Nama : Melenia Ramadani

NIM : A021181041

Tugas : Kepemimpinan (B)

RMK Kepemimpinan Etik, Pelayan, Spiritual dan Autentik

1. Kepemimpinan Etik
a. Definisi Kepemimpinan Etis
Kepemimpinan etis telah didefinisikan dengan cara yang berbeda, dan definisi dapat
mencakup nilai, sifat dan perilaku. Ketika diminta untuk menggambarkan pemimpin etis,
eksekutif mengidentifikasi beberapa aspek perilaku dan motif (misalnya, jujur, dapat
dipercaya, altruistik, adil), tetapi mereka juga mengidentifikasi aspek perilaku yang
melibatkan upaya untuk mempengaruhi perilaku etis orang lain (Trevino, Brown, &
Hartman , 2003). Beberapa jenis pengaruh dapat digunakan oleh pemimpin, termasuk
pernyataan tentang pentingnya etika, penyebaran pedoman etika bagi anggota organisasi,
pemodelan perilaku etis untuk memberikan contoh nyata bagi orang lain, termasuk
perilaku etis dalam penilaian kinerja, dan mengkritik atau menghukum perilaku tidak etis.
b. Integritas Pribdai dan Kepemimpinan Etis
Integritas pribadi adalah atribut yang membantu menjelaskan efektivitas kepemimpinan.
Bennis dan Thomas (2002) mewawancarai 40 pemimpin dan menemukan bahwa aspek
penting dari kepemimpinan yang efektif adalah integritas, yang bergantung pada
kejujuran dan konsistensi perilaku dengan nilai-nilai yang dianut. Dalam penelitian lintas
budaya tentang ciri-ciri penting untuk kepemimpinan yang efektif, integritas hampir
menjadi daftar teratas di semua budaya yang telah dipelajari (lihat Bab 14). Sebagian
besar sarjana menganggap integritas menjadi aspek penting dari kepemimpinan etis,
tetapi definisi yang sesuai masih menjadi bahan perdebatan.
c. Dilema dalam Menilai Kepemimpinan Etis
 Mempengaruhi harapan
 Mempengaruhi nilai dan keyakinan
 Berbagai pemangku kepentingan dan nilai bersaing
d. Penentu dan Konsekuensi Kepemimpinan Etis
 Penentu Individu Kepemimpinan Etis
Satu penjelasan diberikan oleh teori perkembangan moral kognitif. Kohlberg (1984)
mengusulkan model untuk menggambarkan bagaimana orang maju melalui enam
tahap perkembangan moral yang berurutan saat mereka tumbuh dari seorang anak
menjadi dewasa. Dengan masing-masing Satu penjelasan diberikan oleh teori
perkembangan moral kognitif. Kohlberg (1984) mengusulkan model untuk
menggambarkan bagaimana orang maju melalui enam tahap perkembangan moral
yang berurutan saat mereka tumbuh dari seorang anak menjadi dewasa. Dengan
masing-masing.
 Pengaruh Situasional pada Kepemimpinan Etis
Budaya organisasi dan sistem penghargaan formal dapat mendorong dan mendukung
perilaku etis atau tidak etis oleh para pemimpin dan anggota. Perilaku tidak etis lebih
mungkin terjadi ketika tujuan kinerja sulit secara tidak realistis, ada tekanan tinggi
untuk peningkatan produktivitas, ada persaingan yang ketat untuk mendapatkan
penghargaan dan kemajuan, dan organisasi tidak memiliki nilai budaya dan norma
yang kuat tentang perilaku etis dan tanggung jawab individu. Sebagai contoh, budaya
berorientasi sukses yang kuat di Enron dan sistem kompensasi dan penilaian kinerja
yang mendukungnya mendorong karyawan untuk melebih-lebihkan hasil dan
membantu menyembunyikan hutang perusahaan yang terus meningkat (Reynolds,
2006b; Probst & Raisch, 2005). Nilai-nilai budaya dan kepercayaan dalam komunitas
atau bangsa merupakan pengaruh lain terhadap perilaku etis (lihat Bab 14). Misalnya,
perilaku tidak etis lebih mungkin terjadi di masyarakat di mana kekerasan lazim,
penipuan dan penyuapan diterima, dan korupsi pejabat tersebar luas.
