OBJEKTIF BAB
1.1 PENGENALAN
1
Bagi penganut agama Islam, Rasulullah SAW dan para sahabat r.a
merupakan pemimpin yang disanjung tinggi. Begitu juga halnya dengan
penduduk India yang memandang tinggi terhadap ketokohan Mahatma
Gandhi. Negara kita juga memiliki pemimpin-pemimpin agung semenjak
Zaman Kesultanan Melayu Melaka sehinggalah ke era pentadbiran
Perdana Menteri sekarang. Ironinya, setiap pemimpin mempunyai sifat
dan stail kepimpinan masing-masing.
2
organisasi. Seorang pemimpin haruslah mempunyai kebolehan untuk
menggunakan pelbagai bentuk kuasa yang dimiliki bagi mempengaruhi
gelagat pekerja dan seterusnya mampu mendidik pekerja yang taat setia
kepada organisasi.
3
tanggungjawab yang telah diamanahkan. Malah,
pemimpin sebegini akan merasa puas dan selesa
dengan kerja yang dilaksanakan serta gembira untuk
melaksanakannya.
Ini berbeza dengan Barat yang menilai kejayaan seseorang sama ada
pemimpin atau tidak berdasarkan kejayaan dunia semata-mata. Untung
dan rugi telah menjadi pengukur mutlak bagi menentukan sama ada
organisasi tersebut berjaya atau sebaliknya. Malah dalam kebanyakan
keadaan, organisasi yang menekankan pendekatan barat sebagai panduan
sanggup membelakangkan norma-norma positif demi keuntungan
semata-mata. Contohnya, setiap hari dada akhbar mendedahkan tentang
pencemaran dan penerokaan alam akibat kerakusan organisasi yang ingin
mengaut keuntungan lebih tanpa memikirkan kesan negatifnya terhadap
masyarakat.
4
mempengaruhi orang lain menjadi penentu kepada pengaruh yang
dimiliki. Semakin tinggi kemahiran seseorang, maka semakin banyak
pengaruh yang bakal diperoleh.
Menurut Md. Zhahir (2000: 96) pengaruh berbeza dengan kuasa kerana
konsep pengaruh lebih luas daripada kuasa. Pengaruh melibatkan
kebolehan mengubah orang lain dengan cara yang lebih umum. Malah
pengaruh juga boleh mengubah kepuasan serta prestasi pekerja dan
orang bawahannya. Sebagai tambahan, kuasa dan pengaruh sering
digunakan secara bergantian. Ini bersesuaian dengan pendapat Mintzberg
(1983) yang menganggap bahawa pemisahan antara kedua-dua konsep
sebagai tidak realistik dan jarang berlaku.
5
1.4 KONSEP KUASA
Namun, England et al. (1974) melihat kuasa ini dari sudut positif. Mereka
berpendapat bahawa kuasa penting untuk melakukan sebarang
perubahan dan melalui kuasa juga pihak-pihak yang terbabit
bertanggungjawab untuk menerima dan melaksanakan segala arahan yang
diberikan. Oleh yang demikian, kuasa boleh dianggap sebagai satu
kebolehan memaksa bagi menjayakan sesuatu rancangan mengikut
pendapat dan keputusan seseorang walaupun akan mendapat tentangan
dan percanggahan pendapat.
6
banyak pihak yang menggunakannya untuk kepentingan peribadi.
Justeru, gejala rasuah dan penyelewengan kuasa amat berkait rapat
dengan penggunaan kuasa yang telah disalahgunakan.
Setelah kita mengetahui serba ringkas mengenai kuasa, kita juga harus
melihat kepada jenis-jenis kuasa yang ada. Dengan adanya kepelbagaian
kuasa ini, ia dapat menunjukkan perbezaan antara satu sama lain. Malah
dengan adanya kepelbagaian kuasa ini, sebarang tindakan penggunaan
kuasa melebihi daripada yang sepatutnya akan menjadikan kuasa tersebut
terhad dan berkurangan (Jinkins, 1998). Sebagai tambahan, mereka
berpendapat bahawa sebarang penggunaan kuasa paksaan secara
berlebihan akan mengundang rasa tidak puas hati terhadap pemimpin
terbabit dan ini berbeza dengan kuasa berbentuk ganjaran.
1. Kuasa ganjaran
7
pendekatan kuasa ini lebih menekankan kepada ganjaran atau reward
yang akan diberikan kepada pekerja apabila berjaya melaksanakan sesuatu
tugas atau tanggungjawab (Abdul Aziz, 2000).
2. Kuasa paksaan
Kuasa ini bertentangan dengan kuasa ganjaran. Ini kerana kuasa paksaan
bersifat negatif dan perubahan perlakuan subordinat bukanlah atas
kerelaan ataupun kemahuan sendiri. Kuasa ini lebih menekankan kepada
bentuk hukuman dan denda oleh pihak atasan kepada pihak bawahan
mereka. Sebarang ketidakpatuhan dan perlanggaran terhadap arahan yang
diberikan akan dikenakan hukuman yang sepatutnya.
3. Kuasa sah
4. Kuasa kepakaran
Kuasa ini melihat bahawa orang yang dipimpin memiliki kemahiran dan
kepakaran yang kurang berbanding pemimpin mereka. Dengan cara ini,
individu tersebut memiliki kelebihan berbanding pihak lain khasnya dari
sudut pendidikan, kemahiran, minda dan juga tahap kepakaran. Segala
kelebihan tersebut akan digunakan bagi mewujudkan kesetiaan dan
komitmen dari pihak subordinat untuk melaksanakan tugas-tugas yang
8
telah dipertanggungjawabkan. Selain itu, kuasa ini juga menyebabkan
seseorang itu dihormati dan dipandang tinggi oleh orang lain berdasarkan
pengetahuan dan kemahiran yang dimiliki.
5. Kuasa petunjuk
Selain itu, sumber kuasa yang seterusnya ialah kemahiran. Oleh itu, dalam
organisasi masa kini, kelayakan daripada akademik menjadi penentu
dalam menjawat sesuatu jawatan. Ramai pengurus yang percaya bahawa
akademik seseorang mencerminkan kemahiran yang dimiliki. Kemahiran
serta pengetahuan yang dimiliki amat diperlukan dalam mempengaruhi
dan membimbing orang lain. Ini kerana kemahiran dan pengetahuan
merupakan asas kepada pembentukan sesuatu idea atau pemikiran.
Dengan adanya kuasa berdasarkan kemahiran ini seseorang individu itu
boleh mengarah, mengawal dan mentadbir organisasi dengan baik dan
cemerlang.
Selain daripada punca kuasa yang diutarakan oleh Razali (1989), sifat
karismatik yang ada pada diri seseorang juga dilihat sebagai salah satu
punca kuasa. Kuasa karismatik kebanyakannya hadir dalam diri
pemimpin terulung seperti Rasulullah SAW, dan juga Mahatma Gandhi.
Sifat-sifat peribadi yang mereka miliki mampu mempengaruhi orang
bawahan. Menurut Alias (1984) lagi, individu yang memiliki personaliti
seperti ini dapat mewujudkan satu keadaan yang selesa kerana ramai
individu yang percaya bahawa pemimpin yang dilantik mampu
menyelesaikan masalah dengan mudah.
10
SOALAN DALAM TEKS
Selain itu, ada juga sarjana yang melihat kepimpinan dari sudut hubungan
interaksi antara individu dengan kumpulan bawahannya. Menurut
Greenberg dan Baron (1997), pemimpin bertanggungjawab dalam
menentukan hala tuju dan objektif organisasi. Namun segala pelaksanaan
dan strategi yang telah diatur haruslah dijalankan dengan baik oleh
subordinat yang berada di bawahnya. Komunikasi dan hubungan yang
baik antara pihak pengurusan dan pekerja penting dalam menjamin
objektif organisasi tercapai dengan jayanya.
Kenyataan ini dapat dilihat melalui definisi ringkas oleh Fulmer (2001)
yang melihat bahawa “kejayaan sesebuah organisasi bergantung kepada
keupayaan atau kekuatan untuk meyakinkan orang lain bekerja keras ke
arah sesuatu matlamat, dan kemahiran atau kebolehan untuk membantu
pekerja bawahannya untuk mencapainya”. Malah pendapat ini turut
dipersetujui oleh Robbin dan Coulter (2002) yang melihat keupayaan dan
kebolehan sebagai teras bagi seseorang pemimpin dalam mencapai
matlamat organisasi yang diwakilinya.
11
Di samping itu juga, Gordon (1955:51) telah mengaitkan kepimpinan
sebagai satu interaksi dengan pihak lain sebagai:
Manakala sifat taat setia yang dimiliki oleh pihak bawahan mengukuhkan
lagi hubungan yang terjalin dan seterusnya memudahkan organisasi
terbabit mencapai matlamat mereka. Kesinambungan pengaruh dan taat
setia ini dapat dilihat melalui penjelasan Razali iaitu “Seseorang
pemimpin tidak akan kekal lama sebagai pemimpin sesuatu kumpulan
sekiranya anggota-anggota kumpulan tersebut tidak lagi menerima
pengaruh, petunjuk dan juga arahannya.” (Razali, 1989: 2).
12
pemimpin haruslah bijak untuk memanfaatkan pengaruh yang dimiliki
dalam memberikan arahan dan seterusnya memastikan arahan tersebut
dipatuhi dan dilaksanakan.
Dalam menghadapi era perubahan yang semakin pantas pada abad ke-21,
pemimpin yang lahir haruslah mempunyai daya keintelektualan dan
berkemahiran tinggi. Malah pemimpin yang ditampilkan juga haruslah
mempunyai komitmen dan dorongan yang tinggi, bersikap terbuka,
memiliki akhlak yang baik dan paling penting menjadi sumber inspirasi
kepada orang bawahannya (Naisbitt, 1995).
Menurut Abdul Aziz (2000: 293), pemimpin yang lahir pada masa kini
haruslah dari kalangan individu yang mampu menangani sebarang
perubahan dan kesannya sama ada terhadap persekitaran, budaya, dan
jangkaan subordinat. Malah di dalam buku beliau juga, Abdul Aziz amat
menekankan tentang kepentingan kepimpinan transformasional dalam
merajui segala perubahan yang berlaku dalam organisasi. Sebagai
tambahan, beliau memberikan definisi kepimpinan trasformasional
seperti berikut:
13
Berdasarkan kepada konsep pemimpin dan kepimpinan,
dapatkah anda membezakan kedua-duanya?
15
1.7 RUMUSAN
16
JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS
1. Antara sifat yang perlu ada seperti yang diutarakan oleh Stoner
dan Wankel (1989) ialah:
(i) Sumber
17
(ii) Kemahiran
(iii) Hutang
(iv) Fizikal
18
BAB 2
TEORI-TEORI KEPIMPINAN
OBJEKTIF BAB
Menurut Md. Zhahir (2000) pula, selain daripada penerimaan oleh pihak
pekerja, keberkesanan seseorang pemimpin juga bergantung kepada
perkara-perkara yang bersangkutan dengan dirinya. Antara yang menjadi
pendorong kepada keberkesanan seorang pemimpin itu ialah status, gaji,
pencapaian, ganjaran, jaminan kerja dan jawatan, pengiktirafan dan juga
penghargaan diri. Bab ini akan membicarakan dengan lebih lanjut lagi
mengenai kriteria, klasifikasi, peranan dan juga tingkah laku seorang
pemimpin. Di akhir bab pula, beberapa teori kepimpinan akan
dihuraikan dengan lebih lanjut lagi bagi memberi kefahaman yang
mendalam mengenai isu kepimpinan.
Teori awal yang cuba untuk menjelaskan tentang kepimpinan ini ialah
teori sifat atau teori ciri. Teori ini pada dasarnya menyatakan bahawa
terdapat sesetengah orang yang dilahirkan untuk menjadi seorang
pemimpin kerana mempunyai sifat-sifat atau ciri-ciri tertentu. Teori ini
seterusnya menyatakan bahawa kepimpinan ialah ciri yang lahir semula
jadi dalam diri seseorang (Beaumont, 1993).
