Kepemimpinan

----------------------- 429----------- Halaman ------------
C H A P T E R 1 3
Etis, Hamba, Rohani,
dan Kepemimpinan Authentic
Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, anda harus dapat:
Memahami konsep-konsep kepemimpinan yang berbeda etis.
Memahami kesulitan dalam mendefinisikan dan menilai kepemimpinan etis.
Memahami pengaruh individu dan situasional pada kepemimpinan etis.
Memahami hamba, spiritual, dan teori kepemimpinan otentik.
Memahami konsekuensi kepemimpinan etis bagi pengikut dan
organisasi.
Memahami keterbatasan teori-teori kepemimpinan yang etis.
Memahami jenis penelitian tentang kepemimpinan etis yang diinginkan.

Memahami beberapa cara untuk mempromosikan perilaku etis dan tidak etis menentang
praktek.
Pengaruh adalah inti dari kepemimpinan, dan pemimpin yang kuat dapat memiliki
dampak besar
pada kehidupan pengikut dan nasib organisasi. Sebagai Gini (1998) mengingatkan kita,
masalah utama adalah bukan apakah pemimpin akan menggunakan kekuasaan, tetapi
apakah mereka akan menggunakannya dengan bijak
dan baik. Pemimpin yang kuat dapat memajukan karier mereka sendiri dan keuntungan
ekonomi pada saat ex-
pense anggota organisasi dan masyarakat. Selain itu, dengan membuat praktik yang tidak
etis
tampaknya sah, seorang pemimpin dapat mempengaruhi anggota lain dari organisasi
untuk en-
ukur dalam "kejahatan ketaatan" (Beu & Buckley, 2004; Hinrichs, 2007). Potensi besar
untuk penyalahgunaan kekuasaan adalah salah satu alasan begitu banyak orang tertarik
pada aspek etis dari
kepemimpinan. Alasan lain adalah kepercayaan masyarakat menurun terhadap para

pemimpin bisnis dan publik,
yang telah dipicu oleh skandal diulang dipublikasikan di media massa, dalam buku, dan
dalam film (Kouzes & Posner, 1993). Perusahaan-perusahaan di mana eksekutif puncak
berada di-
terlibat pada kegiatan yang tidak etis termasuk Enron, Global Crossing, HealthSouth,
Qwest,
Scandia, Tyco International, dan WorldCom (Carson, 2003; Flanagan, 2003).
408
----------------------- 430----------- Halaman ------------
Bab 13 • Etis, Hamba Kepemimpinan, Spiritual, dan Authentic 409

Minat kepemimpinan etis dan pengaruh nilai-nilai dan integritas pemimpin memiliki
telah berkembang pesat, dan teori yang berbeda menggambarkan kepemimpinan etis
memiliki
muncul. Bab ini akan memeriksa konsep kepemimpinan yang berbeda etis, de-
juru tulis dilema etika yang sering dihadapi oleh para pemimpin, dan mengidentifikasi
beberapa pemimpin hal
dapat lakukan untuk mempromosikan perilaku etis dalam organisasi. Teori-teori termasuk
hamba
kepemimpinan, kepemimpinan rohani, dan kepemimpinan otentik serta ide-ide sebelumnya

bahwa
dipengaruhi banyak pemikiran terkini tentang kepemimpinan etis.
Konsepsi Kepemimpinan Etis
Meskipun minat dalam kepemimpinan etis, ada cukup tidak setuju-
pemerintah tentang cara yang tepat untuk mendefinisikan dan menilainya. Dalam disiplin
ilmiah yang
nilai-nilai objektivitas, bahkan untuk membahas hal ini menyebabkan beberapa orang merasa
tidak nyaman.
Namun, seperti Heifetz (1994) menunjukkan, tidak ada dasar etis netral untuk theo-
Ries kepemimpinan, karena mereka selalu melibatkan nilai-nilai dan asumsi implisit tentang
tepat bentuk pengaruh.
Mendefinisikan Kepemimpinan Etis
Kepemimpinan Etis telah didefinisikan dalam berbagai cara, dan definisi mungkin di-
clude nilai, sifat dan perilaku. Ketika diminta untuk menggambarkan pemimpin etis,
eksekutif
diidentifikasi beberapa aspek perilaku dan motif (misalnya, jujur, dapat dipercaya, altruistik,
wajar), tetapi mereka juga mengidentifikasi aspek perilaku yang melibatkan upaya untuk
mempengaruhi
etika perilaku orang lain (Trevino, Brown, & Hartman, 2003). Beberapa jenis influ-
ence dapat digunakan oleh pemimpin, termasuk pernyataan tentang pentingnya etika,
penyebaran pedoman etika bagi anggota organisasi, pemodelan etis
perilaku untuk menetapkan contoh nyata bagi orang lain, termasuk perilaku etis dalam
menilai-
an kinerja, dan mengkritik atau menghukum perilaku yang tidak etis. Hal ini juga berguna
untuk membuat perbedaan antara etika pemimpin individu dan etika spe-
cific jenis perilaku kepemimpinan (Bass & Steidlmeier, 1999), dan kedua jenis etika
sulit untuk mengevaluasi.
Beberapa kriteria yang relevan untuk menilai para pemimpin individu, termasuk orang
tersebut
nilai-nilai, tahap perkembangan moral, niat sadar, kebebasan memilih, penggunaan
perilaku etis dan tidak etis, dan jenis pengaruh digunakan. Pemimpin yang terkenal biasanya
memiliki campuran kekuatan dan kelemahan yang berkaitan dengan kriteria tersebut. Salah
satu kesulitan dalam
mengevaluasi moralitas pemimpin individu adalah subjektivitas yang melekat dalam

menentukan
kriteria yang digunakan dan kepentingan relatif mereka. Evaluasi akhir dapat influ-
enced sebanyak oleh kualitas hakim sebagai oleh kualitas dari pemimpin.
Penilaian tentang etika dari keputusan atau tindakan tertentu biasanya memperhitungkan
ac-
menghitung tujuan (ujungnya), sejauh mana perilaku konsisten dengan standar moral
(Berarti), dan konsekuensi bagi diri dan orang lain (outcome). Tiga kriteria-USU
sekutu dianggap dalam hubungan satu sama lain, dan masalah umum adalah sejauh mana
berakhir menghalalkan cara. Sebagai contoh, adalah penipuan dibenarkan bila tujuannya
adalah untuk membantu
orang lain menghindari kerugian pribadi yang serius?
Standar moral digunakan untuk mengevaluasi berarti termasuk sejauh mana pemimpin
prilaku
IOR melanggar hukum dasar masyarakat, menyangkal orang lain hak-hak mereka,
membahayakan kesehatan dan
----------------------- 431----------- Halaman ------------
410 Bab 13 Kepemimpinan • Etis, Hamba, Spiritual, dan Authentic
kehidupan orang lain, atau melibatkan usaha untuk menipu dan mengeksploitasi orang
lain untuk pribadi
manfaat. Contoh perilaku yang biasanya dianggap tidak etis di negara-negara Barat di-
clude memalsukan informasi, mencuri aset untuk penggunaan pribadi, menyalahkan

orang lain untuk seseorang
kesalahan sendiri, permusuhan yang tidak perlu memprovokasi dan ketidakpercayaan

antara lain, rahasia jual
dengan pesaing, menunjukkan pilih kasih dengan imbalan suap, dan terlibat dalam
sembrono prilaku
iors yang mungkin melukai orang lain. Penilaian tentang kepemimpinan etis agak berbeda
lintas budaya, namun para peneliti menemukan bahwa beberapa jenis perilaku pemimpin
(misalnya, mengeksploitasi
pengikut) dianggap tidak benar terlepas dari kebudayaan nasional (lihat Bab 14).
Integritas Pribadi dan Kepemimpinan Etis
Diskusi kepemimpinan etis selalu melibatkan konsep pribadi integri-
ty. Seperti tercantum dalam Bab 7, integritas pribadi adalah atribut yang membantu untuk
menjelaskan pemimpin-
kapal efektivitas. Bennis dan Thomas (2002) mewawancarai 40 pemimpin dan

menemukan bahwa
aspek penting dari kepemimpinan yang efektif adalah integritas, yang tergantung pada
kejujuran dan con-
konsistensi perilaku dengan nilai-nilai yang dianut. Dalam lintas budaya penelitian
tentang penting
sifat yang efektif, integritas kepemimpinan adalah di dekat bagian atas daftar di semua
budaya yang memiliki
telah dipelajari (lihat Bab 14). Kebanyakan sarjana menganggap integritas menjadi aspek
penting
kepemimpinan etis, tetapi definisi yang tepat masih menjadi bahan perdebatan (Barry &
Stephens, 1999; Locke & Becker, 1999; Simons, 2002; Trevino, Weaver, & Reynolds,
2006).
Definisi paling mendasar menekankan kejujuran dan konsistensi antara per-
putra dianut nilai-nilai dan perilaku. Apa nilai-nilai pemimpin dan bagaimana seseorang
bertindak
bukan bagian dari definisi ini. Kritikus berpendapat bahwa definisi ini tidak cukup,
menjadi-
menyebabkan nilai harus moral dan perilaku harus etis (misalnya, Becker, 1998).
Untuk para kritikus, integritas berarti perilaku yang konsisten dengan satu set dibenarkan
prinsip-prinsip moral; integritas bukan konsistensi antara tindakan dan prinsip tidak
bermoral.
Jadi, pencuri yang percaya secara moral dapat diterima untuk mencuri dari organisasi
korup
tidak akan diklasifikasikan sebagai tinggi integritas. Keterbatasan ini lebih ketat definisi
tion adalah sulitnya mendapatkan kesepakatan tentang prinsip-prinsip moral dibenarkan.

Hal ini espe-
cially masalah bagi nilai-nilai dan prinsip-prinsip yang berbeda di berbagai budaya, dan
prinsip-prinsip
yang melibatkan nilai-nilai bersaing (misalnya, kontroversi aborsi atau membunuh karena
kasihan).
Beberapa contoh perilaku biasanya dianggap sebagai moral dibenarkan termasuk fol-
melenguh aturan yang sama dan standar yang diterapkan kepada orang lain, bersikap jujur
dan apa adanya ketika
memberikan informasi atau menjawab pertanyaan, menjaga janji-janji dan komitmen,
dan mengakui tanggung jawab atas kesalahan sementara juga berusaha untuk
memperbaikinya.
Namun, seorang pemimpin mungkin memiliki motif tersembunyi untuk menggunakan

perilaku yang muncul secara moral
dibenarkan. Contohnya adalah dengan menggunakan kebaikan untuk mendapatkan

kepercayaan dari orang yang kemudian akan
dieksploitasi. Untuk alasan ini, perlu mempertimbangkan niat pemimpin dan nilai-nilai
serta perilaku ketika mengevaluasi kepemimpinan etis. Untuk menjadi etis, pemimpin
harus
berniat merugikan dan menghormati hak-hak semua pihak yang terkena dampak (Gini,
1998).
Dilema dalam Menilai Kepemimpinan Etis
Mempengaruhi pengikut komitmen dan optimisme merupakan aspek sentral dari

paling theo-
Ries kepemimpinan yang efektif. Pemimpin biasanya diharapkan mempengaruhi

pengikut-com
komitmennya untuk tugas yang ada atau aktivitas baru. Namun, pengaruh ini juga
----------------------- 432----------- Halaman ------------
sumber keprihatinan etis. Masalah untuk mengevaluasi kepemimpinan etis adalah untuk
menentukan
ketika pengaruh tersebut adalah tepat. Hal ini lebih mudah untuk mengevaluasi
kepemimpinan etis ketika
kepentingan pemimpin, pengikut, dan organisasi adalah kongruen dan dapat di-
terjadi saat dengan tindakan yang tidak melibatkan banyak risiko atau biaya ke salah satu
pihak. Namun,
dalam banyak situasi proses pengaruh mungkin melibatkan (1) menciptakan antusiasme
untuk
strategi yang berisiko atau proyek, (2) pengikut merangsang untuk mengubah keyakinan yang
mendasari mereka dan
nilai, dan (3) mempengaruhi keputusan yang akan menguntungkan sebagian orang dengan
mengorbankan
orang lain. Setiap jenis pengaruh melibatkan beberapa dilema etis.
Mempengaruhi Harapan
Sebuah tanggung jawab kepemimpinan penting adalah untuk menafsirkan peristiwa

