BAB 1

PENGENALAN KEPADA KONSEP

PEMIMPIN, PENGARUH, KUASA
DAN KEPIMPINAN

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Mendefinisi dan membincangkan istilah dan konsep pemimpin,
pengaruh kuasa dan juga jenis-jenis kuasa.
2. Menjelaskan maksud kepimpinan serta peranan pemimpin.
3. Memahami dan membincangkan dengan lebih lanjut lagi
peranan dan tugas yang harus dilaksanakan oleh seseorang
pemimpin.

1.1 PENGENALAN

Setiap kumpulan masyarakat atau organisasi haruslah diketuai oleh

seorang ketua atau pemimpin. Dengan adanya ketua ini, organisasi
tersebut bukan sahaja mudah untuk diurus, tetapi turut memudahkannya
dalam mencapai organisasi yang telah ditetapkan. Apabila kita bercakap
mengenai kepimpinan, kita akan melihat kepada konteks yang lebih
mudah iaitu merujuk kepada ketua, autoriti dan juga pengaruh.

Secara mudahnya, pemimpin mempunyai kuasa dan autoriti yang

melayakkannya untuk memberikan sebarang arahan atau permintaan
kepada pihak bawahannya. Malah, pemimpin yang baik juga dikaitkan
dengan sifat karismatik yang ada pada diri mereka bagi menonjolkan lagi
kredibiliti yang dimiliki agar segala tindak tanduk dan keputusan yang
dibuat tidak mudah dipertikai oleh pihak lain.

Tamadun manusia memperlihatkan tentang pentingnya pemimpin dalam

sesebuah masyarakat atau negara. Pemimpin akan memainkan peranan
penting dalam menentukan hala tuju masyarakat tersebut. Malah,
pendekatan serta stail kepimpinan yang digunakan juga berperanan dalam
memudahkan lagi pencapaian matlamat organisasi. Begitu juga halnya
dalam konteks agama atau pengikut sesuatu ajaran. Setiap masyarakat,
kaum atau penganut sesuatu agama mempunyai pemimpin contoh yang
menjadi kebanggaan mereka.

1
Bagi penganut agama Islam, Rasulullah SAW dan para sahabat r.a
merupakan pemimpin yang disanjung tinggi. Begitu juga halnya dengan
penduduk India yang memandang tinggi terhadap ketokohan Mahatma
Gandhi. Negara kita juga memiliki pemimpin-pemimpin agung semenjak
Zaman Kesultanan Melayu Melaka sehinggalah ke era pentadbiran
Perdana Menteri sekarang. Ironinya, setiap pemimpin mempunyai sifat
dan stail kepimpinan masing-masing.

Pemimpin, pengaruh dan kuasa merupakan satu kesinambungan dan

sememangnya berkait antara satu sama lain. Pelantikan seorang
pemimpin secara formalnya akan memiliki pengaruh dan kuasa untuk
merencana, mengurus dan melaksanakan objektif sesuatu organisasi.
Malah, dalam keadaan biasa, seorang pemimpin juga berhak untuk
memberi sebarang arahan kepada orang bawahan bagi melaksanakan apa
yang telah dirancang demi mencapai objektif organisasi.

Ringkasnya, pemimpin dan kepimpinan memberi gambaran tentang

kuasa dan autoriti. Melalui kuasa dan autoriti, pihak pengurus dengan
sendirinya memiliki kuasa untuk mengarah dan memerintah. Apabila
seseorang telah dilantik menjadi pemimpin, selain pengaruh dan kuasa
yang dipegangnya, soal prinsip dan tanggungjawab juga harus
dititikberatkan dalam hal memberikan sebarang arahan. Tanpa karisma
yang dimiliki, seseorang pemimpin mudah untuk dijatuhkan apatah lagi
mudah dipermainkan oleh orang bawahannya. Oleh itu, soal kredibiliti
menjadi tulang belakang dalam menjadikan seseorang itu pemimpin yang
baik dan disegani oleh subordinat bawahannya.

Menurut Abdul Aziz (2000), apabila seseorang pemimpin gagal untuk

mengambil kira perihal moral kepimpinan, maka akibatnya mereka tidak
akan kekal lama dengan jawatan yang dipegang. Moral kepimpinan di
sini merujuk kepada adanya tolak ansur dan timbang rasa dalam kalangan
pemimpin apabila memberikan sesuatu pilihan kepada pihak
bawahannya.

1.2 KONSEP PEMIMPIN

Pemimpin atau ketua merupakan individu yang penting dalam sesuatu

masyarakat. Malah, kejayaan sesebuah masyarakat, negara dan tamadun
dilihat dari segi pemimpin yang menerajuinya. Oleh itu, sejarah
ketamadunan manusia penuh dengan kepelbagaian pemimpin sama ada
dalam bidang politik, ketenteraan, ekonomi, sosial dan juga teknologi
maklumat. Menurut Kamus Dewan (1991:1038), pemimpin merujuk
kepada orang yang memimpin.

Ini bermakna pemimpin secara jelasnya akan mempunyai orang bawahan

(orang yang dipimpin) dalam sesebuah kumpulan masyarakat ataupun

2
organisasi. Seorang pemimpin haruslah mempunyai kebolehan untuk
menggunakan pelbagai bentuk kuasa yang dimiliki bagi mempengaruhi
gelagat pekerja dan seterusnya mampu mendidik pekerja yang taat setia
kepada organisasi.

Setiap pemimpin memiliki kelebihan dan kemahiran masing-masing.

Pelantikan pemimpin boleh dilantik dengan pelbagai kaedah sama ada
melalui pilihan raya, warisan turun-temurun ataupun melalui pelantikan
rasmi yang biasanya diamalkan oleh organisasi sekarang. Disebabkan
oleh kepelbagaian kaedah pelantikan ini khasnya warisan turun- temurun,
maka terdapat ungkapan Inggeris yang berbunyi “leaders are born, not
made”. Menurut Razali (1998), ungkapan ini lahir hasil daripada strata
masyarakat zaman dahulu iaitu kedudukan seseorang akan diwarisi
mengikut keturunan dan kelas-kelas tertentu. Malah, ungkapan ini
menganggap bahawa ciri-ciri peribadi yang terdapat dalam diri seseorang
individu secara semula jadi ialah sebagai penentu mutlak dalam
menentukan kejayaannya dalam organisasi. Dalam kata mudah,
pemimpin memiliki ciri-ciri peribadi seorang pemimpin dan dapat
ditonjolkan melalui keterampilan dan kemahiran yang dimiliki.

Setiap pengurus di sesebuah organisasi memiliki stail kepimpinan yang

berbeza antara satu sama lain. Namun, keupayaan dan tahap kemahiran
kepimpinan mereka akan dinilai berdasarkan kepada kejayaan dan
kegagalan yang telah dicapai. Dalam hal ini, pendekatan barat dan Islam
memiliki pandangan yang berbeza. Bagi agama Islam, tahap kejayaan
seseorang hanya berdasarkan kepada keimanan dan juga ketakwaan
kepada Allah. Dengan adanya garis panduan ini, akan lahirlah beberapa
sifat seperti amanah, jujur, pemurah dan berkemahiran tinggi dalam diri
seseorang.

Sifat-sifat ini juga telah menjadi pegangan kerajaan untuk

memperkenalkan beberapa dasar dalam melahirkan kakitangan yang
beretika dan amanah dalam menjalankan tugas. Ini termasuklah dasar
Bersih, Cekap dan Amanah, Dasar Penerapan Nilai-Nilai Islam dan juga
Tonggak Dua Belas. Selain itu, bagi menerapkan nilai-nilai positif yang
diamalkan di negara Jepun dan Korea Selatan, kerajaan telah
memperkenalkan Dasar Pandang ke Timur pada tahun 1983.

Sebagai tambahan, menurut Stoner dan Wankel (1989), seseorang

pengurus yang hendak menjadi pemimpin haruslah memiliki sifat-sifat
peribadi yang jitu dalam melahirkan idea dan pemikiran yang dinamik
untuk kemajuan organisasi. Antara sifat-sifat yang perlu ada ialah seperti
berikut:

(i) Minat untuk mengurus - Pemimpin yang baik ialah

seorang yang minat terhadap tugas dan

3
 tanggungjawab yang telah diamanahkan. Malah,
pemimpin sebegini akan merasa puas dan selesa
dengan kerja yang dilaksanakan serta gembira untuk
melaksanakannya.

(ii) Keinginan terhadap kuasa - Para pemimpin harus

mempengaruhi orang lain untuk mengikutinya. Oleh
itu seseorang pemimpin perlulah memiliki kuasa, ilmu
pengetahuan dan kemahiran bagi memperlihatkan lagi
karismanya sebagai seorang ketua.

(iii) Keupayaan empati - Seorang pemimpin juga

haruslah bijak memahami, mengatasi sikap serta
perasaan pihak lain. Dengan tindakan sedemikian,
pemimpin tersebut mudah mendapat kerjasama dari
pihak bawahannya dan seterusnya memudahkan
pelaksanaan tugas.

Ini berbeza dengan Barat yang menilai kejayaan seseorang sama ada
pemimpin atau tidak berdasarkan kejayaan dunia semata-mata. Untung
dan rugi telah menjadi pengukur mutlak bagi menentukan sama ada
organisasi tersebut berjaya atau sebaliknya. Malah dalam kebanyakan
keadaan, organisasi yang menekankan pendekatan barat sebagai panduan
sanggup membelakangkan norma-norma positif demi keuntungan
semata-mata. Contohnya, setiap hari dada akhbar mendedahkan tentang
pencemaran dan penerokaan alam akibat kerakusan organisasi yang ingin
mengaut keuntungan lebih tanpa memikirkan kesan negatifnya terhadap
masyarakat.

Dengan definisi yang diberikan, dapatkah anda

membezakan antara pemimpin dan juga pengurus?

1.3 KONSEP PENGARUH

Menurut Kamus Dewan (1991: 1006) pengaruh didefinisikan sebagai

kuasa yang terbit daripada seseorang individu kepada individu lain dan
meninggalkan kesan kepada orang lain. Ada sarjana yang melihat
pengaruh sebagai satu keadaan yang membolehkan seseorang
membuatkan orang lain menyokong, mengundi, patuh dan berpuas hati
dengannya (Ramanathan, 1993). Malah ada pula sarjana yang mengaitkan
pengaruh sebagai satu kebolehan secara semula jadi untuk mengambil
hati orang lain dan memberi tunjuk ajar terhadap seseorang bagi
memudahkan pelaksanaan objektif kumpulan atau organisasi (Certo,
2000). Ini bermakna kemahiran dan kewibawaan seseorang dalam

4
mempengaruhi orang lain menjadi penentu kepada pengaruh yang
dimiliki. Semakin tinggi kemahiran seseorang, maka semakin banyak
pengaruh yang bakal diperoleh.

Menurut Md. Zhahir (2000: 96) pengaruh berbeza dengan kuasa kerana
konsep pengaruh lebih luas daripada kuasa. Pengaruh melibatkan
kebolehan mengubah orang lain dengan cara yang lebih umum. Malah
pengaruh juga boleh mengubah kepuasan serta prestasi pekerja dan
orang bawahannya. Sebagai tambahan, kuasa dan pengaruh sering
digunakan secara bergantian. Ini bersesuaian dengan pendapat Mintzberg
(1983) yang menganggap bahawa pemisahan antara kedua-dua konsep
sebagai tidak realistik dan jarang berlaku.

Katz dan Kahn melihat pengaruh sebagai sebarang interaksi antara

individu yang melibatkan kesan psikologi dan kelakuan. Dengan kata
lain, pihak yang dipengaruhi berhak memilih untuk menerima atau
menolak setiap arahan yang diberikan. Jika ia terpengaruh, ini bermakna
ia menerima arahan dan keputusan oleh pihak yang mempengaruhinya
dan biasanya terdiri daripada pihak pengurusan atasan. Dalam sesebuah
organisasi, apabila disebut pengaruh, ia kerap kali merujuk kepada istilah
kuasa dan juga kewibawaan. Namun dalam situasi-situasi tertentu, ketiga-
tiga konsep ini tidaklah seiringan dan haruslah dilihat dari perspektif yang
berlainan (Ahmad Atory, 1998).

Secara ringkasnya, dapatlah kita simpulkan bahawa pengaruh berkait

rapat dengan ketaatan dan kepatuhan oleh pihak bawahan kepada pihak
yang memberikan arahan. Malah pengaruh juga dilihat sebagai satu
medium untuk menonjolkan kredibiliti dan karisma seseorang ketua atau
pengurus kepada subordinatnya. Tanpa pengaruh yang menjadikan
kredibiliti dan karisma sebagai tulang belakang, agak mustahil untuk
seorang pemimpin bertahan dan melakukan sebarang perubahan dalam
organisasi yang diwakilinya.

SOALAN DALAM TEKS

1. Berikan sifat-sifat peribadi yang perlu ada pada

seorang pemimpin seperti yang diutarakan oleh
Stoner dan Wankel (1989).
2. Berikan secara ringkas definisi pengaruh.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

5
1.4 KONSEP KUASA

Selain kita membincangkan tentang pengaruh, kuasa juga memainkan

peranan penting untuk melahirkan seorang pemimpin yang berjaya.
Bertand (1948), mendefinisikan kuasa sebagai satu nilai yang boleh
digunakan untuk menghasilkan sesuatu kesan atau kejadian. Kuasa juga
selalu dikaitkan dengan kebolehan yang dimilki oleh seseorang atau
kumpulan sama ada kebolehan intelektual atau spiritual bagi
mempengaruhi individu atau kumpulan lain untuk memenuhi kehendak
mereka.

Namun, England et al. (1974) melihat kuasa ini dari sudut positif. Mereka
berpendapat bahawa kuasa penting untuk melakukan sebarang
perubahan dan melalui kuasa juga pihak-pihak yang terbabit
bertanggungjawab untuk menerima dan melaksanakan segala arahan yang
diberikan. Oleh yang demikian, kuasa boleh dianggap sebagai satu
kebolehan memaksa bagi menjayakan sesuatu rancangan mengikut
pendapat dan keputusan seseorang walaupun akan mendapat tentangan
dan percanggahan pendapat.

Menurut Mitcell dan Larson (1987) kuasa dikaitkan dengan kebolehan

seseorang untuk mengubah kelakuan dan sikap orang lain bagi mengikut
kehendak dan arahannya. Razali (1990) pula melihat kuasa sebagai satu
tekanan yang boleh diturunkan daripada individu kepada individu lain,
mengikut had kuasa dan autoriti yang diberikan kepadanya. Kurt Lewin
percaya bahawa tekanan yang diterima oleh pihak pengurus dan
subordinat akan mengubah stail pengurusannya agar selari dengan
objektif dan matlamat organisasi.

Mengikut Pfeffer (1981) pula, kuasa boleh diertikan sebagai kapasiti

seseorang, pasukan atau organisasi untuk mempengaruhi pihak lain.
Melalui kuasa, seseorang individu akan menggunakan kebolehan diri
sendiri dalam melaksanakan tugas yang diberikan walaupun mengalami
kekangan dan masalah dari sudut masa dan kos. Sungguhpun demikian,
kuasa masih tidak mampu untuk mengubah sikap dan gelagat seseorang
namun masih berpotensi untuk melakukannya (Abdul Aziz, 2000).
Kekuasaan yang dimiliki oleh pengurus atau pemimpin akan menjadi
lebih kukuh apabila pekerja yakin bahawa pihak pengurusan mampu
memberikan pulangan yang baik bukan sahaja kepada dirinya sendiri
tetapi turut melibatkan pihak bawahan itu sendiri.

Kesimpulannya, kuasa bolehlah diertikan sebagai kebolehan dan

kemahiran seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar melakukan
tugasan yang diperintahkan. Memandangkan kuasa mempunyai implikasi
yang kuat terhadap kedudukan seseorang, maka tidak hairanlah jika

6
banyak pihak yang menggunakannya untuk kepentingan peribadi.
Justeru, gejala rasuah dan penyelewengan kuasa amat berkait rapat
dengan penggunaan kuasa yang telah disalahgunakan.

Kenyataan ini selari dengan pendapat yang dikemukakan oleh Manfred

(1989) yang mengatakan bahawa kuasa juga boleh membawa maksud
kotor. Kekuatan yang ada pada kuasa bukan sahaja boleh mengawal dan
memperoleh sesuatu dengan cepat, tetapi dalam masa yang sama kuasa
boleh membunuh kemahuan dan maruah orang lain. Ringkasnya, kuasa
boleh mendatangkan kesan positif atau negatif mengikut siapa dan cara
kepimpinan individu yang mengawasi kuasa tersebut.

1.4.1 Jenis-Jenis Kuasa

Setelah kita mengetahui serba ringkas mengenai kuasa, kita juga harus
melihat kepada jenis-jenis kuasa yang ada. Dengan adanya kepelbagaian
kuasa ini, ia dapat menunjukkan perbezaan antara satu sama lain. Malah
dengan adanya kepelbagaian kuasa ini, sebarang tindakan penggunaan
kuasa melebihi daripada yang sepatutnya akan menjadikan kuasa tersebut
terhad dan berkurangan (Jinkins, 1998). Sebagai tambahan, mereka
berpendapat bahawa sebarang penggunaan kuasa paksaan secara
berlebihan akan mengundang rasa tidak puas hati terhadap pemimpin
terbabit dan ini berbeza dengan kuasa berbentuk ganjaran.

Kuasa paksaan yang menekankan mengenai hukuman dan denda akan

menimbulkan rasa tidak senang dan ugutan kepada pihak pekerja.
Manakala kuasa ganjaran pula lebih menekankan kepada pendekatan
yang lebih positif dan bersifat terbuka dalam mengiktiraf pekerjaan dan
sumbangan pihak pekerja. Dari sudut psikologi, pendekatan ini dilihat
sebagai satu medium utama dalam melahirkan pekerja yang bermotivasi
dan mempunyai semangat taat setia yang tinggi kepada organisasi.

Menurut French dan Raven lagi, kuasa dapat dibahagikan kepada

beberapa bahagian iaitu kuasa sah, kuasa ganjaran, kuasa kepakaran,
kuasa petunjuk dan juga kuasa paksaan.

1. Kuasa ganjaran

Kuasa ini dianggap sebagai medium positif kerana berpotensi untuk

menyebabkan perubahan dalam tingkah laku dan perilaku seseorang.
Selain itu, kuasa ganjaran ini digunakan bagi tujuan melatih para
subordinatnya untuk mencapai matlamat dan kehendak organisasi.

Kuasa ganjaran melihat segala tindak tanduk subordinat sebagai positif

dan baik untuk perkembangan organisasi. Oleh yang demikian,

7
pendekatan kuasa ini lebih menekankan kepada ganjaran atau reward
yang akan diberikan kepada pekerja apabila berjaya melaksanakan sesuatu
tugas atau tanggungjawab (Abdul Aziz, 2000).

2. Kuasa paksaan

Kuasa ini bertentangan dengan kuasa ganjaran. Ini kerana kuasa paksaan
bersifat negatif dan perubahan perlakuan subordinat bukanlah atas
kerelaan ataupun kemahuan sendiri. Kuasa ini lebih menekankan kepada
bentuk hukuman dan denda oleh pihak atasan kepada pihak bawahan
mereka. Sebarang ketidakpatuhan dan perlanggaran terhadap arahan yang
diberikan akan dikenakan hukuman yang sepatutnya.

Penggunaan kuasa ini secara berlebihan juga seolah-olah mewujudkan

ugutan terhadap pekerja. Pekerja tidak bebas untuk memberi pandangan
dan pendapat kerana takut terhadap hukuman dan denda yang telah
ditetapkan. Kuasa yang wujud melalui cara ini kebiasaannya tidak kekal
dan pemimpin yang mengamalkan kuasa ini terdedah kepada ancaman
untuk dijatuhkan (Razali, 1990).

3. Kuasa sah

Berdasarkan kepada pangkat formal seseorang dalam hierarki dan

kedudukan dalam organisasi. Ini bermakna kedudukan yang diberikan
kepada seseorang membenarkan seseorang itu menggunakan kuasa yang
dimilikinya dan pelantikan pula berdasarkan kepada kelayakan tanpa
mengira siapa yang mengisi kedudukan tersebut.

Biasanya pelantikan ini dilakukan oleh pihak pengurusan dan peralihan

kuasa dilaksanakan secara formal. Contohnya, pelantikan jawatan utama
dalam sektor awam seperti Pengarah, Timbalan Pengarah, Ketua Daerah
atau sebagainya memerlukan surat pelantikan yang formal dan diiktiraf
oleh semua pihak khasnya kerajaan. Tanpa surat pelantikan yang sah,
jawatan seseorang boleh dipersoalkan dan kemungkinan besar tidak layak
untuk menerima sebarang faedah yang disediakan oleh kerajaan.

4. Kuasa kepakaran

Kuasa ini melihat bahawa orang yang dipimpin memiliki kemahiran dan
kepakaran yang kurang berbanding pemimpin mereka. Dengan cara ini,
individu tersebut memiliki kelebihan berbanding pihak lain khasnya dari
sudut pendidikan, kemahiran, minda dan juga tahap kepakaran. Segala
kelebihan tersebut akan digunakan bagi mewujudkan kesetiaan dan
komitmen dari pihak subordinat untuk melaksanakan tugas-tugas yang

8
telah dipertanggungjawabkan. Selain itu, kuasa ini juga menyebabkan
seseorang itu dihormati dan dipandang tinggi oleh orang lain berdasarkan
pengetahuan dan kemahiran yang dimiliki.

5. Kuasa petunjuk

Kuasa ini bergantung kepada perspektif orang bawahan. Apabila

seseorang pemimpin disukai oleh pihak pekerja, maka pemimpin tersebut
memiliki kuasa berbanding pengurus yang tidak disukai. Di samping itu
juga, kuasa ini memberi kelebihan kepada pekerja dalam menentukan
hala tuju kepimpinan organisasi. Pihak pekerja akan menilai dan memilih
pemimpin yang disukai dan sudah tentu akan memihak kepada
pemimpin yang mengambil berat terhadap kepentingan mereka.

Kesimpulannya, kuasa bukan sahaja terhad kepada lima jenis, malah ia

turut merangkumi kuasa maklumat, kuasa harta, kuasa rujukan, kuasa
ekonomi, ketenteraan dan lain-lain lagi. Berpandukan kepada pendapat
French dan Raven, setiap kuasa yang dikategorikan mempunyai
kelebihan dan kekurangan masing-masing. Oleh itu, dalam konteks
organisasi, pengendalian dan penggunaan kuasa secara teratur dan tanpa
sebarang penyelewengan akan mewujudkan sokongan dari pihak pekerja
tanpa sebarang masalah dan ancaman. Jatuh bangun sesebuah organisasi
bergantung kepada sejauh mana kerjasama antara pihak pengurusan dan
juga pihak pekerja yang terlibat.

Pada pendapat anda, adakah kuasa memainkan peranan

penting dalam sistem pengurusan masa kini?

1.4.2 Punca-Punca Kuasa

Kuasa memainkan peranan penting dalam sesebuah organisasi. Melalui

kuasa, arahan dan komunikasi akan bertambah jelas dan dapat melaluinya
juga, jawatan seseorang dapat dibezakan. Kuasa hadir dalam pelbagai
punca sama ada kuasa kepada individu, kumpulan mahupun organisasi.
Menurut Razali (1990) punca utama kuasa dapat dibahagikan kepada
empat bahagian iaitu sumber, kemahiran, hutang dan juga fizikal.

Kuasa berdasarkan sumber wujud dalam pelbagai bentuk seperti

keadaan, maklumat atau hadiah, pembiayaan kemahiran kewangan, masa
dan juga kakitangan. Dapat diperhatikan bahawa kuasa ini merupakan
kuasa yang dimiliki oleh individu tertentu ataupun organisasi tertentu.
Setiap individu dan organisasi saling memerlukan dan saling
bergantungan antara satu sama lain (Abdul Aziz, 2000). Contohnya,
sesebuah organisasi yang baru hendak menceburi bidang perniagaan
9
haruslah mempunyai sumber kewangan yang mencukupi. Oleh itu, kita
dapat lihat sumber pembiayaan kewangan diperlukan bagi menggerakkan
operasi syarikat tersebut.

Sistem pentadbiran organisasi zaman lampau melihat kekuatan dan

bentuk fizikal sebagai penentu kepada kuasa seseorang. Tubuh badan
yang sasa, tegap, kesihatan yang baik serta memiliki paras rupa yang
menarik menjadi faktor utama kepada pelantikan seseorang sebagai
pemimpin. French dan Raven (1960) percaya bahawa ciri-ciri ini akan
dapat menjayakan lagi seseorang untuk mendapatkan kuasa dan
seterusnya boleh mendapat perhatian serta kepercayaan dari pihak lain.
Contohnya, semasa zaman pemerintahan Jahiliyah, pihak yang kuat akan
dilantik sebagai pemimpin khasnya dalam mengetuai ketenteraan. Begitu
juga sebaliknya, golongan lemah akan ditindas dan kebanyakannya akan
menjadi hamba abdi seumur hidup.

Selain itu, sumber kuasa yang seterusnya ialah kemahiran. Oleh itu, dalam
organisasi masa kini, kelayakan daripada akademik menjadi penentu
dalam menjawat sesuatu jawatan. Ramai pengurus yang percaya bahawa
akademik seseorang mencerminkan kemahiran yang dimiliki. Kemahiran
serta pengetahuan yang dimiliki amat diperlukan dalam mempengaruhi
dan membimbing orang lain. Ini kerana kemahiran dan pengetahuan
merupakan asas kepada pembentukan sesuatu idea atau pemikiran.
Dengan adanya kuasa berdasarkan kemahiran ini seseorang individu itu
boleh mengarah, mengawal dan mentadbir organisasi dengan baik dan
cemerlang.

Hutang juga merupakan punca kuasa apabila seseorang memiliki hutang

yang berbentuk wang, jasa dan budi baik daripada seseorang yang lain.
Orang yang diberi hutang akan merasakan bahawa perlu untuknya
melakukan sebarang suruhan yang diarahkan kepadanya atas dasar
hormat mahupun malu kepada pemberi hutang. Punca kuasa ini dapat
dilihat dalam masyarakat golongan yang mempunyai harta kekayaan,
manakala mereka yang menurut atas arahan ini pula ialah golongan
miskin (Alias, 1984).

Selain daripada punca kuasa yang diutarakan oleh Razali (1989), sifat
karismatik yang ada pada diri seseorang juga dilihat sebagai salah satu
punca kuasa. Kuasa karismatik kebanyakannya hadir dalam diri
pemimpin terulung seperti Rasulullah SAW, dan juga Mahatma Gandhi.
Sifat-sifat peribadi yang mereka miliki mampu mempengaruhi orang
bawahan. Menurut Alias (1984) lagi, individu yang memiliki personaliti
seperti ini dapat mewujudkan satu keadaan yang selesa kerana ramai
individu yang percaya bahawa pemimpin yang dilantik mampu
menyelesaikan masalah dengan mudah.

10
 SOALAN DALAM TEKS

3. Senaraikan jenis-jenis kuasa yang biasanya terdapat

dalam sistem pengurusan.
4. Apakah punca-punca kuasa?

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

1.5 KONSEP KEPIMPINAN

Ramai sarjana sependapat bahawa kepimpinan diumpamakan sebagai

seorang individu yang mempunyai kuasa untuk mempengaruhi orang lain
dengan tujuan untuk mencapai sesuatu matlamat. Ini dapat dilihat
dengan jelas apabila Koontz dan O’Donnel yang mengaitkan pemimpin
sebagai satu pengaruh apabila kuasa yang dimiliki mampu untuk
mempengaruhi pihak lain berusaha secara sukarela demi mencapai
matlamat bersama. Di sini, pemimpin boleh memperoleh kuasa dan
pengaruh yang dimiliki sama ada secara formal ataupun tidak formal.
Sebagai contoh, kedudukan sebagai pengurus telah memberikan pakej
kuasa dan pengaruh secara formal. Manakala kedudukan dalam keluarga
pula telah memberikan kuasa dan autoriti secara tidak formal kepada
seorang bapa.

Selain itu, ada juga sarjana yang melihat kepimpinan dari sudut hubungan
interaksi antara individu dengan kumpulan bawahannya. Menurut
Greenberg dan Baron (1997), pemimpin bertanggungjawab dalam
menentukan hala tuju dan objektif organisasi. Namun segala pelaksanaan
dan strategi yang telah diatur haruslah dijalankan dengan baik oleh
subordinat yang berada di bawahnya. Komunikasi dan hubungan yang
baik antara pihak pengurusan dan pekerja penting dalam menjamin
objektif organisasi tercapai dengan jayanya.

Kenyataan ini dapat dilihat melalui definisi ringkas oleh Fulmer (2001)
yang melihat bahawa “kejayaan sesebuah organisasi bergantung kepada
keupayaan atau kekuatan untuk meyakinkan orang lain bekerja keras ke
arah sesuatu matlamat, dan kemahiran atau kebolehan untuk membantu
pekerja bawahannya untuk mencapainya”. Malah pendapat ini turut
dipersetujui oleh Robbin dan Coulter (2002) yang melihat keupayaan dan
kebolehan sebagai teras bagi seseorang pemimpin dalam mencapai
matlamat organisasi yang diwakilinya.

11
Di samping itu juga, Gordon (1955:51) telah mengaitkan kepimpinan
sebagai satu interaksi dengan pihak lain sebagai:

“Kepimpinan dapat dilihat sebagai proses interaksi antara

individu dengan kumpulan atau ahli-ahli yang menganggotai
kumpulan tersebut. Setiap ahli yang terlibat dalam kumpulan
ini secara dasarnya berinteraksi antara satu sama lain dan
memegang watak-watak tertentu serta berbeza dengan yang
lain. Asas yang membezakan proses interaksi tadi ialah
pengaruh iaitu pemimpin mempengaruhi dan pengikut pula
mematuhi serta akur dengan arahan yang diberikan”.

Pengaruh dan taat setia menjadi pegangan kepada jatuh bangunnya

seseorang pemimpin. Dengan adanya pengaruh, pemimpin boleh
memberikan arahan dan karisma yang dimiliki memberikan kelebihan
kepada pemimpin tersebut untuk membuat keputusan tanpa sebarang
bantahan. Menurut Bennis (1989), ciri-ciri pemimpin yang berkarisma
adalah seperti berwawasan jelas dan menarik, boleh berkomunikasi
tentang wawasan mereka, memiliki daya tumpuan yang baik dan juga
mengenali kekuatan organisasi sepenuhnya.

Manakala sifat taat setia yang dimiliki oleh pihak bawahan mengukuhkan
lagi hubungan yang terjalin dan seterusnya memudahkan organisasi
terbabit mencapai matlamat mereka. Kesinambungan pengaruh dan taat
setia ini dapat dilihat melalui penjelasan Razali iaitu “Seseorang
pemimpin tidak akan kekal lama sebagai pemimpin sesuatu kumpulan
sekiranya anggota-anggota kumpulan tersebut tidak lagi menerima
pengaruh, petunjuk dan juga arahannya.” (Razali, 1989: 2).

Menurut Ivancevich dan Matterson (2002) kepimpinan ialah satu proses

berterusan dan berpanjangan. Peranan pemimpin sangat diperlukan
dalam proses merancang, melaksana dan menentukan hala tuju sesebuah
organisasi. Sebagai tambahan, Harold dan Heinz juga mendefinisikan
kepimpinan sebagai satu pengaruh seni atau proses mempengaruhi orang
lain supaya pekerja berjuang dengan rela hati dan penuh semangat bagi
tujuan mencapai matlamat organisasi. Ini bermakna ahli dalam kumpulan
akan berusaha untuk menggunakan segala keupayaan mereka secara
maksimum. Jatuh bangun sesebuah organisasi amat bergantung rapat
dengan perancangan dan strategi pemimpinnya.

Kejayaan seseorang pemimpin bergantung kepada sejauh mana kejayaan

pekerja melaksanakan tugas seperti yang diarahkan. Ini bermakna
kegagalan dalam melaksanakan tugas memperlihatkan kepincangan dalam
organisasi dan seterusnya mendedahkan kelemahan pengurus. Oleh itu,

12
pemimpin haruslah bijak untuk memanfaatkan pengaruh yang dimiliki
dalam memberikan arahan dan seterusnya memastikan arahan tersebut
dipatuhi dan dilaksanakan.

Dalam menghadapi era perubahan yang semakin pantas pada abad ke-21,
pemimpin yang lahir haruslah mempunyai daya keintelektualan dan
berkemahiran tinggi. Malah pemimpin yang ditampilkan juga haruslah
mempunyai komitmen dan dorongan yang tinggi, bersikap terbuka,
memiliki akhlak yang baik dan paling penting menjadi sumber inspirasi
kepada orang bawahannya (Naisbitt, 1995).

Kini, cabaran utama kepada pemimpin adalah teknologi. Kegagalan

dalam menguasai teknologi terbaru akan menyebabkan seseorang
pemimpin itu ketinggalan dan kemungkinan besar tidak mampu untuk
membimbing lagi organisasi yang diwakilinya. Oleh itu, pemimpin
haruslah berusaha untuk mempertingkatkan kemahiran yang dimiliki dan
mengemaskininya dari semasa ke semasa.

Menurut Cumming dan Woley (2001), pengurusan perubahan haruslah

dalam keadaan baik dalam memastikan organisasi mampu bertahan dan
bersaing pada masa depan. Penguasaan teknologi haruslah diberi
perhatian yang serius bukan sahaja kepada pihak pekerja bawahan, tetapi
yang paling penting oleh pihak pengurusan.

Menurut Abdul Aziz (2000: 293), pemimpin yang lahir pada masa kini
haruslah dari kalangan individu yang mampu menangani sebarang
perubahan dan kesannya sama ada terhadap persekitaran, budaya, dan
jangkaan subordinat. Malah di dalam buku beliau juga, Abdul Aziz amat
menekankan tentang kepentingan kepimpinan transformasional dalam
merajui segala perubahan yang berlaku dalam organisasi. Sebagai
tambahan, beliau memberikan definisi kepimpinan trasformasional
seperti berikut:

“...pasukan interfunctional semakin mendapat tempat dalam

sesebuah organisasi apabila pasukan kerja memerlukan integrasi
yang tinggi sesama unit kerja...pemimpin harus memberi latihan
semasa ke semasa kepada subordinat bawahannya agar mereka
dapat memikul tanggungjawab dengan baik dan
berkesan...merangsang subordinat untuk berubah dengan
menggilap bakat mereka, mengembangkan potensi dan
menyegarkan nilai-nilai murni yang mereka miliki...”

(Abdul Aziz, 2000: 294-295)

13
 Berdasarkan kepada konsep pemimpin dan kepimpinan,
dapatkah anda membezakan kedua-duanya?

1.6 KENAPA KEPIMPINAN PENTING PADA HARI INI?

Kepimpinan merujuk kepada proses individu mempengaruhi ahli

kumpulan lain untuk mencapai matlamat kumpulan dan matlamat
organisasi. Pemimpin yang berkarisma akan menggunakan pendekatan
demokratik berbanding dengan penggunaan pendekatan autokratik iaitu
pandangan semua ahli kumpulan diambil kira dalam pembuatan
keputusan. Pemimpin yang baik juga dilihat memiliki personaliti yang
baik, tinggi dari segi keinginan untuk pencapaian, lurus dan dipercayai,
berkarisma, bermotivasi tinggi dan boleh berubah gaya apabila
menghadapi situasi yang berlainan. Malah pemimpin yang berkaliber juga
haruslah peka dengan faktor persekitaran dalam menentukan stail
kepimpinan yang akan diamalkan. Antara faktor persekitaran tersebut
adalah seperti keperluan tugas, ciri-ciri subordinat dan pemimpin,
jangkaan pengurus atasan, kuasa kedudukan pemimpin, struktur tugas,
dasar dan juga budaya organisasi.

Dunia kepimpinan kini berhadapan dengan isu-isu pengurusan dan

cabaran yang semakin kompleks. Dunia semakin cepat berubah dan
semestinya mempengaruhi banyak isu termasuklah isu kepimpinan.
Menurut Md. Zhahir (2000) didapati bahawa manusia sebenarnya suka
dan peka terhadap perubahan. Hal ini turut berlaku dengan kepimpinan
di semua organisasi di dunia termasuklah di negara kita. Untuk menjadi
seorang pemimpin yang berjaya, seseorang pemimpin haruslah
mempunyai prinsip dan hala tuju yang jelas. Dengan adanya kriteria
sebegini, tidak mustahil pemimpin tersebut akan berusaha untuk
memberikan komitmen yang penuh dan melaksanakan tugas dengan
jujur dan ikhlas. Di samping itu juga, seorang pemimpin haruslah
mempunyai wawasan serta berpandangan jauh. Dengan adanya tekanan
dunia seperti globalisasi dan dunia tanpa sempadan, pemimpin harus
menggunakan tekanan ini untuk lebih maju dan bukannya mengelakkan
diri untuk berhadapan dengan cabaran tersebut. Strategi yang diatur
haruslah konsisten dan mampu menghilangkan tekanan bukan sahaja
untuk dirinya tetapi turut melibatkan organisasi.

Memandangkan kebanyakan teori motivasi lahir dari negara barat, maka

telah tertanam di dalam jiwa setiap pengurus bahawa ganjaran
memainkan peranan penting dalam memotivasikan pekerja. Namun
dalam dunia realiti, keadaan ini tidak berlaku sepenuhnya. Dalam hal ini,
pihak pengurus harus bijak dalam merancang sistem ganjaran atau
motivasi organisasi supaya ia sesuai dengan budaya yang telah diamalkan.
14
Banyak isu dan perkara yang perlu diambil kira sebelum penetapan
ganjaran dibuat. Ini termasuklah isu jantina, pencen, jawatan dan juga
prestasi. Peranan pengurus amat penting bagi memastikan ganjaran yang
diberikan dapat memuaskan semua pihak dan memotivasikan pekerja
untuk jangka masa panjang.

Dunia pengurusan hari ini juga harus menilai perlakuan organisasi

sebagai isu terpenting. Ini penting bagi memastikan pihak pengurusan
mengamalkan gaya kepimpinan yang bersesuaian dengan keadaan. Ini
berbalik kepada teori kontingensi yang melihat kepada penyesuaian gaya
kepimpinan bergantung kepada keadaan yang berlaku. Oleh yang
demikian, secara logiknya gaya kepimpinan yang diamalkan di negara
barat mungkin tidak sesuai untuk diamalkan di negara kita. Ramai sarjana
yang berpendapat bahawa keadaan ini mungkin berlaku disebabkan oleh
faktor nilai peribadi, latar belakang pengurus dan juga kaedah pembuatan
keputusan (Zainal, 1997: England et al, 1974). Ringkasnya nilai peribadi
pengurus dan pengikut dalam menganalisis sesuatu penyelesaian atau
masalah mungkin mempengaruhi gaya kepimpinan yang diamalkan.
Malah cara individu menilai kesetiaan, komitmen dan kerjasama juga
turut mempengaruhi gaya kepimpinan sesuatu organisasi. Oleh yang
demikian, pemimpin haruslah peka dengan persekitaran dan seterusnya
bijak menggunakan pendekatan yang sesuai untuk gaya kepimpinan.

Ironinya, kegagalan pemimpin yang tidak sensitif dengan persekitaran

akan membawa kepada kegagalan organisasi untuk bersaing dengan
pihak lain. Malah kegagalan ini akan memperlihatkan kelemahan
pemimpin tersebut khasnya dalam membawa hala tuju organisasi.
Keadaan akan bertambah rumit lagi apabila subordinat mula
mempersoalkan kredibiliti pemimpin mereka. Kesannya, prestasi kerja
akan merosot dan kualiti kerja serta perkhidmatan akan berada pada
tahap kurang memuaskan.

SOALAN DALAM TEKS

5. Pada pendapat anda, mengapakah kepimpinan

sangat penting pada dalam menguruskan
sesebuah organisasi?

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

15
1.7 RUMUSAN

Dalam perbincangan yang telah dikemukakan, dapatlah disimpulkan

bahawa kepimpinan memainkan peranan penting dalam organisasi. Ini
bagi memastikan organisasi yang diwakili berada pada keadaan yang
sentiasa bersiap sedia dalam mencapai objektif yang telah ditetapkan.
Pemimpin atau ketua kepada sesebuah organisasi dilihat sebagai tonggak
dalam memastikan kejayaan sesebuah organisasi. Malah kepincangan
pemimpin akan meninggalkan kesan yang besar kepada prestasi
organisasi. Begitu juga halnya dengan kuasa yang diberikan kepada
seseorang pemimpin. Pemimpin yang baik haruslah menggunakan segala
kuasa atau autoriti yang diberi untuk kepentingan organisasi. Sebarang
penyalahgunaan bukan sahaja akan menjejaskan reputasi pemimpin
tersebut, tetapi turut melibatkan prestasi organisasi yang diwakili.
Ringkasnya, kepimpinan memainkan peranan yang sangat tinggi kepada
reputasi sesebuah organisasi.

SOALAN PENILAIAN KENDIRI

1. Apakah yang anda faham mengenai pemimpin dan pengaruh?

2. Huraikan secara ringkas sifat-sifat yang perlu ada bagi seorang

pengurus.

3. Jelaskan kepentingan pengaruh kepada pengurus.

4. Nyatakan secara ringkas konsep kuasa.

5. Jelaskan jenis-jenis kuasa yang telah diklasifikasikan oleh French

dan Raven (1960).

6. Huraikan punca-punca kuasa yang anda ketahui.

7. Berikan maksud kepimpinan.

8. Mengapakah kepimpinan dilihat sebagai satu elemen yang

penting dalam dunia pengurusan hari ini?

16
 JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS

1. Antara sifat yang perlu ada seperti yang diutarakan oleh Stoner
dan Wankel (1989) ialah:

(i) Minat untuk mengurus.

(ii) Keinginan terhadap kuasa.
(iii) Keupayaan empati.

2. Definisi pengaruh ialah seperti berikut:

(i) Kamus Dewan (1991: 1006) - pengaruh

didefinisikan sebagai kuasa yang terbit daripada
seseorang individu kepada individu yang lain dan
meninggalkan kesan kepada orang lain.
(ii) Ada sarjana yang melihat pengaruh sebagai satu
keadaan yang membolehkan seseorang
membuatkan orang lain menyokong, mengundi,
patuh dan berpuas hati dengannya (Ramanathan,
1993).
(iii) Menurut Certo (1997) - pengaruh sebagai satu
kebolehan secara semula jadi untuk mengambil
hati orang lain dan memberi tunjuk ajar terhadap
seseorang bagi memudahkan pelaksanaan objektif
kumpulan atau organisasi.
(iv) Md. Zhahir (2000: 96) - pengaruh melibatkan
kebolehan mengubah orang lain dengan cara yang
lebih umum.
(v) Katz dan Kahn melihat pengaruh sebagai
sebarang interaksi antara individu yang
melibatkan kesan psikologi dan kelakuan.

3. Menurut French dan Raven, kuasa dapat dibahagikan kepada

beberapa bahagian iaitu:

(i) Kuasa sah

(ii) Kuasa ganjaran
(iii) Kuasa kepakaran
(iv) Kuasa petunjuk
(v) Kuasa paksaan

4. Menurut Razali (1989) punca utama kuasa dapat dibahagikan

kepada empat bahagian iaitu:

(i) Sumber

17
 (ii) Kemahiran
(iii) Hutang
(iv) Fizikal

5. Pemimpin penting pada hari ini kerana:

(i) Pemimpin yang berkarisma akan menggunakan

pendekatan demokratik berbanding dengan
penggunaan pendekatan autokratik iaitu pandangan
semua ahli kumpulan diambil kira dalam
pembuatan keputusan.
(ii) Pemimpin yang baik juga dilihat memiliki
personaliti yang baik, tinggi dari segi keinginan
untuk pencapaian, lurus dan dipercayai, berkarisma,
bermotivasi tinggi dan boleh berubah gaya apabila
menghadapi situasi-situasi yang berlainan.
(iii) Pemimpin yang berkaliber juga haruslah peka
dengan faktor persekitaran dalam menentukan stail
kepimpinan yang akan diamalkan.
(iv) Seorang pemimpin yang berjaya haruslah
mempunyai prinsip dan hala tuju yang jelas.
(v) Pemimpin haruslah mempunyai wawasan serta
berpandangan jauh. Strategi yang diatur haruslah
konsisten dan mampu menghilangkan tekanan
bukan sahaja untuk dirinya tetapi turut melibatkan
organisasi.
(vi) Pengurus harus bijak dalam merancang sistem
ganjaran atau motivasi organisasi supaya ia sesuai
dengan budaya yang telah diamalkan. Peranan
pengurus amat penting bagi memastikan ganjaran
yang diberikan dapat memuaskan semua pihak dan
memotivasikan pekerja untuk jangka masa panjang.

18
 BAB 2

TEORI-TEORI KEPIMPINAN

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Mendefinisikan istilah-istilah pemimpin.
2. Menjelaskan teori-teori kepimpinan.
3. Memahami dan membincangkan kelemahan serta kekuatan
setiap teori yang telah digunakan dalam menghuraikan konsep-
konsep kepimpinan.

2.1 TIPOLOGI DAN TAKSONOMI KEPIMPINAN

Tidak semua pemimpin dilahirkan dengan sifat kepimpinan semula jadi.

Oleh yang demikian, pemimpin jenis ini perlulah dibentuk dan dilatih
agar menjadi lebih berkarisma dan mempunyai kemahiran tinggi. Malah
dalam beberapa keadaan, seorang pemimpin haruslah memiliki
pengetahuan dan kemahiran yang tinggi dalam menguasai atau
mempengaruhi pihak lain. Ini penting kerana menurut Razali (1990),
keberkesanan dan kejayaan seseorang pemimpin bergantung kepada
penerimaan oleh pihak pekerja. Tanpa penerimaan yang baik daripada
pihak pekerja, sudah tentu pemimpin tersebut akan mengalami masalah
dalam melaksanakan tugas.

Menurut Md. Zhahir (2000) pula, selain daripada penerimaan oleh pihak
pekerja, keberkesanan seseorang pemimpin juga bergantung kepada
perkara-perkara yang bersangkutan dengan dirinya. Antara yang menjadi
pendorong kepada keberkesanan seorang pemimpin itu ialah status, gaji,
pencapaian, ganjaran, jaminan kerja dan jawatan, pengiktirafan dan juga
penghargaan diri. Bab ini akan membicarakan dengan lebih lanjut lagi
mengenai kriteria, klasifikasi, peranan dan juga tingkah laku seorang
pemimpin. Di akhir bab pula, beberapa teori kepimpinan akan
dihuraikan dengan lebih lanjut lagi bagi memberi kefahaman yang
mendalam mengenai isu kepimpinan.

2.2 CIRI-CIRI SEORANG PEMIMPIN

Selain mempunyai gaya kepimpinan yang boleh disesuaikan mengikut

keadaan, seorang pemimpin yang baik juga perlu mempunyai beberapa
19
ciri kepimpinan tertentu. Ini berdasarkan kepada teori kepimpinan awal
yang menyatakan bahawa pemimpin mempunyai ciri yang berbeza
daripada yang dipimpin.

Teori awal yang cuba untuk menjelaskan tentang kepimpinan ini ialah
teori sifat atau teori ciri. Teori ini pada dasarnya menyatakan bahawa
terdapat sesetengah orang yang dilahirkan untuk menjadi seorang
pemimpin kerana mempunyai sifat-sifat atau ciri-ciri tertentu. Teori ini
seterusnya menyatakan bahawa kepimpinan ialah ciri yang lahir semula
jadi dalam diri seseorang (Beaumont, 1993).

Antara contoh pemimpin yang dilahirkan untuk memimpin ialah seperti

Nabi Muhammad SAW, Mahatma Ghandi, Adolf Hitler dan Winston
Churchill. Jika dilihat secara teliti, kesemua pemimpin agung ini
mempunyai ciri-ciri yang agak menonjol jika dibandingkan dengan
pengikutnya.

Pada masa ini terdapat beberapa ciri kepimpinan iaitu kepimpinan wujud
dalam apa jua aktiviti yang disusun secara rapi dan sistematik.
Kepimpinan juga berkait secara langsung dan tidak langsung dengan
keseluruhan aktiviti dalam organisasi. Di samping itu, kepimpinan
mempunyai pertalian yang rapat dengan kuasa. Fungsi kepimpinan
mengandungi tugas-tugas menetapkan matlamat dan menyusun,
mengarah serta menyelaras usaha-usaha untuk mencapai matlamat yang
ditetapkan. Kepimpinan ialah satu proses mempengaruhi, kerana tanpa
pengaruh maka tidak wujud konsep kepimpinan. Ia merupakan satu
proses berterusan bukan hanya dilaksanakan atau diamalkan apabila
keadaan terdesak atau apabila timbul sesuatu krisis.

Setiap keadaan memerlukan corak gelagat kepimpinan yang tertentu

kerana gelagat yang bersesuaian untuk sesuatu keadaan mungkin tidak
sesuai untuk keadaan yang lain. Oleh itu, kepimpinan ialah fungsi
terkhusus, bukan bersifat umum. Sesiapa pun tidak boleh memaksa
orang lain membuat sesuatu yang mereka tidak mempunyai minat
terhadapnya. Kepimpinan berkait rapat dengan pengaruh yang
bergantung kuat kepada keupayaan memujuk. Seterusnya, mendorong
pengikut untuk berusaha ke arah pencapaian matlamat organisasi ialah
ciri utama dalam proses kepimpinan. Kepimpinan yang berkesan
memberi kepuasan kepada pengikut dan ini menghasilkan prestasi kerja
yang cemerlang (Razali, 1990).

Dapatkah anda membezakan ciri-ciri seorang pemimpin?

20
2.3 KLASIFIKASI PEMIMPIN

Pemimpin memainkan peranan penting dalam sesebuah organisasi.

Setiap organisasi atau kumpulan memerlukan hanya seorang pemimpin
sahaja. Apabila setiap ahli dalam sesebuah kumpulan atau organisasi ingin
menjadi pemimpin, maka organisasi tersebut akan mengalami masalah
yang besar. Tanpa pemimpin, organisasi akan terumbang-ambing dan
begitu jugalah apabila organisasi tidak mempunyai pengikut. Oleh itu,
kombinasi antara pengurus dan pengikut amat diperlukan dalam
menjadikan sesebuah organisasi lebih teratur dan terancang dari segi
operasinya. Menurut Md. Zhahir (2000), pemimpin dalam organisasi
dapat dikelaskan berdasarkan kepada bidang tugas dan juga jawatan yang
disandang. Pengkelasan pengurus mengikut jawatan ialah seperti berikut:

1. Pengurus barisan pertama

Pengurus di bahagian ini terlibat dengan tugasan untuk menyelia sahaja.

Sebagai penyelia, pengurus kategori ini hanya menumpukan kerja mereka
kepada subordinatnya sahaja tanpa mengambil kira subordinat yang lain.
Kebanyakan pengurus kategori ini lebih kepada pemberian arahan di
peringkat operasi.

2. Pengurus pertengahan

Pengurus bahagian pertengahan merupakan bos pengurus barisan

pertama. Ini bermakna segala arahan daripada pengurus kategori ini lebih
kepada pengurus bahagian pertama. Namun dalam beberapa keadaan,
pihak pengurusan pertengahan juga akan terlibat dalam memberi arahan
kepada pekerja di bahagian operasi. Menurut Md. Zhahir (2000) lagi,
tanggungjawab utama pengurus kategori ini ialah menjadi perantara
antara pihak bawahan dan atasan dalam organisasi di samping
melaksanakan segala dasar dan polisi yang telah ditetapkan oleh pihak
atasan.

3. Pengurus atasan

Pengurusan atasan biasanya dikaitkan dengan ketua pegawai eksekutif

sesebuah organisasi. Pegawai ini akan bertanggungjawab terhadap
keseluruhan program dan aktiviti organisasi. Para pengurus di peringkat
ini akan terlibat dalam pembentukan dasar berhubung dengan operasi
dan interaksi organisasi dengan persekitarannya.

21
Manakala pengkelasan pengurus mengikut tugas ialah seperti berikut:

4. Pengurus fungsian

Pengurus kategori ini bertanggungjawab terhadap aktiviti organisasi

seperti pengeluaran, pemasaran, sumber manusia dan kewangan.

5. Pengurus am

Pengurus kategori ini dipertanggungjawabkan untuk mengawal satu unit

yang melibatkan syarikat, anak syarikat, cawangan dan juga operasi
umum. Oleh itu, tugas pengurus am lebih besar dan kompleks kerana
terpaksa mengawal semua aktiviti yang melibatkan syarikat, anak syarikat
serta cawangan.

Berdasarkan kepada huraian di atas, dapatkah anda

membezakan kategori bagi setiap pengurus?

2.4 PERANAN PEMIMPIN

Seperti yang diketahui, pemimpin bertanggungjawab menentukan hala

tuju organisasi yang dipimpinnya. Kejayaan seseorang pemimpin diukur
melalui pencapaian yang telah dicapai oleh organisasi yang diwakilinya.
Stail kepimpinan yang dipilih oleh seseorang pemimpin akan
menentukan identitinya di mata pengikut-pengikutnya (Razali, 1990).

Ringkasnya, pemimpin bertanggungjawab dalam memastikan bahawa

setiap individu dalam organisasi jelas dengan matlamat dan visi yang telah
ditetapkan. Dengan ini, kerjasama dan komitmen yang tinggi daripada
pekerja akan diperoleh dengan mudah. Kegagalan dalam mencapai
matlamat organisasi bukan sahaja akan menyusahkan pelaksanaan
objektif yang telah dirangka tetapi turut menyumbang kepada kejatuhan
kerjaya seseorang pemimpin. Percanggahan matlamat antara organisasi
dan individu akan mengundang masalah dalam pencapaian objektif
organisasi.

Penglibatan seseorang pemimpin dengan perilaku tidak sihat seperti

rasuah akan menyebabkan sesebuah organisasi yang dulunya megah di
mata dunia jatuh bankrap dengan hanya sekelip mata. Banyak syarikat
atau organisasi yang telah jatuh akibat daripada tindakan tidak beretika
pemimpin yang menerajuinya.

Sebagai contoh, syarikat Enron iaitu syarikat telekomunikasi terbesar di

Amerika Syarikat yang telah bankrap disebabkan amalan rasuah di
22
kalangan pihak atasannya. Kes Tan Sri Eric Chia dan bekas Menteri
Pembangunan Luar Bandar, Tan Seri Kasitah Gadam juga boleh
dijadikan contoh terhadap kemusnahan kerjaya dan organisasi akibat
penyelewengan kuasa yang dilakukan. Oleh itu, tugas dan peranan
pemimpin amatlah berat. Antara tugas pemimpin ialah mengeratkan
hubungan antara subordinat, melaksanakan misi dan visi organisasi,
menerima dan memberi maklumat serta membuat keputusan (Razali,
1990; Abdul Aziz, 2000, Robbin & Coulter, 2002). Secara ringkasnya,
antara peranan pemimpin ialah:

2.4.1 Melaksanakan Misi dan Visi Organisasi

Pemimpin bertanggungjawab untuk menggubal dan memastikan dasar

yang telah digubal dilaksanakan dengan baik. Ini bermakna tugas utama
pemimpin ialah memastikan misi dan visi organisasi tercapai. Pemimpin
bertanggungjawab dalam membangunkan sumber manusia bagi tujuan
pencapaian misi dan visi organisasi. Pembangunan kerjaya melalui latihan
dan kursus akan diadakan dari semasa ke semasa bagi meningkatkan lagi
kepakaran dan kemahiran pekerja.

Jika organisasi yang diwakili bermotifkan keuntungan, maka jumlah

keuntungan akan menjadi garis panduan kepada kejayaan syarikat
tersebut. Manakala jika organisasi yang diwakili berbentuk perkhidmatan
seperti sektor awam, maka bilangan aduan awam akan dijadikan sebagai
ukuran kejayaan atau kegagalan. Biro Pengaduan Awam (BPA) telah
diberi peranan penting dalam menerima, menyiasat dan mengambil
tindakan bagi setiap laporan yang telah dibuat oleh orang awam
berkenaan mutu perkhidmatan awam di Malaysia.

2.4.2 Mengeratkan Hubungan antara Subordinat

Kejayaan seseorang pemimpin bergantung kepada kerjasama dan

bantuan yang diberikan oleh subordinatnya. Malah, seseorang pemimpin
haruslah pandai untuk menjalinkan hubungan bukan sahaja dalam
kalangan pihak atasan atau rakan sejawatnya, tetapi turut melibatkan
perhubungan yang baik dalam kalangan pekerja bawahan. Sebagai
seorang pemimpin, tugas utama ialah untuk memastikan dan mendorong
pihak bawahannya agar melaksanakan tugas yang diarahkan dengan rela
hati dan gembira dengan setiap keputusan yang telah dibuat.

Pihak pengurus memainkan peranan penting dalam menyatukan semua

sumber manusia yang terdapat dalam organisasi bagi mencapai objektif
yang telah ditetapkan. Kekuatan hubungan dalam kalangan subordinat
juga turut dikaitkan dengan sikap dan pendekatan pihak pengurusan
terhadap kebajikan serta kemahuan pekerja bawahannya. Apabila pihak

23
pengurusan menitikberatkan kebajikan dalam sistem pengurusan
organisasi, maka akan lahirlah pekerja yang taat dan setia kepada
organisasi.

2.4.3 Menerima dan Memberi Maklumat

Selain itu, pemimpin juga haruslah berperanan dalam perkongsian

maklumat dalam kalangan pekerja-pekerja bawahannya. Seorang
pemimpin memerlukan maklumat bagi mengenal pasti dan
menyelesaikan masalah yang berlaku dalam kalangan pekerjanya.
Hubungan yang baik antara pemimpin dan pihak pekerja memudahkan
proses mendapatkan maklumat sama ada maklumat berkenaan perkara-
perkara di dalam mahupun di luar organisasi. Malah dalam konteks yang
lebih luas lagi, pemimpin memerlukan maklumat bagi merangka visi dan
misi organisasi. Begitu juga sebaliknya, pihak pekerja juga memerlukan
maklumat daripada pihak pengurusan dalam menjalankan tugas agar
kerja yang dilaksanakan mudah untuk dilakukan. Individu-individu yang
dipimpinnya memerlukan banyak maklumat daripada pihak pengurusan
atas untuk membantu dalam menjalankan tugas-tugas yang diberikan.
Melalui kerjasama yang erat ini, perkongsian maklumat bukan sahaja akan
bertambah mudah, namun secara sendirinya akan mengurangkan jurang
antara pihak pengurus dan pihak pekerja.

2.4.4 Membuat Keputusan

Sebarang keputusan yang dilakukan oleh seorang pemimpin akan

memberi impak kepada pekerja bawahannya. Impak negatif atau positif
bergantung kepada cara pembuatan keputusan tersebut dibuat serta cara
penerimaan daripada pihak pekerja. Jika seseorang pemimpin lebih
cenderung menggunakan kuasa paksaan dalam pembuatan keputusan,
rasa tidak puas hati serta rungutan akan wujud dalam kalangan pekerja.
Setiap keputusan yang dilakukan berhadapan dengan risiko dari segi kos,
kredibiliti dan juga masa depan organisasi yang diwakili. Oleh itu, setiap
keputusan yang hendak dilakukan haruslah berdasarkan kepada fakta dan
maklumat yang relevan.

Namun, jika pemimpin membuat keputusan berdasarkan kepada

semangat setiakawan tanpa meminggirkan matlamat, organisasi akan
menerima maklum balas yang baik daripada pihak pekerja. Kebanyakan
konflik dalam organisasi rumit dan memerlukan keputusan yang bukan
sahaja memihak kepada pihak pengurusan tetapi turut memberi faedah
kepada pekerja. Oleh itu, keputusan yang berpihak kepada kedua-dua
pihak amat diperlukan bagi menjaga hubungan organisasi.

