KEPIMPINAN

TAHAP 5

DEFINISI

KEPIMPINAN
TAHAP
5

PERSONA
L
HUMILITY

PERSON
AL
WILL

JIM COLLINS 2001, DALAM BUKU GOOD TO GREAT

TELAH MEMPERKENALKAN HIRARKI 5 PEMIMPIN
INTI PATI PEMIMPIN TAHAP 5 ADALAH PEMIMPIN
YANG ;
1.MERENDAH HATI ( MODEST)
2. PENUH DENGAN KEAZAMAN ( WILLFUL)
3. MERENDAH DIRI ( HUMBLE)
4. BERANI ( FEARLESS)

5. BERCITA CITA TINGGI BUKAN UNTUK DIRINYA

TETAPI UNTUK ORGANISASINYA.
6. BERSEDIAKAN UNTUK MELAKUKAN APA
SAHAJA UNTUK
MEMBAWA KEJAYAAN KEPADA ORGANISASINYA
7. SENTIASA LOOKS OUT OF WINDOW - BERI
KREDIT KEPADA ANAK BUAH, FAKTOR LUAR &
NASIB. TIDAK MINTAK PUJI.
TIDAK SOMBONG DAN TIDAK CAKAP BESAR.

INTI PATI PEMIMPIN TAHAP 5 ADALAH PEMIMPIN YANG ;

8.SENTIASA LOOKS IN THE MIRROR SEGALA KESALAHAN
DILETAKKAN DI BAHUNYA. BERTANGGUNGJAWAB JIKA GAGAL.
9. MELATIH BARISAN PEMIMPIN PELAPIS UNTUK MENGAMBIL
ALIH PUCUK PIMPINAN UNTUK KEJAYAAN YANG LEBIH BESAR.
10. SEDAR DAN BIJAK MENGURUS PERUBAHAN DAN BERPEGANG
PADA PRINSIP :
TO LIVE
TO LEARN
TO LEAD
TO LEAVE A LEGACY

Kepimpinan tahap lima merujuk kepada hierarki

tertinggi dalam satu sistem piramid yang
mempunyai lima tahap, Hieraki kepimpinan ialah
seperti berikut:
Tahap 5 :Eksekutif
Tahap 4:Pemimpin berkesan
Tahap 3:Pengurus yang kompeten
Tahap 2:Ahli Pasukan yang meyumbang
Tahap 1:Individu yang berkemampuan tinggi

Tahap 1 : merujuk kepada individu berkemampuan

tinggi. Dia berkebolehan dan boleh memberi
sumbangan yang positif dengan bakat dan
pengalamannya yang banyak. Walaupun individu di
tahap satu mempunyai pengetahuan dan pengalaman
yang banyak, dia belum dapat memberikan sumbangan
yang berkesan kepada organisasinya.
Tahap 2 : merujuk kepada individu yang boleh memberi
sumbangan kepada mencapai matlamat kumpulan. Dia
bekerja dengan berkesan bersama kawan sekerja
dalam suasana kumpulan kerja. Dia menjadi penggerak
kepada kumpulan kerja dan boleh mengetuai
kumpulannya melakukan yang bermanfaat kepada
organisasinya.

Tahap 3 : merujuk kepada pengurus yang kompeten

tetapi belum dianggap sebagai pemimpin yang
berkesan. Individu pada tahap ini dapat mengurus
dengan baik , iaitu melebihi jangkaan pihak atasan.
Walau bagaimanapun dia belum boleh menunjukkan
sifat kepimpinan yang berkesan.
Tahap 4 : adalah individu yang telah menjadi pemimpin
yang berkesan, Individu ini mempunyai kesungguhan,
berkeyakinan dan keberanian bagi mengejar visi
organisasi. Dia juga boleh menggalak, mendorong dan
memberi perangsang kepada kumpulan warga kerja ke
taraf prestasi yang tinggi.

