Nama : Melenia Ramadani

NIM : A021181041

Tugas : Kepemimpinan (B)

RMK Kepemimpinan Karismatik, Kepemimpinan Transformasional, dan Kepemimpinan

Transaksional

1. Kepemimpinan Karismatik
Teori kepemimpinan karismatik saat ini sangat dipengaruhi oleh gagasan sosiolog
awal bernama Max Weber. Karisma adalah kata Yunani yang berarti “pemberian yang
diilhami secara ilahi,” seperti kemampuan untuk melakukan mukjizat atau memprediksi
peristiwa di masa depan. Weber (1947) menggunakan istilah tersebut untuk mendeskripsikan
suatu bentuk pengaruh yang tidak didasarkan pada tradisi atau otoritas formal melainkan pada
persepsi pengikut bahwa pemimpin diberkahi dengan kualitas luar biasa. Menurut Weber,
karisma terjadi pada masa krisis sosial, ketika seorang pemimpin muncul dengan visi radikal
yang menawarkan solusi atas krisis tersebut dan menarik pengikut yang percaya pada visi
tersebut. Para pengikut mengalami beberapa keberhasilan yang membuat visi tampak dapat
dicapai, dan mereka mulai menganggap pemimpin itu luar biasa.
a. Teori Atribusi Kepemimpinan Karismatik
 Sifat dan Perilaku Pemimpin
Pemimpin lebih cenderung dipandang sebagai karismatik jika mereka melakukan
pengorbanan diri, mengambil risiko pribadi, dan mengeluarkan biaya tinggi untuk
mencapai visi yang mereka dukung. Kepercayaan tampaknya menjadi komponen
penting dari karisma, dan pengikut memiliki lebih banyak kepercayaan pada seorang
pemimpin yang tampaknya kurang termotivasi oleh kepentingan pribadi daripada
kepedulian terhadap pengikut. Yang paling mengesankan adalah seorang pemimpin
yang benar-benar mengambil risiko kerugian pribadi yang besar dalam hal status, uang,
posisi kepemimpinan, atau keanggotaan dalam organisasi. Pemimpin yang tampak
percaya diri tentang proposalnya lebih cenderung dipandang sebagai karismatik
daripada pemimpin yang tampak ragu-ragu dan bingung. Kecuali jika pemimpin
 mengomunikasikan kepercayaan diri, keberhasilan strategi inovatif mungkin lebih
disebabkan oleh keberuntungan daripada keahlian. Keyakinan dan antusiasme seorang
pemimpin bisa menular. Pengikut yang percaya bahwa pemimpin tahu bagaimana
mencapai tujuan bersama akan bekerja lebih keras, sehingga meningkatkan
kemungkinan sukses yang sebenarnya.
 Proses Pengaruh
Pengaruh pemimpin yang karismatik juga disebabkan oleh internalisasi nilai dan
kepercayaan baru oleh pengikutnya. Conger (1989) menekankan bahwa lebih penting
bagi pengikut untuk mengadopsi sikap dan keyakinan pemimpin tentang tujuan yang
diinginkan dan strategi efektif daripada hanya meniru aspek dangkal dari perilaku
pemimpin seperti tingkah laku, gerak tubuh, dan pola bicara. Seorang pemimpin yang
karismatik yang mengartikulasikan visi yang inspiratif dapat mempengaruhi
pengikutnya untuk menginternalisasikan sikap dan keyakinan yang selanjutnya akan
menjadi sumber motivasi intrinsik untuk menjalankan misi organisasi.
 Kondisi yang Memfasilitasi
Variabel kontekstual sangat penting untuk kepemimpinan karismatik, karena atribusi
kemampuan luar biasa untuk seorang pemimpin tampaknya jarang dan mungkin sangat
bergantung pada karakteristik situasi. Salah satu variabel situasional penting adalah
kecemasan atau kekecewaan pengikut. Seperti dicatat oleh Weber (1947), pemimpin
karismatik lebih mungkin muncul dalam situasi krisis. Namun, tidak seperti Weber
(1947), Conger dan Kanungo tidak menganggap krisis obyektif sebagai kondisi yang
diperlukan untuk kepemimpinan karismatik. Bahkan dengan tidak adanya krisis yang
sebenarnya, seorang pemimpin mungkin dapat menciptakan ketidakpuasan dengan
kondisi saat ini dan sekaligus memberikan visi masa depan yang lebih menjanjikan.
