BAB I

PENDAHULUAN

I.1 LATAR BELAKANG

Manusia adalah makhluk sosial yang tidak dapat hidup sendiri. Manusia memerlukan interaksi di
setiap pekerjaannya baik dengan lingkungan maupun dengan sesama manusia. Manusia hidup
secara berkelompok, baik kelompok kecil maupun kelompok besar. Oleh sebab itu di antara
anggota kelompok tersebut memerlukan pemimpin untuk dapat mempersatukan mereka di
dalam satu visi dan misi. Untuk mengelolanya diperlukan pemimpin yang mempunyai jiwa
kepemimpinan yang kuat sehingga dapat mempersatukan dan menjadi panutan bagi
kelompoknya.

Sama halnya dengan organisasi, organisasi yang di dalamnya melibatkan lebih dari satu individu
memerlukan pemimpin untuk membimbing para anggotanya untuk dapat menjadi satu kesatuan
sehingga dapat mempersatukan pikiran-pikiran dari anggotanya dalam satu tujuan satu visi dan
satu misi. Pemimpin yang baik dalam segi pemikiran maupun tindakan serta mengayomi
bawahannya adalah salah satu kriteria contoh pemimpin yang baik.

Pemimpin yang karismatik merupakan salah satu aspek dalam kriteria pemimpin yang baik, dan
untuk menjadi sosok pemimpin yang dapat diandalkan dan dapat menjadi panutan bagi setiap
anggotanya para pemimpin seharusnya memiliki aspek tersebut. Sehingga nantinya pemimpin
dapat memberikan pengarahan dengan baik dan memberikan inovasi-inovasi dalam masa
kepemimpinannya.

I.2 RUMUSAN MASALAH

1. Bagaimana perbedaan teori kepemimpinan karismatik dan transformasional dengan teori

terdahulu?
2. Apa saja persamaan dan perbedaan kepemimpinan karismatik dan transformasional?
3. Bagaimana pemimpin, bawahan, dan situasi mempengaruhi atribusi dari karisma?
4. Bagaimana karakter, perilaku, dan pengaruh dari proses yang ada di dalam teori?
5. Apa kelebihan dan kekurangan kepemimpinan karismatik terhadap bawahan dan organisasi?
6. Bagaimana cara meningkatkan komitmen dan optimisme bawahan?

1
I.3 TUJUAN PENULISAN

1. Memahami bagaimana perbedaan teori kepemimpinan karismatik dan transformasional

dengan teori terdahulu
2. Memahami persamaan dan perbedaan kepemimpinan karismatik dan transformasional
3. Memahami bagaimana pemimpin, bawahan, dan situasi mempengaruhi atribusi dari karisma
4. Memahami karakter, perilaku, dan pengaruh dari proses yang ada di dalam teori
5. Memahami kelebihan dan kekurangan kepemimpinan karismatik terhadap bawahan dan
organisasi
6. Memahami cara meningkatkan komitmen dan optimisme bawahan

2
 BAB II
ISI
KEPEMIMPINAN YANG KARISMATIK DAN TRANSFORMASIONAL

Karisma berasal dari bahasa Yunani yang berarti "pemberian pemberian Tuhan yang
menampilkan sesuatu yang lain dari seorang manusia", seperti keahlian untuk menunjukkan
keajaiban atau memprediksi masa depan.

II.1 TEORI ATRIBUSI DARI KEPEMIMPINAN KARISMATIK

Atribusi adalah bagaimana kita membuat keputusan tentang seseorang. Kita membuat sebuah
atribusi ketika kita merasa dan mendeskripsikan perilaku seseorang dan mencoba menggali
pengetahuan mengapa mereka berperilaku seperti itu.

Perilaku Pemimpin
Atribusi bawahan terhadap karisma tergantung tipe perilaku pemimpin. Perilaku ini tidak selalu
dimiliki semua pemimpin karismatik, namun bisa tergantung pada situasi kepemimpinannya.
a. Visi Baru dan MenarikDaya Tarik
Karisma teratribusi pada pemimpin yang memiliki visi yang sangat berbeda dari status quo,
tetapi ada beberapa bawahan yang menganggap pemimpin tersebut tidak kompeten.
Pemimpin yang takut akan perubahan bukanlah pemimpin yang karismatik. Kemampuan
untuk melihat sesuatu yang tidak dilihat orang lain adalah alasan mengapa seorang pemimpin
dikatakan "extraordinary".

b. Emosional terhadap Suatu Nilai

Bawahan beranggapan bahwa pemimpin berkarisma adalah pemimpin yang dapat
mempengaruhi dengan daya tarik emosional terhadap nilai dan cita-cita mereka. Jika
berhasil, pemimpin yang menggunakan wewenang untuk menerapkan strategi inovatif untuk
mencapai tujuan dapat memperoleh lebih banyak expert power. Pemimpin tidak akan
tampak karismatik jika tidak dapat mengutarakan visi ideologisnya untuk memperjelas
strateginya. Selain itu, bawahan yang ingin bertemu pemimpin dengan tujuan
mengembangkan strategi consensus dapat merasa puas dan termotivasi dengan pengalaman
pemberdayaanya, namun pempimpinnya tidak akan tampak berbeda dari yang lain.

c. Perilaku yang Tidak Konvensioinal

Karisma lebih cenderung dikaitkan dengan para pemimpin yang bertindak cara yang tidak

3
 konvensional untuk mencapai visi. Metode pemimpin untuk mencapai tujuan yang diidealkan
harus berbeda dari cara konvensional dalam melakukan sesuatu untuk mengesankan
pengikut bahwa pemimpin itu luar biasa. Penggunaan strategi inovatif yang berhasil akan
memunculkan anggapan bahwa pemimpin memiliki keahlian unggul di benak bawahan.
Risiko yang melekat dalam penggunaan strategi baru dibutuhkan pemimpin untuk memiliki
keterampilan dan keahlian untuk membuat penilaian yang realistis kendala dan peluang
lingkungan untuk menerapkan strategi. Pengaturan waktu sangat penting; strategi yang sama
mungkin berhasil pada satu waktu tetapi gagal sepenuhnya jika diterapkan sebelumnya atau
di masa yang akan datang.

d. Pengorbanan Diri

Pemimpin akan tampak lebih karismatik jika mereka mengorbankan diri untuk kebaikan
bawahannya, dan mereka berani mengambil risiko pribadi atau seuatu yang mebutuhkan
yang bernilai tinggi untuk mencapai tujuan. Kepercayaan merupakan hal penting yang
berhubungan dengan karisma, dan bawahan lebih percaya kepada pemimpin yang lebih
mendahulukan kepentingan bawahannya daripada kepentingan diri sendiri. Yang lebih hebat
lagi adalah pemimpin yang berani mempertaruhkan status, uang, jabatan, dan
keanggotaanya demi organisasi yang dipimpinnya.

e. Kepercayaan Diri dan Optimisme

Pemimpin yang terlihat percaya diri terhadap rencananya lebih tampak karismatik daripada
pemimpin yang terlihat ragu-ragu dan bingung. Kesuksesan dari strategi inovatif lebih
cenderung pada keberuntungan daripada keahlian pemimpin. Kepercayaan diri dan
entusiasme seorang pemimpin dapat menular. Bawahan yang percaya bahwa pemimpinnya
memahami tujuan bersama akan bekerja lebih keras, dan hal tersebut akan meningkatkan
kemungkinan suksesnya organisasi.

Proses Pengaruh

Tahap paling penting dari proses pengaruh yaitu identifikasi personal, yang melibatkan keinginan
bawahan untuk menyenangkan dan menirukan pemimpinnya. Pemimpin karismatik tampak
berbeda dari yang lain karena wawasan luas, keyakinan yang kuat, percaya diri, perilaku yang
tidak konvansional, dan energi dimamis yang membuat bawahan mengidolakan pemimpin dan
ingin menjadi seperti pemimpin mereka. Persetujuan pemimpin menjadi ukuran harga diri
bawahan. Persetujuan pemimpin ini ditunjukkan dengan pujian dan pengakuan dari perilaku dan
pencapaian bawahan, yang dapat menanamkan kepercayaan diri dan rasa tanggung jawab yang
4
lebih besar untuk memenuhi ekspektasi pemimpin di masa depan. Banyak bawahan dari
pemimpin karismatik

Pengaruh dari seorang pemimpin karismatik dapat dipengaruhi internalisasi dari nilai baru dan
kepercayaan bawahan. Akan lebih bagus jika bawahan dapat mempraktekkan perilaku dan
kepercayaan terhadap suatu tujuan dan strategi daripada hanya menirukan aspek dari perilaku
pemimpin seperti tata krama, gerak gerik, dan cara bicara. Seorang pemimpin karismatik yang
mengartikulasikan visi inspirasional dapat mempengaruhi bawahannya menginternalisasi sikap
dan keyakinan yang selanjutnya akan misi organisasi. Contohnya adalah memperngaruhi
bawahan untuk mempercayai mereka ikut dalam memecahkkan masalah untuk mencapai visi.

Kondisi yang Mendukung

Variabel kontekstual sangat penting untuk kepemimpinan karismatik karena atribusi
kemampuan yang luar biasa untuk seorang pemimpin jarang terjadi dan mungkin sangat
tergantung pada karakteristik situasi. Satu variabel situasional yang penting adalah ketakutan
dan kecemasan bawahan akan masa depan. Pemimpin karismatik lebih mungkin muncul dalam
situasi krisis dimana orang khawatir dengan kerugian ekonomi, bahaya fisik, atau ancaman
terhadap nilai-nilai inti. Namun demikian, Weber (1947), Conger dan Kanungo tidak menganggap
krisis objektif sebagai kondisi yang diperlukan untuk kepemimpinan karismatik. Bahkan tanpa
adanya krisis yang sesungguhnya, seorang pemimpin mungkin dapat menciptakan ketidakpuasan
dengan kondisi saat ini dan memberikan visi masa depan yang lebih menjanjikan. Untuk
mengatur tahap untuk mengusulkan cara-cara baru, pemimpin dapat mencoba untuk
mendiskreditkan cara-cara lama yang diterima untuk dilakukan sesuatu. Dampak dari strategi
tidak konvensional lebih besar ketika pengikut merasa bahwa pendekatan konvensional tidak lagi
efektif. Akhirnya, pemimpin juga bisa memicu krisis di mana tidak ada yang ada sebelumnya
untuk mengatur panggung untuk menunjukkan keahlian unggul dalam menangani masalah
dengan cara yang tidak konvensional.

II.2 TEORI KONSEP DIRI DARI KEPEMIMPINAN KARISMATIK

Karisma seorang pemiimpin dapat dilihat dari hubungan pemimpin dengan bawahannya, dan
pemimpin karismatik memberikan efek mendalam dan luar biasa kepada bawahannya. Bawahan
menganggap bahwa keyakinan pemimpin adalah benar, mereka percaya bahwa mereka dapat
berkontribusi untuk kesuksesan misi.

Daya Tarik dan Perilaku Pemimpin

5
Pemimpin karismatik cenderung memiliki kemauan tinggi akan kekuasaan, memiliki percaya diri
yang tinggi, dan memiliki keyakinan yang kuat dari kepercayaan dan kekuatan diri sendiri.
Perilaku pemimpin yang menjelaskan bagaimana pemimpin karismatik mempengaruhi sikap dan
perilaku bawahannya seperti:

1) Mengutarakan visi yang menarik

2) Berkomunikasi dengan tegas dan ekspresif saat menyampaikan visi
3) Mengambil risiko pribadi dan membuat pengorbanan diri untuk mencapai visi
4) Memberi harapan yang tinggi
5) Mengekspresikan optimisme dan kepercayaan disi dalam benak bawahan
6) Membentuk perilaku yang konsisten dengan visi
7) Menjaga kesan bawahan terhadap seorang pemimpin
8) Membangun identifikasi dengan kelompok atau organisasi
9) Menguasai bawahannya

Pemimpin karismatik menggunakan bahasa yang melibatkan simbol, slogan, gambar, dan
metafora yang relevan dengan pengalaman dan nilai bawahan. Ekspresi dari perasaan positif
yang kuat seperti antusiasme dan optimisme terhadap inisiatif, proyek, atau strategi yang baru
adalah cara lain pemimpin untuk mempengaruhi motivasi bawahan.