membingungkan dan membangun
konsensus strategi untuk menghadapi ancaman dan peluang. Kadang-kadang
sukses memerlukan strategi atau proyek yang berani dan inovatif. Sebuah usaha beresiko
dapat
menghasilkan manfaat besar bagi pengikut jika selesai dengan sukses, tetapi biaya juga dapat
tinggi, terutama jika proyek gagal atau memakan waktu lebih lama dari yang diharapkan.
Bagaimana
pengaruh pemimpin pengikut persepsi risiko dan prospek keberhasilan relevan
untuk mengevaluasi kepemimpinan etis.
Kebanyakan orang akan setuju bahwa itu tidak etis untuk secara sengaja memanipulasi
pengikutnya untuk
melakukan sesuatu yang bertentangan dengan kepentingan pribadi mereka dengan membuat
janji-janji palsu atau menipu mereka
tentang kemungkinan hasil. Satu mengusulkan standar untuk kepemimpinan yang etis dalam
kasus berisiko
usaha adalah bagi pemimpin untuk sepenuhnya memberitahu pengikut tentang kemungkinan
biaya dan manfaat dan
meminta pengikutnya untuk membuat keputusan sadar tentang apakah upaya adalah
berharga.
Namun, seringkali sulit bagi pemimpin (atau orang lain) untuk menemukan dasar obyektif
untuk
memprediksi kemungkinan hasil dari strategi yang inovatif dan proyek. Jika krisis jelas
sudah ada untuk kelompok atau organisasi, mengungkapkan keraguan dan berbagi lengkap
dalam-
formasi dapat membuat panik dan memastikan kegagalan. Sebagai Heifetz (1994)
mengusulkan, penting
untuk membantu orang memahami masalah tanpa mematahkan semangat mereka. Para
pemimpin yang efektif melakukan
tidak memikirkan terlalu banyak pada risiko atau hambatan, melainkan menekankan apa yang
bisa ac-
complished dengan usaha, bersama bersama. Harapan dan optimisme pada akhirnya bisa
menjadi
diri memenuhi nubuatan jika dikombinasikan dengan pemecahan masalah yang efektif.
Dengan demikian, dalam situasi
di mana berbagi informasi dan menafsirkan peristiwa melibatkan nilai-nilai bersaing, ada
masalah etika kompleks untuk diselesaikan. Aspek kepemimpinan yang etis lebih layak di-
tention di masa depan.
Mempengaruhi Nilai dan Keyakinan
Bahkan yang lebih kontroversial adalah upaya untuk mengubah nilai-nilai yang
mendasari dan menjadi-
liefs pengikut individu. Beberapa penulis berpendapat bahwa jenis pengaruh pemimpin
adalah
jelas tidak etis, bahkan ketika hasil yang diinginkan adalah untuk manfaat pengikut serta
organisasi (misalnya, Stephens, D'Intino, & Victor, 1995; White & Wooten, 1986).
Para penulis ini mempertanyakan asumsi implisit bahwa pemimpin tahu apa yang terbaik
bagi
pengikut, dan ada kekhawatiran tentang penyalahgunaan kekuasaan dan kontrol atas
informasi-
tion persepsi pengikut prasangka tentang masalah dan peristiwa. Perhatian khusus adalah
pengaruh pemimpin karismatik pada pengikut yang lemah dan tidak aman.
Pandangan sebaliknya adalah bahwa para pemimpin memiliki tanggung jawab untuk
melaksanakan perubahan besar
dalam sebuah organisasi bila perlu untuk memastikan kelangsungan hidup dan efektivitas.
Sebuah skala besar
----------------------- 433----------- Halaman ------------
perubahan organisasi tidak akan sukses tanpa perubahan dalam kepercayaan anggota dan
persepsi. Para pemimpin yang efektif melibatkan anggota dan stakeholder lainnya dalam
sebuah dialog untuk
menentukan apa jenis perubahan yang diperlukan dan secara moral benar bagi organisasi.
Proses ini dapat (atau tidak mungkin) mengakibatkan munculnya satu set baru keyakinan
bersama
dan nilai-nilai. Namun, seperti yang tercantum dalam Bab 10, kepala eksekutif tidak bisa
mendikte
perubahan dalam budaya organisasi. Perubahan ini, jika terjadi, akan mencerminkan
pengaruh
dari banyak pemimpin di seluruh organisasi. Berapa banyak mempengaruhi CEO atau
individu lain harus mencoba untuk mengerahkan pada proses ini, dan bentuk pengaruh,
adalah
pertanyaan etis yang belum diselesaikan.
Beberapa Stakeholder dan Nilai Bersaing

Kesulitan dalam mengevaluasi efektivitas pemimpin (lihat Bab 1) meliputi
beberapa kriteria dengan perdagangan off-kompleks dan stakeholder dengan sebagian

bertentangan di-
Kepentingan. Konsekuensi beragam dari keputusan seorang pemimpin dan tindakan

menyulitkan
evaluasi kepemimpinan etis. Hal yang sama tindakan yang menguntungkan pengikut
dalam beberapa hal
juga dapat membahayakan pengikut dengan cara lain atau di lain waktu. Hal yang sama
tindakan yang melayani
kepentingan dari beberapa pengikutnya mungkin bertentangan dengan kepentingan

pengikut lainnya.
Melakukan apa yang terbaik untuk satu jenis pemangku kepentingan (misalnya, pemilik)
mungkin tidak apa yang terbaik
untuk orang lain (misalnya, karyawan, pelanggan, masyarakat). Upaya untuk

menyeimbangkan bersaing
nilai-nilai dan kepentingan melibatkan penilaian subjektif tentang hak, akuntabilitas,

karena
proses, dan tanggung jawab sosial. Ketika kepentingan para pihak terkait tidak
kompatibel, itu adalah
lebih sulit untuk mengevaluasi kepemimpinan etis.
Perspektif tradisional adalah bahwa manajer dalam organisasi bisnis adalah agen
yang mewakili kepentingan pemilik dalam mencapai keberhasilan ekonomi untuk

organisasi
tion. Dari perspektif ini, kepemimpinan etis puas dengan memaksimalkan ekonomi di luar
datang bahwa pemilik manfaat sementara tidak melakukan sesuatu yang sangat dilarang
oleh hukum dan moral
standar. Sebagai contoh, keputusan untuk memindahkan pabrik dari Kansas ke
Meksiko akan dianggap etis jika secara signifikan akan meningkatkan keuntungan, tanpa
efek pada karyawan pabrik atau ekonomi lokal. Mengejar keuntungan jangka pendek
adalah
sering digunakan sebagai alasan untuk membuat keputusan strategis yang berbahaya bagi
stakeholder
selain pemegang saham mencari peningkatan yang cepat dalam nilai saham mereka.
Sebuah perspektif yang sangat berbeda adalah bahwa manajer harus melayani banyak
stakeholder di-
sisi dan di luar organisasi (Blok, 1993; Gini, 1998; Greenleaf, 1977; Jones, Felps,
& Bigley, 2007; O'Toole, 1994; Sharp-Paine, 1994). Dari perspektif ini, penilaian
tentang kepemimpinan etis harus memperhitungkan sejauh mana pemimpin

menyeimbangkan
dan mengintegrasikan kepentingan berbagai stakeholders dalam batasan yang dikenakan

oleh
hukum dan kontrak kewajiban. Sebuah orientasi integratif muncul lebih etis dari
mendukung faksi yang akan memberikan keuntungan pribadi tertinggi untuk pemimpin,
bermain
stakeholder off melawan satu sama lain (misalnya, dengan mendorong stereotip negatif
dan mu-
ketidakpercayaan Tual), atau mencoba untuk mengabaikan konflik substantif

kepentingan. Peristiwa berikut
dijelaskan oleh Nielsen (1989) memberikan contoh dari pendekatan integratif.
Manajer divisi untuk perusahaan produk kertas dihadapkan dengan diffi-
kultus masalah. Manajemen puncak memutuskan untuk menutup beberapa pabrik

kertas kecuali opera-
biaya nasional untuk mereka dapat dikurangi. Manajer khawatir bahwa pemotongan
biaya akan mencegah pabrik dari kontrol pertemuan pemerintah polusi

membutuhkan-
----------------------- 434----------- Halaman ------------
Bab 13 • Etis, Hamba, Spiritual, dan Authentic Kepemimpinan 413
KASIH. Namun, kecuali biaya berkurang, pabrik-pabrik akan menutup, serius

menyakiti perekonomian masyarakat setempat. Manajer memutuskan untuk mencari
integratif win-win solution. Dia meminta penelitian dan rekayasa di orang nya
divisi untuk mencari cara untuk membuat pabrik lebih efisien dan juga mengurangi
pencemaran
tion. Dia meminta operasi dan orang-orang keuangan di divisinya untuk memperkirakan
berapa
banyak biaya untuk membangun pabrik yang lebih baik, dan ketika operasi akan
mencapai
pengembalian impas. Ketika solusi yang baik ditemukan, ia menegosiasikan
kesepakatan dengan manajemen puncak untuk melaksanakan rencana tersebut.
Sayangnya, ketika para pemangku kepentingan yang berbeda memiliki tujuan yang tidak
kompatibel, inte-
solusi grative tidak selalu mungkin. Para pemimpin organisasi bisnis kadang-kadang
memiliki kesempatan untuk mendukung tujuan mulia, meskipun tidak menyediakan
jangka pendek manfaat bagi kinerja keuangan organisasi. Namun, membuat
jenis keputusan membutuhkan keberanian dan keyakinan yang kuat, karena kuat saham-
pemegang mungkin mengharapkan seorang pemimpin untuk melindungi kepentingan

mereka, terlepas dari bahaya kepada orang-orang
yang tidak dipandang sebagai stakeholder yang sah (Jones et al., 2007). Contoh yang baik
dari
jenis dilema etis disediakan oleh Useem (1998).
Dalam kebutaan sungai tahun 1970 adalah salah satu penyakit dunia yang paling ditakuti,
dan itu
lama frustrasi para ilmuwan mencoba untuk menghentikan penyebaran kebutaan sungai
dalam mengembangkan
negara. Kemudian obat potensial untuk penyakit ini ditemukan oleh para peneliti di
Merck. Obat baru (disebut Mectizan) akan menelan biaya lebih dari $ 200 juta untuk
devel-
op, dan itu diperlukan hanya oleh orang yang tidak mampu membayar untuk itu. Ketika
Roy
Vagelos, CEO Merck, tidak berhasil dalam usahanya untuk mendapatkan pemerintah de-
veloping negara menyetujui untuk membayar obat, menjadi jelas bahwa Mectizan akan
tidak pernah membuat keuntungan bagi Merck. Namun demikian, Vagelos memutuskan
untuk membagikan
Mectizan secara gratis kepada orang-orang yang hidupnya tergantung pada hal itu.
Banyak orang di
perusahaan mengatakan keputusan itu kesalahan mahal yang melanggar tanggung jawab
CEO kepada pemegang saham. Namun, Vagelos percaya bahwa keputusan itu konsisten
dengan misi Merck membimbing untuk melestarikan dan meningkatkan kehidupan

manusia. Pengembangan
dari Mectizan adalah kemenangan medis dan itu membantu untuk hampir memberantas
kebutaan sungai.
Keputusan kemanusiaan ditingkatkan reputasi perusahaan dan membantu untuk menarik
beberapa peneliti ilmiah terbaik di dunia untuk bekerja untuk Merck.
Determinan dan Konsekuensi Kepemimpinan Etis
Dua pertanyaan penelitian yang menarik adalah alasan untuk perbedaan dalam ethical
menjadi
havior antara para pemimpin, dan konsekuensi dari kepemimpinan etis bagi pengikut dan
organisasi. Kedua pertanyaan secara singkat dibahas dalam bagian bab ini,
karena mereka relevan untuk memahami teori-teori kepemimpinan etis de-
jelaskan kemudian dalam bab ini.
Individu Penentu Kepemimpinan Etis

Satu penjelasan yang diberikan oleh teori-teori perkembangan moral kognitif.
Kohlberg (1984) mengusulkan sebuah model untuk menggambarkan bagaimana orang

kemajuan melalui enam se-
quential tahap perkembangan moral karena mereka tumbuh dari anak untuk orang dewasa.
Dengan setiap
----------------------- 435----------- Halaman ------------
414 Bab 13 • Kepemimpinan Etis, Hamba, Spiritual, dan Authentic
berturut panggung, orang mengembangkan pemahaman yang lebih luas prinsip-prinsip

jus-
Praktisnya, tanggung jawab sosial, dan HAM. Pada tingkat terendah perkembangan moral
motivasi utama adalah kepentingan pribadi dan kepuasan kebutuhan pribadi. Pada
pertengahan
penanganannya perlu tingkat perkembangan moral, motivasi utama adalah untuk

memenuhi harapan peran
dan norma sosial ditentukan oleh kelompok, organisasi, dan masyarakat. Pada tertinggi
tingkat perkembangan moral, motivasi utama adalah untuk memenuhi nilai-nilai

diinternalisasi dan
prinsip moral. Seseorang pada tingkatan ini dapat menyimpang dari norma dan risiko
sosial rejec-
tion kerugian, ekonomi, dan hukuman fisik untuk mencapai suatu etika yang penting
obyektif. Teori perkembangan moral Kohlberg mirip dalam banyak cara untuk
Kegan ini (1982) teori psiko-sosial pembangunan.
Tidak seperti pematangan fisik, perkembangan moral tidak bisa dihindari, dan
beberapa orang-
ple menjadi terpaku pada tahap perkembangan tertentu. Seorang pemimpin yang berada
pada lebih tinggi
tingkat perkembangan biasanya dianggap lebih etis dari satu pada tingkat yang lebih
rendah
pembangunan. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa perkembangan moral kognitif
terkait dengan
etika keputusan dalam organisasi bisnis (misalnya, Trevino, 1986; Trevino &
Youngblood,
1990). Namun, sebuah tinjauan terbaru dari penelitian pada teori ini menemukan
kurangnya bukti yang jelas
dence bahwa perilaku kepemimpinan atau efektivitas berkaitan dengan tahap

perkembangan
(McCauley, Drath, Palus, O'Connor, & Baker, 2006).
Penjelasan lain untuk perilaku moral melibatkan teori identitas diri. Seseorang
dengan identitas diri yang kuat moral termotivasi untuk bertindak dengan cara yang
konsisten dengan ethi-
kal nilai dan keyakinan (Bergman, 2002; Reynolds & Ceranic, 2007). Sebuah moral yang
identitas diri
kurang penting sebagai penentu perilaku dalam situasi di mana ada yang kuat
konsensus tentang perilaku etis. Kebanyakan orang akan sesuai dengan norma-norma
sosial, bahkan jika
mereka tidak memiliki identitas diri yang kuat moral. Namun, jika tidak ada konsensus
tentang
masalah moral, maka penilaian tentang konsekuensi etis dari tindakan lebih penting
sebagai penentu perilaku.
Keputusan tentang perilaku moral juga dipengaruhi oleh nilai-nilai yang melibatkan
konsekuensi-
quences perilaku dan ketaatan terhadap aturan formal, kebijakan, hukum, atau tradisional
praktek (Reynolds, 2006a). Seseorang untuk siapa konsekuensi sangat penting akan
mendukung tindakan cenderung menghasilkan manfaat terbesar bagi semua pihak yang
terkena dampak. Seseorang untuk
yang formalisme yang sangat penting adalah lebih cenderung untuk mematuhi aturan dan
kebijakan. Sebuah per-
identitas moral anak laki-laki biasanya menekankan satu nilai atas yang lain, dan dampak
dari
nilai-nilai tentang perilaku yang paling jelas ketika ada aturan atau tradisi tentang tepat
perilaku, tetapi tidak ada konsensus moral yang kuat tentang hal itu. Dalam situasi orang
dengan identitas moral yang kuat dan perhatian utama untuk konsekuensi akan menjadi
yang paling
kemungkinan untuk memilih perilaku yang akan menghasilkan manfaat bagi orang lain,
bahkan jika melanggar untuk-
mal aturan atau hukum. Sebaliknya, orang dengan identitas moral yang kuat dan utama
con-
CERN untuk formalitas akan menjadi yang paling mungkin untuk menyesuaikan dengan
peraturan yang ada atau hukum, bahkan
saat perilaku cenderung memiliki konsekuensi yang merugikan bagi sebagian orang.
Kepemimpinan etis juga terkait dengan ciri-ciri kepribadian seorang pemimpin dan
kebutuhan (Brown
& Trevino, 2006b; Mumford, Gessner, Connelly, O'Connor, & Clifton, 1993; O'Connor,
Mumford, Clifton, Gessner, & Connelly, 1995). Sebagian besar sifat-sifat individu yang
ditemukan terkait dengan kepemimpinan yang efektif (lihat Bab 7) juga terkait dengan
eth-
ical kepemimpinan. Tidak etis, kasar kepemimpinan lebih mungkin untuk orang yang
memiliki rendah
concientiousness, kematangan emosional rendah, neurotisisme tinggi, narsisme tinggi,