24
Selain itu, antara tugas utama seorang pemimpin ialah menjadi
perunding. Tugas ini bukan sahaja terhad kepada pihak dalam organisasi
tetapi turut melibatkan pihak luar seperti pelanggan, ahli politik, badan
bukan kerajaan, media dan sebagainya. Biasanya pemimpin akan
berunding dengan pihak ini dalam menentukan hala tuju organisasi dan
yang paling penting ialah di akhir proses perundingan akan melibatkan
pembuatan keputusan. Oleh itu, setiap keputusan yang dibuat amatlah
penting dalam memastikan organisasi mendapat faedah dan keuntungan
terhadap perundingan yang telah dilakukan.

Memahami teori dan model-model kepimpinan penting sebelum kita

mempelajari dengan lebih lanjut mengenai perjalanan sesebuah organisasi
dan perkaitannya dengan stail kepimpinan yang diamalkan. Seperti yang
dijelaskan sebelum ini, jatuh bangun sesebuah organisasi amat
bergantung kepada kejayaan dan kegagalan pemimpin yang menerajuinya.
Bab ini akan menerangkan tentang model dan juga teori-teori yang
diamalkan serta dilaksanakan oleh pemimpin masa lampau dan masa kini.

Secara ringkasnya, terdapat tiga pendekatan atau aliran yang menjadi

pegangan kepada sarjana dalam menghuraikan teori-teori kepimpinan.
Pendekatan pertama ialah teori pendekatan sifat yang melihat sifat
personaliti seseorang sebagai kelebihan dalam pelantikannya sebagai
pemimpin. Pendekatan kedua pula menekankan kepada tingkah laku
(behavioral) seseorang dalam mempengaruhi orang bawahannya. Namun,
kedua-dua pendekatan ini banyak kelemahannya dalam memberikan
makna yang jelas mengenai konsep kepimpinan. Justeru itu, teori
kontingensi telah diperkenalkan sebagai pendekatan ketiga bagi
memperbaiki kelemahan yang wujud sebelum ini.

SOALAN DALAM TEKS

1. Huraikan secara ringkas mengenai peranan

pemimpin?
2. Berikan kategori pengurus yang anda fahami.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

25
2.5 TEORI PENDEKATAN SIFAT

Pendekatan ini melihat pemimpin sebagai personaliti semula jadi yang

membezakan mereka dengan individu bukan pemimpin. Ini disusuli
dengan pendapat yang mengatakan bahawa faktor fizikal seperti gagah
dan memiliki kecerdasan yang baik akan menentukan sama ada seseorang
itu layak menjadi pemimpin ataupun tidak. Pendekatan ini percaya
bahawa pemimpin haruslah memiliki sifat dan tabiat istimewa yang tidak
dimiliki oleh individu lain. Oleh itu, di samping menjadi seorang yang
kuat secara fizikal, kecerdasan dan kemahirannya juga mestilah lebih baik
daripada orang lain (Razali, 1989).

Menurut Stogdill (1948), teori pendekatan sifat ini menekankan kepada

dua perspektif utama iaitu:

(i) Membezakan pemimpin dengan bukan pemimpin; dan

(ii) Membezakan pemimpin yang berkesan dan tidak berkesan.

Memandangkan teori ini lebih kepada andaian semata-mata dalam

melantik seseorang pemimpin, maka wujud banyak pertentangan
mengenainya daripada kalangan sarjana. Ramai sarjana yang sependapat
bahawa pelantikan seseorang pemimpin bukanlah ditentukan oleh sifat
semula jadi pemimpin itu sendiri, tetapi turut dipengaruhi oleh faktor-
faktor lain seperti politik, persekitaran, sosiologi, umur dan juga kelas
sosial (Razali, 1989; Greenberg & Baron, 1997). Kenyataan ini sinonim
dengan pendapat yang diutarakan oleh Hollander (1978: 21) yang
menyatakan bahawa “…terdapat faktor-faktor lain yang turut memberi
sumbangan kepada pelantikan seorang pemimpin kejayaan seseorang
pemimpin turut dipengaruhi oleh faktor motivasi dan juga keupayaan-
keupayaan interpesonal yang lain”.

Malah, menurut Shahrom (1997), jika kesemua sifat semula jadi dijadikan
ukuran dalam melantik seseorang pemimpin, kesimpulan yang boleh
dibuat ialah kepimpinan ialah kebolehan semula jadi. Sedangkan dalam
realiti, terlalu sukar untuk membezakan sifat-sifat yang dimiliki oleh
seseorang pemimpin. Menurut beliau lagi, bolehkah kita membezakan
antara sifat-sifat yang dimiliki oleh Tun Dr. Mahathir Mohamed,
Margaret Thatcher, Adolf Hitler, Sukarno, Mahatma Gandhi dan lain-
lain lagi. Mereka ialah pemimpin yang pernah mengetuai satu-satu
kerajaan, namun adakah semua sifat mereka serupa? Ini menunjukkan
bahawa hanya terdapat sedikit sahaja sifat-sifat kepimpinan yang dikongsi
secara semula jadi atau kebetulan apabila kita menghuraikan mengenai
konsep kepimpinan. Oleh itu, jelaslah bahawa sifat semula jadi bukanlah
penentu mutlak kepada pelantikan seseorang pemimpin.

26
2.6 TEORI PENDEKATAN TINGKAH LAKU (BEHAVIORAL
THEORY)

Kelemahan dalam teori sifat bagi memberikan makna yang jelas terhadap
konsep kepimpinan telah menjadi titik tolak kepada wujudnya teori
tingkah laku ini. Teori ini diperkenalkan dengan tujuan untuk memberi
makna yang lebih jelas lagi mengenai konsep kepimpinan. Pendekatan
tingkah laku ini mula aktif diperkenalkan pada akhir tahun 1950-an iaitu
fokus kajian pada masa itu lebih kepada ragam kelakuan pemimpin dan
bukannya kepada sifat-sifat pemimpin (Razali, 1998). Sebagai tambahan,
beliau turut mengatakan bahawa “...pendekatan ini menilai ragam
kelakuan seseorang pemimpin seperti autokratik berbanding demokratik,
orientasi terhadap kerja berbanding dengan sosio-emosional, tumpuan
terhadap pekerja berbanding dengan tumpuan pengeluaran dan
sebagainya”. (Razali, 1990: 16)

Teori pendekatan tingkah laku memberi penekanan terhadap

pengenalpastian kepimpinan yang efektif dengan melihat kepada tingkah
laku pemimpin serta kesan tingkah laku tersebut terhadap pencapaian
subordinat di bawahnya. Ringkasnya, pendekatan kepada tingkah laku
kepimpinan ialah kajian terhadap tindakan yang telah dilakukan oleh
pemimpin yang berkesan dan bukannya apa yang ada pada pemimpin
tersebut. Sinonimnya, kajian tingkah laku mengharapkan penemuan
terhadap penentu tingkah laku pemimpin yang berkesan dan jika andaian
ini betul dan terbukti, kesimpulan yang boleh kita buat ialah pemimpin
itu boleh dibentuk.

Terdapat tiga kajian awal yang menjadi titik tolak kepada kajian tingkah
laku dalam kalangan pemimpin. Antaranya ialah kajian yang dijalankan di
Universiti Ohio State, kajian oleh Universiti Michigan dan juga kajian
tingkah laku kepimpinan yang menggunakan Grid Pengurusan.

2.6.1 Kajian oleh Universiti Ohio State

Kajian di universiti ini dilakukan bagi mendapatkan rumusan yang jelas

mengenai tingkah laku paling penting bagi pengurus atau pemimpin yang
berjaya. Malah, kajian ini juga cuba membuat kesimpulan mengenai
tingkah laku yang menjadi peneraju utama dalam kejayaan seseorang
pemimpin tanpa mengira jenis organisasi yang diwakili.

Hasilnya, kajian ini merumuskan bahawa terdapat dua pendekatan

tingkah laku yang menjadi nadi utama iaitu pendekatan tingkah laku
pertimbangan dan juga tingkah laku struktur. Tingkah laku pertimbangan
menjelaskan tentang semangat kekitaan, saling mempercayai antara satu

27
sama lain, keselesaan dan hormat menghormati dalam kalangan
pemimpin terhadap subordinat di bawahnya. Ini termasuklah perasaan
timbang rasa dan sentiasa memenuhi keperluan mereka.

Ini berbeza dengan tingkah laku struktur yang lebih memfokuskan

kepada tingkah laku pemimpin dalam pembentukan tatacara kerja
subordinat dan kaedah untuk membimbing mereka ke arah pencapaian
matlamat. Ini termasuklah cara pemimpin menentukan peranan dan
pembahagian tugas untuk dirinya serta subordinat bagi mencapai objektif
organisasi. Hasil kajian ini mendapati bahawa pemimpin yang
mempunyai tingkah laku pertimbangan yang tinggi akan memiliki
subordinat yang lebih proaktif, berdaya saing dan berpuas hati
berbanding dengan pemimpin yang mempunyai tingkah laku
pertimbangan yang rendah (Stogdill, 1974).

Begitu juga sebaliknya apabila pemimpin yang memiliki tingkah laku

struktur yang tinggi tetapi rendah dari segi timbang rasa dan kurang
berinteraksi dengan subordinat akan menghadapi masalah kerja seperti
kadar lantik henti yang tinggi. Ini dapat dijelaskan melalui Rajah 2.1.

Struktur rendah Struktur tinggi

Pertimbangan tinggi Pertimbangan tinggi
PERTIMBANGAN

Tinggi

Struktur rendah Struktur tinggi

Pertimbangan rendah Pertimbangan rendah
Rendah

Rendah Tinggi

STRUKTUR

Sumber: Certo. (2000). Modern management (8th ed).

Rajah 2.1: Hubungan tingkah laku pertimbangan dan tingkah laku

struktur

2.6.2 Kajian oleh Universiti Michigan

Kajian oleh universiti ini dilakukan serentak dengan kajian tingkah laku
yang dilakukan oleh Universiti Ohio State dan turut mempunyai objektif
yang sama iaitu mengenal pasti ciri-ciri pemimpin dan kaitannya dengan
keberkesanan dalam pencapaian objektif (Alias, 1984). Seperti kajian
yang dilakukan oleh Universiti Ohio State, kajian ini juga mendapati
bahawa terdapat dua pendekatan yang mempengaruhi kepuasan dan
28
produktiviti sesuatu kumpulan atau organisasi. Pendekatan tersebut ialah
pendekatan berorientasikan pekerja dan pendekatan berorientasikan
pengeluaran.

Penemuan kajian ini mendapati bahawa tingkah laku pendekatan

berorientasikan pekerja akan mendapat tempat di hati pekerja berbanding
pendekatan berorientasikan pengeluaran. Ini bermakna pengurus yang
inginkan produktiviti dan prestasi yang baik dalam kalangan pekerja
haruslah lebih bersikap bertimbang rasa dan prihatin dengan keperluan
pekerja. Menurut Katz dan Kahn (1966), pemimpin yang berorientasikan
pekerja akan menghasilkan produktiviti yang lebih tinggi dan juga
kepuasan yang lebih baik dalam kalangan pekerja.

Apakah perbezaan yang paling ketara antara kajian oleh

Ohio State Universiti dan juga Universiti Michigan?

2.6.3 Grid Pengurusan

Pendekatan Grid Pengurusan diperkenalkan hasil daripada kelemahan

yang timbul berdasarkan kajian oleh Universiti Ohio State dan Universiti
Michigan. Menurut Black dan Mouton (1964), bagi mengenal pasti gaya
dan ciri kepimpinan yang baik, ia haruslah ditunjukkan melalui rajah dua
dimensi. Namun, di sebalik kelemahan teori terdahulu, Blake dan
Mounton berpendapat bahawa kedua-dua orientasi tugas dan orientasi
manusia sangat penting dalam mendapatkan komitmen daripada pihak
pekerja.

Oleh itu, mereka berpendapat bahawa pengurus berprestasi terbaik

haruslah menggunakan gaya pengurusan berpasukan. Pengurus pada gaya
ini akan memberikan tumpuan yang lebih bukan sahaja kepada tugas dan
pengeluaran tetapi turut menekankan terhadap kebajikan pekerja. Selain
itu, terdapat juga gaya pengurusan kelab, pengurusan jalan tengah,
pengurusan daif dan juga pengurusan kuasa. Ini dapat dilihat melalui
Rajah 2.2.

Berdasarkan Rajah 2.2, didapati Pengurusan Kelab berada pada grid 1.9.
Perhatian yang lebih telah ditekankan kepada keperluan manusia
berbanding pengeluaran. Pengurusan jenis ini menekankan kepada
persekitaran kerja yang harmoni dan bersifat selesa. Pengurusan
Berpasukan pula dianggap paling berkesan (9.9) kerana pengurus dapat
menyeimbangkan antara perhatian kepada manusia dan juga pengeluaran.
Komitmen pekerja dan sikap saling hormat menghormati menjadi
agenda utama dalam pengurusan jenis ini. Pengurusan Daif (1.1) pula
tidak memfokuskan sepenuhnya perhatian kepada manusia mahupun
29
pengeluaran. Di sini, pengurus hanya memberi perhatian yang sedikit
sahaja dalam penyediaan tugas dan manusia. Pengurusan Jalan Tengah
(5.5) memberikan tumpuan yang sederhana terhadap pengeluaran dan
manusia. Pengurusan jenis ini hanya menetapkan matlamat organisasi
pada tahap yang boleh dicapai oleh semua orang dan tidak
menetapkannya terlalu tinggi. Pengurusan Kuasa pula lebih bersifat
autokratik. Ia bertentangan dengan pengurusan kelab kerana perhatian
kepada pengeluaran amat ditekankan berbanding manusia.

1,9 9,9

Pengurusan Kelab Pengurusan

Berpasukan
Perhatian kepada manusia

5.5
Pengurusan Daif Pengurusan Kuasa

1.1 9,1

5
Perhatian kepada pengeluaran

Sumber: Black, & Mouton. (1964).

Rajah 2.2: Grid pengurusan

SOALAN DALAM TEKS

3. Nyatakan pendekatan utama yang diutarakan

dalam kajian Universiti Michigan?
4. Nyatakan LIMA (5) stail kepimpinan yang
diketengahkan oleh teori Grid Pengurusan?

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

2.7 TEORI PENDEKATAN SITUASI

Penilaian terhadap stail kepimpinan berdasarkan kepada sifat dan tingkah

laku mengandaikan gaya dan stail kepimpinan ialah tetap. Ini berbeza
dengan realiti kerana dalam satu-satu keadaan, pihak pengurusan akan
30
berhadapan dengan keadaan luar jangka atau kontingensi. Oleh yang
demikian, pendekatan teori sifat dan tingkah laku telah dilengkapkan lagi
oleh teori pendekatan situasi iaitu pihak pengurusan mempunyai
alternatif dalam melaksanakan stail kepimpinan mereka. Pendekatan ini
cuba untuk memperkenalkan beberapa alternatif terhadap situasi yang
boleh mempengaruhi perilaku pemimpin dan kepimpinan. Menurut Md.
Zhahir (2000: 90), teori situasi diperkenalkan dengan tujuan untuk:

(i) Mengenal pasti faktor situasi yang paling penting.

(ii) Meramalkan gaya kepimpinan yang paling berkesan
dalam situasi yang dihadapi.

Teori pendekatan situasi akan menyentuh beberapa teori seperti Teori

Pendekatan Kontigensi Fiedler, Teori Pendekatan Matlamat-Laluan,
Teori Vroom-Yetton dan juga Model Situasi Kepimpinan Hersey dan
Blancard.

2.7.1 Teori Pendekatan Kontigensi Fiedler

Berbeza dengan teori sebelum ini, teori pendekatan kontigensi amat

berkait rapat dengan stail kepimpinan dan juga penilaian ahli kumpulan.
Teori ini telah diperkenalkan oleh Fred Fiedler yang telah menghasilkan
kajian bertajuk Contigency Model of Leadership Effectiveness pada tahun 1951.
Melalui kajian ini Fiedler (1976) telah menggunakan teknik khas bagi
melihat keberkesanan stail pemimpin berinteraksi dengan ahli kumpulan
dan bagaimana setiap ahli kumpulan menilai ahli yang lain. Antara fokus
utama kepada pendekatan ini ialah untuk mengukur dan menentukan
sama ada pemimpin lebih cenderung kepada orientasi terhadap tugas
atau orientasi terhadap perhubungan. Hasilnya, Fiedler mengasaskan
keputusannya kepada dua jenis markah iaitu markah bagi rakan sekerja
yang paling tidak digemari atau Least Preffered Co-worker (LPC) dan juga
markah bagi andaian persamaan antara pihak yang berlawanan atau
Assumed Similarity Between Opposites (ASO).

LPC merujuk kepada penilaian yang dibuat oleh subordinat tentang

individu yang paling tidak digemari oleh mereka dalam membentuk satu
kumpulan kerja. Manakala ASO pula melihat kepada andaian bahawa
pemimpin merasakan subordinatnya seperti diri mereka sendiri iaitu
orang lain menyukainya dan sanggup bekerjasama penuh dengannya.
Kajian tersebut mendapati bahawa pemimpin yang mempunyai markah
yang tinggi bagi kategori LPC ialah pemimpin yang menekankan kepada
orientasi perhubungan yang mesra dan percaya bahawa komunikasi yang
baik mampu untuk meningkatkan pencapaian organisasi. Sebaliknya
pemimpin yang berorientasikan kerja semata-mata tanpa mengambil kira

31
tentang aspek kemanusiaan, pengawalan yang terlalu ketat dan sentiasa
bekerja di bawah tekanan pula akan mendapat markah yang rendah bagi
kategori LPC.

Ringkasnya, Fiedler menyokong pendapat yang mengatakan bahawa

kepimpinan ialah proses mempengaruhi. Semakin tinggi kuasa dan
pengaruh pemimpin untuk mempengaruhi orang bawahannya semakin
berkesan sifat kepimpinannya. Terdapat tiga dimensi yang kritikal bagi
menentukan tahap pemimpin mempunyai pengaruh terhadap
bawahannya:

1. Kuasa kedudukan

Tahap ini merujuk kepada kuasa yang wujud daripada autoriti organisasi.
Ini bermakna kedudukan dan jawatan itu sendiri membolehkan
pemimpin mengawal subordinatnya supaya akur kepada segala arahan
yang diberikan. Oleh itu, Fiedler percaya bahawa kuasa yang dimiliki hasil
daripada kedudukan yang tinggi dalam carta organisasi akan
memudahkan urusan-urusan pemimpin dan mampu membawa organisasi
ke arah hala tuju yang betul. Contohnya, seorang pengarah syarikat
mampu untuk membuat keputusan dengan mengambil kira keperluan
syarikat walaupun mendapat tentangan daripada beberapa pihak. Ini
dapat dilihat melalui Syarikat Penerbangan Malaysia (MAS) yang telah
membuat pengumuman untuk melaksanakan Skim Pemberhentian
Secara Sukarela (SMM) dengan peruntukan sebanyak RM80 juta lebih
walaupun mendapat tentangan daripada Persatuan Kakitangan MAS
(SEQUE). Di sini, seseorang pemimpin dengan kuasa kedudukan yang
tinggi boleh mendapatkan kerjasama yang lebih mudah daripada
seseorang yang tidak mempunyai kuasa sedemikian.

2. Struktur tugas

Tahap membayangkan bagaimana tugas yang diberikan dapat dihuraikan

dengan jelas dan timbul rasa tanggungjawab terhadap tugas tersebut. Ini
penting supaya tugas-tugas yang dilaksanakan jelas dan mendapat
perhatian daripada semua pihak. Apabila tugas yang diamanahkan jelas,
maka tidak hairanlah kualiti kerja yang dihasilkan ditingkatkan dan
dikawal dengan mudah.

3. Perhubungan antara pemimpin dan pengikut

Berdasarkan kepada kedua-dua dimensi di atas, didapati bahawa keadaan

tersebut dikawal oleh organisasi. Namun untuk dimensi ini, segala
keputusan bergantung kepada tahap kesukaan dan keyakinan pihak
subordinat kepada pihak atasannya. Ini penting dalam menentukan tahap

32
kesetiaan seorang pekerja kepada majikannya. Semakin tinggi tahap
kesetiaan pekerja tersebut, maka semakin tinggilah tahap keyakinan yang
lahir dari dalam diri setiap pekerja bagi menghasilkan kualiti kerja yang
lebih baik.

Fiedler juga telah menyimpulkan bahawa hubungan ketiga-tiga dimensi

tersebut ialah signifikan. Ini kerana proses kepimpinan dan
keberkesanannya sangat bergantung kepada suasana yang
memberangsangkan atau tidak. Jika suasana organisasi
memberangsangkan, maka makin mudahlah pihak pengurusan untuk
memimpin kumpulannya ke arah kerberkesanannya. Begitu juga
sebaliknya. Pihak pengurusan akan berhadapan dengan kesukaran untuk
memimpin apabila berhadapan dengan suasana yang tidak
memberangsangkan. Dalam hal ini, Fiedler telah merumuskan lapan
dimensi yang berlaku kesan daripada perhubungan antara pemimpin dan
pengikut, struktur kuasa dan juga kuasa kedudukan. Merujuk kepada
Jadual 2.1, dapatlah disimpulkan bahawa:

Suasana I : Apabila perhubungan antara pemimpin dan

subordinat baik, maka struktur tugas yang
terhasil tinggi dan kedudukan kuasa juga berada
pada tahap yang kuat.
Suasana II : Apabila perhubungan antara pemimpin dengan
pengikut baik, tugas berstruktur tinggi dan
kuasa pemimpin akan lemah.
Suasana III : Apabila perhubungan antara pemimpin baik
dengan pengikutnya, tugas berstruktur rendah
dan kuasa kepimpinan akan kuat.
Suasana IV : Apabila perhubungan antara pemimpin dengan
pengikutnya baik, tugas berstruktur berada pada
tahap rendah dan kuasa kedudukan pemimpin
juga lemah.
Suasana V : Apabila perhubungan antara pemimpin dengan
pengikutnya sederhana merosot, tugas
berstruktur berada pada tahap tinggi dan kuasa
kedudukan pemimpin berada pada tahap yang
kuat.
Suasana VI : Apabila perhubungan antara pemimpin dengan
pengikutnya sederhana merosot, tugas
berstruktur berada pada tahap tinggi dan kuasa
kedudukan pemimpin juga lemah.
Suasana VII : Apabila perhubungan antara pemimpin dengan
pengikutnya sederhana merosot, tugas
berstruktur berada pada tahap lemah dan kuasa
kedudukan pemimpin kuat.

33
 Suasana VIII : Apabila perhubungan antara pemimpin dengan
pengikutnya sederhana merosot, tugas
berstruktur berada pada tahap lemah dan kuasa
kedudukan pemimpin kuat.

Jadual 2.1: Klasifikasi Kumpulan Kerja Berasaskan Tiga Dimensi

Suasana Perhubungan antara Struktur Kuasa

Pemimpin dan Pengikut Tugas Kedudukan
I Baik Tinggi Kuat
II Baik Tinggi Lemah
III Baik Rendah Kuat
IV Baik Rendah Lemah
V Sederhana merosot Tinggi Kuat
VI Sederhana merosot Tinggi Lemah
VII Sederhana merosot Lemah Kuat
VIII Sederhana merosot lemah lemah
Sumber: Fiedler. (1976:34).

Secara kesimpulannya, model ini menghuraikan bahawa suasana yang

berlainan akan melahirkan pelbagai reaksi ragam. Ini bermakna bahawa
keberkesanan kepimpinan sangat bergantung kepada suasana dan
persekitaran yang berlaku. Sebagai contoh, apabila kuasa kedudukan
kuat, struktur tugas akan bertambah jelas dan sudah tentu perhubungan
antara pihak pemimpin dan pengikut akan kukuh. Begitu juga halnya
apabila berada dalam hierarki ketenteraan. Pemimpin mempunyai kuasa
yang teguh dan hubungan yang baik dengan para anggota dan terdapat
suasana yang memberangsangkan apabila orientasi tugas dilaksanakan.

Dengan hanya mengetengahkan dua jenis gelagat kepimpinan sahaja iaitu

orientasi terhadap tugas dan orientasi terhadap perhubungan telah
mengundang beberapa pandangan daripada sarjana-sarjana bidang
kepimpinan dan pengurusan. Walhal dari sudut realiti, didapati bahawa
pihak pengurusan atau pemimpin tidak terikat sepenuh masa terhadap
gelagat itu sahaja. Antara persoalan yang ditimbulkan ialah mengenai
pengertian markah LPC serta persoalan mengenai model tersebut yang
tidak menghuraikan secara jelas tentang kesan penyebab markah ASO
terhadap prestasi.

Menurut Razali (1990) pula, dalam model ini Fiedler menganggap faktor-
faktor suasana menentukan sama ada urusan kepimpinan itu
memberangsangkan atau tidak, tetapi data-data yang dikaji hanya
melibatkan keadaan kumpulan semasa dikaji sedangkan tiada laporan
mengenai keadaan sebelum kajian dilakukan. Sebagai tambahan juga,
Razali telah mempersoalkan tentang sampel yang digunakan dalam kajian

34
ini yang diambil daripada sampel yang kecil dan perbezaan yang timbul
tidak signifikan dari sudut statistik. Walaupun teori ini menimbulkan
banyak persoalan, namun Fiedler (1976: 261) telah merumuskan bahawa:

Keberkesanan prestasi kepimpinan berkait rapat dengan

tingkah laku pemimpin terbabit...tidak wajar untuk
membincangkan kepimpinan yang berkesan jika
berlakunya kes luar biasa dan kita hanya boleh bercakap
tentang isu berkesan dalam sesuatu situasi dan
kemungkinan besar tidak berkesan kepada situasi
lain...jika kita berhasrat untuk meningkatkan
keberkesanan organisasi, kita haruslah tahu cara untuk
membangunkan sebuah persekitaran organisasi di mana
pemimpin mampu menunjukkan prestasi terbaiknya.

2.7.2 Teori Pendekatan Laluan-Matlamat House

Teori ini melihat peranan pemimpin untuk menjelaskan dan menetapkan

matlamat organisasi dan subordinat, memberi laluan kepada pekerja-
pekerja supaya mereka dapat mencapai matlamat yang telah ditetapkan
dan seterusnya mengalihkan halangan yang menjadi penghalang kepada
peningkatan kualiti dan prestasi pekerja. Menurut House, jika seseorang
pemimpin ingin mencapai keberkesanan dalam proses kepimpinannya,
beliau haruslah melihat ganjaran sebagai medium utama dalam
mempengaruhi prestasi kerja pekerjanya. Beliau juga berpendapat bahawa
motivasi seseorang pekerja bergantung pada jangkaan terhadap ganjaran
yang bakal diperoleh. Walaupun pengurus mempunyai banyak kaedah
dan cara untuk memotivasikan pekerja, mereka juga haruslah
memberikan ganjaran dan menentukan perkara yang mesti dilakukan
oleh pekerja untuk mendapatkan ganjaran yang dijanjikan.
Menurut Md. Zhahir (2000), melalui model ini pemimpin dikenal pasti
sebagai punca kepada ganjaran yang bakal diterima. Model ini juga
banyak bergantung kepada ramalan dan andaian tentang ganjaran dan
hadiah yang bakal diterima hasil daripada prestasi yang diberikan. Tugas
pengurus pula haruslah mengurangkan halangan dan cabaran yang
menjadi penghalang kepada pencapaian prestasi terbaik dan semestinya
cabaran tersebut bersifat realistik dan mampu untuk dicapai. Ini bolehlah
ditentukan melalui pencapaian prestasi serta kualiti kerja yang dinilai
setiap tahun seperti Sistem Saraan Baru (SSB) dan juga Sistem Saraan
Malaysia (SSM).

Selain House, Martin G. Evans juga berpendapat bahawa stail

kepimpinan seorang pengurus mempengaruhi bentuk ganjaran yang
tersedia untuk subordinatnya serta menyediakan laluan yang perlu
ditempuhi bagi tujuan mendapatkan ganjaran dan hadiah tersebut.
35
Ringkasnya, seorang pengurus yang mengambil kira tentang kebajikan
pekerja bukan sahaja akan menawarkan gaji dan kenaikan pangkat tetapi
juga menyediakan sokongan, galakan, jaminan kerja dan juga hormat.
Keadaan ini berbeza dengan pengurus yang mementingkan tugas.
Ganjaran terbuka kepada semua pekerja iaitu prestasi kerja menjadi
ukuran bagi setiap ganjaran yang diberikan. Malah sebagai tambahan,
prestasi kerja juga menjadi penentu kepada pemberian elaun, bonus,
kenaikan gaji, ganjaran tahunan dan juga kenaikan pangkat. Oleh itu, stail
kepimpinan ini akan mempengaruhi motivasi pekerja untuk
mendapatkan ganjaran yang telah dijanjikan.

Teori ini telah menggariskan dua faktor yang menentukan stail

kepimpinan yang paling sesuai. Faktor-faktor tersebut ialah ciri-ciri
peribadi pekerja dan juga tekanan persekitaran dan permintaan di tempat
kerja. Ciri-ciri peribadi pekerja melihat kepada keyakinan pihak
subordinat untuk menonjolkan kemahiran dan pengetahuan yang
dimiliki. Seseorang pekerja yang gemarkan stail kepimpinan ini juga tidak
suka kepada arahan yang keterlaluan kerana merasakan bahawa kredibiliti
yang dimiliki tidak begitu tercabar. Sebaliknya, subordinat yang bersifat
pasif akan lebih suka menerima arahan semata-mata dan dapat menerima
gaya pengurusan yang bersifat autokratik (Md. Zhahir, 2000). Manakala
tekanan persekitaran dan permintaan di tempat kerja pula melihat kepada
beberapa faktor yang mempengaruhi stail kepimpinan ini. Antara faktor
yang terlibat ialah bentuk tugas pekerja, sistem autoriti formal organisasi
serta kumpulan pekerja.

Kesimpulannya, seseorang pengurus haruslah bijak dalam menentukan

stail kepimpinan yang bakal dilaksanakan. Ini penting bagi menghasilkan
keputusan yang tepat berdasarkan kepada suasana atau situasi yang
berlaku. Pengurus haruslah fleksibel dalam pemilihan gaya kepimpinan
dan tidak terikat dengan hanya satu stail kepimpinan sahaja kerana
pengurus akan berhadapan dengan banyak situasi sepanjang
perkhidmatannya.

2.7.3 Model Vroom-Yetton

Memandangkan teori laluan matlamat hanya menekankan kepada

ganjaran semata-mata tanpa mengambil kira keputusan pengurus untuk
melibatkan pekerja, maka Vroom-Yetton telah memperkenalkan teori
baru dalam stail kepimpinan. Sebagai tambahan, teori ini telah
memasukkan dua faktor utama dalam menghuraikan stail kepimpinan
iaitu kualiti dan juga penglibatan pekerja dalam pembuatan keputusan.
Model ini diperkenalkan pada tahun 1973 dengan tujuan untuk
membantu pengurus-pengurus menentukan keadaan dan masa yang

36
sesuai bagi melibatkan pekerja-pekerja dalam pembuatan keputusan dan
penyelesaian masalah.

Model ini juga merumuskan tiga stail gelagat kepimpinan iaitu autokratik,
perundingan dan stail kepimpinan. Malah, menurut Razali, stail-stail
yang dikemukakan oleh Vroom-Yetton juga mempunyai tahap
keberkesanan yang tidak sama dan bergantung kepada beberapa kriteria
seperti masa yang diperlukan untuk memilih penyelesaian yang
bersesuaian, kualiti penyelesaian yang dikemukakan dan juga penerimaan
subordinat terhadap keputusan yang dibuat. Ringkasnya beliau
berpendapat bahawa setiap keputusan yang bakal dilakukan haruslah
mengambil kira pendapat dan penglibatan pihak pekerja bawahan.

Menurut Razali (1990), model Vroom-Yetton ini telah memperkenalkan

lima stail kepimpinan yang berbeza dan saling bergantungan antara satu
sama lain iaitu melibatkan autoritarian (AI, AII) yang akan berubah
kepada bentuk konsultif (CI, CII) dan seterusnya berubah kepada
pendekatan partisipasi (GII). Berikut ialah penerangan mengenai stail
kepimpinan tersebut:

AI : Pengurus hanya membuat keputusan dan menyelesaikan

masalah mereka sendiri dengan hanya berpandukan kepada
maklumat yang ada pada beliau.
AII : Pengurus mengambil keputusan sendiri berdasarkan kepada
maklumat daripada pihak bawahan. Maklumat hanya disalurkan
tanpa sebarang penilaian dan tujuan pengambilan maklumat
tersebut tidak dimaklumkan kepada pekerja.
CI : Pengurus berkongsi masalah dengan pekerja tertentu dan
mendapat maklumat serta pendapat mereka secara individu
mahupun berasingan. Keputusan terakhir masih lagi terletak di
tangan pengurus dan keputusan tersebut tidak mewakili
pendapat semua ahli pasukan.
CII : Pengurus mendapatkan maklumat daripada subordinat secara
berkumpulan, berkongsi idea dan cadangan dengan mereka.
Keputusan akan dibuat oleh pihak pengurus tetapi keputusan
yang dibuat tidak menggambarkan pendapat keseluruhan ahli
kumpulan.
GII : Pengurus berkongsi masalah dengan semua ahli organisasi,
mencari jalan penyelesaian kepada masalah dan sedia berkongsi
idea. Pengurus tidak akan mempengaruhi ahli dalam pemberian
cadangan malah pengurus menerima dan menyokong sebarang
keputusan yang dibuat oleh ahli kumpulan.

37
Secara asasnya, didapati teori ini logik dan konsisten dari segi faktor masa
dalam pembuatan keputusan. Namun teori ini masih lagi mempunyai
kelemahan khasnya kepada faktor masa kerana teori ini tidak
membicarakan secara jelas mengenai proses membuat keputusan yang
akan mengambil masa yang lama khasnya apabila organisasi yang diwakili
kompleks dan tidak seragam (Razali, 1990). Jadi jelaslah bahawa teori ini
sukar untuk dilaksanakan apabila pengurus tidak memahami secara jelas
mengenai organisasi khasnya dari segi struktur dan hierarki.

2.7.4 Model Situasi Kepimpinan Hersey dan Blancard

Model situasi ini melihat kepada kematangan dalam menentukan hala

tuju sesebuah organisasi. Hersey dan Blanchard (1974) percaya bahawa
gaya kepimpinan yang berkesan bergantung kepada kematangan
subordinat yang melaksanakannya. Konsep kematangan yang dihuraikan
bukanlah menjurus kepada umur dan emosi seseorang pekerja tetapi
lebih kepada kesediaan dan juga kesanggupan seseorang pekerja
menerima tugas yang diberikan. Dengan penerimaan secara terbuka ini,
Hersey dan Blancard percaya bahawa tugas akan mudah untuk
dilaksanakan dan pastinya menjanjikan kualiti dan prestasi terbaik.

Pada asasnya, teori ini terbahagi kepada empat fasa dalam menghuraikan
perhubungan antara pihak pengurus dan juga pekerja. Setiap fasa
memerlukan pendekatan dan stail kepimpinan yang berlainan bergantung
kepada situasi yang dialami. Berikut ialah fasa-fasa yang terlibat serta stail
kepimpinan yang bersesuaian.

1. Fasa pertama

Berlaku semasa pekerja baru mula bekerja dan melaporkan diri di

organisasi. Pada fasa ini, stail kepimpinan yang sesuai ialah yang
berorientasikan kepada tugas kerana pekerja tersebut perlu diarahkan
dalam menjalankan tugas-tugas mereka. Pada fasa ini juga, para pekerja
mula didedahkan dengan peraturan, tatacara dan akta yang terlibat
dengan organisasi. Pendekatan hubungan pekerja berbentuk penyertaan
masih tidak sesuai kerana pekerja tersebut masih lagi baru dalam
organisasi dan belum diterima sepenuhnya oleh rakan sejawatan.

2. Fasa kedua

Pada fasa ini, pekerja sudah mula memahami tugas yang diberikan.
Namun pengurusan berorientasikan tugas masih diperlukan kerana pihak
pekerja masih belum mampu menerima tanggungjawab sepenuhnya. Para
pengurus akan mula memberi kepercayaan kepada pekerja dan sentiasa
menggalakkan mereka bekerja dengan lebih komited dan kuat lagi.

38
3. Fasa ketiga

Pada fasa ini, pekerja telah berada agak lama dalam organisasi.
Kebolehan dan kemahiran pekerja juga turut bertambah dan bersedia
untuk menerima tanggungjawab dan cabaran yang lebih besar. Pihak
pengurus akan memberikan sedikit kelonggaran kepada pekerja tanpa
pengawasan yang terlalu rapi.

4. Fasa keempat

Setelah berada lama dalam organisasi, para pekerja menjadi lebih yakin,
berkeupayaan dan berpengalaman. Para pekerja juga telah diberikan
kebebasan untuk membuat keputusan dan bertindak sendiri tanpa
pemantauan yang kerap daripada pihak pengurusan. Malah, pekerja juga
telah diberi tanggungjawab yang lebih besar bagi menentukan hala tuju
organisasi.

Ringkasnya, model ini mencadangkan agar pihak pengurusan

mengamalkan stail kepimpinan berdasarkan kepada fasa-fasa yang dilalui
oleh pekerja. Ini penting bagi mengelakkan berlakunya ketegangan
hubungan antara pihak pengurus dan pekerja. Malah, stail kepimpinan
yang bersesuaian juga akan banyak membantu dalam mematangkan lagi
pekerja untuk melaksanakan tugas yang telah diberikan. Menurut Md.
Zhahir (2000: 94), gaya kepimpinan yang bersesuaian bukan sahaja dapat
mendorong subordinat ke arah kemajuan tetapi gaya kepimpinan yang
diamalkan banyak membantu ke arah kematangan pekerja. Tanpa
pemantauan yang kerap dan kekerapan memberi peluang kepada pekerja
untuk berdikari akan mendorong pekerja bekerja lebih berdedikasi dan
efektif kerana bebas untuk menonjolkan kemahiran dan pengetahuan
yang dimiliki.

SOALAN DALAM TEKS

5. Jelaskan pendekatan yang menjadi asas kepada

teori Vroom Yetton?
6. Nyatakan secara ringkas fasa-fasa yang terlibat
serta stail kepimpinan yang ditekankan dalam
Model Situasi Kepimpinan Hersey dan Blancard.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

39
2.8 RUMUSAN

Secara keseluruhannya kepimpinan merupakan kuasa dan pengaruh yang

menghubungkan pemimpin dengan pengikutnya. Perkaitan antara
pengaruh dengan kuasa dalam kepimpinan penting dan tidak dapat
dipisahkan untuk mencapai sesuatu matlamat. Jika membincangkan
tentang kepimpinan, kita tidak akan terlepas daripada aspek-aspek
pengaruh dan kuasa pemimpin, gaya kepimpinan, ciri-ciri dan dimensi
utama kepimpinan. Negara Malaysia tidak terlepas daripada menghadapi
isu dan cabaran dalam kepimpinan contohnya isu rasuah,
penyalahgunaan kuasa dan juga politik wang yang sememangnya sangat
membimbangkan. Dengan adanya teori-teori yang dibincangkan maka
kita dapat melihat dengan lebih jelas lagi mengenai stail dan gaya
kepimpinan yang biasanya menjadi pilihan pengurus masa kini.

SOALAN PENILAIAN KENDIRI

1. Jelaskan secara ringkas klasifikasi pengurus.

2. Pengurus memainkan peranan penting dalam menerajui

organisasi ke arah pencapaian matlamat organisasi. Nyatakan
peranan tersebut.

3. Apakah penekanan yang diberi perhatian dalam Teori

Pendekatan Sifat?

4. Huraikan perbezaan antara kajian yang telah dilakukan oleh

Universiti Ohio State dan juga Universiti Michigan dalam
menerangkan mengenai tingkah laku pemimpin.

5. Nyatakan secara ringkas mengenai Teori Pengurusan Grid yang

telah diperkenalkan oleh Blake dan Mouton (1964).

6. Huraikan perbezaan antara Teori Pendekatan Kontigensi Fiedler

dan Model Situasi Kepimpinan Hersey dan Blancard.

40
 JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS

1. Antara peranan seorang pemimpin ialah:

(a) Melaksanakan misi dan visi organisasi

Pemimpin bertanggungjawab untuk menggubal dan memastikan

dasar yang telah digubal dilaksanakan dengan baik serta
memastikan misi dan visi organisasi tercapai. Jika organisasi yang
diwakili bermotifkan keuntungan, maka jumlah keuntungan akan
menjadi garis panduan kepada kejayaan syarikat tersebut.
Manakala jika organisasi yang diwakili berbentuk perkhidmatan
seperti sektor awam, maka bilangan aduan awam akan dijadikan
sebagai ukuran kejayaan atau kegagalan.

(b) Mengeratkan hubungan antara subordinat

Kejayaan seseorang pemimpin bergantung kepada kerjasama dan

bantuan yang diberikan oleh subordinatnya. Tugas utama
pemimpin ialah memastikan dan mendorong pihak bawahannya
agar melaksanakan tugas yang diarahkan dengan rela hati dan
gembira dengan setiap keputusan yang telah dibuat.

(c) Menerima dan memberi maklumat

Seorang pemimpin memerlukan maklumat bagi mengenal pasti

dan menyelesaikan masalah yang berlaku dalam kalangan
pekerjanya. Hubungan yang baik antara pemimpin dan pihak
pekerja memudahkan proses mendapatkan maklumat sama ada
maklumat berkenaan perkara-perkara di dalam mahupun di luar
organisasi. Melalui kerjasama yang erat ini, perkongsian
maklumat bukan sahaja akan bertambah mudah, namun secara
sendirinya akan mengurangkan jurang antara pihak pengurus dan
pihak pekerja.

(d) Membuat keputusan

Impak negatif atau positif bergantung kepada cara pembuatan

keputusan tersebut dibuat serta cara penerimaan daripada pihak
pekerja. Setiap keputusan yang dilakukan berhadapan dengan
risiko dari segi kos, kredibiliti dan juga masa depan organisasi
yang diwakili. Oleh itu, setiap keputusan yang hendak dilakukan
haruslah berdasarkan kepada fakta dan maklumat yang relevan.

41
2. Pengkelasan pengurus dapat dibahagikan kepada kategori seperti
berikut:

(i) Pengurus barisan pertama

(ii) Pengurus pertengahan
(iii) Pengurus atasan
(iv) Pengurus fungsian
(v) Pengurus am

3. Kajian oleh Universiti Michigan menekankan dua pendekatan

yang mempengaruhi kepuasan dan produktiviti sesuatu kumpulan
atau organisasi. Pendekatan tersebut ialah pendekatan
berorientasikan pekerja dan pendekatan berorientasikan
pengeluaran. Tingkah laku pendekatan berorientasikan pekerja
akan mendapat tempat di hati pekerja berbanding pendekatan
berorientasikan pengeluaran. Ini bermakna pengurus yang
inginkan produktiviti dan prestasi yang baik dalam kalangan
pekerja haruslah lebih bersikap bertimbang rasa dan prihatin
dengan keperluan pekerja.

4. Pengurusan Grid melihat kepada lima jenis stail pengurusan iaitu:

(i) Pengurusan Kelab (1.9): Perhatian yang lebih telah

ditekankan kepada keperluan manusia berbanding
pengeluaran. Pengurusan jenis ini menekankan
kepada persekitaran kerja yang harmoni dan bersifat
selesa.
(ii) Pengurusan Berpasukan (9.9): Pengurus dapat
menyeimbangkan antara perhatian kepada manusia
dan juga pengeluaran. Komitmen pekerja dan sikap
saling hormat menghormati menjadi agenda utama
dalam pengurusan jenis ini.
(iii) Pengurusan Daif (1.1): Pengurus tidak
memfokuskan sepenuhnya perhatian kepada
manusia mahupun pengeluaran.
(iv) Pengurusan Jalan Tengah (5.5): Memberi tumpuan
yang sederhana terhadap pengeluaran dan manusia.
(v) Pengurusan Kuasa (9.1): Pengurus lebih bersifat
autokratik.

5. Model Vroom-Yetton telah memperkenalkan lima stail

kepimpinan yang berbeza dan saling bergantungan antara satu
sama lain iaitu:

42
 (i) AI : Pengurus hanya membuat keputusan dan
menyelesaikan masalah mereka sendiri
dengan hanya berpandukan kepada
maklumat yang ada pada beliau.

(ii) AII : Pengurus mengambil keputusan sendiri

berdasarkan kepada maklumat daripada
pihak bawahan. Maklumat hanya
disalurkan tanpa sebarang penilaian dan
tujuan pengambilan maklumat tersebut
tidak dimaklumkan kepada pekerja.

(iii) CI : Pengurus berkongsi masalah dengan

pekerja tertentu dan mendapat
mendapatkan maklumat serta pendapat
mereka secara individu mahupun
berasingan. Keputusan terakhir masih lagi
terletak di tangan pengurus dan keputusan
tersebut tidak mewakili pendapat semua
ahli pasukan.

(iv) CII : Pengurus mendapatkan maklumat

daripada subordinat secara berkumpulan,
berkongsi idea dan cadangan dengan
mereka. Keputusan akan dibuat oleh
pihak pengurus tetapi keputusan yang
dibuat tidak menggambarkan pendapat
keseluruhan ahli kumpulan.

(v) GII : Pengurus berkongsi masalah dengan

semua ahli organisasi, mencari jalan
penyelesaian kepada masalah dan sedia
berkongsi idea. Pengurus tidak akan
mempengaruhi ahli dalam pemberian
cadangan malah pengurus menerima dan
menyokong sebarang keputusan yang
dibuat oleh ahli kumpulan.

6. Berikut ialah fasa-fasa yang terlibat serta stail kepimpinan yang

bersesuaian:

(i) Fasa pertama: Berlaku semasa pekerja baru mula

bekerja dan melaporkan diri di organisasi. Stail
kepimpinan yang sesuai ialah yang berorientasikan
kepada tugas kerana pekerja tersebut perlu
diarahkan dalam menjalankan tugas-tugas mereka.
43
(ii) Fasa kedua: Pekerja sudah mula memahami tugas
yang diberikan. Para pengurus akan mula memberi
kepercayaan kepada pekerja dan sentiasa
menggalakkan mereka bekerja dengan lebih
komited dan kuat lagi.

(iii) Fasa ketiga: Pekerja telah berada agak lama dalam

organisasi. Kebolehan dan kemahiran pekerja juga
turut bertambah dan bersedia untuk menerima
tanggungjawab dan cabaran yang lebih besar.

(iv) Fasa keempat: Pekerja menjadi lebih yakin,

berkeupayaan dan berpengalaman. Para pekerja
juga telah diberi kebebasan untuk membuat
keputusan dan bertindak sendiri tanpa pemantauan
yang kerap daripada pihak pengurusan.

44
 BAB 3

SIFAT-SIFAT PERIBADI PEMIMPIN

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Mengenal pasti sifat-sifat peribadi pemimpin.
2. Membincangkan gaya dan stail kepimpinan yang biasanya
diamalkan.
3. Melihat hubungan dan kaitan antara kepimpinan dan kecekapan
dalam pengurusan.
4. Mengenal pasti trait kepimpinan yang biasanya berlaku kepada
organisasi masa kini.

3.1 PENGENALAN

Kepimpinan memainkan peranan penting dalam pembangunan sesebuah

negara, bangsa dan juga masyarakat. Pemimpin bertanggungjawab
sepenuhnya dalam mencorakkan hala tuju dan laluan organisasinya.
Seperti negara kita, pemimpin terdahulu telah menetapkan sasaran negara
maju menjelang tahun 2020. Begitu juga halnya dengan pendekatan
pemimpin sesebuah universiti yang meletakkan sasaran untuk menjadi
universiti bertaraf dunia. Dalam konteks yang lebih kecil lagi, pemimpin
negara kita cuba menerapkan unsur-unsur pembudayaan ilmu sepanjang
hayat kepada setiap masyarakat. Semua harapan dan impian ini nampak
cantik, namun beban dan tanggungjawab yang dipikul oleh pemimpin
yang akan merealisasikannya amatlah berat.

Oleh yang demikian, pemimpin tersebut haruslah memiliki keupayaan,

kemampuan dan skil yang baik dalam menggalas cabaran tersebut. Di sini
wujud persoalan “are leaders born or made?” Ironinya, adakah pemimpin
mesti mempunyai sifat peribadi tertentu yang tidak ada dalam diri
individu biasa untuk menjalankan semua tanggungjawab yang diberikan?
Atau perlukah seseorang pemimpin itu mempunyai sifat-sifat tertentu
untuk melayakkannya dilantik sebagai seorang pemimpin? Kajian Stogdill
yang dilakukan hampir 50 tahun mendapati bahawa pemimpin
seharusnya memiliki kepelbagaian ilmu, kemahiran dan sifat dalam
menjadikannya seorang pemimpin yang unggul.

45
3.2 SIFAT DAN SKIL

Apabila bercakap mengenai sifat seseorang pemimpin, ramai sarjana yang

bersetuju bahawa ia lebih kepada kepelbagaian. Ini bermakna tidak ada
sifat khusus atau mutlak yang perlu ada bagi seseorang pemimpin.
Namun ramai sarjana yang berpendapat bahawa seseorang pemimpin
yang baik biasanya memiliki personaliti positif, kematangan emosi,
keyakinan diri yang tinggi serta memiliki tahap tenaga dan pemikiran
yang tinggi.

Menurut Armandi et al. (2003), seorang pemimpin yang baik bukanlah

bergantung kepada kuasa dan autoriti yang dimiliki tetapi amat berkait
rapat dengan kebijaksanaan untuk berhadapan dengan sesuatu situasi.
Pengalaman yang diperoleh daripada cabaran kerja, latihan dan ilmu
pengetahuan akan memahirkan seseorang pemimpin untuk
memperjelaskan hala tuju organisasi yang diwakilinya.

Dari sudut psikologi pula, ada sarjana yang melihat hubungan yang rapat
antara keperluan dan juga motif dalam pembentukan sifat seseorang
pemimpin (Leavitt, 1958). Keperluan psikologi dapat dilihat daripada
sifat-sifat seperti penyabar, marah, suka dan sebagainya. Manakala motif
pula dapat dilihat kepada pencapaian, kuasa, keyakinan, komunikasi yang
baik dan lain-lain lagi. Oleh itu, keperluan psikologi dan juga motif
seseorang memainkan peranan penting dalam mempengaruhi sifat dan
tingkah laku seseorang pemimpin. Tidak hairanlah jika ada pemimpin
yang bersifat agresif kerana keperluan psikologi itu perlu dipenuhi
terlebih dahulu berbanding motif sesuatu tindakan.

Nilai juga turut dikaitkan dengan pembentukan sifat seseorang individu

atau pemimpin. Nilai merupakan tingkah laku dalaman yang
menggariskan perbezaan antara baik dan buruk, betul atau salah, etika
serta moral sesuatu tindakan. Nilai ini sangat penting kepada seseorang
pemimpin kerana sebarang keputusan, pandangan serta hala tuju
organisasi banyak bergantung kepada nilai yang dipegang oleh pemimpin
terbabit.

Skil pula merujuk kepada kemampuan untuk melaksanakan sesuatu dgn

lebih efektif. Skil juga terbentuk melalui proses pembelajaran dan ada
juga yang berlaku secara turun-temurun. Skil boleh dikategorikan dalam
bentuk umum (seperti pintar, bijak, kemahiran interpersonal), dalam
bentuk yang lebih memfokus seperti kemampuan untuk mempengaruhi
dan meyakinkan pihak lain. Menurut Yukl (1994) skil dapat dibahagikan
kepada tiga komponen utama iaitu teknikal, interpersonal dan juga
konseptual.

46
1. Technical skills
Lebih merupakan pengetahuan mengenai metode, proses, prosedur dan
teknik khasnya dalam menyelesaikan masalah khusus. Ini dapat dilihat
apabila negara membuat keputusan untuk mengadakan Litar Formula 1
di Sepang, maka banyak kepakaran teknikal khasnya dari sudut
kejuruteraan diperlukan dalam merealisasikan projek tersebut. Malah
keperluan tersebut bukan sahaja terhenti apabila siapnya litar tersebut,
tetapi turut menuntut pembangunan ilmu berpanjangan khasnya dalam
memantau dan menyelenggara segala kemudahan yang telah
dibangunkan.

2. Interpersonal skills
Lebih merujuk kepada pengetahuan mengenai tingkah laku manusia
seperti kemampuan untuk memahami perasaan dan tabiat orang lain,
kemampuan untuk meyakinkan orang lain melalui komunikasi yang
berlaku serta kemampuan untuk bekerjasama dan mempunyai hubungan
yang baik dengan semua pihak.

Biasanya skil ini ada pada semua pemimpin tidak kiralah di pihak awam
atau swasta. Pemimpin negara harus memiliki skil ini untuk meyakinkan
pelabur luar supaya datang ke negara kita. Begitu juga halnya dengan
seorang jurujual yang perlu memiliki skil ini bagi mempengaruhi pihak
pelanggan dalam memastikan produk yang dipasarkan terjual.

3. Conceptual skills

Skil ini lebih merujuk kepada kemampuan untuk berfikir secara cepat,
logik, kreatif dan sentiasa mempunyai kreativiti dalam melahirkan idea
dan pemikiran baru. Skil ini juga turut dikaitkan dengan kemampuan
untuk menganalisis, meramal masalah serta keupayaan untuk mengenal
pasti peluang yang ada. Skil ini dapat dilihat melalui kepimpinan negara
kita pada hari ini yang lebih memfokuskan aktiviti ekonomi utama negara
beralih kepada pertanian.

Ini berdasarkan kepada andaian bahawa dengan kegawatan dan

ketidakstabilan ekonomi dunia serta kenaikan harga minyak dunia telah
meningkatkan segala kos operasi bagi industri berat seperti perkilangan
dan perindustrian. Oleh yang demikian, pendekatan kepada kegiatan
pertanian jelas memperlihatkan satu tindakan yang positif terutamanya
dalam memaksimumkan lagi penggunaan bahan mentah negara kita.

Bolehkah anda membezakan antara tiga komponen

utama skil yang diutarakan oleh Yukl (1994).

47
3.3 KAJIAN AWAL MENGENAI SIFAT DAN SKIL
PEMIMPIN

Jika kita merujuk kepada tamadun awal pembentukan kelompok

manusia, didapati bahawa karektor pemimpin banyak ditentukan melalui
bentuk fizikal (sasa, tinggi, kacak dan bergaya), personaliti, keyakinan diri,
dominan dengan tanggungjawab serta memiliki kematangan emosi. Dari
konteks Islam, sejak zaman Rasullulah SAW lagi para pemimpin yang
dipilih haruslah memiliki ilmu pengetahuan yang luas. Dengan ilmu yang
diwarisi, tidak hairanlah terdapat ramai tokoh-tokoh Islam yang sehingga
kini masih lagi menjadi sebutan dan panduan. Contohnya Umar Abdul
Aziz, Abd. Rahman bin Auf r.a. Umar Al-Khattab r.a. dan lain-lain lagi.

Stogdill (1974) yang menjalankan kajian berkenaan sifat-sifat pemimpin

selama hampir 50 tahun mendapati bahawa konsep ‘leaders’ merujuk
kepada seseorang yang cuba menonjolkan kemampuannya bagi
memudahkannya mendapat sokongan dan seterusnya mempermudahkan
ke arah pencapaian matlamat organisasi. Ini termasuklah kemampuan
dari sudut kepintaran, kepekaan terhadap keperluan pihak lain,
pemahaman tugas, inisiatif dan kreativiti ketika berhadapan dengan
masalah, memiliki keyakinan diri yang tinggi serta kemampuan untuk
menerima sebarang kritikan dan komen daripada pihak lain.

Kajian dilanjutkan lagi kerana Stogdill percaya bahawa dalam menjadi

seorang pemimpin yang terbaik, seseorang itu haruslah mempunyai
teknik atau kemahiran yang pelbagai bergantung kepada situasi yang
dialaminya. Ini dapat ditunjukkan melalui jadual di bawah:

Jadual 3.1: Tingkah Laku dan Skil Pemimpin

Tingkah Laku Skil

• Peka dengan persekitaran kerja • Pintar
• Bercita-cita tinggi • Mahir dalam bidang yang
• Mempunyai hubungan yang baik diceburi
• Dominan • Kreatif
• Energetic • Diplomatik
• Self-confident • Petah berkata-kata
• Tidak mudah tertekan • Berpengetahuan dengan
• Mampu untuk bertanggungjawab kerja yang dilakukan
terhadap keputusan yang diambil • Kemahiran mengurus
• Tegas

Sumber: Stogdill, & Bass. (1990). Handbook of leadership theory, research,

and managerial applications.
48
 Daripada jadual di atas, bolehkah anda mengagak
kepentingan dan peranan skil serta tingkah laku kepada
seseorang yang dikenali sebagai pemimpin?

3.4 HUBUNGAN ANTARA SIFAT DAN KECEKAPAN

PENGURUSAN

Seperti yang dikatakan di awal bab tadi, sebenarnya tidak ada sifat dan
personaliti khusus dalam mengkategorikan seseorang pemimpin. Namun,
kepelbagaian atau fleksibiliti sifat yang dimiliki oleh seseorang mampu
melahirkan kecekapan dalam sistem pengurusan yang diamalkan.
Kemahiran yang dimiliki oleh pemimpin untuk berhadapan dengan
semua situasi akan banyak membantu dalam mempermudahkan proses
pembuatan keputusan. Ini bukan sahaja akan melahirkan kecekapan
pengurusan tetapi turut menimbulkan rasa puas hati di kalangan semua
pihak. Menurut Urwick (1962), terdapat beberapa ciri atau sifat yang
mampu melahirkan kecekapan dalam pengurusan. Antara ciri-ciri
tersebut ialah seperti berikut:

3.4.1 Kekuatan Fizikal dan Tahap Kematangan Terhadap

Tekanan

Tenaga, kekuatan fizikal, stamina dan tahap kesabaran terhadap tekanan

sangat berkait rapat dengan kecekapan dalam pengurusan organisasi
(Urwick, 1962). Ini penting kerana ciri-ciri tersebut akan banyak
membantu dalam menguruskan segala keperluan bagi melahirkan
pengurusan yang cekap walaupun bekerja di bawah tekanan. Malah,
dengan adanya kekuatan fizikal khasnya dari sudut mental akan banyak
membantu seseorang pemimpin khasnya ketika berurusan dengan pihak
atasan yang panas baran, pihak pekerja yang bermasalah serta ketika
berhadapan dengan masalah kurangnya komitmen daripada rakan
sejawatan.

Tekanan kerja yang wujud akibat ingin sentiasa menang dalam persaingan
akan menuntut kekuatan mental dan kecepatan berfikir di kalangan
pemimpin. Kecekapan dalam penyelesaian masalah memerlukan
kemampuan untuk bertahan, tenang serta fokus kepada kaedah
penyelesaian masalah terbaik. Ini lebih baik berbanding pemimpin yang
mudah panik, tertekan dan seterusnya cuba untuk menjauhkan diri
daripada masalah yang berlaku.

3.4.2 Keyakinan Diri

Keyakinan diri lebih merujuk kepada tingkah laku yang memberi

kekuatan kepada seseorang untuk maju dan berjaya. Seseorang pemimpin

49
yang mempunyai keyakinan diri yang tinggi akan mudah mencapai
kejayaan berbanding pemimpin sebaliknya. Malah, keyakinan diri yang
tinggi juga akan banyak mempengaruhi pandangan pihak subordinat
terhadap pihak atasannya.

Menurut Razali (1990), keyakinan diri ialah perbezaan antara pemimpin

yang cekap dan juga sebaliknya. Malah, sebagai tambahan beliau turut
percaya bahawa keyakinan diri merupakan salah satu ciri penting yang
perlu ada pada seseorang pemimpin yang berkarisma. Sikap ini perlu bagi
memastikan segala tindakan dan keputusan yang telah dibuat akan
mendapat kerjasama sepenuhnya daripada pihak subordinat khasnya
dalam merealisasikan matlamat dan objektif organisasi. Oleh yang
demikian, latihan yang berterusan amatlah diperlukan bagi membentuk
jati diri dan tahap keyakinan dalam kalangan pengurus.

