KEPIMPINAN KARISMATIK

1. Pengenalan

Pemimpin pendidikan abad ke-21 menghadapi lebih banyak cabaran berbanding

pemimpin terdahulu akibat daripada globalisasi tanpa sempadan. Situasi dunia begini
menyebabkan pemimpin tiada pilihan lain melainkan mesti bersedia melakukan perubahan
kerana pendidikan merupakan agen perubahan dalam masyarakat (Abdul Shukor,2004).
Pemimpin yang berjaya menjangka perubahan, mengeksploitasi pengikut- pengikut ke paras
produktiviti yang lebih tinggi, membetulkan pencapaian yang lemah
dan memimpin organisasi menuju objektifnya akan dapat meningkatkan kualiti organisasi
(Robbins S.P., 2000). Oleh itu pemimpin sekolah perlu memiliki satu corak kepimpinan yang
boleh mendorong warga sekolah bersama-sama berusaha mencapai matlamat untuk cemerlang.
Keupayaan memupuk kerjasama antara pemimpin, pengurus dan pekerja di dalam pelbagai
aktiviti organisasi merupakan prasyarat penting kepada kepimpinan berkesan (Edmond, 1978)

Kualiti kepimpinan yang cemerlang adalah merupakan elemen yang penting bagi
pengurus di abad ke-21, kerana tunggak utama penilaian terhadap keberkesanan pengurus
adalah melalui kualiti kepimpinan yang ditunjukkan (Ab. Aziz, 2003). Memang tidak dapat
dipersoalkan bahawa kejayaan sesebuah organisasi atau sebarang kumpulan dalam organisasi
bergantung kepada kualiti kepimpinan sebagai penentu utama kualiti organisasi (Robbins S.,
2000). Di sekolah pengetua dan guru besar adalah individu yang paling penting dan
berpengaruh. Kepimpinannyalah yang menetapkan nada sekolah, iklim pembelajaran, tahap
profesionalisme dan modal insan guru serta masa depan pelajar (Hussien, 1997).

2. Konsep Karisma dan Kepimpinan Karismatik

Karisma dalam bahasa Greek bermaksud ‘gift from the gods’ atau anugerah, iaitu
kombinasi ‘charm’ dan ‘personal magnetism’. Daya penariknya adalah berupa sifat- sifat
tertentu yang dimiliki oleh seseorang yang menjadikannya berupaya mempengaruhi orang lain.

1
Sifat-sifat istimewa ini membentuk personaliti khusus yang ada pada individu yang
membezakannya daripada orang lain. Sifat dan pembawaan menarik yang ada pada diri
seseorang membentuk keperibadian yang unggul dan dikagumi oleh subordinat. Pemimpin
yang berkarisma dianggap sebagai orang yang istimewa disebabkan kelebihan ciri-ciri peribadi
yang ada pada mereka. Mereka dipandang sebagai orang yang luar biasa kerana memiliki
kredibiliti yang berupa ilmu, kepakaran, ketulusan dan imej (Abdullah & Ainon, 2007).
Menurutnya lagi unsur-unsur daya tarikan wujud pada penampilan seseorang, yang
menyerlahkan kuasa yang dimilikinya, tenaga dan ghairah-hidupnya serta kehebatannya.

Karisma dapat menjadi alat bagi menukar para pengikutnya menjadi orang yang sangat
efektif di dalam tugas-tugas yang mereka jalankan. Menurut Max Weber (1947), karisma
menghasilkan satu bentuk pengaruh yang bukan berbentuk kuasa tradisi atau formal tetapi lebih
kepada persepsi pengikut bahawa pemimpin dianugerahkan sifat-sifat luar biasa. Walaupun
karisma unsur yang penting, tetapi bagi pemimpin-pemimpin yang berjaya mereka bukan setakat
mempunyai karisma sahaja, mereka juga melakukan pelbagai tugas dan tanggungjawab
mentrasformasi orang-orang dan organisasi yang mereka pimpin. (Abdullah & Ainon,2007).