Proses Pengaruh

a. Identifikasi Personal
Identifikasi personal adalah salah satu proses pengaruh yang berlaku untuk bawahan dari
pemimpin karismatik. Saat identifikasi personal yang kuat terjadi, bawahan akan menirukan
perilaku pemimpinnya, melaksanakan permintaan pemimpin, dan melakukan usaha ekstra
untuk menyenangkan pemimpinnya. Identifikasi personal dan atribusi bawahan dari karisma
seorang pemimpin adalah saat pemimpinnya menyampaikan visi yang menarik dengan
ekspresif dan dramatis, mendemonstrasikan keberanian dan keyakinan, serta mengorbankan
diri untuk bawahan atau misi.
b. Identifikasi Sosial
Identifikasi sosial yang kuat terjadi saat seseorang merasa bangga menjadi bagian dari
organisasi atau perusahaan dan menganggap bahwa keanggotaan tersebut adalah suatu
identifikasi sosial yang penting. Mereka merasa kerja keras dan peran kerja mereka
berhubungan dengan suatu organisasi yang besar sehingga pekerjaan mereka menjadi lebih
berarti dan penting. Mereka bersedia untuk menempatkan kepentingan kelompok di atas
kepentingan pribadi dan melakukan pengorbanan diri demi kelompoknya. Identifikasi sosial

6
 memperkuat norma nilai bersama, kepercayaan, dan perilaku di antara anggota grup.
Pemimpin karismatik dapat meningkatkan identifikasi sosial dengan mengartikulasikan suatu
visi yang berhubungan dengan konsep diri bawahan untuk nilai-nilai bersama dan identitas
peran yang terkait dengan kelompok. Dengan menekankan kepentingan dari misi dan
kualifikasi yang unik dari suatu kelompok, pemimpin dapat menghasilkan sebuah kelompok
yang memiliki identitas yang unik. Identifikasi sosial dapat ditingkatkan dengan penggunaan
slogan, simbol (bendera, emblem, seragam), ritual (menyanyikan mars organisasi, hormat
kepada bendera), dan upacara (contoh: upacara penerimaan karyawan). Perilaku pemimpin
yang lain adalah menceritakan kesuksesan di masa lalu, perbuatan heroik anggota, dan aksi
simbolik dari founder atau pemimpin sebelumnya.
c. Internalisasi
Dengan proses pengaruh ini, bawahan menganut misi atau tujuan pemimpin yang layak untuk
komitmen mereka. Terkadang pemimpin karismatik mempengaruhi pengikut untuk
merangkul nilai-nilai baru, tetapi lebih umum bagi pemimpin karismatik untuk
mengartikulasikan sebuah visi yang menggambarkan tujuan tugas dalam istilah ideologis yang
mencerminkan nilai-nilai pengikut yang ada. Dengan menekankan aspek simbolis dan
ideologis dari pekerjaan, pemimpin membuatnya tampak lebih bermakna, mulia, heroik, dan
benar secara moral. Bentuk utama dari internalisasi terjadi ketika pengikut datang untuk
melihat peran pekerjaan mereka sebagai tidak terpisahkan terkait dengan konsep diri dan
harga diri mereka. Mereka menjalankan peran itu karena itu adalah bagian dari sifat dan
takdir esensial mereka.
d. Keberhasilan Diri dan Kolektif
Motivasi tugas juga tergantung pada efikasi diri individu dan efikasi kolektif. Efektivitas diri
individu adalah keyakinan bahwa seseorang kompeten dan mampu mencapai tujuan tugas
yang sulit. Orang-orang dengan self-efficacy yang tinggi bersedia untuk mengeluarkan lebih
banyak upaya dan bertahan lebih lama dalam mengatasi hambatan untuk mencapai tujuan
tugas (Bandura, 1986). Kemanjuran kolektif mengacu pada persepsi anggota kelompok
bahwa mereka dapat mencapai prestasi luar biasa dengan bekerja bersama. Ketika
kemanjuran kolektif tinggi, orang lebih bersedia untuk bekerja sama dengan anggota
kelompok mereka dalam upaya bersama untuk melaksanakan misi mereka. Seorang
pemimpin dapat meningkatkan kemanjuran diri pengikut dan kemanjuran kolektif dengan
mengartikulasikan visi yang menginspirasi, mengungkapkan keyakinan bahwa itu dapat
dicapai, dan memberikan pengarahan dan bantuan yang diperlukan (lihat Kark, Shamir, &
Chen, 2003).
e. Pengaruh Emosional
Efek dari pemimpin karismatik pada pengikut juga dapat melibatkan penularan emosional,
meskipun proses ini tidak ditekankan oleh Shamir et al. (1993) ketika teori itu awalnya dibuka.

7
 Seorang pemimpin yang sangat positif dan antusias dapat memengaruhi suasana hati
pengikut untuk menjadi lebih positif, yang kemungkinan akan meningkatkan antusiasme
mereka terhadap pekerjaan dan persepsi mereka bahwa mereka dapat mencapai tujuan yang
sulit (mis., Efikasi kolektif). Selain itu, penularan emosional dapat terjadi di antara pengikut
sendiri, sehingga perasaan senang dan optimisme dapat menyebar dengan cepat dalam
kelompok atau organisasi. Bono dan Ilies (2006) menemukan bahwa pemimpin yang
dipandang sebagai karismatik oleh pengikut juga dinilai lebih tinggi pada ekspresi emosi dan
efektivitas keseluruhan. Suasana positif pengikut memediasi hubungan antara ekspresi emosi
pemimpin dan peringkat efektivitas pemimpin.

Kondisi yang Mempengaruhi

Efek motivasi dari pemimpin karismatik lebih mungkin terjadi ketika visi pemimpin itu sejalan
dengan nilai dan identitas pengikut yang ada. Dengan demikian, pemimpin karismatik harus
mampu memahami kebutuhan dan nilai-nilai pengikut. Selain itu, harus dimungkinkan untuk
mendefinisikan peran tugas dalam istilah ideologis yang akan menarik bagi pengikut. Industri
teknologi tinggi dapat dikaitkan dengan nilai-nilai seperti kemajuan ilmiah, perkembangan
ekonomi, dan kebanggaan nasional, tetapi lebih sulit untuk mengembangkan ideologi yang
menarik dalam industri dengan produk kontroversial seperti minuman beralkohol, tembakau,
atau senjata api. Peran kerja yang memiliki potensi rendah untuk daya tarik ideologis termasuk
pekerjaan sederhana dan berulang dengan sedikit makna yang melekat atau signifikansi sosial.
Namun, kisah berikut dari kedua tukang batu menunjukkan bahwa bahkan pekerjaan rutin dapat
dibuat lebih bermakna.

Menurut teori tersebut, kondisi krisis tidak diperlukan untuk efektivitas kepemimpinan
karismatik. Namun demikian, kepemimpinan karismatik lebih mungkin terjadi ketika suatu
kelompok atau organisasi dalam masalah serius, tidak ada cara yang jelas untuk menyelesaikan
masalah, dan kecemasan yang cukup besar atau bahkan kepanikan di antara anggota (mis., Bligh,
Kohles, & Meindl, 2004; Halverson et al., 2004; House et al., 1991; Pastor, Mayo, & Shamir, 2007;
Pillai, 1996; Pillai & Meindl, 1998). Kondisi seperti itu mendukung munculnya pemimpin
karismatik yang mampu menafsirkan krisis dan menawarkan strategi yang kredibel untuk
mengatasi itu dengan sukses. Namun, atribusi karisma mungkin bersifat sementara kecuali visi
pemimpin terus relevan setelah krisis langsung diselesaikan (Boal & Bryson, 1988; Hunt, Boal, &
Dodge, 1999).

8
II.3 KONSEPSI KARISMA LAINNYA

Bagian ini mengulas beberapa konsep kharisma lain yang memberikan wawasan bermanfaat
tentang sifat bentuk kepemimpinan yang kompleks ini. Konsep kharisma ini meliputi proses
psikodinamik, karismatik dekat versus jauh, dan tipologi yang membedakan karismatik dari para
pemimpin ideologis dan pragmatis.

Proses Psikodinamik

Beberapa ahli teori telah mencoba menjelaskan karisma dalam kaitannya dengan proses
psikodinamik Freudian dalam pengikut (Kets de Vries, 1988; Lindholm, 1988). Para ahli teori ini
berusaha menjelaskan pengaruh yang tidak biasa dan tampaknya tidak rasional dari beberapa
pemimpin karismatik yang diidolakan sebagai pahlawan manusia super atau disembah sebagai
tokoh spiritual. Identifikasi pribadi yang intens dari pengikut dengan para pemimpin tersebut
dijelaskan dalam istilah proses psikodinamik seperti regresi, transferensi, dan proyeksi. Regresi
melibatkan kembalinya perasaan dan perilaku yang khas usia yang lebih muda. Transferensi
terjadi ketika perasaan terhadap sosok penting dari masa lalu (mis., Orang tua) dialihkan ke
seseorang di masa sekarang. Proyeksi melibatkan proses menghubungkan perasaan dan motif
yang tidak diinginkan kepada orang lain, sehingga menggeser kesalahan atas hal-hal yang
membuat seseorang merasa bersalah.

Menurut satu penjelasan psikoanalitik, pengikut yang menderita ketakutan, rasa bersalah, atau
keterasingan dapat mengalami perasaan pemberdayaan dan transendensi euforia dengan
menenggelamkan identitas mereka ke dalam seorang pemimpin yang tampaknya manusia super.
Sebagai contoh, seorang pria muda mengalami krisis identitas yang parah karena dia tidak dapat
mengembangkan konsepsi yang jelas tentang diri ideal karena orang tua yang lemah atau kasar.
Dia mengembangkan keterikatan emosional yang kuat dan ketergantungan pada pemimpin geng
karismatik yang berfungsi sebagai ideal untuk ditiru. Dalam contoh lain, seseorang yang telah
menyebabkan cedera pada orang lain menderita rasa bersalah yang luar biasa. DenganDengan
mengidentifikasi dengan seorang pemimpin agama yang karismatik yang dianggap sebagai
contoh nilai-nilai moral, orang tersebut secara perwakilan mengalami superioritas moral
pemimpin dan mampu mengatasi rasa bersalah. Pengikut pemimpin yang karismatik dapat
mengalami kemunduran pada perasaan masa kanak-kanak pada orang tua yang tampaknya
memiliki kekuatan magis, mereka dapat mengidentifikasi dengan pemimpin sebagai diri ideal
yang mencontohkan keinginan dan fantasi mereka, dan mereka mungkin didorong untuk
memproyeksikan perasaan bersalah mereka. dan permusuhan terhadap eksternal tokoh atau
grup.

Atribut karisma sangat mungkin oleh orang-orang yang memiliki perasaan tidak mampu,
9
bersalah, takut, dan terasing, dan yang berbagi kepercayaan dan fantasi yang akan berfungsi
sebagai dasar untuk banding emosional dan rasional oleh pemimpin. Sebagai contoh, kombinasi
dari depresi ekonomi yang parah dan rasa malu kolektif atas kekalahan dalam Perang Dunia I
meninggalkan tanah subur di Jerman untuk kebangkitan Hitler. Pemujaan pahlawan dan
identifikasi pribadi dengan penghibur karismatik lebih mungkin terjadi di kalangan remaja yang
memiliki harga diri rendah dan identitas sosial yang lemah.

Karisma Dekat dan Jauh

Shamir (1995) mengusulkan bahwa atribusi karisma untuk orang-orang yang memiliki hubungan
dekat dengan pemimpin berbeda dalam beberapa hal penting dari atribusi yang dibuat oleh
orang-orang yang hanya melihat pemimpin dari kejauhan. Sebuah studi eksplorasi dilakukan di
Israel untuk melihat apakah perbedaan yang diusulkan dapat diverifikasi. Para siswa
diwawancarai dan diminta untuk menggambarkan seorang pemimpin karismatik dengan siapa
mereka memiliki hubungan langsung dan seorang dengan siapa mereka tidak memiliki hubungan
langsung. Respons dianalisis dengan konten untuk mengidentifikasi sifat, keterampilan, perilaku,
dan pengaruh pemimpin.

Hasil dari penelitian awal mendukung proposisi Shamir bahwa jumlah interaksi langsung antara
seorang pemimpin dan pengikut mempengaruhi atribusi karisma. Karismatik yang jauh
digambarkan lebih sering dalam hal pencapaian substantif dan efeknya pada sikap politik
pengikut. Karismatik yang dekat lebih sering digambarkan dalam hal efeknya pada motivasi
pengikut, perilaku tugas, dan identifikasi dengan pemimpin. Temuan menunjukkan bahwa
atribusi kebesaran untuk pemimpin jauh lebih dipengaruhi oleh isyarat kinerja dan stereotip
bersama, sedangkan atribusi kebesaran untuk pemimpin dekat lebih dipengaruhi oleh perilaku
pemimpin dan keterampilan interpersonal. NamunNamun, penelitian eksplorasi memiliki
beberapa keterbatasan, dan penelitian selanjutnya oleh Yagil (1998) di tentara Israel tidak
menemukan dukungan untuk proposisi bahwa kualitas antarpribadi lebih penting dalam
menentukan atribusi karisma untuk penutupan. bukanbukan pemimpin yang jauh. Sebuah studi
survei terhadap manajer di berbagai tingkat di perusahaan Korea (Chun et al., 2009) meneliti
pengaruh kepemimpinan karismatik pada bawahan yang dekat dan jauh dengan analisis
bertingkat, tetapi hasilnya beragam.

Atribusi karisma kepada pemimpin karismatik yang jauh kemungkinan akan terpengaruh juga
oleh proses pengaruh di antara para pengikut itu sendiri (Meindl, 1990). Persepsi pemimpin yang
jauh dapat dipengaruhi oleh individu yang mempromosikan reputasi pemimpin dan membela
tindakan dan keputusan kontroversial oleh pemimpin (Galvin, Balkundi, & Waldman, 2010).
10
Penularan emosi dapat meningkatkan antusiasme dan pengabdian kepada pemimpin.
KualitasKualitas yang dikaitkan dengan seorang pemimpin dapat menjadi sangat dilebih-lebihkan
ketika desas-desus dan cerita beredar di antara orang-orang yang tidak memiliki kontak langsung
dengan pemimpin. Misalnya, cerita tentang tindakan heroik seorang pemimpin dan prestasi luar
biasa dapat menyebar di antara anggota gerakan politik; cerita tentang mukjizat yang dilakukan
oleh pemimpin dapat menyebar di antara anggota sekte agama.