Exter-an
nal lokus orientasi kontrol, dan orientasi kekuasaan pribadi. Tipe ini
pemimpin adalah mungkin untuk melihat bahwa orang lain tidak dapat dipercaya dan
untuk melihatnya
----------------------- 436----------- Halaman ------------
sebagai objek yang akan dimanipulasi untuk kepentingan pribadi. Daya yang digunakan
untuk mengeksploitasi orang lain dan
mencapai tujuan pribadi, bukan untuk kepentingan orang lain dan mencapai tujuan organisasi
tujuan.
Pengaruh Situasional tentang Kepemimpinan Etis
Perilaku etis terjadi dalam konteks sosial, dan dapat sangat dipengaruhi oleh
aspek situasi (Brown & Trevino, 2006b; Trevino, 1986; Trevino, Butterfield,
& McCabe, 1998). Budaya organisasi dan sistem penghargaan formal yang dapat en-
keberanian dan perilaku dukungan etis atau tidak etis oleh para pemimpin dan anggota. Tidak
Etis
perilaku lebih mungkin ketika tujuan kinerja yang realistis sulit, ada
tekanan tinggi untuk meningkatkan produktivitas, ada kompetisi yang ketat untuk
penghargaan dan
kemajuan, dan organisasi tidak memiliki nilai-nilai budaya yang kuat dan norma
tentang perilaku etis dan tanggung jawab individu. Sebagai contoh, keberhasilan yang kuat-
berorientasi budaya di Enron dan sistem kompensasi dan penilaian kinerja
yang mendukung hal itu mendorong karyawan untuk membesar-besarkan hasil dan
membantu menyembunyikan com-
haan tumbuh utang (Reynolds, 2006b; Probst & Raisch, 2005). Budaya nilai-nilai dan
kepercayaan di masyarakat atau bangsa lain adalah pengaruh pada perilaku etis (lihat
Bab 14). Misalnya, perilaku tidak etis lebih mungkin dalam masyarakat di mana kekerasan-
populasinya juga lazim, penipuan dan suap yang diterima, dan korupsi pejabat lebar-
penyebaran (Mumford, Espejo, Hunter, Bedell-avers, Eubanks, & Connelly, 2007).
Karakteristik pengikut adalah aspek lainnya dari situasi yang dapat mendorong
tidak etis kepemimpinan. Kepemimpinan tidak etis lebih mungkin ketika pengikut percaya
bahwa
pemimpin formal harus memiliki kekuatan posisi yang kuat dan ketaatan kepada otoritas
yang dilakukan iden-
sary. Keyakinan yang umum di masyarakat dengan nilai-nilai budaya yang kuat untuk
ketidakpastian
menghindari dan jarak kekuasaan (lihat Bab 14). Pengikut juga lebih cenderung pas-
sively menerima pemimpin mendominasi dan kasar jika mereka tidak memiliki harga diri dan
self-efficacy
dan tidak memiliki percaya diri dalam kemampuan mereka sendiri untuk menghadapi
ancaman dan kesulitan.
Seperti tercantum dalam Bab 9, kondisi ini juga mendorong munculnya karismatik
kepemimpinan.
Studi dari "pengawasan kasar" dan "pemimpin beracun" memberikan wawasan tambahan
tentang kondisi yang memudahkan untuk kepala eksekutif untuk bertindak dengan cara yang
de-
konstruktif bagi organisasi dan anggotanya (Padilla, Hogan, & Kaiser, 2007). Dalam atau-
ganizations yang tidak memiliki mekanisme untuk membatasi kekuasaan kepala eksekutif,
kasar
pemimpin lebih sulit untuk menahan atau menghapus sekali mereka telah diangkat atau
terpilih. Contoh cara untuk membatasi kekuasaan eksekutif termasuk dewan independen
direksi, istilah batas bagi para pemimpin, prosedur yang memungkinkan pengikut secara
berkala evaluasi-
makan pemimpin mereka, prosedur untuk keputusan menarik oleh para pemimpin (termasuk
keputusan
tentang prosedur hukuman atau pemecatan), dan formal untuk menghapus pemimpin yang
menyalahgunakan kekuasaan atau tidak kompeten.
Pemimpin kepribadian dan perkembangan moral kognitif berinteraksi dengan aspek
situasi dalam penentuan perilaku etis dan tidak etis. Itulah prilaku, etika
IOR dapat dijelaskan lebih baik dengan pertimbangan dari kedua pemimpin individu dan
duduk-
cepat terkoordinasi dengan baik dari variabel saja. Secara emosional matang pemimpin
dengan tingkat tinggi
perkembangan kognitif moral adalah lebih mungkin untuk menahan godaan untuk
menggunakan mereka
kekuatan untuk mengeksploitasi orang lain, dan mereka cenderung tidak menggunakan
praktek-praktek tidak etis untuk accom-
plish tujuan.
----------------------- 437----------- Halaman ------------
Konsekuensi Kepemimpinan Etis dan Tidak Etis
Kebanyakan teori-teori kepemimpinan yang etis menekankan pentingnya pengaruh

pemimpin di
pengikut dan iklim etis organisasi. Banyak ukuran yang berbeda telah
digunakan untuk menilai efek dari kepemimpinan etis pengikut, dan mereka termasuk
crite-beberapa
ria jarang digunakan dalam penelitian kepemimpinan sebelumnya (misalnya, pengikut

nilai-nilai dan etika prilaku
IOR, pengikut kesadaran diri, pengikut perasaan pemenuhan spiritual). Teori-teori yang
berbeda
agak berkaitan dengan kriteria yang digunakan untuk menilai efek dari kepemimpinan
etis.
Contoh penelitian tentang pengaruh kepemimpinan etis yang disediakan oleh sejumlah
studi (merampok, 2005), dan ada bukti yang jelas tentang efek menguntungkan bagi
pengikut.
Pengawasan kasar termasuk menggunakan kekuasaan dan otoritas untuk menghina,

mengejek, menggertak,
dan sebaliknya memperlakukan bawahan (Tepper, 2000). Perilaku tersebut biasanya

dianggap sebagai
bentuk kepemimpinan tidak etis, dan penelitian tentang menemukan konsekuensi negatif
bagi fol-
yang rendah dan organisasi. Kasar pengawasan mengakibatkan kewarganegaraan kurang

organisasi
perilaku oleh karyawan (Zellers, Tepper, & Duffy, 2002), dan juga menghasilkan lebih
retal-
iation dan pengungsi agresi terhadap rekan kerja dan organisasi (Mitchell &
Ambrose, 2007). Sebagai contoh, sebuah studi dari perilaku kasar oleh manajer restoran
ditemukan
yang mengakibatkan kerugian pangan yang lebih tinggi dari pencurian karyawan dan
limbah (Detert, Trevino, Burris,
& Andiappan, 2007).
Dalam teori yang paling kepemimpinan etis, fokus utama ketika menilai
konsekuensi-
quences pada konsekuensi untuk individu seperti karyawan bukan im-
dampaknya terhadap kinerja organisasi. Kadang-kadang efek konsisten, seperti
ketika tinggi kepercayaan dan komitmen karyawan juga mengakibatkan keuangan baik
melakukan-
Arahan untuk organisasi (lihat Bab 12). Namun, praktek etika tidak selalu im-
membuktikan ukuran kinerja keuangan saat ini, terutama ketika mereka meningkatkan
biaya.
Contohnya termasuk memberikan manfaat kesehatan yang memadai kepada karyawan

meskipun
pesaing tidak, menerima tanggung jawab atas kesalahan dan produk yang cacat
(misalnya, kembali
panggilan dan pengembalian uang), dan melaksanakan komitmen sebelumnya meskipun

pengeluaran tak terduga.
Demikian juga, konsekuensi yang merugikan dari perilaku yang tidak etis tidak dapat
tercermin
akurat dalam ukuran kinerja pemimpin atau jangka pendek organisasi melakukan-
Ance. Sebagai contoh, supervisor yang meningkatkan output dan mengurangi biaya dapat
menjadi lebih baik
peringkat kinerja, bahkan ketika mereka memperlakukan bawahan untuk tugas-keadan-
tives. Praktik tidak etis dapat digunakan untuk mengembang ukuran kinerja jangka
pendek
ketika sulit untuk memeriksa akurasi mereka. Contoh dari perusahaan terakhir scan-
dals termasuk penagihan pemerintah atau pelanggan lain untuk layanan yang tidak pro-
vided, memberikan pinjaman atau hipotek untuk pelanggan yang tidak akan mampu untuk
membayar kembali
mereka, dan menghitung pendapatan pada masa mendatang penjualan sebagai pendapatan
saat ini (untuk menopang nilai
saham perusahaan). Lain praktek yang meragukan adalah untuk mengembang tindakan
jangka pendek dari
Tujuan kinerja dengan mengurangi biaya yang sebenarnya untuk kegiatan yang tidak
akan memiliki merugikan
efek sampai waktu mendatang. Contohnya adalah mengurangi pemeliharaan yang

diperlukan dari peralatan-
ment, meskipun peningkatan risiko kerusakan mahal atau kecelakaan di masa depan.
Meningkatkan Penelitian Kepemimpinan Etis
Meningkatnya minat dalam kepemimpinan etis telah mendorong penelitian lebih

lanjut tentang
subjek, tetapi banyak penelitian yang telah sangat dangkal. Untuk memahami
menghalangi-
minants dan konsekuensi dari kepemimpinan yang etis akan membutuhkan lebih dari
sederhana,
----------------------- 438----------- Halaman ------------
linier model dengan kausalitas searah. Para pemimpin dan pengikut saling mempengaruhi
satu sama
lain nilai dan perilaku etis. Seiring waktu proses pengaruh timbal balik dapat
mengakibatkan efek sinergis. Pengaruh timbal balik juga terjadi antara pemimpin dan
budaya organisasi. Seperti telah dicatat, kepemimpinan etis dapat didorong oleh
nilai-nilai budaya yang kuat dan sistem penghargaan yang sesuai, tetapi nilai-nilai budaya
dan
sistem manajemen juga dipengaruhi oleh keputusan dan tindakan para pemimpin
(Lihat Bab 10).
Kahn (1990) mengusulkan sebuah agenda pertanyaan penelitian yang akan membantu
untuk pro-
Duce pengetahuan yang memperkuat kedua teori dan praktek perilaku etis dalam
organisasi. Contoh pertanyaan penelitian yang relevan termasuk bahasa yang digunakan
untuk
membingkai dan berkomunikasi isu-isu etika, kondisi di mana percakapan
tentang etika yang mungkin terjadi, proses dimana dilema etika dan tidak setuju-
KASIH diselesaikan, proses dimana prinsip-prinsip etika yang disesuaikan dengan perubahan
kondisi, dan cara bahwa para pemimpin mempengaruhi kesadaran etis, dialog, dan
konsensus.
Brown dan Trevino (2006b) menyarankan beberapa pertanyaan penelitian yang menarik,
di-
cluding sejauh mana perilaku etis berkaitan dengan tingkat seorang pemimpin otoritas,
jumlah daya posisi, dan jenis posisi; sejauh mana etika pemimpin-
kapal oleh eksekutif puncak mempengaruhi perilaku etis oleh menengah dan tingkat rendah
manusia
para manajer dan non-manajerial karyawan, dan sejauh mana kepemimpinan etis adalah
terkait dengan hasil yang berbeda seperti kepuasan pengikut, komitmen, perilaku,
dan kinerja.
Reynolds (2006a, 2006b) merekomendasikan penelitian untuk mengeksplorasi proses

kognitif
yang tampaknya relevan untuk memahami mengapa penilaian etika dan perilaku individu
sering tidak konsisten. Salah satu implikasi dari model neurokognitif tentang keputusan etis
membuat adalah bahwa organisasi harus memberikan pedoman lebih untuk membantu
manajer kesepakatan
dengan situasi yang unik di mana sulit untuk menentukan apa pilihan yang etis dan
yang sesuai.
Transformasi Kepemimpinan dan Problem Solving Adaptif
Sebagian besar pemikiran terkini tentang kepemimpinan etis dipengaruhi oleh beberapa
sarjana yang mempelajari pemimpin politik di pemerintah nasional atau lokal, pemimpin
sosial
gerakan, pemimpin kelompok agama, tokoh masyarakat, dan pemimpin di tidak-
profit. Dua ulama yang memiliki pengaruh kuat pada konsepsi eth-
kepemimpinan ical diperiksa berikutnya.
Transformasi Kepemimpinan
Seperti tercantum dalam Bab 9, Burns (1978) merumuskan teori transformasi timbal-
ership dari penelitian deskriptif pada pemimpin politik. Untuk Burns, seorang pemimpin
utama-
kapal peran atau fungsi adalah untuk meningkatkan kesadaran tentang isu-isu etis dan
membantu orang
menyelesaikan nilai-nilai yang bertentangan. Burns (1978, hal. 20) dijelaskan kepemimpinan
transformasi sebagai
sebuah proses di mana "pemimpin dan pengikut saling menaikkan ke tingkat yang lebih
tinggi
moralitas dan motivasi. "Para pemimpin berusaha untuk meningkatkan kesadaran

pengikutnya
dengan merujuk pada cita-cita dan nilai-nilai moral seperti kebebasan, keadilan, kesetaraan,
kedamaian, dan
----------------------- 439----------- Halaman ------------
kemanusiaan, tidak emosi baser seperti ketakutan, keserakahan, kecemburuan, atau

kebencian.
Pengikut yang diangkat dari mereka "diri sehari-hari" untuk mereka untuk "diri lebih
baik."
Burns, kepemimpinan transformasi dapat ditunjukkan oleh siapa pun dalam organisasi
dalam
semua jenis posisi. Ini mungkin melibatkan mempengaruhi rekan-rekan dan atasan serta
sub-
koordinat. Hal ini dapat terjadi pada hari-hari tindakan orang biasa, tetapi bukan tata cara-
nary atau umum.
Luka bakar menggambarkan kepemimpinan sebagai sebuah proses, bukan

seperangkat tindakan diskrit. Ini adalah sebuah proses
di mana para pemimpin dan pengikut saling mempengaruhi sebagai hubungan
berkembang dari
waktu. Transformasi kepemimpinan adalah proses pengaruh antara individu, tetapi
juga suatu proses memobilisasi kekuatan untuk mengubah sistem sosial dan lembaga
reformasi.
Pemimpin berusaha untuk membentuk, mengekspresikan, dan menengahi konflik antara

kelompok orang, be-
menyebabkan konflik ini dapat berguna untuk memobilisasi dan penyaluran energi untuk
mencapai
berbagi tujuan ideologis. Dengan demikian, transformasi kepemimpinan tidak hanya

melibatkan
moral yang elevasi pengikut individu, tetapi juga upaya kolektif untuk mencapai sosial
reformasi. Dalam proses ini, baik pemimpin dan pengikut akan berubah. Mereka akan
mulai mempertimbangkan tidak hanya apa yang baik bagi diri mereka sendiri, tetapi juga
apa yang akan menguntungkan larg-
eh kolektivitas seperti organisasi, komunitas, dan bangsa.
Adaptive Problem Solving
Dalam bukunya berjudul Kepemimpinan tanpa Answers Mudah, Ronald Heifetz