3.4.3 Kematangan dan Kestabilan Emosi

Kematangan memainkan peranan penting dalam menentukan tindakan

seseorang jika berhadapan dengan sebarang masalah. Sikap ini akan
memberikan kelebihan kepada seseorang kerana kekuatan yang dimiliki
akan mengelakkannya terjejas atau terkesan dengan tekanan kerja.
Sebarang tindakan yang dibuat tanpa mengambil kira baik dan buruk
akan memberi kesan kepada keputusan tersebut.

Pemimpin yang memiliki kematangan dan kestabilan emosi akan

bertindak dengan lebih bijak dalam melaksanakan tugas yang diberikan
khasnya dalam pembuatan keputusan. Malah yang lebih penting lagi ialah
pemimpin yang memiliki sikap-sikap ini akan lebih mengenali kekuatan
dan juga kelemahan diri masing-masing serta akan sentiasa bertindak
untuk lebih maju lagi dalam kerjaya dan pembangunan organisasi. Antara
sifat-sifat positif yang ada pada pemimpin-pemimpin ini ialah seperti
sikap ambil berat terhadap orang lain, mudah mengawal diri dan emosi
serta mudah menerima kritikan dan komen pihak lain.

Menurut Jinkins (1998), seseorang pemimpin yang berkesan haruslah

bermula daripada peringkat bawah. Ini penting untuk memberi
pendedahan awal mengenai struktur, bidang tugas, prosedur dan juga
beban tugas. Proses ini juga secara tidak langsung akan memberikan
suasana yang selesa mengenai persekitaran dan subordinat di tempat
kerja. Kesannya, pemimpin yang dibentuk melalui pendekatan sebegini
akan mudah mendapat kerjasama dan memiliki hubungan yang baik
dengan semua subordinat.

Banyak kajian yang memperlihatkan tentang hubungan yang positif

antara kematangan emosi dan kecekapan pengurusan. Ini termasuklah

50
kajian yang dilakukan oleh Greenberg dan Baron (1997) yang mendapati
bahawa pengurus yang memiliki sifat-sifat ini akan memiliki kelebihan
berbanding orang lain khususnya dalam mendapatkan kerjasama daripada
pihak subordinatnya. Begitu juga kajian yang dilakukan oleh Murphy dan
Riggio (2003) yang mendapati bahawa pengurus yang mempunyai
kematangan emosi akan mudah untuk mengenali kelemahan dan
kekuatan diri. Biasanya pengurus kategori ini akan lebih bersifat self
improvement serta bersedia untuk menerima sebarang kritikan dan komen
daripada orang di sekelilingnya.

Ini berbeza dengan golongan pengurus yang bersikap sebaliknya.

Pengurus kategori ini lebih dikenali sebagai golongan yang bersifat ego
atau narcissism. Sifat-sifat pemimpin ini termasuklah pemimpin yang
memiliki sikap mudah merasa bangga dengan tugas yang dilakukan,
mementingkan status, sentiasa menarik perhatian dan juga bermuka-
muka dalam melaksanakan tugas. Oleh itu, tidak hairanlah jika golongan
ini cuba untuk mengecapi kejayaan demi kepuasan diri dan sering tidak
mengambil kira hak dan kepentingan pihak lain. Kepentingan peribadi
akan menjadi keutamaan berbanding objektif organisasi yang diwakili.

3.4.4 Integriti

Integriti merujuk kepada tingkah laku positif yang merujuk kepada sifat-
sifat seperti jujur, dipercayai, beretika dan juga amanah. Integriti
memainkan peranan penting dalam membawa dan menonjolkan
personaliti seseorang. Asasnya, integriti merupakan asas kepada
kepercayaan seseorang. Pihak subordinat akan lebih mudah mempercayai
pihak atasannya jika mempunyai integriti dan berkaliber. Malah,
organisasi juga akan lebih mudah berkembang maju jika memiliki
pengurus dan pekerja yang memiliki integriti yang baik.

Secara jelasnya, integriti lebih merujuk kepada amanah. Ini termasuklah

sebagai pemegang amanah dan juga amanah terhadap janji. Sikap tidak
jujur pengurus bukan sahaja akan mengurangkan kerjasama pihak
bawahan tetapi turut mempengaruhi hubungan antara pihak pengurusan
dan juga subordinat. Begitu juga halnya dengan sikap tidak amanah
terhadap janji yang akan mewujudkan jurang komunikasi yang luas antara
pekerja dan pengurus kerana pihak pekerja kurang berkongsi idea dan
maklumat bagi mengelakkan sebarang tindakan yang tidak diingini
berlaku terhadap mereka. Di sini, pekerja akan lebih suka berdiam diri
sebagai jalan selamat walaupun merasakan tindakan mereka akan
merugikan organisasi. Yang penting di sini ialah kemahiran dan
kebolehan untuk berkomunikasi dengan baik bukan sahaja dengan rakan
sejawatan tetapi turut melibatkan pihak pekerja bawahan. Dengan
hubungan yang baik ini, organisasi akan lebih mudah untuk diuruskan
kerana mendapat kerjasama yang sepenuhnya daripada semua pihak.
51
3.4.5 Berorientasikan Pencapaian

Sifat ini lebih melihat kepada nilai keperluan untuk prestasi terbaik,
keinginan yang kuat ke arah kejayaan, kemampuan untuk bersaing,
bertanggungjawab terhadap segala keputusan yang dibuat serta
mengambil berat terhadap tugas yang diamanahkan. Kajian yang
dilakukan mendapati bahawa terdapat hubungan yang positif antara sikap
terhadap pencapaian dan kecekapan pengurusan (Sadler, 1995). Kajian
ini juga turut disokong oleh dapatan kajian oleh Beaumont (1993) yang
mendapati bahawa pengurus yang mempunyai sikap positif terhadap
kejayaan akan lebih suka menyelesaikan segala masalah yang dihadapi
berbanding lari daripada masalah tersebut. Sebagai tambahan, pengurus
jenis ini lebih suka kepada cabaran dan akan cuba untuk menyelesaikan
segala masalah dalam masa yang ditetapkan dengan meletakkan
kecekapan sebagai teras penyelesaian.

Menurut Razali (1990), seseorang pemimpin haruslah mempunyai

matlamat yang jelas dalam merencanakan hala tuju organisasinya.
Namun, ia perlu dibuat dengan berhati-hati kerana penetapan matlamat
hanya akan berkesan jika dilakukan dengan situasi menang-menang
kepada semua pihak. Ini bermakna dalam penetapan matlamat, pengurus
tidak harus meletakkannya terlalu tinggi dan tidak pula mensasarkannya
pada tahap yang terlalu rendah.

SOALAN DALAM TEKS

1. Nyatakan secara ringkas ciri atau sifat yang mampu

melahirkan kecekapan dalam pengurusan seperti
yang diutarakan oleh Urwick (1962).
2. Senaraikan beberapa contoh tingkah laku dan skil
kepimpinan yang telah menjadi asas kepada Stogdill
dan Bass (1990).

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

3.5 GAYA KEPIMPINAN YANG BERKESAN

Tugas dan tanggungjawab utama seorang pemimpin ialah memastikan

matlamat dan objektif organisasi tercapai dengan jayanya. Ini bermakna,
jika pemimpin tersebut mewakili sektor swasta, kadar keuntungan yang
diperoleh berlipat kali ganda. Manakala jika bekerja di sektor awam,

52
selain daripada memberikan perkhidmatan yang berkualiti tinggi, objektif
sektor ini akan tercapai apabila kadar aduan dalam kalangan orang ramai
menurun dari setahun ke setahun. Untuk itu, terdapat banyak kaedah
atau gaya yang boleh dipraktikkan oleh pemimpin dalam sistem
kepimpinannya.

Menurut Dr. Mohammad Shatar Sabran ketika membentangkan kertas

kerjanya di Persidangan Kebangsaan Pengurusan Awam pada 12-13
Disember 2006, beliau telah menggariskan tentang tujuh gaya
kepimpinan yang biasa diamalkan oleh seorang pengurus. Sebagai
tambahan, Sadler (2003) telah menyenaraikan satu lagi gaya kepimpinan
yang biasanya menjadi amalan pengurus yang dikenali sebagai autoritarian
leader. Antara gaya kepimpinan tersebut ialah:

(i) Charismatic leader

(ii) Situational leader
(iii) Transactional leader
(iv) Participative leader
(v) Transformation leader
(vi) The quiet leader
(vii) Servant leader
(viii) Autoritarion leader

3.5.1 Charismatic Leader

Karisma merujuk kepada perkataan Greek yang seerti dengan ‘hadiah’.

Malah karisma juga boleh disamakan dengan kuasa yang dimiliki oleh
seseorang pengurus tetapi tidak mampu untuk dihuraikan melalui logik.
Ini boleh diertikan sebagai aura seseorang. Melalui kuasa atau aura ini,
didapati bahawa pemimpin tersebut sentiasa dihormati oleh pengikut dan
juga subordinatnya. Menurut Mohammad Shatar (2006) lagi, seseorang
yang hendak menggunakan gaya ini haruslah memiliki kemahiran dan
ilmu pengetahuan yang berbeza daripada orang lain. Ini bermakna
kemahiran dan ilmu yang dimiliki akan memberikan kelebihan kepada
individu tersebut berbanding orang lain.

Sebagai tambahan, beliau juga percaya bahawa seseorang pemimpin yang

memiliki ciri-ciri seperti kepetahan berkata-kata, tahap keyakinan diri
yang tinggi serta pakar dalam sesuatu bidang ilmu akan memudahkannya
untuk mendapat sokongan daripada semua ahli organisasi. Menurut
Ivancevich dan Matteson (2002), terdapat dua jenis pemimpin yang
berkarisma. Dua ciri tersebut dapatlah dibahagikan kepada Visionary
leadership dan juga Crisis-based leadership.

53
(a) Visionary leadership
Pemimpin jenis ini akan sentiasa berkongsi misi dan visi untuk
pembangunan organisasi. Dengan kemampuan untuk berkomunikasi
dengan baik serta sentiasa menyeimbangkan antara keperluan individu
serta organisasi, tidak mustahillah golongan pemimpin kategori ini
mudah untuk didampingi dan disenangi oleh semua pihak. Malah
pemimpin kategori ini juga akan sentiasa melihat dan mengambil
sebarang peluang yang ada bagi pembangunan organisasi dan dalam masa
yang sama melibatkan pihak subordinat untuk merasai peluang tersebut.
Sebagai contoh ialah Microsoft Corp. Sebagai CEO, Bill Gates telah
mengambil peluang atas peningkatan pasaran komputer dan software
dengan mengembangkan perniagaannya ke serata dunia. Tindakan
tersebut bukan sahaja memberi kebaikan kepada syarikat dan CEO
terbabit, tetapi yang paling penting berlakunya proses ‘pembentukan’
pemimpin dengan menempatkan beberapa orang subordinatnya untuk
memegang jawatan di negara lain. Peluang bukan sahaja diraih oleh
syarikat namun turut melibatkan pekerja-pekerja yang berpotensi agar
lebih maju lagi dalam dunia kerjaya mereka.

(b) Crisis-based leadership

Sifat kepimpinan seseorang akan terserlah apabila berlakunya krisis dalam
sesebuah organisasi. Ini bermakna karisma seseorang pemimpin akan
menonjol semasa berlaku krisis kerana pendekatan yang diambil akan
mencerminkan kredibilitinya sebagai seorang pemimpin. Semasa
berlakunya krisis, subordinat akan memberikan segala kepercayaan
kepada pemimpin untuk membuat tindakan dan keputusan tanpa
sebarang bantahan. Di sini, penyelesaian masalah menjadi keutamaan
berbanding persoalan kenapa masalah tersebut berlaku. Oleh itu, tidak
mustahil akan berlaku kes apabila keputusan yang diambil tidaklah
bersifat popular atau menyenangkan semua pihak.

Di dalam buku yang bertajuk Organizational Behavior and Management,

Ivancevich dan Matteson (2002) telah memberikan contoh mengenai
krisis produk yang berlaku kepada syarikat Johnson & Johnson pada
tahun 1982. Syarikat ini disyaki telah menyebabkan kematian lima orang
pelanggannya akibat penggunaan salah satu produknya yang dikenali
sebagai Tylenol. Sebagai CEO pada masa itu, James Burke telah
mengarahkan semua produk tersebut ditarik balik daripada pasaran
walaupun siasatan masih lagi dijalankan. Ini dilakukan bukan sahaja
untuk meredakan ketegangan yang berlaku, tetapi yang paling penting
adalah untuk memastikan jenama Johnson & Johnson tidak terjejas lebih
teruk lagi. Setelah didapati tidak bersalah, James Burke telah mengambil
tindakan drastik apabila beliau telah menjalankan promosi besar-besaran
melalui penguasaan hampir keseluruhan iklan di media cetak dan
54
elektronik. Akhirnya, jenama dan produk ini dapat diterima kembali oleh
orang ramai dan mampu bertahan sehingga ke hari ini. Melalui kes ini,
kita dapati bahawa CEO terbabit telah mengambil tindakan yang bukan
sahaja tidak menyenangkan semua pihak kerana penarikan balik produk
tersebut dari pasaran, namun turut mendedahkannya kepada kerugian
yang berganda. Namun, tindakan agresif kepada strategi pengiklanan
telah menyelamatkan syarikat ini daripada masalah yang berpanjangan.

Conger dan Kanungo (1988) pula percaya bahawa karisma digambarkan

sebagai seorang individu yang memiliki tingkah laku positif seperti
kemampuan untuk merealisasikan visi, boleh mempengaruhi pihak lain,
memberi perangsang kepada pengikut dan memiliki kemahiran
komunikasi yang sangat baik. Ini dapat digambarkan melalui Jadual 3.2.

Jadual 3.2: Komponen Tingkah Laku bagi Pemimpin Berkarisma dan

Bukan Berkarisma

Komponen Pemimpin Berkarisma Bukan Berkarisma

Status quo Cuba untuk bekerja dengan Senang bekerja dengan
persekitaran status quo yang persekitaran yang ada.
berbeza. Tidak berminat untuk
Berusaha untuk mengubah. mengubahnya.

Matlamat Visi dan matlamat berbeza Tidak jauh beza

dengan amalan kerja yang dengan amalan kerja
diamalkan (status quo). yang dipraktikkan.

Hubungan Berkongsi perspektif dan Berkongsi perspektif

matlamat untuk disukai serta dengan pihak lain
dipuja berdasarkan kejayaan untuk tujuan menjadi
yang dicapai. idola.

Kepakaran Mahir dalam sebarang

Hanya mahir dengan
penyelesaian masalah
tindakan yang selalu
berdasarkan situasi. diamalkan.
Tidak terlalu terikat dengan
Tidak mempunyai
sebarang tindakan sedia ada.
alternatif lain dalam
penyelesaian masalah.
Ramalan Memiliki keinginan yang Tidak mementingkan
kuat terhadap visi masa sangat mengenai visi
hadapan. masa hadapan.
Bermotivasi untuk menjadi Kurang bermotivasi
pemimpin. untuk menjadi
pemimpin.

55
 Asas kuasa Kuasa yang dimiliki hasil Kuasa yang dimiliki
daripada kepakaran, rasa hasil daripada jawatan
hormat dan dianggap hero yang dipegang.
disebabkan oleh satu-satu
kejayaan.

Diubahsuai daripada Conger dan Kanungo (1988). Toward a behavioural

theory of charismatic leadership in organizational settings. Academy of
Management Review, pp.637-647.

Pada pendapat anda, perlukah semua pengurus memiliki

komponen-komponen seperti yang diutarakan oleh
Conger dan Kanungo (1988).

3.5.2 Situational Leader

Pemimpin yang mengamalkan gaya ini lebih mementingkan hubungan

baik antara pihak pengurus dan subordinat. Pengurus akan mengambil
kira situasi dan juga keadaan sebagai faktor utama dalam menentukan
jenis tindakan atau keputusan yang perlu diambil. Ini termasuklah
mengambil kira semua kos, kesan dan pihak-pihak yang terlibat dalam
melaksanakan sesuatu keputusan. Menurut Jinkins (1998) kepimpinan ini
biasanya akan mendedahkan pemimpin kepada dua pilihan stail
kepimpinan iaitu directive behavior dan supportive behavior.

Dalam directive behavior, para pengurus bergantung kepada sejauh mana

rapatnya hubungan dengan subordinat serta kawalan terhadap mutu
pekerja. Manakala dalam supportive behavior, pemimpin lebih cenderung
kepada rasa hormat, komunikasi dua hala dan membantu dalam
memudahkan kerja pekerja di bawah seliaannya. Di samping itu juga,
Blanchard percaya bahawa kombinasi kepada kedua-dua stail kepimpinan
tersebut akan menjurus kepada stail kepimpinan yang lebih memfokus
iaitu directing style, coaching style, supporting style dan delegating style.

Directing style lebih menekankan kepada tindakan kawalan dan juga

penyeliaan yang bersifat dua hala. Ini bermakna ketua akan memantau
perkembangan pekerjanya dengan lebih mudah berdasarkan hubungan
yang sedia terjalin. Manakala dalam coaching style pula, ketua lebih bersikap
sebagai penunjuk ajar dengan memberikan penerangan dan maklumat
yang lengkap kepada pekerjanya. Sementara itu supporting style lebih
berbentuk sokongan kepada pihak pekerja berbanding terlalu mengawal
dan delegating style merujuk kepada tindakan pemimpin yang
bertanggungjawab sepenuhnya kepada pekerja di bawahnya. Ini
termasuklah hal-hal yang berkaitan kebajikan, perjawatan dan lain-lain

56
lagi. Ringkasnya, kejayaan seseorang pemimpin yang menggunakan stail
kepimpinan ini bergantung kepada kebijaksanaannya untuk memilih
pendekatan yang sesuai berdasarkan kepada situasi yang berlaku.

3.5.3 Transactional Leader

Pendekatan punishment dan reward akan digunakan dalam gaya kepimpinan

ini. Pemimpin akan memberikan semua maklumat lengkap mengenai
tugas dan kerja yang sepatutnya dilakukan. Sebagai tambahan, terdapat
juga pemimpin yang suka turut serta dalam melaksanakan tugasan yang
diberikan kepada pihak bawahan. Ini dilakukan bagi memastikan
subordinat menjalankan kerja yang betul dan efisien.

Selepas pihak pekerja mengetahui segala maklumat yang diberikan,

terpulanglah kepada mereka untuk memilih sama ada punishment atau
reward. Kegagalan akan menerima hukuman manakala kejayaan pula akan
menerima imbuhan. Bagi bersikap adil, biasanya sebarang hukuman akan
dijatuhkan selepas pihak pengurusan mendengar dan berbincang dengan
pihak pekerja yang terlibat. Ini dilakukan bagi memastikan motivasi dan
semangat pekerja akan sentiasa meningkat. Dalam masa yang sama,
hukuman juga akan menyebabkan pekerja lebih berhati-hati terhadap
tanggungjawab yang diberikan.

3.5.4 Participative Leader

Gaya pemimpin ini lebih kepada pendekatan hendak mendidik dan

mengajar pihak pekerjanya. Pemimpin akan sentiasa memberi peluang
dan ruang kepada subordinat untuk memberikan pendapat dan idea
dalam pembangunan kerjaya mereka. Malah pihak pengurusan juga akan
sentiasa memberi keutamaan kepada pihak pekerja menghadiri bengkel,
kursus dan sebarang bentuk latihan dengan tujuan untuk meningkatkan
kemahiran mereka. Namun menurut Razali (1990), latihan saja tidak
mencukupi untuk melahirkan seorang pekerja yang betul-betul
berkaliber. Oleh itu, pihak majikan haruslah membuka seluas-luasnya
peluang yang ada dan memberikan kebebasan kepada pihak pekerja
untuk mencuba sendiri kepakaran dan kemahiran mereka. Tindakan ini
bukan sahaja menjadikan pekerja terasa diri mereka dihargai, namun yang
paling penting ialah wujudnya kesedaran terhadap kelemahan dan
kekurangan diri.

Proses pembelajaran ini akan memberikan ruang kepada pekerja untuk

memperbaiki segala kesalahan dan kesilapan yang pernah dilakukan bagi
memastikan mereka lebih mahir dan efektif pada masa hadapan.
Pendekatan komunikasi dari bawah ke atas akan menjadi panduan
apabila pendapat dan idea pihak pekerja dijadikan asas kepada sebarang

57
keputusan yang bakal diambil. Ringkasnya, setiap ahli organisasi sama
ada pihak pengurusan atasan atau bawahan akan dianggap sebagai aset
terpenting dalam organisasi.

3.5.5 Transformation Leader

Berwawasan dan berpandangan jauh menjadi teras kepada gaya

kepimpinan jenis ini. Ini bermakna pemimpin yang mengamalkan gaya
ini haruslah sentiasa memandang ke hadapan kerana jatuh bangun
syarikat bergantung kepada idea dan keputusannya. Kebolehan dalam
merangka tindakan jangka panjang akan menyebabkan pemimpin mudah
untuk meramalkan apa yang berlaku dan seterusnya mengambil tindakan
yang sepatutnya. Menurut Armandi et al. (2003), transformation leader
digambarkan sebagai seorang individu yang cekap, berprestasi tinggi,
efisien dan juga berwawasan. Pemimpin kategori ini juga dilihat sebagai
individu yang sentiasa dahagakan kejayaan, percaya dan yakin kepada apa
yang dilakukan serta sentiasa berusaha untuk mencapai visi dan matlamat
yang telah ditetapkan.

Ringkasnya, kategori pengurus seperti ini sangat relevan dengan dunia

kepimpinan hari ini yang sentiasa berhadapan dengan cabaran, fleksibiliti,
perubahan dan inovasi dalam persekitaran kerja. Oleh itu, jelaslah
bahawa sesebuah organisasi pada zaman ini haruslah dipimpin oleh
seorang ketua yang boleh membawa organisasi tersebut walaupun
berhadapan dengan cabaran dan masalah yang tidak pernah terbayang
akan berlaku.

3.5.6 The Quiet Leader

Gaya kepimpinan ini mementingkan ketegasan dalam melaksanakan

tugas. Ini bermakna pemimpin lebih menekankan kepada pelaksanaan
berbanding arahan. Di bawah penyeliaan seorang pemimpin yang
berkesan, pekerja bawahan akan bekerja bersungguh-sungguh dan penuh
dedikasi demi mencapai kepentingan organisasi walaupun kurang
menerima arahan. Pekerja begitu mudah untuk memahami segala arahan
yang diberikan dan mudah untuk melaksanakan tugas yang diamanahkan.
Pengurus hanya lebih kepada memastikan bahawa setiap anggota
organisasi memahami dengan jelas tugasan yang telah diberikan dan
dengan ini pihak pekerja mudah untuk memberikan sumbangan dengan
lebih berkesan.

Seperti yang difahami, perhubungan yang baik antara pihak atasan dan
bawahan memainkan peranan yang penting dalam sesebuah organisasi.
Oleh yang demikian, proses mengarah dan menyelaras semua tugasan
dan tanggungjawab yang diberikan memerlukan pembentukan struktur

58
organisasi yang tersusun. Komunikasi yang baik akan memudahkan
pelaksanaan kerja di samping mengurangkan penggunaan arahan oleh
pihak atasan.

3.5.7 Servant Leader

Gaya kepimpinan jenis ini menekankan kepada penglibatan semua pihak

dalam pembangunan organisasi. Ini termasuklah penglibatan dari segi
tenaga dan pemikiran dalam merangka tindakan dan keputusan buat
organisasi. Ini bermakna kepentingan peribadi setiap anggota organisasi
haruslah diketepikan dan meletakkan matlamat organisasi sebagai
keutamaan. Dengan adanya pendekatan sebegini, setiap ahli dalam
organisasi akan merasai bahawa diri mereka dihargai dan turut merasakan
bahawa mereka ialah sebahagian daripada organisasi. Tindakan ini bukan
sahaja menjadikan sesebuah organisasi itu kuat, tetapi turut membantu
dalam mempertahankannya daripada sebarang masalah dan krisis.

Menurut Ahmad Sarji (1992), anjakan paradigma dalam sektor awam

telah mendedahkan kerajaan dengan pelbagai cabaran dan juga tekanan.
Ini termasuklah tekanan daripada rakyat sendiri yang sentiasa
mengharapkan perkhidmatan terbaik serta tekanan daripada luar khasnya
globalisasi. Oleh yang demikian, kerjasama dan kerja keras daripada
semua penjawat awam amatlah dituntut bagi merealisasikan hasrat
kerajaan untuk menjadi negara maju menjelang tahun 2020. Pemimpin
sektor awam khasnya haruslah memiliki pengetahuan dan kemahiran
yang terbaik bagi memujuk penjawat awam yang lain untuk sama-sama
memikul tanggungjawab yang telah diberikan.

3.5.8 Autoritarian Leader

Gaya kepimpinan jenis ini banyak diamalkan oleh pemimpin-pemimpin
terdahulu khasnya dalam bidang ketenteraan. Pemimpin mempunyai
kuasa mutlak dan pihak bawahan tidak boleh mempertikaikan sebarang
keputusan yang telah diambil. Pada masa lampau, seseorang pemimpin
yang telah dipilih biasanya akan menggunakan sepenuhnya kuasa dan
autoriti yang dimiliki bagi memperlihatkan kredibilitinya. Malah, terdapat
juga pemimpin yang melihat penguasaan sesuatu kawasan bagi
memperlihatkan kuasa yang dimiliki. Ini dapat dilihat semasa zaman
Revolusi Perindustrian yang memperlihatkan tokoh-tokoh barat seperti
Napolean Bonaparte, Marco Polo dan ramai lagi berlumba-lumba
menjajah sesuatu kawasan.

Bagi tujuan itu, ketua memiliki kuasa untuk mengerah anak-anak buah
mereka tanpa mempertimbangkan kepentingan subordinat. Suara, idea
dan pandangan pihak bawahan tidak akan diambil kira dalam sebarang
proses pembuatan keputusan. Pemimpin autokratik juga lebih berpegang
59
kepada sejauh mana dia berkuasa dan memiliki autoriti. Biasanya
pemimpin jenis ini memiliki kuasa melalui lantikan dalam tempoh
tertentu. Apabila kuasa atau autoriti ini hilang, ini bermakna
kepimpinannya juga akan turut hilang. Ringkasnya, pemimpin yang
mengamalkan gaya ini lebih kepada banyak memberi arahan dan semua
keputusan terletak di tangannya semata-mata. Semua aktiviti kumpulan
serta bagaimana aktiviti itu dijalankan juga ditentukan oleh pemimpin
tersebut.

SOALAN DALAM TEKS

3. Berikan perbezaan antara gaya kepimpinan situational

leader dan transactional leader?
4. Apakah yang dimaksudkan dengan autoritarian leader?

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

3.6 TRAIT KEPIMPINAN

3.6.1 Kepimpinan Sebagai Aktiviti

Tindakan pemimpin yang banyak berunding dengan pihak dalaman dan

luaran organisasi telah menyebabkan ada sarjana yang menganggap
kepimpinan itu ialah satu aktiviti. Tindakan seperti perundingan,
memotivasikan pekerja, pemantauan dan juga kawalan telah dianggap
sebagai satu aktiviti yang cukup sinonim dengan kepimpinan. Menurut
Popper (2000), kepimpinan lebih merujuk kepada individu yang sentiasa
memberi nasihat dan mampu mempengaruhi pihak lain. Kebolehan dan
kemahiran seseorang pemimpin dalam meyakinkan pihak lain telah
menyebabkannya menjadi pakar rujuk dan juga penyelesai masalah. Oleh
itu, tidak hairanlah jika pemimpin boleh diangkat sebagai mentor atau
idola dalam pembangunan kerjaya seseorang pekerja.

Menurut Adair (1979) pula, kepimpinan boleh diklasifikasikan sebagai

satu aktiviti kerana pemimpin terikat kepada tiga peranannya dalam
organisasi. Kejayaan seseorang pemimpin dapat dilihat dengan jelas
apabila ia mampu memenuhi ketiga-tiga peranan tersebut di samping
dapat mengekalkan jawatannya sebagai ketua kepada satu-satu kelompok
manusia. Tiga peranan yang perlu ditekankan ialah keperluan kepada
tugas, keperluan kumpulan dan juga keperluan terhadap individu atau
pekerja.

60
Pemimpin haruslah merancang dan melaksanakan segala tindakan
dengan sebaik mungkin bagi memastikan keperluan terhadap tugas dapat
dipenuhi dengan jayanya. Begitu juga halnya dengan memenuhi
keperluan kumpulan. Pihak pengurus haruslah memastikan bahawa
segala keputusan dan tindakan yang dilakukan sentiasa memotivasikan
kumpulan di bawah mereka. Kegagalan untuk memberi perhatian kepada
isu ini pastinya akan mengundang masalah kepada organisasi kerana
kualiti akan menurun disebabkan pekerja kurang bermotivasi untuk
melaksanakan tugas yang diberikan. Kesungguhan terhadap kerja juga
turut akan menurun. Bagi tujuan ini juga, pemimpin haruslah memberi
tumpuan kepada pembentukan kumpulan (team building), membentuk rasa
kecintaan terhadap organisasi dan juga sentiasa bekerjasama antara satu
sama lain.

Selain daripada kumpulan pemimpin juga haruslah mengambil berat

mengenai keperluan individu. Pemimpin harus memotivasikan pekerja
dengan sentiasa memberi sokongan dalam bentuk pembangunan dan
kejayaan kerjaya kepada setiap individu. Program latihan berbentuk
seminar, kursus dan juga bengkel akan memberikan kemahiran dan
pengetahuan kepada pekerja. Seperti yang diketahui, selain daripada
ganjaran berbentuk wang ringgit dan upah, keperluan individu juga
meliputi latihan, kemahiran dan pembangunan kerjaya bagi memastikan
pekerja tersebut setia pada organisasi yang diwakili. Tiga peranan yang
digambarkan oleh Adair dapat digambarkan melalui gambar rajah
berikut:

Keperluan kepada tugas

Kepimpinan berjaya

Keperluan individu Keperluan kumpulan

Diubahsuai daripada Adair. (1979). Action centred leadership.

Rajah 3.1: Tiga peranan pemimpin

3.6.2 Kepimpinan dan Kualiti

Di awal kajian mengenai kepimpinan, ramai sarjana yang berpegang

bahawa pemimpin itu dilahirkan. Ini berdasarkan kepada andaian bahawa
bentuk fizikal, kebijaksanaan dan rupa paras menjadi penentu kepada
61
layak atau tidak seseorang itu diangkat sebagai pemimpin. Malah
kepercayaan ini masih lagi diamalkan sehingga Perang Dunia ke-2 iaitu
pemimpin dinilai berdasarkan kepada fizikal (tenaga, stamina,
penampilan dan juga ketinggian), personaliti (kesungguhan, keyakinan
diri dan kemampuan diri) serta kemahiran sosial seperti mudah
bekerjasama, memiliki kemahiran interpersonal yang tinggi dan juga
kemampuan mentadbir.

Namun, dunia hari ini telah memperlihatkan banyak perubahan dalam

dunia kepimpinan. Malah kini diakui bahawa tidak semua orang memiliki
semua sifat dan kualiti seperti yang diutarakan di atas. Dengan kata lain,
terdapat bukti yang menunjukkan bahawa sifat-sifat pemimpin lebih
kepada rasa tanggungjawab, menghormati pihak lain serta sentiasa
menekankan kualiti dalam segala keputusan dan tanggungjawab yang
diberikan.

Selain itu, terdapat juga pendapat yang mengaitkan kualiti kepimpinan

berdasarkan pendekatan situasi atau zaman. Contohnya seperti zaman
kegemilangan Hitler di Jerman pada era 30-an, Churchill di England pada
awal 40-an dan Mao di China yang menonjol bermula tahun 1946.
Negara kita juga tidak terkecuali apabila Perdana Menteri yang menerajui
dikenali dengan gelaran masing-masing seperti Tunku Abdul Rahman
sebagai Bapa Kemerdekaan, Tun Hussien Onn sebagai Bapa Perpaduan
dan Tun Mahathir sebagai Bapa Pemodenan. Berdasarkan kepada situasi
yang berlaku seperti inflasi, kegawatan ekonomi, perang, darurat dan
pengangguran telah memperlihatkan kualiti dan kemahiran pemimpin-
pemimpin yang terbabit.

Dalam kes sektor awam di Malaysia, Ahmad Sarji (2002) menyatakan

bahawa perkhidmatan awam di negara ini berhadapan dengan tekanan
yang amat berat dalam menyediakan perkhidmatan berbaik kepada
rakyatnya. Kepimpinan yang baik dan berkaliber dalam menerajui setiap
agensi awam amatlah diperlukan. Justeru, pemimpin bagi satu-satu
jabatan kerajaan haruslah memiliki daya keintelektualan dan pengetahuan
yang tinggi bagi menyerap segala tekanan dan cabaran yang bakal
dihadapi. Ini penting dalam agenda kerajaan bagi memastikan hasrat
negara untuk menjadi negara maju pada tahun 2020 tidak tergendala.

Menurut Greenberg dan Baron (1997) yang banyak membuat kajian

berkenaan Kajian Hawthorne telah menyatakan bahawa seseorang ketua
yang berkualiti haruslah seorang yang mampu menerima idea baru serta
sentiasa meningkatkan kemahirannya melalui proses pembelajaran
berterusan. Pemimpin jenis ini akan mengurus, memimpin, mengawal
dan memantau segala aktiviti yang berlaku dalam organisasinya yang

62
menjadikan proses pembelajaran teras kepada pembangunan organisasi.
Sebagai tambahan lagi, beliau turut berpendapat bahawa organisasi tidak
akan berkembang dengan baik jika pemimpin yang mengetuainya tidak
berminat terhadap proses pembelajaran dan juga pembangunan.

Menurut Agyris (1980) di dalam kertas kerjanya bertajuk “Some limitations

of the case method: Experiences in a management development program” beliau
telah membangkitkan bahawa kejayaan berterusan pemimpin telah
menghilangkan rasa kerisauan terhadap kegagalan. Kesannya, golongan
pengurus ini jarang untuk menyiapkan diri dengan kegagalan dan ini
merupakan salah satu sebab mengapa organisasi susah hendak
mempertahankan keunggulannya. Bertitik tolak kepada isu yang
dibangkitkan oleh Agyris ini, maka muncullah konsep organisasi
pembelajaran (learning organization) yang kini menjadi pegangan dan
panduan kepada pemimpin dan organisasi sekarang.

Kualiti pemimpin juga dapat diukur melalui kebolehan seseorang

pemimpin menstrukturkan semula suasana khususnya ketika berhadapan
dengan situasi-situasi tegang dalam organisasi (Fiedler, 1976). Apabila
subordinat mempunyai masalah, maka mereka mempunyai tempat
rujukan untuk berunding dan menyelesaikan masalah tersebut. Begitu
juga jika berlaku sebarang konflik yang melibatkan organisasi serta
subordinat. Pengurus harus bijak untuk menyelesaikan masalah terbabit
dengan mengambil kira semua kepentingan pihak yang terlibat.
Ringkasnya, pengurus haruslah sensitif kepada keadaan dan sentiasa
menjaga kepentingan ahli dan membimbing mereka ke arah matlamat
yang hendak dicapai.

3.6.3 Kepimpinan dan Perubahan

Jatuh bangun sesebuah organisasi banyak bergantung kepada kecekapan

pemimpin yang menerajuinya. Kecekapan ini bolehlah dinilai melalui kos
dan tenaga yang perlu dibelanjakan bagi mencapai matlamat organisasi.
Namun menurut Murphy dan Riggio (2003), kecekapan sesebuah
organisasi biasanya dilihat melalui tujuh prinsip yang ditekankan oleh
Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM). Ini termasuklah mengutamakan
kepuasan pelanggan, hubungan yang baik dengan pembekal, memajukan
proses pengeluaran, mengelakkan kesilapan, kekerapan dalam menilai
semula kualiti, latihan kepada subordinat dan juga semangat kerjasama
yang terjalin. Namun terdapat sarjana yang melihat bahawa TQM hanya
mampu dilaksanakan dengan baik dengan pengurusan dan kepimpinan
yang berjaya. Kajian yang dilakukan oleh Yukl (1994) mendapati bahawa
kesukaran yang biasanya dialami oleh pemimpin dalam permulaan
kerjayanya ialah kurangnya kecekapan interpersonal dan juga kekurangan
skil apabila berhadapan dengan masalah pekerja.

63
Kemunculan konsep transformational leadership dalam tahun 1980-an telah
membawa idea bahawa peranan utama pemimpin ialah membawa
perubahan (Kotter, 1990) dan juga mencipta serta menguruskan budaya
organisasi (Schein, 1985). Perubahan yang dilakukan pastinya akan
berhadapan dengan pelbagai masalah. Bermula daripada masalah
kewangan sehinggalah masalah sumber manusia. Pastinya masalah
tersebut akan mempengaruhi aktiviti organisasi. Bagi memastikan
masalah ini dapat diatasi, komitmen daripada semua pihak khasnya
pengurus amatlah diperlukan.

Menurut Yukl (1994), masyarakat yang sentiasa berubah disebabkan oleh

peredaran zaman harus bekerja dengan suasana baru dan berbeza.
Masyarakat tidak sepatutnya hanya berpegang dan selesa dengan status
quo kerja yang sudah diamalkan sejak dulu lagi. Begitu juga halnya
dengan pembaharuan dalam pengurusan. Pemimpin harus menyiapkan
diri dengan pelbagai cabaran yang bakal dihadapi. Menurut Ahmad Atory
(1998), pada awal tahun 1980-an sistem pengurusan barat didapati seperti
40 tahun terdahulu akibat daripada sikap membelakangkan kepentingan
pihak bawahan dan juga tidak mengambil berat keperluan pelanggan.
Tambah beliau lagi, keadaan ini berlaku bukanlah disebabkan oleh faktor
politik, ekonomi, kegawatan, pengangguran dan sebagainya, tetapi
banyak dipengaruhi oleh ketidakcekapan pengurusan khasnya kepekaan
terhadap perubahan persekitaran. Ironinya, walaupun barat pada masa itu
mula dikenali disebabkan oleh penggunaan teknologi canggih seperti
komputer, namun akibat daripada masalah pengurusan maka sistem
pengurusan barat jauh ketinggalan oleh sistem pengurusan Jepun.

Perubahan secara logiknya akan menimbulkan kebimbangan, rasa takut,

ketegangan dan juga kurangnya keyakinan dalam kalangan ahli organisasi.
Setiap ahli organisasi akan sentiasa membayangkan perkara-perkara yang
berlaku serta kesannya terhadap diri, keluarga, kerjaya dan juga masa
depan mereka. Abdul Aziz (2000: 74) mengatakan bahawa terdapat
empat keadaan yang perlu ditekankan jika organisasi ingin bergerak lebih
maju selaras dengan perubahan yang berlaku. Antara keadaan tersebut
ialah:

(i) Jangka masa kerja yang lebih panjang.

(ii) Berhadapan dengan ketegangan, konflik dan
ketidakpuasan hati.
(iii) Memberi keyakinan kepada pihak lain.
(iv) Berubah dari zon keselesaan (status quo).

64
1. Jangka masa kerja yang lebih panjang

Tekanan terhadap peningkatan kualiti perkhidmatan telah menyebabkan

banyak organisasi berhadapan dengan tugas yang lebih mencabar lagi.
Justeru itu, tidak hairanlah jika setiap organisasi akan terpaksa menuntut
pengorbanan daripada setiap ahlinya bagi menyiapkan kerja dalam masa
yang singkat tetapi memberikan kualiti perkhidmatan terbaik. Bagi tujuan
ini, terdapat organisasi yang menuntut agar ahlinya bekerja lebih masa
dengan sedikit ganjaran dalam bentuk upah ataupun hadiah. Pendekatan
ini banyak dipraktikkan di negara Jepun. Contohnya, Syarikat Matsushita
yang menggalakkan pekerjanya khasnya golongan pengurus agar bekerja
lebih masa serta bekerja di luar pejabat dengan memperuntukkan masa
yang banyak berunding dengan pihak pelanggan.

2. Berhadapan dengan tekanan dan konflik

Perubahan sememangnya membawa implikasi yang besar kepada

organisasi. Struktur organisasi biasanya akan berubah dan pastinya
kelancaran perjalanan organisasi juga turut akan berubah. Ini dapat
dilihat melalui penggabungan beberapa syarikat kewangan utama negara
apabila berlakunya kegawatan ekonomi pada tahun 1997. Contohnya
ialah Bank Bumiputera Berhad yang telah bergabung dengan Bank of
Commerce dan menjadikannya entiti tunggal yang dikenali sebagai
Bumiputera Commerce Bank (BCB). Tekanan akan dirasai apabila sumber
manusia terpaksa dikecilkan dan pastinya akan menimbulkan rasa
kebimbangan kepada subordinat. Oleh itu, pihak pengurusan haruslah
bijak untuk membuat keputusan agar segala keputusan yang dibuat tidak
membelakangkan kepentingan mana-mana pihak.

3. Memberi keyakinan kepada pihak lain

Perubahan juga turut berlaku dalam persekitaran kerja organisasi.

Perkembangan teknologi telah meninggalkan kesan yang besar kepada
metode bekerja dalam organisasi. Perubahan kerja daripada pendekatan
tradisi kepada pendekatan teknologi telah menuntut kakitangan yang
terlibat lebih bersedia dengan suasana kerja yang baharu. Misalnya
perubahan kerja daripada penggunaan mesin taip kepada penggunaan
komputer. Begitu juga halnya dengan penggunaan mesin faksimili, e-mel,
teknologi Wi-Fi dan sebagainya. Perubahan-perubahan sebegini akan
meninggalkan kesan kepada keyakinan diri pekerja khasnya pekerja yang
telah lama menggunakan metode kerja tradisional. Oleh yang demikian,
pengurus harus memainkan peranan yang penting dalam memastikan
pekerja terbabit bersedia dan tidak takut kepada perubahan yang berlaku.
Malah, pemimpin yang bijak juga menyediakan pekerjanya dengan
memberikan banyak latihan, kursus dan juga bengkel berkenaan bidang
tugas masing-masing.
65
4. Berubah dari zon keselesaan (status quo)

Seperti yang diterangkan di atas, perubahan daripada metode kerja

tradisional kepada teknologi canggih sebenarnya telah mencabar zon
keselesaan sesebuah organisasi. Oleh itu, penerimaan daripada semua ahli
amat diperlukan khasnya kepada pihak pekerja kerana mereka yang
bertanggungjawab dalam pelaksanaan kerja dan tanggungjawab. Sebarang
penolakan dalam hal ini pastinya akan menjejaskan sedikit perancangan
organisasi kerana organisasi harus bergerak cepat dengan perubahan yang
berlaku. Justeru itu, sokongan dan dorongan daripada pihak pengurusan
amatlah diharapkan bagi memastikan tidak berlaku sebarang masalah
yang boleh menjejaskan pencapaian matlamat organisasi.

SOALAN DALAM TEKS

5. Senaraikan trait kepimpinan yang biasanya menjadi

amalan kepimpinan masa kini.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

3.7 RUMUSAN

Melalui perbincangan di atas dapatlah dirumuskan bahawa untuk menjadi

seorang pemimpin yang efektif, sifat tertentu yang ada pada pemimpin
mestilah sepadan dengan kehendak situasi. Perkara yang paling penting
ialah kebolehan pengurus itu sendiri dalam mengenal pasti kebolehan
dan kelebihan subordinatnya sebelum mengagihkan satu-satu
tanggungjawab. Oleh yang demikian, seseorang pemimpin yang efektif
dan mempunyai ilmu pengetahuan dilihat sebagai satu kelebihan dalam
menerajui satu-satu organisasi. Kesimpulan daripada teori kepimpinan
karismatik ini, dapatlah kita ketahui bahawa ciri-ciri utama pemimpin
berkarisma ialah seperti yakin pada diri sendiri, mempunyai visi,
keupayaan untuk menyampaikan visi tersebut, penegasan terhadap visi
tersebut, gelagat yang luar biasa, dianggap sebagai ejen perubahan dan
sensitif terhadap persekitaran.

66
 SOALAN PENILAIAN KENDIRI

1. Huraikan secara ringkas mengenai konsep sifat dan juga skil.

2. Apakah yang dimaksudkan oleh kematangan dan kestabilan

emosi dalam membincangkan ciri-ciri seorang pengurus yang
cekap?

3. Bincangkan secara ringkas mengenai charismatic leadership.

4. Apakah yang anda faham mengenai konsep kepimpinan dan

kualiti?

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS

1. Menurut Urwick (1962), terdapat beberapa ciri atau sifat yang

mampu melahirkan kecekapan dalam pengurusan. Antara ciri-ciri
tersebut ialah seperti berikut:

(a) Kekuatan fizikal dan tahap kematangan terhadap

tekanan

Tenaga, kekuatan fizikal, stamina dan tahap kesabaran terhadap

tekanan sangat berkait rapat dengan kecekapan dalam
pengurusan organisasi. Ini penting kerana ciri-ciri tersebut akan
banyak membantu untuk menguruskan segala keperluan untuk
melahirkan pengurusan yang cekap walaupun bekerja di bawah
tekanan. Tekanan kerja yang wujud akibat ingin sentiasa menang
dalam persaingan akan menuntut kekuatan mental dan kecepatan
berfikir dalam kalangan pemimpin. Kecekapan dalam
penyelesaian masalah memerlukan kemampuan untuk bertahan,
tenang serta fokus kepada kaedah penyelesaian masalah terbaik.

(b) Keyakinan diri

Keyakinan diri lebih merujuk kepada tingkah laku yang

memberikan seseorang kekuatan untuk maju dan berjaya.

67
 Keyakinan diri yang tinggi juga akan banyak mempengaruhi
pandangan pihak subordinat terhadap pihak atasannya.
Keyakinan diri ialah perbezaan antara pemimpin yang cekap dan
juga sebaliknya.

(c) Kematangan dan kestabilan emosi

Kematangan memainkan peranan penting dalam menentukan

tindakan seseorang jika berhadapan dengan sebarang masalah.
Sikap ini akan memberikan kelebihan kepada seseorang kerana
kekuatan yang dimiliki akan mengelakkannya terjejas atau
terkesan dengan tekanan kerja. Pemimpin yang memiliki
kematangan dan kestabilan emosi akan bertindak dengan lebih
bijak dalam melaksanakan tugas yang diberikan khasnya dalam
pembuatan keputusan.

(d) Integriti

Integriti merujuk kepada tingkah laku positif terhadap sifat-sifat

seperti jujur, dipercayai, beretika dan juga amanah. Integriti
memainkan peranan penting dalam membawa dan menonjolkan
personaliti seseorang. Pihak subordinat akan lebih mudah
mempercayai pihak atasannya jika mempunyai integriti dan
berkaliber. Yang penting di sini ialah kemahiran dan kebolehan
untuk berkomunikasi dengan baik bukan sahaja dengan rakan
sejawatan tetapi turut melibatkan pihak pekerja bawahan.

(e) Berorientasikan pencapaian

Sifat ini lebih melihat kepada nilai keperluan untuk prestasi

terbaik, keinginan yang kuat ke arah kejayaan, kemampuan untuk
bersaing, bertanggungjawab terhadap segala keputusan yang
dibuat serta mengambil berat terhadap tugas yang diamanahkan.
Seseorang pemimpin haruslah mempunyai matlamat yang jelas
dalam merencanakan hala tuju organisasinya.

2. Antara contoh tingkah laku dan skil kepimpinan yang diutarakan

oleh Stogdill dan Bass (1990) ialah:

Tingkah laku:

(i) Peka dengan persekitaran kerja

(ii) Bercita-cita tinggi
(iii) Mempunyai hubungan yang baik
(iv) Dominan

68
 (v) Energetic
(vi) Self-confident
(vii) Tidak mudah tertekan
(viii) Mampu untuk bertanggungjawab terhadap
keputusan yang diambil
(ix) Tegas

Skil:

(i) Pintar
(ii) Mahir dalam bidang yang diceburi
(iii) Kreatif
(iv) Diplomatik
(v) Petah berkata-kata
(vi) Berpengetahuan dengan kerja yang dilakukan
(vii) Kemahiran mengurus

3. Pemimpin yang mengamalkan gaya ini lebih mementingkan

hubungan baik antara pihak pengurus dan subordinat. Pengurus
akan mengambil kira situasi dan juga keadaan sebagai faktor
utama dalam menentukan jenis tindakan atau keputusan yang
perlu diambil. Gaya kepimpinan ini biasanya akan mendedahkan
pemimpin kepada dua pilihan stail kepimpinan iaitu directive
behavior dan supportive behavior. Manakala gaya kepimpinan
Transactional leader lebih melihat kepada pendekatan punishment dan
reward. Pemimpin akan memberikan semua maklumat lengkap
mengenai tugas dan kerja yang sepatutnya dilakukan. Sebagai
tambahan, terdapat juga pemimpin yang suka turut serta dalam
melaksanakan tugasan yang diberikan kepada pihak bawahan. Ini
dilakukan bagi memastikan subordinat menjalankan kerja yang
betul dan efisien. Kegagalan akan menerima hukuman manakala
kejayaan pula akan menerima imbuhan. Bagi bersikap adil,
biasanya sebarang hukuman akan dijatuhkan selepas pihak
pengurusan mendengar dan berbincang dengan pihak pekerja
yang terlibat.

4. Gaya kepimpinan jenis ini banyak diamalkan oleh pemimpin-

pemimpin terdahulu khasnya dalam bidang ketenteraan.
Pemimpin mempunyai kuasa mutlak dan pihak bawahan tidak
boleh mempertikaikan sebarang keputusan yang telah diambil.
Pada masa lampau, seseorang pemimpin yang telah dipilih
biasanya akan menggunakan sepenuhnya kuasa dan autoriti yang
dimiliki bagi memperlihatkan kredibilitinya. Untuk tujuan itu,
ketua memiliki kuasa untuk mengerah anak-anak buah mereka
tanpa mempertimbangkan kepentingan subordinat. Suara, idea

69
 dan pandangan pihak bawahan tidak akan diambil kira dalam
sebarang proses pembuatan keputusan. Pemimpin autokratik juga
lebih berpegang kepada sejauh mana dia berkuasa dan memiliki
autoriti. Ringkasnya, pemimpin yang mengamalkan gaya ini lebih
kepada banyak memberi arahan dan semua keputusan terletak di
atas tangannya semata-mata. Semua aktiviti kumpulan serta
bagaimana aktiviti itu dijalankan juga ditentukan oleh pemimpin
tersebut.

5. Antara trait kepimpinan yang menjadi pilihan pemimpin masa

kini ialah:

(i) Kepimpinan sebagai aktiviti.

(ii) Kepimpinan dan kualiti.
(iii) Kepimpinan dan perubahan.
• Jangka masa kerja yang lebih panjang.
• Berhadapan dengan ketegangan, konflik dan
ketidakpuasan hati.
• Memberi keyakinan kepada pihak lain.
• Berubah dari zon keselesaan (status quo).

70
 BAB 4

KUASA DAN PENGARUH

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Mendefinisikan pengaruh, kuasa dan kepemimpinan organisasi.
2. Menerangkan asas-asas kuasa dan pengaruh.
3. Mengenal pasti sumber-sumber kuasa dan subunit dalam
organisasi.
4. Mengenal pasti dan menerangkan pelbagai taktik dan cara
pengaruh digunakan dalam organisasi.
5. Membezakan antara autoriti, pengaruh dan tanggungjawab.

4.1 PENGENALAN

Sejak bermulanya peradaban manusia, kuasa sememangnya menarik

perhatian pelbagai pihak daripada segenap lapisan. Kuasa dikaitkan
dengan pengaruh. Siapa dapat mempengaruhi siapa akan bergantung
kepada siapa lebih berkuasa terhadap mereka yang kurang berkuasa. Pada
zaman feudal Melayu kuasa terletak di tangan sultan atau raja yang
disebut daulat. Kekuasaan atau pengaruh raja dihubungkan dengan
daulatnya. Dalam sistem demokrasi kuasa ditentukan atau terletak di
tangan rakyat menerusi pilihan raya.

Bab ini akan membincangkan pengertian kuasa, pengaruh dan

kepemimpinan, asas-asas dan sumber kuasa serta pengaruh, kuasa
berkenaan dan cara kuasa sedemikian menyumbang kepada
kepemimpinan dalam masyarakat, komuniti, organisasi formal dan
kumpulan kecil.

4.2 TAKRIF KUASA, PENGARUH DAN KEPEMIMPINAN

Apabila memperkatakan tentang kuasa, terdapat beberapa definisi dan

pandangan telah dikemukakan oleh pengkaji-pengkaji. Menurut
Cleveland (1972), kuasa ialah keupayaan untuk mengatur atau mengarah
manusia, maklumat dan sumber-sumber material bagi mencapai sesuatu.
Razali (1989) menyamakan kuasa dengan keupayaan menghasilkan kesan
terhadap orang lain. Stogdill (1974) menyatakan bahawa kuasa ialah

71
kekuatan yang boleh diaplikasi dalam kerja. Ia bergantung kepada kadar
atau daya tenaga yang boleh diserapkan. Kuasa juga boleh didefinisikan
sebagai satu keupayaan iaitu kemampuan A untuk mempengaruhi gelagat
atau kelakuan B supaya B melakukan perkara yang tidak dilakukan oleh
A.

Berdasarkan definisi ini kita dapati pertama adanya potensi untuk

menjadikannya berkesan. Keduanya terdapat hubungan kebergantungan
dan ketiganya wujudnya andaian bahawa B mempunyai sedikit kuasa budi
bicara terhadap kelakuannya. Dalam pengertian yang lebih luas kuasa
boleh wujud tetapi tidak semestinya digunakan. Ia ialah satu keupayaan
atau potensi. Seseorang boleh mempunyai kuasa tetapi tidak semestinya
menggunakannya.

Kebanyakan definisi kuasa berpusat di sekitar keupayaan seseorang

menangani halangan untuk mencapai sesuatu keputusan. Namun
sesetengah penyelidik berpendapat bahawa kuasa terletak dalam potensi
tersebut manakala pendapat lain melihat kuasa dari aspek kegunaannya.
Ada yang melihat aspek kuasa dari segi fungsi kebergantungannya.
Umpamanya dalam hubungan A dan B semakin bertambah
ketergantungan B kepada A semakin besar kuasa A dalam hubungan
tersebut. Oleh yang demikian anda mempunyai kuasa terhadap orang lain
hanya apabila anda mengawal sesuatu yang diinginkannya.

Ada pendapat menyatakan takrif kuasa dan pengaruh dalam organisasi

hampir sama. Pengaruh juga menunjukkan keupayaan untuk merubah
kelakuan tetapi ia tidak begitu ketara atau tidak secara langsung. Kuasa
berkeupayaan menghasilkan kesan dengan lebih mudah daripada
pengaruh. Pendapat lain pula melihat kuasa tidak sinonim dengan
pengaruh. Mereka berpendapat bahawa kesan diperoleh menerusi
pelaksanaan autoriti, kepakaran, pengaruh politik dan karisma. Setiap
pelaksanaan itu pula mempunyai asas atau sumber yang berbeza dan
menghasilkan kesan yang berbeza. Walaupun sempadan antara kuasa dan
pengaruh tidak begitu jelas tetapi Razali (1989) berpendapat perlu
mengekalkan perbezaan antara kuasa dan pengaruh.

Menurut Zaleznik (1989), lazimnya kuasa dilihat sinonim dengan

pengaruh seolah-olah telah menjadi endemik. Hubungan kuasa dan
pengaruh boleh diperhatikan seperti berikut. Katakan A memimpin B.
Oleh itu, kita boleh merumuskan bahawa A berkuasa ke atas B. Untuk
membuat inferensi kuasa dan kesannya kita hendaklah bermula dengan
mengukur kuasa yang benar-benar bebas dalam hubungan A dan B.
Hubungan yang diperhatikan itu ialah kesan atau hasil perbezaan kuasa
antara A dan B bukan memperhatikan kelakuan atau gelagat mereka.
Dengan demikian kepemimpinan boleh dinyatakan sebagai melaksanakan
kuasa.
72
Manakala kepemimpinan dan pengaruh ialah satu daripada fungsi kuasa.
Kuasa berpotensi untuk mempengaruhi. Ia ialah kadar kebarangkalian
dan jumlah pengaruh seseorang atau penjawat sesuatu kedudukan.
Kepemimpinan ialah suatu proses yang penghujungnya ialah keupayaan
memupuk perubahan. Kepemimpinan menggambarkan suatu proses
yang mendayausahakan gerakan yang dinamis dari kedudukan sekarang
ke suatu kedudukan pada masa akan datang yang berbeza dari kedudukan
sekarang. Oleh itu, kepemimpinan boleh ditakrifkan sebagai pembawa
perubahan atau ejen perubahan atau dalam pengertian lainnya seseorang
yang memupuk perubahan. Dapatlah disimpulkan bahawa pemimpin
bukan hanya terhadap mereka yang memegang kepemimpinan secara
formal sebaliknya semua orang berpotensi menjadi pemimpin.

4.3 JENIS-JENIS DAN ASAS-ASAS KUASA

Terdapat dua jenis kuasa yang utama iaitu kuasa personal (peribadi) dan
kuasa kedudukan. Kuasa kedudukan dikaitkan dengan autoriti dan
berpunca daripada kedudukan seseorang di dalam organisasi. Pengurus-
pengurus dan ahli-ahli profesional biasanya memperoleh kuasa
disebabkan autoriti atau hak yang diberikan oleh kedudukan mereka.
Kuasa kedudukan seseorang pengurus bersumberkan beberapa asas
kuasa iaitu asas keabsahan, ganjaran, paksaan dan informasi.

Mengikut model French dan Raven, lima bentuk atau jenis kuasa yang
telah menjadi popular dalam kalangan penyelidik sebagai cara
menentukan variasi antara asas-asas kuasa telah dikenal pasti. Kelima-
lima asas kuasa tersebut ialah:

(i) Kuasa kepakaran iaitu berasaskan persepsi B terhadap

kecekapan A.
(ii) Kuasa rujukan disandarkan kepada identifikasi B dengan
atau disukai oleh ahli A.
(iii) Kuasa ganjaran bersandarkan keupayaan A menyediakan
ganjaran kepada B.
(iv) Kuasa paksaan berasaskan persepsi B bahawa A boleh
mengenakan hukuman kerana tidak patuh kepada A.
(v) Kuasa keabsahan berdasarkan internaliasi nilai-nilai dan
norma-norma yang umum.

4.3.1 Kuasa Keabsahan

Kuasa keabsahan dikaitkan dengan kedudukan seseorang pengurus

dalam organisasi. Ia merupakan kuasa yang diperoleh hasil daripada
kedudukan seseorang dalam hierarki formal sesebuah organisasi. Seorang

73
ketua dalam sesebuah agensi kerajaan mempunyai kuasa kedudukan yang
lebih daripada seorang penyelia unit dalam agensi yang sama. Pengurus-
pengurus boleh menambahkan kuasa kedudukan mereka dengan
membuat polisi dan prosedur. Umpamanya seorang pengurus akan
mewujudkan satu keperluan bahawa beliau mesti meluluskan semua
pengambilan baru justeru itu menunjukkan autoritinya. Kedudukan
autoritinya termasuk kuasa paksa dan kuasa ganjaran. Ia juga mencakupi
penerimaan ahli-ahli dalam sesebuah organisasi akan autoriti
kedudukannya itu.

4.3.2 Kuasa Ganjaran

Seorang pemimpin yang mempunyai kuasa kedudukan juga mempunyai

kuasa mengawal ganjaran dalam organisasi seperti menaikkan upah,
tugasan kerja yang menarik atau memberi cuti. Menerusi kuasa ganjaran
seseorang pengurus dapat mengawal orang bawahannya dengan hadiah-
hadiah dan janji-janji memberi ganjaran. Sebagai contoh memberi
kenaikan pangkat, tugasan yang mencabar atau menarik, penilaian
prestasi yang cemerlang dan pengiktirafan kepada kakitangan dan
sebagainya. Dapatlah dikatakan kuasa ganjaran diperoleh apabila
seseorang telah memenuhi kehendak atau arahan orang lain disebabkan
beliau menghasilkan faedah-faedah yang positif.