Atribusi tentang karisma dapat dibuat tidak hanya oleh anggota organisasi, tetapi juga oleh orang
luar yang tidak memiliki kesempatan untuk mengamati para pemimpin secara dekat (mis.,
Investor, pelanggan, pemasok, pejabat pemerintah). Chief executive officer (CEO) memiliki
berbagai cara untuk mempengaruhi kesan para pemangku kepentingan eksternal yang
kepercayaan dan dukungannya penting bagi keberhasilan dan kelangsungan hidup organisasi
(Fanelli & Misangyi 2006; Treadway, Adams, Ranft, & Ferris, 2009).

Diperlukan lebih banyak penelitian untuk mengklarifikasi bagaimana jarak mempengaruhi

atribusi karisma, dan metode yang lebih kuat akan diperlukan untuk menghindari keterbatasan
umum dalam jenis penelitian ini. Antonakis dan Atwater (2002) menunjukkan perlunya membuat
perbedaan yang cermat antara jarak sosial vertikal (kedekatan dalam hierarki otoritas suatu
organisasi) dan jarak fisik. Frekuensi dan sifat interaksi dengan pengikut, dan jumlah kekuasaan
dan kontrol posisi pemimpin, juga menentukan seberapa jauh pengaruh pengaruh seorang
pemimpin terhadap pengikut akan semakin jauh. Kemajuan teknologi komunikasi dan jejaring
sosial memungkinkan pengikut yang jauh secara fisik untuk mengalami hubungan virtual yang
serupa dalam banyak hal dengan hubungan yang dialami oleh pengikut yang secara fisik dekat
dengan pemimpin.

Pemimpin Karismatik versus Ideologis dan Pragmatis

Teori lain yang melibatkan kepemimpinan karismatik membedakan antara tiga jenis pemimpin
yang dapat muncul dalam situasi yang melibatkan krisis, turbulensi, dan ketidakpastian (Hunter
et al., 2011; Mumford, 2006; Mumford, Antes, Caughron, & Friedrich, 2008). Dalam situasi yang
bergejolak, para pemimpin memiliki lebih banyak pengaruh potensial atas identifikasi ancaman
dan peluang serta pemilihan tanggapan yang tepat. Tiga jenis pemimpin yang dapat muncul
dalam situasi ini diberi label pemimpin karismatik, ideologis, dan pragmatis. Setiap jenis
pemimpin bisa efektif, tetapi mereka berbeda dalam hal sifat, perilaku, dan proses pengaruhnya.
Para pemimpin karismatik dan ideologis lebih efektif dalam situasi di mana terdapat konflik
politik dan ideologis tingkat tinggi, sedangkan pemimpin pragmatis lebih efektif ketika hanya ada
sedikit konflik politik dan lebih menekankan pada penyelesaian masalah yang konstruktif.

11
Pemimpin ideologis lebih mungkin muncul ketika ada budaya yang kuat dari nilai-nilai bersama,
dan mereka dapat mengartikulasikan visi yang mewujudkan nilai-nilai ini. Pemimpin ideologis
membuat daya tarik emosional untuk nilai-nilai dan kepercayaan yang dibagikan, dan mereka
melibatkan pengikut dalam mengidentifikasi strategi untuk menyelesaikan krisis atau mencapai
tujuan yang diinginkan. Untuk mempertahankan kepercayaan pengikut, para pemimpin ideologis
harus bertindak dengan cara yang konsisten dengan nilai-nilai dan visi.

Para pemimpin karismatik menarik emosi dan mengartikulasikan sebuah visi yang membangun
kepercayaan bahwa pemimpin dapat menunjukkan kepada para pengikut bagaimana
menyelesaikan krisis dan mengatasi hambatan yang diinginkan. Tujuan visi ini menarik bagi
beberapa anggota organisasi yang mempercayai pemimpin dan bersedia menjadi pengikut yang
setia, tetapi anggota lain yang tidak berbagi visi pemimpin dapat menjadi lawan.

Para pemimpin pragmatis lebih mungkin muncul ketika mereka dianggap oleh pengikut untuk
memiliki keahlian dan komitmen yang diperlukan untuk memandu proses pembentukan strategi
dan manajemen krisis. Para pemimpin pragmatis mengajukan banding rasional kepada pengikut
yang mampu memahami dan melaksanakan strategi yang diusulkan untuk mencapai tujuan
bersama.

II.4 KONSEKUENSI KEPEMIMPINAN KARISMATIK

Contoh-contoh karismatik positif dan negatif dapat ditemukan dalam studi para pemimpin
politik. Franklin D. Roosevelt mengangkat Amerika Serikat keluar dari Depresi Hebat,
mengimplementasikan program-program sosial utama seperti Jaminan Sosial, dan memobilisasi
negara untuk Perang Dunia II. Dalam periode sejarah yang sama, Adolf Hitler mengubah Jerman
dengan cara yang mengakibatkan agresi paranoid, penganiayaan, penghancuran, dan kematian
jutaan orang. Bagian ini membahas konsekuensi positif dan negatif dari kepemimpinan
karismatik bagi pengikut dan organisasi.

Karismatik Positif dan Negatif

Bagaimana membedakan antara pemimpin karismatik positif dan negatif telah menjadi masalah
bagi teori kepemimpinan. Tidak selalu jelas apakah seorang pemimpin tertentu harus
diklasifikasikan sebagai karismatik positif atau negatif. Salah satu pendekatan adalah memeriksa
konsekuensi bagi pengikut. Namun, sebagian besar pemimpin karismatik memiliki efek positif
dan negatif pada pengikut, dan tidak selalu jelas apakah hasil tertentu bermanfaat atau

12
merugikan.

Pendekatan yang lebih baik untuk membedakan antara karismatik positif dan negatif adalah
dalam hal nilai-nilai dan kepribadian mereka (House & Howell, 1992; Howell, 1988; Musser,
1987). Karismatik negatif memiliki orientasi kekuatan yang dipersonalisasi. Mereka menekankan
identifikasi pribadi daripada internalisasi. Mereka dengan sengaja berusaha menanamkan
pengabdian kepada diri mereka lebih dari pada cita-cita. Mereka dapat menggunakan daya tarik
ideologis, tetapi hanya sebagai sarana untuk mendapatkan kekuasaan, setelah itu ideologi
diabaikan atau diubah secara sewenang-wenang untuk melayani tujuan pribadi pemimpin.
Mereka berusaha untuk mendominasi dan menaklukkan pengikut dengan menjaga mereka
lemah dan bergantung pada pemimpin. Otoritas untuk membuat keputusan penting dipusatkan
pada pemimpin, penghargaan dan hukuman digunakan untuk memanipulasi dan mengendalikan
pengikut, dan informasi dibatasi dan digunakan untuk mempertahankan citra infalibilitas
pemimpin atau untuk membesar-besarkan ancaman eksternal terhadap organisasi. Keputusan
para pemimpin ini mencerminkan perhatian yang lebih besar untuk pemuliaan diri dan
mempertahankan kekuasaan daripada kesejahteraan para pengikut.

Sebaliknya, karismatik positif memiliki orientasi kekuatan yang disosialisasikan. Mereka berusaha
menanamkan pengabdian pada ideologi lebih dari pengabdian pada diri mereka sendiri. Dalam
hal proses pengaruh, mereka menekankan internalisasi daripada identifikasi pribadi.
Pengorbanan diri dan memimpin dengan contoh digunakan untuk mengomunikasikan komitmen
terhadap nilai-nilai bersama dan misi unit, bukan untuk memuliakan pemimpin. Otoritas
didelegasikan sampai batas tertentu, informasi dibagikan secara terbuka, partisipasi dalam
pengambilan keputusan didorong, dan imbalan digunakan untuk memperkuat perilaku yang
konsisten dengan misi dan tujuan organisasi. Akibatnya, kepemimpinan mereka lebih cenderung
bermanfaat bagi pengikut, meskipun tidak bisa dihindari jika strategi yang didorong oleh
pemimpin tidak tepat.

Howell dan Shamir (2005) mengusulkan bahwa karakteristik pengikut membantu menjelaskan
jenis hubungan karismatik yang akan terjadi, tetapi tidak seperti beberapa ahli teori, mereka
tidak percaya bahwa atribusi karisma terbatas pada pengikut yang kurang harga diri dan identitas
diri yang jelas. Pengikut yang tidak memiliki identitas diri yang jelas dan bingung serta cemas
tentang kehidupan mereka lebih tertarik pada pemimpin yang kuat dengan orientasi kekuatan
pribadi yang dapat memberikan identitas sosial yang jelas bagi mereka sebagai murid atau
pendukung setia.

Para pengikut akan mengidentifikasi lebih banyak dengan pemimpin daripada dengan organisasi
atau misi. Sebaliknya, pengikut dengan konsep diri yang jelas dan harga diri yang tinggi akan
responsif terhadap seorang pemimpin yang dapat menjelaskan bagaimana misi kelompok atau
13
organisasi itu relevan dengan nilai-nilai inti dan identitas diri mereka yang kuat. Pengikut ini akan
mengidentifikasi lebih banyak dengan misi dan organisasi daripada dengan pemimpin.

Efek Karismatik Positif

Konsekuensi bagi pengikut lebih baik dengan pemimpin karismatik positif daripada dengan
karismatik negatif. Mereka lebih cenderung mengalami pertumbuhan psikologis dan
pengembangan kemampuan mereka, dan organisasi lebih cenderung beradaptasi dengan
lingkungan yang dinamis, bermusuhan, dan kompetitif. Pemimpin karismatik yang positif
biasanya menciptakan budaya "berorientasi pada pencapaian" (Harrison, 1987), "sistem
berperforma tinggi" (Vaill, 1978), atau organisasi "yang berorientasi langsung pada nilai" (Peters
& Waterman, 1982). Organisasi memiliki misi yang dipahami dengan jelas yang mewujudkan
nilai-nilai sosial di luar laba atau pertumbuhan belaka, anggota di semua tingkatan diberdayakan
untuk membuat keputusan penting tentang bagaimana menerapkan strategi dan melakukan
pekerjaan mereka, komunikasi terbuka dan informasi dibagikan, dan struktur organisasi dan
sistem mendukung misi. Organisasi semacam itu memiliki keuntungan yang jelas, tetapi Harrison
(1987, p 12) berpendapat bahwa para pendukungnya juga mengabaikan beberapa biaya
potensial:

dalam mengejar cita-cita luhur mereka dan tujuan yang menarik, orang-orang kehilangan rasa
keseimbangan dan perspektif mereka; akhirnya bisa datang untuk membenarkan cara. Grup atau
organisasi mengeksploitasi lingkungannya, dan anggotanya dengan merugikan kesehatan dan
kualitas hidup mereka - dengan rela mengeksploitasi diri mereka sendiri untuk melayani tujuan
organisasi.

Karismatik positif dapat memimpin organisasi dalam mengatasi krisis sementara, tetapi jika
berkepanjangan untuk jangka waktu yang lama, budaya prestasi tunggal berpikiran menciptakan
stres yang berlebihan dan menyebabkan gangguan psikologis bagi anggota yang tidak dapat
mentolerir stres ini. Jika budaya prestasi diciptakan dalam satu subunit dari organisasi yang lebih
besar, itu dapat mengakibatkan elitisme, isolasi, dan kurangnya kerja sama yang diperlukan
dengan subunit lainnya. Harrison menyimpulkan bahwa kebutuhan anggota bawahan untuk misi
dapat dibenarkan dalam krisis yang parah, moral yang setara dengan perang, tetapi dalam kondisi
yang kurang menuntut keseimbangan yang lebih baik antara masalah tugas dan masalah orang
adalah tepat.

Sisi Gelap Karisma

14
Teori utama kepemimpinan karismatik menekankan konsekuensi positif, tetapi sejumlah
ilmuwan sosial juga telah mempertimbangkan "sisi gelap" karisma (Bass & Steidlmeier, 1999;
Conger, 1989; Conger & Kanungo, 1998; Hogan, Raskin, & Fazzini, 1990; House & Howell, 1992;
Kets de Vries & Miller, 1985; Mumford, Gessner, Connelly, O'Connor, & Clifton, 1993; O'Connor
et al., 1995; Sandowsky, 1995). Konsekuensi negatif yang mungkin terjadi dalam organisasi yang
dipimpin oleh para karismatik dirangkum dalam Tabel 12-1. Dua rangkaian konsekuensi yang
saling terkait bergabung untuk meningkatkan kemungkinan karier pemimpin akan terpotong.
Pemimpin karismatik cenderung membuat keputusan yang lebih berisiko yang dapat
mengakibatkan kegagalan serius, dan mereka cenderung membuat musuh yang akan
menggunakan kegagalan seperti itu sebagai kesempatan untuk mengeluarkan pemimpin dari
kantor.