(1994) pro-
diajukan bahwa peran utama dari pemimpin adalah untuk membantu pengikut
menghadapi konflik dan menemukan
produktif cara untuk menghadapinya. Pemimpin harus melibatkan orang dalam

menghadapi tantangan,
mengubah perspektif, dan belajar cara baru untuk bekerja sama secara efektif. Seperti
Burns, Heifetz dijelaskan kepemimpinan baik sebagai proses dyadic dan kolektif.
Pemimpin
pengaruh individu, dan mereka juga memobilisasi upaya kolektif untuk mencapai adaptif
bekerja. Jenis pengaruh digunakan oleh para pemimpin meliputi tidak hanya
menggunakan rasionalitas dan
menarik bagi nilai-nilai, tetapi juga kekuasaan formal. Para pemimpin dapat
menggunakan wewenang mereka untuk mengarahkan di-
tention untuk masalah, bingkai masalah, struktur proses keputusan, menengahi konflik,
allo-
sumber cate untuk mendukung pemecahan masalah, dan mendelegasikan tanggung jawab
khusus untuk
perorangan atau kelompok. Namun, kekuasaan formal tidak perlu untuk menyediakan etis
kepemimpinan. Muncul pemimpin dapat memperoleh otoritas informal dengan

mengambil tanggung jawab untuk
berolahraga kepemimpinan dalam situasi di mana diperlukan. Heifetz menekankan bahwa

berarti-
perubahan ingful membutuhkan kepemimpinan bersama, dan tidak dapat dilakukan

dengan single,
heroik individu.
Para pemimpin dapat melakukan banyak hal untuk membantu orang secara kolektif
memecahkan masalah dalam
cara yang efektif. Salah satu fungsi kepemimpinan penting adalah untuk mempengaruhi
orang untuk ac-
berbagi pengetahuan masalah penting, daripada menyangkal hal itu, mendiskontokan

serius-
an dari masalah, menunda-nunda tentang tindakan korektif, atau menyediakan palsu
pemulihan dan mengurangi stres-hiburan. Fungsi penting lainnya adalah untuk membantu
bingkai masalah dengan mengklarifikasi isu-isu kunci, mendorong pandangan dissenting,

membedakan-
ing menyebabkan dari gejala, dan mengidentifikasi saling ketergantungan yang kompleks.
Pemimpin
dapat memfasilitasi pemecahan masalah dengan membantu orang mendapatkan

informasi, dengan mengidentifikasi
poin kesepakatan dan ketidaksepakatan, dan dengan mendorong orang untuk menemukan
integra-
tive solusi untuk konflik.
Hal ini penting untuk mengatur kecepatan kerja kolektif pada tingkat orang dapat
mentolerir. Jika
didorong terlalu cepat, orang mungkin resor untuk menghindari mekanisme defensif,
seperti con-
----------------------- 440----------- Halaman ------------
cluding bahwa bantuan sementara atau kemajuan terbatas adalah solusi lengkap. Pemimpin
harus
mendidik masyarakat tentang kesulitan yang akan dihadapi dan pengorbanan diri
yang akan diperlukan untuk berhasil. Pada saat yang sama, penting untuk membangun
harapan dan
optimisme tentang menemukan solusi. Menemukan keseimbangan yang tepat merupakan

tantangan sulit bagi
pemimpin. Heifetz ide yang tampaknya sangat relevan untuk mengevaluasi kandidat politik
yang menyangkal atau menggampangkan masalah, menjanjikan solusi realistis, dan calo
untuk
jangka pendek individu kepentingan bukan kebutuhan kolektif.
Hamba Kepemimpinan
Lain konsepsi awal kepemimpinan etis dibangun di atas contoh "hamba
kepemimpinan "ditemukan dalam Perjanjian Baru (Greenleaf, 1977; Sendjaya & Sarros,
2002).
Hamba kepemimpinan di tempat kerja adalah tentang membantu orang lain untuk mencapai
berbagi ob-
jectives dengan memfasilitasi pengembangan individu, pemberdayaan, dan kerja kolektif

yang
konsisten dengan kesehatan dan kesejahteraan jangka panjang dari pengikut (Greenleaf,
1977;
Graham, 1991; Smith, Montagno, & Kuzmenko, 2004).
Konsepsi Kepemimpinan Hamba
Pada tahun 1970, Robert Greenleaf mengajukan konsep "kepemimpinan yang melayani,"
dan itu
menjadi judul sebuah buku yang diterbitkan pada tahun 1977. Greenleaf mengusulkan agar
pelayanan kepada fol-
Menurunkan adalah tanggung jawab utama dari para pemimpin dan inti dari kepemimpinan
yang etis.
Layanan meliputi memelihara, mempertahankan, dan memberdayakan pengikut. Seorang

pemimpin yang melayani
harus memperhatikan kebutuhan pengikut dan membantu mereka menjadi lebih sehat, lebih
bijaksana, dan
lebih bersedia untuk menerima tanggung jawab mereka. Hanya dengan memahami bahwa
pengikut
pemimpin dapat menentukan cara terbaik untuk melayani kebutuhan mereka. Pemimpin yang
melayani harus mendengarkan
pengikut, belajar tentang kebutuhan dan aspirasi mereka, dan bersedia untuk berbagi dalam
penderitaan mereka
dan frustrasi.
Pemimpin pelayan harus berdiri untuk apa yang baik dan benar, bahkan jika tidak
kepentingan keuangan organisasi. Sosial ketidakadilan dan ketidaksetaraan harus
ditentang bila memungkinkan. Bahkan lemah dan marjinal anggota masyarakat
harus diperlakukan dengan hormat dan penghargaan. Greenleaf mengusulkan agar

memberikan
pekerjaan yang berarti bagi karyawan adalah sama pentingnya dengan menyediakan kualitas
produk atau
layanan bagi pelanggan. Ia menganjurkan bahwa organisasi bisnis harus consid-
eh jawab sosial sebagai salah satu tujuan utama, dan dewan direksi
harus mengambil tanggung jawab utama untuk mengevaluasi dan memfasilitasi kemajuan
dalam hal ini
obyektif.
Pemimpin pelayan harus memberdayakan pengikut daripada menggunakan kekuasaan

untuk mendominasi
mereka. Kepercayaan didirikan dengan menjadi benar-benar jujur dan terbuka, menjaga
tindakan con-
sisten dengan nilai-nilai, dan menunjukkan kepercayaan pengikut. Greenleaf percaya bahwa
pengikut
pemimpin seperti terinspirasi untuk menjadi pemimpin yang melayani diri mereka sendiri.
Orang harus pra-
pare sendiri untuk memimpin dan menerima kesempatan ketika ditawarkan. Hasilnya akan
banyak orang yang berfungsi sebagai agen moral dalam masyarakat.

Ide-ide awal tentang kepemimpinan hamba yang diakui dalam kepemimpinan menyala-
erature selama bertahun-tahun, tetapi mereka tidak mendapatkan banyak perhatian sampai
saat ini (Graham,
1991; Russell & Stone, 2002; Sendjaya & Sarros, 2002; Smith et al, 2004)..
----------------------- 441----------- Halaman ------------
Seperti dalam kasus teori lain dalam bab ini, menambah kepemilikan dalam
kepemimpinan hamba
mungkin reaksi terhadap skandal perusahaan dan turunnya kepercayaan warga terhadap
pejabat terpilih.
Ahli teori lainnya telah diperpanjang teori untuk menyertakan deskripsi yang lebih
eksplisit kunci val-
UES dan efek dari pemimpin pelayan pada pengikut dan organisasi teori. Para val-
UES ditekankan dalam kepemimpinan yang melayani terutama tentang membantu orang
dan mendorong
hubungan kepercayaan dan kerjasama. Berikut adalah daftar nilai-nilai kunci dan contoh
tentang bagaimana mereka dapat dinyatakan dalam perilaku seorang pemimpin:
1. Integritas: berkomunikasi secara terbuka dan jujur, terus janji-janji dan komitmen-
KASIH, bertindak dalam cara yang konsisten dengan nilai-nilai yang dianut, mengakui
dan menerima
tanggung jawab atas kesalahan, tidak berusaha untuk memanipulasi atau menipu orang
2. Altruisme: menikmati membantu orang lain, bersedia mengambil risiko atau
berkorban untuk pro-
tect atau menguntungkan orang lain, menempatkan kebutuhan orang lain di depan
kebutuhan sendiri, relawan
untuk kegiatan jasa yang membutuhkan waktu tambahan dan tidak bagian dari kerja
formal
persyaratan
3. Kerendahan hati: memperlakukan orang lain dengan hormat, menghindari simbol
status dan keistimewaan khusus,
mengakui keterbatasan dan kesalahan, adalah sederhana tentang prestasi, menekankan
kontribusi oleh orang lain ketika upaya kolektif berhasil
4. Empati dan penyembuhan: membantu orang lain mengatasi gangguan emosi,
mendorong ac-
ceptance keanekaragaman, bertindak sebagai perantara atau pembawa damai,

mendorong pengampunan
dan rekonsiliasi setelah konflik memecah belah
5. Pertumbuhan pribadi: mendorong dan memfasilitasi pengembangan individu confi-
kemerdekaan dan kemampuan, bahkan ketika tidak penting untuk pekerjaan yang
sedang; memberikan pembelajaran
peluang meski risiko kesalahan; memberikan bimbingan dan pembinaan ketika
dibutuhkan; membantu orang belajar dari kesalahan
6. Kewajaran dan keadilan: mendorong dan mendukung perlakuan yang adil terhadap
orang-orang, berbicara
menentang praktek yang tidak adil dan tidak adil atau kebijakan, menentang upaya
untuk memanipulasi
atau menipu orang atau untuk merusak atau melanggar hak-hak sipil mereka
7. Pemberdayaan: berkonsultasi dengan orang lain tentang keputusan yang akan
mempengaruhi mereka, menyediakan
jumlah yang tepat otonomi dan keleluasaan untuk bawahan, saham sensi-
Informasi sensitif dengan mereka, mendorong mereka untuk mengekspresikan

keprihatinan atau dissenting
pandangan tanpa menjadi defensif
Pengaruh Kepemimpinan Hamba

Potensi manfaat kepemimpinan pelayan adalah sama dengan yang disarankan oleh-
ories kepemimpinan mendukung dan memberdayakan, dan dengan teori-teori spiritual

dan au-
thentic kepemimpinan. Pemimpin integritas dan kepedulian terhadap bawahan cenderung

meningkat
mereka kepercayaan, kesetiaan, dan kepuasan dengan pemimpin. Sebuah hubungan yang
menguntungkan dan di-
berkerut rujukan daya untuk pemimpin memudahkan untuk mempengaruhi bawahan

untuk melakukan
keluar permintaan. Potensi manfaat yang diperoleh dari pengembangan dan

pemberdayaan
bawahan telah dibuktikan dalam penelitian tentang kepemimpinan partisipatif, dukungan-
ive kepemimpinan, dan kepemimpinan transformasional. Upaya untuk menjamin keadilan

dan
ekuitas dapat mempengaruhi persepsi bawahan dari keadilan distributif dan prosedural
dan
meningkatkan loyalitas dan komitmen organisasi. Jika seorang pemimpin hamba mampu
di-
fluence para pemimpin lain untuk menjadi pemimpin yang melayani juga, hasilnya
mungkin mempekerjakan-an
ee berorientasi budaya yang menarik dan mempertahankan karyawan yang bertalenta dan
berkomitmen.
----------------------- 442----------- Halaman ------------
Penelitian Kepemimpinan Hamba
Sebagian besar bukti tentang efek dari kepemimpinan yang melayani adalah dari anekdot
ac-
hitungan dan studi kasus dari para pemimpin historis (misalnya, Graham, 1991). Bukti lain
berasal dari penelitian tentang mata pelajaran terkait seperti kepemimpinan suportif,
pemberdayaan,
pemimpin integritas, pengorbanan diri oleh para pemimpin, dan kepemimpinan yang etis.
Baru-baru ini mengembangkan-
ment kuesioner tentang kepemimpinan hamba akan mendorong penelitian lebih (Barbuto &
Wheeler, 2006; Dennis & Bocarnea, 2005; Dennis & Winston, 2003). Namun,
kuesioner masih dalam tahap awal perkembangan mereka, dan mereka sangat berbeda
berkaitan dengan jenis karakteristik pemimpin diukur (nilai-nilai, sifat, keterampilan, prilaku
iors) dan jenis penilai yang menyediakan data (pemimpin laporan diri, peringkat oleh orang
lain).
Beberapa sub-skala melibatkan perilaku, sifat, atau keterampilan yang juga termasuk dalam
telinga
lier kepemimpinan teori, dan dalam teori lain kepemimpinan etis. Penelitian lebih lanjut
diperlukan untuk menilai validitas (keunikan, kebermaknaan, akurasi) dari sub-skala
dalam kuesioner.
Keterbatasan Teori
Konsekuensi potensi kepemimpinan yang melayani tidak semua bermanfaat bagi atau-
ganization. Penekanan pada tanggung jawab sosial berarti bahwa kesejahteraan pengikut
memiliki prioritas utama bagi para pemimpin hamba, dan itu lebih penting daripada karir
pemimpin atau
kinerja jangka pendek organisasi (Graham, 1991). Ketika kebutuhan
organisasi tidak sesuai dengan kesejahteraan anggota, konflik mungkin es-
pecially sulit bagi pemimpin yang melayani. Contohnya adalah ketika para pemimpin
perusahaan perlu
untuk mempertimbangkan langkah-langkah drastis seperti perampingan, outsourcing, atau

