 Definisi Ethical Leadership

Kepemimpinan etis telah didefinisikan dengan berbagai cara. Ketika diminta untuk
mendeskripsikan pemimpin etis dalam satu studi, eksekutif mengidentifikasi beberapa
perilaku, nilai, dan motif (misalnya, jujur, dapat dipercaya, altruistik, adil). Karakteristik
utama adalah upaya pemimpin untuk mempengaruhi etika perilaku orang lain (Trevino,
Brown, & Hartman, 2003). Contohnya termasuk pernyataan pemimpin tentang pentingnya
etika, penyebaran pedoman etika bagi anggota organisasi, pemodelan perilaku etis untuk
memberikan contoh nyata bagi orang lain, termasuk perilaku etis di penilaian kinerja, dan
mengkritik atau menghukum perilaku tidak etis. Ini juga berguna untuk membuat perbedaan
antara etika seorang pemimpin individu dan etika jenis tertentu perilaku kepemimpinan, dan
kedua jenis etika tersebut sulit untuk dievaluasi (Bass & Steidlmeier, 1999). Beberapa
kriteria relevan untuk menilai pemimpin individu, termasuk nilai-nilai orang tersebut, tahap
perkembangan moral, niat sadar, kebebasan memilih, penggunaan perilaku etis dan tidak etis,
dan jenis pengaruh yang digunakan. Pemimpin terkenal biasanya memiliki campuran
kekuatan dan kelemahan berkenaan dengan kriteria ini. Salah satu kesulitan dalam menilai
moralitas individu pemimpin adalah subjektivitas yang melekat dalam menentukan kriteria
mana yang akan digunakan dan kepentingan relatifnya. Evaluasi akhir dapat dipengaruhi oleh
kualitas juri dan juga oleh kualitas pemimpin.
Pertimbangan tentang etika suatu keputusan atau tindakan tertentu biasanya
memperhitungkan tujuan (tujuan), sejauh mana perilaku konsisten dengan standar moral
(sarana), dan konsekuensi untuk diri sendiri dan orang lain (hasil). Ketiga kriteria tersebut
biasanya dipertimbangkan dalam hubungannya satu sama lain, dan masalah umum adalah
sejauh mana tujuan membenarkan cara. Sebagai contoh, Apakah penipuan dibenarkan jika
tujuannya adalah untuk membantu orang lain menghindari bahaya pribadi yang serius?
Standar moral yang digunakan untuk mengevaluasi perilaku mencakup sejauh mana hal itu
melanggar hukum dasar masyarakat, menyangkal hak orang lain, membahayakan kesehatan
dan kehidupan orang lain, atau terlibat mencoba menipu dan mengeksploitasi orang lain
untuk keuntungan pribadi. Contoh tingkahnya yang biasanya dianggap tidak etis di negara-
negara Barat termasuk memalsukan informasi, mencuri aset untuk penggunaan pribadi,
menyalahkan orang lain atas kesalahan sendiri, memprovokasi permusuhan dan
ketidakpercayaan yang tidak perlu antara lain, menjual rahasia kepada pesaing, menunjukkan
 favoritisme sebagai imbalan suap, dan perilaku sembrono yang cenderung melukai orang
lain. Penilaian tentang kepemimpinan etis agak berbeda lintas budaya, tetapi peneliti
menemukan bahwa beberapa jenis perilaku pemimpin (misalnya, mengeksploitasi pengikut)
dianggap tidak pantas terlepas dari budaya nasional.
 Integritas Pribadi dan Kepemimpinan Etis
Diskusi tentang kepemimpinan etis selalu melibatkan konsep integritas pribadi. Sebagai
dicatat dalam bab tentang sifat dan keterampilan pemimpin (lihat Bab 6), integritas
adalah atribut yang membantu menjelaskan efektivitas kepemimpinan. Dalam penelitian
lintas budaya tentang ciri-ciri penting untuk kepemimpinan yang efektif, integritas hampir
menjadi daftar teratas di semua budaya yang telah dipelajari (lihat Bab 14). Sebagian besar
sarjana menganggap integritas menjadi aspek penting dari kepemimpinan etis, tetapi artinya
integritas masih menjadi bahan perdebatan (Barry & Stephens, 1998; Locke & Becker, 1998;
Simons, 2002; Trevino, Weaver, & Reynolds, 2006).
Definisi integritas yang paling dasar menekankan kejujuran dan konsistensi antara nilai-
nilai dan perilaku yang dianut seseorang. Apa yang dihargai oleh pemimpin dan bagaimana
tindakannya bukanlah bagian definisi ini, dan kritikus berpendapat bahwa nilai harus moral
dan perilaku harus konsisten dengan seperangkat prinsip moral yang dapat dibenarkan
(misalnya, Becker, 1998). Pencuri yang percaya itu mencuri dari organisasi yang korup
secara moral dapat diterima tidak akan diklasifikasikan sebagai yang berintegritas tinggi.
Batasan dari definisi yang lebih sempit ini adalah sulitnya mendapatkan kesepakatan tentang
prinsip-prinsip moral yang dapat dibenarkan, terutama ketika prinsip-prinsip itu tidak sama
untuk semua budaya.
Perilaku yang umumnya dianggap dapat dibenarkan secara moral termasuk mematuhi
aturan yang sama dan standar yang diterapkan kepada orang lain, bersikap jujur dan terus
terang saat memberikan informasi atau menjawab pertanyaan, menepati janji dan komitmen,
dan mengakui tanggung jawab atas kesalahan sambil juga berusaha untuk memperbaikinya.
Namun, perilaku yang tampak dapat dibenarkan secara moral bisa jadi digunakan untuk
tujuan yang tidak etis. Contohnya adalah menggunakan kebaikan untuk mendapatkan
kepercayaan orang yang mau kemudian dieksploitasi. Oleh karena itu, perlu
mempertimbangkan niat dan nilai seorang pemimpin sebagai serta perilaku saat
mengevaluasi kepemimpinan etis. Agar beretika, pemimpin tidak boleh bermaksud
merugikan dan menghormati hak-hak semua pihak yang terkena dampak (Gini, 1998).
 Dilema dalam Menilai Kepemimpinan Etis
Mempengaruhi komitmen dan optimisme pengikut untuk suatu tugas adalah aspek sentral
dari sebagian besar teori kepemimpinan yang efektif, tetapi pengaruh ini juga merupakan
sumber masalah etika. Tantangannya adalah menentukan kapan pengaruh tersebut tepat.