Konsep karisma sebenarnya telah lama diperkenalkan dalam kajian mengenai

kepimpinan oleh Max Weber (1947) pada awal dekad ke 20. Beliau melihat pemimpin
karismatik sebagai individu yang mempunyai sifat kendiri yang amat tinggi dan dianugerahkan
dengan kualiti-kualiti peribadi yang akan menjadi contoh kepada orang lain. Mereka
berkemampuan menonjolkan keyakinan diri, sifat dominasi, mempunyai hala tuju dan
berkemampuan secara psikologi untuk menghubungkan matlamat dengan idea-idea kepada
pengikut-pengikutnya. Mereka juga mempunyai pengaruh yang luar biasa ke atas pengikut-
pengikutnya sehingga mereka berkesanggupan memperhambakan diri untuk memenuhi tujuan
dan aspirasi moral.

Menurut Yukl (1994), kepimpinan karismatik merupakan suatu hasil persepsi para
pengikut yang dipengaruhi oleh kemampuan-kemampuan semulajadi dan perilaku daripada para
pemimpin dalam konteks situasi kepemimpinan dan dalam keperluan individu mahupun kolektif
para pengikut. Sementara menurut Hunsaker (1986), pemimpin karismatik adalah seorang

2
pemimpin yang tingkahlakunya menunjukkan intipati apa yang sebuah organisasi atau kumpulan
sosial perjuangkan untuk dicapai. Pemimpin jenis ini berusaha untuk mencernakan nilai-nilai
dalam organisasi dan menterjemahkan, memulihara dan mengubah nilai-nilai tersebut bagi
menjadikan organisasi mereka berkembang cemerlang dan berkesan.

Seorang Pemimpin di katakan berkarisma apabila mereka menyokong satu wawasan

yang tidak melihat status quo. Mereka bertindak secara luar biasa untuk mencapai wawasan
dengan menggunakan kaedah yang berbeza dari cara konvensional dan merupakan strategi yang
inovatif. Mereka sanggup membuat pengorbanan, mengambil risiko secara peribadi,
mengeluarkan perbelanjaan untuk mencapai wawasan yang didokong. Seorang pemimpin yang
berkarisma pandai menggunakan rayuan yang menyakinkan berbanding kuasa autoriti atau
melibatkan penyertaan ramai dalam membuat keputusan.

3. Jenis Pemimpin Karismatik

Terdapat dua jenis pemimpin karismatik iaitu pemimpin karismatik ’visionari’ dan
pemimpin karismatik krisis. Pemimpin karismatik visionari merupakan seorang pemimpin yang
mempunyai visi atau wawasan yang menarik dan lebih baik daripada keadaan sekarang, Mereka
akan berusaha untuk menerangkan dan menyampaikan wawasan mereka kepada orang lain
sehingga dapat dimengerti oleh pengikut. Pemimpin jenis ini akan menghubungkan keperluan
dan matlamat subordinat kepada matlamat organisasi. Mereka boleh melihat gambaran
keseluruhan dan peluang-peluang yang ada untuk mencapai apa yang diingini dan sanggup
mengambil risiko dan berkorban demi menjadikan visi itu suatu kenyataan. Mereka tidak takut
untuk membuat tindakan yang luar biasa dan pelik. Apabila mereka menjadi pemimpin yang
berjaya, tingkah laku pelik mereka akan menjadi bahan yang dikagumi oleh pengikut-
pengikutnya. Lalu mereka dipandang sebagai seorang yang mencipta dan membawa perubahan.

Kepimpinan Karismatik jenis kedua kerap muncul dalam suasana krisis sebagai individu
penyelamat (Bass, 1985). Apabila wujud krisis sosial dalam oranganisasi, pemimpin yang
berkarisma boleh menarik perhatian pengikutnya dengan satu visi yang memberi peluang
kepada penyelesaian masalah. Sebahagian daripada cara penyelesaian krisis adalah secara luar

3
norma ataupun pelik. Jika berjaya menyelesaikan krisis yang timbul menerusi tindakan atau
kaedah yang digunakan, pemimpin karismatik dikatakan telah menghasilkan transformasi atau
inovasi (Stark, 1969). Pengikut melihat pemimpin sebagai individu yang memiliki kebolehan
luar biasa dan mengkagumi tindakan pemimpin yang berani dan di luar kebiasaan itu. Tetapi ada
kalanya tindakan mereka membawa akibat yang negatif (Davies, 1954) seperti Hitler yang
membuat tindakan yang kejam bagi menjamin kekuasan dirinya dan negara mereka Jerman di
dalam peperangan merebut kuasa dunia.