pemotongan tunjangan dalam
memerintahkan untuk tetap menguntungkan. Potensi konflik jenis ini mungkin menjadi
alasan mengapa
hamba teori kepemimpinan tidak jelas tentang kemungkinan hasil yang berkaitan dengan unit
atau atau-
ganizational kinerja. Bersaing nilai untuk kinerja dan kesejahteraan karyawan
mungkin kurang umum di organisasi nirlaba dan sukarela. Dengan demikian, beberapa aspek
kepemimpinan hamba mungkin kurang tepat sebagai panduan untuk kepemimpinan efektif
dalam busi-
an perusahaan dari pada kemanusiaan, perawatan agama, kesehatan, pendidikan, dan

pemerintah
an organisasi.
Sedikit yang diketahui tentang kondisi yang memfasilitasi kepemimpinan yang melayani.
Apakah kegiatan-
ed untuk kepribadian dan lebih mungkin terjadi untuk beberapa jenis pemimpin daripada
untuk orang lain?
Apakah ada memfasilitasi kondisi seperti budaya kerja yang berorientasi organisasi,
atau sebuah organisasi dengan misi kemanusiaan? Apakah kepemimpinan yang melayani
didorong atau
dihambat oleh nilai-nilai budaya? Sebagai contoh, dalam masyarakat yang memiliki nilai
yang kuat untuk
jarak kekuasaan (lihat Bab 14) penekanan pemimpin pada kerendahan hati, kesetaraan, dan
em-
powerment dapat dipandang sebagai kelemahan. Penelitian lebih lanjut diperlukan untuk
menentukan bagaimana
kepemimpinan yang melayani mempengaruhi pengikut dan kondisi yang menentukan apakah
jenis
kepemimpinan adalah mungkin efektif.
Kepemimpinan Rohani
Kepemimpinan rohani menggambarkan bagaimana para pemimpin dapat meningkatkan

motivasi intrinsik
pengikutnya dengan menciptakan kondisi yang meningkatkan rasa makna spiritual dalam
bekerja. Popularitas buku-buku tentang spiritualitas di tempat kerja (misalnya, Chappel,

1993;
----------------------- 443----------- Halaman ------------
Fairholm, 1997) menunjukkan bahwa banyak orang yang mencari makna yang lebih
dalam pekerjaan mereka
(Fry, 2003). Beberapa jenis penelitian menunjukkan bahwa orang menghargai

kesempatan untuk merasa
saling berhubungan dengan orang lain dalam komunitas yang saling mendukung dari
orang-orang yang col-
lectively terlibat dalam kegiatan yang bermakna (Duchon & pembajak, 2005; Pfeffer,
2003).
Integrasi spiritualitas dengan pekerjaan sulit jika tidak mustahil dalam organisasi
yang mendorong atau membutuhkan karyawan untuk bertindak dengan cara yang tidak
sesuai dengan mereka val-
UES (Mitroff & Denton, 1999). Konsistensi antara nilai-nilai pribadi dan pekerjaan
keadan-
tives penting untuk para pemimpin serta pengikut.
Fry (2003) mengemukakan bahwa agama biasanya melibatkan spiritualitas, tetapi

spiri-
tuality tidak perlu agama menjadi berarti. Teori kepemimpinan spiritual di-
clude nilai yang dapat ditemukan di beberapa agama besar (Kriger & Seng, 2005), tetapi
teori tidak secara eksplisit mencakup aspek lain dari agama-agama ini.
Kebingungan tentang perbedaan antara spiritualitas dan agama dapat menjadi besar
alasan mengapa teori-teori kepemimpinan yang paling awal tidak termasuk spiritualitas
(Fry, 2003).
Teoretikus ingin menghindari kontroversi tentang dukungan tersirat untuk satu agama
atau yang lain.
Konsepsi Kepemimpinan Rohani
Definisi spiritualitas disediakan oleh Fry (2003, 2005) meliputi dua penting
elemen dalam kehidupan seseorang. Kelebihan dari diri sendiri terwujud dalam rasa
"panggilan" atau
takdir, dan keyakinan bahwa aktivitas seseorang, termasuk pekerjaan, memiliki makna
dan nilai
luar yang berperan untuk memperoleh manfaat ekonomi atau kepuasan diri sendiri (perlu
untuk kekuasaan, prestasi, harga diri). Fellowship adalah terwujud dalam kebutuhan
untuk bermakna
hubungan dan yang terhubung ke orang lain dengan cara yang memberikan perasaan
sukacita dan
keutuhan). Kedua elemen melibatkan cinta altruistik dan iman. Cinta altruistik adalah
associat-
ed dengan nilai-nilai atau atribut seperti kebaikan, kasih sayang pengertian,, syukur,
pengampunan, kesabaran, kerendahan hati, kejujuran, kepercayaan pada orang lain, dan
loyalitas. Iman atau harapan
terkait dengan nilai-nilai atau atribut seperti optimisme, keberanian percaya diri,, daya
tahan,
ketekunan, ketahanan, dan ketenangan.
Dengan melakukan hal-hal untuk membantu orang memenuhi dua kebutuhan penting
bagi transendensi
dan persekutuan di tempat kerja, pemimpin rohani meningkatkan motivasi intrinsik

mereka,
kepercayaan diri, dan komitmen organisasi. Seperti dalam kasus transformasi timbal-
ership, pemimpin spiritual dapat meningkatkan kebermaknaan pekerjaan dengan

menghubungkan ke
pengikut nilai-nilai dan identitas diri. Selain itu, pemimpin spiritual meningkatkan ap-
saling
preciation, kasih sayang, dan kepercayaan di antara anggota organisasi. Akibatnya, SPIR-
kepemimpinan itual dapat meningkatkan kerjasama, mendorong pembelajaran bersama,

dan mengilhami
kinerja yang lebih tinggi.
Penelitian Kepemimpinan Rohani
Sebagian besar pengetahuan tentang kepemimpinan rohani bagi para pemimpin

disediakan oleh
penelitian tentang subyek terkait. Merampok (2005) terakhir lebih dari 150 studi yang ap-
peared relevan untuk memahami kepemimpinan rohani. Beberapa studi memberikan
bukti bahwa kesempatan untuk mengekspresikan nilai-nilai spiritual dalam pekerjaan

seseorang yang terkait dengan
seseorang kesehatan mental, kepuasan hidup, dan motivasi intrinsik (misalnya, Duchon &
Pembajak, 2005; Milliman, Czaplewski, & Ferguson, 2003). Penelitian dalam bidang
kedokteran dan
----------------------- 444----------- Halaman ------------
Bab 13 • Etis, Hamba, Spiritual, dan Kepemimpinan Authentic 423
psikologi positif memberikan bukti bahwa cinta altruistik dapat mengatasi negatif
perasaan seperti takut, kecemasan, kemarahan, rasa bersalah, kebencian, kesombongan, iri
hati, dan kebencian.
Penelitian lain menunjukkan bahwa iklim organisasi komitmen tinggi dan sangat motivator-
anggota vated akan meningkatkan kinerja organisasi (misalnya, Harter, Schmidt,
& Hayes, 2002).
Seperti dalam kasus kepemimpinan hamba dan kepemimpinan otentik, kepemimpinan

rohani
dapat dipelajari dengan intensif, studi kasus longitudinal dan analisis biografi ac-
diperhitungkan. Sebagai contoh, dalam studi para CEO di beberapa perusahaan sukses,
eksekusi
tives menggambarkan bagaimana kesadaran baru dari nilai-nilai spiritual membuat

kepemimpinan mereka lebih
bermakna, memuaskan, dan efektif (misalnya, Chappell, 1993). Teori ini dapat diuji
juga dengan penelitian survei longitudinal. Fry, Vitucci, dan Cedillo (2005) melakukan
survei penelitian dengan helikopter Angkatan Darat yang baru dibentuk skuadron untuk
menilai hubungan
antara variabel kunci dalam teori. Kuesioner survei ini diisi oleh
skuadron anggota pada awal dan akhir 5-bulan program pelatihan mereka. Itu
hasil yang umumnya konsisten dengan teori.
Keterbatasan Teori
Keterbatasan teori kepemimpinan rohani adalah sama dengan yang untuk hamba timbal-
ership. Bagaimana nilai-nilai pemimpin dan keterampilan mempengaruhi perilaku pemimpin

tidak jelas,
dalam teori, dan proses dengan mana pemimpin mempengaruhi pengikut tidak jelas
menjelaskan. Kepentingan relatif dari panggilan dan persekutuan dan bagaimana mereka
saling
terkait tidak jelas. Teori-teori termasuk nilai yang berbeda, dan tidak jelas
apakah beberapa nilai lebih penting daripada orang lain, atau bagaimana nilai-nilai terkait
dengan
pemimpin perilaku. Tidak jelas bagaimana seseorang menjadi pemimpin spiritual, atau apa
jenis
pengalaman hidup dapat menjelaskan mengapa beberapa pemimpin lebih rohani daripada
orang lain. Bahkan
meskipun para ahli teori menekankan bahwa spiritualitas berbeda dari keyakinan agama,
beberapa
keyakinan agama dan nilai-nilai budaya dapat mendorong kepemimpinan rohani, terutama
untuk
individu dalam suatu organisasi, komunitas, atau bangsa dengan nilai-nilai budaya yang kuat
dan
agama tradisi. Penelitian lebih lanjut diperlukan untuk mengidentifikasi kondisi anteseden
untuk SPIR-
itual kepemimpinan dan kondisi yang memfasilitasi efek dari kepemimpinan rohani pada fol-
yang rendah dan organisasi.
Authentic Kepemimpinan
Ide kepemimpinan otentik telah menerima banyak perhatian dalam beberapa tahun
terakhir,
dan menyediakan perspektif lain tentang kepemimpinan etis. Kepemimpinan Triwulanan

pub-
likasikan edisi khusus tentang kepemimpinan otentik di 2005 (lihat Avolio & Gardner, 2005),
dan mantan CEO memberikan wawasan tentang kepemimpinan praktisi otentik dalam
bukunya kembali
persen buku (George, 2003). Definisi kepemimpinan otentik bervariasi untuk berbagai
teori, tetapi mereka semua menekankan pentingnya konsistensi dalam kata-kata mereka,
tindakan,
dan nilai-nilai. Aspek tambahan kepemimpinan otentik termasuk nilai pemimpin positif,
pemimpin kesadaran diri, dan hubungan saling percaya dengan pengikut. Authentic
kepemimpinan
dasarnya merupakan suatu teori normatif yang menggambarkan pemimpin ideal untuk
organisasi. Itu
teori mencoba untuk mengintegrasikan ide-ide sebelumnya tentang kepemimpinan yang

efektif dengan kekhawatiran untuk
etika kepemimpinan.
----------------------- 445----------- Halaman ------------
Konsepsi Kepemimpinan Authentic
Beberapa sarjana telah menyediakan versi teori kepemimpinan otentik (misalnya,
Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, & Mayo, 2004; Gardner, Avolio, Luthans, Mei, &
Walumbwa, 2005; Ilies, Morgeson, & Nahrgang, 2005; Shamir & Eilam, 2005). Diri-
konsep diri dan identitas pemimpin otentik yang kuat, jelas, stabil, dan secara konsisten
tenda. Para pemimpin memiliki tinggi kesadaran diri tentang mereka, keyakinan nilai-
nilai, emosi,
identitas diri, dan kemampuan. Dengan kata lain, mereka tahu siapa mereka dan apa yang
mereka
percaya. Mereka juga memiliki tingkat tinggi penerimaan diri, yang mirip dengan emosi-
al jatuh tempo (lihat Bab 7). Pemimpin sejati memiliki nilai-nilai inti yang positif seperti
hon-
esty, altruisme, kebaikan, keadilan, akuntabilitas, dan optimisme.
Perilaku pemimpin otentik, termasuk nilai-nilai yang dianut mereka, konsisten
dengan nilai-nilai mereka yang sebenarnya. Mereka tidak mencari posisi kepemimpinan
untuk memuaskan kebutuhan untuk es-
berkerumun, status, dan kekuasaan, melainkan untuk mengungkapkan dan

memberlakukan nilai-nilai dan keyakinan mereka. Mereka
tindakan sangat ditentukan oleh nilai-nilai dan keyakinan mereka, bukan oleh keinginan
untuk disukai
dan dikagumi atau untuk mempertahankan posisi mereka (misalnya, dipilih kembali).
Mereka tidak sesuai dengan
peran harapan yang tidak sesuai dengan apa yang mereka yakini tepat dan perlu.
Nilai-nilai dan keyakinan sangat diinternalisasi, daripada dangkal refleksi-

tions dari norma-norma sosial yang berlaku yang dapat dengan mudah berubah. Karena
pemimpin yang otentik
termotivasi oleh keinginan untuk perbaikan diri dan self-verifikasi, mereka kurang
pembela HAM
sive dan lebih terbuka untuk belajar dari umpan balik dan kesalahan.
Nilai-nilai inti bagi para pemimpin otentik memotivasi mereka untuk melakukan apa
yang benar dan adil
bagi para pengikut, dan untuk menciptakan tipe khusus dari hubungan dengan mereka
yang meliputi tinggi
saling percaya, transparansi (terbuka dan komunikasi yang jujur), bimbingan terhadap
layak
berbagi tujuan, dan penekanan pada kesejahteraan pengikut dan pengembangan. Dalam
sebagian ver-
aksesi dari teori ini, hubungan yang otentik juga berarti bahwa pengikut berbagi
nilai-nilai pemimpin dan keyakinan, dan pengikut mengakui bahwa perilaku pemimpin
adalah con-
sisten dengan nilai-nilai mereka bersama.
Berkenaan dengan perilaku kepemimpinan penting, ada kesepakatan lebih sedikit di

antara dif-
ferent versi teori kepemimpinan yang otentik. George (2003) menekankan kebutuhan
bagi para pemimpin otentik untuk memberdayakan orang lain. Gardner et al. (2005)
mengusulkan bahwa
pemimpin otentik mendorong penentuan nasib sendiri oleh para pengikutnya untuk
memungkinkan mereka untuk memenuhi
mereka kebutuhan untuk otonomi, kompetensi keterkaitan, dan. Namun, Avolio et al.
(2004) secara eksplisit menyatakan bahwa kepemimpinan otentik dapat berupa direktif
atau partisipasi
tive. Dalam versi teori kepemimpinan otentik yang merupakan perpanjangan dari
transformasi
teori kepemimpinan nasional, para pemimpin menggunakan transformasional dan