Pemimpin dapat memicu krisis yang sebelumnya tidak pernah ada, menyiapkan
panggung untuk menunjukkan keahlian yang unggul dalam menangani masalah dengan
cara yang tidak konvensional. Demikian pula, pemimpin mungkin dapat
mendiskreditkan cara lama yang diterima dalam melakukan sesuatu untuk menyiapkan
panggung untuk mengusulkan cara baru.
b. Teori Konsep Diri Kepemimpinan Karismatik
 Indikator Karisma
 Bukti kepemimpinan karismatik disediakan oleh hubungan pemimpin-pengikut. Seperti
dalam teori House (1977) sebelumnya, seorang pemimpin karismatik memiliki efek
yang mendalam dan tidak biasa pada pengikutnya. Pengikut menganggap bahwa
keyakinan pemimpin itu benar, mereka dengan rela mematuhi pemimpin, mereka
merasakan kasih sayang terhadap pemimpin, mereka terlibat secara emosional dalam
misi kelompok atau organisasi, mereka memiliki tujuan kinerja tinggi, dan mereka
percaya bahwa mereka dapat berkontribusi pada keberhasilan misi. Atribusi
kemampuan luar biasa kepada pemimpin kemungkinan besar, tetapi berbeda dengan
teori oleh Conger dan Kanungo (1987), itu tidak dianggap sebagai kondisi yang
diperlukan untuk kepemimpinan karismatik.
 Sifat dan Perilaku Pemimpin
Ciri dan perilaku pemimpin adalah penentu utama kepemimpinan karismatik.
Pemimpin karismatik cenderung memiliki kebutuhan yang kuat akan kekuasaan,
kepercayaan diri yang tinggi, dan keyakinan yang kuat dalam keyakinan dan cita-cita
mereka sendiri. Perilaku kepemimpinan itu menjelaskan bagaimana pemimpin
karismatik mempengaruhi sikap dan perilaku pengikut meliputi: (1) mengartikulasikan
visi yang menarik, (2) menggunakan bentuk komunikasi yang kuat dan ekspresif saat
mengartikulasikan visi, (3) mengambil risiko pribadi dan membuat pengorbanan diri
untuk mencapai visi, (4) mengkomunikasikan harapan yang tinggi, (5) mengungkapkan
optimisme dan kepercayaan pada pengikut, (6) memodelkan perilaku yang konsisten
dengan visi, (7) mengelola kesan pengikut dari pemimpin, (8) membangun identifikasi
dengan kelompok atau organisasi, dan (9) memberdayakan pengikut.
 Proses Pengaruh
Pemimpin karismatik dapat meningkatkan identifikasi sosial dengan mengartikulasikan
visi yang menghubungkan konsep diri pengikut dengan nilai bersama dan identitas
peran yang terkait dengan kelompok (lihat Conger, Kanungo, & Menon, 2000). Dengan
menekankan pentingnya ideologis misi dan kualifikasi unik grup untuk
melaksanakannya, pemimpin dapat memberi inspirasi kepada grup dengan identitas
kolektif yang unik. Identifikasi sosial juga dapat ditingkatkan dengan penggunaan
slogan, simbol (misalnya, bendera, lambang, seragam), ritual (menyanyikan lagu atau
lagu organisasi, memberi hormat pada bendera, melafalkan kredo), dan upacara
 (misalnya, inisiasi baru) anggota). Perilaku kepemimpinan relevan lainnya termasuk
bercerita tentang kesuksesan masa lalu, tindakan heroik oleh anggota, dan tindakan
simbolis oleh pendiri atau mantan pemimpin. Internalisasi terjadi ketika pencapaian
tujuan tugas menjadi cara bagi pengikut untuk mengekspresikan nilai dan identitas
sosial mereka. Kadang-kadang pemimpin karismatik mempengaruhi pengikut untuk
merangkul nilai-nilai baru, tetapi lebih umum bagi pemimpin karismatik untuk
meningkatkan arti-penting nilai pengikut yang ada dan menghubungkannya dengan
tujuan tugas. Pemimpin karismatik mengartikulasikan visi yang menggambarkan tujuan
tugas dalam istilah ideologis yang mencerminkan nilai-nilai pengikut. Dengan
menekankan pada aspek simbolis dan ideologis pekerjaan, pemimpin membuatnya
tampak lebih bermakna, mulia, heroik, dan benar secara moral. Bentuk akhir dari
internalisasi terjadi ketika para pengikut mulai melihat peran pekerjaan mereka terkait
erat dengan konsep diri dan harga diri mereka. Mereka menjalankan peran tersebut
karena itu adalah bagian dari kodrat dan takdir esensial mereka.