Pada masa ini terdapat beberapa ciri kepimpinan iaitu kepimpinan wujud
dalam apa jua aktiviti yang disusun secara rapi dan sistematik.
Kepimpinan juga berkait secara langsung dan tidak langsung dengan
keseluruhan aktiviti dalam organisasi. Di samping itu, kepimpinan
mempunyai pertalian yang rapat dengan kuasa. Fungsi kepimpinan
mengandungi tugas-tugas menetapkan matlamat dan menyusun,
mengarah serta menyelaras usaha-usaha untuk mencapai matlamat yang
ditetapkan. Kepimpinan ialah satu proses mempengaruhi, kerana tanpa
pengaruh maka tidak wujud konsep kepimpinan. Ia merupakan satu
proses berterusan bukan hanya dilaksanakan atau diamalkan apabila
keadaan terdesak atau apabila timbul sesuatu krisis.
20
2.3 KLASIFIKASI PEMIMPIN
2. Pengurus pertengahan
3. Pengurus atasan
21
Manakala pengkelasan pengurus mengikut tugas ialah seperti berikut:
4. Pengurus fungsian
5. Pengurus am
23
pengurusan menitikberatkan kebajikan dalam sistem pengurusan
organisasi, maka akan lahirlah pekerja yang taat dan setia kepada
organisasi.
24
Selain itu, antara tugas utama seorang pemimpin ialah menjadi
perunding. Tugas ini bukan sahaja terhad kepada pihak dalam organisasi
tetapi turut melibatkan pihak luar seperti pelanggan, ahli politik, badan
bukan kerajaan, media dan sebagainya. Biasanya pemimpin akan
berunding dengan pihak ini dalam menentukan hala tuju organisasi dan
yang paling penting ialah di akhir proses perundingan akan melibatkan
pembuatan keputusan. Oleh itu, setiap keputusan yang dibuat amatlah
penting dalam memastikan organisasi mendapat faedah dan keuntungan
terhadap perundingan yang telah dilakukan.
25
2.5 TEORI PENDEKATAN SIFAT
Malah, menurut Shahrom (1997), jika kesemua sifat semula jadi dijadikan
ukuran dalam melantik seseorang pemimpin, kesimpulan yang boleh
dibuat ialah kepimpinan ialah kebolehan semula jadi. Sedangkan dalam
realiti, terlalu sukar untuk membezakan sifat-sifat yang dimiliki oleh
seseorang pemimpin. Menurut beliau lagi, bolehkah kita membezakan
antara sifat-sifat yang dimiliki oleh Tun Dr. Mahathir Mohamed,
Margaret Thatcher, Adolf Hitler, Sukarno, Mahatma Gandhi dan lain-
lain lagi. Mereka ialah pemimpin yang pernah mengetuai satu-satu
kerajaan, namun adakah semua sifat mereka serupa? Ini menunjukkan
bahawa hanya terdapat sedikit sahaja sifat-sifat kepimpinan yang dikongsi
secara semula jadi atau kebetulan apabila kita menghuraikan mengenai
konsep kepimpinan. Oleh itu, jelaslah bahawa sifat semula jadi bukanlah
penentu mutlak kepada pelantikan seseorang pemimpin.
26
2.6 TEORI PENDEKATAN TINGKAH LAKU (BEHAVIORAL
THEORY)
Kelemahan dalam teori sifat bagi memberikan makna yang jelas terhadap
konsep kepimpinan telah menjadi titik tolak kepada wujudnya teori
tingkah laku ini. Teori ini diperkenalkan dengan tujuan untuk memberi
makna yang lebih jelas lagi mengenai konsep kepimpinan. Pendekatan
tingkah laku ini mula aktif diperkenalkan pada akhir tahun 1950-an iaitu
fokus kajian pada masa itu lebih kepada ragam kelakuan pemimpin dan
bukannya kepada sifat-sifat pemimpin (Razali, 1998). Sebagai tambahan,
beliau turut mengatakan bahawa “...pendekatan ini menilai ragam
kelakuan seseorang pemimpin seperti autokratik berbanding demokratik,
orientasi terhadap kerja berbanding dengan sosio-emosional, tumpuan
terhadap pekerja berbanding dengan tumpuan pengeluaran dan
sebagainya”. (Razali, 1990: 16)
Terdapat tiga kajian awal yang menjadi titik tolak kepada kajian tingkah
laku dalam kalangan pemimpin. Antaranya ialah kajian yang dijalankan di
Universiti Ohio State, kajian oleh Universiti Michigan dan juga kajian
tingkah laku kepimpinan yang menggunakan Grid Pengurusan.
27
sama lain, keselesaan dan hormat menghormati dalam kalangan
pemimpin terhadap subordinat di bawahnya. Ini termasuklah perasaan
timbang rasa dan sentiasa memenuhi keperluan mereka.
Tinggi
Rendah Tinggi
STRUKTUR
Kajian oleh universiti ini dilakukan serentak dengan kajian tingkah laku
yang dilakukan oleh Universiti Ohio State dan turut mempunyai objektif
yang sama iaitu mengenal pasti ciri-ciri pemimpin dan kaitannya dengan
keberkesanan dalam pencapaian objektif (Alias, 1984). Seperti kajian
yang dilakukan oleh Universiti Ohio State, kajian ini juga mendapati
bahawa terdapat dua pendekatan yang mempengaruhi kepuasan dan
28
produktiviti sesuatu kumpulan atau organisasi. Pendekatan tersebut ialah
pendekatan berorientasikan pekerja dan pendekatan berorientasikan
pengeluaran.
Berdasarkan Rajah 2.2, didapati Pengurusan Kelab berada pada grid 1.9.
Perhatian yang lebih telah ditekankan kepada keperluan manusia
berbanding pengeluaran. Pengurusan jenis ini menekankan kepada
persekitaran kerja yang harmoni dan bersifat selesa. Pengurusan
Berpasukan pula dianggap paling berkesan (9.9) kerana pengurus dapat
menyeimbangkan antara perhatian kepada manusia dan juga pengeluaran.
Komitmen pekerja dan sikap saling hormat menghormati menjadi
agenda utama dalam pengurusan jenis ini. Pengurusan Daif (1.1) pula
tidak memfokuskan sepenuhnya perhatian kepada manusia mahupun
29
pengeluaran. Di sini, pengurus hanya memberi perhatian yang sedikit
sahaja dalam penyediaan tugas dan manusia. Pengurusan Jalan Tengah
(5.5) memberikan tumpuan yang sederhana terhadap pengeluaran dan
manusia. Pengurusan jenis ini hanya menetapkan matlamat organisasi
pada tahap yang boleh dicapai oleh semua orang dan tidak
menetapkannya terlalu tinggi. Pengurusan Kuasa pula lebih bersifat
autokratik. Ia bertentangan dengan pengurusan kelab kerana perhatian
kepada pengeluaran amat ditekankan berbanding manusia.
1,9 9,9
5.5
Pengurusan Daif Pengurusan Kuasa
1.1 9,1
5
Perhatian kepada pengeluaran
31
tentang aspek kemanusiaan, pengawalan yang terlalu ketat dan sentiasa
bekerja di bawah tekanan pula akan mendapat markah yang rendah bagi
kategori LPC.
1. Kuasa kedudukan
Tahap ini merujuk kepada kuasa yang wujud daripada autoriti organisasi.
Ini bermakna kedudukan dan jawatan itu sendiri membolehkan
pemimpin mengawal subordinatnya supaya akur kepada segala arahan
yang diberikan. Oleh itu, Fiedler percaya bahawa kuasa yang dimiliki hasil
daripada kedudukan yang tinggi dalam carta organisasi akan
memudahkan urusan-urusan pemimpin dan mampu membawa organisasi
ke arah hala tuju yang betul. Contohnya, seorang pengarah syarikat
mampu untuk membuat keputusan dengan mengambil kira keperluan
syarikat walaupun mendapat tentangan daripada beberapa pihak. Ini
dapat dilihat melalui Syarikat Penerbangan Malaysia (MAS) yang telah
membuat pengumuman untuk melaksanakan Skim Pemberhentian
Secara Sukarela (SMM) dengan peruntukan sebanyak RM80 juta lebih
walaupun mendapat tentangan daripada Persatuan Kakitangan MAS
(SEQUE). Di sini, seseorang pemimpin dengan kuasa kedudukan yang
tinggi boleh mendapatkan kerjasama yang lebih mudah daripada
seseorang yang tidak mempunyai kuasa sedemikian.
2. Struktur tugas
32
kesetiaan seorang pekerja kepada majikannya. Semakin tinggi tahap
kesetiaan pekerja tersebut, maka semakin tinggilah tahap keyakinan yang
lahir dari dalam diri setiap pekerja bagi menghasilkan kualiti kerja yang
lebih baik.
33
Suasana VIII : Apabila perhubungan antara pemimpin dengan
pengikutnya sederhana merosot, tugas
berstruktur berada pada tahap lemah dan kuasa
kedudukan pemimpin kuat.
Menurut Razali (1990) pula, dalam model ini Fiedler menganggap faktor-
faktor suasana menentukan sama ada urusan kepimpinan itu
memberangsangkan atau tidak, tetapi data-data yang dikaji hanya
melibatkan keadaan kumpulan semasa dikaji sedangkan tiada laporan
mengenai keadaan sebelum kajian dilakukan. Sebagai tambahan juga,
Razali telah mempersoalkan tentang sampel yang digunakan dalam kajian
34
ini yang diambil daripada sampel yang kecil dan perbezaan yang timbul
tidak signifikan dari sudut statistik. Walaupun teori ini menimbulkan
banyak persoalan, namun Fiedler (1976: 261) telah merumuskan bahawa:
36
sesuai bagi melibatkan pekerja-pekerja dalam pembuatan keputusan dan
penyelesaian masalah.
Model ini juga merumuskan tiga stail gelagat kepimpinan iaitu autokratik,
perundingan dan stail kepimpinan. Malah, menurut Razali, stail-stail
yang dikemukakan oleh Vroom-Yetton juga mempunyai tahap
keberkesanan yang tidak sama dan bergantung kepada beberapa kriteria
seperti masa yang diperlukan untuk memilih penyelesaian yang
bersesuaian, kualiti penyelesaian yang dikemukakan dan juga penerimaan
subordinat terhadap keputusan yang dibuat. Ringkasnya beliau
berpendapat bahawa setiap keputusan yang bakal dilakukan haruslah
mengambil kira pendapat dan penglibatan pihak pekerja bawahan.
37
Secara asasnya, didapati teori ini logik dan konsisten dari segi faktor masa
dalam pembuatan keputusan. Namun teori ini masih lagi mempunyai
kelemahan khasnya kepada faktor masa kerana teori ini tidak
membicarakan secara jelas mengenai proses membuat keputusan yang
akan mengambil masa yang lama khasnya apabila organisasi yang diwakili
kompleks dan tidak seragam (Razali, 1990). Jadi jelaslah bahawa teori ini
sukar untuk dilaksanakan apabila pengurus tidak memahami secara jelas
mengenai organisasi khasnya dari segi struktur dan hierarki.
Pada asasnya, teori ini terbahagi kepada empat fasa dalam menghuraikan
perhubungan antara pihak pengurus dan juga pekerja. Setiap fasa
memerlukan pendekatan dan stail kepimpinan yang berlainan bergantung
kepada situasi yang dialami. Berikut ialah fasa-fasa yang terlibat serta stail
kepimpinan yang bersesuaian.
1. Fasa pertama
2. Fasa kedua
Pada fasa ini, pekerja sudah mula memahami tugas yang diberikan.
Namun pengurusan berorientasikan tugas masih diperlukan kerana pihak
pekerja masih belum mampu menerima tanggungjawab sepenuhnya. Para
pengurus akan mula memberi kepercayaan kepada pekerja dan sentiasa
menggalakkan mereka bekerja dengan lebih komited dan kuat lagi.
38
3. Fasa ketiga
Pada fasa ini, pekerja telah berada agak lama dalam organisasi.
Kebolehan dan kemahiran pekerja juga turut bertambah dan bersedia
untuk menerima tanggungjawab dan cabaran yang lebih besar. Pihak
pengurus akan memberikan sedikit kelonggaran kepada pekerja tanpa
pengawasan yang terlalu rapi.