Lebih mudah untuk mengevaluasi kepemimpinan etis ketika kepentingan pemimpin,
pengikut, dan organisasi sejalan dan dapat dicapai dengan tindakan yang tidak melibatkan
banyak risiko atau biaya. Namun, dalam banyak situasi proses pengaruh mungkin
melibatkan
(1) menciptakan antusiasme untuk strategi atau proyek yang berisiko,
(2) mendorong pengikut untuk mengubah keyakinan dan nilai yang mendasarinya, dan
(3) mempengaruhi keputusan yang akan menguntungkan beberapa orang dengan
mengorbankan orang lain. Setiap jenis pengaruh melibatkan dilema etika.
 Mempengaruhi Harapan
Tanggung jawab kepemimpinan yang penting adalah menafsirkan peristiwa yang
membingungkan dan membangun konsensus seputar strategi untuk menghadapi ancaman
dan peluang. Terkadang kesuksesan membutuhkan strategi atau proyek yang berani dan
inovatif. Usaha berisiko dapat menghasilkan manfaat besar bagi pengikut jika berhasil
diselesaikan, tetapi biayanya juga bisa tinggi, terutama jika proyek gagal atau memakan
waktu lebih lama dari yang diharapkan. Bagaimana pemimpin memengaruhi persepsi
pengikut tentang risiko dan prospek kesuksesan relevan untuk mengevaluasi
kepemimpinan etis.
Kebanyakan orang akan setuju bahwa tidak etis untuk sengaja memanipulasi pengikut
untuk melakukan sesuatu yang bertentangan dengan kepentingan pribadi mereka dengan
membuat janji palsu atau menipu mereka tentang kemungkinan hasil. Salah satu standar
yang diusulkan untuk kepemimpinan etis adalah bagi pemimpin untuk sepenuhnya
memberi tahu pengikut tentang kemungkinan biaya dan manfaat dari usaha berisiko, dan
meminta pengikut untuk membuat keputusan sadar tentang apakah upaya itu bermanfaat.
Namun, seringkali sulit untuk menemukan dasar obyektif untuk memprediksi
kemungkinan hasil dari strategi dan proyek inovatif. Jika krisis yang jelas sudah ada untuk
 kelompok atau organisasi, mengungkapkan keraguan dan berbagi informasi lengkap dapat
menimbulkan kepanikan dan memastikan kegagalan.
Seperti yang dikemukakan Heifetz (1994), penting untuk membantu orang memahami
suatu masalah tanpa menurunkan moral mereka. Para pemimpin yang efektif tidak terlalu
memikirkan risiko atau hambatan, melainkan menekankan apa yang dapat dicapai dengan
upaya bersama dan terpadu. Harapan dan optimisme pada akhirnya bisa menjadi ramalan
yang terpenuhi dengan sendirinya jika dikombinasikan dengan pemecahan masalah yang
efektif. Jadi, dalam situasi di mana berbagi informasi dan menafsirkan peristiwa
melibatkan nilai-nilai yang bersaing, di sana adalah masalah etika yang kompleks untuk
diselesaikan. Misalnya, haruskah para pemimpin politik menahan informasi tentang
kemungkinan serangan teroris untuk menghindari risiko kerugian yang disebabkan oleh
kepanikan massal?
 Mempengaruhi Nilai dan Keyakinan
Yang lebih kontroversial adalah upaya untuk mengubah nilai dan keyakinan yang
mendasari pengikut individu. Beberapa penulis berpendapat bahwa jenis pengaruh
pemimpin ini jelas tidak etis, bahkan ketika hasil yang diinginkan adalah untuk
menguntungkan pengikut serta organisasi (misalnya, Stephens, D’Intino, & Victor, 1995;
White & Wooten, 1986). Para penulis ini mempertanyakan asumsi implisit bahwa
pemimpin tahu apa yang terbaik bagi pengikut, dan ada kekhawatiran tentang
penyalahgunaan kekuasaan dan kontrol atas informasi untuk bias persepsi pengikut
tentang masalah dan peristiwa. Perhatian khusus adalah pengaruh pemimpin karismatik
pada pengikut yang lemah dan tidak aman.
Pandangan sebaliknya adalah bahwa pemimpin memiliki tanggung jawab untuk
menerapkan perubahan besar dalam organisasi bila diperlukan untuk memastikan
kelangsungan dan efektivitasnya. Perubahan organisasi skala besar tidak akan berhasil
tanpa perubahan keyakinan dan persepsi anggota. Pemimpin yang efektif melibatkan
anggota dan pemangku kepentingan lainnya dalam dialog untuk menentukan jenis
perubahan apa yang diperlukan dan secara moral tepat untuk organisasi. Seberapa besar
pengaruh yang harus dicoba oleh CEO atau individu lain dalam proses ini, dan bentuk
pengaruhnya, merupakan pertanyaan etis yang masih harus diselesaikan.
 Berbagai Pemangku Kepentingan dan Nilai Bersaing
Kesulitan dalam mengevaluasi efektivitas pemimpin mencakup berbagai kriteria dengan
trade-off yang kompleks dan pemangku kepentingan dengan sebagian kepentingan yang
bertentangan. Berbagai konsekuensi dari keputusan dan tindakan pemimpin mempersulit
evaluasi kepemimpinan etis. Tindakan yang sama yang menguntungkan pengikut dalam
beberapa hal juga dapat merugikan pengikut dengan cara lain atau di lain waktu. Tindakan
yang sama yang melayani kepentingan beberapa pengikut mungkin bertentangan dengan
kepentingan pengikut lainnya. Melakukan apa yang terbaik untuk satu jenis pemangku
kepentingan (misalnya, pemilik) mungkin bukan yang terbaik untuk orang lain (misalnya,
karyawan, pelanggan, komunitas). Upaya untuk menyeimbangkan nilai dan kepentingan
yang bersaing melibatkan penilaian subjektif tentang hak, akuntabilitas, proses hukum,
dan tanggung jawab sosial. Lebih sulit untuk mengevaluasi kepemimpinan etis ketika
pemangku kepentingan memiliki preferensi yang tidak sesuai.