perilaku transaksional
(Bass & Steidlmeier, 1999). Untuk Shamir dan Eilam (2005) tidak ada tipe tertentu dari
pemimpin-
perilaku kapal yang diperlukan, dan pemimpin otentik mungkin atau mungkin tidak
memberdayakan atau
transformasional.
Pengaruh Pemimpin Authentic pada Pengikut
Efektivitas pemimpin otentik berasal dari motivasi mereka, seperti yang didefinisikan
oleh
mereka energi, ketekunan, optimisme, dan kejelasan tentang tujuan dalam menghadapi
kesulitan
tantangan, hambatan, kemunduran, dan konflik dengan saingan atau lawan. Mereka
pengaruh
dengan beberapa pengikut ditingkatkan oleh kepercayaan mereka, kejelasan nilai-nilai,

dan integritas. Itu
adalah mudah bagi pengikut dipengaruhi oleh pemimpin yang dianggap kredibel,
----------------------- 446----------- Halaman ------------
fokus, dan percaya diri. Pemimpin dapat meningkatkan komitmen pengikut dengan misi
dan kepercayaan diri dalam kemampuan mereka untuk mencapainya dengan

mengartikulasikan sebuah visi menarik, pro-
masi dorongan, dan mencontohkan perilaku yang sesuai. Ada juga tidak langsung
efek melalui pengaruhnya pada konsep diri pengikut dan identitas diri. Pengikut au-
pemimpin thentic memiliki lebih identifikasi pribadi dengan pemimpin dan lebih sosial
diidentifikasi-
fikasi dengan tim atau unit organisasi. Identifikasi sosial ditingkatkan oleh
pemimpin penekanan pada moralitas dan tingkat tinggi integritas pribadi dan kejujuran.
Authentic pemimpin kenaikan pengikut kepercayaan, yang mencakup keyakinan tentang
pemimpin
integritas dan kejujuran. Pemimpin dianggap memiliki keahlian dan kredibilitas lebih SUC-
cessful dalam mempengaruhi pengikut untuk mendukung perubahan dan inisiatif baru dengan
antusias,
dan untuk optimis dan penuh harapan tentang kesuksesan kolektif mereka, meskipun kendala
dan
kesulitan.
Penelitian Kepemimpinan Authentic
Penelitian tentang topik terkait memberikan banyak bukti otentik yang tersedia untuk
kepemimpinan. Hanya beberapa studi telah langsung menyelidiki pendahulunya,

konsekuensi-
quences, dan memfasilitasi kondisi untuk kepemimpinan yang otentik. Sampai perbedaan
dalam
definisi kepemimpinan otentik diselesaikan, dan perbedaan antara otentik
kepemimpinan teori dan teori-teori lain dari kepemimpinan (misalnya, hamba, spiritual,
transformasi
internasional), diselesaikan, maka akan sulit bahkan untuk menentukan apa yang harus
dimasukkan dalam
penelitian. Beberapa sarjana dapat melihat kepemimpinan otentik hanya sebagai

perpanjangan dari
teori kepemimpinan transformasional, sedangkan sarjana lain melihatnya sebagai sebuah teori
yang berbeda
etika kepemimpinan.
Banyaknya variabel dalam beberapa versi teori dan penekanan
pada pengembangan kepemimpinan otentik menunjukkan bahwa kasus, intensif membujur

pejantan-
ies mungkin lebih berguna untuk penelitian dari penelitian survei statik. Para pemimpin hidup
cerita kadang-kadang dapat memberikan dasar untuk menilai keaslian (Shamir & Eilam,
2005).
Analisis rekening biografi dan wawancara digunakan untuk menunjukkan bagaimana seorang
pemimpin yang
nilai-nilai inti dan keyakinan dibentuk oleh pengalaman hidup pribadi (Shamir, Dayan-
Horesh, & Adler, 2005). Para peneliti mengidentifikasi empat tema utama dalam
mengembangkan-
pengalaman mental pemimpin otentik, dan mereka tidak saling eksklusif. Satu
tema yang terlibat pengembangan kepemimpinan sebagai proses alami (misalnya, sebuah
bakat yang melekat
untuk kepemimpinan ditemukan, atau rasa takdir berkembang berkaitan dengan melayani
sebagai
pemimpin atau guru untuk sekelompok pengikut). Lain kepemimpinan tema terlibat
mengembangkan-
an keluar dari perjuangan dan kesulitan (misalnya, cobaan berat yang melibatkan kebutuhan
untuk mengatasi beberapa
ketidakadilan, kehilangan pribadi, cacat, atau penderitaan). Tema ketiga yang terlibat
kepemimpinan de-
Pembangunan sebagai hasil dari menemukan penyebab yang layak komitmen yang kuat (val-
UES dan keyakinan yang diinternalisasikan dan menjadi kuat identitas diri). Tema keempat
terlibat pengembangan kepemimpinan sebagai proses belajar dari pengalaman (misalnya, per-
musiman kesalahan atau kegagalan, pengaruh model peran positif atau negatif).
Mengembangkan Pemimpin Authentic
Penelitian tentang pengembangan pemimpin otentik menunjukkan bahwa sebuah

organisasi
tion tidak dapat menduplikasi pengalaman penting dalam seminar pelatihan, tetapi berbagai
ap-
proaches dapat digunakan untuk memfasilitasi pengembangan (Shamir & Eilam, 2005). Satu
----------------------- 447----------- Halaman ------------
pendekatan adalah untuk meminta orang untuk menggambarkan insiden yang melibatkan
pahlawan mereka dan peran mod-
els dan menjelaskan mengapa perilaku dianggap layak emulasi. Lain adalah
telah orang menganalisis pengalaman mereka sendiri dan cobaan untuk lebih memahami
mereka
nilai-nilai dan kekuatan. Pendekatan yang lebih ekstrim adalah untuk memberikan
kesempatan untuk expe-
rience memicu peristiwa di mana kebutuhan untuk mengatasi tantangan sulit dan krisis
akan
membantu orang belajar tentang nilai individu dan bersama, keyakinan, dan kompetensi-
CIES. Namun, proses untuk mengembangkan kepemimpinan otentik sangat orang-
al, mereka membutuhkan fasilitator terampil, mereka tidak akan berguna untuk semua
orang, dan mereka mungkin
memberikan manfaat yang diinginkan hanya dalam beberapa tahap kehidupan seseorang
dan karir (Shamir
& Eilam, 2005).
Keterbatasan Teori
Keaslian pemimpin adalah aspek yang paling menonjol dari teori, dan meskipun
dikonseptualisasikan sebagai variabel kontinyu, sering dibahas dari segi dikotomi a.
Perbedaan yang tajam antara pemimpin otentik dan tidak otentik menunjukkan bahwa
secara jelas
ada untuk menentukan keaslian, tetapi definisi membuat pengukuran akurat dif-
ficult jika tidak mustahil. Keaslian membutuhkan konsistensi antara nilai-nilai pemimpin
dan
perilaku, dan antara nilai-nilai pemimpin dan nilai-nilai pengikut, tetapi kepentingan
relatif
dari dua jenis konsistensi tidak jelas. Jika nilai-nilai pemimpin dan tindakan yang secara
konsisten
tenda, tetapi pengikut yang paling menolak nilai-nilai ini, maka pemimpin tersebut tidak
mungkin untuk memiliki banyak
mempengaruhi lebih dari komitmen pengikut. Jumlah perjanjian cenderung bervariasi

untuk
berbeda nilai dan keyakinan, dan tampaknya lebih penting bagi nilai-nilai inti daripada
untuk
kecil nilai. Penilaian yang akurat dari keaslian juga sulit ketika pengikut dif-
fer antara mereka sendiri nilai atau keyakinan, yang kemungkinan akan terjadi ketika ada
penyelam-
sity dari latar belakang budaya, etnis, agama, umur, pendidikan, dan gender (lihat
Bab 14). Akhirnya, konsistensi nilai-nilai pemimpin dan tindakan dapat memberikan
influ-sedikit
ence lebih bawahan yang tidak menganggap pemimpin untuk sah atau yang memiliki
alasan untuk meragukan kredibilitas pemimpin (Cha & Edmondson, 2006).
Beberapa karakteristik pengikut dapat dipengaruhi dari waktu ke waktu oleh

pemimpin (misalnya,
kesadaran diri, nilai dan keyakinan, perjanjian dengan pemimpin), tetapi dalam jangka
pendek
mereka dapat berfungsi sebagai variabel moderator situasional yang meningkatkan atau
membatasi efek dari
pemimpin tindakan. Dengan demikian, termasuk karakteristik pengikut dalam definisi

au-
kepemimpinan thentic mengacaukan efek dengan penyebab dan membuat teori ini lebih
sulit
untuk menguji. Seperti tercantum dalam Bab 1, lebih baik untuk mengobati karakteristik
pengikut sebagai hasil
atau moderator variabel situasional.

Pentingnya pemimpin kesadaran diri ini juga pusat kepemimpinan otentik,
tapi tidak jelas bagaimana mendefinisikan dan mengukur kesadaran diri. Beberapa nilai-
nilai dan budaya
keyakinan mempengaruhi perilaku meskipun kesadaran sedikit atau tidak ada. Apakah
perlu bagi
pemimpin dan pengikut untuk mengenali dan memahami nilai-nilai tersebut dan
keyakinan sebagai
selama perilaku pemimpin konsisten dengan mereka? Selain itu, pemimpin kesadaran
diri mungkin
lebih besar untuk beberapa nilai, keyakinan, identitas diri, emosi, dan perilaku daripada
untuk
orang lain. Perbandingan diri peringkat perilaku dengan peringkat yang dibuat oleh orang
lain dapat
digunakan untuk menilai dan meningkatkan kesadaran diri (lihat umpan balik multisource
dalam Bab 15),
tapi kesadaran diri dari nilai-nilai dan emosi lebih sulit untuk menilai secara akurat, dan
mungkin memerlukan bentuk intensif analisis psikologis (lihat penilaian perkembangan
pusat di Bab 15).
----------------------- 448----------- Halaman ------------
Perbandingan dan Evaluasi Teori
Teori-teori dari hamba, rohani, dan kepemimpinan otentik semua berbagi beberapa fitur
dalam perbedaan yang sama dengan kepemimpinan transformasional, namun penting juga
bukti yang
penyok. Para sarjana telah mengusulkan versi yang berbeda dari teori yang sama dan telah
membuat
perubahan dalam teori mereka dari waktu ke waktu, dan variasi ini membuat perbandingan
lebih diffi-
kultus. Bagian ini akan membandingkan berbagai teori dan mengidentifikasi hal yang
memerlukan
lebih penelitian dan klarifikasi.
Hamba Kepemimpinan, Spiritual, dan Authentic
Teori kepemimpinan yang melayani, kepemimpinan rohani, dan kepemimpinan otentik

semua
berbagi beberapa fitur umum (Avolio & Gardner, 2005). Mereka normatif semua theo-
Ries kepemimpinan yang ideal, mereka semua fokus pada hubungan interpersonal antara
pemimpin
dan pengikut, dan hubungan yang ideal adalah satu dengan saling menghormati tinggi,
kepercayaan, kandang-
timbangkan, loyalitas, dan keterbukaan. Teori-teori semua menekankan pentingnya

pemimpin
kesadaran diri (tentang nilai-nilai dan keyakinan) dan konsistensi antara nilai dan prilaku
IOR. Nilai-nilai positif atau atribut dalam teori-teori yang sangat mirip, dan mereka termasuk
kejujuran, altruisme, kebaikan, kasih sayang, empati, keadilan, rasa syukur, kerendahan hati,
keberanian, optimisme, dan ketahanan.
Satu perbedaan antara teori-teori melibatkan landasan konseptual.
Kepemimpinan otentik didasarkan pada psikologi positif dan teori-teori psikologis
pengaturan diri. Kepemimpinan rohani didasarkan pada nilai-nilai dan konsep yang
ditemukan di beberapa
agama besar, dan versi oleh Fry (2005) juga mencakup beberapa aspek positif
psikologi. Kepemimpinan pelayan didasarkan pada ide-ide dari Kristen, tetapi mencakup hu-
manitarian dan altruistik nilai-nilai yang diterima sebagai penting dan berharga dalam
lain agama.
Perbedaan kedua melibatkan jumlah dan jenis variabel termasuk dalam

teori. Teori-teori semua mencakup dampak pemodelan peran dan artikulasi dari inspir-
ing visi sebagai bentuk penting dari pengaruh pemimpin pada pengikut. Namun, otentik
memimpin-
teori ership menjelaskan lebih luas proses pengaruh antar pribadi, termasuk
identifikasi pribadi, identifikasi sosial, penularan emosional, dan sosial pertukaran
(Timbal balik). Dibandingkan dengan teori lain kepemimpinan etis, pemimpin-otentik
teori kapal juga mengidentifikasi lebih luas karakteristik pengikut (misalnya, kesadaran diri,
akurat persepsi nilai-nilai pemimpin, perjanjian dengan nilai-nilai pemimpin).
Perbedaan lain antara teori adalah pentingnya konteks sebagai facilitat-
ing kondisi. Kepemimpinan otentik menjelaskan jenis budaya organisasi yang
mendorong pengembangan hubungan yang otentik. Beberapa versi dari pemimpin spiritual-
kapal teori juga menjelaskan manfaat dari suatu budaya dengan nilai-nilai yang relevan.
Peran dari transfer
dikan dari budaya organisasi yang menguntungkan kurang eksplisit dalam teori
kepemimpinan pelayan,
tetapi beberapa perusahaan yang disebutkan sebagai contoh memiliki budaya kerja yang
berorientasi
(Sendjaya & Sarros, 2002).
Dibandingkan dengan Transformasional dan Kepemimpinan Karismatik
Utama perbedaan antara teori-teori kepemimpinan etis dan teori
kepemimpinan transformasional dan karismatik termasuk penekanan relatif pada pemimpin
----------------------- 449----------- Halaman ------------

nilai-nilai dibandingkan perilaku pemimpin, dan pada konsekuensi bagi para pemangku
kepentingan terhadap meningkatkan-
an motivasi bawahan dan kinerja.
Ke tiga teori etika yang terutama difokuskan pada nilai-nilai pemimpin dan
bagaimana mereka
mempengaruhi hubungan pemimpin dengan bawahan. Nilai-nilai positif ditekankan

dalam
semua teori menunjukkan bahwa beberapa jenis perilaku kepemimpinan lebih relevan
daripada
orang lain, dan integritas pemimpin mencakup konsistensi antara nilai-nilai dan perilaku.
Namun, teori etika tidak memberikan daftar perilaku penting. Teori-teori
menjelaskan bagaimana etika pemimpin dapat memperbaiki kehidupan pengikut, dan efek
pemimpin
pada pengikut memiliki implikasi untuk meningkatkan kinerja kolektif, tetapi

memaksimalkan
kinerja tidak perhatian utama.
Versi awal dari kepemimpinan transformasional difokuskan pada efek
ditentukan pemimpin perilaku pada motivasi bawahan dan kinerja. Pemimpin val-
UES tidak secara eksplisit ditentukan, dan tidak ada persyaratan bahwa pemimpin
perilaku
(Termasuk nilai-nilai yang dianut dan kepercayaan) harus konsisten dengan yang
sebenarnya pemimpin
nilai dan keyakinan. Perilaku transformasional dapat digunakan dalam manipulatif
cara untuk mempengaruhi pengikut komitmen tugas dan loyalitas kepada pemimpin
(Stephens,
D'Intino, & Victor, 1995; White & Wooten, 1983). Misalnya, individual consid-
timbangkan dapat digunakan dengan cara yang tidak otentik untuk membangun loyalitas
bawahan. Inspirational
motivasi dapat digunakan untuk meningkatkan komitmen bawahan untuk tujuan tugas,
bahkan
meskipun pemimpin hanya peduli diri peningkatan dan kemajuan karir.