4. Fasa keempat
Setelah berada lama dalam organisasi, para pekerja menjadi lebih yakin,
berkeupayaan dan berpengalaman. Para pekerja juga telah diberikan
kebebasan untuk membuat keputusan dan bertindak sendiri tanpa
pemantauan yang kerap daripada pihak pengurusan. Malah, pekerja juga
telah diberi tanggungjawab yang lebih besar bagi menentukan hala tuju
organisasi.
39
2.8 RUMUSAN
40
JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS
41
2. Pengkelasan pengurus dapat dibahagikan kepada kategori seperti
berikut:
42
(i) AI : Pengurus hanya membuat keputusan dan
menyelesaikan masalah mereka sendiri
dengan hanya berpandukan kepada
maklumat yang ada pada beliau.
44
BAB 3
OBJEKTIF BAB
3.1 PENGENALAN
45
3.2 SIFAT DAN SKIL
Dari sudut psikologi pula, ada sarjana yang melihat hubungan yang rapat
antara keperluan dan juga motif dalam pembentukan sifat seseorang
pemimpin (Leavitt, 1958). Keperluan psikologi dapat dilihat daripada
sifat-sifat seperti penyabar, marah, suka dan sebagainya. Manakala motif
pula dapat dilihat kepada pencapaian, kuasa, keyakinan, komunikasi yang
baik dan lain-lain lagi. Oleh itu, keperluan psikologi dan juga motif
seseorang memainkan peranan penting dalam mempengaruhi sifat dan
tingkah laku seseorang pemimpin. Tidak hairanlah jika ada pemimpin
yang bersifat agresif kerana keperluan psikologi itu perlu dipenuhi
terlebih dahulu berbanding motif sesuatu tindakan.
46
1. Technical skills
Lebih merupakan pengetahuan mengenai metode, proses, prosedur dan
teknik khasnya dalam menyelesaikan masalah khusus. Ini dapat dilihat
apabila negara membuat keputusan untuk mengadakan Litar Formula 1
di Sepang, maka banyak kepakaran teknikal khasnya dari sudut
kejuruteraan diperlukan dalam merealisasikan projek tersebut. Malah
keperluan tersebut bukan sahaja terhenti apabila siapnya litar tersebut,
tetapi turut menuntut pembangunan ilmu berpanjangan khasnya dalam
memantau dan menyelenggara segala kemudahan yang telah
dibangunkan.
2. Interpersonal skills
Lebih merujuk kepada pengetahuan mengenai tingkah laku manusia
seperti kemampuan untuk memahami perasaan dan tabiat orang lain,
kemampuan untuk meyakinkan orang lain melalui komunikasi yang
berlaku serta kemampuan untuk bekerjasama dan mempunyai hubungan
yang baik dengan semua pihak.
Biasanya skil ini ada pada semua pemimpin tidak kiralah di pihak awam
atau swasta. Pemimpin negara harus memiliki skil ini untuk meyakinkan
pelabur luar supaya datang ke negara kita. Begitu juga halnya dengan
seorang jurujual yang perlu memiliki skil ini bagi mempengaruhi pihak
pelanggan dalam memastikan produk yang dipasarkan terjual.
3. Conceptual skills
Skil ini lebih merujuk kepada kemampuan untuk berfikir secara cepat,
logik, kreatif dan sentiasa mempunyai kreativiti dalam melahirkan idea
dan pemikiran baru. Skil ini juga turut dikaitkan dengan kemampuan
untuk menganalisis, meramal masalah serta keupayaan untuk mengenal
pasti peluang yang ada. Skil ini dapat dilihat melalui kepimpinan negara
kita pada hari ini yang lebih memfokuskan aktiviti ekonomi utama negara
beralih kepada pertanian.
47
3.3 KAJIAN AWAL MENGENAI SIFAT DAN SKIL
PEMIMPIN
Seperti yang dikatakan di awal bab tadi, sebenarnya tidak ada sifat dan
personaliti khusus dalam mengkategorikan seseorang pemimpin. Namun,
kepelbagaian atau fleksibiliti sifat yang dimiliki oleh seseorang mampu
melahirkan kecekapan dalam sistem pengurusan yang diamalkan.
Kemahiran yang dimiliki oleh pemimpin untuk berhadapan dengan
semua situasi akan banyak membantu dalam mempermudahkan proses
pembuatan keputusan. Ini bukan sahaja akan melahirkan kecekapan
pengurusan tetapi turut menimbulkan rasa puas hati di kalangan semua
pihak. Menurut Urwick (1962), terdapat beberapa ciri atau sifat yang
mampu melahirkan kecekapan dalam pengurusan. Antara ciri-ciri
tersebut ialah seperti berikut:
Tekanan kerja yang wujud akibat ingin sentiasa menang dalam persaingan
akan menuntut kekuatan mental dan kecepatan berfikir di kalangan
pemimpin. Kecekapan dalam penyelesaian masalah memerlukan
kemampuan untuk bertahan, tenang serta fokus kepada kaedah
penyelesaian masalah terbaik. Ini lebih baik berbanding pemimpin yang
mudah panik, tertekan dan seterusnya cuba untuk menjauhkan diri
daripada masalah yang berlaku.
49
yang mempunyai keyakinan diri yang tinggi akan mudah mencapai
kejayaan berbanding pemimpin sebaliknya. Malah, keyakinan diri yang
tinggi juga akan banyak mempengaruhi pandangan pihak subordinat
terhadap pihak atasannya.
50
kajian yang dilakukan oleh Greenberg dan Baron (1997) yang mendapati
bahawa pengurus yang memiliki sifat-sifat ini akan memiliki kelebihan
berbanding orang lain khususnya dalam mendapatkan kerjasama daripada
pihak subordinatnya. Begitu juga kajian yang dilakukan oleh Murphy dan
Riggio (2003) yang mendapati bahawa pengurus yang mempunyai
kematangan emosi akan mudah untuk mengenali kelemahan dan
kekuatan diri. Biasanya pengurus kategori ini akan lebih bersifat self
improvement serta bersedia untuk menerima sebarang kritikan dan komen
daripada orang di sekelilingnya.
3.4.4 Integriti
Integriti merujuk kepada tingkah laku positif yang merujuk kepada sifat-
sifat seperti jujur, dipercayai, beretika dan juga amanah. Integriti
memainkan peranan penting dalam membawa dan menonjolkan
personaliti seseorang. Asasnya, integriti merupakan asas kepada
kepercayaan seseorang. Pihak subordinat akan lebih mudah mempercayai
pihak atasannya jika mempunyai integriti dan berkaliber. Malah,
organisasi juga akan lebih mudah berkembang maju jika memiliki
pengurus dan pekerja yang memiliki integriti yang baik.
Sifat ini lebih melihat kepada nilai keperluan untuk prestasi terbaik,
keinginan yang kuat ke arah kejayaan, kemampuan untuk bersaing,
bertanggungjawab terhadap segala keputusan yang dibuat serta
mengambil berat terhadap tugas yang diamanahkan. Kajian yang
dilakukan mendapati bahawa terdapat hubungan yang positif antara sikap
terhadap pencapaian dan kecekapan pengurusan (Sadler, 1995). Kajian
ini juga turut disokong oleh dapatan kajian oleh Beaumont (1993) yang
mendapati bahawa pengurus yang mempunyai sikap positif terhadap
kejayaan akan lebih suka menyelesaikan segala masalah yang dihadapi
berbanding lari daripada masalah tersebut. Sebagai tambahan, pengurus
jenis ini lebih suka kepada cabaran dan akan cuba untuk menyelesaikan
segala masalah dalam masa yang ditetapkan dengan meletakkan
kecekapan sebagai teras penyelesaian.
52
selain daripada memberikan perkhidmatan yang berkualiti tinggi, objektif
sektor ini akan tercapai apabila kadar aduan dalam kalangan orang ramai
menurun dari setahun ke setahun. Untuk itu, terdapat banyak kaedah
atau gaya yang boleh dipraktikkan oleh pemimpin dalam sistem
kepimpinannya.
53
(a) Visionary leadership
Pemimpin jenis ini akan sentiasa berkongsi misi dan visi untuk
pembangunan organisasi. Dengan kemampuan untuk berkomunikasi
dengan baik serta sentiasa menyeimbangkan antara keperluan individu
serta organisasi, tidak mustahillah golongan pemimpin kategori ini
mudah untuk didampingi dan disenangi oleh semua pihak. Malah
pemimpin kategori ini juga akan sentiasa melihat dan mengambil
sebarang peluang yang ada bagi pembangunan organisasi dan dalam masa
yang sama melibatkan pihak subordinat untuk merasai peluang tersebut.
Sebagai contoh ialah Microsoft Corp. Sebagai CEO, Bill Gates telah
mengambil peluang atas peningkatan pasaran komputer dan software
dengan mengembangkan perniagaannya ke serata dunia. Tindakan
tersebut bukan sahaja memberi kebaikan kepada syarikat dan CEO
terbabit, tetapi yang paling penting berlakunya proses ‘pembentukan’
pemimpin dengan menempatkan beberapa orang subordinatnya untuk
memegang jawatan di negara lain. Peluang bukan sahaja diraih oleh
syarikat namun turut melibatkan pekerja-pekerja yang berpotensi agar
lebih maju lagi dalam dunia kerjaya mereka.
55
Asas kuasa Kuasa yang dimiliki hasil Kuasa yang dimiliki
daripada kepakaran, rasa hasil daripada jawatan
hormat dan dianggap hero yang dipegang.
disebabkan oleh satu-satu
kejayaan.
56
lagi. Ringkasnya, kejayaan seseorang pemimpin yang menggunakan stail
kepimpinan ini bergantung kepada kebijaksanaannya untuk memilih
pendekatan yang sesuai berdasarkan kepada situasi yang berlaku.
57
keputusan yang bakal diambil. Ringkasnya, setiap ahli organisasi sama
ada pihak pengurusan atasan atau bawahan akan dianggap sebagai aset
terpenting dalam organisasi.
Seperti yang difahami, perhubungan yang baik antara pihak atasan dan
bawahan memainkan peranan yang penting dalam sesebuah organisasi.
Oleh yang demikian, proses mengarah dan menyelaras semua tugasan
dan tanggungjawab yang diberikan memerlukan pembentukan struktur
58
organisasi yang tersusun. Komunikasi yang baik akan memudahkan
pelaksanaan kerja di samping mengurangkan penggunaan arahan oleh
pihak atasan.
Bagi tujuan itu, ketua memiliki kuasa untuk mengerah anak-anak buah
mereka tanpa mempertimbangkan kepentingan subordinat. Suara, idea
dan pandangan pihak bawahan tidak akan diambil kira dalam sebarang
proses pembuatan keputusan. Pemimpin autokratik juga lebih berpegang
59
kepada sejauh mana dia berkuasa dan memiliki autoriti. Biasanya
pemimpin jenis ini memiliki kuasa melalui lantikan dalam tempoh
tertentu. Apabila kuasa atau autoriti ini hilang, ini bermakna
kepimpinannya juga akan turut hilang. Ringkasnya, pemimpin yang
mengamalkan gaya ini lebih kepada banyak memberi arahan dan semua
keputusan terletak di tangannya semata-mata. Semua aktiviti kumpulan
serta bagaimana aktiviti itu dijalankan juga ditentukan oleh pemimpin
tersebut.
60
Pemimpin haruslah merancang dan melaksanakan segala tindakan
dengan sebaik mungkin bagi memastikan keperluan terhadap tugas dapat
dipenuhi dengan jayanya. Begitu juga halnya dengan memenuhi
keperluan kumpulan. Pihak pengurus haruslah memastikan bahawa
segala keputusan dan tindakan yang dilakukan sentiasa memotivasikan
kumpulan di bawah mereka. Kegagalan untuk memberi perhatian kepada
isu ini pastinya akan mengundang masalah kepada organisasi kerana
kualiti akan menurun disebabkan pekerja kurang bermotivasi untuk
melaksanakan tugas yang diberikan. Kesungguhan terhadap kerja juga
turut akan menurun. Bagi tujuan ini juga, pemimpin haruslah memberi
tumpuan kepada pembentukan kumpulan (team building), membentuk rasa
kecintaan terhadap organisasi dan juga sentiasa bekerjasama antara satu
sama lain.