4.3.3 Kuasa Paksaan

Kuasa paksaan ialah lawan kuasa ganjaran. Kuasa paksaan ialah kuasa
yang berasaskan ketakutan. Ia merupakan tindak balas seseorang yang
bimbang disebabkan gagal mematuhi arahan atau akibat daripada hasil
yang negatif. Kuasa paksaan mengawal orang lain dengan menakutkan
mereka mengenai hukuman atau ancaman hukuman. Kebiasaannya
hukuman dalam organisasi termasuklah menahan kenaikan pangkat dan
penamatan perkhidmatan. Ancaman tindakan undang-undang oleh
seseorang pekerja yang dilayan secara tidak adil menjadi satu kekangan
kepada kuasa keabsahan dan dikenali sebagai kuasa subordinat.

4.3.4 Kuasa Informasi/Maklumat

Manusia memerlukan informasi atau maklumat untuk melaksanakan

sesuatu pekerjaan. Oleh itu, kuasa informasi ialah kuasa yang mengawal
maklumat orang lain yang mereka perlukan untuk membuat kerja. Bagi
seseorang pemimpin yang mempunyai akses atau mengawal maklumat
berkemungkinan mendapat kerjasama yang banyak daripada orang
bawahannya.

74
4.4 JENIS KUASA PERSONAL ATAU PERIBADI

Jenis kuasa personal atau peribadi diambil daripada seseorang bukan

daripada organisasi atau kedudukan yang dipegangnya. Terdapat tiga asas
yang dikaitkan dengan kuasa personal iaitu kuasa pakar, kuasa rujukan
dan kuasa prestij atau reputasi.

4.4.1 Kuasa Pakar

Kuasa pakar ialah pemimpin-pemimpin yang mempunyai maklumat dan

kepakaran yang berharga dan diperlukan oleh pengikutnya untuk
melaksanakan kerja. Kepakaran telah menjadi satu daripada sumber-
sumber pengaruh disebabkan dunia berubah ke arah orientasi teknologi.
Oleh kerana bidang pekerjaan semakin dikhususkan maka semakin
bertambahlah kebergantungan kepada mereka yang pakar untuk
mencapai matlamat. Sebagai contoh kita menerima nasihat daripada
doktor kerana kita mengiktiraf kepakaran dalam pengkhususan dan ilmu
mereka. Begitu juga mereka yang pakar dalam perkakasan dan perisian
mempunyai kuasa pakar yang luas terhadap orang lain yang kurang
pengetahuan atau bukan teknikal.

4.4.2 Kuasa Rujukan atau Karismatik

Seseorang dikatakan memiliki karisma apabila ada orang mahu

mengikutinya kerana mereka kagum dengan personalitinya. Kuasa
rujukan berkembang hasil daripada pemujaan seseorang dan ingin
menjadi seperti orang yang dipujanya. Mereka yang dilahir sebagai
pemimpin biasanya ialah pemimpin karismatik. Terdapat dua jenis
pemimpin karismatik iaitu pemimpin karismatik beretika seperti para
nabi dan pemimpin karismatik tidak beretika yang dirangsangkan oleh
kepentingan diri, yang menolak kritikan atau menolak pandangan atau
kurang kod moral dalaman seperti Stalin dan Hitler. Di Amerika terdapat
beberapa orang pemimpin yang karismatik seperti Martin Luther King
dan Malcolm X. Dalam organisasi ciri-ciri personal ini boleh digunakan
untuk mendapatkan orang lain melakukan seperti yang kita kehendaki.

4.4.3 Kuasa Prestij atau Reputasi

Seorang pemimpin yang mempunyai rekod atau track record kejayaan akan
memperoleh kuasa prestij atau kuasa reputasi. Kuasa jenis ini telah
dipamerkan oleh pemimpin-pemimpin seperti para nabi dan sebagainya.

Daripada perbincangan dua jenis kuasa tersebut, kita dapati bahawa

seseorang pemimpin yang mempunyai kedua-dua kuasa iaitu kuasa
personal dan kuasa kedudukan akan lebih efektif. Pada keseluruhannya

75
seseorang pemimpin yang mempunyai autoriti tetapi kurang pakar
daripada ahli-ahli organisasinya, kurang efektif jika dibandingkan dengan
seseorang pemimpin yang mempunyai kedua-dua asas kuasa. Sebaliknya
seseorang pemimpin yang mempunyai kuasa karismatik tetapi sedikit
autoritinya akan mendapati dirinya sentiasa bertentangan dengan rantaian
arahan. Namun dengan melaksanakan pelbagai jenis kuasa tidak
semestinya menjamin seseorang pemimpin itu menjadi efektif. Yang
penting ialah seseorang pemimpin itu harus memahami peranan yang
dimainkannya.

Dapatkah anda membezakan jenis-jenis kuasa yang

dimiliki oleh pemimpin.

4.5 PENGARUH DAN TAKTIK PENGARUH DALAM

ORGANISASI

Di samping menggunakan kuasa dan taktik politik bagi menarik orang

kepada cara mereka berfikir, pengurus-pengurus juga menggunakan
pelbagai taktik pengaruh. Kajian menunjukkan taktik pengaruh sosial
adalah untuk mencapai matlamat hubungan menegak, mendatar dan ke
bawah. Terdapat beberapa dimensi atau strategi yang dipilih untuk
mempengaruhi berasaskan kesesuaian dengan sesuatu situasi. Antara
taktik pengaruh yang lazimnya digunakan ialah kepimpinan melalui
teladan, sifat mendesak, sifat rasional, mesra atau berbuat baik, rayuan
dengan inspirasi dan menunjukkan emosi, bergurau, autoriti lebih tinggi,
pakatan, sekatan, tawar-menawar dan sebagainya.

4.5.1 Kepimpinan Melalui Teladan

Kepimpinan melalui teladan bermaksud seseorang pengurus

mempengaruhi ahli-ahli kumpulan dengan menunjukkan khidmatnya
sebagai satu model kelakuan positif yang diterima. Seseorang pemimpin
yang memimpin dengan teladan akan mempamerkan istiqamah antara
tindakan dan perkataan. Sebagai contoh sebuah firma yang sangat ketat
polisi terhadap ketepatan waktu. Pengurus akan menerangkan polisinya
dan sentiasa tepat waktunya. Perkataan pengurus dan tindakannya
sentiasa menjadi model yang konsisten.

4.5.2 Sifat Mendesak atau Menekan

Sifat mendesak bermaksud menggunakan pendekatan secara langsung

dan memberi tekanan akan tuntutan seperti menuntut mematuhi
permintaan, mengulang-ulang peringatan, mengarah individu membuat
perkara yang disuruh atau menunjukkan peraturan yang perlu dipatuhi. Ia
76
melibatkan seseorang yang menyatakan perkara yang mahu dilakukan
atau disempurnakan, dan cara yang dimahukannya. Umpamanya seorang
pengurus yang memberitahu subordinatnya bahawa laporan
subordinatnya lewat sehingga menyebabkan beliau marah. Beliau
mengarah supaya kerja tersebut disiapkan keesokan harinya. Desakan di
sini dapat dilihat bahawa pengurus tersebut membuat arahannya dengan
jelas dan terang.

4.5.3 Rasionaliti

Rasionaliti bermaksud menggunakan alasan yang munasabah seperti

fakta dan data supaya kelihatan logik atau menyampaikan buah fikiran
secara rasional dengan menunjukkan fakta mengenai sesuatu situasi
supaya ahli-ahli kumpulan melakukan sesuatu. Manusia yang bijak akan
bertindak baik jika sesuatu itu rasional.

4.5.4 Mesra

Kemesraan merujuk kepada mendapat seseorang yang menyukai anda.

Biasanya skil politik digunakan, bertindak secara rendah diri, beramah
mesra atau mewujudkan rasa muhibah. Contoh yang paling baik ialah
bertindak dengan ramah atau mesra sebelum membuat sesuatu tuntutan.
Seorang pengurus yang berkesan melayani orang lain dengan baik secara
konsisten untuk mendapatkan kerjasama apabila diperlukan.

4.5.5 Tukaran

Tukaran ialah satu kaedah mempengaruhi orang lain dengan

menawarkan ganjaran jika mereka memenuhi tuntutan. Pengurus yang
memiliki kuasa kepakaran, rujukan dan keabsahan yang terhad
berkemungkinan menggunakan tukaran dan membuat tawaran dengan
ahli-ahli kumpulan. Apabila pengurus ingin mendapatkan pertolongan
ketika sibuk, paling baik jika dapat ditetapkan jumlah masa sesuatu tugas
itu disiapkan dan sebagainya.
4.5.6 Menunjukkan Rasa Emosional dan Merayu dengan
Inspirasi
Taktik ini juga ialah satu lagi kaedah mempengaruhi yang berpusat
kepada domain afektif. Sebagaimana kita sedia maklum pemimpin
diharapkan dapat memberi inspirasi kepada orang lain. Taktik seumpama
ini penting. Menurut Jeffrey Pfeffer, eksekutif dan organisasi kerap kali
memperlihatkan atau tidak memperlihatkan perkembangan skil perasaan
mereka secara yang strategik. Biasanya rayuan berinspirasi yang
melibatkan emosi diperlihatkan oleh seseorang yang cuba
mempengaruhi. Ia juga melibatkan tarikan terhadap emosi ahli-ahli
kumpulan.
77
4.5.7 Berjenaka dan Bergurau

Kajian menunjukkan bahawa berjenaka atau berseloroh juga digunakan

secara meluas di tempat kerja. Ada kalanya kenyataan lurus secara
langsung boleh menyebabkan interpretasi sebagai kritikan yang tajam.
Sebaliknya kenyataan dibuat secara berseloroh oleh seseorang pengurus
untuk menggambarkan keprihatinannya akan kesilapan yang kerap
dilakukan oleh pekerja bawahannya dengan tidak membangkitkan
kritikan yang kasar.

4.5.8 Menggunakan Autoriti yang Lebih Tinggi

Biasanya kaedah ini mendapat sokongan daripada pihak yang lebih tinggi
dalam organisasi untuk menyokong kehendak mereka. Walau apa pun
taktik yang dipakai, pengurus berkemungkinan akan menggunakan semua
taktik mempengaruhi dalam situasi–situasi tertentu. Mereka akan
memilih suatu taktik pengaruh yang sesuai dengan tuntutan keadaan.
Daripada kajian yang dijalankan, didapati taktik mendesak secara rasional,
rayuan yang berinspirasi dan perundingan ialah taktik yang paling
berkesan. Sebaliknya taktik pengaruh yang kurang berkesan ialah
tekanan, membentuk pakatan dan memenuhi autoriti yang absah. Begitu
juga sebarang taktik pengaruh boleh mencetuskan tentangan sekiranya ia
tidak sesuai bagi sesuatu situasi atau diaplikasikan tanpa menggunakan
skil.

4.6 KEPEMIMPINAN DAN PENGAGIHAN KUASA

Menurut Bass dan Stogdill, kepemimpinan dan pengagihan kuasa serta

yang berkaitan dengannya telah menjadi tema utama baik dalam sejarah
politik mahupun dalam sejarah hubungan majikan pekerja. Autokrasi dan
oligarki telah mewakili penumpuan kuasa manakala demokrasi ialah
agihan kuasa secara luas. Di satu sudut yang melampau, seorang autokrat
merendah-rendahkan staf subordinatnya dengan arahan sehingga
menjadikan mereka ahli yang tidak mempunyai sebarang kuasa. Di sudut
ekstrem lain pula ialah sebaran kuasa secara sah atau sukarela dalam
organisasi ke luar dan ke bawah daripada pusat kuasa yang sebenar.

4.6.1 Kepentingan Perbezaan Kuasa

Hersey dan Blanchard (1993) memberi perhatian kepada perbezaan

kuasa dalam organisasi dan kecenderungan mereka yang berusaha
mendapatkan kuasa untuk mengurangkannya. Razali (1989)
membangkitkan faktor jarak kuasa. Menurut beliau jarak kuasa yang
besar ditunjukkan di negara-negara yang pekerjanya merasa bimbang dan
takut untuk menyatakan ketidaksetujuan mereka dengan pihak

78
pengurusan. Menurut beliau lagi dalam situasi ini pekerja terpaksa
bergantung atau counterdependent. Sebaliknya jika pengurusan mengekalkan
jarak kuasa yang kecil antara pengurusan dan pekerja ia menggalakkan
perundingan dan penyertaan.

(a) Kuasa dan stail kepemimipinan

Sama ada kepemimpinan itu berjaya dan berkesan atau tidak, ia

bergantung kepada perbezaan kuasa dalam suatu kumpulan, organisasi
atau masyarakat. Apabila perbezaan kuasa sangat besar kemungkinannya
kepemimpinan akan lebih bersifat mengarah dan memaksa. Kuasa
paksaan terutamanya wujud dalam perbezaan kuasa yang besar dalam
suatu kumpulan, organisasi atau masyarakat.

Apabila jurang perbezaan kuasa itu kecil kebarangkalian kepemimpinan

lebih bersifat penyertaan atau partisipatif. Banyak kajian sains gelagat
mendapati bahawa jurang perbezaan kuasa yang kecil dalam kalangan
ahli-ahli dalam kumpulan mewujudkan pertambahan partisipasi ahli-ahli
dan komitmen mereka serta penerimaan baik pemimpin di sektor awam
mahupun swasta.

(b) Elitisme lawan populisme

Dalam masyarakat demokratik sekalipun kita dapati adanya jurang

perbezaan kuasa iaitu populisme bersaing dengan elitisme. Menurut
fahaman populis semua rakyat mempunyai peluang yang sama
mengenakan pengaruh melalui aktiviti politik. Bagi golongan elitis kuasa
diwakilkan kepada mereka yang komited kepada peraturan-peraturan
dalam pembuatan keputusan dan sangat mendalam pengetahuannya dan
mahir dalam analisis, perundingan, daya pujuk dan manipulasi.

Menurut Summers populisme menyeru partisipasi rakyat sebanyak

mungkin manakala elistisme hanya sekadar pasif, rakyat tidak melibatkan
diri dan dari masa ke masa mengutamakan pilihan sendiri iaitu melantik
pagawai-pegawai yang akan bertanggungjawab bagi kestabilan, kecekapan
dan autoriti negara. Populisme dalam lingkungan organisasi
diterjemahkan kepada demokrasi shop floor yakni kebanyakan pekerja
berkongsi perundingan dan membuat keputusan dengan pegawai atasan
yang terdekat dengan mereka.

Elitisme dalam lingkungan organisasi diterjemahkan kepada pelantikan

pegawai-pegawai kesatuan yang berpengalaman dan berpengetahuan
serta wakil-wakil majlis atau yang sangat bergantung kepada pemimpin
informal dalam lingkungan tenaga kerja.

79
(c) Agihan kuasa dalam kumpulan kecil

Populisme dalam lingkungan kumpulan kecil boleh diterjemahkan

kepada pembuatan keputusan yang dikongsi bersama oleh ahli-ahli
kumpulan. Sebaliknya, elitisme menterjemahkan kepada ketua-ketua yang
dilantik dan kuasa mereka membuat keputusan tidak dicabar oleh ahli-
ahli dan kekal pasif selepas pelantikan tersebut. Dalam kumpulan elitis,
kuasa banyak terletak di tangan ketua atau pemimpin dan dalam
kumpulan populis kuasa dikongsi secara meluas dan saksama antara ahli-
ahli dan pemimpin. Dengan kuasa yang saksama itu, ahli-ahli sama-sama
berpengaruh dengan pemimpin. Kesan sesama mereka menjadi penting
kepada proses pengaruh interpersonal.

Menurut Katz dan Kahn (1978), apabila pembuatan keputusan dikongsi

bersama kemungkinan pekerja-pekerja bersetuju dengan matlamat yang
dikehendaki oleh majikan akan meningkat. Akibatnya kepuasan akan
bertambah dan usaha akan meningkat menuju ke arah matlamat yang
telah ditetapkan itu.

(d) Pandangan behavioralis lawan strukturalis

Terdapat dua hujah yang bertentangan tentang cara kuasa diagihkan

dalam organisasi. Menurut pendapat struktulis memang tabii semula jadi
organisasi kuasa tidak diagihkan secara rata. Dalam perkembangan
organisasi agihan kuasa antara unit dan antara penyelia berbeza-beza.
Bagi unit dan penyelia yang lebih kuasanya mereka mempunyai kawalan
terhadap kontigensi strategik dan aktiviti jabatan lain yang kritikal kepada
fungsi perjalanan unit mereka. Mereka juga menyampaikan maklumat
kepada unit yang kurang berkuasa supaya ketidaktentuan unit itu dapat
dikurangkan.

Sebaliknya padangan behavioris bertentangan dengan pandangan

strukturalis. Mereka berpendapat bahawa pengagihan kuasa yang
saksama dalam organisasi penting kepada kesejahteraan organisasi. Bagi
mereka menyamakan kuasa dikatakan satu sendi asas dalam
pengembangan organisasi moden dan potensi pergerakan manusia.

Dua pandangan yang bertentangan ini juga memberi implikasi kepada

reka bentuk organisasi. Struktulisme menekankan reka bentuk organisasi
dengan kuasa yang berbeza sedangkan behaviorisme menekankan reka
bentuk organisasi dengan kuasa yang saksama.

Dari aspek tanggungjawab aliran struktulisme menyeru supaya seseorang

hendaklah bertanggungjawab menyelia semua aktiviti yang penting.
Dengan itu hierarki piramid hubungan pengurusan dan subordinat telah

80
dimandatkan. Di atas konsep perkongsian kuasa, ahli-ahli kumpulan
boleh memikul tanggungjawab kepemimpinan apabila seseorang itu
melihat keperluan untuk berbuat demikian.

Aliran strukturalis juga cuba mengelak pertindihan atau duplikasi

tanggungjawab. Sebaliknya aliran behavioralis melihat pertindihan,
pergiliran dan lain-lain bentuk perkongsian tanggungjawab adalah untuk
meningkatkan reliabiliti sistem dan digalakkan apabila hubungan tidak
formal berkembang dalam kalangan pekerja yang komited untuk melihat
kemajuan kumpulan mereka.

Huraikan secara ringkas perbezaan antara kepimpinan

dan juga pengagihan kuasa.

4.7 PENGAGIHAN KUASA DALAM KOMUNITI DAN

ORGANISASI

Pengagihan kuasa menyediakan potensi kepemimpinan dan pengaruhnya

terhadap sesuatu peristiwa dan manusia. Ia menampilkan diri dan
memberi kesan bagaimana kuasa diagihkan dalam komuniti, dalam
organisasi formal dan dalam kumpulan kecil.

4.7.1 Struktur Kuasa Komuniti

Kajian awal tentang kuasa mengenal pasti individu-individu yang

berpotensi mempengaruhi komuniti setempat. Dahl menumpukan kajian
kepada mengenal pasti individu-individu yang mempunyai peranan
utama dalam menggalakkan atau menghalang sesuatu isu. Daripada
analisis datanya, Dahl menyatakan terdapat struktur kemajmukan kuasa
dalam bandar.

Kajian juga mendapati mereka yang ada kuasa dinilai mempunyai status
sosial dan ekonomi yang tingi padahal tahap pendidikan tidak menjadi
keutamaan atau didapati kurang penting. Namun, dengan
berkembangnya teknologi dalam kehidupan seharian kuasa dalam
kalangan profesional dalam masyarakat turut meningkat. Begitu juga
dengan bertambahnya masalah kesihatan, ekonomi, keselamatan dan
sebagainya, kuasa pakar menjadi semakin penting dalam komuniti.

Di samping itu, kajian Katz dan Kahn (1978) mendapati komuniti yang
kecil mengandungi struktur yang kurang kompleks. Razali (1989)
menyatakan bahawa komuniti yang kecil boleh berfungsi dengan
berkesan tanpa mewujudkan perbezaan peranan dan pengkhususan
individu-individu, kuasa dan autoriti.
81
4.7.2 Sistem Kuasa

Dalam organisasi formal, kuasa dapat didedahkan dengan melihat sejauh

mana hubungannya dengan status dan autoriti, serta dalam sistem autoriti
formal dan kepercayaan yang dikongsi bersama oleh ahli-ahli dalam
idealogi sistem organisasi berkenaan. Sistem autoriti sesebuah organisasi
melibatkan cara kuasa yang absah diagihkan dan dirancang dalam
matlamat, ganjaran, sekatan serta pembahagian buruh. Sistem
kepakarannya banyak digunakan secara tidak formal bagi menyelesaikan
masalah-masalah organisasi yang lebih kompleks.

Sistem kepakaran juga secara umumnya boleh menghasilkan pengurus-

pengurus yang kurang berpengaruh daripada staf subordinat mereka yang
pakar. Stogdill mendapati secara umumnya pengurus-pengurus atasan
tidak lebih pengaruh mereka daripada staf subordinat mereka dalam
pembuatan keputusan malah subordinat lebih berpengaruh dalam
membuat keputusan yang dianggap mulia.

Sistem politik pula beroperasi di luar sistem autoriti formal bagi faedah
kawasan-kawasannya. Walaupun sistem politik ada kemungkinan
berkonflik dengan sistem lain. Ia juga boleh digunakan untuk
menggerakkan kuasa apabila diperlukan bagi melaksanakan dan
menerima strategi-strategi baru. Sistem autoriti berasaskan kuasa yang
absah terhadap peranan yang berbeza-beza dan kedudukan iaitu status
dan autoriti penjawat sesuatu kedudukan.

4.7.3 Status dan Kuasa

Kajian menunjukkan bahawa mereka yang kedudukan statusnya tinggi

dalam sesebuah organisasi mempunyai banyak kuasa untuk
mempengaruhi mereka yang berstatus rendah. Walaupun begitu, ada juga
kekecualiannya. Bass menyatakan bahawa dengan mewujudkan
perbezaan yang besar dalam kuasa dan status antara pemimpin dan yang
dipimpin ia dapat meningkatkan kadar kejayaan tindakan kepemimpinan
pemimpin-pemimpin tersebut. Kepemimpinan seumpama ini juga dilihat
mungkin lebih mendominasi, memberi arahan dan memaksa serta
kemungkinan lagi menjelaskan dan menstrukturkan kerja ahli-ahlinya.

Razali (1989) merumuskan bahawa apabila stratifikasi sosial (perbezaan

status) wujud dan pemegang autoriti merasa besar status yang mereka
miliki, maka mereka akan berhadapan dengan halangan yang sedikit
untuk dipaksa. Semakin besar stratifikasi sosial semakin bertambah
kemungkinan mereka yang berstatus rendah dipaksa bagi mendapat
kepatuhan daripada mereka.

82
Status dan kuasa yang seimbang lazimnya ditemui apabila kebiasaan,
kehomogenan dan potensi untuk bertindak balas dalam kalangan ahli-ahli
ialah tinggi. Stogdill mendapati apabila kejiranan mengandungi keluarga
yang homogen dalam tempoh mereka tinggal, minat dan jenis tempat
tinggal yang serupa maka tidak wujud perbezaan status.

4.8 PENGUKURAN PENGAGIHAN KUASA

Biasanya ukuran pengagihan kuasa diperoleh daripada pemerhatian akan

perbezaan dalam kalangan ahli-ahli sesuatu kumpulan atau organisasi
terhadap kejayaan usaha mereka mempengaruhi sesama mereka atau
antara satu dengan lain. Perbezaan dalam pengaruh yang diperhatikan itu
menunjukkan pengagihan kuasa.

Perbezaan kuasa menunjukkan pengaruh yang berbeza. Persamaan kuasa

ditemui dalam perkongsian kepemimpinan. Perbezaan kuasa boleh juga
diperoleh daripada perbezaan status dan esteem. Umpamanya kuasa
seorang jeneral lebih tinggi daripada kuasa seorang kolonel. Dengan
mengukur tanggungjawab, autoriti dan delegasi yang dikaitkan dengan
kedudukan seseorang juga boleh menunjukkan kuasa seseorang.

4.9 KUASA KUMPULAN

Perkongsian kuasa antara ahli-ahli dalam kumpulan tidak bermakna

meningkatnya inisiatif dan kebebasan bagi ahli-ahlinya. Sebaliknya
kumpulan yang kuat boleh mengekang dan mempengaruhi setiap ahli
lebih daripada kuasa seorang pemimpin. Kajian menunjukkan bahawa
individu dalam kumpulan lebih dipengaruhi oleh suatu standard yang
dikehendaki atau diperhatikan daripada mereka yang tidak berada dalam
kumpulan. Katz menyatakan bahawa manusia berkemungkinan akan
berubah pandangan mereka atau pendapat mereka jika ahli keluarga atau
rakan-rakan mereka mengalami perubahan yang sama. Individu juga
boleh dipengaruhi oleh media massa apabila mereka mendengar secara
kumpulan daripada mereka bersendirian.

4.10 AUTORITI, TANGGUNGJAWAB DAN KEPEMIMPINAN

Kebanyakan golongan intelek berfalsafah mengenai hubungan autoriti

dan tanggungjawab. Menurut Mintzberg (1989) mereka yang dilantik
melaksanakan autoriti ditugaskan dengan satu fungsi suci. Autoriti yang
diiktiraf atau diakui mewujudkan kuasa. Bersama kuasa wujud
tanggungjawab.

Kuasa keabsahan individu-individu dalam kumpulan, organisasi dan

masyarakat ialah berasaskan autoriti dan tanggungjawab mereka. Sama

83
ada seorang presiden sebuah syarikat, pegawai polis, pengetua sekolah
atau penyelia-penyelia utama tanggungjawab mereka hendaklah selaras
dengan autoriti mereka untuk meminimumkan konflik peranan mereka.
Lazimnya ia tidak berlaku. Kajian menunjukkan bahawa terdapat variasi
dan ketidakselarasan autoriti dan tanggungjawab mereka yang berada
pada kedudukan-kedudukan yang serupa. Kajian Birnbaum terhadap
presiden-presiden kolej mendapati tanggungjawab tanpa autoriti
menjadikan peranan kepemimpinan presiden-presiden itu sangat sukar.

Menurut Aminuddin (1990), pengagihan tanggungjawab dan autoriti

kepada pengurus-pengurus seharusnya menggambarkan keperluan yang
diperlukan untuk mencapai objektif organisasi. Walaupun begitu
hakikatnya, tanggungjawab dan autoriti boleh diperuntukkan sebagai
ganjaran atau hukuman sebagai simbol-simbol politik atau sebagai isyarat
politik untuk menunjukkan bahawa penambahbaikan sedang berlaku
dalam organisasi.

4.10.1 Autoriti

(a) Maksud autoriti

Dalam kalangan tradisionalis autoriti didefinisikan sebagai hak untuk

mengarah dan mendorong kepatuhan. Mereka melihat autoriti sebagai
satu ciri utama dalam struktur organisasi yang formal dan menetapkan
jangkaan bahawa individu tertentu hendaklah menggunakan kawalan dan
arahan terhadap orang lain dalam lingkungan kecekapan yang dinyatakan.
Autoriti diambil daripada kontrak kedudukan individu atau
pengetahuannya baik secara implisit atau eksplisit.

Ahli-ahli behavioris menetapkan bahawa autoriti pemimpin-pemimpin

hanya sekadar arahan mereka yang boleh dipatuhi oleh pengikut-
pengikutnya. Secara operasional, autoriti didefinisikan dalam batasan iaitu
ahli-ahli organisasi bebas untuk menjalankan tanggungjawab masing-
masing.

Definisi kedua-dua aliran iaitu tradisionalis dan behavioris melihat

autoriti dalam istilah pertimbangan nilai bagi menyokong pertentangan
moral atau ideologi. Penegasan keabsahan dan kedudukan autoriti juga
berbeza-beza. Kajian yang dijalankan oleh Peabody (dalam Bass, 1990)
mendapati eksekutif dalam agensi kebajikan masyarakat di sebuah bandar
memberi penekanan kepada keabsahan dan kedudukan sebagai asas
autoriti. Manakala polis di bandar yang sama memberi penekanan kepada
kecekapan dan pengetahuan sebagai asas autoriti. Dalam kajian lain yang
dijalankan kemudian Peabody (dalam Bass, 1990) mendapati pentadbir
jabatan polis, agensi kebajikan masyarakat dan pentadbir sekolah awam

84
cenderung melihat autoriti dalam istilah hubungan dalaman iaitu
hubungan pengawai atasan dengan subordinat. Sebaliknya orang yang di
bawah seliaan mereka berkecenderungan melihat autoriti luaran iaitu
hubungan pekerja dan klien.

Autoriti juga menentukan tanggapan ahli-ahli sesebuah organisasi

kawasan-kawasan bebas untuk bertindak dan berinteraksi seiring dengan
apa yang didelegasikan baik secara formal atau tidak formal hak dan
mendayausahakan tindakan yang diakui. Ahli-ahli bertindak menurut
persepsi mereka berasaskan kadar kebebasan yang dibenarkan kepada
mereka dan inisiatif yang mereka rasa selamat melakukannya. Namun,
persepsi mereka boleh atau tidak semestinya sama dengan harapan
penyelia-penyelia mereka, rakan sekerja mahupun subordinat mereka.

Autoriti juga berkaitan dengan pengesahan nilai-nilai tertentu.

Umpamanya sumpah dan janji seorang Perdana Menteri untuk
mengekalkan, melindungi dan mempertahankan undang-undang negara.
Pada umumnya kita dapati pemimpin sesebuah kumpulan merasakan diri
mereka mempunyai kadar autoriti yang lebih tinggi daripada pemimpin
subkumpulan atau unit dan pemimpin subkumpulan atau subunit pula
merasakan autoriti mereka lebih tinggi daripada yang dirasakan oleh
individu ahli-ahli dalam subkumpulan atau subunit yang berkewajipan
menjalankan tugas masing-masing. Autoriti memberi kuasa absah yang
bergantung kepada norma dan jangkaan yang dipegang oleh sesebuah
kumpulan yang sesuai dengan peranan tertentu berasaskan hak,
kewajipan dan keistimewaan seiring dengan pelantikan atau pemilihan
untuk sesuatu kedudukan.

(b) Autoriti bersandar kepada pegawai atasan dan bawahan

Autoriti juga bersandar kepada hubungan interaksi antara pemimpin dan

yang dipimpin. Pemimpin-pemimpin boleh mengehadkan autoriti
subordinat dengan menahan hak-hak mereka dan hak membuat
keputusan atau boleh menambah autoriti subordinat mereka dengan
mewakilkan kepada mereka hak-hak untuk bertindak. Subordinat juga
boleh mengurangkan autoriti pemimpin dengan mengagalkan atau tidak
menerima atau menolak keputusan yang dibuat oleh pemimpin mereka
atau menambah autoriti pemimpin-pemimpin mereka dengan merujuk
sesuatu perkara kepada pemimpin mereka untuk mendapat keputusan.
Oleh itu, kawasan bebas bagi ahli-ahli dalam sesebuah organisasi bukan
sahaja bersandarkan kelakuan atau gelagat pegawai atasan mereka dan
subordinat juga bersandarkan tanggapan ahli-ahli mengenai kelakuan
atau gelagat dan jangkaan pegawai atasan mereka dan subordinat. Sebagai
contoh autoriti ahli profesional berpunca daripada pelbagai sumber
seperti kawalan mereka terhadap sumber-sumber dan tugasan yang
dipertanggungjawabkan.
85
Konflik akan terjadi jika rakan sekerja merasakan bahawa seorang
pemimpin telah membuat tanggapan yang salah atau melampaui had
autoritinya. Umpamanya pekerja tidak boleh menerima jika ketua mereka
memberi arahan tentang tempat yang mereka patut tinggal. Menurut
Aminuddin (1990), sumber konflik yang hampir universal ialah
kecenderungan individu-individu baik di peringkat mana sekalipun yang
merasakan diri mereka mempunyai autoriti dan kewajipan lebih daripada
apa yang ketua mereka percaya sepatutnya mereka ada.

Keabsahan boleh dihadiahkan oleh pegawai-pegawai atasan tetapi ia juga

bergantung kepada penerimaan subordinat. Pengikut-pengikut memberi
satu bentuk persetujuan kepada keabsahan yang boleh mereka sahkan
atau tidak menerimanya.

(c) Autoriti lawan kuasa

Autoriti bukan kuasa. Dalam hubungan pemimpin dan yang dipimpin

kuasa memaksa dan kuasa ganjaran serta kuasa yang absah memang
dijangkakan dalam kedudukan seseorang pemimpin ditambah pula
dengan autoriti kepadanya. Di pihak subordinat mereka
menghubungkaitkan ganjaran dan hukuman dengan kedudukan
pemimpin dan ia ialah simbol status dan autoritinya.

Autoriti ialah kuasa yang disahkan oleh tradisi, agama dan hak-hak
pewarisan. Burns menyatakan autoriti membezakan kuasa daripada
paksaan. Dalam masyarakat tradisi autoriti adalah keabsahan sokongan
kepada bapa, paderi dan bangsawan. Ia diturunkan daripada Tuhan, dari
langit atau tabii. Dalam masyarakat moden, autoriti formal diambil
daripada perlembagaan yang dibuat oleh manusia, keputusan-keputusan
mahkamah dan sebagainya. Negara mempunyai autoriti untuk memberi
hak kepada sesebuah badan atau lembaga. Badan atau lembaga
mempunyai hak untuk melantik presiden. Presiden pula mempunyai
autoriti untuk mengambil pekerja dan seterusnya. Keputusan boleh
diterbalikkan dengan cara yang sama. Mereka yang melantik pemimpin
ke kedudukan tertentu biasanya mempunyai autoriti untuk membatalkan
atau menarik balik fungsi yang diberikan atau memindahkan unit-unit
organisasi dari bidang kuasa seseorang pemimpin.

Walaupun pemimpin yang dilantik menerima sokongan daripada pegawai

atasan mereka akan merasa kecewa dan tidak berkuasa apabila subordinat
tidak mahu mematuhi arahan mereka. Seseorang pemimpin yang dilantik
atau dipilih akan mendapati diri mereka tidak lagi mempunyai pengaruh
setelah subordinat mereka menarik diri daripada menyokong mereka.

Oleh yang demikian, konsep peranan legitimasi menarik perhatian

kepada hakikat bahawa kuasa dan pengaruh seseorang pemimpin
86
bersandar kepada pengiktirafan autoriti yang diberi kepada mereka oleh
pengikut mereka dan dalam sesetengah keadaan oleh pegawai atasan
serta rakan sejawatan. Kita juga dapati bahawa penerimaan dan
pelaksanaan autoriti juga akan bersandar kepada interpretasi individu-
individu berhubung dengan autoriti hak-hak mereka, kewajipan, obligasi,
keistimewaan dan kuasa. Autoriti memberi pengurus-pengurus hak untuk
mengawal ganjaran dan hukuman dalam usaha mengekalkan disiplin,
peraturan dan keselamatan, mengelak kekeliruan dan kekecewaan.

(d) Pola perubahan autoriti

Bennis (1989) mendapati berlaku kemerosotan autoriti di Britain dan di

tempat-tempat lain baik di peringkat makro mahupun mikro dalam
beberapa dekad yang lalu. Menurut beliau ada beberapa sebab terjadinya
kemerosotan tersebut. Antaranya ialah:

(i) Merosotnya keyakinan awam dalam institusi dan institusi

kepemimpinan.
(ii) Hilangnya ketaatan dan komitmen ahli-ahli organisasi.
(iii) Adanya trend ke arah identifikasi dengan pelbagai
organisasi.
(iv) Merosotnya kesediaan untuk menjadi bos.
(v) Hilangnya minat menjadi bos.
(vi) Trend mengukur diri lebih baik daripada bos dalam trait-
trait yang disukai.

Bennis (1989) mendapati bahawa kehilangan autoriti membawa satu

cabaran kepada asas-asas baharu bagi mendorong kepatuhan. Beliau
berpendapat satu kemungkinan ialah kembali kepada personal yang kuat
dan pemimpin yang karismatik. Satu lagi alternatif ialah perkongsian
kuasa dan pengurusan partisipatif yang memberi fokus kepada kepatuhan
yang berlaku akibat meningkatnya komitmen kepada matlamat.

Nyatakan secara jelas maksud autoriti dan mengapakah

autoriti penting dalam sesebuah organisasi?

4.11 TANGGUNGJAWAB

(a) Makna tanggungjawab

Menurut Mintzberg (1989), autoriti dalam organisasi adalah untuk

digunakan bagi memenuhi kewajipan yang dipertanggungjawabkan.
Tanggungjawab ialah tanggapan ahli-ahli organisasi akan harapan atau

87
jangkaan organisasi terhadap perkara yang mereka lakukan bagi pihak
organisasi. Secara umumnya pemimpin melihat tanggungjawab mereka
lebih besar daripada ahli-ahli lain dalam kumpulan.

Pemimpin beranggapan bahawa kewajipan atau tanggungjawab mereka

ialah membuat polisi dan mendayausahakan tindakan bagi diri mereka
dan kepada semua ahli yang berada di bawah tanggungjawab mereka.
Ahli-ahli lain pula melihat diri mereka berkewajipan untuk
mendayausahakan tindakan dalam subkumpulan tertentu atau
melaksanakan tugasan–tugasan individu. Menurut Stogdill, penyelia
dalam organisasi tentera laut lebih peka dengan kepemimpinan mereka.
Subordinat mereka melihat mereka sebagai pegawai-pegawai yang sangat
bertanggungjawab.

(b) Saling bergantungan

Sama dengan autoriti, tanggungjawab juga bergantung kepada hubungan

pemimpin dan yang dipimpin. Ketua boleh mengurangkan
tanggungjawab ahli-ahli kumpulan lain dengan menggagalkan atau
menolak memberi tugas yang boleh dibuat oleh mereka, dengan
membuat penyeliaan secara dekat atau perlu berunding sebelum mereka
boleh menjalankannya. Ahli kumpulan lain boleh mengurangkan
tanggungjawab pemimpin dengan menjalankan tugas yang dijangka
dibuat oleh pemimpin. Mereka boleh menambah tanggungjawabnya
dengan menggagalkan pelaksanaan tugasan dan tanggungjawab yang
diharapkan. Bahkan apabila tanggungjawab dijelaskan secara terperinci,
tindakan-tindakan pemimpin sering dilihat sebagai tanggungjawab-
tanggungjawab ahli-ahli kumpulan manakala prestasi ahli-ahli kumpulan
merupakan tanggungjawab pemimpinnya.

(c) Akauntabiliti

Menurut Mintzberg (1989), pemimpin akan dipegang akauntabilitinya

lebih daripada orang lain dalam sebarang keadaan sekalipun. Seorang
pemimpin tidak dapat mengelak daripada kesan atau sebarang akibat.
Justeru, mereka mempunyai pengaruh yang lebih daripada orang lain,
lebih kawalan terhadap sebarang perkara, lebih visibiliti dan diiktiraf.
Tanggungjawabnya juga lebih jika gagal, tersalah usaha atau tidak
bertindak apabila berlaku ancaman kepada kebajikan ahli kumpulan.

(d) Mendelegasi tanggungjawab

Delegasi bermaksud seseorang telah diberi kuasa oleh pegawai atasannya

untuk memikul tanggungjawab melakukan aktiviti-aktiviti tertentu.
Nisbah delegasi ini dikaitkan dengan kepercayaan pegawai atasan

88
terhadap tanggungjawab yang telah diwakilkan kepada subordinatnya.
Apabila sesuatu kumpulan mempunyai autoriti dan kuasa ia juga akan
mewakilkan tanggungjawab kepada setiap ahlinya. Delegasi
tanggungjawab hendaklah tidak dikelirukan dengan kepemimpinan laissez
faire atau abdikasi (adbication). Seorang pemimpin yang mendelegasikan
masih bertanggungjawab membuat follow up sama ada delegasi tersebut
diterima dan aktiviti-aktiviti telah dijalankan.

4.12 RUMUSAN

Tanggungjawab perlu diseimbang dengan autoriti. Autoriti diagihkan

dari atas dan diakui dari bawah sebelum ia ditukar kepada kuasa dan
kepemimpinan serta meninggalkan kesan yang kuat terhadap
kepemimpinan serta luas skopnya. Budi bicara kepemimpinan diperlukan
melampaui yang diperlukan oleh autoriti dan tanggungjawab khususnya
akibat daripada perubahan pola autoriti.

Tanggungjawab pemimpin lebih luas daripada tanggungjawab

subordinatnya tetapi pemimpin bergantung kepada subordinatnya.
Tanggungjawab dan bukan akauntabiliti yang boleh didelegasikan.
Pengurus mempunyai tanggungjawab yang lebih bagi menjana
tanggungjawab dalam kalangan subordinatnya. Tanggungjawab pegawai
atasan ialah mempengaruhi prestasi subordinat tetapi autoriti pegawai
atasan memberi impak terhadap harapan atau jangkaan subordinat.
Apabila pegawai atasan mempunyai tanggungjawab dan autoriti yang
banyak subordinatnya percaya bahawa tuntutan terhadap mereka untuk
memberi kerjasama meningkat. Walau bagaimanapun, apabila pegawai
atasan banyak mewakilkan kepada subordinat, mereka melaporkan telah
dibebankan tanggungjawab yang berlebihan dan dengan kerana itu
mereka mahukan autoriti yang lebih.

Subordinat tidak menganggap delegasi sebagai satu rahmat apabila

mereka mendapati kritikal atau kewajipan yang membebankan untuk
dilaksanakan. Delegasi daripada pegawai atasan boleh mengakibatkan
delegasi subordinat ke bawah hingga ke peringkat yang paling rendah
penyeliaannya. Ini berlaku dalam organisasi yang lebih besar.

Keberkesanan organisasi boleh ditentukan dengan mengukur

tanggungjawab, autoriti dan delegasi dan antara hubungan di pelbagai
peringkat dalam organisasi. Kaitan autoriti dan tanggungjawab pegawai
atasan serta subordinat ialah di dasar kerangka kerja saling bergantungan
pegawai atasan dan subordinat.

89
 BAB 5

KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN

PENGUKUHAN

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Menjelaskan maksud kepemimpinan transaksional.
2. Menunjukkan dan mengklasifikasikan kontingensi-kontingensi
pengukuhan.
3. Menilai interaksi kepemimpinan dan pengikut serta kesan
pengukuhan dalam kepemimpinan.

5.1 PENGENALAN

Kajian berhubung dengan kepemimpinan telah mendapat perhatian

daripada sarjana-sarjana dalam pelbagai bidang. Kita dapati kajian
kepemimpinan telah menjadi satu topik yang penting dalam pengurusan
dan gelagat organisasi sejak beberapa dekad. Bass dan Stogdill
menyatakan terdapat kira-kira 7500 kutipan atau petikan mengenainya.
Konsep kepemimpinan masih berada di peringkat transisi tetapi ia boleh
diklasifikasikan kepada tiga kategori utama iaitu kepemimpinan
transaksional, kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan
kontekstual. Elemen utama yang membezakan ketiga-tiga jenis
kepemimpinan ini ialah sifat persekitaran tempat ia beroperasi.
Kepemimpinan transaksional dilihat sesuai dalam persekitaran yang agak
stabil manakala kepemimpinan transformasi sangat berkesan dalam
persekitaran yang telah mengalami perubahan secara total. Sebaliknya
kepemimpinan kontekstual lazimnya ditemui dalam persekitaran yang
sentiasa bergolak, kacau bilau dan tidak dapat diramalkan. Dalam bab ini
perbincangan kita akan mencakupi perkara yang berkaitan dengan
maksud kepemimpinan transaksional, kepemimpinan sebagai
pengukuhan, mengenai interaktif pemimpin-pengikut serta kegunaan dan
kesan pengukuhan dalam kepemimpinan.

5.2 KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL

Istilah kepemimpinan transaksional mula diperkenalkan oleh J.V

Downton (1973) dalam bukunya Rebel leadership: Commitment and charisma

91
in a revolutionary process. Pada masa ini istilah tersebut juga dipakai dalam
psikologi organisasi. Teori-teori kepemimpinan transaksional ini telah
dimajukan dan dikembangkan oleh Bass (1990). Fiedler (1976) pertama
kalinya memperkenalkan konsep kepemimpinan transformasi dan
kepemimpinan transaksional apabila memperkatakan tentang
kepemimpinan politik. Teori ini menerangkan kepada kita perbezaan
personaliti pemimpin-pemimpin mempengaruhi stail (gaya)
kepemimpinan seseorang pemimpin. Kotter (1988) menyatakan bahawa
kepemimpinan transaksional berlaku apabila seseorang mengambil
inisiatif mengadakan hubungan dengan orang lain bagi tujuan menukar
sesuatu yang bernilai. Hal yang berlaku dalam hubungan ini ialah
memberi dan menerima.

Menurut Bass (1990) kepemimpinan transaksional ialah satu proses

tukaran secara rasional iaitu keperluan subordinat dipenuhi sekiranya
ukuran prestasi mereka mencapai tahap yang ditetapkan oleh pemimpin-
pemimpin mereka baik yang dinyatakan dalam bentuk kontrak secara
implisit atau kontrak secara eksplisit. Bagi Bass dalam situasi tertentu
kebanyakan pemimpin ialah transaksional. Untuk mendapatkan prestasi
atau kepatuhan ahli atau pengikut, kepemimpinan transaksional
menggunakan kaedah tradisional iaitu ganjaran dan hukuman.

Jika dilihat dalam konteks organisasi, kepemimpinan transaksional

melibatkan pertukaran hubungan antara pemimpin dan yang dipimpin.
Ahli-ahli yang dipimpin menerima sedikit ganjaran yang ada kaitan
dengan keperluan asas mereka dan sebagai balasannya mereka memenuhi
tuntutan atau kehendak pemimpin. Dalam hal ini fokus ialah kepada
obligasi kontrak, matlamat dan ganjaran. Kuasa pemimpin bertunjangkan
keupayaannya menyediakan ganjaran bagi kerja-kerja subordinat yang
pada pandangannya sepatutnya dibuat oleh subordinat. Peranan
pemimpin ialah memberi arahan dan tindakan. Namun, dalam organisasi
yang peluang mobilitinya agak luas subordinat dapat menetapkan suatu
tuntutan yang adil terhadap prestasi mereka dan tidak hanya memenuhi
tuntutan-tuntutan pemimpin terhadap mereka.

Sehubungan itu, kepemimpinan transaksional direncanakan untuk

memenuhi keperluan sesuatu organisasi dalam persekitaran yang agak
stabil dan hanya sedikit sahaja mengalami perubahan. Sebagai contoh,
satu kaedah baru diperkenalkan dalam pengeluaran yang melibatkan satu
perubahan kecil terhadap struktur organisasi seperti menambah satu
jabatan baru atau perubahan terhadap amalan-amalan kakitangan seperti
meminda satu sistem upah yang lebih fleksibel. Justeru itu, kita dapat
melihat bahawa kepemimpinan transaksional beroperasi dalam
lingkungan sesebuah organisasi yang sudah mantap dan dalam parameter
strategi, struktur dan proses-proses organisasi yang sedia ada. Model

92
kepemimpinan dalam persekitaran ini berpusat kepada tokoh teratas atau
CEO yang dianggap nakhoda dengan segala kebijaksanaannya
mengepalai atau mengemudi haluan atau mengeluarkan perintah. Beliau
mengurus organisasi berasaskan struktur hierarki dan disokong oleh
proses-proses birokratik. Stail kepemimpinan ini dapat dikesan pada
tahun-tahun 60-an dan 70-an. Fokusnya ialah supaya subordinat
memenuhi tuntutan kerja mereka dalam konteks parameter organisasi
yang sedia ada. Stail kepemimpinan seperti ini telah menjadi fokus kajian
mengenai gelagat kepemimpinan dan situasi kepemimpinan yang kita
sedia tahu.

Dalam pengurusan organisasi, Bass (1990) menyatakan bahawa

kebanyakan pemimpin transaksional memikirkan cara untuk menambah
baik dan mengekalkan kuantiti serta kualiti prestasi atau pencapaian.
Bagaimana menggantikan satu matlamat dengan matlamat lain?
Bagaimana mengurangkan tentangan kepada suatu tindakan dan
bagaimana melaksanakan keputusan-keputusan yang penting? Di sini kita
dapat lihat bahawa gelagat kepemimpinan transaksional lebih kepada
mengarah dan ada kalanya mendominasi. Dengan perkataan lain
menjurus ke arah orientasi tindakan. Pemimpin-pemimpin transaksional
menggunakan ganjaran dan hukuman konvensional supaya pengikut
patuh kepada mereka.

Cuba anda fikirkan dan huraikan secara ringkas mengenai

konsep kepimpinan transaksional.

5.2.1 Jenis Kepemimpinan Transaksional

Terdapat dua komponen kepemimpinan transaksional iaitu kontingensi

ganjaran dan pengurusan mengikut pengecualian.

1. Kontingensi ganjaran

Kontingensi ganjaran bermaksud pemimpin menyediakan ganjaran jika

ahli-ahli dalam organisasi telah mempamerkan prestasi yang memuaskan
atau telah berusaha sedaya upaya. Ia merupakan kontrak tukaran ganjaran
terhadap usaha, pencapaian yang baik dan mengiktiraf pencapaian
tersebut.

2. Pengurusan mengikut pengecualian

Dalam pengurusan dengan cara kecuali ini pemimpin tidak berhasrat

menukar kaedah-kaedah kerja yang sedia ada atau menukar subordinat
selagi matlamat dapat dicapai. Pemimpin akan campur tangan sekiranya
93
berlaku sesuatu yang tidak betul. Keadaan dikatakan aktif jika pemimpin
memantau situasi yang berhadapan dengan masalah atau dikatakan pasif
jika pemimpin tidak melakukan sebarang tindakan hingga tercetus
masalah atau kesilapan benar-benar berlaku.

3. Ciri-ciri kepemimpinan transaksional

Pemimpin-pemimpin transaksional dilihat cenderung untuk memberi

arahan atau perintah dan ada kalanya cuba menguasai atau mendominasi.
Mereka juga berorientasi tindakan. Ganjaran dan hukuman secara
konvensional digunakan untuk mendapat kepatuhan daripada subordinat
mereka. Interaksi antara pemimpin-pengikut boleh berlaku dalam bentuk
seperti “buat apa yang saya suruh dan anda akan mendapat kenaikan”
atau “penuhi kuota ini” atau “anda diberhentikan”. Pemimpin-pemimpin
transaksional mengiakan matlamat, struktur dan budaya organisasi yang
sedia ada. Mereka berbuat demikian kerana kepemimpinan jenis ini tidak
efektif untuk membawa perubahan yang signifikan.

5.3 KEPEMIMPINAN SEBAGAI SATU PERTUKARAN

SOSIAL

Dinamiknya hubungan pemimpin dan yang dipimpin dapat diterangkan

dalam konteks pertukaran sosial. Pertukaran ini dapat diwujudkan dan
dikekalkan jika faedah kepada kedua-dua pihak (pemimpin dan pengikut)
mengatasi kos (Homan, dalam Bass). Pertukaran ini dikira adil jika
pemimpin memberi sesuatu yang dianggap bermakna oleh pengikutnya
seperti hala tuju yang jelas, nilai dan pengiktirafan, dan sebagai balasan
mereka menerima sanjungan dan responsif. Pengikut mengharapkan
pemimpin akan membolehkan mereka mencapai hasil yang
menggalakkan dan mereka percaya bahawa pertukaran adil jika ganjaran-
ganjaran diagihkan secara saksama (Katz & Kahn, 1978). Sebaliknya,
kegagalan pemimpin berbuat demikian dilihat sebagai tidak adil
khususnya jika pemimpin tidak berusaha atau hanya mementingkan diri.
Pada prinsipnya seperti terdapat satu kontrak psikologi antara pemimpin
dan pengikut yang bergantung kepada pelbagai harapan dan tindakan
daripada kedua-dua pihak.

Dalam perkataan yang lebih mudah dapat dikatakan bahawa pemimpin

dan pengikut melihat bahawa mereka perlu memenuhi keperluan masing-
masing bagi menyempurnakan sesuatu tugas. Jika perlu pemimpin
hendaklah menerangkan perkara yang harus dilakukan oleh pengikutnya
untuk menyiapkan sesuatu tugasan sebagai tukaran bagi mendapatkan
ganjaran kebendaan atau memenuhi keperluan mereka. Pemimpin boleh
mengenakan tindakan jika pengikut gagal mematuhinya. Oleh itu, sama
ada pengikut mendapat ganjaran atau mengelak daripada menerima

94
hukuman akan tertakluk kepada kejayaan mereka mematuhi arahan atau
menyiapkan tugasan tersebut. Pemimpin akan berpuas hati dengan
kejayaan para pengikutnya.

Dalam memperkatakan tentang kontingensi pengukuhan ini, Blanchard

(dalam Bass, 1990) menggariskan peraturan-peraturan berikut bagi
kontingensi pengukuhan dalam satu minit pelan permainan mengurus.
Pertama, dapatkan persetujuan subordinat terhadap sasaran yang
ditetapkan dan gelagat yang dikehendaki untuk mencapai sasaran
tersebut. Setelah itu, diperiksa gelagat subordinat sama ada secocok
dengan sasaran yang dipersetujui itu. Kedua, jika matlamat tersebut telah
dicapai, berikan pujian (kontingensi ganjaran) sebaik sahaja tugas yang
dilakukan itu selesai. Tunjukkan bahawa tindakan mereka telah
membantu orang lain dan organisasi. Ketiga, jika mereka gagal
memenuhi sasaran yang ditetapkan berikan teguran (kontingensi
hukuman) sebaik sahaja selepas kegagalan itu berlaku. Di sebalik teguran
tersebut pemimpin hendaklah terus bersikap baik terhadap subordinat
yang tidak khusus kepada prestasi tersebut. Keempat, kejayaan
subordinat akan mengundang penetapan matlamat atau sasaran baru
sementara kegagalan mereka mencapai sasaran yang lalu itu akan dikaji
semula dan diperjelaskan.

5.4 PENGUKUHAN KEPEMIMPINAN DAN KEPENGIKUTAN

Kepemimpinan sekurang-kurangnya melibatkan dua orang iaitu orang

yang bertindak dan orang yang bertindak balas. Sama ada tindakan dan
tindak balas itu terjadi bergantung kepada “seseorang itu”, keperluan,
kecekapan serta matlamatnya. Jika seseorang itu dilihat sebagai alat orang
lain untuk mencapai matlamatnya justeru memiliki kecekapan atau kuasa
yang lebih maka pentas tersedia bagi wujudnya satu interaksi dan
kepemimpinan.

Dalam proses transaksional pemimpin-pemimpin ialah agen pengukuhan

kepada para pengikut. Demikian juga dalam situasi tersebut sama ada
pengikut patuh atau tidak menjadikan mereka agen pengukuhan kepada
pemimpin-pemimpin. Dalam hubungan ini Bass (1990) menyatakan
bahawa pemimpin dan subordinat mempunyai peranan timbal balik,
saling berhubungan dan bertanggungjawab untuk mencapai matlamat
yang telah dirangka. Secara langsung atau tidak pemimpin boleh
menyediakan ganjaran terhadap kemajuan bagi mencapai matlamat
tersebut. Sebaliknya mereka juga boleh mengenakan penalti kerana
kegagalan mencapai matlamat tersebut sama ada memberi maklum balas
negatif sehinggalah kepada tindakan pemberhentian. Ganjaran yang
dipersetujui pemimpin dan pengikut apabila prestasi yang dikehendaki
tercapai ialah kontingensi pengukuhan positif. Ia memperkukuhkan
usaha-usaha untuk mengekalkan prestasi pekerja yang diinginkan.
95
Manakala kontingensi pengukuhan negatif memberi isyarat perlunya
prestasi pekerja yang merosot dihentikan atau diubah.

5.4.1 Utiliti Kontingensi Pengukuhan

Menurut Dubrin (2002), pengurus-pengurus dalam syarikat yang berjaya

banyak menumpukan usaha untuk memberikan pengukuhan positif
terhadap hasil kerja atau tugasan yang berjaya disempurnakan. Secara
sedar mereka menumpukan usaha mengukuhkan sebarang tindakan yang
menguntungkan organisasi. Umpamanya menjaga kepuasan pekerja.
Kajian menunjukkan bahawa kepuasan subordinat meningkat
sepenuhnya apabila penyelia memuji dan memberi ganjaran terhadap
prestasi atau pencapaian mereka. Kepuasan subordinat terhadap penyelia
juga didapati apabila penyelia dapat memberi arahan atau perintah secara
eksplisit tentang keperluan, sokongan untuk membuatnya dengan efektif
dan konsisten terhadap subordinat. Penyelia yang konsisten dan
memperjelaskan arahan yang diberi turut mengurangkan kekaburan dan
konflik peranan di samping sedikit sebanyak membantu prestasi pekerja
dan pengetahuan tentang kerja mereka.

Oleh itu, gelagat pemimpin dalam proses kontingensi ganjaran dan hala
tuju matlamat menyumbang terhadap usaha dan prestasi subordinat
dengan memperjelaskan harapan mereka bahawa usaha mereka akan
dibalas dengan setimpal. Pada tahap tertentu, kontingensi ganjaran ini
juga secara langsung menyumbang ke arah penambahbaikan prestasi dan
kepuasan subordinat terhadap penyelia dengan mengurangkan kekaburan
peranan dan konflik peranan.

5.4.2 Kesan Terhadap Kepuasan

Kesan kontingensi pengukuhan dan bukan kontingensi pengukuhan

terhadap subordinat secara umumnya menunjukkan bahawa subordinat
berpuas hati dengan kedudukan mereka jika pemimpin memberi ganjaran
(maklum balas positif) yang berkaitan atau kontingensi dengan prestasi
mereka (Mintzberg, 1973) tidak wujud kepuasan sekiranya ganjaran tidak
kontingensi dengan pencapaian mereka.

Ganjaran bukan kontingensi tidak meninggalkan kepuasan kepada

subordinat sebagaimana mereka memperoleh ganjaran kerana pencapaian
yang baik. Lebih-lebih lagi jika maklum balas negatif bukan kontingensi
tidak ada kaitan dengan teguran atau celaan dengan kelakuan yang terjadi.
Keadaan ini tidak membantu mereka belajar.

96
5.4.3 Kesan Terhadap Pencapaian

Kontingensi ganjaran juga memberi kesan terhadap pencapaian

subordinat dan ikatan pasukan. Ketika membandingkan kepemimpinan
pengukuhan antara kepemimpinan autoritarian dan kepemimpinan
demokratik, Reynolds (1994) mendapati bahawa pasukan di bawah
kepemimpinan demokratik telah memaksimumkan pengukuhan positif
untuk menghasilkan perancangan yang dikehendaki. Pemimpin sentiasa
memberi galakan dan persetujuannya setiap kali penyelesaian yang baik
diambil oleh ahli-ahli pasukan bagi menangani sesuatu masalah. Apabila
perancangan yang tidak betul berlaku, kepemimpinan pengukuhan akan
mencadangkan cara untuk membetulkannya.

Pasukan yang menerima pengukuhan di bawah kepemimpinan

pengukuhan dilihat lebih produktif. Ini kerana di bawah kepemimpinan
demokratik pemimpin dan pasukan sama-sama bertanggungjawab
merancang dan membuat keputusan berbanding dengan kepemimpinan
autoritarian yang membuat semua keputusan dan perancangan bagi
kumpulannya.

Ahli-ahli yang kurang kemampuan juga mendapat banyak manfaat dalam

pasukan pengukuhan ini. Menurut Vroom (1964), pujian dan
pengiktirafan serta ganjaran kebendaan yang diterima sebagai kontingensi
terhadap pencapaian juga menggalakkan prestasi dan keberkesanan yang
lebih baik. Memberi ganjaran seperti pujian, pengiktirafan dan cadangan,
menaikkan gaji atau upah bukan sahaja membantu pencapaian
subordinat tetapi turut mempertingkatkan harapan subordinat.

