenai motivasi manusia: (1) perilaku adalah ekspresi dari
perasaan seseorang, nilai dan konsep diri dan juga berorientasi sasaran dan pragmatis, (2) konsep
diri seseorang terdiri dari hierarki identitas dan nilai social, (3) orang secara intrinsic termotivasi
untuk memperkuat dan mempertahankan kepercayaan diri dan nilai diri mereka, dan (4) orang
secara intrinsic termotivasi untuk memlihara konsistensi di antara berbagai komponen dari konsep
diri mereka dan antara konsep diri mereka dengan perilaku/

Beberapa konsepsi lain dari karisma yang memberikan wawasan berguna ke dalam sifat dari bentik
rumit ini dari kepemimpinan. Dua perspektif alternatik mengenai proses pengaruh karismatik
(psikodinamis dan penularan sosisal yan lebih dulu diuji. Kedua teori ini dan dua teori yang telah
dijelaskan sebelumnya dibandingkan dalam table berikut.
 Atribusi Teori Psikodina Penulara
Atribut Teori kondep mis n social
diri
Proses pengaruh:
1. Identifikasi pribadi Ya Ya Ya Tidak
2. Internalisasi nilai Ya Ya Tidak Tidak
3. Identifikasi social Tidak Ya Tidak Tidak
4. Penularan social Tidak Tidak Tidak Ya
5. Memperkuat kemanjuran diri Tidak Ya Tidak Tidak
Perilaku pemimpian:
1. Pembuatan visi yang inovatif Ya Ya Tidak Tidak
2. Perilaku yang tidak konvensional Ya Ya Tidak Ya
3. Manajemen kesan Ya Ya Ya Tidak
4. Pengorbanan diri dan resiko Ya Ya Tidak Tidak
pribadi
5. Perilaku tokoh pnutan yang patut Ya Ya Ya Ya
dicontoh
6. Meperlihatkan keyakinan pada Ya Ya Ya Tidak
pengikut
7. Memperkuat identitas tim Tidak Ya Tidak Tidak
8. Berbagi kekuasaan untuk Tidak Ya Tidak Tidak
keputusan penting
9. Memindai dan menganalisis Ya Tidak Tidak Tidak
lingkungan
Kondisi yang memudahkan:
1. Krisis atau kekecewaan Ya Ya Ya Ya
2. Tugas yang rumit dan penting Tidak Ya Tidak Tidak
3. Pengikut yang lemah dan Tidak Ya Ya Ya
bergantung
Ahli teori telah berusaha untuk menjelaskan karisma dalam hal proses psikodinamis dari Freud
pada pengikut (Kets de Vries, 1998). Para ahli teori ini berusaha untuk menjelaskan pengaruh yang
tidak biasa dan kelihatan tidak rasional dari beberapa pemimpin karismatik yang diidolakan seperti
seorang pahlawan manusia super atau dipuja sebagai tokoh spiritual. Identifikasi pribadi yang kuat
dari para pengikut dengan para pemimpin demikian dijelaskan dalam hal proses pikodinamis
seperti regresi, transferensi dan proyeksi. Menurut sebuah penjelasan psikoanalitis, pengikut yang
menderita ketakutan, rasa salah, atau pengasingan dapat mengalami sebuah perasaan pemberian
kewenangan dan trasedensi eforia dengan menenggelamkan identitas mereka dalam pemimpin
yang kelihatan manusia super tersebut. Atribusi dari karisma khususnya amat dimungkinkan oleh
orang-orang yang memiliki perasaan kekurangan, rasa salah, ketakutan dan pengasingan, dan yang
berbagi keyakinan dan fantasi yang akan berfungsi sebagai dasar utnuk daya Tarik emosioanl dan
rasional dari pemimpin.