Kepimpinan berjaya
62
menjadikan proses pembelajaran teras kepada pembangunan organisasi.
Sebagai tambahan lagi, beliau turut berpendapat bahawa organisasi tidak
akan berkembang dengan baik jika pemimpin yang mengetuainya tidak
berminat terhadap proses pembelajaran dan juga pembangunan.
63
Kemunculan konsep transformational leadership dalam tahun 1980-an telah
membawa idea bahawa peranan utama pemimpin ialah membawa
perubahan (Kotter, 1990) dan juga mencipta serta menguruskan budaya
organisasi (Schein, 1985). Perubahan yang dilakukan pastinya akan
berhadapan dengan pelbagai masalah. Bermula daripada masalah
kewangan sehinggalah masalah sumber manusia. Pastinya masalah
tersebut akan mempengaruhi aktiviti organisasi. Bagi memastikan
masalah ini dapat diatasi, komitmen daripada semua pihak khasnya
pengurus amatlah diperlukan.
64
1. Jangka masa kerja yang lebih panjang
3.7 RUMUSAN
66
SOALAN PENILAIAN KENDIRI
67
Keyakinan diri yang tinggi juga akan banyak mempengaruhi
pandangan pihak subordinat terhadap pihak atasannya.
Keyakinan diri ialah perbezaan antara pemimpin yang cekap dan
juga sebaliknya.
(d) Integriti
Tingkah laku:
68
(v) Energetic
(vi) Self-confident
(vii) Tidak mudah tertekan
(viii) Mampu untuk bertanggungjawab terhadap
keputusan yang diambil
(ix) Tegas
Skil:
(i) Pintar
(ii) Mahir dalam bidang yang diceburi
(iii) Kreatif
(iv) Diplomatik
(v) Petah berkata-kata
(vi) Berpengetahuan dengan kerja yang dilakukan
(vii) Kemahiran mengurus
69
dan pandangan pihak bawahan tidak akan diambil kira dalam
sebarang proses pembuatan keputusan. Pemimpin autokratik juga
lebih berpegang kepada sejauh mana dia berkuasa dan memiliki
autoriti. Ringkasnya, pemimpin yang mengamalkan gaya ini lebih
kepada banyak memberi arahan dan semua keputusan terletak di
atas tangannya semata-mata. Semua aktiviti kumpulan serta
bagaimana aktiviti itu dijalankan juga ditentukan oleh pemimpin
tersebut.
70
BAB 4
OBJEKTIF BAB
4.1 PENGENALAN
71
kekuatan yang boleh diaplikasi dalam kerja. Ia bergantung kepada kadar
atau daya tenaga yang boleh diserapkan. Kuasa juga boleh didefinisikan
sebagai satu keupayaan iaitu kemampuan A untuk mempengaruhi gelagat
atau kelakuan B supaya B melakukan perkara yang tidak dilakukan oleh
A.
Terdapat dua jenis kuasa yang utama iaitu kuasa personal (peribadi) dan
kuasa kedudukan. Kuasa kedudukan dikaitkan dengan autoriti dan
berpunca daripada kedudukan seseorang di dalam organisasi. Pengurus-
pengurus dan ahli-ahli profesional biasanya memperoleh kuasa
disebabkan autoriti atau hak yang diberikan oleh kedudukan mereka.
Kuasa kedudukan seseorang pengurus bersumberkan beberapa asas
kuasa iaitu asas keabsahan, ganjaran, paksaan dan informasi.
Mengikut model French dan Raven, lima bentuk atau jenis kuasa yang
telah menjadi popular dalam kalangan penyelidik sebagai cara
menentukan variasi antara asas-asas kuasa telah dikenal pasti. Kelima-
lima asas kuasa tersebut ialah:
73
ketua dalam sesebuah agensi kerajaan mempunyai kuasa kedudukan yang
lebih daripada seorang penyelia unit dalam agensi yang sama. Pengurus-
pengurus boleh menambahkan kuasa kedudukan mereka dengan
membuat polisi dan prosedur. Umpamanya seorang pengurus akan
mewujudkan satu keperluan bahawa beliau mesti meluluskan semua
pengambilan baru justeru itu menunjukkan autoritinya. Kedudukan
autoritinya termasuk kuasa paksa dan kuasa ganjaran. Ia juga mencakupi
penerimaan ahli-ahli dalam sesebuah organisasi akan autoriti
kedudukannya itu.
Kuasa paksaan ialah lawan kuasa ganjaran. Kuasa paksaan ialah kuasa
yang berasaskan ketakutan. Ia merupakan tindak balas seseorang yang
bimbang disebabkan gagal mematuhi arahan atau akibat daripada hasil
yang negatif. Kuasa paksaan mengawal orang lain dengan menakutkan
mereka mengenai hukuman atau ancaman hukuman. Kebiasaannya
hukuman dalam organisasi termasuklah menahan kenaikan pangkat dan
penamatan perkhidmatan. Ancaman tindakan undang-undang oleh
seseorang pekerja yang dilayan secara tidak adil menjadi satu kekangan
kepada kuasa keabsahan dan dikenali sebagai kuasa subordinat.
74
4.4 JENIS KUASA PERSONAL ATAU PERIBADI
Seorang pemimpin yang mempunyai rekod atau track record kejayaan akan
memperoleh kuasa prestij atau kuasa reputasi. Kuasa jenis ini telah
dipamerkan oleh pemimpin-pemimpin seperti para nabi dan sebagainya.
75
seseorang pemimpin yang mempunyai autoriti tetapi kurang pakar
daripada ahli-ahli organisasinya, kurang efektif jika dibandingkan dengan
seseorang pemimpin yang mempunyai kedua-dua asas kuasa. Sebaliknya
seseorang pemimpin yang mempunyai kuasa karismatik tetapi sedikit
autoritinya akan mendapati dirinya sentiasa bertentangan dengan rantaian
arahan. Namun dengan melaksanakan pelbagai jenis kuasa tidak
semestinya menjamin seseorang pemimpin itu menjadi efektif. Yang
penting ialah seseorang pemimpin itu harus memahami peranan yang
dimainkannya.
4.5.3 Rasionaliti
4.5.4 Mesra
4.5.5 Tukaran
Biasanya kaedah ini mendapat sokongan daripada pihak yang lebih tinggi
dalam organisasi untuk menyokong kehendak mereka. Walau apa pun
taktik yang dipakai, pengurus berkemungkinan akan menggunakan semua
taktik mempengaruhi dalam situasi–situasi tertentu. Mereka akan
memilih suatu taktik pengaruh yang sesuai dengan tuntutan keadaan.
Daripada kajian yang dijalankan, didapati taktik mendesak secara rasional,
rayuan yang berinspirasi dan perundingan ialah taktik yang paling
berkesan. Sebaliknya taktik pengaruh yang kurang berkesan ialah
tekanan, membentuk pakatan dan memenuhi autoriti yang absah. Begitu
juga sebarang taktik pengaruh boleh mencetuskan tentangan sekiranya ia
tidak sesuai bagi sesuatu situasi atau diaplikasikan tanpa menggunakan
skil.
78
pengurusan. Menurut beliau lagi dalam situasi ini pekerja terpaksa
bergantung atau counterdependent. Sebaliknya jika pengurusan mengekalkan
jarak kuasa yang kecil antara pengurusan dan pekerja ia menggalakkan
perundingan dan penyertaan.
79
(c) Agihan kuasa dalam kumpulan kecil
80
dimandatkan. Di atas konsep perkongsian kuasa, ahli-ahli kumpulan
boleh memikul tanggungjawab kepemimpinan apabila seseorang itu
melihat keperluan untuk berbuat demikian.
Kajian juga mendapati mereka yang ada kuasa dinilai mempunyai status
sosial dan ekonomi yang tingi padahal tahap pendidikan tidak menjadi
keutamaan atau didapati kurang penting. Namun, dengan
berkembangnya teknologi dalam kehidupan seharian kuasa dalam
kalangan profesional dalam masyarakat turut meningkat. Begitu juga
dengan bertambahnya masalah kesihatan, ekonomi, keselamatan dan
sebagainya, kuasa pakar menjadi semakin penting dalam komuniti.
Di samping itu, kajian Katz dan Kahn (1978) mendapati komuniti yang
kecil mengandungi struktur yang kurang kompleks. Razali (1989)
menyatakan bahawa komuniti yang kecil boleh berfungsi dengan
berkesan tanpa mewujudkan perbezaan peranan dan pengkhususan
individu-individu, kuasa dan autoriti.
81
4.7.2 Sistem Kuasa
Sistem politik pula beroperasi di luar sistem autoriti formal bagi faedah
kawasan-kawasannya. Walaupun sistem politik ada kemungkinan
berkonflik dengan sistem lain. Ia juga boleh digunakan untuk
menggerakkan kuasa apabila diperlukan bagi melaksanakan dan
menerima strategi-strategi baru. Sistem autoriti berasaskan kuasa yang
absah terhadap peranan yang berbeza-beza dan kedudukan iaitu status
dan autoriti penjawat sesuatu kedudukan.
82
Status dan kuasa yang seimbang lazimnya ditemui apabila kebiasaan,
kehomogenan dan potensi untuk bertindak balas dalam kalangan ahli-ahli
ialah tinggi. Stogdill mendapati apabila kejiranan mengandungi keluarga
yang homogen dalam tempoh mereka tinggal, minat dan jenis tempat
tinggal yang serupa maka tidak wujud perbezaan status.
83
ada seorang presiden sebuah syarikat, pegawai polis, pengetua sekolah
atau penyelia-penyelia utama tanggungjawab mereka hendaklah selaras
dengan autoriti mereka untuk meminimumkan konflik peranan mereka.
Lazimnya ia tidak berlaku. Kajian menunjukkan bahawa terdapat variasi
dan ketidakselarasan autoriti dan tanggungjawab mereka yang berada
pada kedudukan-kedudukan yang serupa. Kajian Birnbaum terhadap
presiden-presiden kolej mendapati tanggungjawab tanpa autoriti
menjadikan peranan kepemimpinan presiden-presiden itu sangat sukar.
4.10.1 Autoriti
84
cenderung melihat autoriti dalam istilah hubungan dalaman iaitu
hubungan pengawai atasan dengan subordinat. Sebaliknya orang yang di
bawah seliaan mereka berkecenderungan melihat autoriti luaran iaitu
hubungan pekerja dan klien.
Autoriti ialah kuasa yang disahkan oleh tradisi, agama dan hak-hak
pewarisan. Burns menyatakan autoriti membezakan kuasa daripada
paksaan. Dalam masyarakat tradisi autoriti adalah keabsahan sokongan
kepada bapa, paderi dan bangsawan. Ia diturunkan daripada Tuhan, dari
langit atau tabii. Dalam masyarakat moden, autoriti formal diambil
daripada perlembagaan yang dibuat oleh manusia, keputusan-keputusan
mahkamah dan sebagainya. Negara mempunyai autoriti untuk memberi
hak kepada sesebuah badan atau lembaga. Badan atau lembaga
mempunyai hak untuk melantik presiden. Presiden pula mempunyai
autoriti untuk mengambil pekerja dan seterusnya. Keputusan boleh
diterbalikkan dengan cara yang sama. Mereka yang melantik pemimpin
ke kedudukan tertentu biasanya mempunyai autoriti untuk membatalkan
atau menarik balik fungsi yang diberikan atau memindahkan unit-unit
organisasi dari bidang kuasa seseorang pemimpin.
4.11 TANGGUNGJAWAB
87
jangkaan organisasi terhadap perkara yang mereka lakukan bagi pihak
organisasi. Secara umumnya pemimpin melihat tanggungjawab mereka
lebih besar daripada ahli-ahli lain dalam kumpulan.
(c) Akauntabiliti
88
terhadap tanggungjawab yang telah diwakilkan kepada subordinatnya.