Optimisme pemimpin dan kepercayaan diri sangat penting untuk mempengaruhi orang lain
untuk mendukung visi pemimpin, tetapi optimisme yang berlebihan mempersulit pemimpin
untuk mengenali kekurangan dalam visi atau strategi. Mengidentifikasi terlalu dekat dengan
suatu visi akan merusak kemampuan orang untuk mengevaluasinya secara objektif. Jika eksekutif
lain percaya bahwa pemimpin memiliki keahlian yang luar biasa, mereka akan dihalangi untuk
menunjukkan kekurangan atau menyarankan perbaikan dalam strategi dan rencana pemimpin
(lihat Finkelstein, 2003). Keberhasilan dan pujian sebelumnya oleh banyak bawahan dapat
menyebabkan pemimpin menjadi terlalu percaya diri tentang penilaiannya. Dalam upaya yang
gigih untuk mencapai visi, seorang pemimpin yang karismatik dapat mengabaikan atau menolak
tanda-tanda awal bahwa itu tidak realistis. Bagaimana terlalu percaya diri dapat menghasilkan
keputusan yang buruk terbukti dalam contoh ini tentang Edwin Land, penemu kamera Polaroid
(Conger, 1989).

Land dalam persepsi awalnya benar bahwa orang menginginkan kamera yang dapat membuat
foto instan, tetapi pada tahun 1970 ia memutuskan untuk mengembangkan kamera baru yang
radikal (SX-70) yang akan membuat versi sebelumnya menjadi usang. Mengabaikan bukti bahwa
permintaan pasar akan sangat terbatas, Land menginvestasikan setengah miliar dolar untuk
mengembangkan dan memproduksi kamera instan "sempurna". Strategi ini terbukti tidak
berhasil. Penjualan untuk tahun pertama jauh di bawah tingkat yang diperkirakan, dan beberapa
tahun perubahan desain dan pemotongan harga diperlukan untuk mendapatkan penerimaan
pasar untuk kamera.

Perilaku impulsif dan tidak konvensional yang sama yang oleh sebagian orang dipandang sebagai
karismatik akan menyinggung dan memusuhi orang lain yang menganggapnya mengganggu dan
tidak pantas. Demikian juga, keyakinan kuat pemimpin terhadap ideologi yang tidak tradisional
mengasingkan orang yang tetap berkomitmen pada cara tradisional dalam melakukan sesuatu.

15
Bahkan beberapa pendukung awal dapat menjadi kecewa jika pemimpin gagal untuk mengakui
kontribusi signifikan mereka terhadap pencapaian besar oleh kelompok atau organisasi. BassBass
(1985) mencatat bahwa respons orang terhadap pemimpin karismatik cenderung terpolarisasi;
pemimpin yang sama membangkitkan kekaguman ekstrem oleh sebagian orang dan kebencian
ekstrem oleh orang lain. Keuntungan memiliki beberapa pengikut yang berdedikasi yang
mengidentifikasi dengan pemimpin diimbangi dengan memiliki musuh yang kuat, termasuk
orang-orang kuat yang dapat merusak program-program pemimpin atau berkonspirasi untuk
mengeluarkan pemimpin dari kantor.

Karisma adalah fenomena sementara ketika tergantung pada identifikasi pribadi dengan seorang
pemimpin individu yang dianggap luar biasa. Ketika pemimpin pergi atau mati, krisis suksesi
mungkin terjadi, dan banyak organisasi yang didirikan oleh pemimpin karismatik gagal untuk
bertahan dari krisis ini (Bryman, 1992; Mintzberg, 1983). Proses berusaha melanggengkan yang
karismatik pengaruh pemimpin pada organisasi disebut rutinisasi karisma. Kadang-kadang visi
pemimpin dapat tertanam dalam budaya organisasi, tetapi pendekatan ini membutuhkan visi
yang terus relevan dan menarik bagi anggota lama setelah pemimpin itu pergi. Sebelum pergi,
wewenang pemimpin dapat ditransfer ke penerus yang ditunjuk melalui upacara dan upacara,
tetapi jarang mungkin untuk menemukan penerus yang akan tampil luar biasa seperti pemimpin
karismatik awal. Selain itu, seorang pemimpin yang takut saingan potensial atau sibuk dengan
misi mungkin gagal mengidentifikasi penerus yang kuat cukup awal untuk memastikan transisi
yang lancar.

Pemimpin juga dapat membuat struktur administrasi yang akan terus menerapkan visi dengan
otoritas hukum rasional (Weber, 1947). Namun, sulit untuk mempertahankan komitmen antusias
dari anggota organisasi ketika seorang pemimpin karismatik dengan siapa mereka
mengidentifikasi digantikan oleh birokrat lunak yang menekankan kepatuhan pada aturan
formal. Bahkan ketika tidak didorong secara aktif oleh pemimpin, struktur administrasi formal
biasanya berkembang dalam organisasi baru saat ia tumbuh lebih besar dan lebih sukses. Konflik
kemungkinan terjadi antara administrator birokrasi dan pemimpin karismatik, dan kadang-
kadang administrator dapat merebut kendali organisasi dari pemimpin karismatik. Sebuah studi
kasus oleh Weed (1993) memberikan contoh nyata.

Candy Lightner adalah pendiri karismatik Mothers Against Drunk Driving (MADD). Pada tahun
1980, setelah putrinya terbunuh oleh pengemudi mabuk yang merupakan pelanggar berulang, ia
menciptakan MADD untuk melobi hukuman yang lebih keras karena mengemudi dalam keadaan
mabuk di California. Pada tahun 1985 ia telah berhasil membangun MADD menjadi organisasi
nasional besar dengan 360 cabang lokal di Amerika Serikat dan anggaran sebesar $ 13 juta.
Seiring MADD tumbuh, struktur administrasi pusatnya menjadi lebih formal. Ukuran Dewan

16
Direksi meningkat, dan komposisinya berubah dari direktur cabang lokal yang sangat loyal
kepada Lightner menjadi profesional dengan latar belakang hukum, hubungan masyarakat,
layanan sosial, dan organisasi advokasi nirlaba. Staf pusat berevolusi dari lingkaran kecil teman
dekat menjadi staf administrator profesional yang lebih besar yang loyalitas utamanya kepada
organisasi daripada ke Lightner. Pada tahun 1983 ada peningkatan konflik antara Lightner dan
anggota staf pusat lainnya, yang membenci gaya otokratisnya, ketidakkonsistenannya dalam
penugasan, dan pembelaannya tentang kritik atau perbedaan pendapat. Omset meningkat, dan
perselisihan meletus tentang penggunaan dana. Akhirnya ketika kontraknya berakhir pada tahun
1985, Dewan menggulingkan Lightner dari posisinya sebagai presiden MADD.

Terlepas dari konsekuensi yang merugikan bagi para pemimpin karismatik negatif, para
pemimpin ini tidak semuanya pasti akan gagal. Keberhasilan adalah mungkin bagi seorang
narsistik karismatik dengan keahlian untuk membuat keputusan yang baik, keterampilan politik
untuk mempertahankan kekuasaan, dan keberuntungan untuk berada dalam situasi yang
menguntungkan. Ada banyak contoh karismatik narsisistik yang mendirikan kerajaan politik,
mendirikan perusahaan yang makmur, atau memprakarsai sekte keagamaan baru dan
mempertahankan kendali mereka sepanjang hidup mereka.

Implikasi Praktis untuk Organisasi

Beberapa penulis telah mengusulkan gagasan bahwa kepemimpinan karismatik adalah solusi
yang baik untuk masalah organisasi besar, tetapi kritik menunjukkan beberapa alasan mengapa
pemimpin karismatik mungkin tidak layak atau menduduki posisi penting dalam organisasi sektor
swasta dan publik (Bryman , 1992; Schein, 1992; Trice & Beyer, 1993).

Kepemimpinan yang karismatik berisiko. Tidak mungkin untuk memprediksi hasilnya ketika orang
memberikan terlalu banyak kekuatan kepada seorang pemimpin individu dengan harapan yang
seringkali tidak rasional bahwa dia benar-benar akan mampu mewujudkan visi masa depan yang
lebih baik. Kekuasaan sering disalahgunakan sementara penglihatan tetap menjadi mimpi
kosong. Sejarah penuh dengan para pemimpin karismatik yang menyebabkan kematian,
kehancuran, dan kesengsaraan yang tak terhitung dalam proses membangun sebuah kerajaan,
memimpin revolusi, atau mendirikan agama baru.

Kepemimpinan karismatik menyiratkan perubahan radikal dalam strategi dan budaya suatu
organisasi, yang mungkin tidak diperlukan atau sesuai untuk organisasi yang saat ini makmur dan
sukses. Sulit untuk membuat perubahan radikal dalam suatu organisasi jika tidak ada krisis yang
nyata dan banyak anggota tidak melihat perlunya perubahan. Jika ada lebih dari satu pemimpin
karismatik dalam organisasi dan mereka memiliki visi yang tidak sesuai, organisasi dapat
17
dihancurkan oleh konflik yang mengganggu. Catatan sejarah menunjukkan bahwa banyak
pemimpin karismatik merasa terlalu sulit untuk mengimplementasikan visi radikal mereka di
dalam organisasi yang ada, dan mereka pergi untuk membangun yang baru (mis., Bisnis baru,
tatanan keagamaan, partai politik, atau gerakan sosial).

Karisma adalah fenomena yang langka dan sementara. Keberhasilan yang bermanfaat dari
seorang pemimpin karismatik mungkin tidak bertahan setelah pemimpin itu pergi. Keberhasilan
dramatis awal yang membuat seorang pemimpin tampak karismatik dapat menabur benih
kegagalan akhirnya jika terlalu percaya diri mendorong keputusan berisiko yang akan
membahayakan organisasi dan anggotanya.

Penelitian tentang pengaruh para pemimpin karismatik dalam organisasi terbatas, tetapi itu
menunjukkan bahwa karisma bukanlah atribut yang menguntungkan bagi sebagian besar kepala
eksekutif. Penelitian deskriptif menemukan bahwa beberapa pemimpin organisasi yang sukses
dipandang sebagai karismatik (mis., Bennis & Nanus, 1985; Collins, 2001a, 2001b; Kouzes &
Posner, 1987; Peters & Austin, 1985; Tichy & Devanna, 1986). Dalam sebuah studi perusahaan
yang meneliti kinerja keuangan pada tahun-tahun sebelum dan sesudah survei yang dilakukan
untuk mengukur karisma CEO, kinerja keuangan diprediksi oleh kinerja masa lalu tetapi tidak oleh
karisma CEO (Angle et al., 2006). Studi lain perusahaan menemukan bahwa CEO yang tampak
karismatik dapat membujuk dewan direksi mereka untuk memberikan kompensasi yang lebih
tinggi, tetapi CEO ini tidak meningkatkan kinerja keuangan untuk perusahaan mereka (Tosi et al.,
2004).

II.5 KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Sebagian besar pemikiran tentang kepemimpinan transformasional dipengaruhi oleh James

McGregor Burns (1978), yang menulis buku terlaris tentang kepemimpinan politis. Burns kontras
mentransformasikan kepemimpinan kepemimpinan. Mengubah kepemimpinan menjadi nilai-
nilai moral berupaya meningkatkan kesadaran mereka tentang masalah etika dan memobilisasi
energi dan sumber daya mereka untuk mereformasi lembaga. Kepemimpinan transaksional
memotivasi pengikut dengan mementingkan kepentingan diri sendiri dan bertukar manfaat. Bagi
seorang politis, kegiatan-kegiatan ini termasuk menyediakan pekerjaan, subsidi, dukungan
pemerintah yang menguntungkan, legislasi yang diinginkan dengan imbalan kontribusi kampanye
dan suara untuk memilih kembali pemimpin. Kepemimpinan transaksional mungkin melibatkan
nilai-nilai, tetapi nilai-nilai itu relevan dengan proses pertukaran, seperti kejujuran, keadilan,
tanggung jawab, dan timbal balik. Akhirnya, Burns juga mempengaruhi kepemimpinan pada

18
otoritas yang sah dan menghormati aturan dan tradisi. Organisasi birokrasi menekankan bentuk
pengaruh ini lebih dari pengaruh berdasarkan pertukaran atau inspirasi.

Proses di mana para pemimpin menarik nilai-nilai dan emosi pengikut adalah fitur sentral dalam
teori terkini tentang kepemimpinan transformasional dan visioner dalam organisasi (misalnya,
Bass, 1985, 1996; Bennis & Nanus, 1985; Sashkin & Fulmer, 1988; Tichy & Devanna, 1986).
Berbeda dengan Burns, teori kepemimpinan transformasional yang lebih baru lebih
mementingkan pencapaian pragmatis daripada dengan peningkatan moral pengikut atau
reformasi sosial. Pandangan Burns pada kapal etis dibahas dalam Bab 13.