Perspektif tradisional adalah bahwa manajer dalam organisasi bisnis adalah agen yang
mewakili kepentingan pemilik dalam mencapai kesuksesan ekonomi bagi organisasi. Dari
ini Perspektif, kepemimpinan etis dipuaskan dengan memaksimalkan hasil ekonomi yang
menguntungkan pemilik sementara tidak melakukan apa pun yang dilarang keras oleh
hukum dan standar moral. Misalnya, file keputusan untuk memindahkan pabrik dari
Kansas ke Meksiko akan dianggap etis jika dapat meningkatkan keuntungan secara
signifikan, terlepas dari pengaruhnya terhadap karyawan pabrik atau ekonomi lokal.
Mengejar keuntungan jangka pendek sering digunakan sebagai alasan untuk membuat
keputusan strategis yang berbahaya bagi banyak pemangku kepentingan seperti karyawan,
pelanggan, dan kota tempat perusahaan memiliki fasilitas.
Perspektif yang sangat berbeda adalah bahwa manajer harus melayani banyak pemangku
kepentingan di dalam dan di luar organisasi (Block, 1993; Gini, 1998; Greenleaf, 1977;
Jones, Felps, & Bigley, 2007; Sharp-Paine, 1994). Dari perspektif ini, penilaian tentang
kepemimpinan etis harus memperhitungkan sejauh mana seorang pemimpin
menyeimbangkan dan mengintegrasikan kepentingan pemangku kepentingan yang
berbeda dalam batasan yang diberlakukan oleh kewajiban hukum dan kontrak. Orientasi
integratif tampak lebih etis daripada mendukung faksi yang akan memberikan keuntungan
pribadi tertinggi bagi pemimpin, mempermainkan pemangku kepentingan satu sama lain
 (misalnya, dengan mendorong stereotip negatif dan saling tidak percaya), atau mencoba
mengabaikan konflik kepentingan yang substantif. Insiden berikut dijelaskan oleh Nielsen
(1989) memberikan contoh pendekatan integratif.
Manajer divisi untuk sebuah perusahaan produk kertas dihadapkan pada masalah
yang sulit. Manajemen puncak memutuskan untuk menutup beberapa pabrik kertas kecuali
jika biaya operasionalnya dapat dikurangi. Manajer khawatir bahwa pemotongan biaya
akan mencegah pabrik memenuhi persyaratan pengendalian pencemaran pemerintah.
Namun, kecuali jika biaya diturunkan, pabrik akan tutup, yang sangat merugikan
perekonomian masyarakat setempat. Manajer memutuskan untuk mencari solusi win-win
integratif. Dia meminta orang-orang riset dan teknik di divisinya untuk mencari cara agar
pabrik lebih efisien dan juga mengurangi polusi. Dia meminta orang-orang operasi dan
keuangan di divisinya untuk memperkirakan berapa biaya yang dibutuhkan untuk
membangun pabrik yang lebih baik, dan kapan operasi akan mencapai pengembalian
impas. Ketika solusi yang baik ditemukan, dia menegosiasikan kesepakatan dengan
manajemen puncak melaksanakan rencana tersebut.
Sayangnya, ketika pemangku kepentingan yang berbeda memiliki tujuan yang tidak
sesuai, solusi integratif tidak selalu memungkinkan. Pemimpin organisasi bisnis terkadang
memiliki kesempatan untuk mendukung tujuan yang layak, meskipun itu tidak
memberikan manfaat jangka pendek apa pun pada kinerja keuangan organisasi. Namun,
membuat keputusan seperti ini membutuhkan keberanian dan keyakinan yang kuat, karena
pemangku kepentingan yang kuat mungkin mengharapkan seorang pemimpin untuk
melindungi kepentingan mereka, terlepas dari kerugian bagi orang-orang yang tidak
dipandang sebagai pemangku kepentingan yang sah (Jones et al., 2007). Sebuah contoh
yang baik dari jenis dilema etika ini diberikan oleh Useem (1998).
 Penentu dan Konsekuensi Kepemimpinan Etis
Kohlberg (1984) mengusulkan model yang menggambarkan bagaimana orang maju
melalui enam tahap perkembangan moral berurutan saat mereka tumbuh dari seorang anak
menjadi dewasa. Dengan setiap tahap yang berurutan, orang tersebut mengembangkan
pemahaman yang lebih luas tentang prinsip keadilan, tanggung jawab sosial, dan hak asasi
manusia. Pada tingkat perkembangan moral yang paling rendah, motivasi utama adalah
kepentingan diri sendiri dan pemenuhan kebutuhan pribadi. Pada tingkat perkembangan
moral menengah, motivasi utama adalah untuk memenuhi ekspektasi peran dan norma
sosial yang ditentukan oleh kelompok, organisasi, dan masyarakat. Pada tingkat
perkembangan moral tertinggi, motivasi utama adalah memenuhi nilai-nilai dan prinsip-
prinsip moral yang diinternalisasikan. Seseorang pada level ini dapat menyimpang dari
norma dan berisiko mengalami penolakan sosial, kerugian ekonomi, dan hukuman fisik
untuk mencapai tujuan etis yang penting. Teori perkembangan moral Kohlberg mirip
dalam banyak hal dengan teori Kegan (1982) tentang perkembangan psiko-sosial.
Tidak seperti pendewasaan fisik, perkembangan moral tidak bisa dihindari, dan
beberapa orang menjadi terpaku pada tahap perkembangan tertentu. Seorang pemimpin
yang berada pada tingkat perkembangan yang lebih tinggi biasanya dianggap lebih etis
daripada pemimpin pada tingkat perkembangan yang lebih rendah. Beberapa penelitian
menunjukkan bahwa perkembangan moral kognitif berkaitan dengan keputusan etis dalam
organisasi bisnis (misalnya, Trevino, 1986; Trevino & Youngblood, 1990). Namun,
tinjauan penelitian terhadap teori menemukan kurangnya bukti yang jelas bahwa perilaku
atau efektivitas kepemimpinan berhubungan dengan tahapan pengembangan (McCauley,
Drath, Palus, O'Connor, & Baker, 2006).
Penjelasan lain untuk perilaku moral melibatkan teori identitas diri. Seseorang dengan
identitas diri moral yang kuat termotivasi untuk bertindak dengan cara yang konsisten
dengan nilai-nilai dan keyakinan etika (Reynolds, 2006a). Identitas diri moral kurang
penting sebagai penentu perilaku dalam situasi di mana terdapat konsensus yang kuat
tentang perilaku etis. Kebanyakan orang akan menyesuaikan diri dengan norma sosial,
meskipun mereka tidak memiliki identitas diri moral yang kuat. Namun, jika tidak ada
konsensus tentang masalah moral, maka penilaian tentang konsekuensi etis dari tindakan
lebih penting sebagai penentu perilaku.