Tahap5 : adalah pemimpin yang berupaya

membangunkan dan membawa organisasi daripada
tahap baik ke tahap cemerlang (good to great ).
Pemimpin pada tahap ini menunjukkan dua ciri yang
hebat yang dinamakan personel humility dan
profesional will. Pemimpin tahap ini meraikan
kejayaan organisasi bersama-sama pekerjanya tetapi
menanggung sendiri kegagalan yang melanda
organisasinya. Pemimpin di tahap ini mengutamakan
organisasinya melebihi kepentingan peribadinya.
Cth : Nabi Muhamad SAW

KEMAHUAN
YANG
TINGGI /
BERANI

SUKA
BERBINCAN
G

MERENDA
H DIRI
PEMIMPIN
TAHAP 5

SOPAN /
BERSAHAJA

10

BANGUNKA
N
ORGANISASI

MENDISIPL
IN STAFF

PENENTU
ARAH
PEMACUAN

GOOD TO
GREAT
ADIL

SIAPA YANG PERTAMA

MENGELUARKAN
ORANG YANG
SALAH

MEMILIH ORANG
YANG BETUL

PEMIMPIN-PEMIMPIN TAHAP 5
ABRAHAM
LINCOLN

MAHATMA
GANDHI

STOCKDALE PARADOX
His life couldnt be
worse at the moment,
and his
life would someday be
better than ever

BINA DAN MENEMBUSI

15

Confront the brutal facts

1. Setting off the path to greatness requires confronting the
brutal facts of current reality
2. Must create a culture where in people have a tremendous
opportunity to be heard and ultimately for the truth to be heard
Four basic practices
1.Lead with questions, not answer
(Memimpin dengan soalan, bukan jawapan)
2. Engage in dialogue and debate, not coercion
(Terlibat dalam dialog dan perdebatan, bukan paksaan)
3. Conduct autopsies, without blame
(Melakukan autopsi, tanpa menyalahkan)
4. Build red flag mechanisms where information cannot be ignored
( Membina mekanisme bendera merah di mana maklumat tidak boleh
diabaikan )

KONSEP LANDAK

MUSANG
Tahu banyak perkara
terlalu kompleks

LANDAK
hanya tahu satu
perkara
yang besar dengan
baik
ringkas, mudah dan
sederhana

1. DISIPLIN DALAM
BERKERJA

BUDAYA DISIPLIN

2.DISIPLIN DALAM
BERTINDAK

3.DISIPLIN DALAM
MEMBUAT
KEPUTUSAN

KESEDERHANAAN

Sikap rendah hati

Tujuan yang jelas
Tidak menonjolkan diri
Bersyukur
makin berisi makin tunduk

USAHA TANPA JEMU

TIDAK BERADA DALAM ZON SELESA

Kata bijak pandai: "It's not what
happens to you, but it's what you do
about it. It is not how low you fall but
how high you bounce back!
Tekun
Optimis

PROFESSIONAL
1. Bertanggungjawab dan setia
2. Memelihara imej profesional.
3. Mengejar kesempatan,
meningkatkan, memperbaiki kualiti
4. Tidak perlu arahan/penyeliaan
5. Tidak menganggap dirinya bos
6. Tidak bekerja terlalu ikut waktu
yang tetap

STANDARD INSPIRASI
Untuk Mencapai Tujuan,
Jangan Pernah Berhenti!
Sabar dan melatih diri untuk
sabar. Malah, kesabaran itu
menjadi rutin dalam kehidupan
sehariannya).- sabar dalam
kebijaksaan.

MEMILIH PELAPIS
KELAHIRAN BARU YANG HEBAT

SESIAPA SAHAJA BOLEH MENJADI PEMIMPIN

CITA-CITA BUKAN UNTUK DIRI SENDIRI

MAHU GENERASI AKAN DATANG LEBIH BERJAYA

IDEOLOGI: TIDAK MAHU ORANG TAHU SETIAP
KEJAYAAN
YANG DI CAPAI ADALAH BERPUNCA DARI
USAHANYA.