Beberapa teori kepemimpinan transformasional atau inspirasional diusulkan, tetapi versi teori
yang dirumuskan oleh Bass (1985, 1996) telah mempengaruhi penelitian kepemimpinan lebih
dari yang lain. ide seperti Burns, esensi teori adalah perbedaan antara kepemimpinan
transformasional dan transaksional Untuk Bass (1985), transformasional dan kepemimpinan,
pengikut merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan rasa hormat terhadap pemimpin,
dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih dari yang semula diharapkan mereka lakukan.
Pemimpin mengubah dan memotivasi pengikut dengan (1) membuat mereka mendorong mereka
untuk melampaui kepentingan diri mereka sendiri demi organisasi atau tim, dan (3) mengaktifkan
kebutuhan tingkat tinggi mereka. Dalam kepemimpinan transaksional melibatkan proses
pertukaran yang dapat menghasilkan permintaan tetapi tidak mungkin untuk menghasilkan
antusiasme dan komitmen terhadap tujuan tugas. Menurut Bass, kepemimpinan
transformasional meningkatkan motivasi dan kinerja pengikut lebih dari kepemimpinan
transaksional, tetapi kombinasi pemimpin yang efektif dari kedua jenis kepemimpinan.

Perilaku Kepemimpinan

Transformasional dan transaksional dideskripsikan dalam dua meta-kategori perilaku yang luas,
masing-masing dengan subkategori spesifik (lihat Tabel 12-2). Rumusan awal teori ini mencakup
tiga jenis perilaku transformasional. Pengaruh yang diidealkan adalah perilaku yang
meningkatkan identifikasi pengikut dengan pemimpin, seperti memberikan contoh keberanian
dan dedikasi dan membuat pengorbanan diri untuk memberi manfaat kepada pengikut. Stimulasi
intelektual adalah perilaku yang mempengaruhi pengikut untuk melihat masalah dari perspektif
baru dan mencari solusi yang lebih kreatif. Pertimbangan individual termasuk memberikan
dukungan, dorongan, dan pelatihan kepada pengikut. Revisi teori menambahkan perilaku
transformasional lain yang disebut motivasi inspirasional, yang meliputi mengkomunikasikan visi
yang menarik, dan menggunakan simbol untuk memfokuskan upaya bawahan (Bass & Avolio,
1990a). Namun revisi lain oleh Bass dan Avolio (1997) membedakan antara perilaku pengaruh

19
yang diidealkan dan atribusi karisma, meskipun tidak jelas mengapa skala yang terakhir
dipertahankan dalam kuesioner yang dirancang untuk mengukur perilaku yang dapat diamati.
Setiap peringkat perilaku kepemimpinan rentan terhadap bias atribusi, sehingga perbedaan
antara karisma atribut dan perilaku membingungkan.

Formulasi asli thoy itu menipu dua jenis perilaku transaksional: imbalan kontingen dan
manajemen pasif dengan pengecualian. Perilaku imbalan kontinjensi mencakup klarifikasi
pencapaian yang diperlukan untuk mendapatkan hadiah, dan penggunaan insentif untuk
memengaruhi motivasi tugas bawahan. Manajemen pasif dengan pengecualian termasuk
penggunaan hukuman kontinjensi dan tindakan korektif lainnya dalam menanggapi
penyimpangan yang jelas dari standar kinerja yang dapat diterima. Perilaku transaksional lain
yang disebut manajemen aktif dengan pengecualian adalah ditambahkan dalam versi terbaru
dari teori (Bass & Avolio, 1990a). Perilaku ini didefinisikan dalam hal mencari kesalahan dan
menegakkan aturan untuk menghindari kesalahan. Versi yang lebih baru dari teori ini juga
termasuk kepemimpinan laissez faire, yang didefinisikan sebagai ketidakpedulian pasif tentang
tugas dan bawahan (misalnya, mengabaikan masalah, mengabaikan kebutuhan bawahan). Ini
paling baik digambarkan sebagai tidak adanya kepemimpinan yang efektif daripada sebagai
contoh kepemimpinan transaksional. Versi revisi dari teori ini kadang-kadang disebut "Full Range
Leadership Model" (Avolio, 1999). Label ini tidak sesuai karena modelnya tidak mencakup
beberapa perilaku kepemimpinan yang penting (Antonakis & House, 2002; Yukl, 1999a).

TABEL 12-2 (Perilaku Transformasional dan Transaksional)

Perilaku Transformasional Perilaku Transaksional

* Pengaruh yang diidealkan * Hadiah kontingen

* Pertimbangan individual * Manajemen aktif dengan pengecualian

* Motivasi inspirasional * Manajemen pasif dengan pengecualian

* Stimulasi intelektual Berdasarkan Bass (1996)

Proses Pengaruh

Proses pengaruh yang mendasari untuk kepemimpinan transaksional dan transformasional tidak
dijelaskan dengan jelas, tetapi mereka dapat disimpulkan dari deskripsi perilaku dan efek pada

20
motivasi pengikut. Proses pengaruh utama untuk kepemimpinan transaksional mungkin adalah
kepatuhan instrum ental (lihat Bab 8).

Kepemimpinan transformasional mungkin melibatkan internalisasi, karena motivasi inspirasional

mencakup upaya untuk menghubungkan tugas dengan nilai-nilai pengikut dan cita-cita dengan
perilaku seperti mengartikulasikan visi inspirasional. Seorang pemimpin dapat meningkatkan
motivasi intrinsik dengan meningkatkan persepsi pengikut bahwa tujuan tugas konsisten dengan
minat dan nilai-nilai otentik mereka (lihat Bono & Judge, 2004; Charbonneau Barling, & Kelloway,
2001) Kepemimpinan transformasional juga tampaknya melibatkan identifikasi pribadi. Pengikut
dapat mengidentifikasi dengan pemimpin, meniru perilaku pemimpin, dan merangkul nilai-nilai
dan cita-cita yang dianut oleh pemimpin. Identifikasi pribadi dapat mencakup atribusi pengikut
karisma kepada pemimpin. Menurut Bass (1985, p. 31), Karisma adalah unsur penting dari
kepemimpinan transformasi, tetapi dengan sendirinya itu tidak cukup untuk menjelaskan proses
transformasi.

Proses lain yang dapat memediasi efek kepemimpinan transformasional pada kinerja pengikut
telah diidentifikasi dalam penelitian pada teori. Kepemimpinan transformasional sangat
berkorelasi dengan kepercayaan pada pemimpin (Dirks & Ferrin, 2002). Perilaku
transformasional seperti motivasi spirasional (mis., Visi optimistis) dan pertimbangan individual
(misalnya, pembinaan) dapat meningkatkan self-efficacy bawahan individu (McColl-Kennedy &
Ander son, 2002) dan kemanjuran kolektif tim (lihat Bab 10). Stimulasi intelektual dapat
meningkatkan kreativitas pengikut individu (Howell & Avolio, 1993; Keller, 1992; Sosik, Kahai, &
Avolio, 1998)

Proses pengaruh yang disebut cascading telah ditawarkan sebagai cara untuk menjelaskan
bagaimana seorang CEO dapat secara tidak langsung memengaruhi motivasi. karyawan tingkat
rendah dalam suatu organisasi (Waldman & Yammarino, 1999). Perilaku seorang CEO ditiru oleh
bawahan, dan peran modding diulangi oleh manajer di setiap tingkat yang lebih rendah. Sampai
sekarang, hanya ada bukti yang sangat terbatas untuk kaskade perilaku pemimpin (Bass et a,
1987 Chun et al, 2009). Tidak ada bukti bahwa perilaku CEO utama akan ditiru oleh manajer
tingkat rendah, atau bahwa anggota organisasi tingkat rendah akan merangkul visi CEO tanpa
strategi yang kredibel dan perubahan besar dalam program, sistem penghargaan, dan nilai
budaya.

Kondisi yang Mempengaruhi

21
Menurut Bass (1996, 1997), kepemimpinan transformasional dianggap efektif dalam situasi atau
budaya apa pun. Teori ini tidak merinci kondisi apa pun di mana kepemimpinan transformasional
yang otentik tidak relevan atau tidak efektif. Untuk mendukung posisi ini, hubungan positif antara
kapal pemimpin transformasional dan efektivitas telah direplikasi untuk banyak pemimpin di
berbagai tingkat otoritas, di berbagai jenis organisasi, dan di beberapa negara yang berbeda.

(Bass, 1997), Kriteria efektivitas kepemimpinan telah memasukkan berbagai jenis tindakan. Bukti
mendukung kesimpulan bahwa dalam sebagian besar atau tidak semua situasi, beberapa aspek
kepemimpinan transformasional relevan. Namun, relevansi universal tidak berarti bahwa
kepemimpinan transformasional sama efektifnya dalam semua situasi atau kemungkinan yang
sama terjadi.

Sejumlah variabel situasional dapat meningkatkan kemungkinan bahwa kepemimpinan

transformasional akan terjadi atau dapat meningkatkan pengaruh kepemimpinan tersebut pada
pengikut (Bass, 1985, 1996; Hinkin & Tracey, 1999, Howell & Avolio, 1993; Pawar & Eastman,
1997; Pettigrew, 1988 Purvanova & Bono, 2009; Waldman et al., 2001) Komponen yang
berorientasi perubahan dari kepemimpinan transformasional cenderung lebih penting dalam
lingkungan yang dinamis dan tidak stabil yang meningkatkan kebutuhan akan perubahan, dan
kepemimpinan seperti itu lebih mungkin terjadi ketika para pemimpin didorong dan
diberdayakan untuk menjadi fleksibel dan inovatif (misalnya, organisasi yang didesentralisasi
dengan budaya wirausaha). Penelitian lintas budaya tentang anggapan pentingnya
kepemimpinan transformasional menunjukkan bahwa itu dapat digunakan lebih sering di
beberapa budaya daripada yang lain (lihat Bab 14). Akhirnya, ada bukti yang berkembang bahwa
sifat dan nilai pengikut dapat menentukan bagaimana mereka menanggapi perilaku
transformasional atau karismatik pemimpin (mis., De Vries Roe, & Taillieu, 2002; Ehrhart & Klein,
2001).

II. 6 PENELITIAN TENTANG KEPEMIMPINAN KARISMATIK DAN TRANSFORMASIONAL

Banyak penelitian telah menyelidiki bagaimana kepemimpinan karismatik dan transformasional

terkait dengan ukuran efektivitas kepemimpinan, seperti kepuasan bawahan, motivasi, dan
kinerja. Metode penelitian termasuk studi survei, studi perbandingan percobaan laboratorium
dan lapangan dengan analisis informasi biografi untuk beberapa pemimpin terkenal, dan studi
kasus intensif dari seorang pemimpin individu. Dalam beberapa penelitian, tidak jelas apakah
para pemimpin harus dianggap sebagai transformasional atau karismatik, tetapi komunikasi visi
yang menginspirasi adalah fitur umum di sebagian besar studi.

22
Studi Survei

Studi survei lapangan telah digunakan lebih sering daripada metode lain untuk penelitian tentang
kepemimpinan transformasional dan karismatik. Berbagai kuesioner telah dikembangkan untuk
mengukur kepemimpinan karismatik (Conger & Kanungo, 1994; Shamir, Zakay, & Popper, 1998)
dan kepemimpinan transformasi (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1990a; Podsakoff, MacKenzie,
Moorman, & Fetter, 1990) . Namun, Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) atau versi
modifikasi itu (Bass & Avolio, 1990a) telah digunakan dalam sebagian besar studi tentang
kepemimpinan formasi tras dan bahkan untuk beberapa studi tentang kepemimpinan karismatik.

Untuk MLQ, bawahan yang sering pemimpin mereka menggunakan setiap jenis perilaku yang
dijelaskan dalam bukunya, Beberapa studi yang menggunakan analisis faktor untuk menilai
validitas konstruk MLQ menemukan dukungan untuk perbedaan antara kepemimpinan
transformasional dan transaksional, tetapi hasil untuk komponen perilaku adalah tidak konsisten
dari penelitian ke penelitian (Antonakis, Avolio, & Sivasubramaniam, 2003; Avolio, Bass, & Jung,
1999; Bycio, Hackett, & Allen, 1995; Carless, 1998: Den Hartog, Van Muijen, & Koopman, 1997;
Tejeda, Scandura, & Pillai, 2001; Tepper & Percy 1994; Yammarino, Spangler, & Dubinsky, 1998).
Selain itu, perilaku komponen untuk kepemimpinan transformasional sangat saling terkait
sehingga sebagian besar studi hanya menggunakan skor komposit untuk kepemimpinan
transformasional.

Revisi yang berkesinambungan dari MLQ telah menambahkan jenis perilaku transformasional
yang tidak dikirim kembali dalam versi awal. Kuesioner lain seperti Indeks Pemimpin
Transformasional

(Podsakoff etal, 1990) memiliki campuran perilaku komponen yang berbeda, sehingga
menciptakan kebingungan tambahan tentang definisi kepemimpinan transformasional.
Beberapa penelitian menggunakan naires pertanyaan dengan rentang perilaku yang lebih luas
menemukan bahwa kepemimpinan transformasional dikacaukan dengan perilaku lain yang tidak
dimasukkan dalam definisi, termasuk pemberdayaan dan pengakuan (Hinkin & Tracey, 1999;
Rafferty & Griffin, 2004; Yukl, 1999a).