Keputusan tentang perilaku moral juga dipengaruhi oleh nilai-nilai yang melibatkan
konsekuensi perilaku dan ketaatan pada aturan formal, kebijakan, hukum, dan praktik
tradisional (Reynolds, 2006a). Identitas moral seseorang biasanya menekankan satu nilai
di atas nilai lainnya. Jika konsekuensi lebih penting, orang tersebut akan menyukai
tindakan yang kemungkinan besar akan menghasilkan manfaat terbesar bagi semua pihak
yang terkena dampak. Jika formalisme lebih penting, orang tersebut akan cenderung untuk
mematuhi aturan dan kebijakan. Dampak dari nilai-nilai ini terhadap perilaku paling jelas
 terlihat ketika ada aturan atau tradisi tentang perilaku yang pantas tetapi tidak ada
konsensus moral yang kuat tentangnya. Dalam situasi ini, orang dengan identitas moral
yang kuat dan perhatian utama terhadap konsekuensi kemungkinan besar akan memilih
perilaku yang akan menghasilkan keuntungan bagi orang lain, bahkan jika itu melanggar
aturan atau hukum formal. Sebaliknya, orang dengan identitas moral yang kuat dan
perhatian utama pada formalitas akan menjadi yang paling mungkin untuk menyesuaikan
diri dengan aturan atau hukum yang ada, bahkan ketika perilaku tersebut cenderung
memiliki konsekuensi yang merugikan bagi sebagian orang.
 Pengaruh Situasional pada Kepemimpinan Etis
Lingkungan yang dinamis dan tidak pasti serta kurangnya regulasi yang kuat oleh
pemerintah dapat mendorong keputusan yang lebih berisiko dan kegiatan ilegal yang
dimaksudkan untuk meningkatkan kinerja keuangan. Sistem penghargaan formal dapat
mendorong dan mendukung perilaku etis atau tidak etis oleh para pemimpin dan anggota.
Perilaku tidak etis lebih mungkin terjadi ketika tujuan kinerja secara tidak realistis sulit,
ada tekanan tinggi untuk peningkatan produktivitas, ada persaingan yang ketat untuk
mendapatkan penghargaan dan kemajuan, dan organisasi tidak memiliki nilai dan norma
budaya yang kuat tentang perilaku etis dan tanggung jawab individu. Budaya berorientasi
kesuksesan yang kuat di Enron dan sistem kompensasi dan penilaian kinerja yang
mendukungnya mendorong karyawan untuk melebih-lebihkan hasil dan membantu
menyembunyikan hutang perusahaan yang terus meningkat (Probst & Raisch, 2005;
Reynolds, 2006b). Bill George, mantan CEO Medtronics menyarankan cara untuk
menghadapi godaan menggunakan tindakan yang dipertanyakan untuk mencapai tujuan
yang sulit (George, 2003, hlm. 16–17):
Kami semua yang duduk di kursi pemimpin merasakan tekanan untuk tampil. Sedikit
demi sedikit, selangkah demi selangkah, tekanan untuk sukses dapat menjauhkan kita dari
nilai-nilai inti kita. Ironisnya, semakin sukses kita, semakin tergoda kita untuk mengambil
jalan pintas untuk mempertahankannya. Semua pemimpin harus menahan tekanan ini
sambil terus bekerja, terutama ketika segala sesuatunya tidak berjalan dengan baik. Tes
yang saya gunakan dengan tim kami di Medtronic adalah apakah kami akan merasa
nyaman jika seluruh cerita muncul di halaman depan New York Times. Jika tidak, kami
kembali ke papan gambar dan memeriksa kembali keputusan kami.
 Ciri dan kepercayaan pengikut adalah aspek lain dari situasi yang dapat memengaruhi
kepemimpinan yang tidak etis. Pengikut lebih cenderung untuk secara pasif menerima
pemimpin yang mendominasi dan kasar jika mereka kurang percaya diri dan kemanjuran
diri dan tidak memiliki banyak kepercayaan pada kemampuan mereka sendiri untuk
menghadapi ancaman dan kesulitan. Kepemimpinan yang tidak etis lebih mungkin terjadi
ketika orang percaya bahwa pemimpin formal harus memiliki kekuasaan posisi yang kuat
dan kepatuhan terhadap otoritas formal diperlukan. Keyakinan ini umum dalam
masyarakat dengan nilai-nilai budaya yang kuat untuk menghindari ketidakpastian dan
jarak kekuasaan (lihat Bab 14). Perilaku tidak etis juga lebih mungkin terjadi dalam
masyarakat di mana kekerasan sering terjadi, penipuan dan penyuapan diterima, dan
korupsi pejabat tersebar luas (Mumford et al., 2007).
Studi tentang "pengawasan yang kejam" dan "pemimpin beracun" memberikan
wawasan tentang kondisi yang memudahkan kepala eksekutif untuk bertindak dengan cara
yang merusak organisasi dan anggotanya (Lipman ‐ Blumen, 2005; Padilla, Hogan, &
Kaiser , 2007). Dalam organisasi yang tidak memiliki mekanisme untuk membatasi
kekuasaan kepala eksekutif, pemimpin yang kasar lebih sulit untuk ditahan atau
disingkirkan begitu mereka diangkat atau dipilih. Contoh cara untuk membatasi kekuasaan
eksekutif termasuk batasan masa jabatan, dewan direktur independen, prosedur untuk
evaluasi pengikut pemimpin, prosedur untuk menarik keputusan oleh pemimpin (termasuk
keputusan tentang hukuman atau pemecatan), dan prosedur formal untuk memberhentikan
seorang pemimpin yang menyalahgunakan kekuasaan atau tidak kompeten.
 Konsekuensi Kepemimpinan Etis dan Tidak Etis
Sebagian besar teori kepemimpinan etis menekankan pentingnya pengaruh pemimpin
pada pengikut dan iklim etika organisasi. Banyak ukuran berbeda telah digunakan untuk
menilai efek kepemimpinan etis pada pengikut, dan mereka memasukkan beberapa kriteria
yang jarang digunakan dalam penelitian kepemimpinan sebelumnya (misalnya, nilai
pengikut dan perilaku etis, pengikut kesadaran diri, pengikut perasaan pemenuhan
spiritual). Teori-teori tersebut agak berbeda sehubungan dengan kriteria yang digunakan
untuk menilai efek kepemimpinan etis. Contoh penelitian tentang efek kepemimpinan etis
disediakan oleh sejumlah studi (Reave, 2005), dan ada bukti jelas tentang efek
menguntungkan bagi pengikut dan untuk hubungan pemimpin-anggota. Sebagai contoh
sebuah studi tentang insiden kritis menemukan bahwa kurangnya integritas pemimpin
adalah alasan paling sering untuk erosi kepercayaan oleh bawahan (Lapidot et al., 2007).