5.4.4 Utiliti Tindakan Disiplin

Sungguhpun kontingensi ganjaran menjurus kepada penambahbaikan

pencapaian subordinat tetapi kajian menunjukkan kontingensi hukuman
mempunyai kesan yang tidak konsisten. Pencapaian atau prestasi
subordinat dapat dibaiki akibat daripada tindakan penyelia
membetulkannya. Kajian Hawthorne (dalam Bass, 1990) membuktikan
bahawa pemimpin yang mengenakan disiplin yang ketat mengakibatkan
produktiviti pekerja turut meningkat. Podsakoff menyatakan bahawa
pemimpin-pemimpin yang berprestasi tinggi menggunakan kedua-dua
kontingensi iaitu kontingensi positif mahupun kontingensi negatif.
Namun, didapati pemimpin yang berprestasi tinggi lebih cepat
menggunakan kontingensi pengukuhan negatif (Rafik & Jamal, 1999).

Orientasi hukuman dan orientasi ganjaran juga menyumbang kepada

kepuasan pekerja. Persoalannya ialah cara orientasi hukuman itu
digunakan. Kita dapati penyelia yang menggunakan hukuman secara
formal mudah membangkitkan rasa tidak puas hati terhadap penyelia.
97
Kontingensi hukuman boleh terdiri dalam beberapa bentuk. Umpamanya
apabila seseorang pekerja gagal memenuhi kehendak yang diharapkan,
menyeleweng daripada norma-norma atau pengeluaran jauh daripada
standard yang dipersetujui atau kualiti yang dikeluarkan itu tidak dapat
diterima. Dalam hal ini pemimpin akan menarik perhatian subordinat
terhadap kegagalan yang berlaku. Dengan memberitahu kegagalan
seseorang untuk mencapai standard ia sudah mencukupi untuk memberi
pengukuhan aversif terhadap kesilapan seseorang. Dengan memberitahu
sebab-sebab yang terjadi, berkemungkinan ia dapat membantu
subordinat yang kurang berpengalaman khususnya jika dapat dijelaskan
kepada mereka prestasi yang dikehendaki. Sebaliknya pemimpin boleh
mengenakan tindakan atau penalti seperti denda atau menggantung kerja
tanpa gaji, hilang sokongan terhadap pekerja atau pekerja ditamatkan.

5.4.5 Pengurusan Mengikut Pengecualian

Pengurusan mengikut pengecualian ialah amalan pemimpin-pemimpin

yang mengambil tindakan memperbetulkan atau campur tangan hanya
apabila berlaku kegagalan dan penyelewengan. Dalam amalan pengurusan
dengan cara kecuali, pengurus-pengurus secara aktif mengesan
penyelewengan dan kekurangan. Mereka menetapkan standard dan
secara berterusan memantau pencapaian subordinat sama ada telah
memenuhi standard yang ditetapkan. Terdapat pengurus yang lebih pasif
dan tidak menagih lebih daripada apa yang sepatutnya dilakukan.
Pengurusan cara ini dikatakan kontingensi pengukuhan aversif kerana
pemimpin-pemimpin hanya akan campur tangan apabila berlaku sesuatu
tidak betul. Apabila prestasi subordinat merosot di bawah paras yang
ditetapkan pemimpin akan memberi maklum balas kepada subordinat.
Maklum balas negatif ini mungkin disertai dengan kontingensi ganjaran
dalam bentuk memberi penjelasan semula dan memberi galakan. Di
sudut yang lebih ekstrem mungkin disertakan dengan teguran atau
celaan, tidak setuju, secara bertulis, digantung atau ditamatkan. Bass
(1990) menyatakan bahawa pengurusan dengan pengecualian ialah
konsisten dengan sibernatik maklum balas negatif. Maklum balas yang
mengisyaratkan supaya sistem dikembalikan kepada asas kedudukannya
yang kukuh. Pengurus sentiasa peka terhadap penyelewengan dan
menyediakan maklum balas apabila diperlukan.

5.4.6 Mengaplikasikan Kontingensi Pengukuhan

Zaleznik (1966) mencadangkan kontingensi pengukuhan digunakan oleh

pengurus-pengurus yang berminat dengan kecekapan memproses. Ia
dapat dipermudahkan dengan fleksibiliti pengurus menggunakan kuasa
mereka memberi ganjaran atau hukuman, untuk mengekalkan atau
menambah baik proses-proses dan susunan atau aturan organisasi.

98
Sehubungan ini, Blanchard (dalam Bass, 1990) menyatakan bahawa
pegawai atasan perlu memaklumkan kepada subordinat yang tidak
berpengalaman perkara yang sepatutnya mereka lakukan atau memberi
pandangan tentang kerja mereka serta galakan supaya mereka dapat
mengekalkannya. Bagi subordinat yang berpengalaman pula, pegawai
atasan perlu memberitahu kesilapan mereka tanpa menjejaskan harga diri
mereka.
Sebaliknya subordinat yang gagal memenuhi harapan pengurusan mereka
perlu memberi penjelasan dan bukan dikenakan tindakan punitif. Jika
kegagalan berpunca daripada kurang pengetahuan pihak pengurusan
hendaklah memberi maklumat, latihan atau ditukarkan. Sekiranya
kegagalan disebabkan oleh kurang cabaran maka skop tugas perlu
diperluaskan, ditukar, ditambah insentif luaran (ekstrinsik) atau hakikat
tersebut diterima oleh subordinat. Jika mereka kurang komitmen, maka
penglibatan pekerja dalam perancangan atau proses kawalan perlu
ditingkatkan. Bagi matlamat yang terlalu banyak hendak dicapai maka
pihak pengurusan perlu menetapkan keutamaan-keutamaan matlamat itu
(Zaleznik, 1966).
Menurut Wirjana dan Susilo (2005), jika kepemimpinan dan
kepengikutan dianggap sebagai suatu tingkah laku maka prinsip
pengukuhan operant boleh digunakan untuk mengubahsuai tingkah laku
pemimpin-pengikut. Oleh itu, pemimpin-pemimpin perlu mengetahui
jenis pengukuhan yang sesuai dengan pelbagai ragam atau sifat pengikut.
Mereka juga hendaklah mengenal pasti dan menyenaraikan bentuk-
bentuk kelakuan subordinat yang dapat memaksimumkan pencapaian
kumpulan. Jika ini tidak dapat dilakukan maka pemimpin hendaklah
mengenal pasti dan menyenaraikan hasil-hasil yang ingin dicapai serta
sentiasa mengikuti perubahan yang berlaku. Dalam hal ini anjakan
kawalan daripada pemimpin kepada kawalan kendiri oleh pengikut ialah
suatu yang sangat dialu-alukan dan bermanfaat. Sekiranya pengukuhan
ekstrinsik digunakan, pemimpin-pemimpin mestilah mampu
menghubungkan pengukuhan itu dengan pencapaian subordinat.
Pemimpin-pemimpin perlu konsisten menggunakan pengukuhan.
Hukuman mesti disegerakan dengan alasan untuk melenyapkan tindak
balas yang tidak diingini.
5.4.7 Gelagat Khusus dan Ukuran Kontingensi Ganjaran dan
Hukuman
Weihrich dan Koontz (1993) mendapati empat kelakuan khusus
pengurus yang menyediakan kontingensi ganjaran iaitu:
(i) Memberi arahan secara eksplisit.
(ii) Membenarkan subordinat terlibat dalam penetapan
standard pencapaian atau prestasi.
99
 (iii) Memberi sokongan terhadap usaha membuat dengan
berkesan.
(iv) Bersikap konsisten terhadap subordinat.

Bagi subordinat apabila pengurus memiliki keempat-empat kelakuan

khusus ini mereka dapat menaruh harapan bahawa usaha mereka akan
mencapai kejayaan dan menjana ganjaran. Menurut Yukl (2006) antara
kontingensi ganjaran yang diberikan oleh pemimpin kepada prestasi
subordinat yang memuaskan ialah:

(i) Kenaikan gaji.

(ii) Kenaikan pangkat.
(iii) Tugasan yang lebih menarik.
(iv) Jadual kerja yang lebih baik.
(v) Lebih masa luar.

Cara lain yang boleh pemimpin wujudkan ialah membuat kontrak

dengan subordinat iaitu menetapkan matlamat. Pemimpin akan
menekankan kepentingan menetapkan matlamat yang khusus bagi setiap
aspek kerja subordinat, mengukur kemajuannya ke arah pencapaian
matlamat tersebut dan memberi maklum balas yang konkrit. Sebagai
contoh, pengurus mengadakan mesyuarat untuk membincangkan kuota
jualan pada bulan depan dan memberi penekanan kepada matlamat tahun
akan datang serta merangka pelan tindakan.

Menurut Yukl (2006) antara ukuran kontingensi hukuman ialah tindakan

seperti berikut:

(i) Memeriksa sama ada kerja atau tugas telah dijalankan

dengan memuaskan.
(ii) Menunjukkan keprihatinan akan penampilan diri mereka.
(iii) Menyatakan rasa tidak puas hati terhadap pencapaian
mereka.
(iv) Menerangkan kepada seseorang sebab dia dikenakan
tindakan disiplin.
Robbins (1984) mendapati antara kelakuan penyelia yang terlibat dengan
kontingen hukuman ialah:
(i) Akan mengenakan tindakan jika hasil kerja tidak
memuaskan berbanding dengan orang lain dalam jabatan
yang sama.
(ii) Akan memberi teguran atau celaan secara lisan atau
bertulis terhadap kerja yang tidak memuaskan.

100
 SOALAN DALAM TEKS

1. Bilakah kontingensi hukuman digunakan oleh

pengurus atau pemimpin dan apakah bentuk-
bentuk kontingensi hukuman itu?

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

5.5 KESAN INTERAKTIF PEMIMPIN DAN YANG

DIPIMPIN

Dalam perbincangan yang terdahulu kita dapat melihat bahawa

pemimpin-pemimpin yang berjaya bukan sahaja mempengaruhi pengikut
malah dapat merubah sikap dan gelagat atau kelakuan pengikut mereka
menerusi pengukuhan-pengukuhan positif dan negatif. Lain pemimpin
lain pula peranan mereka dalam hubungan dengan pengikut-pengikut
mereka. Begitu pula para pengikut mereka mempunyai hubungan yang
berbeza dengan pemimpin-pemimpin mereka.

Kita akan melihat lebih mendalam peranan pemimpin transaksional dan

kepimpinan. Lebih khususnya kita akan melihat hubungan pemimpin dan
pengikut sebagai sumber maklum balas, komunikator, model dan sumber
pengaruh. Kita juga akan meninjau pengaruh iaitu pengaruh orang
bawahan atau pengikut sebagai sumber maklum balas dan impak
kepatuhan kepada pemimpin. Akhir sekali kita ingin melihat kesan
daripada interaksi tersebut terhadap pemimpin dan pengikut.

5.5.1 Sumbangan Kepemimpinan Terhadap Perhubungan

Transaksional

Menurut Stogdill (1948), dalam organisasi formal, prestasi setiap pekerja

atau kumpulan kerja bergantung kepada daya keupayaan, hala tuju,
kecekapan dan motivasi mereka untuk mencapai objektif kedudukan
mereka dalam sistem berkenaan. Bagi memenuhi prestasi mereka,
pemimpin transaksional boleh memberi sumbangan dengan cara berikut:

(i) Memperjelaskan harapan mereka terutamanya tujuan dan

objektif-objektif daripada prestasi mereka.
(ii) Menerangkan cara untuk memenuhi tuntutan atau
harapan tersebut.

101
 (iii) Menunjukkan kriteria-kriteria penilaian bagi prestasi yang
efektif.
(iv) Memberi maklum balas sama ada setiap individu atau
kumpulan kerja telah memenuhi objektif dan.
(v) Memperuntukkan kontingensi ganjaran apabila mereka
telah mencapai objektif berkenaan.

Dalam proses ini kepemimpinan yang efektif akan mewujudkan

persefahaman dan kesepakatan tentang peranan pemimpin dan pekerja.
Sebagai contoh jika pemimpin menjalankan pengurusan berdasarkan
sasaran (MBO). kepemimpinan mungkin berbentuk perbincangan
berkala antara pemimpin dan pekerja secara sistematis dalam suatu masa
dengan melibatkan kompetensi seluruh pekerja. Dalam perbincangan ini,
pemimpin dan pekerja terlibat secara langsung dalam merumuskan dan
mengambil keputusan untuk menentukan objektif-objektif yang
dipersetujui bagi suatu tempoh yang telah disepakati bersama berasaskan
tinjauan pencapaian lepas dan halangan-halangan terhadap keberkesanan.
Kesahan peranan kedua-dua pihak ini ditetapkan oleh polisi-polisi
organisasi yang diumumkan dan yang menyokong peranan-peranan
tersebut.

(a) Pemimpin sebagai sumber maklum balas

Maklum balas tentang pencapaian seseorang subordinat ialah kontingensi

pengukuhan yang kerap digunakan oleh seseorang pemimpin. Maklum
balas daripada seliaan pengurus perlu bagi menambah baik prestasi kerja
subordinat dan boleh memberi kesan terhadap keupayaan subordinat
atau merangsang beliau menjalankan kerjanya.

Maklum balas boleh bertukar kepada hukuman keras jika negatif.

Sebaliknya maklum balas negatif boleh diterjemahkan sebagai suatu
ganjaran jika ia bertujuan untuk membantu dan jika benar-benar
menambah baik prestasi. Subordinat akan berasa adil dan tepat jika
maklum balas negatif mengenai kegagalan mereka disebabkan tidak
bernasib baik atau disebabkan situasi atau keadaan luar dan bukan
disebabkan oleh kurang keupayaan mereka atau kurang motivasi. Dengan
perkataan lain maklum balas itu ada kaitan dengan tugas mereka dan
bukan diri mereka.

Menurut Tannenbaum (1968) apabila subordinat mengesyaki prestasi

kerja mereka merosot iaitu tidak memuaskan, mereka akan mencari
maklum balas untuk menghalang maklum balas negatif itu daripada terus
bertambah bertujuan untuk memelihara harga diri atau maruah mereka
dengan menstrukturkan cara dan waktu maklum balas itu disampaikan
supaya celaan atau kesalahan mereka dapat dikurangkan. Maklum balas

102
boleh menjadi neutral dan tidak menjadi pengukuhan apabila pihak
atasan hanya mengesahkan kelakuan seseorang subordinat atau telah
mendengar kenyataan seseorang subordinat tanpa menilainya.

1. Jenis maklum balas

Maklum balas seliaan daripada pihak atasan atau pengurus boleh berlaku
hanya dengan dengusan perakuan sesuatu mesej yang diterima atau
tepukan di bahu pekerja bagi kerja yang telah disempurnakan dengan
baik hinggalah kepada temu duga penilaian prestasi tahunan. Dengusan
dan tepukan itu mempunyai kelebihan iaitu berlaku sebaik sahaja maklum
balas tingkah laku diberikan. Sementara temu duga penilaian prestasi
mempunyai kelebihan sebagai bersistematik dan dapat digunakan sebagai
panduan dalam konteks matlamat, keperluan dan perancangan tindakan
pada masa akan datang.

2. Impak maklum balas

Mustahak bagi subordinat untuk menerima dan menyetujui maklum balas

prestasi yang diberikan oleh pegawai atasan mereka. Biasanya
kemungkinan persetujuan dan penerimaan berlaku sekiranya:

(i) Maklum balas tersebut positif.

(ii) Maklum balas jelas dan telus serta meyakinkan.
(iii) Jika kredibiliti penyelia sangat tinggi dan sentiasa
memberi maklum balas.

Kredibiliti maklum balas pihak atasan juga ada kemungkinan bertambah

jika subordinat percaya pihak atasan mereka memiliki pengetahuan yang
tinggi tentang kerja-kerja subordinat dan mempunyai peluang yang
mencukupi untuk memerhati prestasi subordinat. Di samping itu,
konteks maklum balas yang diberikan juga akan memberi kesan kepada
tafsiran subordinat sama ada positif atau negatif. Jika maklum balas
diminta atau dicari, penerimaannya lebih positif daripada dibuat secara
sukarela di luar jangkaan. Maklum balas mempunyai kesan yang positif
terhadap prestasi pekerja. Ia tidak terikat dengan waktu sama ada sekali
atau dua kali dalam seminggu.

(b) Pemimpin sebagai komunikator

Gelagat menyelia bukan sahaja memberi maklum balas, ia juga

melibatkan pelbagai bentuk komunikasi dengan orang lain. Menerusi
komunikasi dapat dibezakan pemimpin-pemimpin yang berjaya dan
efektif daripada mereka yang tidak. Pemimpin-pemimpin yang baru
muncul dikatakan banyak menyumbang kepada interaksi yang berlaku
dalam kumpulan mereka. Mereka memperlihatkan usaha mencetus idea-
103
idea, lebih menyatakan pendapat–pendapat mereka dan mengemukakan
banyak pertanyaan berbanding dengan mereka yang bukan pemimpin.
Pemimpin baik yang dipilih mahupun yang dilantik diharap dapat
berbuat sedemikian dalam perbincangan dengan ahli kumpulan mereka
dan begitu juga dalam interaksi dyadic yang berasingan bersama setiap ahli
pasukan mereka.

Dalam satu tinjauan terhadap CEO dalam syarikat perniagaan yang besar,
komunikasi bersemuka dikatakan sebagai sumber utama keberkesanan
mereka. Kajian Carlson (dalam Bass, 1990) terhadap eksekutif-eksekutif
juga menunjukkan bahawa hampir 80 peratus masa mereka tertumpu
kepada perbualan dengan orang lain.

Kredibilti komunikasi seseorang pengurus bergantung kepada

kecekapan, rasa hormat, personaliti, dinamisme, watak dan niatnya. Di
samping itu, ia juga bergantung kepada kebolehpercayaan pengurus,
pengedaran maklumat dan memelihara komunikasi dua hala dengan
subordinat dan bukan komunikasi sehala serta kesediaan mendengar.
Justeru itu, kebolehpercayaan, bersikap menyampaikan dan prihatin ini
dapat memperjelaskan peranan subordinat, kepuasan mereka terhadap
penyeliaan serta menyumbang kepada keberkesanan kerja mereka.

Bass (1990) melaporkan bahawa peningkatan produktiviti dan

keuntungan dalam beberapa Syarikat General Motor mempunyai kaitan
dengan peningkatan dalam komunikasi. Keberkesanan komunikasi
pengurus juga dikaitkan dengan meningkatnya kecekapan dan ponteng
berkurangan serta ketidakpuasan hati dalam kalangan pekerja turut
berkurangan. Keberkesanan komunikasi mencakupi pengurus yang
bersifat sebagai kawan atau mesra, mudah diajak berbincang, berminat
dan memberi perhatian akan percakapan seseorang, bersedia mendengar
masalah orang dan sedia menerima buah fikiran dan cadangan orang.
Semua bentuk gelagat komunikasi ini biasanya digunakan untuk
mengukur kepemimpinan iaitu hubungan antara stail kepemimpinan dan
stail komunikasi kepemimpinan.

(c) Pemimpin sebagai model kepada subordinat

Pemimpin transaksional bukan sahaja menggunakan kuasa ganjaran dan

kuasa paksaan untuk menggalakkan prestasi yang cemerlang. Mereka juga
boleh menjadi model kepada pengikutnya. Menurut Yukl (2006),
pemimpin sebagai model ialah tindakan pemimpin mempengaruhi
persepsi serta mendorong pengikut melaksanakan tugas organisasi bagi
mencapai prestasi kerja. Dengan perkataan lain pengikut berpuas hati
terhadap tindakan pemimpin. Sebagaimana yang dibincangkan, kejayaan
seseorang pemimpin dilihat kepada pengaruh dan perubahan sikap serta

104
gelagat para pengikutnya iaitu berjaya membawa perubahan dan dapat
merubah sikap dan gelagat para pengikutnya menerusi pengukuhan yang
positif dan negatif. Semua pengukuhan ini ialah kontingensi kepada
prestasi pengikut.

Robbins (1984) berpendapat bahawa pekerja berkecenderungan

mencorak kelakuan mereka berpandukan pemimpin atau pengurus
mereka. Katz (1978), mendapati bahawa penyelia dalam sebuah syarikat
insuran berkecenderungan mendesak atau partisipatif bermodelkan bos
mereka yang pendesak atau partisipatif. Adler mendapati bahawa ciri-ciri
pemimpin terhadap subordinat bergantung kepada harga diri subordinat.
Subordinat yang mempunyai harga diri yang tinggi berkemungkinan
menjadikan pemimpin atasan mereka sebagai model. Sebaliknya,
subordinat yang rendah harga diri berkecenderungan menjadikan
pemimpin yang mempunyai kuasa rujukan sebagai model.

Pemimpin khususnya ketua-ketua yang berusaha lebih dan bertimbang

rasa juga dijadikan model tanpa mengira harga diri. Bos yang kasar boleh
mewujudkan sekumpulan subordinat yang kasar. Ada kalanya subordinat
secara tidak sedar meniru ekspresi ucapan bos, intonasi dan kelakuan non-
verbalnya.

Pengikut juga boleh berpaut kepada pandangan pemimpin mereka

tentang realiti sebagai sumber utama maklumat dan harapan mereka.
Pengikut juga meluaskan minat mereka supaya seiring dengan minat
pemimpin mereka (Vroom, 1964). Dapatlah dikatakan bahawa pengikut
cuba meningkatkan kehormatan diri di mata pemimpin mereka dan cuba
mengampu atau bermuka-muka.

Di samping itu, keberkesanan kumpulan dikaitkan dengan perbincangan

terbuka dan cadangan pendekatan baru terhadap masalah-masalah yang
dikemukakan oleh pemimpin. Begitu juga pengaruh ahli terhadap ahli
lain ada kaitan dengan pengaruh bersama pemimpin. Ahli-ahli menerima
pengaruh pemimpin apabila polisi-polisinya jelas, mudah dan kurang
ketegangan dalam kumpulan mereka. Ahli–ahli berkecenderungan
memainkan peranan mereka dan membincangkan idea-idea yang pelbagai
apabila orientasi pemimpin ialah ke arah produktiviti dan kecekapan.

5.5.2 Impak Pengikut Terhadap Pemimpin

Hubungan antara pemimpin dan pengikut bersifat timbal balik. Justeru

itu, kita perlu memahami kedua-duanya. Kita perlu memahami peranan

105
antara kedua-dua pihak untuk mendapatkan gambaran yang lebih jelas.
Ada pendapat menyatakan bahawa kepatuhan pengikut ialah cerminan
kejayaan pemimpin.

Pemimpin yang berjaya dapat mempengaruhi dalam menyiapkan sesuatu

tugasan dan hubungan sosioemosi. Manakala kepatuhan pengikut dilihat
sebagai alat yang menyempurnakan sesuatu tugasan dan penerimaan baik
dari segi sosioemosi awam atau persendirian terhadap usaha-usaha
kepemimpinan. Pemimpin boleh mempengaruhi orang di bawah atau
ahli-ahlinya menerusi inisiatif dan maklumat manakala subordinat boleh
melengkapkan proses ini dan mempengaruhi pemimpin-pemimpin
mereka dengan memberi maklum balas kepada mereka. Menurut Argyris
(1976), maklum balas daripada subordinat meninggalkan kesan yang
positif terhadap kelakuan pengurus atau penyelia. Justeru itu, kita dapati
maklum balas telah menjadi amalan biasa dalam kebanyakan organisasi
sebagai satu usaha untuk menambah baik keberkesanan pemimpin dan
operasi mereka.

(a) Kepengikutan dan kepemimpinan

Menurut Bass (1990) dan Stogdill (1948) harapan para pengikut boleh
menjejaskan prestasi pemimpin mereka. Sebagai contoh persepsi
pengikut terhadap motif dan tindakan pemimpin boleh menjadi
hambatan berjaya atau tiada perkara yang hendak dilakukan oleh
pemimpin. Bass mendapati tahap pendidikan dan aspirasi pengikut boleh
memberi kesan terhadap pegangan, niat dan penilaian pengurus lebih-
lebih lagi pengurus muda. Beliau juga mendapati bahawa pengikut yang
lebih tua dan pengikut yang mempunyai aspirasi yang tinggi
kebanyakannya lebih positif terhadap pemimpin yang mempunyai
pegangan dan niat untuk melibatkan subordinat dalam pembuatan
keputusan. Sebaliknya didapati subordinat yang lebih muda bertindak
balas secara negatif terhadap pengurus yang mempunyai pegangan dan
aspirasi membenarkan penyertaan.

Kepatuhan subordinat juga bukan automatik. Stail pengurusan seseorang

pemimpin boleh terjejas oleh tindak balas daripada pengikutnya.
Pengikut boleh bekerja secara aktif untuk meruntuhkannya atau mereka
boleh bekerja keras untuk menyokongnya sekiranya ia boleh memenuhi
kepentingan mereka. Menurut Stogdill (1948) kepentingan diri ialah
ketaatan dan kesetiaan pengikut. Walaupun begitu tidak ada sempadan
yang nyata antara peranan pengikut dan pemimpin. Kedua-dua peranan
itu berfungsi dalam kumpulan. Pemimpin tidak wujud jika tiada pengikut
dan begitulah pengikut tidak wujud tanpa pemimpin. Peranan pemimpin
dan pengikut berubah mengikut masa dan latar. Ramai juga yang menjadi
pemimpin dan pengikut pada masa yang sama.

106
1. Pengikut yang baik

Banyak elemen yang dikategorikan sebagai pengikut yang baik. Elemen

ini hampir sama dengan pemimpin yang baik. Antara elemen tersebut
ialah aktif, bebas, berfikiran kritikal, mampu mengurus diri, komited,
komited kepada organisasi, berprinsip, matlamat organisasi dan peribadi
seimbang, cekap, mengelak diri daripada kejumudan dengan terus belajar
dan mengembangkan diri, toleran, membina kredibiliti, mudah
mengambil peranan kepemimpinan dan kembali kepada peranan asal.

Pengikut juga boleh menjadi antitesis kepemimpinan. Antaranya ialah:

(i) Mereka yang dihalang daripada terlibat dalam proses,

(ii) Mereka yang dipencilkan dan diketepikan, atau
(iii) Mereka yang memencil diri daripada turut terlibat dan
tidak memberi kerjasama sama ada mereka ini diistilahkan
sebagai apatetik, disisihkan atau anomic. Sebagai contoh
pekerja apatetik. Mereka mungkin sibuk degan hal-hal
lain atau sibuk dengan kehidupan mereka. Manakala
mereka yang tersisih atau diketepikan, percaya kuasa
memimpin berada di tangan orang lain untuk faedah
orang lain. Pekerja anomic merasa tidak berkuasa, tidak
punya norma dan tiada tujuan. Mereka melihat pemimpin
sebagai tidak mendatangkan faedah kepada kehendak
mereka atau keperluan mereka.

(b) Subordinat sebagai sumber maklum balas

Untuk mendapatkan hubungan yang efektif antara ketua dan subordinat

maklum balas hendaklah berlaku secara dua hala yang kekal dalam suatu
lingkaran. Sikap dan kelakuan pemimpin boleh menghindar atau
membantu menutup lingkaran daripada subordinat dan kembali kepada
mereka. Pemimpin atasan boleh menghalang kritikan subordinat
daripada sampai kepada mereka dengan jalan atau cara seperti:

(i) Memonopoli perbualan.

(ii) Stail kasar.
(iii) Membezakan kuasa dan status.
(iv) Menekankan tanggungjawab jabatan mereka apabila
berinteraksi dengan pengurus-pengurus di peringkat
bawah.

Sekiranya maklum balas positif, pemimpin nampaknya tidak

membezakan penilaian subordinat yang kurang aktif tetapi mereka akan
107
memberi penilaian rendah kepada subordinat yang kurang aktif jika
maklum balas ialah negatif. Pemimpin juga mengelak membincangkan
isu-isu sehinggalah mereka bersedia untuk membuat sesuatu keputusan.
Mereka cuba menjauhi atau menjarak diri mereka daripada subordinat
dan memencil diri serta melindungi diri daripada maklum balas dari
bawah dengan memilih subordinat untuk menyokong pemikiran dan
perasaan mereka.

Saluran komunikasi semakin kontang apabila ia bergerak ke atas dalam

sesebuah organisasi. Maklumat ditapis kerana ia akan melalui banyak
peringkat lagi. Untuk menggalakkan aliran maklumat ke atas, pengurus-
pengurus perlu mengurangkan tanggapan perbezaan kuasa, membuat diri
mereka mudah diakses dan membuka saluran tidak formal. Mereka perlu
memberi ganjaran bukan menghukum penyampai yang membawa berita
buruk, baik atau pendapat yang tidak menyenangkan. Mereka juga harus
berwaspada di sebalik tekanan yang lebih untuk berkomunikasi ke atas
daripada ke bawah disebabkan subordinat mereka kebanyakannya enggan
mengambil risiko yang dilihat sebagai kritikan keadaan semasa dan dilihat
sebagai pembawa mesej yang tidak menyenangkan. Di sinilah mereka
boleh menggalakkan tinjauan yang sistematik terhadap sikap subordinat
yang menjadi perantara (medium) formal bagi maklum balas ke atas atau
mewujudkan polisi melawat semua unit pengurusan yang berada di
peringkat bawah atau majikan mengamalkan pengurusan ‘walk around’
iaitu majikan melawat subordinat di tempat kerja mereka. Berpegang
kepada polisi, majikan boleh mendapat maklum balas ke atas secara tidak
formal jika pekerja dapat menerima bahawa pegawai-pegawai atasan
mereka mungkin merasa tiada hubungan dengan mereka yang di bawah.
Majikan juga dilihat menghargai maklum balas secara positif, memberi
dan menyokong serta menerima kritikan yang membina.

Penerima di peringkat atas pula mestilah bersifat terbuka untuk

menerima maklum balas. Penyampai di peringkat bawah mestilah
bersedia memberi atau menyediakan maklum balas yang bebas daripada
pemesongan atau penyelewengan atau tokok tambah yang biasa berlaku
dalam mesej–mesej ke atas yang ingin diberitahu oleh subordinat kepada
pihak atasan perkara yang mereka percaya mahu didengar oleh pihak
atasan.

108
 SOALAN DALAM TEKS

2. Pada pendapat anda, mengapakah kepimpinan

sangat bergantung kepada subordinat dalam
organisasi?

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

5.6 MENGGUNAKAN KONTINGENSI PENGUKUHAN

KEPEMIMPINAN DAN KESAN-KESANNYA

Menurut Stogdill (1948) persoalan yang sering dibangkitkan ialah sejauh

manakah seseorang pemimpin dapat menggunakan kontingensi
pengukuhan? Apakah had kegunaannya? Apa yang menyederhanakan
kegunaannya dan apakah impaknya terhadap ahli-ahli atau subordinat?

5.6.1 Had-Had Terhadap Kontingensi Pengukuhan

Seperti konsep dan amalan lain dalam sains sosial kontingensi

pengukuhan bukan satu penyelesaian universal ataupun tidak penting.
Sebaliknya had-had kegunaannya dan keberkesanannya perlu
diperincikan. Sebagai contoh subordinat mungkin mengambil jalan
mudah untuk menyiapkan sesuatu kerja semata-mata untuk mendapatkan
ganjaran. Kualiti mungkin dikorbankan untuk mendapatkan ganjaran
bagi kuantiti yang dihasilkan. Menurut Bass (1990), upah kerja, ganjaran
dan sistem bonus yang merumitkan boleh menimbulkan kesamaran dan
boleh menyebabkan ketidakseriusan dan dikhuatiri kadar menurun.
Subordinat mungkin bertindak secara defensif. Berikutan daripada itu
akan terbentuk reaksi, penarikan diri atau penentangan. Begitu juga
jadual pengukuhan seperti perubahannya atau konsistennya boleh
menjejaskan dorongan. Di samping itu, ada juga persepsi bahawa
ketidakadilan melebihi kos faedah. Kajian yang dijalankan oleh Gaertner
dan Gaertner (dalam Bass, 1990) terhadap pengurus-pengurus di
peringkat persekutuan di Amerika mendapati bahawa upah berasaskan
merit tidak berlaku adil dan menjejaskan agensi mereka. Sebaliknya
mereka percaya bahawa penilaian prestasi dan standard prestasi
menyumbang kepada hubungan pengurus-subordinat dan perancangan
kerja jika tumpuan diberi kepada kemajuan subordinat.

109
(a) Upah prestasi

Kontingensi ganjaran berbentuk kenaikan upah atau kemajuan diri

mungkin diberikan kepada mereka yang patuh atau menurut perintah.
Kajian menunjukkan bahawa menggunakan upah sebagai kontingensi
seperti memberi komisen kepada prestasi kerja turut meningkatkan
produktiviti. Di Jepun, mengaitkan upah dengan kenaikan pangkat
berdasarkan umur dan senioriti merupakan amalan biasa dan bukan
prestasi berasaskan merit. Sebaliknya di Amerika terdapat hubungan
langsung antara kerja keras dan upah yang dibayar. Namun begitu
kebanyakan hasil kajian menunjukkan bahawa hubungan antara prestasi
dan upah bercampur-campur iaitu ada yang menunjukkan kesan positif
dan ada yang tidak.

(b) Kontingensi perakuan

Biasanya imbuhan kepada ketua eksekutif (CEO) bukan berkaitan

dengan pencapaiannya tetapi berdasarkan saiz dan skop organisasi di
bawah tanggungjawabnya. Sebaliknya imbuhan CEO dapat dikaitkan
dengan prestasi mereka jika firma-firma tersebut ialah milik mereka atau
dikuasai oleh mereka. Namun didapati bahawa cadangan meningkatkan
upah kepada pengurus mempunyai hubungan dengan pencapaian merit
mereka. Sebaliknya memberi ganjaran kenaikan upah atau mengurangkan
upah subordinat bergantung kepada nilai perakuan yang diberikan oleh
pihak yang menilai.

(c) Menyederhanakan syarat

Bagi pengurus-pengurus yang dapat memenuhi keperluan, harapan dan

kepentingan kendiri subordinat, mereka dapat mengekalkan reputasi atau
nama baik sebagai orang yang boleh memberi upah, kenaikan dan
pengiktirafan. Pengurus yang gagal berbuat demikian akan kehilangan
nama baik tersebut di mata subordinat mereka. Justeru itu, mereka tidak
lagi dipandang atau dianggap sebagai pemimpin ganjaran kontingensi
yang efektif. Lebih buruk lagi jika mereka dilihat semakin membebankan
dan legitimasi serta pengaruh mereka akan berkurangan.

Yukl (2006) telah menyebut satu persatu syarat-syarat yang

membolehkan pengurus memperoleh keuntungan dalam kontingensi
ganjaran kepada pekerja mereka. Dalam hal ini pengurus memerlukan
autoriti dan budi bicara yang banyak untuk mengurus ganjaran yang
nyata kepada subordinat mereka. Subordinat perlu bergantung kepada
pengurus untuk mendapat akses akan ganjaran yang mereka hargai. Oleh
itu, hasil prestasi perlu ditentukan oleh usaha dan skil subordinat bukan
oleh sesuatu perkara atau keadaan di luar kawalan subordinat.

110
Sehubungan itu, prestasi subordinat perlu diukur dengan tepat.
Kontingensi ganjaran juga berkemungkinan memberi impak yang lebih
jika kerja berulang-ulang, membosankan dan menjemukan daripada
berbagai-bagai, menarik dan bermakna.

(d) Pengukuhan positif lawan pengukuhan negatif

Pada era Kesatuan Soviet, pekerja didenda kerana gagal mencapai kuota
pengeluaran yang ditetapkan. Di semua tempat, pekerja berhadapan
dengan tindakan digantung kerja apabila melanggar peraturan. Bagi
seseorang pengurus yang suka menguasai orang lain bukti yang
mencukupi untuk memberhentikan seseorang pekerja mungkin tidak
menyenangkan.

Maklum balas boleh menjadi negatif atau positif. Seperti yang telah
dibincangkan terdahulu pengukuhan yang bersifat kontingensi hukuman
lazimnya kurang berkesan jika dibandingkan dengan kontingensi
ganjaran. Terdapat kajian menunjukkan bahawa kesamaran peranan
pekerja boleh menurun disebabkan oleh penerimaan maklum balas
positif daripada maklum balas negatif tentang prestasi mereka.
Sungguhpun tujuan daripada maklum balas positif adalah untuk
mengukuhkan tingkah laku yang telah dipamerkan dan dengan itu dapat
dijana lagi tingkah laku yang serupa tetapi bagi maklum balas negatif
supaya lebih berkesan maka perubahan prestasi mustahak seperti
perubahan dalam persepsi, motivasi atau pembelajaran. Maklum balas
negatif juga gagal berfungsi disebabkan impak rangsangan yang tidak
menyebelahi imej kendiri subordinat.

Tindakan disiplin juga boleh menimbulkan reaksi emosi dan

memburukkan hubungan antara pengurus dan subordinat di sebalik
bertujuan membetulkan atau melakukan pembaikan. Sesuatu yang tidak
diingini akan berlaku jika cara bertindak itu tidak disenangi apatah lagi
jika hubungan yang buruk telah sedia wujud. Tambahan pula diagnosis
yang dilakukan penyelia tidak tepat serta gagal mengemukakan bukti-
bukti atau alasan-alasan yang secukupnya bagi sesuatu tindakan disiplin
yang diambil itu.

Di sebalik potensi, pengukuhan negatif dikatakan boleh mencetuskan

konflik. Secara relatifnya sumbangan pengukuhan negatif bagi
penambahbaikan subordinat dianggap terlalu kecil. Namun begitu
pengukuhan negatif kerap digunakan. Antara alasan yang diberikan ialah
pengurus mempunyai kuasa yang luas bagi mengawal subordinat.
Akibatnya mungkin banyak masa pengurus tertumpu kepada kerja-kerja
pemantauan terhadap penyimpangan daripada mutu yang hendak dicapai
atau standard yang telah ditetapkan tetapi gagal memberi perhatian

111
kepada penyimpangan itu sendiri mungkin mengundang bencana.
Kesibukan menumpu kepada kegagalan akan menghalang perhatian
kepada perkara yang positif terutamanya berhubung dengan ketiadaan
matlamat yang jelas, polisi yang jelas dan objektif jangka panjang.

Menurut Zaleznik (1966) pengurus mungkin tiada atau kurang kuasa

untuk memberi atau memperakukan ganjaran atau hadiah. Apabila
mereka berhadapan dengan tuntutan produktiviti yang berterusan akan
meningkatlah kecenderungan mereka untuk menggunakan hukuman
lebih-lebih lagi jika laporan pengurus mudah mengenal pasti prestasi
yang buruk daripada prestasi yang baik. Prestasi subordinat di bawah
paras standard lebih menonjol kepada seorang pengurus daripada
prestasi yang mengatasi standard. Terdapat beberapa alasan terhadap
sebab pengurus lebih sensitif kepada kegagalan daripada keupayaan
subordinat. Antara alasannya ialah kriteria prestasi bagi penerimaan yang
minimal sering diperjelaskan dengan terang daripada kriteria pencapaian
atau prestasi yang cemerlang. Prestasi buruk biasanya memberi impak
yang lebih terhadap fungsi atau perjalanan kerja berpasukan daripada
kejayaan pencapaian itu sendiri. Menurut Yukl (2006) lagi pengurus akan
lebih sensitif terhadap kegagalan subordinat. Justeru sejauh mana
pengurus melaksanakan kerja mereka bergantung kepada sejauh mana
subordinat telah melaksanakan tugas atau kerja mereka. Seperti dalam
perbincangan awal, upah, produktif atau kenaikan pangkat pengurus akan
bergantung kepada prestasi subordinat mereka.

(e) Masalah lain

Kontingensi pengukuhan mungkin gagal disebabkan tidak jelas

perbezaan pengukuhan antara fungsi prestasi yang mencukupi dan fungsi
prestasi yang tidak mencukupi. Pujian sahaja tidak memberi kesan tanpa
diiringi dengan ganjaran atau hadiah. Maklum balas juga boleh kurang
impaknya kerana matlamat tidak ditetapkan dengan jelas. Menurut Katz
dan Kahn (1978) impak pengukuhan kepemimpinan terhadap tingkah
laku subordinat ialah usaha atau percubaan pengurus menggunakan
pelbagai pengukuhan terhadap subordinat dan akan bergantung kepada
persepsi subordinat terhadap niat pengurus. Adakah pengurus cuba
mendominasinya, untuk menarik perhatiannya kepada standard unit,
menyokongnya atau mendesaknya meningkatkan produktiviti? Kajian
Greenberg dan Baron (1997) terhadap 220 orang sampel, menunjukkan
bahawa subordinat percaya bahawa pengurus mahu mendominasi
mereka daripada menyokong atau membantu mereka mencapai tahap
prestasi yang tinggi. Sebahagian daripada pegangan ini mungkin
disebabkan kecenderungan subordinat selaku orang yang terlibat dalam
pengurusan beranggapan sebab-sebab situasi seperti masalah yang sukar
atau masalah bekalan atau nasib kurang menyebelahi prestasi mereka.

112
1. Teori Jackass

Ramai sarjana, perunding dan pengamal mendapati kontingensi

pengukuhan merupakan kuasa penggerak yang memadai bagi meramal,
mengawal dan untuk memahami hubungan antara pemimpin dan
pengikut. Tetapi ramai lagi yang kurang yakin dan ramai pula mendapati
kesilapan dan kegagalan dalam penggunaannya. Dalam hal ini, Levinson
(dalam Bass, 1990) mengistilahkan kontingensi pengukuhan sebagai teori
kepemimpinan Jackass. Maksudnya seseorang subordinat berada antara
ganjaran dan hukuman (carrot and stick). Hasrat untuk mendapatkan
ganjaran dan diancam dengan hukuman menjadikan individu tersebut
seperti seorang Jackass. Perkara yang berlaku ialah maruah atau harga diri
sebagai seorang yang matang, berhemat dan terpuji langsung tiada lebih-
lebih lagi apabila seseorang itu berada antara carrot and stick akan
mendapati dirinya dalam pertandingan yang perlu ketangkasan untuk
merebut carrot dan mengelakkan dihukum.

Menyelia dengan mengunakan carrot and stick mempunyai had yang

tertentu. Ia tidak dapat berfungsi dengan baik jika tidak ada kepercayaan
dalam hubungan antara pihak atasan dan orang bawahan (pemimpin dan
pengikut). Subordinat perlu menaruh kepercayaan kepada pemimpin
mereka bahawa mereka boleh memenuhi janji-janji mereka. Pemimpin-
pemimpin hendaklah mempercayai bahawa subordinat mereka akan
mematuhi kehendak mereka daripada mengambil jalan pintas atau
tindakan yang berupa “superficial” untuk mencapai ganjaran yang
dijanjikan. Terdapat faktor-faktor lain (tekanan) yang mengekang niat
pengurus apabila mereka menggunakan pengukuhan dalam urusan
berhubung dengan prestasi subordinat mereka.

5.6.2 Kekangan Menggunakan Maklum Balas dan Impaknya

Banyak faktor mengekang penggunaan maklum balas dan impaknya iaitu

yang lazim digunakan pengurus untuk memberi kontingensi ganjaran.
Antara faktor itu termasuklah masalah dengan temu duga penilaian
memberi maklum balas dan menghadapi akibat atau kesan yang tidak
dijangka.

(a) Keengganan memberi maklum balas

Kontingensi pengukuhan boleh menjadi kekangan disebabkan

keengganan sesetengah pengurus memberi maklum balas positif.
Menurut Robbins (1984), terdapat beberapa sebab pengurus enggan
berbuat demikian. Antaranya:

113
 (i) Tekanan masa.
(ii) Kaedah penilaian yang lemah.
(iii) Ragu-ragu terhadap keberkesanan pengukuhan positif.
(iv) Kekurangan skil.
(v) Ketidakselesaan kepada pemimpin dan subordinat.

Fiedler (1976) pula memberi beberapa alasan sebab-sebab pengurus

mengelak untuk memberi maklum balas positif. Kebanyakan pengurus
mendapati dan merasa kesal apabila pujian, ganjaran dan sokongan
mereka tidak mendapat perhatian dan ucapan terima kasih. Bayangkan
seorang pengurus yang memberi pujian kepada seorang subordinat
kerana kerjanya yang cemerlang tetapi tidak menerima ucapan terima
kasih daripada subordinat tersebut. Subordinat pula mungkin
menginterpretasikan maklum balas positif sebagai isyarat daripada
pengurus yang mahu mereka meningkatkan kerja dengan lebih tinggi.
Dalam keadaan seumpama ini subordinat beranggapan bahawa
pengukuhan positif ialah sebagai tekanan supaya mereka mengekalkan
prestasi ke tahap keupayaan yang tertinggi. Lebih-lebih lagi jika
pengukuhan positif jarang berlaku, subordinat akan merasa berbelah
bahagi atau ragu-ragu untuk menerimanya kerana bimbang mereka akan
bergantung secara emosinya kepada pendapat-pendapat pengurus yang
bernas dan mudah dilupakan.

Manakala subordinat yang mempunyai harga diri yang rendah akan

merasa jengkel dengan kepujian yang tidak sesuai yang diberikan kepada
mereka. Mereka akan menilainya hanya sebagai penyimpangan seketika
daripada kebiasaan prestasi mereka yang rendah. Tambahan lagi maklum
balas positif yang kerap diberikan dipandang remeh dan tidak bermakna
atau diinterpretasikan sedemikian. Pengurus yang lazim berbuat demikian
dilihat sebagai didorong oleh politik, memanipulasi, suka mengampu dan
tidak jujur. Dalam hal ini Fiedler (1976) mengatakan bahawa maklum
balas positif yang kerap diberikan akan kurang disenangi jika
dibandingkan apabila diberikan kepada sesuatu pencapaian yang luar
biasa. Bagi subordinat yang berkonflik dengan pengurus mereka akan
bertindak secara defensif terhadap maklum balas positif dan mungkin
menginterpretasikannya sebagai maklum balas negatif atau petanda
maklum balas negatif.

(b) Maklum balas positif boleh gagal

Sungguhpun maklum balas positif diberikan, ia mungkin tidak dapat

memberi pengukuhan yang diharapkan. Ada subordinat yang tidak
percaya bahawa maklum balas positif daripada pengurus disebabkan oleh
prestasi mereka. Mereka mempunyai tanggapan bahawa pengurus
memberi pujian bukan kerana prestasi subordinat yang baik tetapi

114
pengurus hanya ingin berbuat demikian. Bagi mereka pengukuhan positif
itu dilihat sebagai tidak seimbang yang boleh membangkitkan kemarahan
disebabkan mereka percaya bahawa ganjaran yang lebih sepatutnya
diberikan terhadap prestasi mereka. Subordinat juga merasakan sebagai
balasan mereka perlu memberi maklum balas positif yang tidak ada
justifikasi, tidak wajar dan tidak dikehendaki kepada pengurus dan
perasaan mereka akan mencemuh atau memberontak atau menentang
jika dipaksa berbuat demikian.

(c) Keengganan memberi maklum balas negatif

Meskipun dalam kalangan pengurus dan subordinat masih ada merasakan

maklum balas positif tidak menyenangkan, namun ramai lagi yang enggan
memberi dan menerima maklum balas negatif. Kajian yang dijalankan
oleh Bass (1990) menunjukkan bahawa pengurus memberi maklum balas
lebih awal apabila prestasi subordinat buruk berbanding ketika prestasi
mereka baik. Walaupun begitu beliau percaya untuk jangka masa panjang
dalam realiti kehidupan, pengurus berkemungkinan enggan memberi
maklum balas negatif. Lazimnya pengurus tidak bersedia untuk
mendisiplinkan pekerja kerana ia merupakan suatu tugas yang tidak
menyeronokkan bagi mereka. Namun ada kajian menunjukkan beberapa
faktor kesediaan pengurus untuk menggunakan hukuman Fiedler, (1976).
Antara faktor-faktor ini termasuklah:

(i) Sikap positif terhadap hukuman.

(ii) Pengurus kurang bergantung kepada prestasi subordinat.
(iii) Prestasi subordinat yang lemah dibandingkan dengan
rakan sekerjanya.
(iv) Sedikit kuasa ganjaran yang dimiliki pengurus.

(d) Faktor-faktor lain

Terdapat beberapa faktor lain yang membuat pengurus enggan

menggunakan maklum balas. Antaranya:

(i) Terlampau bergantung kepada subordinat untuk

mencapai matlamat atau objektif bersama.
(ii) Mempunyai sedikit autoriti untuk memberi hukuman.
(iii) Bimbang pekerja berkemungkinan akan berhenti.
(iv) Sebab politik-bimbang tindak balas daripada pekerja
seperti mendakwa atau membuat aduan akan diskriminasi
yang tidak adil atau mengadu kepada rakan mereka yang
mempunyai kuasa dalam organisasi.

115
 (v) Keupayaan dan kemampuan pengurus untuk
membetulkan pekerja yang bermasalah akan merosot jika
prestasi kebanyakan tenaga pekerja lemah.

5.7 RUMUSAN

Daripada perbincangan yang terdahulu kita dapat membuat beberapa

kesimpulan bahawa kepemimpinan ialah suatu transaksi pertukaran
barangan, sosial dan psikologi yang memberi manfaat. Pertukaran yang
adil dan menguntungkan dilihat memberi faedah kepada kedua-dua pihak
(pemimpin dan pengikut) melebihi kosnya. Dalam proses transaksional
pemimpin dan pengikut saling mengukuhkan kelakuan antara mereka
sama ada menerusi ganjaran atau hukuman. Kepemimpinan dan
kepengikutan saling bertimbal balik. Kumpulan akan beroperasi dengan
jayanya apabila tugas, personaliti pemimpin dan personaliti pengikut
secocok atau sesuai. Sehubungan itu, sebagai pendekatan kepada
kepemimpinan yang efektif, penggunaan pengukuhan kontingensi
mempunyai beberapa limitasi walaupun dalam situasi tertentu ia berjaya
dan berkesan. Akhir sekali maklum balas negatif kerap kali diputar belit
oleh kedua-dua belah pihak baik pemimpin yang menyampaikannya
mahupun subordinat yang menerimanya. Banyak lagi faktor yang ada
hubungan dengan pihak atasan dan subordinat yang akan
menyederhanakan kesan dan menjana akibat yang di luar jangkaan.

SOALAN PENILAIAN KENDIRI

1. Bincangkan sumbangan kepemimpinan kepada hubungan

traksaksional.

2. Huraikan faktor-faktor yang menjadi halangan kepada

penggunaan maklum balas.

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS

1. Kontingensi pengukuhan digunakan oleh pengurus yang

berminat dengan kecekapan memproses. Pegawai atasan perlu
memaklumkan kepada subordinat yang tidak ada pengalaman
perkara yang sepatutnya mereka lakukan atau memberi
pandangan tentang kerja mereka serta galakan supaya mereka
dapat mengekalkannya. Manakala untuk subordinat yang
berpengalaman, pegawai atasan perlu memberitahu kesilapan
mereka tanpa menjejaskan harga diri mereka. Subordinat yang

116
 gagal memenuhi harapan pengurusan perlu memberi penjelasan
dan bukan dikenakan tindakan berupa hukuman. Jika pekerja
kurang memberi komitmen, penglibatan pekerja dalam
perancangan perlu ditingkatkan. Pemimpin perlu mengetahui
jenis pengukuhan yang sesuai dengan pelbagai ragam atau sifat
pengikut. Pemimpin haruslah mengenal pasti dan menyenaraikan
bentuk-bentuk kelakuan subordinat yang dapat memaksimumkan
pencapaian kumpulan. Anjakan kawalan daripada pemimpin
kepada kawalan kendiri oleh pengikut ialah sesuatu yang sangat
dialu-alukan dan bermanfaat.

2. Kepimpinan sangat bergantung kepada subordinat dalam

organisasi kerana:

Hubungan antara pemimpin dan pengikut bersifat timbal balik.

Justeru itu, kita perlu memahami kedua-duanya. Kita perlu
memahami peranan antara kedua-dua pihak untuk mendapatkan
gambaran yang lebih jelas. Ada pendapat menyatakan bahawa
kepatuhan pengikut ialah cerminan kejayaan pemimpin. Maklum
balas daripada subordinat meninggalkan kesan yang positif
terhadap kelakuan pengurus atau penyelia. Justeru itu, kita dapati
maklum balas telah menjadi amalan biasa dalam kebanyakan
organisasi sebagai satu usaha untuk menambah baik
keberkesanan pemimpin dan operasi mereka. Antara kepentingan
subordinat kepada pemimpin ialah pengikut sebagai sumber
maklumat, sokongan yang tidak berbelah bahagi dan sebagainya.

117
 BAB 6

KEPEMIMPINAN DAN PENGURUSAN

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Membezakan antara kepemimpinan dan pengurusan.
2. Menerangkan fungsi-fungsi utama pemimpin dan pengurus.
3. Menerangkan tret-tret, stail atau gaya dan kelakuan utama
kepemimpinan.

6.1 PENGENALAN

Pelbagai pertanyaan boleh dikaitkan dengan tugas atau pekerjaan

pemimpin dan pengurus. Umpamanya apakah kerja yang pemimpin
lakukan? Apakah fungsi khidmat mereka? Bagaimana tahap organisasi
dan hierarki dalam organisasi memberi kesan kepada aktiviti-aktiviti
mereka? Adakah peranan mereka berubah? Apakah yang membuat
aktiviti mereka lebih efektif atau kurang efektif? Adakah pengurus-
pengurus itu pemimpin? Ini ialah antara beberapa soalan yang
dikemukakan oleh Stogdill dan Bass (1990) dalam memperkatakan
tentang tugas pemimpin dan pengurus.

6.2 APAKAH YANG DIBUAT OLEH DIBUAT OLEH

PEMIMPIN DAN PENGURUS?

Pemimpin ialah seseorang yang menghasilkan sesuatu keputusan melalui

manusia. Pemimpin tidak dilahirkan. Setiap orang mempunyai potensi
kepemimpinan dan ia bukan satu anugerah. Untuk menjadi seorang
pemimpin yang baik ia bergantung kepada beberapa variabel seperti tabii
kerja dan kumpulan yang berkaitan serta perlu diadunkan dengan
kepakaran tertentu. Semua pengurus ialah pemimpin tetapi tidak semua
pemimpin ialah pengurus. Dalam sesebuah organisasi yang
berorientasikan pengeluaran mereka lebih cenderung mengutamakan
pengurus daripada pemimpin.

Seperti yang dibincangkan memimpin dan mengurus berbeza. Perbezaan

antara pemimpin dan pengurus ialah fundamental. Bass dan Stogdill
(1990) menyatakan bahawa pemimpin mengurus dan pengurus

119
memimpin. Namun, kedua-dua aktiviti ini tidak sinonim. Pemimpin
memudahkan interaksi interpersonal dan hubungan kerja yang positif.
Mereka menggalakkan penstrukturan tugas dan kerja yang hendak
diselesaikan. Mereka merancang, menyusun dan menilai kerja yang telah
siap.

Pengurus merancang, menyiasat atau menyelidik, mengkoordinat,

menilai, menyelia, mengambil pekerja, berunding dan menjadi wakil.
Pengurus juga bertanggungjawab menjadikan matlamat yang disasarkan
itu suatu realiti atau kenyataan. Di samping itu, pengurusan berusaha ke
arah mengekalkan kestabilan dan meningkatkan tahap kecekapan
sedangkan kepemimpinan berkaitan dengan mewujudkan satu wawasan
bagi masa hadapan, merangka budaya dan nilai, mengaspirasikan
pengikut, mewujudkan perubahan yang dramatik dan menambah baik
keberkesanan organisasi.

Dapat kita perhatikan bahawa semua fungsi atau tugas pengurusan ini
boleh menyumbang kepada persediaan kepemimpinan dan semua aktiviti
kepemimpinan boleh menyumbang kepada pengurusan. Sungguhpun
begitu, menurut Zaleznik (1989) ada pengurus yang tidak memimpin dan
ada pemimpin yang tidak mengurus.

Menurut Bennis (1989) memimpin dan mengurus mempunyai perbezaan

yang jelas. Berikut ialah perbezaan yang ditunjukkan oleh beliau.

Pengurus Pemimpin
• Pengurus mentadbir • Pemimpin membuat
inovasi
• Pengurus mengekalkan • Pemimpin memajukan
• Pengurus bersandarkan sistem • Pemimpin bersandarkan
manusia
• Pengurus mengira kawalan • Pemimpin mengira
kepercayaan atau amanah
• Pengurus melaksanakan • Pemimpin melaksanakan
perkara dengan betul perkara yang betul

Sesebuah organisasi yang memiliki pengurusan yang baik tetapi

mempunyai kepemimpinan yang lemah akan mengekalkan status quo
tetapi tidak berupaya untuk mencapai prestasi yang lebih tinggi.
Sebaliknya, organisasi yang mempunyai pemimpin yang cemerlang tetapi
tiada siapa memiliki skil pengurusan yang baik boleh bercita-cita untuk
meningkat tetapi akan runtuh disebabkan tiada siapa yang boleh diikuti.
Dalam dunia hari ini kedua-duanya diperlukan.

120
6.3 PERANAN PEMIMPIN DALAM KUMPULAN ATAU
PASUKAN KECIL

Dalam membincangkan tentang kepemimpinan dalam kumpulan atau

pasukan kecil yang perlu diperhatikan ialah fungsi kepemimpinan. Jika
kelompok itu satu pasukan projek lazimnya ia bersifat autonomi dan
sementara. Hubungan mereka atau kontek mereka ialah secara langsung
atau bersemuka. Pemimpin-pemimpin yang lahir dalam kumpulan ini
sama ada secara spontan, dilantik atau dipilih menjalankan dua fungsi
utama iaitu mereka berurusan dengan produktiviti kumpulan dan ahli-
ahlinya serta turut menyumbang atau memberi sokongan sosioemosi
kepada ahli-ahli dalam kumpulan mereka.

6.3.1 Peranan Ketua atau Pemimpin

Dalam kumpulan atau pasukan kecil siapa sahaja atau semua ahli boleh
menjadi pemimpin. Semuanya akan bergantung kepada sejauh manakah
fungsi-fungsi peranan yang akan dimainkan oleh mereka. Pemimpin
memainkan peranan yang ada kaitan dengan tugas dan pembentukan
sosioemosi kumpulan serta mengekalkannya. Sebaliknya mereka yang
tidak memimpin lebih memperlihatkan peranan-peranan individu yang
kurang berfungsi ke arah pembangunan kumpulan dan mengekalkannya.

Maksud peranan yang ada berkaitan dengan tugas ialah mengusahakan

aktiviti, mendapatkan maklumat, memberi pendapat, memberi
penjelasan, mengatur, merumuskan, menilai dan membuat diagnostik.
Pembinaan kumpulan dan mengekalkan peranannya pula termasuklah
corak kelakuan seperti memberi galakan, menetapkan standard,
meluahkan perasaan ahli-ahli kumpulan, membuat keputusan bersama,
mengurangkan ketegangan dan sebagainya.

6.3.2 Fungsi-Fungsi Pemimpin

Dalam memperkatakan tentang fungsi kepemimpinan, Adair (1988)

menggariskan bahawa fungsi tersebut mencakupi fungsi tugas, fungsi
individu dan fungsi kumpulan.

(i) Fungsi tugas - melibatkan definisi tugas, membuat

perancangan, mengagihkan kerja dan sumber-sumber,
mengawal kualiti dan tempoh kerja, memeriksa prestasi
terhadap perancangan dan mengubahsuai perancangan.
(ii) Fungsi individu - mencakupi menangani masalah-masalah
personal, memberi pujian kepada individu, mengangkat
status, mengiktiraf keupayaan dan menggunakan
kemampuan individu serta melatih individu.

121
 (iii) Fungsi kumpulan - mencakupi penetapan standard atau
piawaian, mengekalkan disiplin dan membina.

Menurut Mintzberg (1989) fungsi kepemimpinan ialah seperti berikut:

(i) Menyelaraskan matlamat dalam kalangan ahli-ahli.

(ii) Menyeimbangkan sumber-sumber dan keupayaan ahli
dengan tuntutan persekitaran.
(iii) Menyediakan struktur kumpulan yang diperlukan untuk
memfokus maklumat dengan efektif bagi menyelesaikan
masalah.
(iv) Memastikan semua maklumat yang diperlukan boleh
diperoleh di pusat membuat keputusan apabila diperlukan.

Bagi Stogdill (1974) fungsi kepemimpinan ialah seperti berikut:

(i) Mengekalkan struktur kumpulan.