e. Konsekuensi Kepemimpinan Etis dan Tidak Etis
Dalam sebagian besar teori kepemimpinan etis, fokus utama ketika menilai konsekuensi
adalah pada konsekuensi individu seperti karyawan daripada dampaknya pada kinerja
organisasi. Terkadang efek ini konsisten, seperti ketika kepercayaan dan komitmen
karyawan yang lebih tinggi juga menghasilkan peningkatan kinerja keuangan bagi
organisasi (lihat Bab 12). Namun, praktik etika tidak selalu meningkatkan ukuran kinerja
keuangan saat ini, terutama bila praktik tersebut meningkatkan biaya. Contohnya
 termasuk memberikan tunjangan perawatan kesehatan yang memadai kepada karyawan
meskipun pesaing tidak melakukannya, menerima tanggung jawab atas kesalahan dan
produk yang rusak (misalnya, penarikan kembali dan pengembalian uang), dan
melaksanakan komitmen sebelumnya meskipun ada biaya yang tidak terduga. Demikian
pula, konsekuensi merugikan dari perilaku tidak etis mungkin tidak tercermin secara
akurat dalam ukuran kinerja pemimpin atau kinerja organisasi jangka pendek. Misalnya,
supervisor yang meningkatkan output dan mengurangi biaya dapat memperoleh peringkat
kinerja yang lebih baik, bahkan ketika mereka menganiaya bawahan untuk mencapai
tujuan ini. Praktik yang tidak etis dapat digunakan untuk meningkatkan ukuran kinerja
jangka pendek ketika sulit untuk memeriksa keakuratannya. Contoh dari skandal
perusahaan baru-baru ini termasuk menagih pemerintah atau pelanggan lain untuk
layanan yang tidak diberikan, memberikan pinjaman atau hipotek kepada pelanggan yang
tidak dapat membayarnya kembali, dan menghitung pendapatan penjualan di masa depan
sebagai pendapatan saat ini (untuk menopang nilai saham perusahaan). Praktik
meragukan lainnya adalah meningkatkan ukuran jangka pendek kinerja obyektif dengan
mengurangi biaya aktual untuk kegiatan yang tidak akan menimbulkan efek buruk
sampai waktu mendatang. Contohnya adalah mengurangi pemeliharaan peralatan yang
diperlukan, meskipun terdapat peningkatan risiko kerusakan atau kecelakaan yang mahal
di masa mendatang.
2. Kepemimpinan Pelayan
a. Konsepsi Kepemimpina Pelayan
Pemimpin yang melayani harus membela apa yang baik dan benar, bahkan ketika itu
bukan untuk kepentingan keuangan organisasi. Ketidakadilan dan ketidaksetaraan sosial
harus ditentang jika memungkinkan. Bahkan anggota masyarakat yang lemah dan
marjinal harus diperlakukan dengan hormat dan penghargaan. Greenleaf mengusulkan
bahwa memberikan pekerjaan yang berarti bagi karyawan sama pentingnya dengan
menyediakan produk atau layanan berkualitas bagi pelanggan. Dia menganjurkan bahwa
organisasi bisnis harus mempertimbangkan tanggung jawab sosial sebagai salah satu
tujuan utama, dan dewan direksi harus mengambil tanggung jawab utama untuk
mengevaluasi dan memfasilitasi kemajuan tujuan ini. Pemimpin yang melayani harus
memberdayakan pengikut alih-alih menggunakan kekuatan untuk mendominasi mereka.
 Kepercayaan dibangun dengan bersikap jujur dan terbuka sepenuhnya, menjaga tindakan
konsisten dengan nilai, dan menunjukkan kepercayaan pada pengikut. Greenleaf percaya
bahwa pengikut dari para pemimpin tersebut terinspirasi untuk menjadi pemimpin yang
melayani sendiri. Orang harus mempersiapkan diri untuk memimpin dan menerima
kesempatan saat ditawarkan. Hasilnya akan lebih banyak orang yang berperan sebagai
agen moral dalam masyarakat.
b. Pengaruh Kepemimpinan Pelayan
Manfaat potensial dari kepemimpinan yang melayani mirip dengan yang disarankan oleh
teori kepemimpinan yang mendukung dan memberdayakan, dan oleh teori kepemimpinan
spiritual dan otentik. Integritas pemimpin dan perhatian kepada bawahan cenderung
meningkatkan kepercayaan, loyalitas, dan kepuasan mereka terhadap pemimpin.
Hubungan yang menguntungkan dan peningkatan kekuatan rujukan bagi pemimpin
memudahkan untuk mempengaruhi bawahan untuk melaksanakan permintaan. Manfaat
potensial yang diperoleh dari pengembangan dan pemberdayaan bawahan telah
ditunjukkan dalam penelitian tentang kepemimpinan partisipatif, kepemimpinan suportif,
dan kepemimpinan transformasional. Upaya untuk memastikan keadilan dan kesetaraan
dapat mempengaruhi persepsi bawahan tentang keadilan distributif dan prosedural dan
meningkatkan loyalitas dan komitmen organisasi mereka.
3. Kepemimpinan Spiritual
Kepemimpinan spiritual menggambarkan bagaimana pemimpin dapat meningkatkan
motivasi intrinsik pengikut dengan menciptakan kondisi yang meningkatkan rasa makna
spiritual dalam bekerja. Popularitas buku tentang spiritualitas di tempat kerja;
mengemukakan bahwa banyak orang mencari makna yang lebih dalam dalam pekerjaan
mereka (Fry, 2003). Beberapa jenis penelitian menunjukkan bahwa orang menghargai
kesempatan untuk merasa terhubung dengan orang lain dalam komunitas orang yang saling
mendukung yang secara kolektif terlibat dalam kegiatan yang bermakna (Duchon &
Ploughman, 2005; Pfeffer, 2003). Integrasi spiritualitas dengan pekerjaan sulit bahkan tidak
mungkin dalam organisasi yang mendorong atau mengharuskan karyawan untuk bertindak
dengan cara yang tidak sesuai dengan nilai-nilai mereka (Mitroff & Denton, 1999).