Stimulasi intelektual dapat digunakan untuk meningkatkan ide-ide kreatif yang akan
meningkatkan
pemimpin reputasi (misalnya, pemimpin dapat mengklaim kredit bagi mereka). Ideal
pengaruh
termasuk memimpin dengan contoh dan berkorban, tetapi perilaku ini dapat digunakan
untuk
mengelola tayangan pengikut dan mendapatkan kepercayaan mereka daripada untuk

mengekspresikan benar seorang pemimpin
kepedulian terhadap misi atau bawahan.
Ketika potensi untuk digunakan tidak etis perilaku transformasional ditunjuk
keluar, teori ini telah dimodifikasi untuk membedakan antara asli dan tidak otentik
kepemimpinan transformasional (Bass & Steidlmeier, 1999). Kedua jenis pemimpin

menggunakan
perilaku transformasional, tetapi pemimpin sejati memiliki integritas dan tidak
berusaha memanipulasi atau memanfaatkan pengikut. Namun, bahkan dalam versi revisi
teori, peningkatan kinerja tetap menjadi prioritas lebih kuat dari peningkatan
kesejahteraan bawahan dan kebahagiaan. Sejarah penuh dengan contoh dari pemimpin
yang
menyebabkan banyak penderitaan dan kesengsaraan dalam mengejar khusus mereka

tentang tujuan luhur
(Price, 2003).
Teori-teori kepemimpinan karismatik sebelumnya dijelaskan dalam Bab 9

menekankan
pengaruh perilaku pemimpin terhadap motivasi pengikut dan hubungan mereka dengan
pemimpin. Sebagai teori kepemimpinan karismatik berkembang, ada lebih menekankan
pada nilai-nilai pemimpin dan karismatik disosialisasikan dibedakan dari pribadi
karismatik (misalnya, Brown & Trevino, 2006a; Howell, 1988; House & Howell, 1992).
Namun demikian, pengikut atribusi karisma untuk pemimpin tetap menjadi ciri utama
teori. Sebaliknya, pemimpin yang ideal yang dijelaskan dalam teori hamba, spiritual, dan
kepemimpinan otentik memiliki nilai-nilai yang kuat untuk kerendahan hati, keterbukaan,
dan transparansi dalam de-
cision keputusan. Nilai-nilai dan penekanan pada otonomi pengikut dan mengembangkan-
pemerintah membuat tidak mungkin bahwa pemimpin akan dilihat sebagai karismatik.
Pendukung versi revisi transformasional dan kepemimpinan karismatik
teori telah berusaha untuk mengklarifikasi kriteria untuk menentukan kapan jenis
pemimpin-
kapal adalah etika (misalnya, Bass & Steidlmeier, 1999; Howell & Avolio, 1992), dan
contoh
----------------------- 450----------- Halaman ------------
TABEL 13-1 Disarankan Kriteria untuk Mengevaluasi Kepemimpinan Etis
Kriteria Kepemimpinan Kepemimpinan Etis Tidak Etis
Gunakan kekuasaan pemimpin dan pengikut • Untuk melayani dan • Untuk memenuhi
kebutuhan pribadi
mempengaruhi organisasi. dan karir tujuan.
Penanganan kepentingan beragam Upaya • untuk keseimbangan dan • nikmat mitra koalisi
dengan beberapa pemangku kepentingan dan mengintegrasikan mereka. yang menawarkan

manfaat yang paling.
Pengembangan visi untuk • mengembangkan visi berdasarkan Upaya • untuk menjual

pribadi
pengikut organisasi masukan tentang visi mereka sebagai satu-satunya cara untuk
kebutuhan, nilai, dan ide. organisasi untuk berhasil.
Integritas perilaku pemimpin • Kisah dengan cara yang secara konsisten • Apakah apa yang
bijaksana untuk
tenda dengan nilai-nilai yang dianut. mencapai tujuan pribadi.
Pengambilan risiko dalam keputusan pemimpin • Apakah bersedia untuk mengambil •

Menghindari keputusan pribadi yang diperlukan
dan tindakan risiko dan tindakan untuk diakomodasi atau aktivitas yang melibatkan
plish misi atau mencapai risiko pribadi untuk pemimpin.
visi.
• Komunikasi yang relevan Membuat lengkap dan • Menggunakan penipuan dan
operasi informasi yang tepat waktu pengungkapan informasi-distorsi untuk pengikut Bias
tion tentang peristiwa, prob-persepsi tentang masalah
lems, dan tindakan. dan kemajuan.
Menanggapi kritik dan • Mendorong evaluasi kritis • menghambat dan menekan
perbedaan pendapat dengan tion pengikut untuk menemukan solusi yang lebih baik. setiap
kritik atau perbedaan pendapat.
Pengembangan keterampilan pengikut • Penggunaan pembinaan, bimbingan, • De-

menekankan pengembangan
dan rasa percaya diri dan pelatihan untuk mengembangkan untuk menjaga pengikut lemah
dan
pengikut. tergantung pada pemimpin.
kriteria ini ditunjukkan pada Tabel 13-1. Kriteria muncul masuk akal, tetapi mereka mungkin
tidak
memperhitungkan semua kompleksitas dan dilema dalam mengevaluasi kepemimpinan etis.
Bagaimana berbagai kriteria dapat diterapkan tetap menjadi pertanyaan diskusi dan
perdebatan.
Ringkasan Evaluasi Teori
Teori-teori yang dijelaskan dalam bab ini masih dalam tahap awal pengembangan,
dan seperti teori-teori baru yang paling ada ambiguitas konseptual substansial (Cooper,
Scandura, & Schriesheim, 2005). Kebingungan konseptual meningkat dan pengujian teori
dibuat lebih sulit ketika teori meliputi berbagai jenis konstruksi (yaitu,
sifat pemimpin, keterampilan, nilai, dan perilaku; pengikut nilai-nilai, persepsi, dan
kebutuhan;
dyadic, kelompok-tingkat, dan proses jelas organisasi, dan beberapa yang berbeda
hasil kriteria). Pengembangan langkah-langkah baru untuk penelitian pada teori memiliki
hanya dimulai, dan penelitian validasi lebih lanjut diperlukan untuk mereka. Hanya beberapa
penelitian memiliki
dibandingkan teori yang berbeda atau meneliti implikasi untuk meningkatkan kepemimpinan
dalam
organisasi. Penelitian ini melibatkan sebagian besar rekening anekdot dan testimonial,
ditambah
beberapa studi kasus dan studi lapangan survei. Lebih banyak penelitian, termasuk beberapa
intensif,
studi longitudinal, akan diperlukan untuk memperjelas hubungan diusulkan oleh theo-
Ries dan menentukan utilitas mereka untuk menjelaskan kepemimpinan yang efektif.
----------------------- 451----------- Halaman ------------

Meningkatkan Kepemimpinan Etis
Beberapa pendekatan yang berbeda dapat digunakan untuk meningkatkan perilaku

etis oleh para pemimpin
dan pengikut. Satu pendekatan adalah bagi para pemimpin individu (dan pengikutnya)
untuk mendorong
praktek etika dan menentang kegiatan yang tidak etis atau keputusan (misalnya, Nielsen,
1989).
Pendekatan lain adalah dengan menggunakan program organisasi untuk membantu

individu mengembangkan posisi-
nilai tive, meningkatkan kesadaran akan masalah etika, mendorong perilaku etis, dan dis-
keberanian tidak etis praktik. Setiap pendekatan akan diuraikan secara singkat.
Pengaruh Pemimpin pada Perilaku Etis
Contoh tindakan pemimpin untuk mendorong perilaku etis dan mencegah uneth-
ical perilaku ditunjukkan pada Tabel 13-2. Dua pendekatan ini tidak saling eksklusif,
dan keduanya dapat digunakan pada saat yang sama.
Para pemimpin dapat melakukan banyak hal untuk mempromosikan praktek etika
dalam organisasi. Itu
tindakan sendiri pemimpin memberikan contoh perilaku etis untuk ditiru oleh orang-
orang
yang mengagumi dan mengidentifikasi dengan pemimpin. Memberikan saran dan

bimbingan yang benar tentang
perilaku pada pekerjaan dan menghindari masalah etika adalah berguna, tetapi untuk
mengurangi menyimpang
dan tidak etis perilaku, adalah penting bagi pemimpin untuk model perilaku yang tepat
serta
yang mendukung itu (Dineen, Lewicky, & Tomlinson, 2006). Pemimpin dapat
menetapkan standar yang jelas dan
pedoman untuk menangani masalah etika (misalnya, membantu untuk mendirikan sebuah
kode etik con-
saluran), memberikan kesempatan bagi orang untuk mendapatkan saran tentang

berurusan dengan masalah etika
(Misalnya, etika hotline), dan memulai diskusi tentang isu-isu etis untuk membuat
mereka lebih
menonjol. Pemimpin dapat memperkuat perilaku etis dengan dicantumkannya dalam

kriteria yang digunakan untuk
mengevaluasi dan menghargai kinerja pengikut. Pemimpin dapat membantu untuk

memediasi konflik di
cara yang konsisten dengan standar etika dan keadilan prosedural. Pemimpin dapat
TABEL 13-2 Dua Aspek Kepemimpinan Etis
Mempromosikan Iklim Etis
• Buatlah contoh perilaku etis dalam tindakan Anda sendiri.
• Memfasilitasi pengembangan dan penyebaran kode etik etika.
• Memulai diskusi dengan pengikut atau kolega tentang etika dan integritas.
• Mengenali dan menghargai perilaku etis oleh orang lain.
• Mengambil risiko pribadi untuk menganjurkan solusi moral untuk masalah.
• Bantuan orang lain menemukan solusi yang adil dan etis untuk konflik.
• Memulai layanan dukungan (misalnya, etika hotline, on-line penasehat kelompok).
Menentang Praktik Tidak Etis
• Menolak untuk berbagi dalam manfaat yang diberikan oleh kegiatan yang tidak etis.
• Menolak untuk menerima tugas yang melibatkan kegiatan yang tidak etis.
• Cobalah untuk mencegah tindakan tidak etis oleh orang lain.
• Berbicaralah secara terbuka menentang kebijakan yang tidak etis atau tidak adil dalam
organisasi.
• Menentang keputusan etis dan berusaha untuk mendapatkan mereka terbalik.
• Memberikan informasi kepada pihak yang tepat tentang produk berbahaya atau
praktik berbahaya.
• Memberikan bantuan kepada orang lain yang menentang keputusan etis atau praktik.
----------------------- 452----------- Halaman ------------
Bab 13 • 431 Kepemimpinan Etis, Hamba, Spiritual, dan Authentic
membantu orang menemukan solusi integratif, tetapi bahkan jika seseorang tidak dapat
ditemukan, masih de-
sirable untuk mempromosikan kepercayaan, keadilan, dan saling menghormati antara faksi-
faksi.
Oposisi terhadap praktik yang tidak etis juga dapat mengambil berbagai bentuk, dan
harus dilihat sebagai tanggung jawab semua orang, bukan hanya pemimpin resmi (Hinrichs,
2007; Nielsen, 1989). Contohnya termasuk menolak untuk memenuhi tugas tidak etis
atau aturan, mengancam akan mengadu ke manajemen yang lebih tinggi, sehingga keluhan
yang sebenarnya untuk
tinggi manajemen, mengancam akan mempublikasikan praktek tidak etis untuk orang luar,
dan ac-
tually mengungkapkan praktik yang tidak etis bagi orang luar atau badan pengawas. Oposisi
terhadap
praktik yang tidak etis biasanya saja sulit dan berisiko tindakan. Berbicara
melawan ketidakadilan dan menentang praktik yang tidak etis mungkin menempatkan satu
dalam bahaya pembalasan
oleh orang-orang kuat dalam organisasi. Banyak "whistleblower" menemukan bahwa mereka
ac-
tions mengakibatkan hilangnya pekerjaan mereka atau penggelinciran dari karir mereka.
Oposisi terhadap tidak etis
praktek mungkin melibatkan penggunaan taktik dipertanyakan, seperti pemaksaan, penipuan,

dan
manipulasi. Hasil yang diinginkan dari menggunakan taktik tersebut untuk tujuan yang mulia
mungkin
untuk meningkatkan legitimasi menggunakan jenis yang sama taktik untuk tujuan yang tidak
etis.
Jadi, memutuskan apakah sarana membenarkan ujungnya bisa menjadi dilema sulit bagi
pemimpin yang ingin menghentikan praktik yang tidak etis.
Organisasi Program untuk Mempromosikan Perilaku Etis
Sebuah bentuk tidak langsung dari pengaruh kepemimpinan pada perilaku pengikutnya
adalah untuk pem-
program lish dan sistem (lihat Bab 12). Banyak organisasi besar memiliki etika
program, dan mereka sering melibatkan kedua upaya untuk memperkuat internal yang
relevan val-
UES, dan fitur untuk menegakkan kepatuhan terhadap pedoman etika dan kebijakan (Weaver,
Trevino, & Cochran, 1999). Contoh fitur khas dari program etika termasuk
resmi kode etik, komite etika yang bertanggung jawab untuk mengembangkan kebijakan
dan praktek, metode pelaporan masalah etika kepada komite etika atau atas
manajemen, etika program pendidikan, metode untuk memantau perilaku etis, dan
disiplin proses untuk menangani perilaku yang tidak etis.
Sebuah studi yang dilakukan di perusahaan-perusahaan besar AS (Weaver dkk, 1999.)