(ii) Mengekal hala tuju.
(iii) Menangani tuntutan yang bercanggah yang wujud dari
dalam dan luar kumpulan.
(iv) Menjelaskan objektif dan menyediakan cara-cara untuk
mencapai matlamat.
(v) Mengurus tindakan dan interaksi dalam kumpulan.
(vi) Mengekalkan kedaulatan kumpulan dan kepuasan ahli.
(vii) Memudahkan kumpulan mengerjakan tugas.

Menurut Cleveland (1972) pemimpin mempunyai fungsi seperti:

(i) Mewujudkan dan mengakui hierarki matlamat kumpulan

dan nilai-nilainya.
(ii) Mengiktiraf dan menyepadukan pelbagai gaya kognitif yang
ada dalam kumpulan.
(iii) Menggunakan keupayaan ahli-ahli dalam kumpulan
semaksimum mungkin.
(iv) Membantu ahli-ahli menyelesaikan masalah melibatkan
adaptasi terhadap realiti luaran dan juga yang melibatkan
keperluan interpersonal.

122
 SOALAN DALAM TEKS

2. Huraikan peranan pemimpin seperti yang diutarakan

oleh Mintzberg.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

6.4 KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI YANG

KOMPLEKS

Dalam organisasi yang lebih besar, kumpulan serta individu diatur secara
hierarki. Ada kalanya terdapat persamaan pemimpin dan ada kalanya
terdapat perbezaan pemimpin yang dilantik seperti pengurus, penyelia
atau ketua bagi sesuatu kumpulan.

6.4.1 Kekurangan Fungsi-Fungsi Pengurusan Klasikal

Menurut ahli-ahli teori pengurusan klasik seperti Fayol (dalam Donelly et

al., 1995) fungsi pemimpin dalam organisasi formal ialah merancang,
menyusun dan mengawal. Davis (dalam Bass, 1990) menyatakan bahawa
preskripsi bagi pemimpin-pemimpin perniagaan sama seperti pengurus-
pengurus iaitu merancang, menyusun dan mengawal aktiviti-aktiviti
organisasi. Dalam hal ini sangat kurang perhatian yang diberikan
terhadap tabii manusia yang menjadi ahli dalam organisasi. Menurut Bass
(1990) walaupun organisasi cuba bersikap rasional tetapi daripada
pemerhatian rasionaliti tersebut ialah terhad. Untuk memahami tujuan
mengurus pertimbangan perlu diberi kepada fungsi pengurus iaitu
merancang, mengarah dan mengawal tugas penyeliaan dan
kepemimpinan biasanya sangat penting dan bukan semata-mata hanya
kepada aspek tanggungjawabnya sahaja.

Tidak dapat dinafikan bahawa pengurus dalam organisasi memang

menjalankan fungsi perancangan, penyusunan dan pengawalan tetapi
dengan mengehadkan analisis kepada fungsi umum semata-mata akan
menghalang penyelidikan kepada bentuk inkuiri terhadap tabii prestasi
pengurusan mengenai siapa pentadbir, pengurus dan eksekutif dan apa
yang mereka lakukan secara keseluruhannya.

Oleh itu, terdapat beberapa pendapat dan pandangan berhubung dengan

fungsi seseorang pengurus. Ada yang berpendapat pertindihan keperluan

123
organisasi, tugas, pasukan dan individu mesti ditangani. Justeru itu, Adair
(1988) telah meminda fungsi klasik seperti perumusan (perancangan),
pelaksanaan (penyusunan) dan penyeliaan (pemujukan).

6.4.2 Komponen Tingkah Laku dan Sosial

Sehubungan dengan perbincangan di atas terdapat beberapa pendapat

yang mencadangkan supaya dimasukkan komponen tingkah laku, intuitif
dan emosi apabila menganalisis kepemimpinan organisasi. Barnard
(dalam Bass, 1990) mengenal pasti fungsi kepemimpinan organisasi
seperti berikut:

(i) Menetapkan objektif-objektif.

(ii) Memanipulasi cara.
(iii) Melaksanaan tindakan.
(iv) Merangsang usaha yang diselaraskan.

Hal yang sama dihuraikan oleh Hersey dan Blanchard (1993) bahawa
fungsi kepemimpinan organisasi adalah untuk mendefinisikan matlamat-
matlamat, menjelaskan dan mengurusnya, memilih cara yang sesuai,
menyerah dan menyelaraskan tugas-tugas, merangsang, mewujudkan
kesetiaan atau ketaatan, mewakli kumpulan dan mencetuskan ahli-ahli
supaya bertindak. Mintzberg (1983) juga mencadangkan fungsi yang
sama mengenai kepemimpinan organisasi iaitu mendefinisikan matlamat
dan misi institusi, mencipta struktur untuk mencapai tujuan,
mempertahankan integriti institusi dan menilai semula konflik dalaman.
Katz dan Kahn (1978) mencadangkan tiga fungsi kepemimpinan
berdasarkan struktur hakiki organisasi formal. Pertamanya pengenalan
perubahan struktur (pembentukan polisi). Keduanya interpretasi struktur
(mengeluarkan bahagian yang tidak sempurna yang masih wujud dalam
struktur formal) dan menggunakan struktur yang disediakan secara
formal supaya organisasi bergerak dan beroperasi dengan berkesan
(pengurusan).

6.4.3 Pertindihan Fungsi atau Mengurus dan Memimpin

Pertindihan ini sangat jelas apabila diambil kira pertimbangan faktor

manusia dan aktiviti interpersonal yang terlibat dalam mengurus dan
memimpin. Sebagai pemimpin skil dan hubungan dengan orang lain ialah
keperluan penting dalam semua peringkat pengurusan. Ia dapat dilihat
dengan jelas di peringkat awal penyeliaan. Di tahap penyeliaan ia dapat
dirasakan tetapi tidak mendapat perhatian di peringkat atasan. Kajian
yang dijalankan menunjukkan bahawa faktor manusia sangat penting.

124
6.4.4 Peranan Pengurusan Mintzberg

Minztberg memperkenalkan model peranan pengurusan bersepadu yang

dikatakan dinamik termasuk aktiviti dalaman dan aktiviti luaran.
Mintzberg membahagikan aktiviti-aktiviti pengurusan kepada peranan-
peranan seperti berikut:

(i) Peranan interpersonal.

(ii) Peranan memberi maklumat.
(iii) Peranan mengambil keputusan.

1. Kategori interpersonal

Dalam kategori interpersonal terdapat tiga peranan khusus iaitu peranan

sebagai lambang, peranan sebagai ketua atau pemimpin dan peranan
perhubungan. Dalam peranan sebagai lambang, pengurus menjalankan
tugas-tugas simbolik sebagai ketua organisasi. Manakala dalam peranan
sebagai ketua atau pemimpin, pengurus mewujudkan iklim kerja dan
merangsang subordinat untuk mencapai matlamat organisasi.

2. Kategori pemberi maklumat

Dalam kategori pemberi maklumat juga mengandungi tiga peranan iaitu

sebagai pemantau, penyebar dan jurucakap. Sebagai pemantau, pengurus
bertindak mengumpul semua maklumat yang relevan dengan organisasi.
Sebagai penyebar, pengurus mengedarkan maklumat daripada luar
kepada ahli-ahli dalam organisasi.

3. Kategori pengambilan keputusan

Dalam kategori pengambilan keputusan terdapat empat peranan khusus

iaitu sebagai pengusaha, pembantu gangguan, pengagih sumber dan
perunding. Pengurus mengambil peranan usahawan apabila mereka mula
mengawal perubahan dalam organisasi supaya sesuai dengan keadaan
persekitaran yang berubah. Peranan sebagai pembantu gangguan didapati
apabila mereka terpaksa menyelesaikan perubahan yang tidak
dijangkakan.

6.5 KEPEMIMPINAN AUTOKRATIK LAWAN (VS)

KEPEMIMPINAN DEMOKRATIK

6.5.1 Kepemimpinan Autokratik

Gaya atau stail kepemimpinan berbeza daripada gaya autokratik kepada

laissez-faire. Likert melihat kepemimpinan autokratik dalam dua bentuk
iaitu sistem eksploitif autokrat dan benevolent autokrat. Kepemimpinan
125
eksploitif autokrat bersifat dogmatik. Pemimpin jenis ini kurang memberi
kepercayaan kepada ahli-ahli kumpulan. Pendekatan gaya kepemimpinan
autokratik bersifat arahan dari atas ke bawah. Perintah atau arahan yang
dikeluarkan itu mesti dilaksanakan tanpa sebarang pertanyaan. Ini
menunjukkan bahawa komunikasi lebih berat ke bawah. Komunikasi
dua hala jarang terjadi. Malah sangat sedikit interaksi secara lateral
(mendatar) atau wujudnya kerja berpasukan. Motivasi pekerja dirangsang
menerusi ganjaran dari masa ke masa dan juga berasaskan hukuman.
Mereka percaya bahawa ganjaran yang berupa kebendaan sahaja yang
boleh memberikan dorongan kepada pekerja. Pembuatan keputusan dan
kawalan juga berada di sebelah pihak sahaja iaitu di tangan pengurusan
atasan. Penyelesaian masalah pula diatasi berasaskan maklumat yang
sedia ada. Sistem benevolent autokrat pula memperlihat pendekatan parental
dalam pengurusan. Pemimpin memberikan perhatian kepada orang-
orang di bawah kepemimpinannya. Secara tidak langsung pemimpin jenis
ini memberi tanggapan bahawa ia seorang pemimpin yang bersifat
demokratik. Walaupun begitu segala keputusan yang dibuat atau diambil
ialah keputusannya sendiri.

6.5.2 Kepemimpinan Demokratik

Berbeza dengan gaya kepemimpinan autokratik, pemimpin dalam

kepemimpinan demokratik membuat keputusan dengan melibatkan ahli-
ahli dalam kumpulannya. Jika suatu keputusan dibuat pemimpin akan
menerangkan sebab-sebabnya kepada ahli-ahli dalam kumpulan. Di
bawah kepemimpinan jenis ini pujian mahupun kritikan terhadap ahli-
ahli akan dibuat secara objektif. Corak kepemimpinan demokratik
dikatakan yang paling berkesan dan produktif. Corak kepemimpinan ini
meningkatkan interaksi, komunikasi dan pembuatan keputusan pekerja.
Corak ini menghasilkan pemikiran baharu, perubahan yang positif dan
rasa tanggungjawab bersama.

6.6 KEPEMIMPINAN DIREKTIF LAWAN (VS)

KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF

6.6.1 Kepemimpinan Direktif

Peranan pemimpin dalam corak kepemimpinan ini dilihat sangat aktif

khususnya dalam penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan. Beliau
mengharapkan ahli-ahli di bawahnya dapat dibimbing dengan keputusan
yang diambilnya. Untuk mendapatkan penerimaan atau cadangannya
diterima pengurus atau pemimpin, direktif akan menggunakan cara
memujuk, memberi alasan yang munasabah dan logik. Ada kalanya
pemimpin jenis ini menekankan kepentingan atau keperluan dana dan
ada kalanya menggunakan ganjaran atau tekanan supaya diterima.
Pemimpin hanya mengeluarkan perintah dan arahan. Perintah dan arahan
126
yang diberikan tidak diiringi dengan sebarang penjelasan atau keterangan.
Pemimpin gaya ini tidak mahu arahan dan perintahnya dipertikaikan oleh
ahli-ahlinya. Yang dikehendakinya ialah ahli-ahli hanya patuh kepada
perintah dan arahan tersebut. Satu stail yang nyata pemimpin membuat
keputusan dan mengisytiharkan keputusannya tanpa memaklumkan
kepada ahli-ahlinya sebelum keputusan dibuat.

Di manakah kelebihan kepemimpinan direktif?

(i) Banyak arahan daripada pemimpin-pemimpin ada

hubungan dengan penambahbaikan keberkesanan
kumpulan.
(ii) Kepemimpinan direktif cuba mengurangkan semaksimum
mungkin kesalahan.
(iii) Schumer mendapati bahawa kualiti dan kuantiti
produktiviti dapat ditingkatkan oleh kepemimpinan
berbentuk direktif.
(iv) Penambahbaikan dalam aktiviti penyelesaian masalah.
(v) Ahli-ahli akan menyelesaikan masalah dengan lebih
berkesan di bawah arahan.

6.6.2 Kepemimpinan Partisipatif

Berbeza dengan pendekatan kepemimpinan partisipatif. Corak

kepemimpinan ini berasaskan pengaruh pemimpin terhadap yang
dipimpin. Pemimpin sangat menggalakkan penglibatan dan partisipasi
ahli-ahli di tempat kerja. Arahan dan perintah yang dikeluarkan oleh
pemimpin disertai dengan keterangan atau penjelasan secara terperinci.
Dalam sistem kepemimpinan partisipatif wujud komunikasi dua hala.
Komunikasi berlaku secara mendatar dan menegak. Pimpinan cuba
mempengaruhi ahli-ahlinya atau berlaku tawar-menawar dengan mereka.
Dalam keadaan lain pengurus mendapatkan pandangan ahli-ahlinya
sebelum sesuatu keputusan diambil atau dibuat. Ada pengurus atau
pemimpin melibatkan penyertaan ahli-ahli sepenuhnya dalam mencapai
sesuatu keputusan. Lazimnya wujud penglibatan kumpulan kerja dalam
penetapan matlamat, pembuatan keputusan, penambahbaikan kaedah
dan penilaian prestasi. Dengan perkataan lain reka bentuk ialah
berdasarkan pembuatan keputusan dan penyeliaan. Dalam pendekatan
ini biasanya organisasi mencapai tahap produktiviti yang tinggi, kualiti
dan kepuasan ahli. Dalam hal ini pemimpin atau pengurus
mendelegasikan tugas dan cara menjalankan kepada ahli-ahlinya dan
penglibatan beliau paling minimal. Pada tahap ini setiap yang diputuskan
oleh subordinat diterima oleh pihak pengurusan. Kita dapati pada
peringkat ini seolah-olah pengurus tidak memperdulikan tanggungjawab
mereka atau melepaskan tanggungjawab mereka.

127
(a) Kesan-kesan umum pemimpin direktif dan partisipatif

Perbincangan akan memberi tumpuan kepada kesan-kesan arahan dan

partisipasi terhadap penerimaan keputusan, kepuasan subordinat,
penglibatan dan komitmen subordinat serta kualiti keputusan dan
produktiviti. Bukti menunjukkan bahawa tiada satu stail kepemimpinan
secara automatik lebih disukai daripada stail kepemimpinan lain. Kajian
menunjukkan bahawa kepemimpinan dalam kumpulan kerja pengurusan
kendiri perlu menyeimbangkan antara hands off dengan stail arahan supaya
menjadi efektif. Begitu juga halnya apabila ditanya tentang perkara yang
dibuat oleh pengurus supaya berlaku adil. Ahli-ahli kumpulan melihat
bahawa kedua-duanya penting dalam mengambil keputusan iaitu arahan
disertai dengan penerangan dan partisipatif. Menurut Lawler (dalam
Bass, 1990) partisipasi ialah satu cara untuk mengurangkan tentangan
pekerja terhadap perubahan dalam prosedur dan meningkatkan
fleksibiliti dalam menjalankan tugas yang diberi.

Kepemimpinan patisipatif juga menggalakkan penerimaan keputusan dan

persetujuan jika dibandingkan dengan kepemimpinan direktif. Apabila
kepemimpinan partisipatif dipraktikkan dalam kumpulan didapati
bahawa setiap ahli mempunyai peluang mendapat pengiktirafan dan
merasa diri mereka penting. Jenis kepemimpinan ini juga mewujudkan
keadaan-keadaan yang membolehkan setiap subordinat mengetahui
perasaan setiap orang dalam kumpulan tentang sesuatu perkara yang
dipertimbangkan. Keadaan seperti ini dapat mengurangkan tentangan
individu jika ada cadangan atau perubahan pendapat.

Kesan terhadap kepuasan juga dapat dilihat dalam semua bentuk

walaupun bukti menunjukkan bahawa arahan boleh juga memberi
kepuasan kepada subordinat namun hanya pada kadar tertentu sahaja.
Kajian menunjukkan bahawa kepuasan subordinat di bawah
kepemimpinan partisipatif lebih besar berbanding dengan kepemimpinan
direktif. Menurut Tannenbaum (dalam Bass, 1990) terdapat kepuasan
dalam kalangan pegawai kerani akibat meningkatnya peluang mereka
untuk turut serta. Namun begitu terdapat juga kesan positif pemimpin
direktif. Ada pendapat mengatakan bahawa kepemimpinan direktif boleh
meningkatkan tahap kohesif kumpulan.

(b) Bilakah partisipasi tidak begitu memuaskan?

Menurut Aminuddin (1990), tidak terdapat hubungan antara kepuasan

ahli dengan jumlah partisipasi mereka. Sebaliknya pemimpin direktif
dinilai oleh ahli-ahli sebagai lebih menarik, memuaskan, bermatlamat,
lebih tulus dan memujuk jika dibandingkan dengan pemimpin bukan
direktif. Kajian juga mendapati bahawa kepuasan ahli lebih tinggi
128
daripada pemimpin bukan direktif. Menurut Razali (1989), pembuatan
keputusan kumpulan dalam pernigaaan dan organisasi kerajaan
mendapati bahawa keterikatan kumpulan dan kepuasan ahli menurun di
bawah pemimpin partisipatif dan meningkat di bawah pemimpin direktif.
Sungguhpun ada pandangan bahawa pemimpin yang mengatakan bahawa
delegasi menjana kepuasan dalam kalangan subordinat namun biasanya
subordinat gagal menghargai delegasi yang diberikan. Subordinat tidak
menghargainya mungkin disebabkan mereka rasa kurang autoriti untuk
menjalankan tanggungjawab yang didelegasikan kepada mereka. Begitu
juga pemimpin mungkin merasakan bahawa mereka memberi delegasi
sedangkan subordinat melihat kelakuan demikian sebagai menambahkan
beban tugasan yang tidak dikehendaki terhadap mereka.
Berkemungkinan juga adanya delegasi tersebut akan bertambah rapi
proses pemantauan terhadap mereka; sumber-sumber untuk menjalankan
tugas yang didelegasikan mungkin tidak disediakan atau arahan
pemimpin mungkin tidak jelas.

SOALAN DALAM TEKS

2. Nyatakan secara ringkas maksud kepimpinan

partisipasi.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

6.7 KEPEMIMPINAN BERORIENTASI TUGAS LAWAN

(VS) KEPEMIMPINAN BERORIENTASI HUBUNGAN

Sebagaimana yang telah kita bincangkan, pemimpin berbeza antara satu

dengan lain berasaskan fokus perhatian mereka. Ada yang memberi
tumpuan kepada tugas yang mahu disempurnakan dan ada yang memberi
fokus kepada kualiti hubungan antara mereka. Boleh kita katakan bahawa
pemimpin yang efektif menggunakan kedua-dua pendekatan. Sebaliknya
pemimpin yang kurang efektif tidak menggunakan salah satu daripada
pendekatan tersebut.

6.7.1 Maksud Orientasi Tugas

Pemimpin-pemimpin mempunyai perhatian yang berbeza akan

matlamat-matlamat kumpulan mereka dan cara mencapai matlamat-
matlamat tersebut. Menurut Bass (1990) mereka yang sangat prihatin
dikatakan sebagai pemimpin yang berorientasi tugas. Pemimpin-
129
pemimpin yang berorientasikan tugas sangat mengambil berat akan
perkara-perkara seperti prihatin terhadap pengeluaran, berkeinginan
untuk mencapai kejayaan, berorientasikan pencapaian, memberi
penekanan kepada pengeluaran dan memudahkan kerja serta pencapaian
matlamat. Andaian-andaian yang dibuat oleh pemimpin-pemimpin
mengenai peranan, tujuan dan kelakuan mereka mencerminkan minat
mereka dalam menyempurnakan tugas dan menyelesaikan kerja.
Pemimpin yang hanya berorientasikan tugas biasanya akan mengekalkan
jarak psikologi antara mereka dengan ahli-ahlinya dan bersifat dingin
serta mengasingkan diri. Kejayaan pemimpin-pemimpin yang
berorientasikan tugas dapat dilihat kepada sumbangan yang diberikan
terhadap keberkesanan kumpulan dengan menetapkan matlamat,
mengagihkan tenaga kerja dan menguatkuasakan sekatan. Usaha dibuat
bagi menstruktur ahli-ahli mereka, menjelaskan peranan yang lain,
menerangkan perkara yang perlu dilakukan dan sebab dilakukan,
mewujudkan corak atau bentuk organisasi dan saluran-saluran
komunikasi dengan jelas serta menentukan cara-cara untuk menyiapkan
tugasan.

Menurut Adair (1988), gelagat kepemimpinan orientasi tugas sebagai

kepemimpinan berasaskan prestasi iaitu kelakuan pemimpin-pemimpin
yang merangsang dan membangkitkan atau mendorong ahli-ahli
mencapai matlamat kumpulan. Sebagai contoh apabila tarikh akhir
sesuatu tugas ditetapkan mereka akan memberi penjelasan kepada ahli-
ahli dan memantau kemajuan kerja mereka. Bagi Cleveland (1972) fokus
pemimpin kepada tugas dilihat sebagai pemikiran strategik yang
memprojekkan corak kelakuan secara kolektif serta mengambil kira
situasi secara keseluruhan. Ia juga boleh dilihat terhadap sikap ingin tahu
pemimpin mengenai isu-isu dan kaedah-kaedah serta sistem yang boleh
menghubungkan manusia dengan perkara-perkara yang membolehkan
objektif tercapai. Menyegerakan penyeliaan berserta dengan pengurusan
secara menyeluruh boleh menggalakkan satu budaya produktiviti atau
dapat dikatakan sebagai satu latar perkongsian imej yang berproduktiviti
tinggi iaitu penyelia-penyelia, pengurus-pengurus dan pekerja-pekerja
sama-sama memberi fokus terhadap kerja yang dilakukan dan cara
mengekalkan kejayaan operasi.

6.7.2 Maksud Orientasi Hubungan

Pemimpin juga berbeza dalam usaha mencari pendekatan hubungan

manusia dan cuba mengekalkan hubungan sebagai kawan dan membantu
ahli-ahli mereka. Mereka yang sangat prihatin dikenal pasti sebagai
pemimpin berorientasikan hubungan. Mereka sangat prihatin terhadap
manusia, berpusatkan manusia, sangat prihatin terhadap penjagaan atau
penjagaan kumpulan, memudahkan interaksi dan sokongan,
berorientasikan interaksi, mengambil berat pekerja-pekerja dan ingin
130
bergabung atau bersama. Pemimpin sebegini ialah pemimpin ekspresif
dan cuba mewujudkan jalinan sosial dan emosi. Biasanya pemimpin
orientasi hubungan ialah pemimpin yang menaruh kepercayaan terhadap
ahli-ahlinya dan tidak banyak kawalan terhadap mereka atau penyeliaan
yang ketat terhadap subordinat.

Menurut Razali (1989), pemimpin jenis ini bersifat missionary. Mereka

memberi pertimbangan kepada kebajikan subordinate. Hersey dan
Blanchard (1993) mengaitkan kepemimpinan ini dengan gelagat
hubungan iaitu menjaga hubungan personal, membuka saluran
komunikasi dan mewakilkan supaya ahli-ahli mempunyai peluang
menggunakan potensi mereka. Ciri-ciri yang ditunjukkan itu melibatkan
sokongan, rasa persahabatan dan saling mempercayai. Kepemimpinan ini
dianggap sebagai demokratik dan berorientasikan pekerja dan bukan
autokratik serta berorientasikan pengeluaran.

6.7.3 Anteseden-Anteseden antara Sebab Terhadap Orientasi

Tugas dan Orientasi Hubungan

Seperti kecenderungan dan keutamaan dalam kepemimpinan arahan atau

partisipatif kepemimpinan orientasi tugas atau orientasi hubungan
nampaknya bergantung kepada ciri-ciri personal pemimpin seperti juga
kontingensi-kontingensi situasi. Kontingensi-kontingensi ini termasuklah
ciri-ciri pengikut dan organisasi yang berkenaan, tugas dan matlamatnya
serta kekangan dalam situasi yang wujudnya kepemimpinan itu.

(a) Anteseden personal

Menurut Kotter (1988), individu mempunyai pelbagai anggapan atau

andaian terhadap mod kepemimpinan instrumental (orientasi tugas) dan
ekspresif (orientasi hubungan) berdasarkan pembawaan mereka.
Pemimpin instrumental dikatakan lebih agresif atau mampu sabar
terhadap seteru atau musuhnya dan mahu dihormati. Sebaliknya
pemimpin ekspresif lebih bertolak-ansur, kurang sabar terhadap musuh
dan mahu disayangi.

(b) Anteseden keadaan (situasi)

Pemimpin-pemimpin orientasi hubungan dikatakan muncul apabila

mereka lebih memberi perhatian dan mengambil hati subordinat
daripada pegawai atasan mereka. Mereka memberi perhatian kepada
keperluan subordinat mereka. Manakala pengurus-pengurus yang
terdesak atau terpaksa mendapatkan keputusan segera atau menghasilkan
pengeluaran serta merta dikatakan berkemungkinan pemimpin orientasi
tugas dan mereka kurang memberi perhatian masa dan tenaga kepada
hubungan mereka.
131
Menurut Ishak (2006) ketua-ketua eksekutif (CEO) dan ahli-ahli lembaga
pengarah lebih berorientasikan tugas daripada orientasi hubungan jika
ahli-ahli lembaga terdiri daripada orang luar. Sebaliknya akan terjadi jika
ahli-ahli lembaga terdiri daripada orang dalaman. Orientasi hubungan
data dilihat dalam organisasi seperti agama, masyarakat (commune) atau
masyarakat petani di desa yang membantu ahli-ahli menurut keperluan
mereka.

Begitu juga dapat diperhatikan terhadap kesan sosioekonomi dalam

komuniti pekerja. Menurut Cleveland (1972) pekerja-pekerja dalam
komuniti yang berpegang kepada norma-norma kelas pertengahan lebih
cenderung kepada stail penyeliaan hubungan manusia. Hal yang sama
dilihat dalam polisi-polisi organisasi yang kukuh yang menyokong sama
ada orientasi hubungan atau orientasi tugas atau kedua-duanya khususnya
yang selaras dengan pengurusan atasan yang menjadi role model dan
menghasilkan tugas, hubungan atau kedua-duanya dalam sekali di
kalangan individu dan penyelia-penyelia.

(c) Subordinat dan prestasi mereka

Dalam perbincangan terdahulu prestasi buruk subordinat dilihat sebagai

kesan daripada tindakan-tindakan bersifat punitif yang dilakukan oleh
pemimpin-pemimpin. Hal yang sama juga didapati apabila prestasi
subordinat meningkat baik apabila pemimpin-pemimpin cenderung
kepada orientasi hubungan. Menurut Bass (1990), penurunan prestasi
subordinat disebabkan pemimpin bertindak lebih kepada orientasi tugas.
Menurut Razali (1989) jika prestasi sesuatu kumpulan itu baik pada masa
lalu, ini ialah kerana pemimpin-pemimpin kumpulan itu lebih bersifat
orientasi hubungan, pemimpin-pemimpin lebih sensitif kepada keperluan
dan perasaan ahli-ahlinya serta lebih percaya dan yakin dengan mereka.
Dalam keadaan seperti ini ahli-ahli diberi lebih kebebasan dan autonomi
dalam kerja mereka. Ahli-ahli digalakkan untuk meluahkan pendapat dan
pendapat mereka didengar dan dihormati. Pemimpin mereka mengiktiraf
kerja-kerja yang baik, berkomunikasi dengan jelas dan menekankan rasa
kebanggaan dalam kumpulan di samping memberi penekanan kepada
kerja berpasukan.

Pemimpin-pemimpin bagi kumpulan berprestasi tinggi juga lebih

berorientsi tugas daripada pemimpin kumpulan berprestasi rendah.
Mereka mengekalkan mutu prestasi yang tinggi tanpa tindakan yang
bersifat punitif. Pemimpin-pemimpin kurang kritikal terhadap prestasi
kumpulan mereka dan kurang memberi tekanan yang tidak munasabah
bagi mendapatkan prestasi yang lebih baik jika dibandingkan dengan
pemimpin kumpulan berprestasi rendah.

132
(d) Kesan-kesan umum kepemimpinan berorientasi hubungan
dan kepemimpinan orientasi tugas

Menurut Bass (1990) terdapat tiga bukti yang berkaitan dalam

membincangkan kepimpinan yang berorientasikan hubungan dan tugas.
Pertamanya, melihat sejauh mana hubungan kepemimpinan orientasi
tugas dilihat lebih baik atau kurang baik oleh orang lain. Keduanya
meninjau perbezaan impak orientasi–orientasi ini terhadap kepuasan
subordinat dan ketiganya memperincikan perbezaan kesan-kesan
orientasi ini terhadap prestasi kumpulan.

1. Pemimpin orientasi hubungan

Biasanya penilaian dibuat sama ada pemimpin efektif atau tidak.

Pemimpin yang efektif mempunyai keupayaan untuk berinteraksi secara
berkesan dan minat berkomunikasi terhadap subordinat. Mereka
beranggapan bahawa orang lain sebagai individu yang mempunyai motif,
perasaan serta matlamat serta tidak menafikan interaksi yang tegang.
Mereka mewujudkan hubungan personal dengan pekerja dan menerima
tekanan daripada peringkat autoriti yang lebih tinggi. Bagi subordinat
pula, mereka berpendapat bahawa penyelia yang baik ialah mereka yang
tidak memberi tekanan terhadap subordinat sesuka hati atau tanpa sebab,
bersifat adil, seperti kawan dan memahami serta tidak menyuruh
subordinat mereka supaya berhenti jika mereka tidak menyukai sesuatu
keadaan.

2. Pemimpin orientasi tugas

Pemimpin orientasi kerja dianggap oleh pihak pengurusan atasan lebih

efektif daripada pemimpin orientasi pekerja. Banyak kajian menunjukkan
bahawa pemimpin-pemimpin yang prihatin mengenai tugas dalam
sesuatu situasi yang ada kaitan dinilai tinggi oleh orang lain (Razali, 1989).
Mereka yang berorientasi tugas menyumbang tinggi kepada prestasi di
tempat kerja.

3. Impak terhadap kepuasan subordinat

Kajian berhubung impak terhadap subordinat memberi fokus kepada

kepuasan psikologi subordinat dan jarak sosial iaitu komponen orientasi
hubungan. Kajian Razali (1989), mendapati bahawa kepuasan kerja ialah
tinggi apabila adanya hubungan psikologi yang rapat antara pemimpin
dengan yang dipimpin.

133
6.8 KEPEMIMPINAN LAISSEZ-FAIRE

Banyak kajian atau penyelidikan berhubung dengan kepemimpinan gaya

ini telah dijalankan khususnya berhubung dengan sikap dan gelagat atau
berhubung dengan ketidakaktifan pemimpin-pemimpin. Sulaiman (1998)
menyatakan bahawa kepemimpinan gaya laissez faire ialah pemimpin-
pemimpin cuba mengelakkan diri mereka daripada mempengaruhi orang-
orang di bawahnya serta mengabaikan atau mengetepikan tugas-tugas
kepimpinan mereka. Pada pendapat mereka kepemimpinan seperti ini
tidak mempunyai keyakinan terhadap keupayaan diri mereka untuk
mengurus atau memimpin. Mereka sibuk dengan kertas kerja dan cuba
menjauhi ahli-ahli mereka. Tanggungjawab dilepaskan kepada subordinat
mereka. Mereka tidak menetapkan matlamat yang jelas dan tidak
meminta ahli-ahli kumpulan membuat keputusan. Mereka membiarkan
keadaan hanyut begitu sahaja. Dengan kata lain pemimpin tidak banyak
memikul tanggungjawab kepimpinan atau meninggalkan tanggungjawab
kepada orang lain. Sungguhpun begitu gelagat pemimpin-pemimpin
corak ini tidaklah begitu ketara jumlahnya. Sebagaimana yang kita sedia
maklum pemimpin atau pengurus yang aktif mengambil atau
menjalankan tanggungjawab utama dalam pembuatan keputusan apabila
sesuatu perkara itu bersifat arahan dan perundingan. Sebaliknya
pemimpin atau pengurus yang tidak aktif mengambil sedikit
tanggungjawab atau melepaskan tanggungjawab kepada orang lain seperti
pemimpin-pemimpin laissez faire.

Mereka memberi kebebasan sepenuhnya kepada ahli-ahli untuk

bertindak, menyediakan bahan-bahan kepada mereka, mengecualikan diri
mereka daripada terlibat melainkan menjawab soalan apabila ditanya dan
tidak membuat sebarang kenyataan tentang penilaiannya. Komunikasi
dan interaksi antara kumpulan juga sedikit. Gelagat kepemimpinan
seperti ini bertentangan dengan kepemimpinan autokrat atau demokratik.
Ahli-ahli kumpulan di bawah kepemimpinan laissez-faire kurang tersusun,
kurang berkesan dan tidak cemerlang seperti ahli-ahli dalam situasi
demokratik. Kerja-kerja mereka dikatakan bermutu rendah dan tidak
banyak kerja yang mereka buat. Mereka banyak bermain, mengecewakan,
tidak teratur, tidak menggalakkan dan bersifat agresif jika dibandingkan
dengan demokratik.

Situasi atau keadaan di bawah kepemimpinan laissez faire jika dibanding

dengan demokratik ialah seperti berikut:

(i) Kumpulan tidak tersusun dengan baik.

(ii) Kurang berkesan.
(iii) Tidak memuaskan ahli-ahli.

134
 (iv) Kualiti kerja kurang bermutu.
(v) Tidak banyak kerja yang dijalankan.
(vi) Banyak bermain daripada bekerja.
(vii) Kekecewaan.
(viii) Tidak teratur.
(ix) Tidak menggalakkan.

Kepuasan subordinat yang berada di bawah corak kepemimpinan ini juga

rendah, kurang berkesan, kurang memuaskan dan produktivitinya ialah
minimum.

Sikap dan gelagat yang tidak produktif ialah:

(i) Ahli-ahli rasa terpencil daripada kepemimpinan.

(ii) Kurang partisipasi dalam pembuatan keputusan.
(iii) Kurang keakraban antara ahli-ahli.
(iv) Dorongan terhadap tugas rendah.
(v) Rasa tidak puas hati terhadap pihak atasan.
(vi) Ada hubungan dengan kadar ponteng dan kenakalan ahli.
(vii) Perubahan prestasi yang agak lembap.

SOALAN DALAM TEKS

3. Berikan perbezaan antara pemimpin orientasi

hubungan dan pemimpin orientasi tugas.
4. Senaraikan faktor-faktor yang mendorong sikap dan
gelagat yang tidak produktif dalam sistem
pengurusan laissez-faire.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

6.9 FAKTOR-FAKTOR YANG MENERANGKAN KELAKUAN

PEMIMPIN DALAM MEMBUAT KEPUTUSAN

Terdapat beberapa pendekatan mengkaji gelagat kepemimpinan. Ada

yang cuba menerangkan gelagat kepemimpinan dengan melihat tret-tret
pemimpin, ada yang melihat kepada perbezaan tret antara pemimpin dan
pengikut; ada yang melihat tuntutan tret kepimpinan dalam situasi yang
berbeza dan ada pendekatan tret yang membelakangi interaksi antara
pemimpin dan ahli-ahli kumpulannya.

135
Cubaan juga dibuat untuk mengkaji gelagat iaitu dengan menerangkan
kelakuan individu apabila mereka menjadi pemimpin kumpulan atau
organisasi. Dalam perkara ini mereka cuba menerangkan pelbagai aspek
kelakuan kepemimpinan. Daripada penyelidikan yang dijalankan mereka
telah menemui dua faktor iaitu faktor pertimbangan dan struktur
permulaan.

6.9.1 Faktor Pertimbangan

Pertimbangan bermaksud sejauh manakah seseorang pemimpin

menunjukkan keprihatinannya terhadap kebajikan ahli-ahli dalam
kumpulannya. Pemimpin yang bertimbang rasa memberi penghargaan
terhadap kerja yang baik, menegaskan kepentingan kepuasan kerja,
mengekalkan dan mengukuhkan harga daripada ahli-ahlinya dengan
melayani mereka secara adil dan saksama, berusaha membantu ahli-
ahlinya berasa senang, mudah didekati, mengambil kira cadangan ahli–
ahli dalam operasi dan mendapat persetujuan ahli tentang perkara yang
penting sebelum dilaksanakannya.

Sokongan yang diberikan oleh pemimpin yang bertimbang rasa ialah

berorientasi ke arah perhubungan, persahabatan, saling percaya-
mempercayai dan hubungan interpersonal yang mesra. Sokongan
seumpama ini diikuti oleh partisipasi dan pemeliharaan kumpulan.
Sebaliknya pemimpin yang tidak bertimbang rasa mengkritik ahli-ahli di
hadapan awam, melayani mereka tanpa mempedulikan perasaan mereka,
mengancam keselamatan mereka dan menolak cadangan-cadangan
mereka atau menjelaskan tindakan-tindakannya.

6.9.2 Faktor Struktur Permulaan

Faktor kedua ini menunjukkan sejauh manakah seseorang pemimpin

memulakan atau mengusahakan aktiviti dalam kumpulan, mengurus dan
menerangkan cara-cara kerja yang hendak dijalankan. Dalam struktur
permulaan ini termasuklah gelagat kepemimpinan seperti desakan
mengekalkan standard dan menepati jangka masa serta secara terperinci
membuat keputusan perkara yang harus dilakukan dan cara ia sepatutnya
dilakukan. Dapat dilihat wujudnya saluran komunikasi yang jelas dan
corak kerja yang jelas dalam organisasi. Orientasi ialah ke arah tugas.
Pemimpin bertindak mengikut arahan tanpa berunding dengan ahli-ahli
kumpulan. Perkara yang relevan diterangkan dengan jelas dan peranan
pemimpin itu sendiri serta subordinatnya di struktur ke arah pencapaian
matlamat. Sebaliknya pemimpin yang lemah struktur permulaannya
digambarkan sebagai teragak-agak untuk mengambil inisiatif dalam
kumpulan. Mereka gagal mengambil tindakan yang sepatutnya dan
memberi cadangan hanya apabila diminta oleh ahli-ahli dan membiarkan
ahli-ahli menjalankan kerja mereka menurut fikiran mereka.
136
Namun begitu ada pendapat yang tidak bersetuju bahawa hanya dua
faktor di atas digunakan untuk menerangkan kelakuan pemimpin.
Menurut Hersey dan Blanchard (1993), tidak memadai untuk
menerangkan kelakuan pemimpin dengan dua faktor di atas tanpa
melihat iklim sesuatu organisasi. Menurut beliau ada hubungan antara
kelakuan pemimpin dengan iklim organisasi. Beliau mendapati ada empat
faktor bagi menerangkan kelakuan pemimpin iaitu:

(i) Menyisihkan/memencil atau mengasingkan diri, bersifat

rasmi, jarak sosial.
(ii) Menitikberatkan pengeluaran – mendesak hasilan.
(iii) Menujah – kerajinan personal dan struktur tugas.
(iv) Pertimbangan – prihatin akan keselesaan dan kebajikan
pengikut.

Faktor-faktor situasi juga memberi kesan terhadap kelakuan–kelakuan

individu pemimpin. Antara faktor situasi termasuklah polisi organisasi,
saiz organisasi, perbezaan fungsi dan sifat-sifat ahli dalam organisasi.
Umpamanya polisi organisasi. Kajian yang dijalankan oleh Starton (dalam
Bass, 1990) terhadap dua buah firma mendapati bahawa firma yang
hanya berminat dengan keuntungan lebih terdorong kepada polisi yang
bersifat autoritarian. Dalam situasi ini ahli-ahli organisasi perlu
memahami perkara yang diharapkan daripada mereka. Dalam konteks ini,
kualiti peribadi kepemimpinan ditekankan dan semua maklumat dalam
syarikat terbatas kepada pengurus sahaja melainkan maklumat tersebut
terang-terang berkaitan dengan tugas atau pekerjaan subordinat.

Sebaliknya dalam organisasi yang memberi penekanan kepada partisipasi

sebagai polisinya dan menitikberatkan kebajikan ahli-ahlinya serta juga
keuntungan mempunyai polisi yang demokratik. Firma seperti ini
mengambil usaha yang semaksimum mungkin bagi menyampaikan hal-
hal yang berkaitan dengan organisasi kepada ahli-ahlinya. Manakala
penyeliaan dalam organisasi ini lebih bertimbang rasa jika dibandingkan
dengan firma yang bersifat autoritarian.

6.10 RUMUSAN

Pengurus memimpin dan pemimpin mengurus mempunyai variasinya

yang tersendiri. Kebanyakan tugas yang dijalankan oleh kedua-duanya
bergantung kepada tahap dan fungsi seseorang pengurus. Walaupun
begitu keberkesanan seseorang pengurus bergantung kepada pelaksanaan
kerja menerusi orang lain dan jaringan lain. Aktiviti utama termasuklah
memantau persekitaran, mengkoordinasi dan mewakili yang lain serta
mengurus maklumat dan sumber-sumbernya. Peringkat hierarki
seseorang pengurus memberi kesan pada ketika sesuatu keputusan

137
hendak diambil dan kurangnya maklum balas akan kesan-kesannya. Kita
dapat melihat aktiviti dan peranan mereka serta keadaan pemimpin dan
pengurus organisasi dalam kedudukan yang sama boleh berbeza dalam
apa yang diperlukan dan cara mereka melaksanakan kerja dalam
kedudukan tersebut. Banyak keadaan anteseden didapati menambahkan
corak perbezaan ini. Sebagaimana yang dapat dilihat partisipasi
ditunjukkan apabila penerimaan, kepuasan dan komitmen subordinat
diutamakan dan apabila subordinat mempunyai maklumat-maklumat
yang diperlukan. Tetapi arahan juga boleh menjadi efektif apabila
struktur diperlukan atau apabila pemimpin mempunyai maklumat yang
perlu dan kualiti keputusan lebih penting daripada komitmen subordinat.
Begitulah juga kecenderungan delegasi seseorang pemimpin dapat
difahami dalam konteks latar organisasi yang lebih besar iaitu pemimpin
perlu beroperasi dan keyakinan pemimpin terhadap kecekapan
subordinatnya. Secara umumnya pemimpin yang dinilai tinggi oleh pihak
atasan dan rakan sebaya, merekalah yang paling disenangi subordinat
serta pendekatannya menghasilkan prestasi kumpulan yang baik
dikatakan berorientasi hubungan dan berorientasi tugas dalam bentuk
bersepadu.

SOALAN PENILAIAN KENDIRI

1. Secara ringkas bandingkan fungsi pemimpin dalam kumpulan

kecil dengan fungsi pemimpin dalam organisasi yang kompleks.

2. Terangkan ciri-ciri pemimpin autokratik jika dibandingkan

dengan ciri-ciri pemimpin demokratik.

3. Dalam situasi manakah kepemimpinan autokratik lebih baik?

4. Apakah maksud kesan positif dalam konteks kesan partisipasi

terhadap kepuasan?

5. Terangkan maksud orientasi tugas dan sejauh manakah orientasi

tugas memberi impak terhadap kepuasan subordinat?

138
 JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS

1. Peranan pemimpin seperti yang diutarakan oleh Mintzberg ialah:

(i) Menyelaraskan matlamat dalam kalangan ahli-ahli.

(ii) Menyeimbangkan sumber-sumber dan keupayaan ahli
dengan tuntutan persekitaran.
(iii) Menyediakan struktur kumpulan yang diperlukan
untuk memfokuskan maklumat dengan efektif bagi
menyelesaikan masalah.
(iv) Memastikan semua maklumat yang diperlukan boleh
diperoleh di pusat membuat keputusan apabila
diperlukan.

2. Maksud kepimpinan partisipasi ialah:

Corak kepemimpinan ini berasaskan pengaruh pemimpin

terhadap pihak bawahannya. Pemimpin sangat menggalakkan
penglibatan dan partisipasi ahli-ahli di tempat kerja. Arahan dan
perintah yang dikeluarkan oleh pemimpin disertai dengan
keterangan atau penjelasan secara terperinci. Kepemimpinan
partisipatif sangat mementingkan komunikasi dua hala iaitu
pemimpin cuba mempengaruhi ahli-ahlinya. Ada pengurus atau
pemimpin melibatkan penyertaan ahli-ahli sepenuhnya dalam
mencapai sesuatu keputusan.

3. Perbezaan antara pemimpin orientasi hubungan dan pemimpin

orientasi tugas ialah:

(a) Pemimpin orientasi hubungan

Pemimpin yang efektif mempunyai keupayaan untuk berinteraksi

secara berkesan dan minat berkomunikasi terhadap subordinat.
Mereka beranggapan bahawa orang lain sebagai individu yang
mempunyai motif, perasaan serta matlamat serta tidak menafikan
interaksi yang tegang. Mereka mewujudkan hubungan personal
dengan pekerja dan menerima tekanan daripada peringkat autoriti
yang lebih tinggi.

(b) Pemimpin orientasi tugas

Pemimpin orientasi kerja dianggap oleh pihak pengurusan atasan

lebih efektif daripada pemimpin orientasi pekerja. Banyak kajian
menunjukkan bahawa pemimpin-pemimpin yang prihatin
mengenai tugas dalam sesuatu situasi yang ada kaitan dinilai

139
 tinggi oleh orang lain. Mereka yang berorientasi tugas
menyumbang tinggi kepada prestasi di tempat kerja.

4. Faktor-faktor yang mendorong sikap dan gelagat yang tidak

produktif dalam sistem pengurusan laissez-faire.

(i) Ahli-ahli rasa terpencil daripada kepemimpinan.

(ii) Kurang partisipasi dalam pembuatan keputusan.
(iii) Kurang keakraban antara ahli-ahli.
(iv) Dorongan terhadap tugas rendah.
(v) Rasa tidak puas hati terhadap pihak atasan.
(vi) Ada hubungan dengan kadar ponteng dan
kenakalan ahli.
(vii) Perubahan prestasi yang agak lembap.

140
 BAB 7

KEPIMPINAN DAN PERSEKITARAN

ORGANISASI

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Memahami persekitaran yang merencanakan organisasi.
2. Membincangkan peranan pemimpin dalam kumpulan kerja.
3. Melihat pengaruh tekanan terhadap stail kepimpinan.

7.1 PENGENALAN

Kepimpinan menuntut kerjasama dan keyakinan dari semua pihak bagi

menjayakan matlamat organisasi. Malah kepimpinan dapat disamakan
dengan kejayaan seseorang individu membawa perubahan dan
mengekalkan komitmen di kalangan ahli organisasi. Menurut Ahmad
Atory (1985), kepimpinan merupakan suatu proses mempengaruhi dan
menyakinkan elemen-elemen yang ada di persekitaran organisasinya.
Elemen-elemen tersebut ialah seperti sumber manusia, kewangan,
teknologi dan campur tangan politik. organisasi yang bergerak ke arah
pencapaian objektif secara menyeluruh memerlukan sumber manusia
yang berkualiti dan berkemahiran dalam menggerakkan revolusi
organisasi. Justeru, organisasi yang ada sekarang amat memerlukan
pemimpin yang bijak dan berinovasi dalam menentukan perancangan,
pelaksanaan sesuatu program, projek ataupun dasar organisasi.

7.2 PERSEKITARAN ORGANISASI

Kepimpinan sangat berkait rapat dengan aktiviti memantau persekitaran

sama ada luaran ataupun dalaman yang menjadi pegangan sesebuah
organisasi. Ini bermakna jika sebuah organisasi menjadikan teknologi
sebagai asas operasinya, maka sudah tentu globalisasi akan menjadi salah
satu faktor persekitaran yang mencorakkannya. Dalam konteks yang lain
pula, pemimpin haruslah menjadi seorang yang peka dan prihatin
terhadap sebarang peluang dan ancaman yang ada untuk pembangunan
organisasi. Menurut David (1953), stail kepimpinan yang mencorakkan
organisasi haruslah padan dengan trend dan stail yang sentiasa berlaku di
sekeliling yang pastinya mempengaruhi organisasi. Antara faktor-faktor

141
yang biasanya mempengaruhi persekitaran organisasi ialah pasaran,
ekonomi, demografi, sosiobudaya teknologi, dan juga politik
antarabangsa (Ginter & Duncan, 1990).

Menurut Ahmad Atory (1985), penguasaan persekitaran organisasi

dikehendaki kerana keperluannya sebagai environmental scanning yang mana
dilengkapi dengan maklumat penting bagi menguruskan krisis dan
membuat perancangan strategik. Menurut Bourgeois (1985), organisasi
akan berjaya dan stabil apabila pengurus yang mengetuai organisasi
tersebut menguasai maklumat dan persekitarannya seperti mengenai
pasaran dan juga teknologi. Kenyataan ini diperkukuhkan lagi dengan
kajian yang telah dilakukan oleh Grinyer et al. (1990) yang menjalankan
kajian di 28 syarikat di Britain. Beliau mendapati bahawa organisasi akan
mencapai tahap tertinggi apabila pengurus organisasi memiliki daya
interpretasi dan pengetahuan yang tinggi terhadap persekitaran yang ada
di persekitaran organisasi. Manakala kajian oleh Parkinson (1992)
terhadap 65 organisasi mendapati bahawa penglibatan aktif daripada
pihak pengurusan dalam isu persekitaran organisasi akan membantu
dalam pembangunan dan kejayaan organisasi.

Setiap organisasi yang bergantung kepada persekitaran seperti klien,

pelanggan, pembekal, pasaran dan sebagainya haruslah sentiasa peka
dengan sebarang perubahan iklim persekitaran. Menurut Yukl (2002),
pengurusan yang cekap terhadap persekitaran khasnya persekitaran
luaran telah menjadi tanggungjawab utama pemimpin dan pihak urusan
atasan. Sebagai tambahan, Yukl juga memberikan beberapa panduan bagi
seseorang pengurus untuk menguasai persekitaran organisasinya.
Antaranya ialah:

1. Mengenal pasti maklumat yang perlu.

• Pengurus harus mempunyai keupayaan untuk mengenal
pasti maklumat yang perlu dan penting dalam memahami
persekitaran yang mencorakkan organisasi yang diwakili.
• Pengurus perlu mahir untuk menangani masalah yang
berlaku berdasarkan kepada info yang dimiliki.
• Pengurus berkeupayaan dalam memahami pencapaian
organisasi berbanding organisasi lain juga akan membantu
dalam membawa hala tuju yang lebih jelas dan pencapaian
kejayaan yang berpanjangan.

2. Menggunakan pelbagai kaedah dalam mendapatkan sumber

maklumat.
• Kebijaksanaan pengurus dalam mendapatkan maklumat
amat penting bagi memastikan keputusan yang dilakukan
tidak berlaku ketidakadilan.
142
 • Kebergantungan yang tinggi terhadap seseorang individu
dalam mendapatkan maklumat pastinya akan mengundang
tindakan negatif seperti bias, berat sebelah, kronisme,
nepotisme dan sebagainya.
• Bagi mewujudkan suasana harmoni dalam organisasi,
pengurus haruslah mempunyai pelbagai kemahiran dalam
mendapatkan maklumat bagi menguasai persekitaran luaran
mahupun dalaman.

3. Memahami keperluan organisasi dan subordinat.

• Sesuatu yang penting kepada seseorang pengurus untuk
belajar dan memahami keperluan organisasi dan juga
subordinat di bawahnya.
• Perlu untuk mengelakkan keadaan ketidakseimbangan
dalam organisasi iaitu pengurus lebih ke arah organisasi
semata-mata dan meninggalkan kepentingan subordinat
serta tidak menitikberatkan kepentingan organisasi sebagai
matlamat kejayaan.

4. Memahami sebarang ancaman yang bakal berlaku.

• Pengetahuan mengenai sebarang ancaman sama ada
bersifat luaran mahupun dalaman amat penting dikuasai
oleh setiap pengurus. Pengetahuan ini akan memberikan
idea kepada pengurus untuk berhadapan dengan sebarang
ancaman dan dalam masa yang sama banyak membantu
dalam pembuatan keputusan.

5. Kaitkan persekitaran dengan plan strategik.

• Maklumat mengenai persekitaran sangat berguna bagi pihak
pengurus dalam menilai semula pelan strategi yang telah
dirancang. Dengan penguasaan terhadap maklumat
persekitaran, pengurus akan lebih mudah merancang
strategi bagi berhadapan dengan sebarang ancaman dan
mengambil segala peluang yang ada.

Bolehkah anda membezakan antara tiga komponen

utama skil yang diutarakan oleh Yukl (2002).

7.3 KEPIMPINAN DAN KUMPULAN KERJA

Setiap organisasi mempunyai subunit yang berperanan atau berfungsi di

beberapa bahagian seperti pengeluaran, operasi, jualan dan akaun dengan
pengawasan oleh seorang pemimpin. Setiap individu dalam organisasi

143
diklasifikasikan mengikut kerja, fungsi, dan kepakaran yang dilakukan
serta diletakkan di bawah jabatan atau unit tertentu. Dalam beberapa
keadaan, mungkin seseorang diletakkan di bawah kumpulan dari unit
yang sama dan mungkin juga dari unit yang berlainan. Contohnya,
projek pembinaan sesuatu produk baru. Di sini kumpulan ini bukan
sahaja dibentuk oleh individu dari unit pengeluaran, tetapi turut
melibatkan unit promosi, pemasaran, pengangkutan dan sebagainya.

Kumpulan hanya dilihat sebagai satu kumpulan pekerja yang bekerjasama

untuk mencapai satu matlamat organisasi. Kumpulan ini memiliki ahli
yang haruslah sentiasa berinteraksi dan bergantung antara satu sama lain
bagi mencapai matlamat bersama. Menurut Zainal (1997) kumpulan kerja
boleh wujud dalam banyak bentuk seperti kumpulan formal, tidak
formal, sementara atau kekal, kombinasi dari jabatan yang berlainan dan
sebagainya.

7.3.1 Formal Team

Kumpulan ini dibentuk melalui pelantikan secara rasmi dalam organisasi.

Menurut Zainal (1997), kumpulan ini dapat dibahagikan kepada dua
pecahan utama iaitu pasukan fungsian dan juga pasukan tugas. Pasukan
fungsian melihat kepada peranan pihak bawahan kepada pengurus
atasan. Pihak pekerja tadi haruslah melaporkan segala perkembangan
operasi organisasi kepada pengurus atasannya. Keadaan ini biasanya
terbentuk melalui hierarki atau carta organisasi yang mana pelantikannya
ialah secara formal atau rasmi.

Pasukan tugas pula dapat dibahagikan kepada dua iaitu pasukan tugas
tetap dan juga pasukan tugas sementara. Pasukan tugas tetap ditubuhkan
untuk sesuatu tujuan sama ada atas keperluan semasa atau mengikut
perkembangan organisasi. Biasanya pasukan ini ditugaskan untuk melihat
perkara-perkara kritikal yang biasanya memberi ancaman kepada
organisasi. Contohnya ialah penubuhan Pasukan Pengesan Tsunami
selepas berlakunya Tsunami pada tahun 2005. Pasukan tugas sementara
pula lebih kepada untuk mengenal pasti, menyelidik dan mencari
penyelesaian kepada sesuatu masalah. Kumpulan petugas sementara ini
terbahagi kepada pasukan petugas, pasukan penyelia dan juga
jawatankuasa adhoc. Contoh paling mudah ialah pasukan penyiasat
terhadap nahas helikopter Nuri TUDM pada Julai 2007. Pasukan ini akan
menjalankan siasatan terperinci mengenai nahas tersebut dan akan
dibubarkan selepas laporan siasatan telah dibuat.

7.3.2 Informal Team

Biasanya terbentuk atas tujuan-tujuan tertentu yang lebih bersifat
memenuhi tuntutan sosial. Oleh yang demikian, ahli setiap kumpulan
144
biasanya berubah-berubah mengikut keadaan dan keperluan (Yukl, 2002).
Pihak pengurusan atasan juga biasanya memberi sokongan kepada
aktiviti sedemikian bagi merapatkan hubungan antara subordinat dengan
pihak majikan. Antara contoh kumpulan tidak formal ialah kumpulan
perlawanan persahabatan bola sepak, kejohanan golf, memancing dan
sebagainya.

Kebanyakan pasukan informal juga ditubuhkan atas dasar persahabatan,

keakraban dan kebiasaannya wujud dari kumpulan-kumpulan kecil.
Kumpulan ini mempunyai tujuan dan objektif tertentu serta keakraban
yang wujud akan memudahkan pencapaian objektif. Pembubaran
kumpulan ini biasanya akan berlaku apabila objektif penubuhan telah
dicapai. Namun, keakraban yang wujud masih lagi menjadikan kumpulan
tersebut mempunyai ikatan persahabatan dan sering berkomunikasi.
Sebagai contoh ialah tugasan kumpulan kepada pelajar. Kumpulan yang
wujud biasanya daripada kalangan atau kelompok yang dikenali.
Kumpulan ini akan dibubarkan apabila tugasan telah dihantar. Namun,
komunikasi antara ahli kumpulan masih lagi berlaku akibat daripada
persahabatan yang telah terjalin.

7.3.3 Cross Functional Team

Digunakan untuk meningkatkan keberkesanan kepada kumpulan khasnya

dalam melengkapkan aktiviti yang memerlukan kerjasama individu
tertentu. Ini lebih menjurus kepada gabungan kepakaran antara ahli. Ini
juga bermakna kumpulan ini terbentuk daripada individu yang memiliki
kemahiran dan pengetahuan tertentu. Biasanya bersifat sementara namun
dalam beberapa kes kumpulan ini ada yang bersifat tetap. Contoh yang
bersifat tetap ialah kumpulan pembangunan teknologi angkasa lepas yang
ahli kumpulannya terdiri daripada individu yang memiliki kemahiran
berbeza namun saling memerlukan satu sama lain.

Pihak pemimpin haruslah bijak dan berpengetahuan luas dalam

mempengaruhi ahli organisasi khasnya dalam memahami latar belakang
individu yang terdapat dalam organisasi tersebut. Di samping itu,
menurut Kitz dan Kahn (1978) kesukaran yang bakal dilalui oleh seorang
pemimpin dalam menerajui cross functional team ialah keserasian masa
untuk menemukan semua ahli kumpulan kerana setiap ahli mempunyai
tugas di unit masing-masing. Oleh itu, pemimpin yang efektif amat
diperlukan bagi memastikan ahli dalam kumpulan sentiasa jelas tentang
misi, objektif dan hala tuju organisasi.

Malah menurut Kotter (1988), seseorang ketua dalam cross functional team
haruslah mendapat sokongan penuh daripada pihak atasan khasnya yang
berupa kewangan, moral, motivasi dan tidak kurang juga sokongan dalam

145
bentuk politik. Tanpa bantuan dan sokongan daripada pihak pengurusan
atasan, mustahil untuk menjayakan objektif yang telah ditetapkan. Malah,
kegagalan untuk mendapatkan sokongan juga akan menyebabkan
komunikasi antara pihak yang terbabit mengalami kekangan khasnya
dalam bentuk kerjasama dan komitmen. Hal ini berlaku kerana mungkin
ada sebilangan ahli kumpulan yang melihat penubuhan kumpulan
tersebut bukanlah sesuatu yang penting dan komitmen yang diberikan
juga ialah pada tahap minimum.

7.3.4 Self Managed Moral Team

Ahli dalam kumpulan ini lebih kepada individu yang memiliki kemahiran
dan kepakaran yang hampir sama. Contohnya seperti juruteknik dan
operator pengeluaran. Ahli dalam kumpulan akan melaksanakan segala
tugas yang diberikan bagi tujuan untuk meningkatkan lagi kemesraan
kumpulan, kerja lebih menarik dan pastinya akan membuka peluang
untuk mempelajari skil baru (Yukl, 2002).

Biasanya ketua kepada kumpulan ini ialah pengurus unit itu sendiri
seperti unit teknikal yang diketuai oleh juruteknik kanan manakala
bahagian pengeluaran pula diketuai oleh penyelia pengeluaran.
Kumpulan yang dibentuk diberikan tanggungjawab untuk membuat
keputusan seperti penetapan matlamat, penetapan kerja/penilaian
prestasi dan juga mengatasi masalah dalam kumpulan. Kesemua proses
ini dilakukan dengan pengawasan daripada seorang ketua atau pengurus.