4. Sumber kuasa Pemimpin Karismatik

Pemimpin sekolah mempunyai dan menggunakan kuasa sah ekoran daripada jawatan
atau peranan autoriti beliau dalam hierarki organisasi. Dengan memiliki kuasa, seorang
pemimpin mempunyai peluang untuk mengunakannya bagi mempengaruhi dan mengubah sikap
atau tingkah laku pengikut-pengikutnya. Menurut Karen Ortazo (2007), pemimpin yang baik
ialah mereka yang bijak menggunakan kuasa, memberi kebebasan tetapi ada kawalan,
mempengaruhi subordinat, mewujudkan perhubungan yang baik dan mempercayai orang lain
untuk melaksanakan tugasan untuk mencapai matlamat

Pada dasarnya pemimpin sekolah diberi kuasa autonomi melalui kuasa sah sehingga ke
tahap tertentu kerana dia berhak untuk memantapkan dan menguatkuasakan aturan-aturan yang
munasabah serta memerintah dan menjalankan kefungsian sekolah (Manchak dan Manchak,
1982). Namun begitu Abdullah dan Ainon (2007) berpendapat bahawa para pemimpin di tempat
kerja terutamanya, tidak dapat lagi hendak bergantung kepada kuasa yang ada pada jawatan yang
mereka pegang kerana kuasa-kuasa resmi pemimpin seperti kuasa sah, kuasa ganjaran dan kuasa
paksaan tidak dapat lagi digunakan sebagai alat menjalankan fungsi-fungsi kepimpinan dengan
berkesan. Sebagai pemimpin utama sekolah, guru besar perlulah beupaya mempengaruhi semua
guru dan pelajar untuk melaksanakan program dan aktiviti yang dirancang ke arah mencapai
matlamat dan objektif sekolah (Alimuddin, 2006). Oleh itu mereka perlu memiliki kuasa
peribadi berupa kuasa karismatik, kuasa rujukan, kuasa pakar dan kuasa maklumat bagi
memantapkan kualiti kepimpinan dan fokus untuk lebih mempengaruhi pengikut dan subordinat.

4
 Mintzberg (1983) melihat kuasa sebagai keupayaan untuk memberi kesan ke atas
kelakuan orang lain. Pemimpin yang berkarisma biasanya menggunakan kuasa yang
berorientasikan peribadi seperti kuasa karismatik, kuasa rujukan dan kuasa pakar untuk
mengekalkan kuasanya. Mereka kurang menggunakan pengaruh kuasa yang berorientasikan
organisasi seperti kuasa sah, kuasa paksaan, dan kuasa ganjaran untuk mengurus sekolah
dengan lebih berkesan. Namun begitu kuasa karisma adalah lebih sukar dikekalkan berbanding
kuasa pakar kerana kebiasaannya kuasa karisma muncul akitbat krisis yang timbul dan kekal
selagi organisasi menghadapi krisis dan semakin luntur apabila krisis berakhir (Abdullah dan
Ainon, 2007)

Pemimpin yang berkarisma mempunyai satu kuasa yang mendorong orang lain
mengkagumi, menghormati, memberi taat setia dan mempunyai keinginan untuk mencontohinya
berdasarkan sifat-sifat tertentu pemimpin tersebut. Kuasa ini dinamakan kuasa karismatik.
Kuasa pemimpin yang berkarisma boleh dilihat dari dua ciri iaitu kebolehannya berkomunikasi
dengan orang lain dan kebolehannya menyebabkan orang lain berasa mereka mempunyai banyak
sumber dan berkuasa dalam kumpulan mereka. Situasi ini berlaku kerana pemimpin suka
memberi kuasa kepada pengikut-pengikutnya untuk menjalankan tanggungjawab mereka.