Pengawasan yang melecehkan termasuk menggunakan kekuasaan dan otoritas untuk
mempermalukan, mengejek, menggertak, dan menganiaya bawahan (Tepper, 2000).
Perilaku seperti itu biasanya dianggap sebagai bentuk kepemimpinan yang tidak etis, dan
penelitian menunjukkan bahwa hal itu menimbulkan konsekuensi negatif bagi pengikut
dan organisasi. Pengawasan yang kasar menghasilkan perilaku kewarganegaraan yang
kurang organisasional
oleh karyawan (Zellers, Tepper, & Duffy, 2002), dan itu juga menghasilkan lebih
banyak pembalasan dan agresi terhadap rekan kerja dan organisasi (Mitchell & Ambrose,
2007). Sebagai contoh, sebuah studi tentang perilaku kasar oleh manajer restoran
menemukan bahwa hal itu mengakibatkan hilangnya makanan yang lebih tinggi akibat
pencurian dan pemborosan karyawan (Detert, Trevino, Burris, & Andiappan, 2007).
Dalam penelitian tentang kepemimpinan etis, konsekuensi lebih sering dinilai untuk
karyawan daripada untuk ukuran kinerja organisasi. Terkadang efek pada tingkat individu
dan organisasi konsisten, seperti ketika kepercayaan dan komitmen karyawan yang lebih
tinggi juga menghasilkan peningkatan kinerja keuangan bagi organisasi. Namun, dalam
banyak kasus keputusan pemimpin tidak memiliki efek yang konsisten untuk kriteria yang
berbeda atau untuk pemangku kepentingan yang berbeda. Beberapa keputusan etis akan
menguntungkan karyawan atau pelanggan tetapi meningkatkan biaya dan mengurangi
kinerja keuangan jangka pendek. Contohnya termasuk memberikan tunjangan perawatan
kesehatan yang memadai kepada karyawan, menerima tanggung jawab atas produk yang
cacat (misalnya, penarikan kembali dan pengembalian uang), dan menjaga komitmen
meskipun ada biaya tak terduga.
Sebaliknya, beberapa keputusan dan tindakan yang meningkatkan kinerja organisasi
jangka pendek akan berdampak buruk bagi karyawan atau pelanggan. Contoh terbaru
termasuk mengurangi hak dan tunjangan karyawan, dan mengalihkan pekerjaan karyawan
ke vendor berbiaya rendah di negara lain. Praktik meragukan lainnya adalah mengurangi
pengeluaran untuk aktivitas yang mahal tetapi penting untuk kinerja jangka panjang.
Contohnya adalah pemeliharaan peralatan yang lebih sedikit, meskipun terdapat
peningkatan risiko kerusakan atau kecelakaan yang mahal di masa depan. Bagaimana
 praktik tidak etis digunakan untuk mendongkrak laba terungkap dalam skandal terkemuka
selama dekade terakhir. Contohnya termasuk menagih pemerintah atau pelanggan lain
untuk layanan yang tidak diberikan, memalsukan kualifikasi pemohon pinjaman atau
hipotek yang tidak dapat mereka bayar kembali, memasarkan sekuritas dengan peringkat
kualitas yang meningkat, dan menghitung pendapatan penjualan di masa depan sebagai
pendapatan saat ini untuk menopang nilai saham perusahaan.
 Penjelasan Nilai Ditekankan dalam Teori Kepemimpinan Etis
1. Integritas: Berkomunikasi secara terbuka dan jujur, menepati janji dan komitmen,
bertindak sesuai dengan nilai-nilai yang dianut, mengakui dan menerima tanggung jawab
atas kesalahan, tidak berusaha memanipulasi atau menipu orang.
2. Altruisme: Senang membantu orang lain, bersedia mengambil risiko atau berkorban
untuk melindungi atau menguntungkan orang lain, menempatkan kebutuhan orang lain di
atas kebutuhan sendiri, relawan untuk kegiatan pelayanan yang membutuhkan waktu
ekstra dan bukan bagian dari persyaratan pekerjaan formal.
3. Kerendahan hati: Memperlakukan orang lain dengan hormat, menghindari simbol status
dan hak khusus, mengakui keterbatasan dan kesalahan, rendah hati tentang pencapaian,
menekankan kontribusi orang lain ketika upaya bersama berhasil.
4. Empati dan penyembuhan: Membantu orang lain mengatasi tekanan emosional,
mendorong penerimaan keragaman, bertindak sebagai mediator atau pembawa damai,
mendorong pengampunan dan rekonsiliasi setelah konflik yang memecah belah.
5. Pertumbuhan pribadi: Mendorong dan memfasilitasi pengembangan kepercayaan diri
dan kemampuan individu, bahkan ketika tidak penting untuk pekerjaan saat ini;
memberikan kesempatan belajar meskipun risiko kesalahan; memberikan pendampingan
dan pembinaan bila diperlukan; membantu orang belajar dari kesalahan.
6. Keadilan dan keadilan: Mendorong dan mendukung perlakuan yang adil terhadap
orang-orang, menentang praktik atau kebijakan yang tidak adil dan tidak adil, menentang
upaya untuk memanipulasi atau menipu orang atau untuk merusak atau melanggar hak-
hak sipil mereka.
7. Pemberdayaan: Berkonsultasi dengan orang lain tentang keputusan yang akan
mempengaruhi mereka, memberikan jumlah otonomi dan kebijaksanaan yang sesuai
 kepada bawahan, berbagi informasi sensitif dengan mereka, dorong mereka untuk
mengungkapkan keprihatinan atau pandangan yang tidak setuju tanpa menjadi defensif.