 Kondisi yang memfasilitasi
Menurut Shamir dan rekan-rekannya, kondisi krisis tidak diperlukan untuk efektivitas
kepemimpinan karismatik. Namun demikian, kepemimpinan karismatik lebih mungkin
terjadi ketika sebuah kelompok atau organisasi berada dalam masalah serius, cara yang
baik untuk menyelesaikan masalah tidak jelas, dan ada kecemasan atau bahkan
kepanikan di antara anggota (misalnya, Bligh, Kohles, & Meindl , 2004; Halverson et
al., 2004; House et al., 1991; Pillai, 1996; Pillai & Meindl, 1998). Kondisi seperti itu
mendukung munculnya seorang pemimpin yang mampu menafsirkan krisis dan
menawarkan strategi yang kredibel untuk mengatasinya dengan sukses. Seorang
pemimpin dengan kualitas yang meningkatkan atribusi karisma lebih mungkin muncul
dalam situasi ini. Sebuah studi terbaru (Pastor, Mayo, & Shamir, 2007) menunjukkan
bahwa ketika pengikut terangsang, mereka lebih sadar sejauh mana seorang pemimpin
memiliki daya tarik karismatik. Namun, atribusi karisma kepada seorang pemimpin
mungkin bersifat sementara kecuali jika visi tersebut terus relevan setelah krisis segera
diselesaikan (Boal & Bryson, 1988; Hunt, Boal, & Dodge, 1999). Contoh sejarah yang
baik adalah penurunan tajam popularitas Winston Churchill setelah Perang Dunia II.
c. Konsepsi Karisma Lainnya
  Proses Psikodinamik
Menurut salah satu penjelasan psikoanalitik, pengikut yang menderita ketakutan, rasa
bersalah, atau keterasingan mungkin mengalami perasaan pemberdayaan dan
transendensi yang gembira dengan menenggelamkan identitas mereka dalam identitas
pemimpin yang tampaknya manusia super. Misalnya, seorang pemuda mengalami krisis
identitas yang parah karena dia tidak dapat mengembangkan konsepsi yang jelas
tentang diri yang ideal karena orang tua yang lemah atau kasar. Dia mengembangkan
keterikatan emosional yang kuat dan ketergantungan pada pemimpin geng karismatik
yang berfungsi sebagai ideal untuk ditiru. Dalam contoh lain, seseorang yang telah
menyebabkan luka parah pada orang lain menderita rasa bersalah yang luar biasa.
Dengan mengidentifikasikan diri dengan seorang pemimpin agama karismatik yang
dianggap mencontohkan nilai-nilai moral, orang tersebut secara perwakilan mengalami
keunggulan moral pemimpin dan mampu mengatasi rasa bersalah. Pengikut seorang
pemimpin yang karismatik mungkin mengalami kemunduran pada perasaan masa
kanak-kanak yang bergantung pada orang tua yang tampaknya memiliki kekuatan
magis, mereka mungkin mengidentifikasi dengan pemimpin sebagai diri ideal yang
mencontohkan keinginan dan fantasi mereka, dan mereka mungkin didorong untuk
memproyeksikan perasaan bersalah mereka. dan permusuhan dengan tokoh atau
kelompok eksternal.