Teori-teori yang ditinjau hingga saat ini menjelaskan pengaruh pemimpin pada sikap dan perilaku
pengikut, dan kebanyakan proses pengaruh mengasumsikan cukup banyak interaksi antara
pemimpin dan pengikut. Proses yang digunakan untuk menjelaskan bagaimana para pengikut
saling mempengaruhi adalah penularan social, yang melibatkan penyebaran spontan dari reaksi
emosional dan perilaku diantara sebuah kelompok manusia. Meindl berspekulasi bahwa proses
penularan social dapat melibatkan serangkaian tipikal dari peristiwa. Mungkin dimulai dengan
beberapa anggota marjinal yang merasa tidak aman yang tidak memiliki identifikasi social yang
kuta dengan sebuah organisasi dan cenderung untuk menyimpang dari norma yang ada. Atribusi
karisma bagi pemimpin terjadi sebagai bagian dari upaya oleh para pengikut dalam memahami
dan merasionalkan perasaan dan perilaku mereka yang baru.

Hubungan Materi dengan Tokoh Idoela (Tri Rismaharini)

Dalam buku kisah, perjuangan, dan inspirasi Tri Rismaharini karangan Ervina Pitasari dijelaskan
pada halaman 82 bahwa ibu risma sebagai walikota enggan menggunakan patrol dan pengawalan
(patwal) di kota Surabaya. Beliau beranggapan bahwa jika beliau menggunkan patwal itu sama
saja beliau menambah bebabn kepada masyarakatnya dengan meminta orang-orang untuk lebih
memntingkan kebutuhannya, padahal beliau sebagai pemimpinlah yang seharusnya berbuat lebih
untuk masyarakatnya. Hal tersebut merupakan hal yang tidak lazim dilakukan oleh seorang
walikota, karena patwal bagi walikota memang dibenarkan. Dengan adanya hal ini ibu risma
menarik perhatian masyarakat khususnya masyarakat kota Surabaya. Hal tersebut membuat ibu
risma mempunyai karisma di kalangan masyrakat.

2. Kepemimpinan Transformasional

Beberapa teori tentang kepemimpinan transformasional atau inspirasional didasarkan pada ide dari
Burns (1978), tetapi telah ada lebih banyak penelitian empiris mengenai versi dari teori yang
diformulasikan oleh Bass (1985, 1996) daripada versi lainnya. Intinya dari teori itu adalah
perbedaan antara kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional. Kedua jenis
kepemimpinan itu didefiniskan dalam hal perilaku komponen yang digunkan untuk mempengaruhi
para pengikut dan pengaruh dari pemimpin kepada para pengikut. Dengan kepemimpinan
transformasional, para pengikut merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan
terhadap pemimpin, dan meraka termotivasi utnuk melakukan lebih dari pada yang awalnya
diharapkan dari mereka. Menurut Bass, pemimpin mengubah dan memotivasi para pengikut
dengan (1) membuat mereka lebih menyadari pentingnya hasil tugas, (2) membentuk mereka untuk
mementingkan kepentingan tim atau organisasi mereka dibandingkan dengan kepentingan pribadi,
dan (3) mengaktifkan kebutuhan mereka yang lebih tinggi.

Perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional dijelaskan dalam hal dua kategori luas
atas perilaku, yang masing-masing memiliki subkategori khusus. Taksonominya terutama dikenali
oleh analisis faktor dari kuisioner gamabran perilaku yang disebut “Multifactor Leadership
Questionaire”/Kusioner Kepemimpinan Multifaktor. Formulasi asli teori tersebut (Bass, 1985)
meliputi tiga jenis perilaku transformasional yaitu: pengaruh ideal, stimulasi intelektual, dan
pertimbangan individual. Pengaruh ideal adalah perilaku yang membangkitkan emosi dan
diidentifikasikan yang kuat dari pengikut terhadap pemimpin. Stimulasi intelektual adalah perilaku
yang meningkatkan kesadaran pengikut akan permasalahan dan mempengaruhi para pengikut
untuk memandang masalah dari prespektif yang baru. Pertimbangan individual meliputi
pemberian dukungan, dorongan, dan pelatihan bagi pengikut. Sebuah revisi dari teori itu telah
menambahkan perilaku transformasional lainnya yang disebut motivasi inspirasional yang
meliputi penyampaian visi yang menarik, dengan menggunakan symbol untuk memfokuskan
upaya bawahan, dan membuat model perilaku yang tepat (Bass & Avolio, 1990a)
Proses mempengaruhi yang mendasari kepemimpinan transformasional tidak dijelaskan dengan
dengan jelas, tetapi dapat disimpulkan dari gamabran perilaku dan pengaruhnya pada motivasi
pengikut. Kepemimpinan transformasional barangkali melibatkan internalisasi karena motivasi
inspirasional meliputi pengucapan visi yang menarik yang menghubungkan sasaran tugas dengan
nilai-nilai dan idealisme pengikut. Kepemimpinan transformasional juga juga terlihat melibatkan
identifikasi pribadi karena pengaruh ideal menghasilan atribusi karisma oleh pengikut kepada
pemimpin. Menurut Bass (1985, hlm.31) karisma merupakan unsur kepemimpinan
transformasional yang dibutuhkan, tetapi dirinya sendiri tidaklah mencakup bago proses
transformasional.

Menurut Bass (1996,1997) kepemimpinan transformasional dianggap efektif dalam situasi atau
budaya apapun. Teori itu tidak menyebutkan suatu kondisi di mana kepemimpinan
transformational autentik tidak relevan atau tidak efektif. Utnuk mendukung posisi ini, hubungan
positif antara kepemimpinan transformasional dengan efektivitas telah ditiru oleh banyak
pemimpin yang berada pada tingkatan otoritas yang berbeda, dan dalam jenis organisasi berbeda
dan dalam beberapa negara berbeda (Bass, 1997). Kriteria dari efektivitas kepemimpinan telah
meliputi berbagai jenis ukuran berbeda. Bukti-bukti mendukung kesimpulan bahwa dalam
sebagian besar, jika bukan semua situasi, beberapa aspek kepemimpinan transformasioanl adalah
relevan. Namun, relevansi universal tidak berarti bahwa kepemimpinan transformasional sama
efektifnya dalam semua situasi atau sama-sama mungkin terjadi. Sejumlah variable situasional
dapat memperbesar kemungkinan kepemimpinan transformasional atau menguatkan pengaruhnya
pada pengikut (Bass, 1985, 1996; Hinkin & Tracey, 1999; Howell &Avolio, 1993; Pawar &
Estman 1997).

Hubungan Materi dengan Tokoh Idoela (Tri Rismaharini)

Dalam buku yang sama di halaman 143 dijelaskan bahwa ketika terjadi permasalahn kebun
binatang Surabaya yang terbengkalai, ibu risma mengumpulkan para pegawai KBS utnuk
diberikan arahan setelah pengelolaannya diambil alih oleh pemerintah kota Surabaya. Pada saat
itu ibu risma memberikan stimulasi intelektual kepada para pegawai KBS. Beliau mengungkapkan
bahwa kelalaian dapat bekerja di KBS dapat menimbulkan dampak buruk bagi KBS saja tapi juga
dapat memberikan dampak negative bagi kota Surabaya secara umum. Sehingga kota Surabaya
akan dicap sebagai kota yang tidak nyaman. Selain itu ibu risma juga memberikan pertimbangan
individual dengan memberikan dorongan dan motivasi baru bagi para pekerja agar nantinya para
karyawan kebun binatang Surabaya dapat bekerja dengan lebih baik lagi.