 kepemimpinan pelayan
Seorang pemimpin yang melayani harus memperhatikan kebutuhan pengikut dan
membantu mereka menjadi lebih sehat, lebih bijaksana, dan lebih bersedia untuk
menerima tanggung jawab mereka. Layanan termasuk memelihara, mempertahankan,
dan memberdayakan pengikut. Hanya dengan memahami pengikut, pemimpin dapat
menentukan cara terbaik untuk melayani kebutuhan mereka. Pemimpin yang melayani
harus mendengarkan pengikut, belajar tentang kebutuhan mereka dan aspirasi, dan
bersedia untuk berbagi dalam rasa sakit dan frustrasi mereka. Pemimpin yang melayani
harus memberdayakan pengikut daripada menggunakan kekuatan untuk mendominasi
mereka. Kepercayaan dibangun dengan bersikap jujur dan terbuka sepenuhnya, menjaga
tindakan konsisten dengan nilai, dan menunjukkan kepercayaan pada pengikut. Greenleaf
percaya bahwa pengikut dari para pemimpin tersebut terinspirasi untuk menjadi pemimpin
yang melayani sendiri. Orang harus mempersiapkan diri untuk memimpin dan menerima
kesempatan saat ditawarkan. Hasilnya akan lebih banyak orang yang berperan sebagai
agen moral dalam masyarakat. Pemimpin yang melayani harus membela apa yang baik
dan benar, meskipun itu bukan untuk kepentingan keuangan organisasi. Ketidakadilan
sosial dan ketidaksetaraan harus ditentang kapanpun bisa jadi. Bahkan anggota masyarakat
yang lemah dan marjinal harus diperlakukan dengan hormat dan penghargaan. Greenleaf
mengusulkan bahwa memberikan pekerjaan yang berarti bagi karyawan sama pentingnya
sebagai menyediakan produk atau layanan berkualitas bagi pelanggan. Dia menganjurkan
bahwa organisasi bisnis harus mempertimbangkan tanggung jawab sosial sebagai salah
satu tujuan utama, dan dewan direksi harus mengambil tanggung jawab utama untuk
mengevaluasi dan memfasilitasi kemajuan tujuan ini. Manfaat potensial dari
kepemimpinan yang melayani mirip dengan yang disarankan oleh teori kepemimpinan
yang mendukung dan memberdayakan dan teori kepemimpinan spiritual dan otentik.
Integritas pemimpin dan perhatian terhadap bawahan cenderung meningkatkan
kepercayaan, loyalitas, dan kepuasan mereka dengan pemimpin. Hubungan yang
menguntungkan dan peningkatan kekuatan rujukan bagi pemimpin membuatnya lebih
mudah untuk mempengaruhi bawahan untuk melaksanakan permintaan. Manfaat potensial
yang diperoleh dari pengembangan dan pemberdayaan bawahan telah dibuktikan dalam
penelitian tentang kepemimpinan partisipatif, kepemimpinan suportif, dan kepemimpinan
transformasional. Upaya untuk memastikan keadilan dan kesetaraan dapat mempengaruhi
persepsi bawahan tentang keadilan distributif dan prosedural dan meningkatkan loyalitas
dan komitmen organisasi mereka. Jika seorang pemimpin yang melayani mampu
mempengaruhi pemimpin lain untuk menjadi pemimpin yang melayani juga, hasilnya
mungkin budaya berorientasi karyawan yang menarik dan mempertahankan karyawan
yang berbakat dan berkomitmen. Penelitian tentang konsekuensi dari kepemimpinan yang
melayani masih terbatas, tetapi beberapa penelitian telah menemukan hasil yang positif
seperti lebih banyak komitmen, kemanjuran diri, dan perilaku kewarganegaraan organisasi
(misalnya, Liden et al., 2008; Neubert, Kacmar, Carlson, Chonko, & Roberts, 2008;
Walumbwa, Hartnell, & Oke, 2010). Contoh berikut memberikan deskripsi yang baik
tentang seorang pemimpin yang melayani (Sacks, 2009):
John Mackey adalah CEO dan salah satu pendiri Whole Foods Market, pengecer
makanan organik terbesar dan paling menguntungkan di AS. Perusahaan ini memiliki
banyak toko dan penjualan miliaran dolar. Whole Foods terdaftar oleh Forbes sebagai
salah satu dari "25 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja" pada tahun 2005. Tahun berikutnya
Mackey mengumumkan dia akan mengurangi gajinya menjadi $ 1 setahun dan
menyiapkan dana darurat $ 100.000 untuk karyawan dengan masalah pribadi yang serius.
Dia juga menetapkan batas atas gaji eksekutif, yang dibatasi tidak lebih dari 19 kali gaji
rata-rata karyawan. Sebagian besar opsi saham diberikan kepada karyawan yang bukan
eksekutif. Selain kepeduliannya yang mendalam terhadap karyawan, Mackey adalah
pendukung kuat kelompok lingkungan, kemanusiaan, dan kesejahteraan hewan, dan 5%
dari keuntungan setelah pajak perusahaan diberikan untuk amal setiap tahun. Whole Foods
adalah rantai toko bahan makanan pertama di AS yang menetapkan standar untuk
manusiawi perawatan hewan oleh pemasok.
Terlepas dari manfaat potensial dari kepemimpinan yang melayani, mungkin juga ada
beberapa konsekuensi negatif bagi organisasi ketika kesejahteraan pengikut dianggap
lebih penting daripada kinerja keuangan (Anderson, 2009; Graham, 1991). Saat korporasi
menghadapi kesulitan masalah ekonomi dan pemotongan biaya diperlukan untuk tetap
 menguntungkan, sangat sulit bagi pemimpin yang melayani untuk menyeimbangkan
preferensi bersaing dari pemilik dan karyawan (Schneider & George, 2011). Konflik
antara tujuan keuangan dan kesejahteraan karyawan kurang kuat di organisasi nirlaba,
sukarela, dan sektor publik, tetapi bahkan untuk organisasi ini pengurangan tunjangan
karyawan mungkin diperlukan dalam ekonomi yang lemah. Lebih banyak penelitian
diperlukan untuk mengklarifikasi implikasi dari kepemimpinan yang melayani untuk
pemangku kepentingan yang berbeda dalam organisasi.