 Penularan Sosial dan Karisma
Atribusi karisma kepada pemimpin terjadi sebagai bagian dari upaya pengikut untuk
memahami dan merasionalisasi perasaan dan perilaku baru mereka. Kebutuhan akan
jenis rasionalisasi ini mungkin sangat kuat ketika penularan sosial menghasilkan
perilaku yang tidak konsisten dengan identitas sosial biasa dan kepercayaan yang dianut
para pengikutnya. Kualitas yang dikaitkan dengan seorang pemimpin mungkin menjadi
sangat dibesar-besarkan karena rumor dan cerita beredar di antara orang-orang yang
tidak memiliki kontak langsung dengan pemimpin tersebut. Misalnya, cerita tentang
tindakan heroik dan prestasi luar biasa seorang pemimpin dapat menyebar di antara
anggota gerakan politik; cerita tentang mukjizat yang dilakukan oleh pemimpin dapat
menyebar di antara anggota sekte agama.
d. Konsekuensi Kepemimpinan Karismatik
 Karismatik Positif dan Negatif
Pendekatan yang lebih baik untuk membedakan antara karismatik positif dan negatif
adalah dalam hal nilai dan kepribadian mereka (House & Howell, 1992; Howell, 1988;
Musser, 1987). Karismatik negatif memiliki orientasi kekuatan yang dipersonalisasi.
Mereka menekankan identifikasi pribadi daripada internalisasi. Mereka dengan sengaja
berusaha menanamkan pengabdian pada diri mereka sendiri lebih dari pada cita-cita.
Mereka mungkin menggunakan daya tarik ideologis, tetapi hanya sebagai alat untuk
mendapatkan kekuasaan, setelah itu ideologi tersebut diabaikan atau diubah secara
sewenang-wenang untuk memenuhi tujuan pribadi pemimpin. Mereka berusaha untuk
mendominasi dan menaklukkan pengikut dengan membuat mereka tetap lemah dan
bergantung pada pemimpin. Otoritas untuk membuat keputusan penting dipusatkan
pada pemimpin, penghargaan dan hukuman digunakan untuk memanipulasi dan
mengontrol pengikut, dan informasi dibatasi dan digunakan untuk menjaga citra
kesempurnaan pemimpin atau untuk membesar-besarkan ancaman eksternal terhadap
organisasi. Keputusan para pemimpin ini mencerminkan perhatian yang lebih besar
untuk pemuliaan diri dan mempertahankan kekuasaan daripada kesejahteraan pengikut.

Sebaliknya, karismatik positif memiliki orientasi kekuasaan yang disosialisasikan.

Mereka berusaha menanamkan pengabdian pada ideologi lebih dari pengabdian kepada
diri mereka sendiri. Dalam hal proses pengaruh, mereka menekankan internalisasi
daripada identifikasi pribadi. Pengorbanan diri dan memimpin dengan teladan
digunakan untuk mengkomunikasikan komitmen terhadap nilai-nilai bersama dan misi
unit, bukan untuk memuliakan pemimpin. Otoritas didelegasikan sampai batas tertentu,
informasi dibagikan secara terbuka, partisipasi dalam pengambilan keputusan didorong,
dan penghargaan digunakan untuk memperkuat perilaku yang konsisten dengan misi
dan tujuan organisasi. Akibatnya, kepemimpinan mereka lebih cenderung bermanfaat
bagi pengikut, meski tidak bisa dihindari jika strategi yang didorong oleh pemimpin
tidak tepat.
 Sisi Gelap Karisma
Konsekuensi negatif yang mungkin terjadi yang terjadi dalam organisasi yang dipimpin
oleh karismatik dirangkum dalam Tabel 9-2. Dua rangkaian konsekuensi yang saling
 terkait bergabung untuk meningkatkan kemungkinan bahwa karier pemimpin akan
dipersingkat. Pemimpin karismatik cenderung membuat keputusan yang lebih berisiko
yang dapat mengakibatkan kegagalan serius, dan mereka cenderung membuat musuh
yang lebih bertekad yang akan menggunakan kegagalan tersebut sebagai kesempatan
untuk menggulingkan pemimpin dari jabatannya. Optimisme dan kepercayaan diri
pemimpin sangat penting untuk mempengaruhi orang lain untuk mendukung visi
pemimpin, tetapi optimisme yang berlebihan membuat pemimpin lebih sulit untuk
mengenali kekurangan dalam visi atau strateginya. Mengidentifikasi terlalu dekat
dengan suatu visi merusak kapasitas orang untuk mengevaluasinya secara objektif.