House (1971) menyatakan bahawa pemimpin karismatik mempunyai tingkatan kuasa

rujukan yang amat tinggi dan sesetengah kuasa itu didapati dari keperluan para pemimpin
berkenaan untuk mempengaruhi orang lain dan juga dari tingkat keyakinan diri, penguasaan
yang amat tinggi dan kepercayaan teguh tentang kebenaran moral asas-asas keyakinanya atau
sekurang-kurangnya kebolehannya untuk meyakinkan para pengikut bahawa ia mempunyai
keyakinan dan kepercayaan sedemikian. Menerusi kuasa rujukan pemimpin berkemampuan
untuk mempengaruhi subordinat berasaskan kebolehannya menimbulkan rasa suka dan hormat di
pihak pekerja, Dengan cara itu maka subordinat boleh menjadikan dirinya sehaluan dengan ketua
itu. Pemilikan kuasa pakar oleh pemimpin karismatik akan meningkatkan lagi pengaruh kerana
memiliki kemahiran dan pengetahuan dalam bidang-bidang tertentu.

5
5. Ciri-ciri Kepimpinan Karismatik

Menurut M. Potts & Behr (1987) pemimpin karismatik bersifat dominan, berkeyakinan
diri dan memiliki keyakinan yang kuat ke atas kebenaran moral kepercayaan mereka. Oleh itu
mereka akan berjuang untuk mencipta kejayaan, kesenangan dengan mencapai visi yang
membawa kepada keadaan yang lebih baik dari sedia ada. Pemimpin karismatik akan
mengkomunikasikan visi mereka sehingga pengikut memahami dan menerima serta terdorong
untuk mencapainya. Usaha memotivasikan pengikut-pengikutnya akan dilakukan sepanjang
masa agar pengikut sentiasa meningkatkan komitmen dan usaha mereka.

Conger & Kanungo (1988) telah menyenaraikan tingkah laku seorang pemimpin
karismatik sebagai bersifat radikal, tidak konvensional, berani mengambil risiko, bersifat
keusahawanan dan menjadi contoh kepada orang lain. Manakala Stephan P. Robbin ( 2000)
menyatakan terdapat tujuh ciri-ciri pemimpin karismatik seperti berikut:

1. Yakin diri -Memiliki keyakinan diri yang sepenuhnya terhadap penilaian yang dibuat
serta keupayaan diri mereka sendiri.
2. Berwawasan - Pemimpin mempunyai matlamat dan objektif yang menjanjikan satu
keadaan yang lebih baik di masa hadapan
3. Berkeupayaan menyampaikan visi tersebut - Kebolehan menerangkan wawasannya
dan mampu Untuk menjelaskan dan menyatakan keadaan atau pandangannya supaya
ia mudah difahami oleh subordinat
4. Penegasan terhadap visi tersebut – Berpegang kuat terhadap wawasannya dan berani
menghadapi risiko dan berusaha sepenuhnya untuk mencapainya
5. Berkelakuan luar biasa - Mereka yang berkarisma mempunyai gelagat yang dianggap
oleh orang ramai sebagai sesuatu yang baru, tidak konvensional, serta menentang
kebiasaan. Bila pemimpin-pemimpin tersebut telah mengecapi kejayaan, kelakuan
tersebut akan menimbulkan kejutan dan seterusnya dipuji oleh para pengikutnya.
6. Agen perubahan - Pemimpin berkarisma dianggap sebagai agen perubahan radikal
dan bukannya penjaga “status quo”semata-mata
7. Peka terhadap persekitaran - Pemimpin karismatik berupaya membuat penilaian

6
 realistik berkenaan konstrain persekitaran dan sumber-sumber yang diperlukan untuk
melakukan perubahan tersebut