Konsistensi antara nilai-nilai pribadi dan tujuan kerja penting bagi para pemimpin serta
pengikut.
 a. Konsepsi Kepemimpinan Spiritual
Pengertian spiritualitas yang diberikan oleh Fry (2003, 2005) mencakup dua unsur
esensial dalam kehidupan seseorang. Transendensi diri terwujud dalam arti "panggilan"
atau takdir, dan keyakinan bahwa aktivitas seseorang, termasuk pekerjaan, memiliki
makna dan nilai di luar instrumental untuk memperoleh manfaat ekonomi atau kepuasan
diri (kebutuhan akan kekuasaan, prestasi, harga diri). Persekutuan terwujud dalam
kebutuhan akan hubungan yang bermakna dan terhubung dengan orang lain dengan cara
yang memberikan perasaan gembira dan utuh). Kedua elemen tersebut melibatkan cinta
dan iman altruistik. Cinta altruistik dikaitkan dengan nilai atau atribut seperti kebaikan,
kasih sayang, syukur, pengertian, pengampunan, kesabaran, kerendahan hati, kejujuran,
kepercayaan pada orang lain, dan kesetiaan. Keyakinan atau harapan dikaitkan dengan
nilai atau atribut seperti optimisme, kepercayaan diri, keberanian.
4. Kepemimpinan Autentik
Ide kepemimpinan otentik telah mendapat banyak perhatian dalam beberapa tahun terakhir,
dan memberikan perspektif lain tentang kepemimpinan etis. Kepemimpinan Triwulanan
menerbitkan edisi khusus tentang kepemimpinan otentik pada tahun 2005 (lihat Avolio &
Gardner, 2005), dan mantan CEO memberikan wawasan praktisi tentang kepemimpinan
otentik dalam bukunya yang terbaru (George, 2003). Definisi kepemimpinan otentik
bervariasi untuk ahli teori yang berbeda, tetapi mereka semua menekankan pentingnya
konsistensi dalam kata-kata, tindakan, dan nilai mereka. Aspek tambahan dari kepemimpinan
otentik termasuk nilai-nilai pemimpin yang positif, kesadaran diri pemimpin, dan hubungan
saling percaya dengan pengikut. Kepemimpinan otentik pada dasarnya adalah teori normatif
yang menggambarkan pemimpin ideal untuk organisasi. Teori ini mencoba untuk
mengintegrasikan ide-ide sebelumnya tentang kepemimpinan yang efektif dengan perhatian
pada kepemimpinan etis.
a. Konsepsi Kepemimpinan Autentik
Perilaku pemimpin otentik, termasuk nilai-nilai yang dianutnya, konsisten dengan nilai
aktualnya. Mereka tidak mencari posisi kepemimpinan untuk memuaskan kebutuhan
akan harga diri, status, dan kekuasaan, melainkan untuk mengekspresikan dan
menegakkan nilai-nilai dan keyakinan mereka. Tindakan mereka sangat ditentukan oleh
nilai dan keyakinan mereka, bukan oleh keinginan untuk disukai dan dikagumi atau untuk
 mempertahankan posisi mereka (misalnya, dipilih kembali). Mereka tidak sesuai dengan
ekspektasi peran yang tidak sesuai dengan apa yang mereka yakini tepat dan perlu. Nilai
dan keyakinan mereka terinternalisasi dengan kuat, bukan refleksi dangkal dari norma-
norma sosial yang berlaku yang dapat dengan mudah berubah. Karena pemimpin sejati
dimotivasi oleh keinginan untuk memperbaiki diri dan memverifikasi diri, mereka kurang
defensif dan lebih terbuka untuk belajar dari umpan balik dan kesalahan.
b. Pengaruh Pemimpin Autentik pada Pengikut
Efektivitas pemimpin sejati berasal dari motivasi mereka, yang ditentukan oleh energi,
ketekunan, optimisme, dan kejelasan tentang tujuan dalam menghadapi tantangan,
hambatan, kemunduran, dan konflik yang sulit dengan saingan atau lawan. Pengaruh
mereka dengan beberapa pengikut diperkuat oleh kepercayaan diri, kejelasan nilai, dan
integritas mereka. Lebih mudah bagi pengikut untuk dipengaruhi oleh pemimpin yang
dianggap kredibel, fokus, dan percaya diri. Pemimpin dapat meningkatkan komitmen
pengikut terhadap misi dan kepercayaan diri pada kemampuan mereka untuk
mencapainya dengan mengartikulasikan visi yang menarik, memberikan dorongan, dan
mencontohkan perilaku yang sesuai. Ada juga efek tidak langsung melalui pengaruh pada
konsep diri pengikut dan identitas diri. Pengikut pemimpin otentik memiliki lebih banyak
identifikasi pribadi dengan pemimpin dan lebih banyak identifikasi sosial dengan tim
atau unit organisasi.