Apabila sesuatu kumpulan mempunyai autoriti dan kuasa ia juga akan
mewakilkan tanggungjawab kepada setiap ahlinya. Delegasi
tanggungjawab hendaklah tidak dikelirukan dengan kepemimpinan laissez
faire atau abdikasi (adbication). Seorang pemimpin yang mendelegasikan
masih bertanggungjawab membuat follow up sama ada delegasi tersebut
diterima dan aktiviti-aktiviti telah dijalankan.
4.12 RUMUSAN
89
BAB 5
OBJEKTIF BAB
5.1 PENGENALAN
91
in a revolutionary process. Pada masa ini istilah tersebut juga dipakai dalam
psikologi organisasi. Teori-teori kepemimpinan transaksional ini telah
dimajukan dan dikembangkan oleh Bass (1990). Fiedler (1976) pertama
kalinya memperkenalkan konsep kepemimpinan transformasi dan
kepemimpinan transaksional apabila memperkatakan tentang
kepemimpinan politik. Teori ini menerangkan kepada kita perbezaan
personaliti pemimpin-pemimpin mempengaruhi stail (gaya)
kepemimpinan seseorang pemimpin. Kotter (1988) menyatakan bahawa
kepemimpinan transaksional berlaku apabila seseorang mengambil
inisiatif mengadakan hubungan dengan orang lain bagi tujuan menukar
sesuatu yang bernilai. Hal yang berlaku dalam hubungan ini ialah
memberi dan menerima.
92
kepemimpinan dalam persekitaran ini berpusat kepada tokoh teratas atau
CEO yang dianggap nakhoda dengan segala kebijaksanaannya
mengepalai atau mengemudi haluan atau mengeluarkan perintah. Beliau
mengurus organisasi berasaskan struktur hierarki dan disokong oleh
proses-proses birokratik. Stail kepemimpinan ini dapat dikesan pada
tahun-tahun 60-an dan 70-an. Fokusnya ialah supaya subordinat
memenuhi tuntutan kerja mereka dalam konteks parameter organisasi
yang sedia ada. Stail kepemimpinan seperti ini telah menjadi fokus kajian
mengenai gelagat kepemimpinan dan situasi kepemimpinan yang kita
sedia tahu.
1. Kontingensi ganjaran
94
hukuman akan tertakluk kepada kejayaan mereka mematuhi arahan atau
menyiapkan tugasan tersebut. Pemimpin akan berpuas hati dengan
kejayaan para pengikutnya.
Oleh itu, gelagat pemimpin dalam proses kontingensi ganjaran dan hala
tuju matlamat menyumbang terhadap usaha dan prestasi subordinat
dengan memperjelaskan harapan mereka bahawa usaha mereka akan
dibalas dengan setimpal. Pada tahap tertentu, kontingensi ganjaran ini
juga secara langsung menyumbang ke arah penambahbaikan prestasi dan
kepuasan subordinat terhadap penyelia dengan mengurangkan kekaburan
peranan dan konflik peranan.
96
5.4.3 Kesan Terhadap Pencapaian
98
Sehubungan ini, Blanchard (dalam Bass, 1990) menyatakan bahawa
pegawai atasan perlu memaklumkan kepada subordinat yang tidak
berpengalaman perkara yang sepatutnya mereka lakukan atau memberi
pandangan tentang kerja mereka serta galakan supaya mereka dapat
mengekalkannya. Bagi subordinat yang berpengalaman pula, pegawai
atasan perlu memberitahu kesilapan mereka tanpa menjejaskan harga diri
mereka.
Sebaliknya subordinat yang gagal memenuhi harapan pengurusan mereka
perlu memberi penjelasan dan bukan dikenakan tindakan punitif. Jika
kegagalan berpunca daripada kurang pengetahuan pihak pengurusan
hendaklah memberi maklumat, latihan atau ditukarkan. Sekiranya
kegagalan disebabkan oleh kurang cabaran maka skop tugas perlu
diperluaskan, ditukar, ditambah insentif luaran (ekstrinsik) atau hakikat
tersebut diterima oleh subordinat. Jika mereka kurang komitmen, maka
penglibatan pekerja dalam perancangan atau proses kawalan perlu
ditingkatkan. Bagi matlamat yang terlalu banyak hendak dicapai maka
pihak pengurusan perlu menetapkan keutamaan-keutamaan matlamat itu
(Zaleznik, 1966).
Menurut Wirjana dan Susilo (2005), jika kepemimpinan dan
kepengikutan dianggap sebagai suatu tingkah laku maka prinsip
pengukuhan operant boleh digunakan untuk mengubahsuai tingkah laku
pemimpin-pengikut. Oleh itu, pemimpin-pemimpin perlu mengetahui
jenis pengukuhan yang sesuai dengan pelbagai ragam atau sifat pengikut.
Mereka juga hendaklah mengenal pasti dan menyenaraikan bentuk-
bentuk kelakuan subordinat yang dapat memaksimumkan pencapaian
kumpulan. Jika ini tidak dapat dilakukan maka pemimpin hendaklah
mengenal pasti dan menyenaraikan hasil-hasil yang ingin dicapai serta
sentiasa mengikuti perubahan yang berlaku. Dalam hal ini anjakan
kawalan daripada pemimpin kepada kawalan kendiri oleh pengikut ialah
suatu yang sangat dialu-alukan dan bermanfaat. Sekiranya pengukuhan
ekstrinsik digunakan, pemimpin-pemimpin mestilah mampu
menghubungkan pengukuhan itu dengan pencapaian subordinat.
Pemimpin-pemimpin perlu konsisten menggunakan pengukuhan.
Hukuman mesti disegerakan dengan alasan untuk melenyapkan tindak
balas yang tidak diingini.
5.4.7 Gelagat Khusus dan Ukuran Kontingensi Ganjaran dan
Hukuman
Weihrich dan Koontz (1993) mendapati empat kelakuan khusus
pengurus yang menyediakan kontingensi ganjaran iaitu:
(i) Memberi arahan secara eksplisit.
(ii) Membenarkan subordinat terlibat dalam penetapan
standard pencapaian atau prestasi.
99
(iii) Memberi sokongan terhadap usaha membuat dengan
berkesan.
(iv) Bersikap konsisten terhadap subordinat.
100
SOALAN DALAM TEKS
101
(iii) Menunjukkan kriteria-kriteria penilaian bagi prestasi yang
efektif.
(iv) Memberi maklum balas sama ada setiap individu atau
kumpulan kerja telah memenuhi objektif dan.
(v) Memperuntukkan kontingensi ganjaran apabila mereka
telah mencapai objektif berkenaan.
102
boleh menjadi neutral dan tidak menjadi pengukuhan apabila pihak
atasan hanya mengesahkan kelakuan seseorang subordinat atau telah
mendengar kenyataan seseorang subordinat tanpa menilainya.
Maklum balas seliaan daripada pihak atasan atau pengurus boleh berlaku
hanya dengan dengusan perakuan sesuatu mesej yang diterima atau
tepukan di bahu pekerja bagi kerja yang telah disempurnakan dengan
baik hinggalah kepada temu duga penilaian prestasi tahunan. Dengusan
dan tepukan itu mempunyai kelebihan iaitu berlaku sebaik sahaja maklum
balas tingkah laku diberikan. Sementara temu duga penilaian prestasi
mempunyai kelebihan sebagai bersistematik dan dapat digunakan sebagai
panduan dalam konteks matlamat, keperluan dan perancangan tindakan
pada masa akan datang.
Dalam satu tinjauan terhadap CEO dalam syarikat perniagaan yang besar,
komunikasi bersemuka dikatakan sebagai sumber utama keberkesanan
mereka. Kajian Carlson (dalam Bass, 1990) terhadap eksekutif-eksekutif
juga menunjukkan bahawa hampir 80 peratus masa mereka tertumpu
kepada perbualan dengan orang lain.
104
gelagat para pengikutnya iaitu berjaya membawa perubahan dan dapat
merubah sikap dan gelagat para pengikutnya menerusi pengukuhan yang
positif dan negatif. Semua pengukuhan ini ialah kontingensi kepada
prestasi pengikut.
105
antara kedua-dua pihak untuk mendapatkan gambaran yang lebih jelas.
Ada pendapat menyatakan bahawa kepatuhan pengikut ialah cerminan
kejayaan pemimpin.
Menurut Bass (1990) dan Stogdill (1948) harapan para pengikut boleh
menjejaskan prestasi pemimpin mereka. Sebagai contoh persepsi
pengikut terhadap motif dan tindakan pemimpin boleh menjadi
hambatan berjaya atau tiada perkara yang hendak dilakukan oleh
pemimpin. Bass mendapati tahap pendidikan dan aspirasi pengikut boleh
memberi kesan terhadap pegangan, niat dan penilaian pengurus lebih-
lebih lagi pengurus muda. Beliau juga mendapati bahawa pengikut yang
lebih tua dan pengikut yang mempunyai aspirasi yang tinggi
kebanyakannya lebih positif terhadap pemimpin yang mempunyai
pegangan dan niat untuk melibatkan subordinat dalam pembuatan
keputusan. Sebaliknya didapati subordinat yang lebih muda bertindak
balas secara negatif terhadap pengurus yang mempunyai pegangan dan
aspirasi membenarkan penyertaan.
106
1. Pengikut yang baik
108
SOALAN DALAM TEKS
109
(a) Upah prestasi
110
Sehubungan itu, prestasi subordinat perlu diukur dengan tepat.
Kontingensi ganjaran juga berkemungkinan memberi impak yang lebih
jika kerja berulang-ulang, membosankan dan menjemukan daripada
berbagai-bagai, menarik dan bermakna.
Pada era Kesatuan Soviet, pekerja didenda kerana gagal mencapai kuota
pengeluaran yang ditetapkan. Di semua tempat, pekerja berhadapan
dengan tindakan digantung kerja apabila melanggar peraturan. Bagi
seseorang pengurus yang suka menguasai orang lain bukti yang
mencukupi untuk memberhentikan seseorang pekerja mungkin tidak
menyenangkan.
Maklum balas boleh menjadi negatif atau positif. Seperti yang telah
dibincangkan terdahulu pengukuhan yang bersifat kontingensi hukuman
lazimnya kurang berkesan jika dibandingkan dengan kontingensi
ganjaran. Terdapat kajian menunjukkan bahawa kesamaran peranan
pekerja boleh menurun disebabkan oleh penerimaan maklum balas
positif daripada maklum balas negatif tentang prestasi mereka.
Sungguhpun tujuan daripada maklum balas positif adalah untuk
mengukuhkan tingkah laku yang telah dipamerkan dan dengan itu dapat
dijana lagi tingkah laku yang serupa tetapi bagi maklum balas negatif
supaya lebih berkesan maka perubahan prestasi mustahak seperti
perubahan dalam persepsi, motivasi atau pembelajaran. Maklum balas
negatif juga gagal berfungsi disebabkan impak rangsangan yang tidak
menyebelahi imej kendiri subordinat.
111
kepada penyimpangan itu sendiri mungkin mengundang bencana.
Kesibukan menumpu kepada kegagalan akan menghalang perhatian
kepada perkara yang positif terutamanya berhubung dengan ketiadaan
matlamat yang jelas, polisi yang jelas dan objektif jangka panjang.
112
1. Teori Jackass
113
(i) Tekanan masa.
(ii) Kaedah penilaian yang lemah.
(iii) Ragu-ragu terhadap keberkesanan pengukuhan positif.
(iv) Kekurangan skil.
(v) Ketidakselesaan kepada pemimpin dan subordinat.
114
pengurus hanya ingin berbuat demikian. Bagi mereka pengukuhan positif
itu dilihat sebagai tidak seimbang yang boleh membangkitkan kemarahan
disebabkan mereka percaya bahawa ganjaran yang lebih sepatutnya
diberikan terhadap prestasi mereka. Subordinat juga merasakan sebagai
balasan mereka perlu memberi maklum balas positif yang tidak ada
justifikasi, tidak wajar dan tidak dikehendaki kepada pengurus dan
perasaan mereka akan mencemuh atau memberontak atau menentang
jika dipaksa berbuat demikian.
115
(v) Keupayaan dan kemampuan pengurus untuk
membetulkan pekerja yang bermasalah akan merosot jika
prestasi kebanyakan tenaga pekerja lemah.