6. Kesan Kepimpinan Karismatik

Seorang pemimpin karismatik sangat dipengaruhi oleh reaksi para pengikut pada ciri-ciri
peribadi si pemimpin. Seorang pemimpin dikatakan berkarisma kerana peribadi mereka
meninggalkan kesan yang mendalam ke atas tingkah laku pengikut mereka. Antara kesan yang
ketara ialah pengikut menunjukkan sikap hormat, patuh, setia dan kagum yang sangat tinggi
kepada si pemimpin. Walaubagaimanapun menurut Abdullah dan Ainon (2007) sikap pengikut
yang dinyatakan bukan hanya disebabkan oleh ciri-ciri peribadi pemimpin itu sendiri namun ia
mempunyai kaitan yang kuat dengan hubungan istimewa yang wujud antara pemimpin dengan
pengikutnya. Menurut House (1977) pemimpin karismatik memberi kesan mengenai
kepercayaan pengikut dalam bentuk kebenaran. Pengikut percaya atau taksub dengan segala
tindakan pemimpin itu benar belaka. Ini menyebabkan segala arahan dan tindakan pemimpin
akan diterima oleh pengikut tanpa bantahan.

Kepimpinan karismatik memberi kesan yang positif terhadap prestasi kerja pengikut dan
orang bawahan. Dikatakan juga bahawa semakin tinggi karisma seseorang pemimpin semakin
tinggi prestasi kerja orang di bawah kepimpinannya. Oleh kerana kekaguman orang bawahan
terhadap pemimpim mereka, seringkali pemimpin karismatik dipandang sebagai hero
menyebabkan mereka berasa puas hati dan seronok dengan kepimpinannya. Kedua-dua emosi
positif ini membawa kesan baik ke atas tingkah laku kerja, juga menyebabkan mereka mudah
dipengaruhi oleh pemimpin ke arah kecemerlangan hasil kerja dan komitmen tinggi mereka
terhadap pencapaian matlamat organisasi. Pengikut memperolehi dorongan intrinsik akibat
kepuasan dan keseronokan bekerja dengan pemimpin karismatik yang akan meninggikan lagi
prestasi kerja mereka seterusnya bersama-sama menuju pencapaian wawasan organisasi.

Menurut Abdullah dan Ainon (2007), disebabkan wujudnya hubungan yang sangat
istimewa antara pemimpin karismatik dengan pra pengikutnya, si pemimpin mampu menukar

7
orang biasa menjadi orang luar biasa sewaktu mereka berhadapan dengan cabaran-cabaran yang
mengancam semasa krisis.

Walaubagaimanapun terdapat juga kesan negatif hasil dari pengaruh yang dibawa oleh
pemimpin karismatik. Pengaruh dan kuasa pemimpin karismatik biasanya tidak kekal kecuali
mereka dapat membina visi yang baru atau sehingga krisis dapat diatasi. Tingkah laku dan sikap
pengikut terlalu bergantung kepada pemimpin. Jika pemimpin berpindah maka pengaruh
karismatik yang ada akan berakhir dan tidak kekal. Reaksi pengikut terhadap individu
berkarisma juga cenderung dalam bentuk ekstrem, mereka sanggup berbuat apa sahaja termasuk
memuja individu yang berkarisma.

Individu karismatik sangat yakin diri, oleh itu mereka tidak memerlukan pendapat,
nasihat, dan kebolehan orang lain. Mereka kelihatan angkuh dan cenderung mahukan seluruh
perhatian jatuh kepada diri mereka seorang dan tidak suka berkongsi perhatian. Pemimpin
karismatik terlalu mendominasi dan mereka cenderung untuk membiarkan pengikut mereka terus
lemah supaya boleh terus bergantung kepada pemimpin. Daripada catatan sejarah, tidak
menjamin bahawa seorang yang berkarisma mempunyai nilai yang murni contohnya Hitler dan
beberapa diktator dan ketua-ketua ajaran sesat. Termasuk pemimpin-pemimpin berkarisma yang
baik dan cemerlang seperti Mahatma Gandi, Abraham Lincoln, John Kennedy dan Itzak Rabin
yang akhirnya mati dibunuh oleh musuh-musuh mereka.