Ringkasnya, seorang pemimpin haruslah memiliki kemampuan dan

kemahiran melebihi ahli lain. Ini bersamaan dengan teori kepimpinan
yang telah dibincangkan iaitu seorang pemimpin haruslah memiliki
kemahiran dan ilmu yang lebih berbanding dengan orang lain. Keadaan
ini perlu bagi memastikan pengaruh dan kuasa yang dimiliki boleh
digunakan untuk mendapatkan sokongan daripada pihak bawahan. Selain
itu, pemimpin juga perlulah mempunyai kemahiran dalam mewujudkan
suasana kerja yang lebih kondusif dan efektif yang dapat menghilangkan
rasa bosan dalam kalangan ahli. Suasana kerja yang baik dan mencabar
amat diperlukan bagi melahirkan subordinat yang berdaya saing dan
mampu untuk membawa organisasi ke hala tuju yang hendak dicapai.

Oleh yang demikian, peranan untuk mewujudkan persekitaran kerja yang

selamat, mencabar, efektif dan proakatif amat diperlukan dalam kalangan
pemimpin. Komunikasi yang baik antara pemimpin dan pihak atasan juga
haruslah berada pada tahap yang positif. Hubungan yang baik dengan
pihak atasan akan memudahkan untuk pemberian imbuhan kepada ahli
apabila berjaya dalam melaksanakan sesuatu projek. Ini bukan sahaja

146
memberi pulangan yang baik kepada ahli, tetapi yang paling penting ialah
kekuatan sokongan dan pengaruh dalam kalangan pemimpin akan
bertambah kukuh lagi.

7.3.5 Virtual Team

Kumpulan jenis ini lebih dikenali sebagai kumpulan maya. Ahli tidak
selamanya bertemu disebabkan oleh faktor geografi dan berlakunya
keterbatasan pertemuan kerana kurang bersemuka antara satu sama lain.
Namun pada kebiasaannya komunikasi antara ahli akan dilakukan
berdasarkan kepada kecanggihan teknologi seperti Internet, video
conference, groupware, portal, multimedia presentation dan juga teknologi
generasi ke-3 (3G).

Menurut Kahn (1990), virtual team semakin popular dalam kalangan

organisasi masa kini. Ini disebabkan oleh beberapa faktor seperti
globalisasi, kerjasama dengan syarikat antarabangsa, jalinan kerjasama
(joint-venture), perjanjian persefahaman (MOU) dan sebagainya. Menurut
Yukl (2002), kumpulan ini boleh terbentuk dalam dua sifat iaitu bersifat
kekal dan sementara. Tambahan beliau lagi, cabaran kepada pemimpin
dalam kumpulan ini ialah kesukaran bagi mencari masa yang sesuai untuk
menemukan semua ahli. Dalam konteks yang lebih spesifik lagi, keadaan
akan bertambah sukar lagi apabila berlaku kesukaran hendak
mempengaruhi ahli kerana terlalu jarang berjumpa dan berkomunikasi
pula hanya dijalankan secara maya.

SOALAN DALAM TEKS

1. Apakah yang anda faham mengenai self managed moral

team?
2. Berikan ciri-ciri yang terdapat dalam informal team?
3. Huraikan secara ringkas mengenai kumpulan kerja.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

7.4 PEMIMPIN, PERUBAHAN DAN TEKNOLOGI

Dunia globalisasi mendedahkan kepada masyarakat tentang kepentingan

teknologi maklumat diaplikasikan dalam aktiviti harian. Dunia bergerak
pantas dengan penggunaan teknologi maklumat dan komunikasi atau
Information and Communications Technology (ICT). Sebarang penolakan
terhadap penggunaan ICT bukan sahaja akan merencatkan pembangunan
147
sesebuah masyarakat tetapi dalam masa yang sama akan mengundang
kepada wujudnya ‘masyarakat kuno’ di zaman serba maju. Oleh yang
demikian, bukan sahaja individu harus menerapkan budaya ICT dalam
kehidupan harian mereka, tetapi organisasi juga harus menekankan
pendekatan yang sama dalam operasi dan pengurusan mereka.

Perkembangan ICT yang semakin menyemarakkan dunia tidak memberi

pilihan kepada mana-mana organisasi untuk mengecualikan diri daripada
melaksanakan penggunaan ICT dalam tugasan harian. Malaysia sebagai
salah sebuah negara yang memandang berat usaha memperkenalkan ICT
di semua sektor turut tidak ketinggalan dalam merebut peluang sedia ada
dengan mewujudkan Koridor Raya Multimedia (MSC). Justeru, kejayaan
dan keteguhan sesebuah organisasi amat bergantung kepada corak
pemerintahan seseorang ketua di samping memberi komitmen yang
tinggi kepada organisasi yang diwakilinya. Globalisasi telah membawa
cabaran baru dan menjadi tekanan kepada organisasi untuk terus bersaing
bagi terus hidup. Contohnya industri automotif negara yang terpaksa
bersaing harga dan kualiti daripada pengeluar-pengeluar kereta import.

Pemimpin tidak seharusnya menolak sebarang pembaharuan dalam

penggunaan teknologi. Malah organisasi harus memanipulasikan
teknologi sedia ada bagi memastikan organisasi yang diwakili tidak
tenggelam dan masih bertahan. Pihak pengurus harus bijak dan
berpandangan jauh kerana pengenalan setiap teknologi dalam organisasi
harus diambil kira dari sudut jaminan, jangka hayat, kaedah penggunaan
dan juga kos. Jangka hayat teknologi haruslah dititikberatkan sepenuhnya
kerana ada teknologi yang mempunyai jangka hayat singkat seperti
perisian komputer yang mudah berubah dalam masa yang cepat dan
pesat. Menurut bekas Ketua Setiausaha Negara (KSN) Tan Sri Abdul
Halim Ali, dengan adanya ICT, sistem pengurusan yang sedia ada akan
dinaik taraf kepada sistem pengurusan yang lebih cekap dengan
digerakkan oleh pekerja mahir dan berpengetahuan (k-worker). Malah,
kewujudan ICT juga akan meningkatkan semangat persaingan dalam
kalangan kakitangan awam untuk meningkatkan kemahiran dan potensi
diri mereka.

Namun, dalam keghairahan memacu organisasi dengan ICT, kesediaan

dan keyakinan para subordinat amat diperlukan. Peranan dan
tanggungjawab pemimpin dalam situasi ini amat diperlukan khasnya
dalam meyakinkan subordinat tentang pentingnya perubahan. Menurut
Al-Kibsi et al. (2001), perubahan dalam sesebuah organisasi bukan sahaja
akan melibatkan struktur atau persekitaran fizikal tetapi yang paling
penting ialah sumber manusia yang dimiliki.

Perubahan minda dan budaya menjadi penentu kepada kejayaan

sesebuah perubahan dalam organisasi. Kotter (1988) mendapati bahawa
148
60 peratus kegagalan dalam sebarang inisiatif untuk berubah dalam
organisasi disebabkan oleh diri dan minda pekerja itu sendiri. Kajian ini
juga sependapat dengan Muhammad Rais dan Nazariah yang menyatakan
bahawa proses perubahan dalam organisasi khasnya yang melibatkan
teknologi biasanya akan mengundang rasa tertekan dan tidak selesa
kepada kakitangan terbabit. Kesannya, mereka akan bertahan untuk tidak
berubah. Oleh yang demikian, komitmen bukan sahaja dituntut daripada
kalangan pihak pekerja namun yang paling penting ialah daripada pihak
pengurusan dan penjelasan yang terperinci harus diberikan bagi setiap
perubahan yang bakal dilakukan.

Pengenalan teknologi baru sebenarnya memberi input yang besar kepada

sumber manusia yang menggerakkannya. Kebolehan dan kemahiran
sangat diperlukan bagi memastikan teknologi yang diperkenalkan
digunakan secara maksimum. Pemimpin haruslah melihat perkembangan
sebagai sesuatu yang positif khasnya dari segi perancangan dan latihan
sumber manusia. Pihak pengurus harus memastikan setiap individu
mempunyai asas yang cukup dalam pengendalian teknologi tersebut.
Malah, pihak pengurus juga haruslah peka terhadap perkembangan
teknologi dari semasa ke semasa dan pada masa yang sama telah
menyiapkan sumber manusia dengan kepakaran serta kemahiran yang
tinggi.

Pada pendapat anda, perlukah semua pengurus

melakukan perubahan dalam organisasi yang diwakili?

7.5 KEPIMPINAN, STRES DAN KONFLIK

Tekanan tidak dapat dipisahkan daripada kehidupan manusia. Tekanan

biasanya dialami oleh individu tidak kira di tempat kerja, di rumah, di
tempat awam dan sebagainya. Malah, tekanan boleh berlaku dalam
kalangan pekerja, operator, guru, pengarah, pengurus dan sebagainya.
Perbezaannya hanya dari segi bentuk tekanan tersebut yang bergantung
kepada tugas, kerja dan jawatan yang dilakukan atau disandang. Dalam
konteks yang lain tekanan boleh berlaku disebabkan oleh konflik
bersama rakan sejawatan.

7.5.1 Jenis-Jenis Konflik

Terdapat tiga jenis konflik yang dibincangkan oleh Bertand (1948) iaitu:

1. Konflik diri

Konflik berlaku dalam diri pelaku itu sendiri. Sebahagian daripada kesan
konflik ini wujud hasil daripada tugas dan kerja yang mana individu
149
terbabit terlibat dalam pembuatan keputusan. Keadaan akan bertambah
rumit lagi apabila keputusan yang bakal dibuat melibatkan beberapa
alternatif yang bersesuaian alternatif tersebut mempunyai kesan negatif
dan positif.

2. Konflik antara manusia

Biasanya berlaku kesan daripada kepelbagaian persepsi, pertentangan

pendapat dan juga percanggahan keputusan. Konflik antara manusia
biasanya banyak berlaku di tempat kerja kerana individu yang terbabit
memiliki pemikiran, idea dan juga tahap kefahaman yang berbeza-beza.

3. Konflik pasukan

Pasukan sangat diperlukan khasnya dalam menyelesaikan satu-satu projek

mahupun tugasan. Biasanya pasukan akan dibentuk daripada kalangan
individu yang memiliki tahap kepakaran dan kemahiran yang berbeza-
beza. Konflik antara pasukan biasanya berlaku melibatkan konflik antara
pasukan A dan juga pasukan B. Memandangkan implikasi yang besar
kesan daripada konflik ini, maka perhatian yang sewajarnya haruslah
diberikan.

7.5.2 Pengurusan Konflik

Bagi menjadikan sesebuah pasukan itu efektif, pengurusan konflik

haruslah diurus dan ditadbir dengan baik. Dalam sesebuah kumpulan
atau pasukan, konflik ialah sesuatu yang tidak dapat dielakkan. Justeru
itu, strategi untuk mengatasi konflik haruslah dirangka dengan baik bagi
menjamin kepentingan organisasi sentiasa tercapai. Thomas (1975) telah
menyarankan beberapa kaedah yang biasanya digunakan dalam
pengurusan konflik. Ini dapat ditunjukkan melalui Rajah 7.1.

1. Pengelakan

Gaya pengurusan konflik pengelakan lebih kepada memisahkan pihak-

pihak yang berkonflik. Ini termasuklah memindahkan atau mungkin
memecat salah seorang individu yang terbabit. Namun tindakan
pemecatan merupakan pilihan terakhir selepas semua cara telah dicuba
dan menemui kegagalan. Malah pihak pengurus dan pemimpin juga
boleh menggunakan kaedah psikologi dalam meredakan konflik tersebut.

2. Penyesuaian

Gaya ini biasanya digunakan dengan cara mengetepikan kehendak satu

pihak dan memberi tumpuan kepada pihak yang lagi satu. Ini penting
bagi menjaga keharmonian, mendapatkan kerjasama dan seterusnya
menjaga nama baik organisasi.
150
3. Persaingan

Konflik bagi gaya ini wujud kesan daripada persaingan antara dua
pasukan yang melihat kepentingan diri sebagai keutamaan. Justeru,
keputusan harus dibuat bagi memilih satu pihak sahaja dan mengetepikan
pihak yang lagi satu. Keputusan harus dibuat dengan pantas kerana
kedua-dua pihak enggan bertolak-ansur dan menolak untuk mengadakan
perbincangan antara satu sama lain.

4. Kompromi

Situasi apabila setiap pihak mengalah dan mengorbankan sedikit

kepentingan pasukan atau diri bagi memberi keutamaan kepada
perpaduan dalam organisasi. Kedua-dua pihak akan menang dalam satu
aspek dan kalah dalam aspek yang lain.

5. Permuafakatan

Gaya permuafakatan merupakan gaya yang paling ideal dan signifikan. Di

sini kedua-dua pihak yang berkonflik akan menggunakan situasi menang-
menang. Implikasinya, semua pihak mencapai persetujuan untuk
memaksimumkan pencapaian matlamat dan meningkatkan perpaduan
pasukan.

Persaingan Permuafakatan

Kepentingan
mencapai Kompromi
matlamat

Pengelakan Penyesuaian

Perpaduan pasukan

Sumber: Thomas, K. (1975). Conflict and conflict management. In

M. Dunnette, M. (Ed.), The handbook of industrial and
organizational psychology, Vol. 11. Chicago: Rand Mc Nally.
Rajah 7.1: Strategi menangani konflik
151
7.5.3 Perkaitan antara Stres dan Konflik

Stres atau tekanan wujud disebabkan oleh konflik antara kebolehan diri
dan tuntutan tugas yang dilakukan. Stres juga wujud disebabkan oleh
tindakan atau reaksi individu terhadap persekitaran yang mengancamnya.
Desakan keadaan semasa yang menuntut ke arah perubahan banyak
mempengaruhi organisasi terbabit dalam menentukan hala tujunya.

Menurut Hollander (1978), stres ialah keadaan yang mengganggu

kestabilan badan yang boleh menyumbang kepada rasa tertekan dan
ketegangan. Leavirt (1958) melihat stres sebagai destree yang berasal dari
Perancis yang membawa maksud kesempitan atau penekanan. Guess et
al. (1977) melihat stres dari sudut yang berbeza. Beliau
membahagikannya kepada dua jenis iaitu stres positif (eustress) dan juga
negatif (distress). Eustress wujud disebabkan oleh adanya cabaran ke arah
kebahagiaan hidup mahupun kerjaya. Disebabkan tekanan ini, individu
terbabit akan cuba untuk berusaha lebih giat lagi bagi mengatasi cabaran
yang dihadapi. Sebaliknya, distress pula lebih kepada tekanan yang
berterusan dan pastinya memberi kesan yang besar kepada produktiviti
individu terbabit.

Kesan tekanan terhadap kualiti dan mutu kerja bukan saja mempengaruhi
hasil produk yang dihasilkan tetapi turut mempengaruhi sikap individu
terbabit. Apabila tekanan mengikut emosi, pemikiran seseorang mudah
terganggu. Hasil kajian Kroes et al. (1974), didapati bahawa 51 peratus
responden daripada kalangan polis tidak berpuas hati terhadap polisi,
bidang tugas serta prosedur kerja yang telah ditetapkan. Hasil kajian ini
juga serupa dengan kajian yang dilakukan oleh Mintzberg (1973) yang
mendapati 65 peratus responden tidak berpuas hati terhadap sistem
pentadbiran yang diamalkan.

Selain itu, komunikasi antara jabatan dan subordinat juga turut

menyumbang kepada ketidakpuasan apabila 48 peratus responden
bersetuju bahawa komunikasi dalam organisasi yang diwakili amat lemah.
Akibat daripada stres ini, pihak organisasi terpaksa berhadapan dengan
kos tambahan kerana proses kaunseling diperlukan untuk merawat
responden yang terlibat. Ini termasuklah mendapatkan khidmat
kaunselor yang sememangnya memerlukan kos yang mahal untuk
perundingan.

Keinginan dan harapan yang tidak dapat dipenuhi menjadi faktor kepada
konflik dalam diri individu dan organisasi. Pihak organisasi
mengharapkan sesuatu yang boleh menguntungkan organisasi, namun
dari sudut lain ia bercanggah dengan keperluan individu. Tekanan atau

152
stres berlaku disebabkan oleh beban kerja yang berlebihan dan
persekitaran kerja yang tidak menarik (Sadler, 2003). Menurut Levi lagi,
apabila peluang dan kehendak tidak ada kesesuaian, ditambah pula
dengan ketidakmampuan maka tekanan akan berlaku dengan kerap dan
cepat. Kesannya konflik akan dirasai oleh kedua-dua pihak dan pastinya
menyumbang kepada kegagalan organisasi. Keadaan akan bertambah
buruk apabila komunikasi antara kedua-dua pihak tidak sehaluan dan
kurang jelas. Keadaan ini pastinya akan memberikan tekanan yang
berterusan antara pekerja dan organisasi khasnya dalam memenuhi
kehendak dan keperluan masing-masing. Kajian oleh Crom dan Bertels
(1999) dalam kalangan polis Cincinatti mendapati bahawa kebanyakan
responden sangat tertekan disebabkan oleh perubahan jadual bertugas
yang sering dilakukan oleh pihak pengurusan atasan tanpa mengambil
kira keperluan anggota lain. Kesannya, kehidupan sosial anggota polis ini
terganggu dan kesan yang paling teruk ialah apabila berlakunya konflik
dalam institusi keluarga akibat keterbatasan responden memberi
tumpuan kepada keluarga mereka.

Menurut Zainal (1997), konflik sebenarnya jika dilihat dari sudut positif
mampu memberikan impak yang besar kepada organisasi. Menurut
beliau lagi, keadaan ini berlaku kerana konflik mampu membuka fikiran
dan mengubah sikap bagi memperbaiki situasi dan keadaan sedia ada.
Kajian Robbins (1984) telah mendapati bahawa stres bukanlah situasi
yang sepenuhnya menyumbang kepada keadaan negatif, namun dalam
konteks yang berbeza, stres akan membawa kepada keterbukaan untuk
berhadapan dengan cabaran dan halangan. Menurut Razali (1990),
konflik dan tekanan seharusnya ada dalam organisasi kerana organisasi
yang bebas daripada sebarang konflik dan tekanan ialah petunjuk kepada
pasifnya organisasi tersebut.

Penyelesaian konflik dan tekanan daripada pihak pemimpin haruslah

dilaksanakan dengan segera. Pemimpin terlibat haruslah menjadi
perantara yang adil antara memenuhi keperluan organisasi dan pekerja.
Pemimpin yang baik mampu mencari titik pertemuan antara keperluan
pekerja dan juga organisasi bagi menjadikan perasaan saling berpuas hati
antara kedua-dua pihak. Malah, kecekapan pemimpin dalam isu
penyelesaian konflik bukan saja menyelesaikan masalah tetapi yang paling
penting dapat mewujudkan hubungan mesra antara pekerja dan
organisasi. Semangat sayangkan organisasi juga akan wujud dalam diri
pekerja dan pastinya kualiti kerja akan dapat ditingkatkan dengan mudah.

153
 SOALAN DALAM TEKS

4. Nyatakan secara ringkas jenis-jenis konflik seperti

yang diutarakan oleh Bertand (1948).
5. Senaraikan beberapa kaedah yang disarankan oleh
Thomas (1975) dalam menguruskan konflik.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

7.6 RUMUSAN

Kepimpinan memainkan peranan penting dalam menentukan hala tuju

organisasi. Persekitaran organisasi sama ada berbentuk dalaman atau
luaran haruslah dikuasai. Kemahiran diperlukan dalam menguasai segala
cabaran yang wujud dalam organisasi. Malah ada tokoh yang percaya
bahawa sesebuah organisasi hanya akan mencapai kejayaan apabila
pemimpin yang ada memiliki kestabilan dari sudut kemahiran dan
penguasaan maklumat. Di samping itu juga, kumpulan kerja banyak
membantu dalam pencapaian kejayaan organisasi. Kepincangan dan
masalah yang wujud dalam kumpulan kerja banyak mempengaruhi
komitmen setiap ahli yang terlibat. Keyakinan ahli organisasi banyak
bergantung kepada kerjasama dan kebolehan ketua yang membentuk
kumpulan tersebut. Selain itu, antara perkara utama yang perlu diberi
perhatian ialah pengurusan konflik dalam kalangan pemimpin. Konflik
boleh terbentuk sama ada konflik dalam kalangan pengurusan atasan
ataupun subordinat. Justeru pengurusan yang efektif terhadap konflik
perlu diberi penekanan serius bagi melahirkan organisasi yang stabil dan
efisien.

SOALAN PENILAIAN KENDIRI

1. Huraikan secara ringkas mengenai konsep stres?

2. Bincangkan secara ringkas mengenai perkaitan antara stres dan

konflik?

154
3. Apakah yang anda faham mengenai konsep kepimpinan dan
kumpulan kerja?

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS

1. Ahli dalam kumpulan ini lebih kepada individu yang memiliki

kemahiran dan kepakaran yang hampir sama. Ahli dalam
kumpulan akan melaksanakan segala tugas yang diberikan bagi
tujuan untuk meningkatkan lagi kemesraan kumpulan, kerja lebih
menarik dan pastinya akan membuka peluang untuk mempelajari
skil baru. Ketua kumpulan ialah pengurus unit itu sendiri dan
kumpulan yang dibentuk diberikan tanggungjawab untuk
membuat keputusan seperti penetapan matlamat, penetapan
kerja/penilaian prestasi dan juga mengatasi masalah dalam
kumpulan. Pemimpin dalam kategori ini perlulah mempunyai
kemahiran dalam mewujudkan suasana kerja yang lebih kondusif
dan efektif. Peranan untuk mewujudkan persekitaran kerja yang
selamat, mencabar, efektif dan proaktif amat diperlukan dalam
kalangan pemimpin. Komunikasi yang baik antara pemimpin dan
pihak atasan haruslah berada pada tahap yang positif. Hubungan
yang baik dengan pihak atasan akan memudahkan untuk
pemberian imbuhan kepada ahli apabila berjaya dalam
melaksanakan sesuatu projek. Ini bukan sahaja memberi
pulangan yang baik kepada ahli, tetapi yang paling penting ialah
kekuatan sokongan dan pengaruh dalam kalangan pemimpin
akan bertambah kukuh lagi.

2. Informal team terbentuk atas tujuan-tujuan tertentu yang lebih

bersifat memenuhi tuntutan sosial. Ahli setiap kumpulan biasanya
berubah-ubah mengikut keadaan dan keperluan. Pihak
pengurusan atasan juga biasanya memberi sokongan kepada
aktiviti sedemikian bagi merapatkan hubungan antara subordinat
dengan pihak majikan. Kebanyakan pasukan informal ditubuhkan
atas dasar persahabatan, keakraban dan kebiasaannya wujud
daripada kumpulan-kumpulan kecil. Kumpulan ini mempunyai
tujuan dan objektif tertentu dan keakraban yang wujud akan
memudahkan pencapaian objektif. Pembubaran kumpulan ini
biasanya akan berlaku apabila objektif penubuhan telah dicapai.

3. Kumpulan kerja lebih merujuk kepada kumpulan pekerja yang

bekerjasama untuk mencapai satu matlamat organisasi.
Kumpulan ini memiliki ahli yang sentiasa berinteraksi dan
bergantung antara satu sama lain. Menurut Zainal (1997)

155
 kumpulan kerja boleh wujud dalam banyak bentuk seperti
kumpulan formal, tidak formal, sementara atau kekal, kombinasi
dari jabatan yang berlainan dan sebagainya.

4. Jenis-jenis konflik seperti yang diutarakan oleh Bertand ialah:

(a) Konflik diri

Konflik berlaku di dalam diri pelaku itu sendiri. Wujud

hasil daripada tugas dan kerja individu yang terlibat dalam
pembuatan keputusan. Keputusan yang dibuat biasanya
melibatkan beberapa alternatif sama ada mempunyai kesan
negatif dan positif.

(b) Konflik antara manusia

Wujud kesan daripada kepelbagaian persepsi, pertentangan

pendapat dan juga percanggahan keputusan. Konflik antara
manusia biasanya banyak berlaku di tempat kerja kerana
individu yang terbabit memiliki pemikiran, idea dan juga
tahap kefahaman yang berbeza-beza.

(c) Konflik pasukan

Pasukan dibentuk daripada kalangan individu yang memiliki

tahap kepakaran dan kemahiran yang berbeza-beza.
Konflik antara pasukan biasanya berlaku melibatkan
konflik antara pasukan A dan juga pasukan B.
Memandangkan implikasi yang besar kesan daripada
konflik ini, maka perhatian yang sewajarnya haruslah
diberikan.

2. Beberapa kaedah yang disarankan oleh Thomas (1975) dalam

menguruskan konflik ialah:

(a) Pengelakan

Gaya pengurusan konflik pengelakan lebih kepada

memisahkan pihak-pihak yang berkonflik. Pihak pengurus
dan pemimpin juga boleh menggunakan kaedah psikologi
dalam meredakan konflik tersebut.

(b) Penyesuaian

Digunakan dengan cara mengetepikan kehendak satu pihak

dan memberi tumpuan kepada pihak yang lagi satu.
156
(c) Persaingan

Konflik bagi gaya ini wujud kesan daripada persaingan

antara dua pasukan yang melihat kepentingan diri sebagai
keutamaan.

Keputusan harus dibuat bagi memilih satu pihak sahaja dan

mengetepikan pihak yang lagi satu.

(d) Kompromi

Situasi apabila setiap pihak mengalah dan mengorbankan

sedikit kepentingan pasukan atau diri bagi memberi
keutamaan kepada perpaduan dalam organisasi.

(e) Permuafakatan

Gaya permuafakatan merupakan gaya yang paling ideal dan

signifikan. Semua pihak mencapai persetujuan untuk
memaksimumkan pencapaian matlamat dan meningkatkan
perpaduan pasukan.

157
 BAB 8

KEPIMPINAN DAN PENTADBIRAN DALAM

ORGANISASI AWAM

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Mengenal pasti kepimpinan dan stail pentadbiran dalam
organisasi awam.
2. Membincangkan secara jelas mengenai sektor awam serta
kepimpinan eksekutif yang mendominasinya.
3. Melihat kepada anjakan paradigma serta perubahan yang
biasanya berkait rapat dengan kepimpinan di sektor awam.
4. Mengenal pasti budaya kerja yang perlu berlaku apabila sektor
awam mula membincangkan hal-hal yang berkaitan dengan
peningkatan mutu perkhidmatan awam.

8.1 PENGENALAN

Sesebuah organisasi dicirikan atau dibina oleh dua entiti kumpulan yang
membentuknya iaitu pengurus dan juga pengikut. Ini termasuklah sektor
awam dan juga swasta. Walaupun matlamat kedua-dua sektor berbeza,
namun matlamat akhirnya ialah sejauh mana kejayaan mampu dicapai
dengan memenuhi segala kehendak objektif organisasi tersebut. Tanpa
adanya pemimpin, organisasi yang diwakili akan hilang hala tuju dan
tanpa adanya subordinat, pencapaian matlamat amatlah sukar. Berbeza
dengan sektor swasta, kebanyakan pengurus di sektor awam dibuat
secara lantikan. Ini dapat dilihat apabila ada pengurus atau pengarah yang
dilantik, dipecat dan juga dipindahkan. Dengan senario ini, ada pihak
yang beranggapan ia bersifat ganjaran dan tidak kurang pula yang
melihatnya sebagai hukuman. Ringkasnya, jawatan pengurus di sektor
awam mempunyai had tertentu dan pastinya autoriti yang diperoleh juga
amat besar pengaruhnya kepada organisasi yang diwakili.

8.2 DEFINISI SEKTOR AWAM

Sektor awam dapat didefinisikan sebagai agensi yang bertanggungjawab

untuk memberi perkhidmatan kepada orang ramai berdasarkan kepada
159
tuntutan dan kehendak negara. Ini bermakna semua perjalanan operasi
bertunjangkan kepada badan perundangan, eksekutif dan juga
kehakiman. Menurut Ahmad Atory (1985), sektor awam boleh dilihat
sebagai satu kegiatan ekonomi yang menyediakan perkhidmatan kerajaan
yang lebih bersifat keperluan asas seperti bekalan air, sekolah, bekalan
elektrik dan sebagainya.

Malah, boleh dikatakan semua sektor awam di semua negara sama kerana
perkhidmatan yang diberikan lebih merujuk kepada penyediaan
keperluan seperti keselamatan yang merangkumi tentera, polis dan
bomba. Begitu juga dengan keperluan pendidikan yang meliputi sekolah,
kolej dan juga pusat pengajian tinggi awam. Selain itu, sektor awam juga
boleh ditakrifkan sebagai agensi yang memberikan perkhidmatan tanpa
bayaran seperti lampu jalan yang digunakan oleh semua individu tanpa
sebarang bayaran.

Menurut definisi lain, sektor awam dapat diertikan sebagai pentadbiran

kerajaan. Ini bermakna sebarang urusan pentadbiran lebih merujuk
kepada penyediaan perkhidmatan yang memenuhi kepentingan awam.
Sektor awam juga didefinisikan sebagai sebahagian daripada kegiatan
ekonomi yang tidak dikawal oleh individu lain, organisasi, sukarela dan
juga pihak swasta. Namun, kegiatan aktiviti ekonomi ini banyak
dilaksanakan oleh agensi awam seperti kerajaan persekutuan, kerajaan
negeri dan juga kerajaan tempatan.

Berdasarkan kepada definisi di atas, sektor awam dapatlah disimpulkan

sebagai satu proses mengurus yang bertunjangkan kepada kepentingan
awam dan negara. Sektor awam digerakkan oleh kakitangan awam.
Perkhidmatan mereka dibuat secara lantikan dan terikat dengan panduan,
pekeliling dan juga arahan daripada kerajaan pusat.

Perkhidmatan awam merupakan tulang belakang kepada pelaksanaan

dasar-dasar kerajaan. Sumbangan berterusan daripada pihak kerajaan
terhadap pembangunan negara amat diperlukan khasnya dalam
merealisasikan hasrat negara untuk menjadi negara maju pada tahun
2020. Banyak dasar yang telah diperkenalkan bagi menyokong dan
mempercepatkan hasrat kerajaan ini. Contohnya dasar pensyarikatan dan
dasar penswastaan yang telah diperkenalkan bagi meningkatkan lagi mutu
dan kualiti perkhidmatan awam. Mengambil kira kecekapan dalam
perjalanan sektor swasta, kerajaan juga turut menjalankan polisi yang
sama dengan pendekatan memenangi hati pelanggan tanpa berkompromi
terhadap mutu dan kualiti perkhidmatan (Ahmad Atory, 1985).

160
8.3 PENGORGANISASIAN DAN PENSTAFAN ORGANISASI
AWAM

Umumnya, kakitangan awam di negara ini terdiri daripada individu yang

dilantik oleh Jabatan Perkhidmatan Awam (JPA). JPA
dipertanggungjawabkan untuk membangun, mengurus dan merancang
sumber manusia bagi menggerakkan sektor awam. Oleh yang demikian
semua agensi awam harus terikat dengan JPA dalam menentukan hala
tuju organisasi khasnya yang melibatkan penempatan staf, pelantikan dan
juga pengesahan jawatan seseorang kakitangan awam. Oleh itu, tidak
hairanlah jika pemimpin di semua agensi awam bergantung sepenuhnya
kepada JPA dalam merancang dan melaksanakan segala aktiviti organisasi
khasnya yang melibatkan belanjawan, latihan, program R&D dan
sebagainya. Menurut Ahmad Atory (1998), pentadbiran sektor awam
lebih kepada amalan kawalan kuasa secara berpusat. Ini bermakna kuasa
organisasi lebih tertumpu kepada pihak atasan semata-mata. Keputusan
akan diputuskan oleh pihak pemimpin daripada hierarki tertinggi dalam
sesebuah carta organisasi.

Walaupun pihak atasan di agensi awam mempunyai kuasa untuk

membuat keputusan, namun segalanya bergantung kepada budi bicara
JPA. Ini sangat ketara apabila hal yang diputuskan melibatkan isu-isu
kritikal seperti belanjawan, pengambilan staf dan juga proses latihan.
Keadaan ini berlaku kerana peruntukan kerajaan amat terhad dan
sebarang perbelanjaan haruslah berada dalam perancangan belanjawan
yang telah dibuat (Ahmad Atory, 1998). Oleh yang demikian, pemimpin
dalam sektor awam haruslah memiliki kepekaan dan sensitiviti yang
tinggi terhadap perancangan dan program-program kerajaan. Ini penting
bagi memastikan matlamat agensi awam selari dengan hasrat dan objektif
kerajaan.

Cuba anda senaraikan peranan dan fungsi Jabatan

Perkhidmatan Awam (JPA) dalam menguruskan hal-
ehwal sumber manusia agensi awam.

8.4 KEPIMPINAN EKSEKUTIF

Pengurusan yang berkesan amatlah diperlukan dalam menjamin

kewibawaan sesebuah organisasi. Malah pengurusan yang efektif juga
amat diperlukan dalam memastikan objektif organisasi dan keperluan
subordinat dapat dipenuhi serentak. Oleh yang demikian, apabila kita
membincangkan hal berkaitan isu pengurusan efektif, kita seharusnya
melihat kepada konsep kepimpinan eksekutif itu sendiri.

161
Menurut Drucker (1988), eksekutif boleh ditafsirkan sebagai seorang
individu yang memegang jawatan utama dalam organisasi dan individu
tersebut haruslah memiliki ilmu pengetahuan yang tinggi dan
berkemahiran luas. Keupayaan memiliki ilmu pengetahuan penting dalam
memberikan sumbangan yang besar kepada organisasi khasnya dalam
penentuan hala tuju organisasi. Menurut Drucker lagi, jika merujuk
kepada definisi di atas, bolehlah disimpulkan bahawa pengurus masa kini
bolehlah dianggap sebagai pengurus eksekutif. Sebagai tambahan,
Drucker telah menggariskan lima amalan bagi mencerminkan ciri-ciri
seseorang eksekutif berkesan. Antaranya ialah:

1. Tahu hala tuju organisasi

Seseorang eksekutif yang berkesan harulah memiliki kemahiran dan ilmu

pengetahuan yang tinggi bagi memastikan objektif dan hala tuju
organisasi dapat ditentukan dengan baik berdasarkan kepada kemampuan
dan keupayaan organisasi tersebut. Kepelbagaian ilmu yang diwakili juga
mampu untuk memudahkan pembuatan keputusan kerana penguasaan
yang mudah terhadap persekitaran organisasi.

2. Melihat kepada hasil

Pengurus haruslah memberi perhatian yang lebih kepada hasil terhadap

sumbangan yang diberikan. Pengurus eksekutif harus memberikan
tumpuan kepada pulangan terhadap organisasi berbanding kerja yang
dilakukan. Ini penting bagi memastikan organisasi yang diwakili sentiasa
berada pada kedudukan yang betul bagi mencapai objektif dan seterusnya
mampu menghadapi segala cabaran yang ada. Terdapat segelintir
pemimpin yang kehilangan pengaruhnya tanpa disedari apabila adanya
sikap berat sebelah dan bias terhadap keputusan yang dibuat. Ini
termasuklah sikap yang hanya mementingkan organisasi berbanding
pekerja dan sebaliknya. Keadaan ini pastinya akan mewujudkan rasa tidak
puas hati dalam kalangan subordinat dan situasi ini akan menghilangkan
sedikit demi sedikit pengaruh yang ada pada pemimpin terbabit.

3. Memberi tumpuan kepada kekuatan yang dimiliki

Eksekutif yang berkesan akan membina pengaruhnya berdasarkan

kepada kekuatan yang dimiliki seperti ilmu pengetahuan, kemahiran dan
juga kemahiran komunikasi yang baik. Perkaitan antara pengaruh dengan
kuasa dalam kepimpinan penting dan tidak dapat dipisahkan untuk
mencapai sesuatu matlamat. Kepimpinan berkait rapat dengan pengaruh
yang bergantung kuat kepada keupayaan memujuk dan mampu
mendorong pengikut untuk berusaha ke arah pencapaian matlamat

162
organisasi. Kepimpinan yang berkesan memberi kepuasan kepada
pengikut dan ini menghasilkan prestasi kerja yang cemerlang
(Razali,1990).

4. Tumpuan kepada kerja yang lebih besar dan mencabar

sahaja

Penetapan matlamat ialah berdasarkan kepada cabaran. Pengurus

eksekutif harus meletakkan sasaran pencapaian lebih tinggi daripada
kebiasaannya. Mereka juga harus percaya bahawa hasil usaha yang tinggi
pastinya akan membuahkan hasil yang lebih lumayan dan berbaloi. Ini
dapat dilihat melalui contoh beberapa syarikat milik kerajaan (GLC) yang
telah beroperasi di luar pasaran domestik negara dan sentiasa
mementingkan pasaran global sebagai target setiap operasi yang
dijalankan. Oleh itu, tidak hairanlah apabila golongan eksekutif ini harus
memiliki keupayaan pembuatan keputusan yang cepat dan terbaik.

5. Hanya keputusan terbaik dihasilkan

Mengetepikan sebarang tekanan atau isu yang boleh melengahkan

pembuatan keputusan. Setiap keadaan memerlukan corak gelagat
kepimpinan yang tertentu kerana gelagat yang bersesuaian untuk sesuatu
keadaan mungkin tidak sesuai untuk keadaan yang lain. Oleh itu,
kepimpinan eksekutif perlu peka dan sensitif terhadap sebarang cadangan
yang dikemukakan dan pastinya memainkan peranan penting dalam
penetapan keputusan. Malah menurut Fiedler (1976) sebarang keputusan
perlulah dilihat sebagai sesuatu risiko yang besar iaitu keputusan yang
betul akan membawa kepada kejayaan organisasi dan keputusan
sebaliknya akan membawa kepada risiko kegagalan termasuklah kos dan
kewangan.

Bolehkah anda membezakan kepimpinan eksekutif di

agensi awam dan juga kepimpinan eksekutif di sektor
swasta?

8.5 KEPIMPINAN EKSEKUTIF: CABARAN TERHADAP

ORGANISASI AWAM

Kepimpinan eksekutif amat diperlukan dalam membawa hala tuju yang

jelas kepada setiap organisasi. Pemimpin harus bertanggungjawab dalam
memastikan kejayaan organisasi di bawah jagaannya. Justeru, pemahaman
terhadap tingkah laku pekerjanya haruslah dikuasai. Menurut Stogdill
(1974), situasi berbeza amat memerlukan pendekatan yang berbeza.
Sesebuah organisasi memerlukan lebih banyak pilihan atau idea yang
baru bagi mewujudkan seorang pemimpin yang berinovasi, pelaksana dan

163
juga berkaliber. Begitu juga halnya dengan kepimpinan eksekutif di
sektor awam. Keupayaan untuk lebih berpandangan jauh dalam
menetapkan matlamat organisasi haruslah diberi penekanan yang
sewajarnya. Menurut Stogdill dan Bass (1990), apabila organisasi
mencapai sesuatu keadaan iaitu operasi berjalan dengan lancar dan stabil,
ahli organisasi akan rasa lebih berdaya saing dan mampu melakukan
tugasan yang lebih mencabar lagi.

Salah satu daripada cabaran yang bakal dilalui oleh para eksekutif di
sektor awam ialah menjadikan organisasi terlibat mengamalkan sistem
urus tadbir yang baik (corporate governance). Corporate governance sangat
relevan dengan penambahbaikan sistem pentadbiran dengan penekanan
terhadap unsur-unsur kepimpinan yang terbaik, pengurusan proses
perubahan yang terancang, berlaku adil, demokratik, transparen dan
bertanggungjawab terhadap keperluan awam. Kini, pada information age,
tidak hairanlah jika konsep corporate governance ini banyak diperkatakan dan
telah diamalkan di negara-negara maju seperti Britain dan Amerika
Syarikat. Tadbir urus yang baik dan sistem penyampaian yang telus dan
cekap mencerminkan kecemerlangan sistem pentadbiran negara. Malah
ia akan memberi impak yang positif dalam pembangunan dan kemajuan
negara, terutamanya dalam sektor pelaburan kerana mampu menarik
pelabur-pelabur asing untuk menanam modal di negara kita.

Selain daripada corporate governance, pemimpin-pemimpin sektor awam juga

berhadapan dengan cabaran daripada penggunaan teknologi. Dengan
adanya teknologi, dunia hari ini tertumpu kepada perkhidmatan yang
tidak mempunyai keterbatasan masa dan tempat. Ini bermakna,
masyarakat inginkan satu medium yang boleh menyelesaikan segala
urusan harian seperti pembayaran bil-bil utiliti, pembaharuan cukai jalan
dan lesen memandu serta mengisi borang permohonan lesen berniaga
dengan hanya melibatkan sebuah komputer dan talian Internet. Di
Malaysia, pelancaran projek mega Multimedia Super Corridor (MSC)
telah memperlihatkan kesungguhan negara menuju ke arah negara maju
menjelang tahun 2020 dan seterusnya memperbaiki mutu perkhidmatan
awam melalui penggunaan ICT di semua sektor awam.

Kehadiran Putrajaya sebagai pusat pentadbiran utama negara

memperlihatkan tentang betapa seriusnya negara untuk memperbaiki lagi
mutu perkhidmatan awam melalui infrastruktur yang bertaraf dunia. Tun
Dr. Mahathir Mohamed ketika melancarkan projek MSC mengharapkan
teknologi maklumat dapat memacu pentadbiran negara ke arah yang
lebih efisien di samping dapat menjana ekonomi negara. Malah menurut
Ketua Setiausaha Negara (KSN) Tan Sri Samsudin Osman, pada zaman
teknologi ini masyarakat mengharapkan agar perkhidmatan kerajaan
sentiasa berada pada tahap terbaik dan sentiasa dipertingkatkan dari
semasa ke semasa.
164
Namun, selepas hampir 10 tahun MSC dan kerajaan elektronik
dilancarkan, masih banyak lagi rungutan yang diterima terhadap mutu
perkhidmatan awam. Karenah birokrasi masih dilihat sebagai satu
tembok yang sukar untuk dipecahkan dalam jabatan-jabatan atau agensi-
agensi kerajaan. Menurut Biro Pengaduan Awam (BPA), pada tahun
2003 sahaja, terdapat lebih kurang 1883 aduan yang diterima di semua
kementerian. Aduan-aduan yang diterima meliputi tindakan tidak adil,
kepincangan dasar dan kelemahan undang-undang, salah guna kuasa,
salah laku anggota awam, kegagalan ikut prosedur, kegagalan
penguatkuasaan, perkhidmatan yang tidak memuaskan dan juga
kelewatan (Ahmad Sarji, 1992). Senario ini memperlihatkan bahawa
motif kerajaan elektronik yang dilancarkan masih lagi belum tercapai
dalam konteks penyampaian perkhidmatan dengan lebih cepat, cekap,
berkesan dan telus.

Oleh yang demikian, peranan pemimpin di dalam sektor awam amat

besar bagi memastikan kerajaan mampu untuk memenuhi tuntutan
semasa rakyat. Hanya pemimpin yang berkemahiran dan berkaliber
sahaja mampu dalam memastikan hasrat kerajaan ini tercapai dan
terlaksana dengan jayanya.

SOALAN DALAM TEKS

1. Nyatakan secara ringkas cabaran-cabaran yang bakal

dilalui oleh pemimpin khasnya yang menerajui sektor
awam.
2. Senaraikan lima amalan bagi mencerminkan ciri-ciri
seseorang eksekutif berkesan seperti yang telah
digariskan oleh Drucker.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

8.6 INTEGRITI DAN AKAUNTABILITI KAKITANGAN

AWAM

Dalam era pengurusan masa kini, penguasaan ilmu yang pelbagai amat
dituntut dalam kalangan pemimpin. Anggota perkhidmatan awam
diamanahkan dengan pelbagai amanah oleh kerajaan. Malah, kakitangan
awam juga terikat dengan kod etika yang perlu dipatuhi. Kod etika ini
perlu dipatuhi bagi memastikan amanah yang diberikan tidak diseleweng
dengan sewenang-wenangnya. Menurut Ahmad Sarji (1992), antara
165
tindakan yang perlu dilakukan bagi meningkatkan akauntabiliti dan
integriti awam ialah dengan penyataan yang jelas mengenai tugas dan
tanggungjawab bagi setiap jawatan. Dengan adanya tindakan ini,
diharapkan setiap ahli dalam organisasi khasnya pemimpin mempunyai
rasa tanggungjawab yang tinggi terhadap tugasan dan amanah yang
diberikan.

Imej perkhidmatan awam sering dicemari dengan gejala negatif akibat

tindakan segelintir penjawat awam yang tidak cekap, mengamalkan
rasuah, penyelewengan kuasa, kronisme dan juga hepotisme. Kuasa dan
autoriti telah mendedahkan kakitangan ini dengan bermacam-macam
ancaman anasir negatif. Oleh itu, kepincangan ini memberi kesan yang
amat besar kepada kelemahan yang wujud di agensi awam dan pastinya
tidak boleh dipandang remeh apatah lagi membiarkannya terus berlaku
tanpa kawalan. Justeru, keprihatinan pihak pemimpin terhadap pemilikan
sifat akauntabliti dan intergriti yang tinggi amat diharapkan bagi
mengembalikan keyakinan rakyat terhadap kerajaan.

Bagi kerajaan Malaysia, untuk tujuan meningkatkan kualiti, cabaran

berkaitan dengan integriti penjawat awam merupakan perkara utama
dalam agenda peningkatan mutu perkhidmatan awam. Justeru, untuk
tujuan tersebut pelbagai usaha penerapan nilai-nilai murni telah
dilaksanakan oleh kerajaan seperti program-program di bawah Badan
Pencegah Rasuah (BPR), pelancaran Pelan Integriti Nasional (PIN),
Penubuhan Institut Integriti Malaysia (IIM) dan sebagainya.

Integriti menyentuh aspek ketelusan dalam pentadbiran. Justeru

penerapan nilai ini kepada semua penjawat awam amat perlu dilakukan.
Tambahan pula menurut Stogdill (1974), penerapan ini perlu kerana
melalui integriti pelbagai masalah dalam perkhidmatan awam dapat
dibendung seperti jenayah rasuah, jenayah kolar putih, penyalahgunaan
kuasa, penyelewengan aset dan nepotisme. Oleh itu, integriti memainkan
peranan besar dalam meningkatkan kepercayaan rakyat dengan tahap
ketelusan yang tinggi dalam perkhidmatan awam.

Realitinya, perkhidmatan awam merupakan sebuah badan yang akan

melaksanakan pentadbiran negara melalui dasar-dasar dan peraturan yang
diwujudkan oleh kerajaan. Berteraskan prinsip ini jelas membuktikan
kepada kita bahawa ketelusan sesebuah pentadbiran penting dalam
menjamin kualiti perkhidmatan. Hal ini dapat dibuktikan melalui RMK-9
iaitu para penjawat awam digesa untuk berusaha secara berterusan bagi
membangunkan lagi kualiti perkhidmatan awam dengan berteraskan
kepada nilai integriti tertinggi.

166
Di sini jelas membuktikan kepada kita bahawa dalam usaha memperbaiki
mutu perkhidmatan awam, pembangunan modal manusia, etika dan nilai
dalam perkhidmatan awam telah menjadi agenda penting kerajaan.
Agenda ini amat penting kerana kecekapan perkhidmatan awam itu
sendiri telah mencerminkan kredibiliti pentadbiran sesebuah kerajaan
ataupun negara. Justeru itu, penerapan nilai integriti, telus dalam
membuat keputusan, amanah dan pelbagai nilai-nilai murni perlu
dititikberatkan dalam perkhidmatan awam kerana ia merupakan
permulaan kepada pembangunan nilai dalam diri penjawat itu sendiri.

Di samping itu juga, ramai sarjana yang mengaitkan ketelusan dengan

program pembangunan modal insan (Kotter, 1988). Program ini sangat
berkait rapat dengan penjawat awam kerana mereka merupakan elemen
terpenting untuk menggerakkan dan meningkatkan jentera pentadbiran
kerajaan. Di bawah program ini, para birokrat haruslah berusaha untuk
memaksimumkan keupayaan diri bagi mengubah imej sektor awam agar
lebih dihormati, berdaya saing, proaktif dan lebih produktif. Malah
penjawat awam juga haruslah membawa perubahan baru dalam
pelaksanaan tugas bagi mewujudkan dimensi baru dalam hala tuju agensi
awam.

Pada pendapat anda, mengapakah perlunya akauntabiliti

dan integriti dalam kalangan kakitangan awam?

8.7 KEPIMPINAN DAN ANJAKAN PARADIGMA DALAM

SEKTOR AWAM

Isu-isu berhubung dengan perkhidmatan awam di negara kita telah lama

dibincangkan dan pihak kerajaan sendiri telah mengambil pelbagai
inisiatif dalam menambah baik perkhidmatan awam di negara ini.
Kelemahan ketara yang masih wujud dalam perkhidmatan awam ialah
berkaitan imej negatif yang dipandang oleh sebahagian rakyat. Walaupun
beberapa langkah telah diambil, perkhidmatan awam masih dianggap
birokratik, lembap, tidak mesra, tidak responsif kepada keperluan rakyat
serta tidak cekap dan tidak profesional dalam menjalankan tugas. Ramai
rakyat dikatakan pernah mengalami layanan kurang memuaskan daripada
kakitangan kerajaan. Urusan tanah dan pembinaan misalnya terkenal
dengan prosedur yang mengambil masa begitu lama hingga bertahun-
tahun walaupun semua syarat telah dipenuhi. Oleh yang demikian,
anjakan paradigma di sektor awam perlu dilakukan bagi menjamin
keyakinan masyarakat tidak tergugat (Ahmad Sarji, 1992).

Secara amnya, anjakan paradigma merupakan satu perubahan yang

berlaku secara terus dari segi pencapaian, minda dan pemikiran ke arah
yang lebih positif. Perubahan persekitaran yang berlaku terlalu cepat pada
167
zaman ini perlu dilihat sebagai perkembangan positif khasnya untuk
meningkatkan produktiviti dan kecekapan sumber manusia. Justeru, isu-
isu seperti pekerja berpengetahuan, penguasaan ICT, tadbir urus yang
baik dan ekspektasi stakeholders yang semakin meningkat harus dijadikan
sebagai satu cabaran yang mendesak agar sektor awam berubah kepada
lebih efektif dan proaktif.

Lazimnya, penyampaian perkhidmatan secara cekap dan berkesan akan

menyumbang ke arah pencapaian matlamat khasnya dalam
merealisasikan dasar-dasar kerajaan. Peningkatan keupayaan diri untuk
berhadapan dengan tekanan globalisasi harus sentiasa dijalankan dengan
perancangan dan program yang bersifat jangka panjang. Misalnya
mengadakan bengkel penggunaan ICT dalam kalangan kakitangan awam.
Hasilnya, jika program ini sentiasa berjalan dan dipantau dengan sebaik
mungkin, kakitangan yang dilahirkan bukan sahaja berkualiti namun
mampu berdaya saing negara, pemupukan sikap dan budaya baru dalam
organisasi, meningkatkan keprihatinan terhadap aduan rakyat serta
proaktif terhadap cabaran baru.

Kini perkhidmatan awam berada pada peringkat peralihan dan

penambahbaikan ke arah perkhidmatan awam yang lebih cemerlang dan
konsisten. Justeru itu, pemimpin yang menerajui setiap agensi awam
haruslah berpandangan jauh dan mempunyai agenda terancang bagi
menyelaraskan motif organisasi dan kerajaan sentiasa tercapai. Malah,
tanggungjawab ini turut dipikul oleh setiap pegawai perkhidmatan awam
iaitu mereka hendaklah bersedia untuk berubah khasnya perubahan
minda serta budaya kerja (Abdul Aziz, 2000). Mereka hendaklah
berusaha untuk keluar dari status quo dengan memiliki ilmu pengetahuan
dan kemahiran yang bertepatan serta bersesuaian bagi meningkatkan lagi
kualiti dan prestasi kerja masing-masing (Popper, 2000).

Penggunaan IT secara serius diyakini dapat membantu meningkatkan dan

memperbaiki kualiti perkhidmatan awam. Ironinya, penggunaan
teknologi bukan sahaja perlu diterapkan di semua agensi awam, namun
peranan pemimpin juga haruslah meliputi perkara-perkara penting seperti
penyediaan latihan kepada subordinatnya. Perancangan yang teliti amat
diperlukan bagi memastikan pelaburan yang telah dibuat tidak membazir
ataupun merugikan pihak-pihak lain khasnya kerajaan. Semua kerja rutin
haruslah diaplikasikan kepada pendekatan yang lebih mudah, mesra dan
cepat seperti pembayaran cukai melalui e-Filing yang telah diperkenalkan
oleh Lembaga Hasil Dalam Negeri (LHDN).

Dalam menghadapi era pembangunan kini, kerajaan terpaksa menerima

cabaran untuk membentuk sikap profesional individu dalam
perkhidmatan awam kerana mereka merupakan penggerak utama. Oleh

168
itu, setiap birokrat perlu mempunyai kesedaran yang tinggi terhadap
tanggungjawab bagi tugas masing-masing dalam usaha untuk mencapai
matlamat organisasi. Begitu juga halnya dengan tahap profesionalisme
dalam kalangan kakitangan awam. Tahap profesionalisme merupakan
aspek yang paling penting sekali dalam diri semua penjawat awam
khasnya kategori pemimpin. Profesional atau tidak seseorang birokrat
dapat diukur melalui perkhidmatan yang diberikan kepada rakyat iaitu
beretika, beradab dan penuh dengan nilai-nilai murni (Reynolds, 1994).
Penekanan profesionalisme ini penting kerana individu yang profesional
akan berkhidmat dengan penuh beretika dan memastikan keberkesanan
sistem penyampaian kerajaan. Hal ini menunjukkan ketelusan dalam
perkhidmatan awam memerlukan sikap profesionalisme individu yang
tinggi sebagai aspek pembangunan modal manusia.

Dewasa kini, kita sering disorotkan dengan isu penambahbaikan tahap

perkhidmatan daripada sistem penyampaian sehinggalah kepada amalan
berbudi bahasa dan budaya senyum kepada pelanggan. Isu ini bukanlah
suatu yang baru kerana ia sudah dibangkitkan sejak dulu lagi. Malah
orang ramai yang berurusan dengan sektor awam ada persepsi tersendiri
tentang tahap perkhidmatan kakitangan awam. Antaranya ialah tidak
cekap, lambat, penuh dengan karenah dan pelbagai lagi tanggapan negatif
(Ahmad Atory, 1998). Kerajaan menganggap ini sebagai satu cabaran dan
perlu diperbaiki ke arah yang lebih inovatif.

SOALAN DALAM TEKS

3. Apakah yang anda faham dengan integriti dan

akauntabiliti?

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

8.8 BUDAYA KERJA ORGANISASI AWAM

Kerajaan dari semasa ke semasa sentiasa berusaha untuk terus

meningkatkan mutu perkhidmatan awam melalui beberapa program yang
menepati kehendak pelanggan. Pengurus yang baik akan sentiasa melihat
ke hadapan dengan penuh keyakinan tanpa sebarang perasaan ragu.
Malah pemimpin dalam agensi awam juga haruslah bersifat berani untuk
melakukan perubahan dengan memperkenalkan beberapa program atau
aktiviti dengan tujuan meningkatkan kualiti perkhidmatan yang
disediakan. Antara program yang dilaksanakan ialah program 5S, Hari
169
Kualiti, Piagam Pelanggan, Sijil Piawaian ISO dan sebagainya. Program-
program ini dilaksanakan bagi membentuk budaya kerja yang lebih
tersusun dan sistematik dalam kalangan agensi awam. Seterusnya,
kerajaan juga turut membudayakan dan memperkukuhkan sistem
pengurusan kualiti melalui Total Quality Management (TQM). Tumpuan
serius diberikan kepada program ini kerana TQM sememangnya
menjanjikan peningkatan kualiti kepada setiap organisasi yang
melaksanakannya dan pastinya akan banyak membantu dalam
peningkatan penyampaian kualiti perkhidmatan.

Begitu juga halnya apabila agensi awam telah mula memandang serius
kepada penggunaan teknologi. Selain memberi penekanan kepada
perubahan terhadap persekitaran organisasi, perubahan budaya kerja ke
arah penggunaan teknologi juga perlu dilakukan. Penerimaan semua
kakitangan ini amat penting bagi memastikan pelaburan kerajaan
terhadap ICT tidak sia-sia. Kajian yang dijalankan oleh British Educational
Communications and Technology mendapati bahawa bukanlah satu perkara
mudah untuk memperkenalkan ICT dalam kalangan kakitangan awam
khasnya guru kerana terdapat golongan yang dikenali sebagai technopobia
dan golongan resist to change (BECTA, 2004).

Kajian BECTA juga mendapati bahawa gender mempunyai hubungan

yang rapat dengan kadar penggunaan teknologi dalam kalangan guru.
Didapati bahawa guru lelaki lebih mudah untuk menggunakan komputer
dalam proses pembelajaran dan pengajaran berbanding guru wanita.
Walaupun kajian ini tidak melihat sebarang hubungan antara umur guru
dan penggunaan teknologi, namun menurut kajian Bradley dan Russell
(1985), guru-guru muda di Australia tidak berapa gemar menggunakan
ICT di tempat kerja berbanding guru yang berumur dan berpengalaman.
Menurut Sadler (2003) dan Schein (1999), faedah utama penggunaan ICT
dalam persekitaran kerja ialah kemudahan untuk mengakses maklumat,
mengakses secara terus dan berhubung dengan wakil yang sepatutnya,
penjimatan kos dan kecekapan dalam penyediaan perkhidmatan.

Sistem penyampaian ataupun lebih dikenali delivery system dalam sektor

awam bukan lagi perkara baru dalam pentadbiran negara. Hal ini kerana
sistem penyampaian yang cekap mencerminkan keagungan dan
kegemilangan sesebuah negara. Oleh itu, pegawai dan kakitangan awam
perlu meningkatkan mutu perkhidmatan dalam sektor awam dan
memberikan perkhidmatan memuaskan demi mencapai potensi sebenar.

Melalui RMK-9 penekanan terhadap aspek sistem penyampaian kerajaan

yang cekap telah menjadi agenda utama. Justeru beberapa program telah
diperkenalkan bagi menjadikan agenda tersebut tercapai. Misalannya
Islam Hadhari. Melalui pendekatan Islam Hadhari ini, prinsip utama yang

170
akan ditekankan ialah kerajaan yang adil dan beramanah serta kehidupan
berkualiti. Keadaan ini menjelaskan usaha akan diambil untuk menambah
baik sistem penyampaian perkhidmatan kerajaan bagi meningkatkan lagi
kualiti hidup rakyat Malaysia, terutamanya dalam menangani masalah
birokrasi. Ini memperlihatkan kepada kita tentang perlunya kita
memperbaiki budaya amalan sekarang dan seterusnya menambah baik
amalan positif dalam organisasi. Peranan pemimpin amat penting bagi
memastikan pengenalan budaya baru ini tercapai tanpa sebarang masalah
dan kesulitan (Evans, 1992).

Budaya kerja cemerlang diperkenalkan dengan tujuan untuk

memperkukuhkan lagi dasar kerajaan yang menekankan keutamaan
kualiti. Dari sudut ekonomi, peranan pemimpin di sektor awam lebih
kepada menggerakkan atau membawa organisasi yang dipimpin ke arah
menjana pertumbuhan ekonomi domestik atau global (Agyris, 1980).
Kecekapan kakitangan awam khasnya akan menunjukkan potensi yang
besar kepada pelabur asing. Pengurangan karenah birokrasi terhadap
semua urusan kerajaan jelas akan membantu pembangunan negara. Kita
tidak mahu lagi kehilangan pelabur asing disebabkan proses permohonan
tanah yang terlalu sukar dan terlalu berprotokol.