5.7 RUMUSAN
116
gagal memenuhi harapan pengurusan perlu memberi penjelasan
dan bukan dikenakan tindakan berupa hukuman. Jika pekerja
kurang memberi komitmen, penglibatan pekerja dalam
perancangan perlu ditingkatkan. Pemimpin perlu mengetahui
jenis pengukuhan yang sesuai dengan pelbagai ragam atau sifat
pengikut. Pemimpin haruslah mengenal pasti dan menyenaraikan
bentuk-bentuk kelakuan subordinat yang dapat memaksimumkan
pencapaian kumpulan. Anjakan kawalan daripada pemimpin
kepada kawalan kendiri oleh pengikut ialah sesuatu yang sangat
dialu-alukan dan bermanfaat.
117
BAB 6
OBJEKTIF BAB
6.1 PENGENALAN
119
memimpin. Namun, kedua-dua aktiviti ini tidak sinonim. Pemimpin
memudahkan interaksi interpersonal dan hubungan kerja yang positif.
Mereka menggalakkan penstrukturan tugas dan kerja yang hendak
diselesaikan. Mereka merancang, menyusun dan menilai kerja yang telah
siap.
Dapat kita perhatikan bahawa semua fungsi atau tugas pengurusan ini
boleh menyumbang kepada persediaan kepemimpinan dan semua aktiviti
kepemimpinan boleh menyumbang kepada pengurusan. Sungguhpun
begitu, menurut Zaleznik (1989) ada pengurus yang tidak memimpin dan
ada pemimpin yang tidak mengurus.
Pengurus Pemimpin
• Pengurus mentadbir • Pemimpin membuat
inovasi
• Pengurus mengekalkan • Pemimpin memajukan
• Pengurus bersandarkan sistem • Pemimpin bersandarkan
manusia
• Pengurus mengira kawalan • Pemimpin mengira
kepercayaan atau amanah
• Pengurus melaksanakan • Pemimpin melaksanakan
perkara dengan betul perkara yang betul
120
6.3 PERANAN PEMIMPIN DALAM KUMPULAN ATAU
PASUKAN KECIL
Dalam kumpulan atau pasukan kecil siapa sahaja atau semua ahli boleh
menjadi pemimpin. Semuanya akan bergantung kepada sejauh manakah
fungsi-fungsi peranan yang akan dimainkan oleh mereka. Pemimpin
memainkan peranan yang ada kaitan dengan tugas dan pembentukan
sosioemosi kumpulan serta mengekalkannya. Sebaliknya mereka yang
tidak memimpin lebih memperlihatkan peranan-peranan individu yang
kurang berfungsi ke arah pembangunan kumpulan dan mengekalkannya.
121
(iii) Fungsi kumpulan - mencakupi penetapan standard atau
piawaian, mengekalkan disiplin dan membina.
122
SOALAN DALAM TEKS
Dalam organisasi yang lebih besar, kumpulan serta individu diatur secara
hierarki. Ada kalanya terdapat persamaan pemimpin dan ada kalanya
terdapat perbezaan pemimpin yang dilantik seperti pengurus, penyelia
atau ketua bagi sesuatu kumpulan.
123
organisasi, tugas, pasukan dan individu mesti ditangani. Justeru itu, Adair
(1988) telah meminda fungsi klasik seperti perumusan (perancangan),
pelaksanaan (penyusunan) dan penyeliaan (pemujukan).
Hal yang sama dihuraikan oleh Hersey dan Blanchard (1993) bahawa
fungsi kepemimpinan organisasi adalah untuk mendefinisikan matlamat-
matlamat, menjelaskan dan mengurusnya, memilih cara yang sesuai,
menyerah dan menyelaraskan tugas-tugas, merangsang, mewujudkan
kesetiaan atau ketaatan, mewakli kumpulan dan mencetuskan ahli-ahli
supaya bertindak. Mintzberg (1983) juga mencadangkan fungsi yang
sama mengenai kepemimpinan organisasi iaitu mendefinisikan matlamat
dan misi institusi, mencipta struktur untuk mencapai tujuan,
mempertahankan integriti institusi dan menilai semula konflik dalaman.
Katz dan Kahn (1978) mencadangkan tiga fungsi kepemimpinan
berdasarkan struktur hakiki organisasi formal. Pertamanya pengenalan
perubahan struktur (pembentukan polisi). Keduanya interpretasi struktur
(mengeluarkan bahagian yang tidak sempurna yang masih wujud dalam
struktur formal) dan menggunakan struktur yang disediakan secara
formal supaya organisasi bergerak dan beroperasi dengan berkesan
(pengurusan).
124
6.4.4 Peranan Pengurusan Mintzberg
1. Kategori interpersonal
127
(a) Kesan-kesan umum pemimpin direktif dan partisipatif
132
(d) Kesan-kesan umum kepemimpinan berorientasi hubungan
dan kepemimpinan orientasi tugas
133
6.8 KEPEMIMPINAN LAISSEZ-FAIRE
134
(iv) Kualiti kerja kurang bermutu.
(v) Tidak banyak kerja yang dijalankan.
(vi) Banyak bermain daripada bekerja.
(vii) Kekecewaan.
(viii) Tidak teratur.
(ix) Tidak menggalakkan.
135
Cubaan juga dibuat untuk mengkaji gelagat iaitu dengan menerangkan
kelakuan individu apabila mereka menjadi pemimpin kumpulan atau
organisasi. Dalam perkara ini mereka cuba menerangkan pelbagai aspek
kelakuan kepemimpinan. Daripada penyelidikan yang dijalankan mereka
telah menemui dua faktor iaitu faktor pertimbangan dan struktur
permulaan.
6.10 RUMUSAN
137
hendak diambil dan kurangnya maklum balas akan kesan-kesannya. Kita
dapat melihat aktiviti dan peranan mereka serta keadaan pemimpin dan
pengurus organisasi dalam kedudukan yang sama boleh berbeza dalam
apa yang diperlukan dan cara mereka melaksanakan kerja dalam
kedudukan tersebut. Banyak keadaan anteseden didapati menambahkan
corak perbezaan ini. Sebagaimana yang dapat dilihat partisipasi
ditunjukkan apabila penerimaan, kepuasan dan komitmen subordinat
diutamakan dan apabila subordinat mempunyai maklumat-maklumat
yang diperlukan. Tetapi arahan juga boleh menjadi efektif apabila
struktur diperlukan atau apabila pemimpin mempunyai maklumat yang
perlu dan kualiti keputusan lebih penting daripada komitmen subordinat.
Begitulah juga kecenderungan delegasi seseorang pemimpin dapat
difahami dalam konteks latar organisasi yang lebih besar iaitu pemimpin
perlu beroperasi dan keyakinan pemimpin terhadap kecekapan
subordinatnya. Secara umumnya pemimpin yang dinilai tinggi oleh pihak
atasan dan rakan sebaya, merekalah yang paling disenangi subordinat
serta pendekatannya menghasilkan prestasi kumpulan yang baik
dikatakan berorientasi hubungan dan berorientasi tugas dalam bentuk
bersepadu.
138
JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS
139
tinggi oleh orang lain. Mereka yang berorientasi tugas
menyumbang tinggi kepada prestasi di tempat kerja.
140
BAB 7
OBJEKTIF BAB
7.1 PENGENALAN
141
yang biasanya mempengaruhi persekitaran organisasi ialah pasaran,
ekonomi, demografi, sosiobudaya teknologi, dan juga politik
antarabangsa (Ginter & Duncan, 1990).
143
diklasifikasikan mengikut kerja, fungsi, dan kepakaran yang dilakukan
serta diletakkan di bawah jabatan atau unit tertentu. Dalam beberapa
keadaan, mungkin seseorang diletakkan di bawah kumpulan dari unit
yang sama dan mungkin juga dari unit yang berlainan. Contohnya,
projek pembinaan sesuatu produk baru. Di sini kumpulan ini bukan
sahaja dibentuk oleh individu dari unit pengeluaran, tetapi turut
melibatkan unit promosi, pemasaran, pengangkutan dan sebagainya.
Pasukan tugas pula dapat dibahagikan kepada dua iaitu pasukan tugas
tetap dan juga pasukan tugas sementara. Pasukan tugas tetap ditubuhkan
untuk sesuatu tujuan sama ada atas keperluan semasa atau mengikut
perkembangan organisasi. Biasanya pasukan ini ditugaskan untuk melihat
perkara-perkara kritikal yang biasanya memberi ancaman kepada
organisasi. Contohnya ialah penubuhan Pasukan Pengesan Tsunami
selepas berlakunya Tsunami pada tahun 2005. Pasukan tugas sementara
pula lebih kepada untuk mengenal pasti, menyelidik dan mencari
penyelesaian kepada sesuatu masalah. Kumpulan petugas sementara ini
terbahagi kepada pasukan petugas, pasukan penyelia dan juga
jawatankuasa adhoc. Contoh paling mudah ialah pasukan penyiasat
terhadap nahas helikopter Nuri TUDM pada Julai 2007. Pasukan ini akan
menjalankan siasatan terperinci mengenai nahas tersebut dan akan
dibubarkan selepas laporan siasatan telah dibuat.
Malah menurut Kotter (1988), seseorang ketua dalam cross functional team
haruslah mendapat sokongan penuh daripada pihak atasan khasnya yang
berupa kewangan, moral, motivasi dan tidak kurang juga sokongan dalam
145
bentuk politik. Tanpa bantuan dan sokongan daripada pihak pengurusan
atasan, mustahil untuk menjayakan objektif yang telah ditetapkan. Malah,
kegagalan untuk mendapatkan sokongan juga akan menyebabkan
komunikasi antara pihak yang terbabit mengalami kekangan khasnya
dalam bentuk kerjasama dan komitmen. Hal ini berlaku kerana mungkin
ada sebilangan ahli kumpulan yang melihat penubuhan kumpulan
tersebut bukanlah sesuatu yang penting dan komitmen yang diberikan
juga ialah pada tahap minimum.
Ahli dalam kumpulan ini lebih kepada individu yang memiliki kemahiran
dan kepakaran yang hampir sama. Contohnya seperti juruteknik dan
operator pengeluaran. Ahli dalam kumpulan akan melaksanakan segala
tugas yang diberikan bagi tujuan untuk meningkatkan lagi kemesraan
kumpulan, kerja lebih menarik dan pastinya akan membuka peluang
untuk mempelajari skil baru (Yukl, 2002).
Biasanya ketua kepada kumpulan ini ialah pengurus unit itu sendiri
seperti unit teknikal yang diketuai oleh juruteknik kanan manakala
bahagian pengeluaran pula diketuai oleh penyelia pengeluaran.
Kumpulan yang dibentuk diberikan tanggungjawab untuk membuat
keputusan seperti penetapan matlamat, penetapan kerja/penilaian
prestasi dan juga mengatasi masalah dalam kumpulan. Kesemua proses
ini dilakukan dengan pengawasan daripada seorang ketua atau pengurus.
146
memberi pulangan yang baik kepada ahli, tetapi yang paling penting ialah
kekuatan sokongan dan pengaruh dalam kalangan pemimpin akan
bertambah kukuh lagi.
Terdapat tiga jenis konflik yang dibincangkan oleh Bertand (1948) iaitu:
1. Konflik diri
Konflik berlaku dalam diri pelaku itu sendiri. Sebahagian daripada kesan
konflik ini wujud hasil daripada tugas dan kerja yang mana individu
149
terbabit terlibat dalam pembuatan keputusan. Keadaan akan bertambah
rumit lagi apabila keputusan yang bakal dibuat melibatkan beberapa
alternatif yang bersesuaian alternatif tersebut mempunyai kesan negatif
dan positif.
3. Konflik pasukan
1. Pengelakan
2. Penyesuaian
Konflik bagi gaya ini wujud kesan daripada persaingan antara dua
pasukan yang melihat kepentingan diri sebagai keutamaan. Justeru,
keputusan harus dibuat bagi memilih satu pihak sahaja dan mengetepikan
pihak yang lagi satu. Keputusan harus dibuat dengan pantas kerana
kedua-dua pihak enggan bertolak-ansur dan menolak untuk mengadakan
perbincangan antara satu sama lain.