3. Kepemimpinan Transaksional

Kepemimpinan transaksional melibatkan sebuah proses pertukaran yang dapat menghasilkan

kepatuhan pengikut akan permintaan pemimpin tetapi tidak mungkin menghasilkan antusiasme
dan komitmen terhadap sasaran tugas. Bagi Bass (1985) kepemimpinan transformasional dan
transaksional itu berbeda tetapi bukan proses yang sama-sama ekskludifnya. Kepemimpinan
transformasional lebih meningkatkan kinerja pengikut dibandingkan dengan kepemimpinan
transaksional, tetapi pemimpin yang lebih efektif menggunakan kombinasi dari kedua jenis
kepemimpinan tersebut. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya bahwa perilaku kepemimpinan
transformasional dan transaksional dijelaskan dalam hal dua kategori luas atas perilaku, yang
masing-masing memiliki subkategori khusus. Taksonominya terutama dikenali oleh analisis faktor
dari kuisioner gamabran perilaku yang disebut “Multifactor Leadership Questionaire”/Kusioner
Kepemimpinan Multifaktor. Formulasi awal teori itu meliputi dua jenis perilaku transaksioanl:
penghargaan yang berhubungan dan amanjemen pasif sebagai pengecualian, perilaku penghargaan
yang berhubungan meliputi klasifikasi pekerjaan yang dibutuhkan utnuk mendapatkan
penghargaan dan penggunaan intensif dan penghargaan yang berhubungan utuk mempengaruhi
motivasi. Manajemen pasif dengan pengecualian meliputi penggunaan hukuman yang
berhubungan dan tindakan korektif alinnya sebagai respon atas penyimpangan dari standar kerja
yang diterima. Perilaku transaksional lainnya disebut manajemen aktif dengan pengecualian yang
telah ditambahkan dalam versi baru dari teori ini (Bass, Avolio, 1990a). Perilaku ini didefinisikan
dalam hal mencari kesalahan dan melaksanakan peraturan untuk menhindari kesalahan. Versi yang
lebih baru dari teori ini juga meliputi kepemimpinan laissez-faire, yaitu perilaku yang
meperlihatkan pengabaian pasif atas tugas dan bawahan. Kategori perilaku ini paling baik
dijelaskan sebagai tidak adanya kepemimpinan yang efektif bukannya sebagai sebuah contoh dari
kepemimpinan transaksional. Proses mempengaruhi yang mendasari kepemimpinan transaksional
tidak dijelaskan dengan dengan jelas, tetapi dapat disimpulkan dari gamabran perilaku dan
pengaruhnya pada motivasi pengikut. Proses mempengaruhi yang utama bagi kepemiminan
transaksional barangkali merupakan kepatuhan instrumental.
Perilaku transformasional dan transaksional:

Perilaku Transformasional
 Pengaruh ideal
 Pertimabngan individual
 Motivasi inspirasional
 Simulasi intelektual

Perilaku Transaksional
 Penghargaan berhubungan
 Manajemen aktif dengan pengecualian
 Manajemen pasif dengan pengecualian

Hubungan Materi dengan Tokoh Idoela (Tri Rismaharini)

Dalam buku yang sama pada halaman 85 dijelaskan bahwa saat melakukan sidak ke kantor catatan
sipil kota Surabaya ibu risma sangat marah karena melihat antrian masyarakat yang sangat panjang
untuk mengurus e-ktp. Setelah diselidiki ternyata paraga pegawai tidak menjalankan pekerjaan
sesuai SOP yang ada. Sehingga pelayanan yang dilakukan pegawai kantor catatan sipil tersebut
berjalan lambat. Hal ini dapat diartikan bahwa adanya kepemimpinan transaksional di sini yang
mana para bawahan dalam hal ini pegawai kantor catatan sipil telah melakukan tugasnya melayani
pembuatan e-ktp pada masyarakat akan tetapi pelaksanaan tugas tersebut tidak disertai dengan
antusiame dan dan komitmen yang tinggi dari para pengikut. Para pengikut hanya melakukan
tugasnya hanya sekedar saja.
 Daftar Pustaka

1. Pitasari, Ervina. 2018. Kisah, Perjuangan, dan Inspirasi Tri Rismaharini. Yogyakarta:
Checklist.
2. Yukl, Gary. 2010. Kepemimpinan dalam Organisasi. Jakarta: PT.Indeks.