Menemukan bahwa atas
eksekutif dengan perhatian yang kuat untuk perilaku etis lebih cenderung
mengimplementasikan ethi-
program kal, dan ruang lingkup dari program mungkin akan lebih luas. Jenis-jenis lead-
ership nilai yang terkait dengan penggunaan program etika adalah mirip dengan yang dibahas
sebelumnya dalam bab ini (misalnya, memperlakukan seseorang dengan baik, melakukan apa
yang benar, memastikan keadilan
dilakukan). Penelitian juga menunjukkan bahwa tanggung jawab untuk etika harus diambil
serius-
ly oleh semua eksekutif dan tidak hanya didelegasikan kepada staf profesional. Beberapa cara
top mantan
ecutive dapat mempengaruhi iklim etika dalam organisasi termasuk berbicara tentang im-
portance nilai-nilai positif, memberikan contoh perilaku etis, membuat keputusan yang
integritas acara dinilai sebanyak keuntungan, dan menegakkan disiplin atas pelanggaran
etika.
Penggunaan program etika dalam sebuah organisasi juga dipengaruhi oleh lingkungan pres-
siYakin, seperti perhatian media atas kegagalan dan skandal etika perusahaan dalam jenis
yang sama
perusahaan. Namun, seperti yang ditunjukkan untuk beberapa perusahaan yang disebutkan di
awal bab ini, lebih baik untuk menghindari skandal publik dan kegagalan keuangan oleh
bersikap proaktif dan menciptakan iklim etika yang kuat. Contoh dari jenis kebijakan
yang dapat digunakan untuk menghindari masalah disediakan oleh Costco. Perusahaan etika
kebijakan
meliputi tidak menerima hadiah dari vendor. Costco juga mengirim surat tahunan kepada
presidensi
penyok dari setiap vendor yang menyatakan bahwa gratifikasi tidak akan diterima.
----------------------- 453----------- Halaman ------------
Nilai Budaya, Hukum, dan Standar Profesional
Pengaruh lingkungan terhadap kepemimpinan etis melibatkan nilai-nilai budaya,

sosial
norma, persyaratan hukum, dan standar profesional di negara-negara di mana sebuah

organisasi
tion berada (Svensson & Wood, 2007). Adalah jauh lebih mudah bagi manajer untuk
menentang un-
etika praktik bila ada dukungan yang kuat dan jelas untuk oposisi tersebut dan
standar untuk perilaku yang tidak jelas daripada ambigu (Reynolds,
2006a). Hal ini lebih sulit untuk mencegah perilaku tidak etis di negara-negara di mana
suap
dan suap, gender dan diskriminasi agama / etnis, pelecehan anak tenaga kerja, hazard
Berbahaya kondisi kerja, produk yang tidak aman, iklan menipu, pelecehan seksual,
dan pemalsuan catatan akuntansi untuk menghindari pajak diterima secara luas dalam
praktek
organisasi. Top eksekutif, pemimpin politik, pemimpin agama, dan pendapat para
pemimpin
di perguruan tinggi, media massa, dan asosiasi profesional (misalnya, Amerika
Asosiasi Manajemen, Akademi Manajemen) semua bisa membantu untuk mendirikan

jelas eth-
ical standar dan perhatian yang kuat untuk tanggung jawab sosial perusahaan, nonprof-
itu organisasi, dan lembaga pemerintah.
Ringkasan
Minat kepemimpinan etis telah meningkat sebesar sinisme tentang motif, com-
petence, dan integritas dari para pemimpin bisnis dan politik. Konsepsi etika pemimpin-
kapal termasuk pengikut memelihara, memberdayakan mereka, dan mempromosikan

keadilan sosial.
Kepemimpinan etis mencakup upaya untuk mendorong perilaku etis serta upaya untuk
menghentikan praktik yang tidak etis. Pemimpin etika berusaha untuk membangun
kepercayaan dan saling menghormati antara
pengikut yang beragam dan untuk mencari solusi integratif untuk konflik di antara
stakeholder dengan
bersaing kepentingan. Pemimpin seperti ini tidak mendorong ketidakpercayaan atau
bermain favorit untuk mendapatkan lebih
kekuasaan atau mencapai tujuan pribadi. Determinan perilaku etis oleh seorang pemimpin
di-
clude pengaruh situasional dan aspek kepribadian pemimpin seperti tingkat kognitif
moral yang pembangunan. Kriteria untuk mengevaluasi kepemimpinan etis mencakup

nilai-pemimpin
UES dan niat, dan sejauh mana perilaku pemimpin secara moral dibenarkan.
Evaluasi bagi para pemimpin moralitas individu yang rumit oleh berbagai pemangku
kepentingan,
yang beragam akibat dari tindakan seorang pemimpin, dan perbedaan pendapat tentang
sejauh
yang berakhir menghalalkan segala cara.
Pentingnya kepemimpinan yang etis dan integritas ditekankan dalam teori
etika kepemimpinan. Pemimpin Transformasi berusaha untuk meningkatkan kesadaran

pengikutnya dengan
menarik bagi cita-cita dan nilai-nilai moral daripada keinginan materialistik atau negatif
emosi seperti rasa takut dan cemburu. Teori lain menjelaskan bagaimana etika pemimpin
influ-
pengikut ence untuk mengenali kebutuhan untuk pemecahan masalah adaptif yang akan
meningkatkan
jangka panjang mereka kesejahteraan daripada menyangkal kebutuhan atau menetap

untuk obat dangkal.
Hamba teori kepemimpinan menjelaskan mengapa menjadi perhatian utama dari para
pemimpin harus untuk
memelihara, mengembangkan, dan melindungi pengikut. Teori kepemimpinan rohani

menjelaskan bagaimana timbal-
ers dapat meningkatkan makna spiritual dalam pekerjaan yang dialami oleh pengikut. Asli
teori kepemimpinan menggambarkan seorang pemimpin yang ideal yang perilakunya

dipandu oleh positif yang kuat
nilai-nilai. Teori-teori semua menekankan pentingnya konsistensi antara pemimpin val-

UES dan perilaku. Nilai-nilai positif termasuk kejujuran, altruisme, kebaikan, kasih
sayang,
empati, keadilan, rasa syukur, kerendahan hati, keberanian, optimisme, dan ketahanan.
----------------------- 454----------- Halaman ------------
Teori-teori kepemimpinan etis dijelaskan dalam bab ini menekankan pemimpin val-
UES daripada perilaku, dan kesejahteraan jangka panjang dan pengembangan pengikut
daripada kinerja keuangan. Teori-teori yang memberikan wawasan tentang ef-
fective kepemimpinan dengan membuat keprihatinan etis eksplisit yang hanya tersirat di
sebagian
lain kepemimpinan teori. Teori-teori yang masih berkembang, dan mereka belum ade-
quately diuji dengan metode penelitian yang kuat. Namun demikian, beberapa cara untuk
mendorong
dan mendukung praktek etika telah diidentifikasi.
Review dan Pertanyaan Diskusi
1. Mengapa begitu sulit untuk mengevaluasi etika dan moralitas bagi para pemimpin
individu?
2. Apa saja contoh kepemimpinan etis dan tidak etis?
3. Dapatkah perilaku tidak etis terjadi karena pemimpin yang memiliki nilai-nilai yang
benar dan niat?
4. Mengapa penting untuk belajar kepemimpinan etis?
5. Apakah proposisi kunci dari teori kepemimpinan transformasi Burns?
6. Apakah proposisi utama teori Heifetz kepemimpinan?
7. Apakah proposisi kunci dari teori kepemimpinan hamba?

8. Apakah proposisi kunci dari teori kepemimpinan rohani?
9. Apakah proposisi kunci dari teori kepemimpinan asli?
10. Bandingkan hamba, spiritual, dan teori-teori kepemimpinan yang otentik.
11. Apa saja faktor penentu individu dan situasional kepemimpinan etis?
12. Apa yang bisa dilakukan untuk meningkatkan perilaku etis dan mengurangi praktik
yang tidak etis?
Key Terms
adaptif pemecahan masalah integritas kepemimpinan rohani
kepemimpinan otentik beberapa stakeholder tahap moral kognitif
etika dilema hamba pengembangan kepemimpinan
kepemimpinan kesadaran diri kepemimpinan etis mengubah
KASUS
Tidak Etis Kepemimpinan di Enron
Enron adalah perusahaan energi dan komunikasi yang tumbuh pesat setelah
1988 deregulasi pasar energi di Amerika Serikat. Awal tahun 2001, perusa-
ny mempekerjakan sekitar 22.000 orang, dan pada saat itu Kenneth Lay adalah Ketua
Dewan dan CEO Jeffrey Skilling itu. Majalah Fortune bernama Enron "yang Amerika
Perusahaan Paling Inovatif "selama 6 tahun berturut-turut dari 1996 sampai 2001.
Perusahaan
ada dalam daftar Fortune 100 perusahaan terbaik untuk bekerja di Amerika untuk tahun
2000,
dan itu banyak dipuji karena memiliki manfaat yang baik dan untuk manajemen yang
efektif.

Kepemimpinan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Kepemimpinan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

----------------------- 429----------- Halaman ------------

Etis, Hamba, Rohani,

dan Kepemimpinan Authentic

Setelah mempelajari bab ini, anda harus dapat:

Memahami konsep-konsep kepemimpinan yang berbeda etis.

Memahami kesulitan dalam mendefinisikan dan menilai kepemimpinan etis.

Memahami pengaruh individu dan situasional pada kepemimpinan etis.

Memahami hamba, spiritual, dan teori kepemimpinan otentik.

Memahami konsekuensi kepemimpinan etis bagi pengikut dan

Memahami keterbatasan teori-teori kepemimpinan yang etis.

Memahami jenis penelitian tentang kepemimpinan etis yang diinginkan.

kepemimpinan. Alasan lain adalah kepercayaan masyarakat menurun terhadap para

Scandia, Tyco International, dan WorldCom (Carson, 2003; Flanagan, 2003).

----------------------- 430----------- Halaman ------------

Bab 13 • Etis, Hamba Kepemimpinan, Spiritual, dan Authentic 409

kepemimpinan, kepemimpinan rohani, dan kepemimpinan otentik serta ide-ide sebelumnya

dipengaruhi banyak pemikiran terkini tentang kepemimpinan etis.

Konsepsi Kepemimpinan Etis

Meskipun minat dalam kepemimpinan etis, ada cukup tidak setuju-

tepat bentuk pengaruh.

Mendefinisikan Kepemimpinan Etis

penyebaran pedoman etika bagi anggota organisasi, pemodelan etis

sulit untuk mengevaluasi.

nilai-nilai, tahap perkembangan moral, niat sadar, kebebasan memilih, penggunaan

mengevaluasi moralitas pemimpin individu adalah subjektivitas yang melekat dalam

orang lain menghindari kerugian pribadi yang serius?

----------------------- 431----------- Halaman ------------

410 Bab 13 Kepemimpinan • Etis, Hamba, Spiritual, dan Authentic

clude memalsukan informasi, mencuri aset untuk penggunaan pribadi, menyalahkan

kesalahan sendiri, permusuhan yang tidak perlu memprovokasi dan ketidakpercayaan

Integritas Pribadi dan Kepemimpinan Etis

Diskusi kepemimpinan etis selalu melibatkan konsep pribadi integri-

kapal efektivitas. Bennis dan Thomas (2002) mewawancarai 40 pemimpin dan

Definisi paling mendasar menekankan kejujuran dan konsistensi antara per-

tion adalah sulitnya mendapatkan kesepakatan tentang prinsip-prinsip moral dibenarkan.

memberikan informasi atau menjawab pertanyaan, menjaga janji-janji dan komitmen,

Namun, seorang pemimpin mungkin memiliki motif tersembunyi untuk menggunakan

dibenarkan. Contohnya adalah dengan menggunakan kebaikan untuk mendapatkan

Dilema dalam Menilai Kepemimpinan Etis

Mempengaruhi pengikut komitmen dan optimisme merupakan aspek sentral dari

Ries kepemimpinan yang efektif. Pemimpin biasanya diharapkan mempengaruhi

----------------------- 432----------- Halaman ------------

Bab 13 • Etis, Hamba Kepemimpinan, Spiritual, dan Authentic 411

orang lain. Setiap jenis pengaruh melibatkan beberapa dilema etis.

Sebuah tanggung jawab kepemimpinan penting adalah untuk menafsirkan peristiwa

konsensus strategi untuk menghadapi ancaman dan peluang. Kadang-kadang

pengaruh pemimpin pengikut persepsi risiko dan prospek keberhasilan relevan

untuk mengevaluasi kepemimpinan etis.

tention di masa depan.

Mempengaruhi Nilai dan Keyakinan

----------------------- 433----------- Halaman ------------

412 Bab 13 Kepemimpinan • Etis, Hamba, Spiritual, dan Authentic

pertanyaan etis yang belum diselesaikan.

Beberapa Stakeholder dan Nilai Bersaing

beberapa kriteria dengan perdagangan off-kompleks dan stakeholder dengan sebagian

Kepentingan. Konsekuensi beragam dari keputusan seorang pemimpin dan tindakan

kepentingan dari beberapa pengikutnya mungkin bertentangan dengan kepentingan

untuk orang lain (misalnya, karyawan, pelanggan, masyarakat). Upaya untuk

nilai-nilai dan kepentingan melibatkan penilaian subjektif tentang hak, akuntabilitas,

lebih sulit untuk mengevaluasi kepemimpinan etis.

yang mewakili kepentingan pemilik dalam mencapai keberhasilan ekonomi untuk

standar. Sebagai contoh, keputusan untuk memindahkan pabrik dari Kansas ke

tentang kepemimpinan etis harus memperhitungkan sejauh mana pemimpin