Sebagian besar studi survei menghubungkan kepemimpinan transformasional atau karismatik

dengan ukuran variabel hasil, seperti motivasi atau kinerja individu atau kelompok. Sejumlah
kecil studi survei meneliti hubungan antara kepemimpinan karismatik dan transformasional
dengan ukuran kinerja organisasi (lihat Bab). Meta-analisis dari studi survei menemukan
hubungan yang signifikan antara peringkat komposit kepemimpinan karismatik atau
transformasional dan ukuran efektivitas kepemimpinan. (DeGroot, Kiker, Cross, 2000; Hakim &
23
Piccolo, 2004; Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996: Wang. Oh, Courtright, & Colbert, 2011).
Hubungan itu lebih kuat untuk kepuasan bawahan dan upaya penilaian diri daripada untuk
kriteria independen tentang keefektifan kepemimpinan (misalnya, peringkat pemimpin oleh
atasan, kinerja objektif tim pemimpin atau unit kerja). Hanya sejumlah kecil studi yang meneliti
efek kepemimpinan transformasional oleh CEO terhadap kinerja keuangan perusahaan, dan
hasilnya tidak konsisten (lihat Bab 11).

Jumlah studi survei tentang anteseden dari kepemimpinan karismatik dan transformasional jauh
lebih kecil daripada sejumlah studi tentang hasil, tetapi mereka umumnya mendukung relevansi
sifat-sifat seperti motivasi kekuatan pemimpin, kepercayaan diri, extraversion, dan emosi positif
(lihat ulasan oleh Walter & Bruch, 2009). Namun, hasilnya belum konsisten dalam pencarian
ulang pada beberapa sifat dan keterampilan yang diusulkan untuk memprediksi kepemimpinan
karismatik atau transformasional, yang mungkin disebabkan oleh berbagai macam ukuran dan
jenis sampel yang digunakan dalam penelitian ini.

Interpretasi hasil dalam survei yang mencari pada kepemimpinan transformasional dan
karismatik rumit dengan mengacaukan perilaku yang tidak pasti dan bias penilai seperti atribusi
bawahan dan mempengaruhi terhadap pemimpin (Brown & Keeping, 2005). Interpretasi hasil
juga diperumit oleh ambiguitas tentang apakah responden hanya menggambarkan perilaku
pemimpin diadik (dengan responden) atau perilaku pemimpin dengan semua orang di unit kerja
(Kark & Shamir, 2002; Schriesheim, Wu, & Scandura, 2009: Wang & Howell, 2010). Mengingat
keterbatasan serius dari penelitian survei tentang kepemimpinan transformasional dan
karismatik, penelitian di masa depan harus mencakup beragam perilaku kepemimpinan dan cara-
cara alternatif untuk mengukurnya, seperti pengkodean pengamatan, catatan harian kejadian,
dan wawancara dengan para pemimpin dan pengikut (Yukl, 1999a )

Eksperimen Laboratorium dan Lapangan

Beberapa percobaan laboratorium tentang kepemimpinan karismatik dilakukan dengan

mahasiswa universitas (misalnya, Awamleh & Gardner, 1999; Choi & Mai-Dalton, 1999; Halverson
et al., 2004; Howell & Frost, 1989; Hunt et al , 1999: Jauss & Dionne, 2003; Jung & Avolio, 1999;
Kirkpatrick & Locke, 1996 Shea & Howll, 1999; van Knippenberg & van Knippenberg, 2005; Yorges
et a. 1999). Dalam beberapa eksperimen ini, pemimpin adalah seorang aktor yang menampilkan
perilaku karismatik atau trans formasional. Eksperimen lain menggunakan skenario yang
menggambarkan perilaku pemimpin dan situasi, dan peserta menunjukkan bagaimana mereka
akan merespons sebagai bawahan dalam situasi itu. Dalam dua percobaan lapangan, perilaku
manajer dimanipulasi dengan intervensi pelatihan untuk menilai efek pada kinerja unit organisasi

24
(mis. Barling, Weber, & Kelloway, 1996; Dvir, Eden, Avolio, & Shamir, 2002 ). Sebagian besar
laboratorium dan percobaan lapangan memberikan dukungan untuk proposisi bahwa beberapa
jenis perilaku karismatik atau transformasional dapat memiliki efek positif pada pengikut dalam
beberapa situasi. Namun, semua penelitian ini memiliki keterbatasan yang membuat interpretasi
hasil menjadi sulit. Lebih diperlukan untuk menilai efek independen dan bersama dari perilaku
pemimpin yang dijelaskan dalam teori. Salah satu metode yang menjanjikan adalah penggunaan
eksperimen laboratorium dengan simulasi multisesi yang realistis dan bermakna bagi peserta.

Analisis Komparatif dari Deskripsi Pemimpin

Metode lain yang digunakan untuk mempelajari kepemimpinan karismatik melibatkan analisis
deskripsi pemimpin. Berbagai sumber telah digunakan untuk jenis penelitian ini. , termasuk
biografi tentang pemimpin, pidato dan tulisan oleh pemimpin, insiden kritis tentang pemimpin.
Dalam beberapa penelitian para peneliti mencari atribut umum untuk sampel pemimpin yang
secara luas dianggap karismatik atau sukses. Studi lain membandingkan para pemimpin yang
secara luas dipandang sebagai karismatik dengan pemimpin yang tidak dianggap karismatik.
Analisis konten biasanya dilakukan untuk mengidentifikasi perilaku karakteristik, sifat, proses
pengaruh yang mungkin relevan untuk memahami bagaimana pemimpin mempengaruhi
pengikut dan organisasi.

Variasi besar dalam prediktor, kriteria, dan situasi dalam studi deskriptif membuatnya sulit untuk
menemukan hasil yang konsisten (misalnya, Bligh & Robinson, 2010; Bryman, Stephens, &
Campo, 1996; Conger, 1989 Deluga, 1998 House et al, 1991 ; Howell & Higgins, 1990: Jacobsen &
House, 2001; Levinson & Rosenthal, 1984; Mio et al., 2005; O'Connor et al., 1995; Seyranian &
Bligh, 2008: Strange & Mumford, 2002; Tichy & Devanna, 1986; Van Fleet & Yukd, 1986a Westley
& Mintzberg, 1989; Willner, 1984 Yukl & Van Fleet, 1982). Namun demikian, hasilnya
menunjukkan bahwa beberapa sifat dan perilaku spesifik dalam teori terkait dengan
kepemimpinan yang efektif.

Contoh Studi Biografi Komparatif

Contoh dari jenis penelitian ini disediakan oleh House et al. (1991), yang melakukan penelitian
tentang kepemimpinan karismatik oleh presiden A.S. Langkah pertama adalah meminta
beberapa sejarawan untuk mengklasifikasikan masing-masing 31 mantan presiden yang
karismatik atau noncharismatik yang terpilih untuk menjabat dan melayani setidaknya dua tahun
dari masa jabatan pertama mereka. Kemudian pola motif masing-masing pres diukur dengan
25
analisis isi dari pidato pengukuhan pertamanya. Biografi dua atau lebih anggota kabinet dianalisis
untuk mengukur penggunaan perilaku karismatik seorang presiden. Efektivitas kepemimpinan
diukur dalam beberapa cara termasuk peringkat kebesaran presiden yang dibuat oleh sampel
sejarawan dan analisis informasi biografi tentang hasil keputusan dan tindakan masing-masing
presiden selama masa jabatan pertama. Hasilnya sebagian besar konsisten dengan teori.
Presiden dengan orientasi kekuasaan yang disosialisasikan menunjukkan lebih banyak perilaku
kepemimpinan karismatik dan lebih cenderung dipandang sebagai karismatik oleh orang lain.
Selain itu, presiden karismatik menggunakan tindakan lebih langsung untuk menangani masalah
dan dinilai lebih tinggi kinerjanya.

Studi Kasus Intensif

Studi kasus intensif adalah jenis metode lain yang digunakan untuk mencari kembali
kepemimpinan karismatik (misalnya Cha & Edmondson, 2006; Trice & Beyer, 1986; Weed, 1993).
Informasi tentang perilaku, keputusan, dan konsekuensi pemimpin biasanya dikumpulkan
melalui wawancara dengan para pemimpin dan anggota, dan penelitian ini mungkin melibatkan
pengamatan proses-proses utama, analisis catatan, laporan, dan korespondensi, dan sumber-
sumber informasi lainnya. Beberapa studi difokuskan pada satu pemimpin, tetapi studi lain
membandingkan pemimpin yang sukses dengan yang tidak berhasil, atau pemimpin yang
karismatik versus pemimpin yang tidak karismatik. Sejumlah kecil studi kasus telah memeriksa
para pemimpin yang pindah dari satu posisi ke posisi lain (mis. Roberts, 1985; Roberts & Bradley,
1988) atau yang mengalami kesuksesan awal yang diikuti oleh kegagalan akhirnya (misalnya
Finkelstein, 2003). Studi-studi ini cenderung

menunjukkan bahwa pengaruh kepemimpinan karismatik sangat bergantung pada situasi dan
dapat memvariasikan pemimpin yang sama dengan perubahan situasi.

Contoh Studi Kasus Intensif

Contoh yang baik adalah penelitian oleh Roberts (1985) dari pemimpin yang sama dalam dua
posisi berturut-turut. Penelitian dimulai ketika pemimpinnya adalah pengawas distrik sekolah
umum. Data dikumpulkan dengan pencarian arsip, analisis artikel surat kabar, partisipasi peserta
pertemuan formal dan informal, dan wawancara dengan pengawas, administrator lainnya,
anggota dewan, staf, guru, orang tua, dan siswa. Pemimpin dianggap efektif, karena ia mampu

26
menerapkan pemotongan anggaran besar yang diamanatkan dengan cara yang memuaskan
beragam pemangku kepentingan dan masih memungkinkan kemajuan dalam menerapkan
inovasi pendidikan yang diinginkan. Anggarannya disetujui dengan suara bulat oleh dewan
sekolah setelah hanya diskusi singkat. Para guru memberinya tepuk tangan meriah untuk
usahanya, meskipun rencana tersebut membutuhkan pemotongan program dan penghapusan
pekerjaan. Dia digambarkan sebagai seorang visioner yang hampir memiliki "pengikut kultus" di
distrik tersebut.

Tindakan yang diambil oleh pemimpin untuk mencapai hasil yang sukses ini adalah sebagai
berikut: (1) pernyataan misi dirumuskan dan dirujuk ke frekuensi selama proses perubahan; (2)
visi strategis dikembangkan selama serangkaian pertemuan dan bengkel kerja yang melibatkan
personel distrik; (3) beberapa personil di posisi kunci diganti dengan orang-orang yang lebih
kompeten dan dinamis untuk mendukung upaya perubahan; (4) tujuan kinerja dan rencana aksi
dikembangkan untuk bawahan langsung (kepala sekolah), kemajuan dipantau oleh laporan dan
pertemuan, dan partisipasi luas oleh bawahan didorong selama proses ini; (5) satuan tugas
sementara dibentuk untuk melibatkan semua pemangku kepentingan dalam merekomendasikan
tempat pemotongan anggaran dan bagaimana menangani masalah anggaran dan pendidikan
lainnya; dan (6) anggota staf dilatih tentang cara menjalankan pertemuan publik terstruktur di
mana gugus tugas membuat pernyataan dan meminta saran tentang pemotongan anggaran.

Roberts mengkarakterisasi proses ini lebih sebagai masalah menciptakan dan mengelola energi
daripada membentuk makna mengelola budaya. Pemimpin itu energik, menciptakan antusiasme,
menyalurkan emosi yang timbul dari krisis anggaran, dan mendorong orang untuk bertindak.
Pemimpin membantu orang-orang mengenali bahwa mereka dapat membuat perbedaan dengan
bekerja bersama menuju tujuan bersama. Episode berikut memberikan contoh (Roberts, 1985,
hal. 1035)

Setelah presentasi 40 menit yang dijadwalkan kepada staf distrik, para guru mengepung
panggung untuk meminta lebih banyak waktu untuk membahas berbagai inisiatif yang sedang
dilakukan oleh kabupaten. Permintaan mereka berubah menjadi dialog empat jam dengan 800
orang, di mana pengawas berbagi harapan, mimpinya, masa lalunya, kekecewaannya. Banyak
orang yang terharu hingga meneteskan air mata. Suatu titik kritis dalam pertukaran datang
sebagai jawaban atas pertanyaan tentang bagaimana orang bisa yakin bahwa apa yang dia dan
Dewan Sekolah janjikan memang akan terjadi. Tanggapan pengawas itu adalah, "Kuharap kau
hanya perlu membuatmu berkarat." Keheningan mengikuti ketika orang-orang menarik napas
dan menahannya sejenak atau twa. Ketika ditanya apa arti keheningan ini, orang-orang
menjawab bahwa pengawas telah membuktikan pendapatnya. Itulah dialog dan kejujurannya.
27
Dia memercayai mereka dengan pikiran, harapan, dan perasaannya, dan mereka pada gilirannya
akan memercayainya. Saling percaya telah menciptakan ikatan antara pengawas dan
pendengarnya.

Ketika pengawas diangkat ke posisinya, dia awalnya tidak dianggap sebagai pemimpin karismatik
atribusi ini terjadi hanya setelah dia berada di posisi itu selama dua tahun dan proses perubahan
berjalan dengan baik. Roberts menyimpulkan bahwa kharisma dikaitkan dengan pemimpin
karena cara dia menyelesaikan krisis anggaran, dan bukan sebagai akibat yang tak terhindarkan
dari kualitas pribadi pemimpin. Kesimpulan ini konsisten dengan temuan studi tindak lanjut
dibuat setelah individu yang sama diangkat menjadi komisioner pendidikan untuk negara bagian
yang dibuat setelah tahun 1983 yang sama (Roberts & Bradley, 1988).