Keberhasilan awal dan sanjungan oleh bawahan dapat menyebabkan pemimpin percaya
bahwa penilaiannya tidak mungkin salah. Dalam upaya gigih untuk mencapai visi
tersebut, seorang pemimpin yang karismatik dapat mengabaikan atau menolak bukti
bahwa itu tidak realistis. Pengikut yang percaya pada pemimpin akan dihalangi untuk
menunjukkan kekurangan atau menyarankan perbaikan (lihat Finkelstein, 2003).
 Pengaruh Karismatik Positif
Pengikut cenderung jauh lebih baik dengan pemimpin karismatik positif daripada
dengan karismatik negatif. Mereka lebih mungkin mengalami pertumbuhan dan
perkembangan psikologis dari kemampuan mereka, dan organisasi lebih cenderung
beradaptasi dengan lingkungan yang dinamis, bermusuhan, dan kompetitif. Seorang
pemimpin karismatik positif biasanya menciptakan budaya "berorientasi prestasi"
(Harrison, 1987), "sistem berkinerja tinggi" (Vaill, 1978), atau organisasi "tangan-on,
nilai-didorong" (Peters & Waterman, 1982). Organisasi memiliki misi yang dipahami
dengan jelas yang mewujudkan nilai-nilai sosial di luar keuntungan atau pertumbuhan
belaka, anggota di semua tingkatan diberdayakan untuk membuat keputusan penting
tentang bagaimana menerapkan strategi dan melakukan pekerjaan mereka, komunikasi
terbuka dan informasi dibagikan, dan struktur organisasi dan dukungan sistem misi.

2. Kepemimpinan Transformasional
Bagi Bass (1985), kepemimpinan transformasional dan transaksional adalah proses
yang berbeda tetapi tidak saling eksklusif. Kepemimpinan transformasional meningkatkan
motivasi dan kinerja pengikut lebih dari kepemimpinan transaksional, tetapi pemimpin yang
efektif menggunakan kombinasi kedua jenis kepemimpinan.
 Perilaku Pemimpin
Perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional dijelaskan dalam dua kategori
besar perilaku, masing-masing dengan subkategori tertentu (lihat Tabel 9-3). Taksonomi
diidentifikasi terutama dengan analisis faktor dari kuesioner deskripsi perilaku yang disebut
Kuesioner Kepemimpinan Multifaktor (MLQ). Rumusan asli teori (Bass, 1985) mencakup
tiga jenis perilaku transformasional: pengaruh ideal, stimulasi intelektual, dan
pertimbangan individual. Pengaruh yang diidealkan adalah perilaku yang membangkitkan
emosi pengikut yang kuat dan identifikasi dengan pemimpin. Memberi contoh keberanian
dan dedikasi, dan membuat pengorbanan diri untuk keuntungan pengikut unit adalah
contoh dari jenis perilaku ini. Stimulasi intelektual adalah perilaku yang meningkatkan
kesadaran pengikut tentang masalah dan mempengaruhi pengikut untuk melihat masalah
dari perspektif baru. Pertimbangan individual termasuk memberikan dukungan, dorongan,
dan pembinaan kepada pengikut. Sebuah revisi teori menambahkan perilaku
transformasional lain yang disebut "motivasi inspirasional," yang mencakup
mengkomunikasikan visi yang menarik, dan menggunakan simbol untuk memfokuskan
upaya bawahan (Bass & Avolio, 1990a). Namun revisi lain oleh Bass dan Avolio (1997)
membedakan antara perilaku pengaruh yang diidealkan dan pengaitan pengaruh yang
diidealkan, meskipun tidak jelas mengapa skala terakhir dipertahankan dalam kuesioner
yang dirancang untuk mengukur perilaku yang dapat diamati. Setiap peringkat perilaku
kepemimpinan rentan terhadap bias atribusi, terutama perilaku yang diyakini efektif secara
umum.