4. Kompromi
5. Permuafakatan
Persaingan Permuafakatan
Kepentingan
mencapai Kompromi
matlamat
Pengelakan Penyesuaian
Perpaduan pasukan
Stres atau tekanan wujud disebabkan oleh konflik antara kebolehan diri
dan tuntutan tugas yang dilakukan. Stres juga wujud disebabkan oleh
tindakan atau reaksi individu terhadap persekitaran yang mengancamnya.
Desakan keadaan semasa yang menuntut ke arah perubahan banyak
mempengaruhi organisasi terbabit dalam menentukan hala tujunya.
Kesan tekanan terhadap kualiti dan mutu kerja bukan saja mempengaruhi
hasil produk yang dihasilkan tetapi turut mempengaruhi sikap individu
terbabit. Apabila tekanan mengikut emosi, pemikiran seseorang mudah
terganggu. Hasil kajian Kroes et al. (1974), didapati bahawa 51 peratus
responden daripada kalangan polis tidak berpuas hati terhadap polisi,
bidang tugas serta prosedur kerja yang telah ditetapkan. Hasil kajian ini
juga serupa dengan kajian yang dilakukan oleh Mintzberg (1973) yang
mendapati 65 peratus responden tidak berpuas hati terhadap sistem
pentadbiran yang diamalkan.
Keinginan dan harapan yang tidak dapat dipenuhi menjadi faktor kepada
konflik dalam diri individu dan organisasi. Pihak organisasi
mengharapkan sesuatu yang boleh menguntungkan organisasi, namun
dari sudut lain ia bercanggah dengan keperluan individu. Tekanan atau
152
stres berlaku disebabkan oleh beban kerja yang berlebihan dan
persekitaran kerja yang tidak menarik (Sadler, 2003). Menurut Levi lagi,
apabila peluang dan kehendak tidak ada kesesuaian, ditambah pula
dengan ketidakmampuan maka tekanan akan berlaku dengan kerap dan
cepat. Kesannya konflik akan dirasai oleh kedua-dua pihak dan pastinya
menyumbang kepada kegagalan organisasi. Keadaan akan bertambah
buruk apabila komunikasi antara kedua-dua pihak tidak sehaluan dan
kurang jelas. Keadaan ini pastinya akan memberikan tekanan yang
berterusan antara pekerja dan organisasi khasnya dalam memenuhi
kehendak dan keperluan masing-masing. Kajian oleh Crom dan Bertels
(1999) dalam kalangan polis Cincinatti mendapati bahawa kebanyakan
responden sangat tertekan disebabkan oleh perubahan jadual bertugas
yang sering dilakukan oleh pihak pengurusan atasan tanpa mengambil
kira keperluan anggota lain. Kesannya, kehidupan sosial anggota polis ini
terganggu dan kesan yang paling teruk ialah apabila berlakunya konflik
dalam institusi keluarga akibat keterbatasan responden memberi
tumpuan kepada keluarga mereka.
Menurut Zainal (1997), konflik sebenarnya jika dilihat dari sudut positif
mampu memberikan impak yang besar kepada organisasi. Menurut
beliau lagi, keadaan ini berlaku kerana konflik mampu membuka fikiran
dan mengubah sikap bagi memperbaiki situasi dan keadaan sedia ada.
Kajian Robbins (1984) telah mendapati bahawa stres bukanlah situasi
yang sepenuhnya menyumbang kepada keadaan negatif, namun dalam
konteks yang berbeza, stres akan membawa kepada keterbukaan untuk
berhadapan dengan cabaran dan halangan. Menurut Razali (1990),
konflik dan tekanan seharusnya ada dalam organisasi kerana organisasi
yang bebas daripada sebarang konflik dan tekanan ialah petunjuk kepada
pasifnya organisasi tersebut.
153
SOALAN DALAM TEKS
7.6 RUMUSAN
154
3. Apakah yang anda faham mengenai konsep kepimpinan dan
kumpulan kerja?
155
kumpulan kerja boleh wujud dalam banyak bentuk seperti
kumpulan formal, tidak formal, sementara atau kekal, kombinasi
dari jabatan yang berlainan dan sebagainya.
(a) Pengelakan
(b) Penyesuaian
(d) Kompromi
(e) Permuafakatan
157
BAB 8
OBJEKTIF BAB
8.1 PENGENALAN
Sesebuah organisasi dicirikan atau dibina oleh dua entiti kumpulan yang
membentuknya iaitu pengurus dan juga pengikut. Ini termasuklah sektor
awam dan juga swasta. Walaupun matlamat kedua-dua sektor berbeza,
namun matlamat akhirnya ialah sejauh mana kejayaan mampu dicapai
dengan memenuhi segala kehendak objektif organisasi tersebut. Tanpa
adanya pemimpin, organisasi yang diwakili akan hilang hala tuju dan
tanpa adanya subordinat, pencapaian matlamat amatlah sukar. Berbeza
dengan sektor swasta, kebanyakan pengurus di sektor awam dibuat
secara lantikan. Ini dapat dilihat apabila ada pengurus atau pengarah yang
dilantik, dipecat dan juga dipindahkan. Dengan senario ini, ada pihak
yang beranggapan ia bersifat ganjaran dan tidak kurang pula yang
melihatnya sebagai hukuman. Ringkasnya, jawatan pengurus di sektor
awam mempunyai had tertentu dan pastinya autoriti yang diperoleh juga
amat besar pengaruhnya kepada organisasi yang diwakili.
Malah, boleh dikatakan semua sektor awam di semua negara sama kerana
perkhidmatan yang diberikan lebih merujuk kepada penyediaan
keperluan seperti keselamatan yang merangkumi tentera, polis dan
bomba. Begitu juga dengan keperluan pendidikan yang meliputi sekolah,
kolej dan juga pusat pengajian tinggi awam. Selain itu, sektor awam juga
boleh ditakrifkan sebagai agensi yang memberikan perkhidmatan tanpa
bayaran seperti lampu jalan yang digunakan oleh semua individu tanpa
sebarang bayaran.
160
8.3 PENGORGANISASIAN DAN PENSTAFAN ORGANISASI
AWAM
161
Menurut Drucker (1988), eksekutif boleh ditafsirkan sebagai seorang
individu yang memegang jawatan utama dalam organisasi dan individu
tersebut haruslah memiliki ilmu pengetahuan yang tinggi dan
berkemahiran luas. Keupayaan memiliki ilmu pengetahuan penting dalam
memberikan sumbangan yang besar kepada organisasi khasnya dalam
penentuan hala tuju organisasi. Menurut Drucker lagi, jika merujuk
kepada definisi di atas, bolehlah disimpulkan bahawa pengurus masa kini
bolehlah dianggap sebagai pengurus eksekutif. Sebagai tambahan,
Drucker telah menggariskan lima amalan bagi mencerminkan ciri-ciri
seseorang eksekutif berkesan. Antaranya ialah:
162
organisasi. Kepimpinan yang berkesan memberi kepuasan kepada
pengikut dan ini menghasilkan prestasi kerja yang cemerlang
(Razali,1990).
163
juga berkaliber. Begitu juga halnya dengan kepimpinan eksekutif di
sektor awam. Keupayaan untuk lebih berpandangan jauh dalam
menetapkan matlamat organisasi haruslah diberi penekanan yang
sewajarnya. Menurut Stogdill dan Bass (1990), apabila organisasi
mencapai sesuatu keadaan iaitu operasi berjalan dengan lancar dan stabil,
ahli organisasi akan rasa lebih berdaya saing dan mampu melakukan
tugasan yang lebih mencabar lagi.
Salah satu daripada cabaran yang bakal dilalui oleh para eksekutif di
sektor awam ialah menjadikan organisasi terlibat mengamalkan sistem
urus tadbir yang baik (corporate governance). Corporate governance sangat
relevan dengan penambahbaikan sistem pentadbiran dengan penekanan
terhadap unsur-unsur kepimpinan yang terbaik, pengurusan proses
perubahan yang terancang, berlaku adil, demokratik, transparen dan
bertanggungjawab terhadap keperluan awam. Kini, pada information age,
tidak hairanlah jika konsep corporate governance ini banyak diperkatakan dan
telah diamalkan di negara-negara maju seperti Britain dan Amerika
Syarikat. Tadbir urus yang baik dan sistem penyampaian yang telus dan
cekap mencerminkan kecemerlangan sistem pentadbiran negara. Malah
ia akan memberi impak yang positif dalam pembangunan dan kemajuan
negara, terutamanya dalam sektor pelaburan kerana mampu menarik
pelabur-pelabur asing untuk menanam modal di negara kita.
Dalam era pengurusan masa kini, penguasaan ilmu yang pelbagai amat
dituntut dalam kalangan pemimpin. Anggota perkhidmatan awam
diamanahkan dengan pelbagai amanah oleh kerajaan. Malah, kakitangan
awam juga terikat dengan kod etika yang perlu dipatuhi. Kod etika ini
perlu dipatuhi bagi memastikan amanah yang diberikan tidak diseleweng
dengan sewenang-wenangnya. Menurut Ahmad Sarji (1992), antara
165
tindakan yang perlu dilakukan bagi meningkatkan akauntabiliti dan
integriti awam ialah dengan penyataan yang jelas mengenai tugas dan
tanggungjawab bagi setiap jawatan. Dengan adanya tindakan ini,
diharapkan setiap ahli dalam organisasi khasnya pemimpin mempunyai
rasa tanggungjawab yang tinggi terhadap tugasan dan amanah yang
diberikan.
166
Di sini jelas membuktikan kepada kita bahawa dalam usaha memperbaiki
mutu perkhidmatan awam, pembangunan modal manusia, etika dan nilai
dalam perkhidmatan awam telah menjadi agenda penting kerajaan.
Agenda ini amat penting kerana kecekapan perkhidmatan awam itu
sendiri telah mencerminkan kredibiliti pentadbiran sesebuah kerajaan
ataupun negara. Justeru itu, penerapan nilai integriti, telus dalam
membuat keputusan, amanah dan pelbagai nilai-nilai murni perlu
dititikberatkan dalam perkhidmatan awam kerana ia merupakan
permulaan kepada pembangunan nilai dalam diri penjawat itu sendiri.
168
itu, setiap birokrat perlu mempunyai kesedaran yang tinggi terhadap
tanggungjawab bagi tugas masing-masing dalam usaha untuk mencapai
matlamat organisasi. Begitu juga halnya dengan tahap profesionalisme
dalam kalangan kakitangan awam. Tahap profesionalisme merupakan
aspek yang paling penting sekali dalam diri semua penjawat awam
khasnya kategori pemimpin. Profesional atau tidak seseorang birokrat
dapat diukur melalui perkhidmatan yang diberikan kepada rakyat iaitu
beretika, beradab dan penuh dengan nilai-nilai murni (Reynolds, 1994).
Penekanan profesionalisme ini penting kerana individu yang profesional
akan berkhidmat dengan penuh beretika dan memastikan keberkesanan
sistem penyampaian kerajaan. Hal ini menunjukkan ketelusan dalam
perkhidmatan awam memerlukan sikap profesionalisme individu yang
tinggi sebagai aspek pembangunan modal manusia.
Begitu juga halnya apabila agensi awam telah mula memandang serius
kepada penggunaan teknologi. Selain memberi penekanan kepada
perubahan terhadap persekitaran organisasi, perubahan budaya kerja ke
arah penggunaan teknologi juga perlu dilakukan. Penerimaan semua
kakitangan ini amat penting bagi memastikan pelaburan kerajaan
terhadap ICT tidak sia-sia. Kajian yang dijalankan oleh British Educational
Communications and Technology mendapati bahawa bukanlah satu perkara
mudah untuk memperkenalkan ICT dalam kalangan kakitangan awam
khasnya guru kerana terdapat golongan yang dikenali sebagai technopobia
dan golongan resist to change (BECTA, 2004).