6. Penutup

Menurut Wilson (1994) seseorang pemimpin merupakan salah seorang agen perubahan,
mereka perlu mempunyai strategi pelaksanaan pengurusan perubahan yang baik. Ini adalah
untuk memastikan organisasi mempunyai daya saing dan mampu bertahan di pasaran. Walaupun
perubahan boleh dilakukan secara paksaan, namun ia pasti akan memberikan kesan negatif
kepada organisasi keseluruhannya. Oleh itu pemimpin perlu pendekatan yang berkesan supaya
dapat mempengaruhi lebih ramai subordinat ke arah pencapaian matlamat organisasi.
Kewujudan pemimpin-pemimpin berkarisma memang dapat membantu organisasi mecapai
kecemerlangan dan membuat perubahan yang berkesan dengan penyertaan pengikut dan

8
subordinat yang efektif. Pemimpin ini mampu mencipta perubahan bersama-sama pengikut dan
menguruskan krisis yang berlaku demi perkembangan organisasi ke arah yang lebih baik. Namun
begitu. jika perubahan tidak dapat diurus dengan baik oleh pemimpin, walaupun ia berjaya
diimplimentasikan, namun ini akan menyukarkan perubahan yang ingin dibawa seterusnya atau
mungkin akan terhenti akibat pertukaran pemimpin. Oleh itu pemimpin sekolah perlu memiliki
sifat-sifat karisma, keperibadian, bakat, kemahiran dan kebolehan agar dapat memimpin,
membimbing dan membawa semua warga sekolah ke arah suatu matlamat kecemerlangan
pendidikan (Alimuddin, 2006).

Bibliografi

Ab. Aziz Yusof (2003) Gelagat Organisasi: Teori, Isu dan Aplikasi. Petaling Jaya:
Prentice Hall.

Abdullah Hassan dan Ainon Mohd. (2007). Teori dan Teknik Kepimpinan: Panduan
Aplikasi di Tempat Kerja. Kuala Lumpur: PTS Professional.

Abdul Shukor (2004). Kepimpinan Unggul Tonggak Pengursan Pendidikan Cemerlang.

Jurnal Pengursan dan Pendidikan, Jld.14, Bilangan 01 Jun 2004. Genting Highland:
Institut Aminuddin Baki.

Alimuddin, (2006). Membina Sekolah Cemerlang: Faktor-faktor Keberkesanan Sekolah.

Putrajaya: Jemaah Nazir Sekolah.

Bass, B.M., (1985). Leadership in Performance Beyond Expectation. New York:

The Free Press.

Conger, J.A. dan Kanungo, R.N., (1998). Charismatic Leadership in Organization.

Carlifornia: Sage.

Edmond, R. (1997). Effective Schools for the Urban Poor. Educational Leadership,
37(1): 15-27.

House, R.J. (1971). A. parth-goal theory of leader effectiveness. Administrative Science

Quarterly. 16:hlm. 321-339

House, R.J. (1977). A Parth-Goal Theory of Leaders Effictiveness. Administrative Science

Quarterly. 16: 321-339.

9
Hussin Mahmood (1997). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur:
Dewan Bahasa dan Pustaka.

Manchak P.S. dan Manchak S.R. (1982). School Administrator’s Encyclopedia.

New York: Parker Publishing.

Mintzberg. H, (1973). The Nature of Managerial of Job Satisfaction. Occupational Preference

and Effort: A Theoretical, Methodological and Empirical Appraisal. Phychological Bulletin
81. dalam Hoy and Miskel (1991) . Educational Administration Theory. Research. Practice.
Ed. 4. New York: McGraw-Hill Inc

Robbins, S.P., (2000). Organizational Behavior. 8th edn. , Malaysia: Pearson

Education Ais.

Weber, M. ((1947). The Theory of Sosial and Economic Organization dalam Mc Farland D.E.
(1979). Management, Foundations and Practices. Ed 5. New York: Macmillan Publishing
Co. Inc.

Yulk, G.A. (1994). Leadership In Organization. 3rd Ed. Eaglewood Cliffs: Prentice Hall

10