TETINGKAP DAN CERMIN

SENTIASA MELIHAT
KELUAR TINGKAP
UNTUK MENCAPAI
MATLAMAT

MELIHAT DALAM
CERMIN UNTUK
MENETAPKAN
TANGGUNGJAWAB

TECNOLOGY ACCELERATORS
Good to great avoid technology fads ( x kekal ) and
bandwagons ( kereta yg bawa alat pancaragam)
Yet they often become pioneers in the application of
carefully selected technologies
Does it fit directly with your hedgehog concept?
Good to great used technology as an accelerator or
momentum not a creator of it
Technology be itself is never a root cause of either
greatness or decline
Crawl, walk, run, can be a very effective approach
even during times of rapid and radical technological
change

Siapa mereka?
Tan Sri
Syed
Mokhtar
AlBukhary

Naval
Tata

Darwin
E. Smith

Colman
M
Mockler

John F.
Kennedy

27

In 1971, a seemingly ordinary man named Darwin E. Smith was named chief
executive of Kimberly-Clark, a stodgy old paper company whose stock had
fallen 36% behind the general market during the previous 20 years. Smith, the
company's mild-mannered in-house lawyer, wasn't so sure the board had
made the right choice -- a feeling that was reinforced when a Kimberly-Clark
director pulled him aside and reminded him that he lacked some of the
qualifications for the position. But CEO he was, and CEO he remained for 20
years.
What a 20 years it was. In that period, Smith created a stunning
transformation at Kimberly-Clark, turning it into the leading consumer paper
products company in the world. Under his stewardship, the company beat its
rivals Scott Paper and Procter & Gamble. And in doing so, Kimberly-Clark
generated cumulative stock returns that were 4.1 times greater than those of
the general market, outperforming venerable companies such as HewlettPackard, 3M, Coca-Cola, and General Electric.
Smith's turnaround of Kimberly-Clark is one the best examples in the
twentieth century of a leader taking a company from merely good to truly
great. And yet few people -- even ardent students of business history -- have
heard of Darwin Smith. He probably would have liked it that way. Smith is a
classic example of a Level 5 leader -- an individual who blends extreme
personal humility with intense professional will. According to our five-year
research study, executives who possess this paradoxical combination of traits
are catalysts for the statistically rare event of transforming a good company
into a great one.

Colman M. Mockler, CEO of Gillette from 1975 to 1991. Mockler, who faced down
three takeover attempts, was a reserved, gracious man with a gentle, almost
patrician manner. Despite epic battles with raiders -- he took on Ronald Perelman
twice and the former Coniston Partners once -- he never lost his shy, courteous
style. At the height of the crisis, he maintained a calm business-as-usual demeanor,
dispensing first with ongoing business before turning to the takeover.
And yet, those who mistook Mockler's outward modesty as a sign of inner
weakness were beaten in the end. In one proxy battle, Mockler and other senior
executives called thousands of investors, one by one, to win their votes. Mockler
simply would not give in. He chose to fight for the future greatness of Gillette even
though he could have pocketed millions by flipping his stock.
Consider the consequences had Mockler capitulated. If a share-flipper had
accepted the full 44% price premium offered by Perelman and then invested those
shares in the general market for ten years, he still would have come out 64%
behind a shareholder who stayed with Mockler and Gillette. If Mockler had given up
the fight, it's likely that none of us would be shaving with Sensor, Lady Sensor, or
the Mach III -- and hundreds of millions of people would have a more painful battle
with daily stubble.
Sadly, Mockler never had the chance to enjoy the full fruits of his efforts. In January
1991, Gillette received an advance copy of Forbes. The cover featured an artist's
rendition of the publicity-shy Mockler standing on a mountaintop, holding a giant
razor above his head in a triumphant pose. Walking back to his office, just minutes
after seeing this public acknowledgment of his 16 years of struggle, Mockler
crumpled to the floor and died from a massive heart attack.

Sekian , terima kasih