Data untuk studi tindak lanjut diperoleh dari berbagai sumber. Wawancara dilakukan dengan
komisioner baru selama empat tahun dari 1983 hingga 1987, dan wawancara juga dilakukan
dengan legislator negara bagian, perwakilan dari kantor pemerintah, dewan pendidikan, dewan
sekolah, dan serikat guru. Komisaris tersebut diamati selama keterlibatan berbicara, pertemuan
dengan stafnya, konferensi pers, presentasi formal dan informal kepada guru dan pengawas, dan
pertemuan informal dengan anggota departemen pendidikan negara bagian. Informasi
tambahan diperoleh dari analisis dokumen resmi, artikel surat kabar, dan laporan yang dibuat
oleh kelompok minat khusus.

Pendekatan komisioner baru untuk menerapkan perubahan di tingkat negara mirip dengan yang
dia gunakan sebagai pengawas. Dia merumuskan pernyataan misi dan visi untuk perubahan, dan
dia dengan lesu mengganti beberapa asisten komisioner dengan orang-orang dari luar
departemen pendidikan yang akan mendukung program-programnya. Dukungan dan dukungan
dihasilkan dengan melakukan kunjungan ke hampir semua distrik sekolah di negara bagian
tersebut. Sebuah survei dilakukan untuk menilai pendapat publik tentang masalah sekolah, dan
pertemuan diadakan dengan kelompok masyarakat di seluruh negara bagian untuk
mengidentifikasi keprihatinan publik dan harapan untuk sekolah.

Pada akhir masa jabatan empat tahunnya, komisaris dievaluasi sebagai administrator yang efektif
oleh gubernur, dan dia diangkat kembali untuk masa jabatan lain. Orang-orang biasanya
menggambarkannya sebagai orang yang inovatif dan berkomitmen, tetapi beberapa rekan dan
bawahan lebih kritis daripada mendukung. Inisiatif komisioner memiliki beberapa manfaat
positif, tetapi tidak menghasilkan dukungan luas untuk perubahan besar dalam sistem
pendidikan. Secara keseluruhan, tidak ada bukti bahwa dia dianggap luar biasa atau karismatik
dalam posisi barunya,

28
Roberts dan Bradley (1988) menunjukkan beberapa alasan mengapa orang yang sama dipandang
sebagai karismatik di satu posisi dan tidak di posisi lain. Pertama, di tingkat kabupaten, krisis yang
serius menandakan perlunya solusi inovatif, sedangkan di tingkat negara ada krisis untuk
memusatkan perhatian dan memberikan alasan untuk perubahan radikal. Kedua, sebagai
pengawas distrik, ia memiliki otonomi dan otoritas yang jauh lebih besar daripada sebagai
komisaris. Posisi terakhir lebih politis dan melibatkan jaringan hubungan pemangku kepentingan
yang lebih besar dan lebih kompleks yang berfungsi untuk melatih tindakannya dan membuat
perubahan menjadi sulit (misalnya, pemerintah, legislatif, anggota departemen pendidikan,
kelompok kepentingan, serikat guru , pejabat sekolah). Ketiga, besarnya badan negara dan
kompleksitas pekerjaan sebagai komisioner membuatnya penting untuk mendelegasikan lebih
banyak tanggung jawab, tetapi oposisi politik yang kuat dan perlawanan birokrasi merongrong
upayanya untuk merestrukturisasi departemen pendidikan dan membangun eksekutif tim
koperasi untuk membantu meningkatkan menerapkan inisiatif baru secara efektif Akhirnya,
sebagai pengawas ia mampu menginspirasi kepercayaan dan kasih sayang yang kuat dalam
pertemuan dengan konstituen, sedangkan sebagai komisaris hubungan dekat dengan konstituen
tidak berkembang. Berbicara kepada audiens yang besar dengan liputan televisi yang
mengganggu, pidatonya tidak memiliki antusiasme dan bahasa emosional yang jelas dalam
pidatonya sebelumnya karena cenderung lebih kecil untuk kelompok guru, kepala sekolah, dan
orang tua yang lebih kecil dan lebih informal.

II.7 PERBANDINGAN ANTARA KEPEMIMINAN KARISMATIK DAN KEPEMIMPINAN

TRANSFORMASIONAL

Salah satu masalah penting adalah sejauh mana kepemimpinan karismatik dan kepemimpinan
transformasional serupa dan cocok. Beberapa ahli teori memperlakukan kedua jenis
kepemimpinan tersebut sama, namun beberapa ahli teori yang lain memandang berbeda tetapi
proses yang tumpang tindih. Meskipun beberapa ahli teori memandang kedua jenis
kepemimpinan ini sebagai proses yang berbeda, tetapi masih ada ketidaksepakatan pendapat
tentang apakah mungkin untuk menjadi transformasional dan karismatik pada waktu yang sama.

Konsep ambigu dan definisi yang tidak konsisten membuat ini sulit untuk membandingkan antara
kepemimpinan transformasional dan karismatik, atau bahkan untuk membandingkan teori
dengan tipe umum yang sama. Dalam beberapa tahun terakhir, teori karismatik utama telah
direvisi dengan cara yang tampaknya membuat mereka lebih dekat dengan teori
transformasional. Teori transformasional utama telah direvisi untuk memasukkan bentuk-bentuk
tambahan dari perilaku kepemimpinan yang efektif. Istilah transformasional secara luas di
definisikan oleh banyak penulis untuk memasukkan hampir semua jenis kepemimpinan yang
29
efektif, terlepas dari proses pengaruh yang mendasari. Label ini dapat merujuk pada transformasi
pengikut secara individu atau seluruh organisasi

Salah satu sumber perbedaan yang jelas pada kedua jenis teori ini adalah penakanan pada
karisma yang dikaitkan dan identifikasi pribadi. Esensi dari karisma dipersepsikan luar bisa oleh
pengikut yang bergantung pada pemimpin sebagai bimbingan dan inspirasi. Karisma yang
dikaitkan dan identifikasi pribadi lebih pokok untuk teori dari Conger dan Kanungo (1998)
kemudian untuk teori dari Shamir et al. (1993). Bass (1985) mengusulkan bahwa karisma adalah
komponen penting dari kepemimpinan transformasional, tetapi ia juga mencatat bahwa seorang
pemimpin dapat menjadi karisma tetapi tidak transformasional. Esensi transformasional
tampaknya menginspirasi pengembangan, dan memberdayakan pengikut (meskipun
pemberdayaan tidak eksplisit dalam sebagian besar versi teori). Efek ini dapat mengurangi
atribusi karisma kepada pemimpin daripada meningkatkanya. Dengan demikian, proses
pengaruh esensial untuk kepemimpinan transformasional mungkin tidak sepenuhnya
kompatiblel dengan proses pengaruh esensial untuk kepemimpinan karismatik, yang melibatkan
identifikasi pribadi dengan pemimpin yang luar biasa dan ketergantungan kepada pemimpin.
Beberapa dukungan untuk perbedaan ini disediakan dalam penelitian oleh Kark et al.(2003);
mereka menemukan nahwa identifikasi pribadi memediasi pengaruh pemimpin pada
ketergantungan pengikut dan identifikasi sosial emediasi pengaruh pemimpin pada efikasi diri
pengikut dan efikasi kolektif.

Banyak perilaku kepemimpinan dalam teori-teori kepemimpinan karismatik dan

transformasional sama, tetapi beberapa perbedaan penting juga terbukti. Pemimpin
transformasional mungkin melakukan lebih banyak hal yang akan memberdayakan pengikut dan
membuat mereka kurang bergantung pada pemimpin, seperti mendelegasikan otoritas signifikan
kepada individu atau tim, mengembangkan keterampilan pengikut dan kepercayaan diri,
menyediakan akses langsung ke informasi sensitif, menghilangkan kontrol yang tidak perlu, dan
membangun budaya yang kuat untuk pemberdayaan. Pemimpin karismatik mungkin melakukan
lebih banyak hal yang menumbuhkan citra kompetensi luar biasa bagi pemimpin dan
meningkatkan ketergantungan bawahan, seperti manajemen kesan, pembatasan informasi,
perilaku tidak konvensional, dan pengambilan risiko pribadi.

Kemungkinan lain perbedaan antara kepemimpinan transformasional dan karismatik melibatkan

seberapa sering setiap jenis kepemimpinan terjadi dan kondisi yang memfasilitasi. Menurut Bass,
pemimpin transformsional dapat ditemukan di organisasi mana pun di tingkat mana pun, dan
jenis kepemimpinan ini secara universal relevan untuk semua jenis situasi (Bass, 1996, 1997).
Sebaliknya, pemimpin karismatik jarang terjadi, dan kemunculan mereka tampaknya lebih
tergantung pada kondisi yang tidak biasa (Bass, 1985; Beyer, 1999, Shamir & Howell, 1999).

30
Mereka kemungkinan besar adalah wirausahawan visioner yang mendirikan organisasi baru, atau
reformis yang muncul dalam organisasi yang mapan ketika otoritas formal gagal menangani krisis
yang parah dan nilai-nilai dan kepercayaan tradisional dipertanyakan.

Perbedaan lain melibatkan cara orang bereaksi terhadap para pemimpin. Reaksi terhadap
karismatik biasanya lebih ekstrim dan beragam daripada reaksi terhadap pemimpin
transformasional (Bass, 1985). Reaksi afektif yang ditimbulkan oleh para karismatik sering
mempolarisasi orang menjadi kubu pendukung yang loyal dan musuh yang bermusuhan. Reaksi
negatif yang intens dari beberapa orang terhadap para pemimpin karismatik membantu
menjelaskan mengapa para pemimpin ini sering menjadi target pembunuhan atau taktik politik
untuk mengeluarkan mereka dari jabatan. Pemimpin transformasional mendapat reaksi yang
kurang intens dari pengikut dan tidak mungkin memiliki efek polarisasi ini. Para pemimpin ini
dipandang kompeten dan profesional tetapi biasanya tidak dianggap menarik dan luar biasa.

Penelitian empiris pada kepemimpinan transformasional dan karismatik tidak dirancang untuk
memeriksa masalah komparabilitas dan kompatibilitas antara teori-teori yang berbeda.
Beberapa penelitian meneliti proses pengaruh yang mendasari atau melampaui data yang
dangkal dan sering ambigu yang disediakan oleh kuesioner deskripsi perilaku. Masalah
keterbandingan tidak dapat diselesaikan hanya dengan membandingkan tanggapan terhadap
kuesioner yang biasa digunakan dalam penelitian survei pada masing-masing jenis
kepemimpinan (mis., Rowold & Heinitz, 2007). Perbedaan utama dalam teori melibatkan aspek
hubungan dan proses pengaruh yang tidak ditangkap oleh pertanyaan-pertanyaan ini.
Penyelesaian pertanyaan yang menarik dan penting ini membutuhkan penelitian tambahan
dengan metode yang lebih intensif.

II.8 EVALUASI DARI TEORI

Bukti yang tersedia mendukung banyak proposisi kunci dari teori utama karismatik dan
kepemimpinan transformasional. Secara kolektif, teori-teori itu nampak penting kontribusi untuk
pemahaman kita tentang proses kepemimpinan. Mereka memberikan penjelasan untuk
pengaruh luar biasa yang dimiliki beberapa pemimpin terhadap pengikut, tingkat pengaruh tidak
memadai dijelaskan oleh teori sebelumnya tentang kepemimpinan instrumental atau
kepemimpinan situasional. Teori-teori baru menekankan pentingnya reaksi emosional oleh
pengikut kepada pemimpin, sedangkan yang sebelumnya teori menekankan aspek kognitif-
rasional interaksi pemimpin-pengikut. Teori-teori baru juga mengakui pentingnya perilaku
simbolik dan peran pemimpin dalam pembuatan acara yang berarti bagi pengikut. Teori-teori
kepemimpinan sebelumnya tidak mengakui simbolik itu proses dan manajemen makna sama

31
pentingnya dengan manajemen hal-hal. Akhirnya, teori baru mencakup serangkaian variabel
yang lebih beragam (mis., sifat, perilaku, proses mediasi, situasi) dan mengintegrasikan mereka
lebih baik dalam penjelasan kepemimpinan yang efektif.

Terlepas dari fitur positif mereka, teori-teori baru juga memiliki beberapa kelemahan konseptual
(Beyer, 1999; Bryman, 1993; Yukl, 1999b). Contohnya termasuk konstruksi yang ambigu, tidak
cukup deskripsi proses penjelas, fokus sempit pada proses diad, penghilangan beberapa yang
relevan perilaku, spesifikasi variabel situasional yang tidak mencukupi, dan bias terhadap
konsepsi heroik kepemimpinan. Beberapa dari batasan ini akan dijelaskan secara lebih rinci.