 Spiritual Leadership
Kepemimpinan spiritual menggambarkan bagaimana pemimpin dapat meningkatkan
motivasi intrinsik pengikut dengan menciptakan kondisi yang meningkatkan rasa makna
spiritual dalam bekerja. Popularitas buku tentang spiritualitas di tempat kerja
menunjukkan bahwa banyak orang mencari makna yang lebih dalam dalam pekerjaan
mereka (Chappel, 1993; Fairholm, 1997). Beberapa jenis penelitian menunjukkan bahwa
orang menghargai kesempatan untuk merasa terhubung dengan orang lain dalam
komunitas orang yang saling mendukung yang secara kolektif terlibat dalam kegiatan
yang bermakna (Duchon & Ploughman, 2005; Pfeffer, 2003). Integrasi spiritualitas
dengan pekerjaan sulit bahkan tidak mungkin dalam organisasi yang mendorong atau
menuntut karyawan untuk bertindak dengan cara yang tidak sesuai dengan nilai-nilai
mereka (Mitroff & Denton, 1999). Konsistensi antara nilai-nilai pribadi dan tujuan kerja
penting bagi para pemimpin serta pengikut. Fry (2003) menunjukkan bahwa agama
biasanya melibatkan spiritualitas, tetapi spiritualitas tidak membutuhkan agama untuk
bermakna. Teori-teori kepemimpinan spiritual mencakup nilai-nilai yang ditemukan dalam
agama-agama besar (K Refriger & Seng, 2005), tetapi teori-teori tersebut tidak secara
eksplisit memasukkan aspek-aspek lain dari agama-agama tersebut. Kebingungan tentang
perbedaan antara spiritualitas dan agama mungkin menjadi alasan utama mengapa
kebanyakan teori kepemimpinan sebelumnya tidak memasukkan spiritualitas (Fry, 2003).
Para ahli teori kepemimpinan ingin menghindari kontroversi tentang dukungan tersirat
untuk satu agama yang disukai.
Pengertian spiritualitas yang diberikan oleh Fry (2003, 2005) mencakup dua unsur
esensial dalam kehidupan seseorang. Transendensi diri terwujud dalam arti "panggilan"
atau takdir, dan keyakinan bahwa aktivitas seseorang, termasuk bekerja, memiliki makna
dan nilai di luar instrumen untuk memperoleh manfaat ekonomi atau kepuasan diri
(kebutuhan akan kekuasaan, prestasi, harga diri). Persekutuan terwujud dalam kebutuhan
akan hubungan yang bermakna dan terhubung dengan orang lain dengan cara yang
memberikan perasaan gembira dan utuh. Kedua elemen tersebut melibatkan cinta dan
iman altruistik. Cinta altruistik dikaitkan dengan nilai atau atribut seperti kebaikan, kasih
sayang, syukur, pengertian, pengampunan, kesabaran, kerendahan hati, kejujuran,
kepercayaan, dan kesetiaan. Keyakinan atau harapan dikaitkan dengan nilai atau atribut
seperti optimisme, kepercayaan diri, keberanian, daya tahan, ketekunan, ketahanan, dan
ketenangan. Dengan melakukan hal-hal untuk membantu orang memenuhi dua kebutuhan
esensial untuk transendensi dan persekutuan di tempat kerja, para pemimpin spiritual
meningkatkan motivasi intrinsik, kepercayaan diri, dan komitmen organisasi mereka.
Seperti dalam kasus kepemimpinan transformasional, pemimpin spiritual dapat
meningkatkan kebermaknaan pekerjaan dengan menghubungkannya dengan nilai-nilai
pengikut dan identitas diri. Selain itu, pemimpin spiritual meningkatkan rasa saling
menghargai, kasih sayang, dan kepercayaan di antara anggota organisasi. Hasilnya,
kepemimpinan spiritual dapat meningkatkan kerja sama, mendorong pembelajaran
kolektif, dan menginspirasi kinerja yang lebih tinggi.
Sebagian besar pengetahuan tentang kepemimpinan spiritual bagi para pemimpin
disediakan oleh penelitian tentang subjek terkait, dan Reave (2005) meninjau lebih dari
150 penelitian yang tampaknya relevan untuk memahami kepemimpinan spiritual.
Beberapa studi memberikan bukti bahwa kesempatan untuk mengekspresikan nilai-nilai
spiritual dalam pekerjaan seseorang terkait dengan kesehatan mental seseorang, kepuasan
hidup, dan motivasi intrinsik (mis., Chappel, 1993; Duchon & Ploughman, 2005; Fry,
Vitucci, & Cedillo , 2005; Milliman, Czaplewski, & Ferguson, 2003). Penelitian di bidang
kedokteran dan psikologi positif memberikan bukti bahwa cinta altruistik dapat mengatasi
perasaan negatif seperti ketakutan, kecemasan, amarah, rasa bersalah, kebencian,
kebanggaan, iri hati, dan dendam. Studi lain menunjukkan bahwa iklim organisasi dengan
komitmen tinggi dan anggota yang bermotivasi tinggi akan meningkatkan kinerja
organisasi (misalnya, Harter et al., 2002). Keterbatasan teori kepemimpinan spiritual
serupa dengan keterbatasan kepemimpinan yang melayani. Bagaimana nilai-nilai dan
 keterampilan pemimpin memengaruhi perilaku pemimpin tidak dijelaskan secara jelas
dalam teori, dan proses di mana pemimpin memengaruhi pengikut tidak dijelaskan dengan
jelas. Kepentingan relatif dari panggilan dan persekutuan dan bagaimana mereka saling
terkait tidak jelas. Teori tersebut mencakup banyak nilai yang berbeda, dan tidak jelas
apakah beberapa nilai lebih penting daripada yang lain, atau bagaimana nilai tersebut
terkait dengan perilaku pemimpin. Tidak jelas bagaimana seseorang menjadi pemimpin
spiritual, atau jenis pengalaman hidup apa yang dapat menjelaskan mengapa beberapa
pemimpin lebih spiritual daripada yang lain. Meskipun para ahli teori menekankan bahwa
spiritualitas berbeda dengan keyakinan agama, beberapa keyakinan agama dan nilai
budaya dapat mendorong kepemimpinan spiritual, terutama bagi individu dalam
organisasi, komunitas, atau bangsa yang memiliki nilai budaya dan tradisi keagamaan
yang kuat. Lebih banyak penelitian diperlukan untuk mengidentifikasi kondisi yang
mendukung kepemimpinan spiritual dan meningkatkan pengaruh pemimpin tersebut pada
pengikut dan organisasi.