 Proses Pengaruh
Proses pengaruh yang mendasari kepemimpinan transaksional dan transformasional tidak
dijelaskan dengan jelas, tetapi mereka dapat disimpulkan dari deskripsi perilaku dan
efeknya pada motivasi pengikut. Proses pengaruh utama untuk kepemimpinan
transaksional mungkin adalah kepatuhan instrumental (lihat Bab 6). Kepemimpinan
transformasional mungkin melibatkan internalisasi, karena motivasi inspirasional
mencakup upaya untuk menghubungkan tugas dengan nilai-nilai pengikut dan cita-cita
dengan perilaku seperti mengartikulasikan visi yang inspirasional. Seorang pemimpin dapat
 meningkatkan motivasi intrinsik dengan meningkatkan persepsi pengikut bahwa tujuan
tugas konsisten dengan minat dan nilai otentik mereka.
 Kondisi yang Memfasilitasi
Sejumlah variabel situasional dapat meningkatkan kemungkinan bahwa kepemimpinan
transformasional akan terjadi atau dapat meningkatkan pengaruh kepemimpinan tersebut
pada pengikut (Bass, 1985, 1996; Hinkin & Tracey, 1999; Howell & Avolio, 1993; Pawar
& Eastman, 1997; Pettigrew 1988; Waldman, Ramirez, House, & Puranam, 2001).
Kepemimpinan Transformasional mungkin lebih penting dalam lingkungan yang dinamis
dan tidak stabil yang meningkatkan kebutuhan akan perubahan, dan kepemimpinan seperti
itu lebih mungkin terjadi ketika para pemimpin didorong dan diberdayakan untuk menjadi
fleksibel dan inovatif (misalnya, organisasi terdesentralisasi dengan budaya
kewirausahaan). Penelitian lintas budaya tentang anggapan pentingnya kepemimpinan
transformasional menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dapat digunakan
lebih sering di beberapa budaya daripada di budaya lain (lihat Bab 14). Akhirnya, ada bukti
yang berkembang bahwa sifat dan nilai pengikut dapat menentukan bagaimana mereka
menanggapi perilaku transformasional atau karismatik seorang pemimpin (misalnya, de
Vries, Roe, & Tharsi, 2002; Ehrhart & Klein, 2001).
3. Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional merupakan perilaku pemimpin yang memfokuskan
perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan anggota yang melibatkan
hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klarifikasi
sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan.
a. Karakteristik Kepemimpinan Transaksional
 Imbalan kontigen. Imbalan kontigen adalah kontrak pertukaran imbalan untuk upaya
yang dilakukan, menjanjikan imbalan bagi kinerja yang baik, dan menghargai prestasi
kerja yang dilakukan anggota.
  Manajemen melalui eksepsi. Manajemen melalui eksepsi merupakan pengawasan yang
dilakukan oleh pemimpin agar kinerja anggota sesuai standar yang telah ditentukan.
Penerapan manajemen melalui eksepsi dapat dilakukan secara aktif maupun pasif. Pada
pelaksanaan manajemen melalui eksepsi secara aktif, pemimpin mengawasi dan
mencari deviasi atau penyimpangan atas berbagai aturan dan standar, serta mengambil
 tindakan korektif. Sebaliknya, dalam pelaksanaan manajemen melalui eksepsi secara
pasif, pemimpin melakukan intervensi hanya bila standar tidak tercapai.
b. Pengaruh Kepemimpinan Transaksional
Pengaruh kepemimpinan transaksional pada dasarnya bertumpu pada penghargaan
perilaku yang tepat dan menghukum perilaku kontraproduktif. Dengan demikian hal itu
berkaitan dengan link pertukaran, memberi dan menerima antara pemimpin dan bawahan.
Oleh karena itu, bawahan termotivasi oleh janji-janji pemimpin atau pada sebaliknya
dikoreksi oleh umpan balik negatif oleh penolakan atau tindakan disiplin. Dalam hal
ini, gaya kepemimpinan transaksional cenderung membuat bawahan menjadi setia dan taat
kepada organisasi mereka (Bass, 1985). Perilaku menciptakan iklim
menguntungkan untuk organisasi di lingkungan eksternal, pada gilirannya, berhubungan
dengan perilaku mengungkapkan keuntungan dan manfaat organisasi di luar lingkungan
kerja (Porto & Tamayo, 2003), yang dapat
diartikan sebagai perilaku loyalitas untuk organisasi. Dengan demikian, orang akan
berharap kepemimpinan transaksional untuk melayani sebagai prediktor perilaku
ini, yang benar-benar terjadi.