170
akan ditekankan ialah kerajaan yang adil dan beramanah serta kehidupan
berkualiti. Keadaan ini menjelaskan usaha akan diambil untuk menambah
baik sistem penyampaian perkhidmatan kerajaan bagi meningkatkan lagi
kualiti hidup rakyat Malaysia, terutamanya dalam menangani masalah
birokrasi. Ini memperlihatkan kepada kita tentang perlunya kita
memperbaiki budaya amalan sekarang dan seterusnya menambah baik
amalan positif dalam organisasi. Peranan pemimpin amat penting bagi
memastikan pengenalan budaya baru ini tercapai tanpa sebarang masalah
dan kesulitan (Evans, 1992).
171
8.9 RUMUSAN
172
JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS
174
BAB 9
ISU-ISU KEPIMPINAN
OBJEKTIF BAB
9.1 PENGENALAN
175
Begitu juga halnya dari perspektif Islam. Kepimpinan Islam lebih
merujuk kepada al-Quran dan hadis sebagai rujukan utama dalam
membentuk dan merencanakan hala tuju organisasi. Segala maklumat
yang terkandung dalam al-Quran dan hadis akan dijadikan panduan
sepenuhnya dan yakin akan membawa ke arah kesempurnaan perlakuan.
Ringkasnya, kepimpinan dari perspektif Islam lebih ke arah mendapatkan
keredhaan Allah, berlaku adil, membentuk kesejahteraan masyarakat serta
meletakkan al-Quran dan hadis sebagai panduan dan rujukan utama.
176
Malah, dalam Islam cukup dipentingkan tentang kewujudan pemimpin.
Kepimpinan menurut Islam merujuk kepada amanah yang wajib
ditunaikan. Dalam bahasa Arab, kepimpinan diertikan dengan perkataan
Imamah dan Khalifah. Al-Imamah ialah ketua kaum yang mengetuai sesuatu
kaum dan memimpin mereka serta mendahuluinya. Al-Imam pula ialah
orang yang mengetuai dan diikuti kata-katanya serta perbuatannya. Al-
Khalifah pula bermaksud pemimpin atau pemerintah tertinggi sesebuah
negara.
Rasulullah SAW dalam sebuah hadis bersabda (dalam Abdul Rahman
Aziz et al., 2004): “Apabila tiga orang keluar bermusafir maka hendaklah
mereka melantik salah seorang daripada mereka untuk menjadi ketua
atau amir.” (Riwayat Abu Dawud daripada Abu Said dan Abu Hurairah).
Dari sudut kepimpinan Islam, terdapat dua jenis peranan yang perlu
dimainkan oleh ketua. Seseorang ketua perlu menjaga kebajikan setiap
pekerja yang ada dalam organisasinya. Malah pihak ketua harus
merasakan bahawa setiap pekerja yang dimiliki ialah amanah yang perlu
dijaga dan dalam masa yang sama perlu menganggap setiap pekerja
sebagai aset organisasi. Ketua perlu cuba untuk menjadikan pekerjanya
baik dan sentiasa bersedia untuk melakukan tugas. Seterusnya peranan
ketua yang kedua adalah untuk melindungi masyarakat daripada
berlakunya penindasan, menggalakkan kesedaran terhadap Allah dan
sentiasa menggalakkan pekerja untuk mendapatkan keredhaan Allah.
Malah, ketua dalam Islam perlu menggunakan kuasa yang diberikan
dengan efisien dan efektif. Islam mengiktiraf kuasa tetapi kuasa yang
diberikan perlulah dijaga dengan baik dan tidak boleh disalahgunakan.
Menurut Shahrom (1997) perspektif Islam mengenai kepimpinan
mengambil kira empat pendekatan untuk mengkaji kepimpinan.
Ketokohan seseorang pemimpin Islam dinilai dari segi ciri-ciri peribadi
pemimpin, perlakuannya, kaedah pemilihannya, aspek pendidikannya dan
sebagainya yang boleh mempertingkatkan lagi kepimpinannya.
Kepimpinan dalam Islam bukanlah menjadi alat untuk mendapatkan
kekayaan, pangkat dan kesenangan hidup di dunia malahan kepimpinan
tersebut menjadi satu amanah yang wajib ditunaikan. Kegagalan dalam
memimpin boleh memberi impak besar bukan sahaja kepada masyarakat
malah juga kepada negara.
9.2.1 Nilai dan Kriteria dalam Asas Kepimpinan Islam
Kepimpinan dalam Islam juga mempunyai nilai dan kriterianya yang
perlu dititikberatkan oleh setiap individu yang menjadi pemimpin.
Terdapat enam nilai dan kriteria yang perlu diikuti oleh seseorang
pemimpin bagi menjamin keberkesanan dalam memimpin, iaitu ikhlas,
teguh pendirian, adil dan saksama, sabar dan cekal hati, toleransi dan
berdisiplin.
177
1. Ikhlas
2. Berpendirian
3. Adil
Keadilan juga merupakan kriteria yang harus ada dalam diri pemimpin
atau perlu diikuti. Sebagai seorang pemimpin seharusnya berlaku adil dan
saksama dalam menjalankan tanggungjawab tanpa mengira warna kulit,
status, keturunan, bangsa dan agama. Pemimpin yang adil merupakan
pemimpin yang menjadi contoh dan sering dihormati serta mampu
mewujudkan hubungan yang baik dengan orang bawahannya serta
masyarakat yang dipimpin olehnya.
4. Sabar
178
5. Toleransi
6. Disiplin
Islam Hadhari ialah satu usaha untuk mengembalikan umat Islam kepada
asas atau fundamental yang terkandung dalam al-Quran dan Hadis yang
merupakan teras pembinaan tamadun Islam. Prinsip Islam Hadhari yang
dikemukakan perlu dijalankan agar Islam Hadhari dapat dicapai dengan
cemerlang. Prinsip-prinsip Islam Hadhari antaranya ialah keimanan dan
ketakwaan kepada Ilahi, kerajaan adil, rakyat berjiwa merdeka,
penguasaan ilmu pengetahuan, pembangunan ekonomi yang seimbang
dan komprehensif, kehidupan yang berkualiti, pembelaan hak kumpulan
minoriti dan wanita, keutuhan budaya dan moral, pemeliharaan alam
semula jadi, kekuatan pertahanan dan sebagainya.
180
keutuhan dan kemantapan sektor awam di Malaysia. Hala tuju sektor
awam akan menjadi lebih mantap dengan penerapan prinsip Islam
Hadhari seperti ke arah mencapai kehidupan yang lebih berkualiti.
182
bahawa negara Asia Pasifik akan mengalami kerugian sebanyak RM145
bilion hingga RM162 bilion jika wanita tidak dilibatkan dalam dunia
pekerjaan (Burke & Cooper, 2004). Banyak contoh dan bukti yang
menunjukkan bahawa wanita telah menjadi tunjang kepada pentadbiran
sesebuah negara. Di peringkat global misalnya, kepimpinan Margaret
Thatcher dan Benazir Bhutto ketika menjadi Perdana Menteri jelas
memperlihatkan tentang ketokohan wanita yang tidak perlu dipertikaikan
lagi.
183
perkhidmatan pekerjanya. Malah dengan adanya penilaian ini, pekerja
akan lebih bersedia untuk menjalankan tugas dengan lebih baik (Ahmad
Atory, 1995). Sebagai tambahan, dengan adanya penilaian prestasi,
organisasi boleh menilai dengan tepat kebolehan para pekerja bagi tujuan
merancang kenaikan pangkat, perancangan latihan, kenaikan gaji dan juga
program pembangunan.
Menurut Abdul Aziz (2000), antara persoalan yang biasanya timbul ketika
membicarakan isu penilaian prestasi ialah isu mengenai kesukaran untuk
menilai pegawai atasan berbanding pihak bawahan. Malah ada juga yang
mempersoalkan mengenai kaedah yang digunakan dalam penilaian
prestasi. Keadaan akan bertambah buruk lagi apabila wujud masalah
184
ketidakpuasan hati daripada pekerja yang dinilai kesan daripada objektif
majikan yang berbeza-beza. Kesannya, berlakulah keadaan seperti pihak
pekerja tidak peduli terhadap penilaian yang telah dilakukan.
Salah satu perkara yang sering dibangkitkan oleh pemimpin dan juga
pekerja ialah tentang pemilihan pegawai penilai. Kedapatan kes ialah
apabila pegawai penilai yang dipilih bukanlah daripada kalangan yang
berkemahiran khasnya dalam bidang yang dinilai. Contohnya, seorang
pemimpin yang bukan dalam bidang kedoktoran telah ditugaskan untuk
menilai prestasi doktor berdasarkan kepada bilangan pesakit yang telah
dilayan semata-mata. Ini berbeza dengan keadaan sebenar iaitu kejayaan
seorang doktor bukanlah berpandukan kepada bilangan pesakit di bawah
seliaannya semata-mata, tetapi turut melibatkan tugasan lain seperti
pembedahan, perundingan dan juga pentadbiran. Akibat daripada
kelemahan ini, maka terdapat beberapa isu yang biasanya berlaku ketika
mengupas isu penilaian prestasi. Antaranya ialah:
1. Kesan halo
2. Bias
Bias ialah keadaan yang biasa berlaku dalam penilaian prestasi. Sikap
favouritism diyakini telah menjadi penyebab kepada keadaan tersebut. Ini
185
bermakna pihak pemimpin telah mempunyai calon kegemaran ketika
melakukan penilaian. Kesannya keputusan penilaian akan memberi
kelebihan kepada pihak yang ada kepentingan kepada pemimpin atau
pegawai penilai. Begitu juga halnya apabila membincangkan isu gender
dalam pentadbiran. Pengurus wanita mungkin memberi kelebihan kepada
pekerja wanita atas dasar persamaan gender. Oleh itu, pemimpin yang
terlibat dalam penilaian prestasi haruslah melihat kepentingan organisasi
melebihi kepentingan peribadi dan jika perkara ini menjadi amalan, tidak
mustahil keputusan penilaian prestasi yang dihasilkan akan lebih telus
dan menyenangkan semua pihak.
3. Kecenderungan memusat
186
pelbagai. Contohnya Malaysia, negara yang mempunyai banyak bangsa,
agama dan etnik di kalangan masyarakatnya. Perhatian dan pemahaman
yang serius harus diberikan kerana setiap pekerja mempunyai pelbagai
nilai, norma dan kepercayaan. Secara amnya, kebanyakan budaya ini
diamalkan dan tidak mustahil diaplikasikan di tempat kerja. Hollander
(1978) mengatakan bahawa budaya nasional dapat dilihat dari empat
sudut iaitu individualisme atau kolektivisme, jarak kuasa yang luas dan
kecil, tahap kekuatan dan kelemahan serta gender (lelaki ataupun wanita).
Pada amnya, perbezaan budaya nasional sangat ketara apabila dibuat
perbandingan antara budaya Barat dan Timur.
187
kejayaan organisasi. Masyarakat Timur dilihat lebih mementingkan
semangat kekitaan dalam hubungan interpersonal dan lebih bersifat
lemah-lembut, bertimbang rasa dan tidak terlalu agresif. Malah,
masyarakat Timur juga dilihat lebih bersifat kolektif dan sentiasa
menanamkan sikap menghormati orang yang lebih tua dalam kedudukan
hierarki mereka.
189
aspek kehidupan termasuklah sosial, politik dan ekonomi. Malah
kepimpinan Islam tidak boleh dipisahkan dengan takwa dan
akidah. Penekanan terhadap pembangunan holistik telah menjadi
agenda utama Islam Hadhari. Islam Hadhari ialah satu usaha
untuk mengembalikan umat Islam kepada asas atau fundamental
yang terkandung di dalam al-Quran dan Hadis. Islam Hadhari
amat menekankan kepada pembangunan ekonomi dan tamadun
yang menyeluruh serta berupaya menjadi penggerak dan
pendorong kepada peningkatan daya saing rakyat secara
keseluruhannya. Bagi melahirkan sektor awam yang efektif dan
efisien, perubahan haruslah dilakukan. Justeru, Perdana Menteri
menggunakan Islam Hadhari sebagai panduan sektor awam
untuk bergerak seiring dengan arus globalisasi dan mampu
bersaing di peringkat global. Islam Hadhari menekankan aspek
ketamadunan dan perubahan.
190