 Authentic Leadership
Ide kepemimpinan otentik telah menerima banyak perhatian dalam beberapa tahun
terakhir, dan beberapa sarjana telah memberikan versi teori kepemimpinan otentik
(misalnya, Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, & Mayo, 2004; Gardner, Avolio,
Luthans, May, & Walumbwa, 2005; George, 2003; Ilies, Morgeson, & Nahrgang, 2005;
Shamir & Eilam, 2005). Kepemimpinan otentik didasarkan pada psikologi positif dan teori
psikologis pengaturan diri. Teori ini mencoba untuk mengintegrasikan ide-ide sebelumnya
tentang kepemimpinan yang efektif dengan perhatian pada kepemimpinan etis. Definisi
kepemimpinan otentik bervariasi untuk ahli teori yang berbeda, tetapi mereka semua
menekankan pentingnya konsistensi dalam kata-kata, tindakan, dan nilai seorang
pemimpin. Aspek tambahan dari kepemimpinan otentik termasuk nilai-nilai pemimpin
yang positif, kesadaran diri pemimpin, dan hubungan saling percaya dengan pengikut.
Pemimpin otentik memiliki nilai inti positif seperti kejujuran, altruisme, kebaikan,
keadilan, akuntabilitas, dan optimisme. Nilai-nilai inti ini memotivasi pemimpin otentik
untuk melakukan apa yang benar dan adil bagi pengikut, dan untuk menciptakan jenis
hubungan khusus yang mencakup rasa saling percaya yang tinggi, transparansi
(komunikasi terbuka dan jujur), bimbingan menuju tujuan bersama yang layak, dan
penekanan pada kesejahteraan pengikut dan pengembangan. Konsep diri dan identitas diri
pemimpin otentik kuat, jelas, stabil, dan konsisten. Para pemimpin ini memiliki kesadaran
diri yang tinggi tentang nilai, keyakinan, emosi, identitas diri, dan kemampuannya.
Dengan kata lain, mereka tahu siapa mereka dan apa yang mereka yakini. Mereka juga
memiliki tingkat penerimaan diri yang tinggi, yang mirip dengan kematangan emosi (lihat
Bab 6). Perilaku pemimpin otentik, termasuk nilai-nilai yang dianutnya, konsisten dengan
nilai-nilai aktualnya. Mereka tidak mencari posisi kepemimpinan untuk memenuhi
kebutuhan akan penghargaan, status, dan kekuasaan, melainkan untuk mengekspresikan
dan menegakkan nilai-nilai dan keyakinan mereka. Tindakan mereka sangat ditentukan
oleh nilai dan keyakinan mereka, bukan oleh keinginan untuk disukai dan dikagumi atau
untuk mempertahankan posisi mereka (misalnya, dipilih kembali). Karena pemimpin
otentik dimotivasi oleh keinginan untuk perbaikan diri dan verifikasi diri, mereka kurang
defensif dan lebih terbuka untuk belajar dari umpan balik dan kesalahan.
Pengaruh pemimpin otentik dengan beberapa pengikut diperkuat oleh kepercayaan
diri, kejelasan nilai, dan integritas mereka. Pengikut lebih mudah dipengaruhi oleh
pemimpin yang dianggap kredibel, fokus, dan percaya diri. Pengikut pemimpin otentik
memiliki lebih banyak identifikasi pribadi dengan pemimpin dan lebih banyak identifikasi
sosial dengan tim atau unit organisasi. Ada juga efek tidak langsung melalui pengaruh
pada konsep diri pengikut dan identitas diri.
Beberapa perilaku kepemimpinan yang digunakan untuk mempengaruhi pengikut
adalah perilaku yang sama yang termasuk dalam teori kepemimpinan lainnya. Pemimpin
dapat meningkatkan komitmen dan optimisme pengikut dengan mengartikulasikan visi
yang menarik, mencontohkan perilaku yang sesuai, dan mengekspresikan optimisme dan
dorongan saat ada kemunduran dan kesulitan. Namun, sehubungan dengan perilaku
kepemimpinan lainnya, terdapat
edikit kesepakatan di antara berbagai versi teori kepemimpinan otentik. Dalam
kebanyakan versi teori, hubungan otentik berarti bahwa perilaku pemimpin konsisten
dengan nilai-nilai pemimpin, dan keduanya konsisten dengan nilai pengikut. Namun,
kepentingan relatif dari berbagai jenis konsistensi tidak jelas. Jika nilai dan tindakan
pemimpin konsisten tetapi sebagian besar pengikut menolak nilai-nilai ini, apakah
pengikut akan menilai pemimpin lebih baik daripada pemimpin yang mematuhi nilai
pengikut meskipun tidak percaya pada mereka? Selain itu, transparansi lengkap dalam
mengungkapkan emosi dapat memiliki efek negatif yang tidak diinginkan. Misalnya,
ketika penting untuk membangun kepercayaan bahwa tim dapat berhasil menghadapi
krisis yang serius, seorang pemimpin yang memiliki ketakutan atau keraguan pribadi
harus berhati-hati untuk tidak mengkomunikasikan emosi ini dengan cara yang akan
merusak kepercayaan pengikutnya.
Persepsi pengikut tentang keaslian pemimpin dapat secara bersama-sama dipengaruhi
oleh kemampuan pemimpin untuk mengekspresikan nilai-nilai emosional dengan cukup
terampil agar dapat dipercaya, sejauh mana nilai-nilai dan emosi yang diekspresikan
konsisten dengan persepsi pengikut tentang situasi tersebut, dan pada kemampuan
pengikut untuk secara akurat memahami kapan seorang pemimpin mengekspresikan emosi
dan nilai-nilai yang tulus. Kepercayaan akan rusak jika pemimpin tampak tulus tetapi nilai
dan emosi tidak sesuai dengan situasi, atau jika nilai dan emosi sesuai tetapi tidak tampak
asli (Gardner, Fischer, & Hunt, 2009). Seperti teori kepemimpinan etis lainnya, teori
kepemimpinan otentik menderita kurangnya kejelasan dalam definisi kualitas esensial dan
penjelasan proses pengaruh (Cooper, Scandura, & Schriesheim, 2005; Guthey & Jackson,
2005; Ladkin & Taylor, 2010). Tidak jelas apakah teori tersebut merupakan deskripsi dari
atribut yang benar-benar dimiliki oleh pemimpin yang efektif, atau hanya bentuk ideal dari
kepemimpinan etis yang diharapkan dapat dicapai oleh orang-orang (Caza & Jackson,
2011). Diperlukan lebih banyak penelitian untuk memverifikasi proposisi kunci dan untuk
menyelesaikan paradoks dan dilema etika yang melekat dalam beberapa aspek teori.