Implikasi kepada keefisienan jentera kerajaan, ekonomi negara akan

berkembang dengan pesat dan pastinya memberi pulangan yang lumayan
bukan sahaja kepada pendapatan negara tetapi turut mengurangkan kadar
pengangguran di negara kita. Peluang pekerjaan yang diwujudkan kesan
daripada pembukaan kilang-kilang baru bukan sahaja memberikan
pendapatan kepada negara, tetapi turut menyumbang kepada
pengurangan peratusan pengangguran negara. Sebenarnya banyak
implikasi positif apabila ekonomi berkembang dengan baik dan
ditunjangi oleh tahap profesionalisme yang tinggi dalam kalangan
kakitangan awam. Oleh itu, pemimpin di sektor awam haruslah
berkeupayaan untuk berpandangan jauh serta memiliki tahap sensitiviti
yang tinggi bagi memudahkan perancangan dan pembuatan keputusan
agar perkhidmatan yang diberikan berada pada tahap terbaik.

SOALAN DALAM TEKS

4. Nyatakan secara ringkas budaya kerja yang diamalkan

dalam sektor awam di negara ini.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

171
8.9 RUMUSAN

Secara kesimpulannya, sektor awam memainkan peranan penting dalam

menentukan hala tuju negara. Kepentingan rakyat dan masyarakat banyak
diletakkan kepada agensi awam. Malah dewasa ini, rakyat harus peka
terhadap sebarang perbelanjaan yang dibelanjakan untuk cukai yang
dibayar. Justeru dalam sektor awam jelas menunjukkan pemimpin yang
cekap dan berkesan amat diperlukan dalam menjana perkhidmatan yang
terbaik dan efisien. Pemimpin perlu mempunyai kredibiliti yang tinggi
untuk mengharungi cabaran dalam dunia kepimpinan ini seiring dengan
keperluan politik dalam organisasi. Sistem tadbir urus yang baik dan
sistem penyampaian yang telus serta cekap mencerminkan
kecemerlangan sistem pentadbiran negara. Sektor awam yang telus dan
efektif sangat bergantung kepada birokrat itu sendiri iaitu bebas daripada
jenayah pentadbiran, tadbir urus yang baik, bebas daripada karenah
birokrasi dan sistem penyampaian yang cekap. Hal ini amat bertepatan
dengan RMK-9 iaitu satu perancangan kerajaan untuk merencanakan
hala tuju negara dengan melahirkan satu revolusi yang positif melalui
sektor awam.

SOALAN PENILAIAN KENDIRI

1. Huraikan secara ringkas mengenai konsep sifat dan juga skil.

2. Apakah yang dimaksudkan oleh kematangan dan kestabilan

emosi dalam membincangkan ciri-ciri seorang pengurus yang
cekap.

3. Bincangkan secara ringkas mengenai Charismatic leadership.

4. Apakah yang anda faham mengenai konsep kepimpinan dan

kualiti?

172
 JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS

1. Cabaran-cabaran yang bakal dilalui oleh pemimpin khasnya yang

menerajui sektor awam ialah:

Sesebuah organisasi memerlukan lebih banyak pilihan atau idea

yang baru bagi mewujudkan seorang pemimpin yang berinovasi,
pelaksana dan juga berkaliber. Keupayaan untuk lebih
berpandangan jauh dalam menetapkan matlamat organisasi
haruslah diberi penekanan yang sewajarnya. Salah satu daripada
cabaran yang bakal dilalui oleh para eksekutif di sektor awam
ialah cara menjadikan organisasi memiliki sistem urus tadbir yang
baik. Corporate governance sangat relevan dengan penambahbaikan
sistem pentadbiran dan penekanan terhadap unsur-unsur
kepimpinan yang terbaik, pengurusan proses perubahan yang
terancang, berlaku adil, demokratik, transparen dan
bertanggungjawab terhadap keperluan awam. Pemimpin sektor
awam juga berhadapan dengan cabaran dari segi penggunaan
teknologi. Rungutan terhadap mutu perkhidmatan awam juga
menjadi cabaran kepada sektor awam. Karenah birokrasi masih
dilihat sebagai satu tembok yang sukar untuk dipecahkan dalam
jabatan-jabatan atau agensi-agensi kerajaan. Oleh yang demikian,
peranan pemimpin dalam sektor awam amat besar bagi
memastikan kerajaan mampu untuk memenuhi tuntutan semasa
rakyat.

2. Lima amalan bagi mencerminkan ciri seseorang eksekutif

berkesan seperti mana yang telah digariskan oleh Drucker ialah:

(i) Tahu hala tuju organisasi - Eksekutif yang berkesan

haruslah memiliki kemahiran dan ilmu pengetahuan yang
tinggi bagi memastikan objektif dan hala tuju organisasi
dapat ditentukan.

(ii) Melihat kepada hasil - Pengurus eksekutif harus

memberikan tumpuan kepada pulangan terhadap
organisasi berbanding kerja yang dilakukan.

(iii) Memberi tumpuan kepada kekuatan yang dimiliki -

Kepimpinan yang berkesan memberi kepuasan kepada
pengikut dan ini menghasilkan prestasi kerja yang
cemerlang.

(iv) Tumpuan kepada kerja yang lebih besar dan

mencabar sahaja - Eksekutif harus meletakkan sasaran
pencapaian lebih tinggi daripada kebiasaannya.
173
 (v) Hanya keputusan terbaik dihasilkan - Kepimpinan
eksekutif perlu peka dan sensitif terhadap sebarang
cadangan yang dikemukakan.

3. Integriti menyentuh aspek ketelusan dalam pentadbiran. Integriti

memainkan peranan besar dalam meningkatkan kepercayaan
rakyat dengan tahap ketelusan yang tinggi dalam perkhidmatan
awam. Berteraskan prinsip ini jelas membuktikan kepada kita
bahawa ketelusan sesebuah pentadbiran penting dalam menjamin
kualiti perkhidmatan. Justeru itu, penerapan nilai integriti, telus
dalam membuat keputusan, amanah dan pelbagai nilai-nilai murni
perlu dititikberatkan dalam perkhidmatan awam kerana ia
merupakan permulaan kepada pembangunan nilai dalam diri
penjawat itu sendiri.

4. Pengurus yang baik akan sentiasa melihat ke hadapan dengan

penuh keyakinan tanpa sebarang perasaan ragu. Pemimpin dalam
agensi awam haruslah bersifat berani untuk melakukan
perubahan dengan memperkenalkan beberapa program atau
aktiviti dengan tujuan meningkatkan kualiti perkhidmatan yang
disediakan. Antara program yang dilaksanakan ialah program 5S,
Hari Kualiti, Piagam Pelanggan, Sijil Piawaian ISO dan
sebagainya. Program ini dilaksanakan bagi membentuk budaya
kerja yang lebih tersusun dan sistematik dalam kalangan agensi
awam. Kerajaan juga turut membudayakan dan
memperkukuhkan sistem pengurusan kualiti melalui Total Quality
Management (TQM).

174
 BAB 9

ISU-ISU KEPIMPINAN

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Memahami senario perbincangan mengenai kepimpinan dari
perspektif Islam.
2. Membincangkan peranan pemimpin wanita dalam organisasi.
3. Melihat pengaruh kepelbagaian budaya dalam organisasi dan
kesesuaian stail kepimpinan yang diamalkan.
4. Memahami isu penilaian prestasi yang terdapat dalam organisasi.

9.1 PENGENALAN

Kepimpinan merupakan satu proses mempengaruhi individu yang lain

bagi mencapai matlamat organisasi. Kepimpinan ialah salah satu proses
untuk memujuk, mempengaruhi dan memastikan pihak lain bersedia
untuk akur, bersetuju dan mematuhi arahan yang diberikan. Oleh itu,
kepimpinan bukan hanya bertanggungjawab kepada organisasi tetapi
memerlukan sokongan, kerjasama dan keyakinan daripada pengikut.
Kepimpinan ialah keupayaan seseorang pemimpin untuk
memperkenalkan visi bagi membolehkan pengikut berusaha untuk
mencapai visi berkenaan dan mengorganisasi segala sumber, sama ada
sumber manusia atau bukan manusia untuk kebaikan organisasi. Kini
dunia semakin berkembang maju. Keperluan untuk memiliki pemimpin
yang berkaliber juga turut mendesak. Banyak isu kepimpinan mula
diperdebatkan bagi tujuan penambahbaikan dan memperhalusi segala
masalah yang timbul. Bab ini akan membincangkan isu-isu yang
bersangkut paut mengenai dunia kepimpinan masa kini.

9.2 KEPIMPINAN DARI PERSPEKTIF ISLAM

Sesebuah negara tidak akan dapat berfungsi dengan lancar tanpa

pemimpin. Malah kejayaan sesebuah negara itu tidak boleh jika tidak
dikaitkan dengan kepimpinan yang dinamik dan berkesan. Dalam
konteks pengurusan moden, telah banyak sekali membicarakan persoalan
kepimpinan khasnya teori dan model yang dikemukakan oleh tokoh-
tokoh barat dalam usaha meningkatkan kecekapan pemimpin.

175
Begitu juga halnya dari perspektif Islam. Kepimpinan Islam lebih
merujuk kepada al-Quran dan hadis sebagai rujukan utama dalam
membentuk dan merencanakan hala tuju organisasi. Segala maklumat
yang terkandung dalam al-Quran dan hadis akan dijadikan panduan
sepenuhnya dan yakin akan membawa ke arah kesempurnaan perlakuan.
Ringkasnya, kepimpinan dari perspektif Islam lebih ke arah mendapatkan
keredhaan Allah, berlaku adil, membentuk kesejahteraan masyarakat serta
meletakkan al-Quran dan hadis sebagai panduan dan rujukan utama.

Dalam perspektif Islam, setiap individu mempunyai tugas kepimpinan

bermula di rumah dengan tanggungjawab sebagai suami dan pegawai
kerajaan apabila berada di tempat kerja, sebagai ketua kampung ketika
aktiviti sosial dan sebagainya (Shahrom, 1997). Tugas memimpin ini
adalah untuk mencapai matlamat masing-masing selaras dengan pangkat
dan kedudukannya. Sehubungan dengan ini, Rasulullah SAW bersabda:

“Tiap-tiap seorang daripada kamu adalah pemimpin.

Justeru itu kamu adalah bertanggungjawab terhadap
mereka yang diletakkan di bawah pimpinan kamu, ketua
negara adalah bertanggungjawab dari hal rakyatnya.
Ketua pemimpin adalah pemimpin kepada keluarganya
dan akan ditanya dari hal kepimpinannya, wanita adalah
pemimpin di rumah suaminya dan bertanggungjawab
terhadap segala perkara yang diletak di bawah jagaannya,
khadam (orang gaji) adalah pemimpin atau pengawal yang
bertanggungjawab menjaga harta tuannya, dan ia akan
ditanya daripada hal benda-benda yang diletak di bawah
jagaannya. Justeru itu, kamu adalah bertanggungjawab
terhadap mereka yang diletak di bawah pimpinan kamu.”

(Riwayat Bukhari dan Muslim)

Kepimpinan dalam Islam bersifat bersepadu, iaitu kepimpinan yang

menitikberatkan keseimbangan antara kepentingan roh dan jasad.
Kepimpinan yang memperseimbangkan antara perkembangan
pembangunan spiritual dengan perkembangan pembangunan material
dapat menjamin kesejahteraan hidup manusia di dunia dan akhirat.
Justeru, bagi mencapai matlamat tersebut, pemimpin mestilah dipilih
daripada golongan orang yang paling berwibawa dan berkelayakan. Al-
Imam Ibn Taimiyyah telah menggariskan dua rukun kepimpinan dalam
Islam sebagai panduan memilih pemimpin yang berwibawa dan
berkelayakan, iaitu Al-Quwwah dan Al-Amanah. Al-Quwwah merujuk
kepada kewibawaan yang sesuai dengan jawatan yang disandang
manakala Al-Amanah pula dirujuk kepada takutkan Allah.

176
Malah, dalam Islam cukup dipentingkan tentang kewujudan pemimpin.
Kepimpinan menurut Islam merujuk kepada amanah yang wajib
ditunaikan. Dalam bahasa Arab, kepimpinan diertikan dengan perkataan
Imamah dan Khalifah. Al-Imamah ialah ketua kaum yang mengetuai sesuatu
kaum dan memimpin mereka serta mendahuluinya. Al-Imam pula ialah
orang yang mengetuai dan diikuti kata-katanya serta perbuatannya. Al-
Khalifah pula bermaksud pemimpin atau pemerintah tertinggi sesebuah
negara.
Rasulullah SAW dalam sebuah hadis bersabda (dalam Abdul Rahman
Aziz et al., 2004): “Apabila tiga orang keluar bermusafir maka hendaklah
mereka melantik salah seorang daripada mereka untuk menjadi ketua
atau amir.” (Riwayat Abu Dawud daripada Abu Said dan Abu Hurairah).
Dari sudut kepimpinan Islam, terdapat dua jenis peranan yang perlu
dimainkan oleh ketua. Seseorang ketua perlu menjaga kebajikan setiap
pekerja yang ada dalam organisasinya. Malah pihak ketua harus
merasakan bahawa setiap pekerja yang dimiliki ialah amanah yang perlu
dijaga dan dalam masa yang sama perlu menganggap setiap pekerja
sebagai aset organisasi. Ketua perlu cuba untuk menjadikan pekerjanya
baik dan sentiasa bersedia untuk melakukan tugas. Seterusnya peranan
ketua yang kedua adalah untuk melindungi masyarakat daripada
berlakunya penindasan, menggalakkan kesedaran terhadap Allah dan
sentiasa menggalakkan pekerja untuk mendapatkan keredhaan Allah.
Malah, ketua dalam Islam perlu menggunakan kuasa yang diberikan
dengan efisien dan efektif. Islam mengiktiraf kuasa tetapi kuasa yang
diberikan perlulah dijaga dengan baik dan tidak boleh disalahgunakan.
Menurut Shahrom (1997) perspektif Islam mengenai kepimpinan
mengambil kira empat pendekatan untuk mengkaji kepimpinan.
Ketokohan seseorang pemimpin Islam dinilai dari segi ciri-ciri peribadi
pemimpin, perlakuannya, kaedah pemilihannya, aspek pendidikannya dan
sebagainya yang boleh mempertingkatkan lagi kepimpinannya.
Kepimpinan dalam Islam bukanlah menjadi alat untuk mendapatkan
kekayaan, pangkat dan kesenangan hidup di dunia malahan kepimpinan
tersebut menjadi satu amanah yang wajib ditunaikan. Kegagalan dalam
memimpin boleh memberi impak besar bukan sahaja kepada masyarakat
malah juga kepada negara.
9.2.1 Nilai dan Kriteria dalam Asas Kepimpinan Islam
Kepimpinan dalam Islam juga mempunyai nilai dan kriterianya yang
perlu dititikberatkan oleh setiap individu yang menjadi pemimpin.
Terdapat enam nilai dan kriteria yang perlu diikuti oleh seseorang
pemimpin bagi menjamin keberkesanan dalam memimpin, iaitu ikhlas,
teguh pendirian, adil dan saksama, sabar dan cekal hati, toleransi dan
berdisiplin.
177
1. Ikhlas

Sebagai seorang pemimpin yang telah dilantik seharusnya ikhlas dalam

menerima amanah dan jawatan yang diberikan kepadanya. Keikhlasan
dalam menjalankan tugas dan tanggungjawab penting untuk mendapat
keredhaan Allah (SWT) yang ditekankan dalam Islam. Keikhlasan yang
wujud mampu menjalinkan hubungan yang baik antara pemimpin dan
golongan yang dipimpin seterusnya ikhlas terhadap Allah (SWT). Jika
tidak mempunyai sifat keikhlasan dalam menjalankan tanggungjawab
yang telah diberikan akan merosakkan kepimpinan yang dipimpin oleh
pemimpin tersebut.

2. Berpendirian

Selain itu, Islam juga menggalakkan pemimpin mempunyai pegangan dan

keteguhan pendirian yang berasaskan agama supaya dengan adanya sifat
ini, seseorang pemimpin tidak akan mudah terpengaruh dengan anasir-
anasir yang menyebabkan pemimpin tersebut tersasar daripada landasan
atau prinsip yang telah ditetapkan. Hasutan daripada pihak luar, desakan
yang dibuat oleh pemimpin-pemimpin lain, desakan kepentingan
peribadi, tawar-menawar dalam dunia politik mengenai rasuah
merupakan pengaruh yang mampu untuk menggugat kepimpinan yang
sedia ada.

3. Adil

Keadilan juga merupakan kriteria yang harus ada dalam diri pemimpin
atau perlu diikuti. Sebagai seorang pemimpin seharusnya berlaku adil dan
saksama dalam menjalankan tanggungjawab tanpa mengira warna kulit,
status, keturunan, bangsa dan agama. Pemimpin yang adil merupakan
pemimpin yang menjadi contoh dan sering dihormati serta mampu
mewujudkan hubungan yang baik dengan orang bawahannya serta
masyarakat yang dipimpin olehnya.

4. Sabar

Seseorang pemimpin juga perlulah cekal hati dalam menangani sebarang

masalah dalam membentuk jati diri individu di bawah pimpinannya dan
sanggup menghadapi cabaran. Selain itu, kesabaran merupakan nilai yang
terpuji dalam Islam manakala kecekalan hati mampu melihat ketabahan
seseorang pemimpin dalam menyelesaikan masalah. Kesabaran dan
kecekalan hati mampu menunjukkan kewibawaan dalam membuat
keputusan kerana sifat yang tergopoh-gopoh dalam membuat keputusan
akan mengundang pelbagai masalah yang tidak diingini.

178
5. Toleransi

Seorang pemimpin seharusnya bersikap terbuka dan bertoleransi dalam

menerima pendapat, pandangan dan pemikiran orang lain tanpa
mempunyai rasa iri hati, marah dan dendam terhadap orang bawahan
mahupun golongan lain. Hal ini demikian kerana dalam membentuk
sebuah masyarakat dan organisasi yang harmoni perlulah mengekalkan
rasa hormat-menghormati dan layanan sama rata kepada semua pihak.
Oleh itu, Islam menggalakkan sistem syura yang mengamalkan
pembahagian sama rata dan adil kepada semua. Hal ini disebabkan oleh
hasil mengamalkan sikap toleransi yang digalakkan dalam Islam.

6. Disiplin

Displin pula merupakan sifat yang penting bagi memastikan kejayaan

dalam organisasi, masyarakat dan negara. Pemimpin yang mempunyai
disiplin dalam kehidupannya mampu mengikut arahan dan peraturan
yang telah ditetapkan supaya wujudnya rasa hormat-menghormati antara
pemimpin dan orang bawahannya. Kegagalan menunjukkan disiplin
dalam diri pemimpin mengakibatkan hilangnya rasa hormat yang ada
dalam diri pekerja, orang bawahan dan masyarakat. Sekali gus
kewibawaan sebagai seseorang pemimpin akan dipandang rendah dan
tidak mampu menjadi contoh dan teladan yang baik kepada golongan
yang dipimpin.

Berikan pendapat anda mengenai sistem pentadbiran

Islam dan kaitannya dengan kepimpinan.

9.2.2 Isu Kepimpinan di Malaysia: Islam Hadhari

Budaya kerja Islam menuntut hubungan secara menyeluruh dan

melangkaui semua bidang serta aspek kehidupan termasuklah sosial,
politik dan ekonomi. Malah kepimpinan Islam tidak boleh dipisahkan
dengan takwa dan akidah. Takwa lebih merujuk kepada elemen moral
yang dapat memantau tindak-tanduk dan etika yang boleh menjadikan
seseorang individu itu sedar akan tanggungjawab mereka sebagai
pemegang amanah Allah.

Dalam melaksanakan pembangunan berteraskan Islam di peringkat

kebangsaan, kerajaan melalui Perdana Menteri telah melancarkan
program Islam Hadhari sebagai tunjang kepada penambahbaikan sistem
pentadbiran negara. Penekanan terhadap pembangunan holistik telah
menjadi agenda utama Islam Hadhari. Pembangunan yang ditekankan
179
lebih kepada peningkatan mutu dan kualiti taraf hidup melalui lima aspek
utama iaitu ilmu, pembangunan fizikal, pembangunan insan, kesihatan,
dan sistem ekonomi dan kewangan.

Islam Hadhari ialah satu usaha untuk mengembalikan umat Islam kepada
asas atau fundamental yang terkandung dalam al-Quran dan Hadis yang
merupakan teras pembinaan tamadun Islam. Prinsip Islam Hadhari yang
dikemukakan perlu dijalankan agar Islam Hadhari dapat dicapai dengan
cemerlang. Prinsip-prinsip Islam Hadhari antaranya ialah keimanan dan
ketakwaan kepada Ilahi, kerajaan adil, rakyat berjiwa merdeka,
penguasaan ilmu pengetahuan, pembangunan ekonomi yang seimbang
dan komprehensif, kehidupan yang berkualiti, pembelaan hak kumpulan
minoriti dan wanita, keutuhan budaya dan moral, pemeliharaan alam
semula jadi, kekuatan pertahanan dan sebagainya.

Islam Hadhari amat menekankan kepada pembangunan ekonomi dan

tamadun yang menyeluruh serta berupaya menjadi penggerak dan
pendorong kepada peningkatan daya saing rakyat secara keseluruhannya.
Konsep hidup sebagai pengabdian kepada Tuhan dan konsep kerja
sebagai ibadah, manusia sebagai khalifah dan kewajipan mencapai
kekuatan dalam semua bidang kehidupan perlu dititikberatkan.

Bagi melahirkan sektor awam yang efektif dan efisien, perubahan

haruslah dilakukan. Justeru, Perdana Menteri menggunakan Islam
Hadhari sebagai panduan sektor awam untuk bergerak seiring dengan
arus globalisasi dan mampu bersaing di peringkat global. Hal ini boleh
dibuktikan melalui petikan ucapan:

“Islam Hadhari memberi tekanan kepada pembangunan.

Pembangunan yang menjurus kepada pembinaan
peradaban. Peradaban yang dicanai dengan pegangan
Islam dan memberi fokus kepada usaha
mempertingkatkan mutu kehidupan melalui penguasaan
ilmu, pembangunan insan, pembangunan kesihatan serta
pembangunan fizikal. Mempertingkatkan mutu
kehidupan dengan mengamalkan sistem ekonomi, sistem
perdagangan dan sistem kewangan yang dinamik.
Pembangunan sepadu dan seimbang bagi melahirkan
umat yang berilmu dan beriman, bertamadun tinggi,
berakhlak mulia, jujur lagi amanah, serta bersedia
menangani cabaran semasa dunia global.”

Realitinya, Islam Hadhari menekankan aspek ketamadunan dan

perubahan. Perubahan yang dimaksudkan di sini ialah perubahan
pemikiran dan sikap. Ini perlu untuk membuat satu anjakan ke arah

180
keutuhan dan kemantapan sektor awam di Malaysia. Hala tuju sektor
awam akan menjadi lebih mantap dengan penerapan prinsip Islam
Hadhari seperti ke arah mencapai kehidupan yang lebih berkualiti.

Kehidupan yang berkualiti akan dicapai melalui kejayaan negara

memenuhi keperluan kehidupan asas masyarakat seperti memelihara
amalan agama, keamanan, pendidikan yang menjanjikan peningkatan
taraf hidup, kebebasan bersuara dan hak memiliki harta serta jaminan
kepada generasi masa hadapan yang cemerlang. Sektor awam yang
berkualiti ini dapat mencerminkan identiti sesebuah negara untuk
bersaing dengan negara-negara global dan seterusnya menuju ke arah
perkhidmatan yang lebih cemerlang, gemilang dan terbilang.

SOALAN DALAM TEKS

1. Huraikan perkaitan antara kepimpinan dan juga

hadhari.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

9.3 WANITA DAN KEPIMPINAN

Abad ke-18 dan ke-19 memperlihatkan ramai sarjana yang bersetuju

bahawa teori kepimpinan sebagai “the great man” (Kanter, 1997: Bass,
1990). Pendapat ini bersetuju bahawa “the great man” memiliki kualiti dan
keunikan yang membezakannya daripada subordinatnya (Kanter, 1977).
Malah Bass (1990) juga bersetuju bahawa abad ke-18 dan ke-19
merupakan era kaum lelaki untuk mentadbir dan memerintah. Justeru,
pada zaman itu kaum wanita telah dilihat sebagai golongan yang tidak
menyumbang kepada pembangunan organisasi dan pastinya dianggap
tidak layak untuk menjadi pemimpin.

Namun keadaan ini mula berubah mulai tahun 1990-an. Golongan

wanita mula terlibat secara tidak langsung dalam dunia kepimpinan.
Walaupun hanya berperanan sebagai setiausaha dan pembantu peribadi,
sedikit sebanyak pengalaman tersebut mendedahkan golongan wanita
kepada sifat-sifat seseorang pemimpin. Pada tahun 1940-an, peranan
golongan wanita masih lagi kecil dan tidak meluas. Contohnya hanya
empat peratus sahaja pengurus daripada kalangan wanita kerana lebih
memberi tumpuan kepada bidang pekerjaan lain iaitu guru, jururawat dan
juga pembantu peribadi (Parker & Furgeson, 1944). Menurut Kanter
181
(1977), pada tahun 1970 apabila wanita telah diambil bekerja, kebanyakan
tugas yang diberikan lebih bersifat “roles of support” dan tidak diberikan
tugas di bahagian pentadbiran.

Perbincangan mengenai peranan wanita dalam kepimpinan mula

diperdebatkan secara serius apabila isu kepimpinan tanpa perbezaan
gender diutarakan oleh Rosener (1990) dan Powell (1999). Kedua-dua
tokoh percaya bahawa perbezaan gender tidak perlu dijadikan ukuran
dalam menilai kepimpinan seseorang kerana wanita dan lelaki
mempunyai pendekatan berbeza dalam mengurus organisasi yang
diwakili. Sebagai tambahan, pada tahun 1972 didapati hanya kira-kira 18
peratus sahaja wanita yang memegang jawatan pentadbiran di US, dan
pada tahun 2002 peratusan ini telah meningkat kepada 46 peratus (US
Bureau of Labour Statistics, 2002). Malah kajian tersebut juga mendapati
bahawa jurang dalam peratusan pertandingan antara gender telah
mengecil dan berkurangan.

Wanita telah dilihat sebagai entiti yang mempunyai kekuatan tersendiri

berbanding lelaki seperti kekuatan sokongan, kerjasama dan kawalan
pekerja yang minimum. Semua ini berlaku kerana wanita dikatakan
mempunyai pendekatan penyelesaian masalah yang menitikberatkan
kepada pemikiran rasional dan semangat kekitaan (Fulmer, 2001).
Sebagai tambahan, kepimpinan wanita lebih kepada stail kepimpinan
transformasional yang mempunyai kemampuan untuk memotivasikan
pihak bawahan, sumber inspirasi dan sangat menghargai idea dan
pandangan orang bawahan (Bass, 1990). Burke dan Cooper (2004) juga
bersetuju bahawa organisasi hari ini amat memerlukan pekerja dan
pengurus yang berkelayakan dan kebanyakannya pula terdiri daripada
kalangan wanita.

Kini pemikiran masyarakat telah berubah. Wanita telah dilihat sebagai

satu entiti kepimpinan yang sangat berharga dan dikatakan saling
melengkapi dunia kepimpinan yang sebelum ini didominasi oleh pihak
lelaki. Menurut Zainul Rijal Abu Bakar dalam Utusan Malaysia bertarikh
26 Julai 2007 ketika menulis isu bertajuk “Islam Tak Anggap Wanita
Kelas Dua” telah menyatakan bahawa walaupun terdapat perbezaan
antara lelaki dan wanita, namun itu tidak bermakna kedudukan dan
martabat wanita diletakkan di bawah ataupun di atas lelaki. Tambahan
beliau lagi, kedua-dua jantina pula haruslah saling melengkapi antara satu
sama lain dan sama-sama memainkan peranan penting dalam mencari
keredhaan Allah.

Wanita perlu dilibatkan secara serius dalam dunia pekerjaan dan

kepimpinan. Sesebuah negara akan berhadapan dengan implikasi negatif
jika wanita disekat dalam dunia pekerjaan. Contohnya, dianggarkan

182
bahawa negara Asia Pasifik akan mengalami kerugian sebanyak RM145
bilion hingga RM162 bilion jika wanita tidak dilibatkan dalam dunia
pekerjaan (Burke & Cooper, 2004). Banyak contoh dan bukti yang
menunjukkan bahawa wanita telah menjadi tunjang kepada pentadbiran
sesebuah negara. Di peringkat global misalnya, kepimpinan Margaret
Thatcher dan Benazir Bhutto ketika menjadi Perdana Menteri jelas
memperlihatkan tentang ketokohan wanita yang tidak perlu dipertikaikan
lagi.

Begitu juga halnya dengan pentadbiran negara, ramai menteri, timbalan

menteri dan tokoh-tokoh terkemuka terdiri daripada kalangan wanita.
Contohnya, Gabenor Bank Negara yang diketuai oleh wanita iaitu Tan
Sri Dr. Zeti Akhtar Aziz. Dalam bidang pendidikan pula, negara kita juga
turut diketuai oleh tokoh-tokoh terkemuka seperti Dato’ Rafiah Salim
yang mencatatkan namanya sebagai wanita pertama memegang jawatan
Naib Canselor di Universiti Malaya. Dalam bidang sukan, peranan wanita
juga sangat terserlah sehingga dapat mengharumkan nama negara di
persada antarabangsa. Ini dapat dilihat melalui peranan yang dimainkan
oleh Nicole David dalam sukan squash dan juga Shalin Zulkifli dalam
acara boling.

9.4 KEPIMPINAN DAN PENILAIAN PRESTASI

Penilaian terhadap sesuatu organisasi atau individu amat perlu bagi

menilai keberkesanan sistem atau pentadbiran yang diamalkan. Dari
perspektif swasta, keuntungan boleh memberi gambaran bahawa
organisasi terbabit beroperasi dengan efektif. Manakala dalam sektor
awam pula banyak bergantung kepada kepuasan orang ramai terhadap
perkhidmatan yang diberikan. Penilaian perlu dilakukan bagi memastikan
setiap organisasi berada pada landasan yang betul. Malah, dengan adanya
penilaian ini, perancangan masa depan dapat dirancang dengan sebaik
mungkin.

Selain daripada penilaian terhadap organisasi, penilaian terhadap sumber

manusia dalam organisasi juga perlu dilakukan. Setiap organisasi telah
membuat pelaburan yang besar terhadap pembangunan sumber manusia.
Justeru, penilaian harus dilakukan bagi memastikan pelaburan yang
dibuat berbaloi dan mendatangkan pulangan yang besar pada masa
hadapan.

Menurut Abdul Aziz (2000), penilaian prestasi memberi peluang untuk

menilai keberkesanan setiap sumber manusia yang dimiliki. Menurut
beliau lagi, walaupun penilaian prestasi ini nampak mudah namun dalam
banyak kes ia sering menimbulkan masalah. Dari konteks berbeza,
penilaian prestasi dilakukan untuk meningkatkan keluaran atau mutu

183
perkhidmatan pekerjanya. Malah dengan adanya penilaian ini, pekerja
akan lebih bersedia untuk menjalankan tugas dengan lebih baik (Ahmad
Atory, 1995). Sebagai tambahan, dengan adanya penilaian prestasi,
organisasi boleh menilai dengan tepat kebolehan para pekerja bagi tujuan
merancang kenaikan pangkat, perancangan latihan, kenaikan gaji dan juga
program pembangunan.

Walaupun penilaian prestasi dilihat akan memberi kebaikan kepada

organisasi, namun tidak semua ahli organisasi mampu memberikan
kerjasama yang sewajarnya. Kajian yang dilakukan oleh Greenberg dan
Baron (1997) mendapati bahawa dianggarkan 80 peratus responden yang
terlibat dalam penilaian prestasi secara formal menyatakan tidak puas hati
terhadap pelaksanaannya. Ini menunjukkan bahawa tidak semua pihak
mampu menerima program penilaian prestasi sebagai satu kaedah untuk
mengukur prestasi dan kualiti kerja yang dihasilkan. Justeru, pemimpin
memainkan peranan penting bagi menyeimbangkan semula rasa
ketidakpuasan hati ini. Zainal (1997) menggariskan empat ciri yang perlu
ada dalam diri pemimpin bagi menghasilkan penilaian yang baik.
Antaranya ialah:

(i) Pemimpin harus mengetahui tanggungjawab dan fungsi

setiap kakitangan yang dinilai.
(ii) Pemimpin mestilah mempunyai maklumat yang lengkap
tentang prestasi setiap pekerja yang ada di bawahnya.
(iii) Pemimpin harus mempunyai standard yang sama
terhadap semua kakitangan.
(iv) Pemimpin terlibat haruslah mampu berkomunikasi dan
menerangkan asas-asas kepada penilaian prestasi.

Sebenarnya ketelusan telah dikenal pasti sebagai isu utama dalam

penilaian prestasi. Ketelusan bukan sahaja yang berkaitan dengan
pegawai penilai, namun turut melibatkan kaedah penilaian tersebut.
Begitu juga dengan aspek reliabiliti yang mungkin dipersoalkan apabila
kriteria penilaian prestasi yang digunakan tidak konsisten dan sering
berubah-ubah. Metode pelaksanaan ini mungkin dipersoalkan dari sudut
teknikal khasnya dalam mendapatkan jawapan yang bersifat telus dan
benar daripada responden. Banyak persoalan yang mungkin timbul dalam
membincangkan penilaian prestasi sesebuah organisasi.

Menurut Abdul Aziz (2000), antara persoalan yang biasanya timbul ketika
membicarakan isu penilaian prestasi ialah isu mengenai kesukaran untuk
menilai pegawai atasan berbanding pihak bawahan. Malah ada juga yang
mempersoalkan mengenai kaedah yang digunakan dalam penilaian
prestasi. Keadaan akan bertambah buruk lagi apabila wujud masalah

184
ketidakpuasan hati daripada pekerja yang dinilai kesan daripada objektif
majikan yang berbeza-beza. Kesannya, berlakulah keadaan seperti pihak
pekerja tidak peduli terhadap penilaian yang telah dilakukan.

SOALAN DALAM TEKS

2. Nyatakan secara ringkas definisi penilaian prestasi.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

9.4.1 Kelemahan Penilaian Prestasi dan Peranan Pemimpin

Salah satu perkara yang sering dibangkitkan oleh pemimpin dan juga
pekerja ialah tentang pemilihan pegawai penilai. Kedapatan kes ialah
apabila pegawai penilai yang dipilih bukanlah daripada kalangan yang
berkemahiran khasnya dalam bidang yang dinilai. Contohnya, seorang
pemimpin yang bukan dalam bidang kedoktoran telah ditugaskan untuk
menilai prestasi doktor berdasarkan kepada bilangan pesakit yang telah
dilayan semata-mata. Ini berbeza dengan keadaan sebenar iaitu kejayaan
seorang doktor bukanlah berpandukan kepada bilangan pesakit di bawah
seliaannya semata-mata, tetapi turut melibatkan tugasan lain seperti
pembedahan, perundingan dan juga pentadbiran. Akibat daripada
kelemahan ini, maka terdapat beberapa isu yang biasanya berlaku ketika
mengupas isu penilaian prestasi. Antaranya ialah:

1. Kesan halo

Keadaan ini berlaku apabila pemimpin yang menilai melihat pencapaian

di satu-satu bidang telah mempengaruhi keputusan penilaian di bidang
yang lain. Kejayaan yang dicapai dalam satu-satu bahagian atau unit telah
dijadikan panduan untuk membuat rumusan bahawa kejayaan tersebut
mencerminkan kejayaan secara keseluruhan bahagian. Contohnya,
kejayaan seorang pengurus di bahagian operasi telah dianggap berjaya
dan boleh memegang jawatan di semua bahagian. Justeru, dalam kes ini
pemimpin haruslah menilai pegawai yang dinilai dari semasa ke semasa
dari semua bidang dan sudut untuk mengelakkan pembuatan keputusan
terburu-buru dan seterusnya mengundang kepada kesan halo.

2. Bias

Bias ialah keadaan yang biasa berlaku dalam penilaian prestasi. Sikap
favouritism diyakini telah menjadi penyebab kepada keadaan tersebut. Ini
185
bermakna pihak pemimpin telah mempunyai calon kegemaran ketika
melakukan penilaian. Kesannya keputusan penilaian akan memberi
kelebihan kepada pihak yang ada kepentingan kepada pemimpin atau
pegawai penilai. Begitu juga halnya apabila membincangkan isu gender
dalam pentadbiran. Pengurus wanita mungkin memberi kelebihan kepada
pekerja wanita atas dasar persamaan gender. Oleh itu, pemimpin yang
terlibat dalam penilaian prestasi haruslah melihat kepentingan organisasi
melebihi kepentingan peribadi dan jika perkara ini menjadi amalan, tidak
mustahil keputusan penilaian prestasi yang dihasilkan akan lebih telus
dan menyenangkan semua pihak.

3. Kecenderungan memusat

Keadaan ini timbul apabila pemimpin memberi markah purata kepada

semua staf yang terlibat dalam penilaian prestasi. Ini bermakna markah
prestasi bukanlah merujuk kepada kemampuan atau kejayaan seseorang.
Biasanya pemimpin bertindak demikian kerana cuba untuk berada dalam
keadaan selamat dengan beranggapan bahawa tindakan tersebut tidak
menyenangkan atau membebankan pihak-pihak yang terlibat. Kesannya,
setiap pekerja akan mendapat markah biasa atau sederhana sahaja
sedangkan hasil usaha dan kejayaan yang disumbangkan melebihi
daripada pihak lain. Dalam keadaan ini, pemimpin haruslah bersikap
profesional dalam menjayakan penilaian prestasi dengan memberi
penekanan kepada kejayaan dan pencapaian setiap individu.

Adakah anda berpuas hati dengan penilaian prestasi di

tempat kerja anda?

9.5 KEPIMPINAN DALAM PELBAGAI BUDAYA

Budaya organisasi memainkan peranan penting dalam perjalanan

organisasi. Membentuk budaya organisasi yang positif sangat penting
kepada pemimpin. Malah, budaya organisasi juga dilihat sebagai satu
elemen penentu kepada kejayaan dan pencapaian sesebuah organisasi.
Bass (1990) telah menggariskan tiga ciri organisasi yang berjaya iaitu
kadar keuntungan dan perkembangan organisasi, nilai masyarakat
terhadap organisasi serta nilai pekerja terhadap organisasi. Menurut
Zainal (1997), budaya sesebuah organisasi dibentuk oleh budaya nasional
dan budaya organisasi. Kedua-dua budaya tersebut memainkan peranan
penting dan saling memerlukan antara satu sama lain.

Budaya nasional mempunyai pengaruh yang sangat kuat terhadap nilai-

nilai budaya tempatan. Ini dapat dilihat apabila masyarakat yang
membentuk organisasi tersebut mempunyai etnik, ras dan agama yang

186
pelbagai. Contohnya Malaysia, negara yang mempunyai banyak bangsa,
agama dan etnik di kalangan masyarakatnya. Perhatian dan pemahaman
yang serius harus diberikan kerana setiap pekerja mempunyai pelbagai
nilai, norma dan kepercayaan. Secara amnya, kebanyakan budaya ini
diamalkan dan tidak mustahil diaplikasikan di tempat kerja. Hollander
(1978) mengatakan bahawa budaya nasional dapat dilihat dari empat
sudut iaitu individualisme atau kolektivisme, jarak kuasa yang luas dan
kecil, tahap kekuatan dan kelemahan serta gender (lelaki ataupun wanita).
Pada amnya, perbezaan budaya nasional sangat ketara apabila dibuat
perbandingan antara budaya Barat dan Timur.

Budaya organisasi pula merujuk kepada budaya korporat yang diamalkan

di organisasi tersebut. Budaya organisasi juga dilihat sebagai satu amalan
yang menekankan tentang kecemerlangan pengurusan, peningkatan
produktiviti, adanya piagam pelanggan dan juga peningkatan mutu
perkhidmatan. Banyak organisasi yang melihat budaya organisasi perlu
diperbaiki dalam menjamin kejayaan pencapaian objektif. Contohnya
IBM yang mementingkan jaminan kerja telah membentuk budaya baru
dengan pengurangan pekerja serta penjimatan kos.

Begitu juga halnya dengan pengeluar kereta terkemuka di Amerika

Syarikat, Chevrolet. Menurut Zainal (1997) di dalam bukunya, beliau
mengulas mengenai Chevrolet ketika menekankan tentang pembudayaan
kerja yang baru seperti peningkatan kualiti, kecekapan, inovasi serta
ketaatan, telah menubuhkan dua jawatankuasa utama. Pertama ialah
jawatankuasa urus diri yang menekankan tentang pentingnya personaliti
menarik pekerja. Malah jawatankuasa ini juga bertanggungjawab dalam
memastikan pengurus-pengurus cawangan tidak dibenarkan memakai tali
leher dan tidak ada keistimewaan tempat meletak kereta. Dengan
pendekatan ini, pengurus-pengurus tadi akan lebih rapat dengan pekerja
bawahannya. Bagi jawatankuasa yang kedua pula ialah jawatankuasa hal
kebajikan. Jawatankuasa ini bertanggungjawab dalam hal-hal kebajikan
seperti perundingan dengan kesatuan sekerja dan sebagainya.

Zainal (1997) melihat bahawa masyarakat Barat dan Timur sangat

berbeza dalam berurusan dengan masa. Masyarakat Barat melihat masa
sebagai sesuatu yang sangat berharga dan pembahagian masa antara masa
bekerja dan berhibur telah dirancang dengan baik. Begitu juga halnya
dalam hubungan interpersonal. Kebanyakan masyarakat Barat lebih
mementingkan hal sendiri dengan bersikap individualistik. Namun dalam
bidang kerjaya, masyarakat Barat menetapkan matlamat dan pencapaian
peribadi serta berusaha untuk memenuhinya.

Ini berbeza dengan pendekatan masyarakat Timur. Masyarakat Timur

tidak tergesa-gesa dalam mengejar masa dan lebih mementingkan

187
kejayaan organisasi. Masyarakat Timur dilihat lebih mementingkan
semangat kekitaan dalam hubungan interpersonal dan lebih bersifat
lemah-lembut, bertimbang rasa dan tidak terlalu agresif. Malah,
masyarakat Timur juga dilihat lebih bersifat kolektif dan sentiasa
menanamkan sikap menghormati orang yang lebih tua dalam kedudukan
hierarki mereka.

Justeru itu, kepelbagaian budaya ini memberi sedikit gambaran kepada

pemimpin bahawa terdapat isu besar yang perlu diatasi bagi melahirkan
suasana kerja yang kondusif. Pengurus yang mengepalai organisasi
sebegini haruslah mempunyai kemahiran pengurusan yang baik serta
ilmu pengetahuan yang luas supaya mudah memahami perbezaan budaya
ini. Menurut Ishak (2000), pemimpin haruslah berorientasikan pekerja
serta memiliki sensitiviti yang tinggi terhadap adat, etnik, bangsa dan
agama setiap pekerjanya. Ini perlu dilakukan bagi memastikan semua
pekerja saling hormat-menghormati dan seterusnya mengekalkan
keharmonian sosial dalam kalangan pekerja. Malaysia memiliki rakyat
yang berbilang bangsa dan agama serta memiliki latar belakang yang
berbeza-beza. Masyarakat India akan membawa bersama budaya India di
tempat kerja dan begitulah sebaliknya. Oleh yang demikian, pemimpin
haruslah bijak menangani kepelbagaian budaya ini agar isu sensitif seperti
perkauman tidak timbul yang dikhuatiri mampu menggugat kestabilan
organisasi.

Kebanyakan organisasi yang berjaya kini lebih menumpukan kepada

pembentukan budaya baru dalam organisasi. Ada organisasi yang
mengambil contoh dari negara lain untuk diamalkan dalam organisasi
dengan harapan budaya tersebut boleh menjanjikan kejayaan. Sebagai
contoh pendekatan 5S di setiap agensi kerajaan yang biasanya dibuat
pada bulan Mei setiap tahun. Program 5S diceduk dari negara Jepun
kerana program tersebut sangat berjaya di negara tersebut. Tidak salah
untuk mengambil pendekatan negara luar, namun kesesuaian dengan
budaya dan adat di negara kita harus diambil kira sebelum pelaksanaan
dilakukan. Ini kerana perbezaan budaya Timur dan Barat tadi harus
dilihat secara spesifik bagi mengelakkan kecuaian dalam mengambil kira
isu sensitiviti seperti kebajikan pekerja wanita, adat-adat keagamaan dan
sebagainya.

Menurut Jinkins (1998), salah satu cara untuk menjadikan budaya

organisasi berjaya dalam satu-satu organisasi ialah dengan menukar
pemimpin yang sedia ada. Ini perlu dilakukan kerana budaya berfikir,
menterjemah, cara bertindak sangat bergantung kepada kredibiliti
pemimpin tersebut. Jika pemimpin terbabit telah tidak mampu untuk
memberikan nafas baru kepada organisasi, maka pertukaran pemimpin
perlu dilakukan.
188
9.6 RUMUSAN

Dunia kepimpinan kini berhadapan dengan pelbagai isu dan cabaran.

Kewujudan dunia tanpa sempadan juga turut menyumbang kepada
kepelbagaian cabaran. Penerapan nilai-nilai Islam dalam kepimpinan
telah membuka satu ruang perbincangan yang luas sehinggakan ada
sarjana yang melihat perbezaan antara kepimpinan Islam dan
konvensional. Di negara kita, pengenalan kepada Islam Hadhari telah
memperlihatkan lagi betapa seriusnya pemimpin negara dalam
memperkenalkan pentadbiran yang berteraskan Islam. Malah, melalui
Islam Hadhari, peranan wanita juga telah diberikan ruang yang sangat
luas dalam sistem pentadbiran negara. Kedudukan wanita dalam
pentadbiran juga telah bertambah baik. Banyak peluang telah diberikan
bermula daripada jawatan naib canselor sehinggalah menteri. Dengan
trend sebegini, tidak hairanlah jika kita melihat dunia pentadbiran kini
diwarnai dengan kepelbagaian budaya. Budaya kerja juga turut bertambah
baik khasnya sektor awam. Justeru itu, penilaian prestasi juga turut
bertambah baik bagi mewujudkan suasana penilaian yang bersifat adil
dan saksama. Ringkasnya, semua pihak perlu menghayati dan memahami
sikap dan nilai positif agar dapat menjadi teras kepada peningkatan mutu
perkhidmatan.

SOALAN PENILAIAN KENDIRI

1. Terangkan secara ringkas mengenai kesalahan-kesalahan yang

biasanya berlaku ketika melaksanakan penilaian prestasi.

2. Wanita kini memainkan penting dalam kepimpinan. Berikan

pendapat anda.

3. Islam Hadhari telah dilihat sebagai pemangkin kepada

penambahbaikan sistem pentadbiran negara khasnya sektor
awam. Berikan penjelasan anda.

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS

1. Perkaitan antara kepimpinan dan juga hadhari ialah:

Program Islam Hadhari sebagai tunjang kepada penambahbaikan

sistem pentadbiran negara. Budaya kerja Islam menuntut
hubungan secara menyeluruh dan melangkaui semua bidang serta

189
 aspek kehidupan termasuklah sosial, politik dan ekonomi. Malah
kepimpinan Islam tidak boleh dipisahkan dengan takwa dan
akidah. Penekanan terhadap pembangunan holistik telah menjadi
agenda utama Islam Hadhari. Islam Hadhari ialah satu usaha
untuk mengembalikan umat Islam kepada asas atau fundamental
yang terkandung di dalam al-Quran dan Hadis. Islam Hadhari
amat menekankan kepada pembangunan ekonomi dan tamadun
yang menyeluruh serta berupaya menjadi penggerak dan
pendorong kepada peningkatan daya saing rakyat secara
keseluruhannya. Bagi melahirkan sektor awam yang efektif dan
efisien, perubahan haruslah dilakukan. Justeru, Perdana Menteri
menggunakan Islam Hadhari sebagai panduan sektor awam
untuk bergerak seiring dengan arus globalisasi dan mampu
bersaing di peringkat global. Islam Hadhari menekankan aspek
ketamadunan dan perubahan.

2. Definisi penilaian prestasi ialah:

(i) Penilaian prestasi memberi peluang untuk menilai

keberkesanan setiap sumber manusia yang dimiliki.
(ii) Penilaian prestasi dilakukan untuk meningkatkan
keluaran atau mutu perkhidmatan.
(iii) Dengan adanya penilaian prestasi, organisasi boleh
menilai dengan tepat kebolehan para pekerja bagi
tujuan merancang kenaikan pangkat, perancangan
latihan, kenaikan gaji dan juga program
pembangunan.

190
 BIBLIOGRAFI

Abdul Aziz Yusof. (2000). Gelagat dan pembangunan organisasi. Sintok:

Universiti Utara Malaysia.

Abdul Aziz Yusof. (2000). Perubahan dan kepimpinan. Sintok: Penerbit

Universiti Utara Malaysia.

Adair (1979). Action centred leadership. London: Gower.

Adair, J. (1988). The effective supervisor. London: The Industrial Society.

Argyris, C. (1976). Increasing leadership effectiveness. New York: Wiley.

Agyris, C. (1980). Some limitations of the case method: Experiences in a

management development program. Academy of Management
Review, Vol. 5. pp 291-298.

Ahmad Atory Hussain. (1985). Pengantar pentadbiran awam. Kuala Lumpur:

Utusan Publications & Distributors Sdn Bhd.

Ahmad Atory Hussain. (1998). Pengurusan sumber dalam organisasi awam dan
swasta. Kuala Lumpur: Utusan Publications.

Ahmad Sarji Abdul Hamid. (1992). Perkhidmatan awam menuju era baru.
Institut Tadbiran Negara (INTAN): Jabatan Perkhidmatan
Awam.

Alias Mohamed. (1984). Kepimpinan, demokrasi dan tradisi. Kuala Lumpur:

AMW Communications Management.

Al-Kibsi, G., de Boer, K., Mourshed, M., & Rea, N.P. (2001). Putting
citizens on-line, not in line. The mckinsey quartely, No.2, pp.64-73.

Aminuddin Mohd. Yusof. (1990). Kepimpinan. Kuala Lumpur: Dewan

Bahasa dan Pustaka.

Anwar Prabu Mangkunegara. (2005). Perilaku dan budaya organisasi.

Bandung: PT. Refika Aditama.

Armandi, B., Oppedisano, J., & Sherman, H. (2003). Leadership theory

and practice: A “case” in point. Management Decision, 41/10 pp.
1076-1088.

191
Bass, B.M. (1990). Handbook of leadership theory, research and managerial
applications (3rd ed.). New York: The Free Press, Macmillan Inc.

Beaumont, P.B. (1993). Human resource management: Key concepts and skills.
London: Sage Publications.

Bennis, W. G. (1989). On becoming a leader. Reading: Addison-Wesley.

Bertand, R. (1948). Power : A new social analysis. London: George Atlen

and Unwin Ltd.

Black, & Mouton. (1964). The managerial grid. Houston: Gulf Publishing.

Bourgeois, L.J. (1985). Strategic goals, perceived uncertainty & economic

performance in volatile environments. Academy of Journal, 3, 548-
573.

British Educational Communications and Technology (BECTA). (2004).

A review of the research literature on barriers to the uptake of ICT by
teachers. Coventry: BECTA. Retrieved Jun 25, 2005 from
http://www.becta.org.uk.

Burke, R.J., & Cooper, C.L. (2004). Leading in turbulent times: Managing in
the new world of work. Blackwell Publishing: Malden.

Certo, S. C. (2000). Modern management. (8th ed). New Jersey: Prentice

Hall.

Cleveland, H. (1972). The future executive: A guide for tomorrow's managers.

New York: Harper & Row.

Conger, J.A., & Kanungo, R.N. (1988). Charismatic leadership: The elusive
factor in organizational effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass.

Crom, S., & Bertels, T. (1999). Change leadership: The virtues of

deviance. Leadership and Organization Development Journal, 20 (3)
pp.162-168.

Cummings, T. G. & Worley, C. G. (2001). Organization development and

change. Sydney: South-Western College.

David, E. (1953). The political system. New York: Alfred A. Knopf Inc.

Denmark, F.L. (1993). “Women, leadership and empowerment”.

Psychology of women quartely, Vol.17, pp.343.-356.

192
DuBrin, A.J. (2002 ). Fundamentals of organizational behavior (2nd ed.).
U.S.A: South-Western, Thompson Learning.

Drucker, P. (1988). Management: Tasks, responsibilities, practices. Oxford:

Butterworth-Heinemann.

England, G.W., Dhingra, O.P., & Agarwal, N.L. (1974) The manager and
the man: Across-cultural study of personal values. Kent University Press:
Ohio.

Evans, D. (1992). Supervisory management: Principles an practice (3rd ed.).

London: Cassell Educational Limited.

Fiedler, F. E. (1976). A theory of leadership effectiveness. New York: Mc

Graw-Hill.

Fulmer, R.M. (2001). The leadership investment: How the world's best
organizations gain strategic advantage through leadership development. New
York: AMACOM.

Ginter, P.M., & Duncan, W.J. (1990). Microenvironmental analysis for

strategic management. Long Range Planning, 23, 91-100.

Gordon, T. (1955). Group-centered leadership. Houghton Mifflin: New York.

Greenberg, J., & Baron, R. (1997). Behaviour in organizations (6th ed). New
Jersey: Prentice Hall.

Grinyer, P.H., Mayes, D., & McKiernan, P. (1990). The sharpbenders:

achieving a sustained improvement in performance. Long Range
Planning, 23, 116-125.

Guest R., H., Hersey, P., & Blanchard, H. K. (1977). Organizational change
through effective leadership. Engelwood Cliffs: Prentice-Hall.

Hersey, P., & Blanchard, H.K. (1974). Life cycle theory of leadership. In
O. R., Max, and A.N, William (Eds.). Readings in management. Palo
Alto: Southwest Publishing Company.

Hersey, P., & Blanchard, H.K. (1993). Management of organizational behavior:

Utilizing human resources. New York: Prentice Hall.

Hollander, E.P. (1978). Leaderships dynamic. New York: Free Press.

193
Ishak Mad Shah. (2006). Kepimpinan dan hubungan interpersonal dalam
organisasi. Skudai: Penerbit Universiti Teknologi Malaysia.

Ivancevich, J.M., & Matteson, M.T. (2002). Organizational behavior and

management (6th ed). MCGraw-Hill Irwin.

Jinkins, M. (1998). The character of leadership: Political realism and public virtue
in nonprofit organizations. San Francisco: Josey-bars Publisher.

Kamus Dewan (5th ed.). (1991). Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan
Pustaka.

Kanter, R. (1977). Men and women of the corporation. New York: Basic
Books.

Katz, D., & Kahn, R.L. (1978). The social sociology of organizations. New
York: Wiley.

Koontz, H., & O’Donnel. (1976). Management: A system and contigency

analysis managerial function. New York: Mc Graw Hill.

Kotter, P. (1988). The leadership factor. New York: Free Press.

Leavitt, H. J. (1958). Managerial psychology. Chicago: University Chicago

Press.

Manfred, F. R. (1989). Prisoners of leadership. New York: John Wiley &

Sons.

Md. Zhahir Kechot. (2000). Ekonomi dan pengurusan organisasi. Kuala

Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. New York: Harper &
Row.

Mintzberg, H. (1983). Power in and around organizations. New Jersey:

Goodyear Publishing Co. Inc.

Mintzberg, H. (1983). Structure in fives: Designing effective organizations.

Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.

Mintzberg, H. (1989). Mintzberg on management: Inside our strange world of

organizations. New York: Free Press.

194
Mintzberg, H., & Quinn, J. B. (1991). The strategy process: Concepts, context,
and cases. Prentice-Hall: Englewood Cliffs.

Mitchell, T. R., & Larson, J. (1987). People in organization. New York:

McGraw-Hill.

Muhammad Rais Abdul Karim & Nazariah Mohd. Khalid. (2003). E-

government in Malaysia. Selangor: Pelanduk Publications (M) Sdn.
Bhd.

Mohamed Sulaiman. (1998). Kepimpinan dan pengurusan strategik untuk

kecemerlangan organisasi. Minden: Universiti Sains Malaysia.

Murphy, S.E., & Riggio, R.E. (2003). The future of leadership development.
New Jersey: Laurence Associates.

Naisbitt, J. (1995). Megatrends asia eight asian megatrends that are changing the
world. London: Nicholas Brealey Publishing.

Parker, B., & Furgeson, E.A. (1994). An intoductory overview of women

in corporate management. In M.J. Davidson, and R.J. Burke
(Eds.), Women in management: Current research issues. London: Paul
Chapman.

Parkinson, N. C. (1992). Pengurusan yang berkesan. Kuala Lumpur:

Percetakan Naz Sdn Bhd.

Pfeffer, J. (1981). Power in organization. Belmont: Pitman Publishing.

Popper, M. (2000). The development of charismatic leader. Political

Psychology, Vol. 21. No.4 pp. 729-742.

Powell, G.N. (1999). Reflections on the glass ceiling: Recent trends and
future prospects. In G.N., Powell (Ed.), Handbook of Gender &
Work (pp. 325-345). Sage Publications, Newbury Park, CA.

Rafik I. Beekun, & Jamal Badawi. (1999). Leadership: An islamic perspective.

Maryland: Amana publication.

Ramanathan, K. (1993). Konsep asas pentadbiran awam. Kuala Lumpur:

Dewan Bahasa dan Pustaka.

Razali Mat Zin. (1989). Teori kepimpinan dalam pengurusan. Sintok:

Universiti Utara Malaysia.

195
Razali Mat Zin. (1990). Kepimpinan dalam pengurusan. Kuala Lumpur:
Utusan Publications.

Razali Mat Zin. (1998). Teori kepimpinan dalam pengurusan. Sintok:

Universiti Utara Malaysia.

Reynolds, J. (1994). Out front leadership: Discovering, developing and delivering

your potential. Texas: A Bard Production Book.

Robbin, S.P., & Coulter, M. (2002). Management (7th ed). Upper Sadler
River: Prentice Hall.

Robbins, S.P.(1984). Management (3rd ed.). New Jersey: Prentice Hall,

Inc.

Rosener, J.B. (1990). “Ways women lead”. Harvard Business Review,

Vol.68, pp.119-125.

Sadler, P. (1995). Managing change. London: Kogan Page.

Sadler, P. (2003). Leadership (2nd ed.). London: Kogan Page.

Schein, E. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: Josey-

bars Publisher.

Shahrom TM Sulaiman. (1997). Pengurusan Islam dan pembangunan manusia.

Kuala Lumpur: Thinker’s Library Sdn. Bhd.

Stodgill, R.M. (1948). Personal factors associated with leadership: A

survey of the literature. Journal of Phsycology, Vol. 25: 35-71.

Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership. New York: Free Press.

Stogdill, R.M., & Bass, B.M. (1990) Handbook of leadership theory, research,
and managerial applications. New York: Free Press.

Stoner, J.A.F, & Wankel, C. (1989). Management. New York: Prentice

Hall.

Tannenbaum, A.S. (1968). Control in organizations. New York: McGraw-

Hill

Urwick, L. (1962). The making of scientific management. Bristol: Thoemmes

Press.

196
Vroom,V.H.(1964). Work and motivation. New York: McGraw-Hill.

Weihrich, H., & Koontz, H. (1993). Management a global perspective (10th

ed.). United States: McGraw-Hill Inc.

Wirjana, B.R., & Susilo Supardo. (2005). Kepemimpinan dasar-dasar dan

pengembangannya. Yogyakarta: Penerbit Andi.

Yukl, G. (1994). Leadership in organizations (3rd ed.) Prentice-Hall: New

Jersey.

Yukl, G. (2000). Leadership in organizations (6th ed.). New Jersey: Pearson

Prentice Hall.

Yukl, G. (2002). Leadership in organizations. New Jersey: Prentice Hall.

Zainal Ariffin (1997). Perlakuan organisasi. Kuala Lumpur: Pengurusan

Fajar Bakti.

Zaleznik, A. (1966). Human dilemmas of leadership. New York: Harper &

Row.

Zaleznik, A. (1989). The managerial mystique: Restoring leadership in business.

New York: Harper & Row.

197