Pendahuluan Relevansi

Beberapa teori menentukan sifat dan keterampilan pemimpin yang memprediksi jenis perilaku
dan pengaruhproses yang dijelaskan untuk pemimpin yang karismatik atau transformasional,
sedangkan teori lainnyatidak jelas tentang pendahulunya. Penelitian tentang pendahuluan
karismatik dan transformasionalkepemimpinan (lihat Walter & Bruch, 2009) mendukung
relevansi ciri-ciri seperti motivasi kekuasaan,kepercayaan diri, dan extraversion. Namun, hasilnya
tidak konsisten untuk beberapa lainnyasifat dan keterampilan (mis., kematangan emosi,
narsisme, kesadaran, keterampilan konseptual). Ituhasil yang tidak konsisten mungkin
disebabkan oleh berbagai macam ukuran dan jenis sampel yang digunakan dalampenelitian.
Penjelasan lain adalah bahwa studi dan tinjauan literatur biasanya mengabaikanperbedaan
penting antara karismatik positif dan negatif, dan antara karismatikdan kepemimpinan
transformasional. Beberapa sifat dan keterampilan pemimpin tampaknya lebih relevan untuk
diprediksiperbedaan-perbedaan ini daripada untuk memprediksi siapa yang akan dipandang
sebagai karismatik.

Penjelasan Proses Mediasi

Sebagian besar teori kepemimpinan transformasional dan karismatik tidak memiliki spesifikasi
yang memadaiproses pengaruh yang mendasarinya. Teori konsep diri kepemimpinan karismatik
memberikanpenjelasan paling rinci tentang pengaruh pemimpin pada pengikut, tetapi bahkan
teori ini membutuhkan lebih banyakklarifikasi tentang bagaimana berbagai jenis proses
pengaruh berinteraksi, kepentingan relatif mereka,dan apakah mereka saling kompatibel.
Sebagian besar teori masih berpusat pada pemimpin, danmereka menekankan pengaruh
pemimpin pada pengikut. Lebih banyak perhatian harus difokuskanpada proses pengaruh timbal
balik, kepemimpinan bersama, dan pengaruh timbal balik di antara para pengikut diri.
32
Teori-teori akan diperkuat dengan memasukkan penjelasan yang lebih baik tentang bagaimana
para pemimpinmeningkatkan rasa saling percaya dan kerja sama, pemberdayaan, identifikasi
kolektif, kemanjuran kolektif,dan pembelajaran kolektif. Teori-teori perlu memasukkan lebih
banyak penjelasan berorientasi pada tugas fungsi pemimpin yang penting untuk kinerja tim yang
efektif, dan fungsi strategis yang penting untuk kinerja keuangan organisasi. Sebagian besar teori
gagal untuk menjelaskan peran eksternal pemimpin, seperti memantau lingkungan untuk
mengidentifikasi ancaman dan peluang, membangun jaringan kontak yang dapat memberikan
informasi dan bantuan, melayani sebagai juru bicara tim atau organisasi, menegosiasikan
perjanjian dengan pihak luar, dan membantu mendapatkan sumber daya, dukungan politik, dan
anggota baru dengan keterampilan yang sesuai.

Sebagian besar teori berfokus terlalu sempit pada proses diad. Yang karismatik dan
transformasional teori menggambarkan bagaimana seorang pemimpin dapat mempengaruhi
motivasi dan loyalitas bawahan, yang relevan untuk memahami kepemimpinan yang efektif.
Namun, teori-teori ini terutama perluasan teori motivasi, dan masih banyak lagi yang dibutuhkan
untuk menjelaskan bagaimana pemimpin membangun tim yang luar biasa atau memengaruhi
kinerja keuangan dan kelangsungan hidup suatu organisasi (Beyer, 1999; Yukl & Lepsinger, 2004).
Seorang pemimpin dapat mempengaruhi pengikut untuk lebih termotivasi, kreatif, dan
kooperatif, tetapi apa yang termotivasi oleh pengikut untuk dilakukan dan seberapa tepat itu
untuk situasi juga penting. Memiliki pengikut yang sangat termotivasi dan loyal tidak akan
mencegah bencana jika pemimpin mengejar tujuan yang tidak realistis atau strategi yang salah
arah (see Finkelstein, 2003).

Implikasi untuk Perubahan dan Efektivitas

Teori-teori tidak secara jelas menentukan bagaimana proses kepemimpinan terkait dengan
perubahan, yang diperlukanmemfasilitasi kondisi bagi pemimpin untuk mempengaruhi
perubahan besar, atau bagaimana perubahan awal akan terjadi mempengaruhi proses
kepemimpinan masa depan. Visi tersebut dapat dikembangkan terutama oleh pemimpin atau
hanya adaptasi kecil dari suatu visi yang telah diartikulasikan oleh para pemimpin tingkat yang
lebih tinggi atau sebelumnya pemimpin. Visi tersebut mungkin melibatkan panggilan untuk
perubahan inovatif, atau mungkin melibatkan kembali ke tradisional nilai-nilai yang tidak lagi
dominan menjadi penentu keputusan strategis bagi organisasi tetapi tetap penting bagi banyak
anggota. Sebagai contoh, seorang pemimpin karismatik dapat muncul sebagai seseorang
pemberontak yang berhasil menolak implementasi perubahan besar yang tidak konsisten dengan
nilai-nilai tradisional (Levay, 2010).

33
Teori-teori juga kurang jelas tentang implikasi jangka panjang untuk transformasi atau
kepemimpinan karismatik. Seorang pemimpin yang dikaitkan karisma mengikuti keberhasilan
awal dalam inovasi tanggapan terhadap ancaman atau peluang, dapat kehilangan karisma ini jika
kesuksesan hanya sementara atau inisiatif baru menghasilkan kerugian serius bagi organisasi.
Seorang pemimpin transformasional mungkin kurang keterampilan kognitif yang diperlukan
untuk berhasil menghadapi tantangan yang semakin kompleks dan sulit ketika situasinya
berubah atau orang tersebut dipromosikan ke posisi yang lebih tinggi.

Identifikasi Variabel Situasional

Keterbatasan terakhir adalah perlunya lebih banyak penjelasan tentang variabel situasional yang
menentukan apakah kepemimpinan transformasional atau karismatik akan terjadi dan seberapa
efektif itu akan terjadi (Beyer, 1999; Bryman, 1992; Yukl, 1999b). Kemajuan telah dibuat dalam
mengidentifikasi beberapa situasional yang relevan (mis., Antonakis & Atwater, 2002; Bass,
1996; Conger & Kanungo, 1998; De Hoogh et al., 2005; House et al., 1991; Howell & Avolio, 1993;
Klein & House, 1995; Lapidot, Kark, & Shamir, 2007; Pawar & Eastman, 1997; Pillai, 1996; Pillai &
Meindl, 1998; Podsakoff, MacKenzie, Ahearne, & Bommer, 1995; Roberts & Bradley, 1988;
Shamir & Howell, 1999; Tosi et al., 2004; Trice & Beyer, 1986, Waldman et al., 2001, 2004; Walter
& Bruch, 2010). Namun demikian variasi di antara studi dalam jenis pemimpin sampel, ukuran
perilaku kepemimpinan, dan variabel situasional yang dimasukkan, menghasilkan hasil yang tidak
konsisten dan sulit untuk menafsirkan.

II.9 PEDOMAN KEPEMIMPINAN INSPIRATIONAL

Meskipun masih banyak yang harus dipelajari tentang kepemimpinan transformasional dan
terkait teori, konvergensi dalam temuan dari berbagai jenis penelitian menunjukkan beberapa
panduan sementara untuk para pemimpin yang berusaha untuk menginspirasi para pengikut dan
meningkatkan kepercayaan diri mereka dan komitmen untuk misi. Pedoman (lihat ringkasan
pada Tabel 12-3) didasarkan pada teori dan temuan penelitian Ulasan dalam bab ini.

• Mengartikulasikan visi yang jelas dan menarik.

Pemimpin transformasional memperkuat visi yang ada atau membangun komitmen

untuk baru penglihatan. Sebuah visi yang jelas tentang apa yang organisasi dapat mencapai
atau menjadi membantu orang memahami tujuan, sasaran, dan prioritas organisasi. Ini
34
 memberi arti kerja, berfungsi sebagai sumber harga diri, dan menumbuhkan rasa tujuan
bersama. Akhirnya, visi membantu memandu tindakan dan keputusan dari masing-masing
anggota organisasi, yang sangat penting saat individu atau kelompok yang diizinkan otonomi
yang cukup dan kebijaksanaan dalam keputusan pekerjaan mereka (Hackman, 1986; Raelin,
1989). Saran untuk mengembangkan visi dengan konten menarik dijelaskan pada Bab 4.

Keberhasilan visi tergantung pada seberapa baik dikomunikasikan kepada orang-orang

(Awamleh & Gardner, 1999; Holladay & Coombs, 1993, 1994). Visi harus dikomunikasikan
pada setiap kesempatan dan dalam berbagai cara. Pertemuan dengan orang secara langsung
untuk menjelaskan visi dan menjawab pertanyaan tentang hal itu mungkin lebih efektif
daripada bentuk-bentuk kurang interaktif komunikasi (misalnya, surat atau pesan e-mail ke
pengikut, artikel buletin, televisi konferensi pers, pidato direkam). Jika bentuk non-interaktif
komunikasi digunakan untuk menyajikan visi, maka akan sangat membantu untuk
memberikan kesempatan bagi para pengikut untuk mengajukan pertanyaan sesudahnya
(misalnya, usee-mail, hotline, pertemuan terbuka, atau kunjungan oleh pemimpin rapat
departemen) .

Aspek ideologis visi dapat dikomunikasikan lebih jelas dan persuasif dengan warna-warni,
bahasa emosional yang mencakup gambar hidup, metafora, anekdot, cerita, simbol, dan
slogan. Metafora dan analogi yang sangat efektif ketika mereka membangkitkan imajinasi
dan terlibat pendengar dalam mencoba untuk masuk akal dari mereka. Anekdot dan cerita
lebih efektif jika mereka memanggil simbol dengan akar budaya yang mendalam, seperti
pahlawan legendaris, tokoh suci, dan cobaan sejarah dan kemenangan. Sebuah dramatis,
gaya ekspresif berbicara menambah penggunaan bahasa yang berwarna-warni dalam
membuat daya tarik emosional (lihat pedoman untuk banding inspirasi dalam Bab 8).
Keyakinan dan intensitas perasaan dikomunikasikan dengan suara pembicara (nada, infleksi,
berhenti), ekspresi wajah, gerak tubuh, dan gerakan tubuh lebih berwarna dan menarik.

• Menjelaskan bagaimana visi dapat dicapai.

Hal ini tidak cukup untuk mengartikulasikan visi menarik; Pemimpin juga harus
meyakinkan pengikut bahwa visi tersebut layak. Hal ini penting untuk membuat hubungan
yang jelas antara visi dan strategi yang kredibel untuk mencapai itu. link ini lebih mudah untuk
menentukan apakah strategi tersebut memiliki tema yang jelas beberapa yang relevan
dengan nilai-nilai bersama anggota organisasi (Nadler, 1988). Tema memberikan label untuk
membantu orang memahami isu dan masalah. Jumlah tema harus cukup besar untuk
memusatkan perhatian pada isu-isu kunci, tapi tidak begitu besar untuk menyebabkan
kebingungan dan menghilangkan energi. Hal ini jarang diperlukan untuk menyajikan rencana
rumit dengan langkah-langkah tindakan rinci. Pemimpin tidak harus berpura-pura tahu
35
 semua jawaban tentang bagaimana untuk mencapai visi, melainkan harus menginformasikan
pengikut bahwa mereka akan memiliki peran penting dalam menemukan apa tindakan
spesifik yang perlu.

Strategi untuk mencapai visi itu adalah paling mungkin persuasif bila tidak konvensional
belum sederhana. Jika sederhana atau konvensional, strategi tidak akan menimbulkan
kepercayaan pemimpin, terutama ketika ada krisis. Perhatikan contoh perusahaan yang
kehilangan pangsa pasar dalam menghadapi persaingan yang ketat.

CEO diusulkan untuk membuat produk perusahaan yang terbaik di dunia dengan
meningkatkan desain produk dan kualitas (strategi lama adalah untuk menjaga harga
rendah dengan memotong biaya). Produk ini akan dirancang untuk dapat diandalkan
(beberapa bagian yang bergerak, bahan tahan lama, pengujian produk yang luas,
kontrol kualitas oleh setiap pekerja) serta “user friendly” (prosedur operasi yang
sederhana, menampilkan mudah dibaca, instruksi yang jelas). Strategi ini
memberikan kontribusi terhadap perputaran sukses perusahaan.

• Bertindak yakin dan optimis.

Pengikut tidak akan memiliki iman dalam visi kecuali pemimpin menunjukkan
kepercayaan diri dan keyakinan. Hal ini penting untuk tetap optimis tentang kemungkinan
keberhasilan kelompok dalam mencapai visinya, terutama dalam menghadapi hambatan
sementara dan kemunduran. kepercayaan diri seorang pemimpin dan optimisme dapat
sangat menular. Cara terbaik adalah untuk menekankan apa yang telah dicapai sejauh
daripada berapa banyak lagi yang belum dilakukan. Cara terbaik adalah untuk menekankan
aspek positif dari visi daripada rintangan dan bahaya yang terbentang di depan. Keyakinan
dinyatakan dalam kata dan tindakan. Kurangnya kepercayaan diri tercermin dalam tentatif,
bahasa goyah (misalnya, “saya kira,” “mungkin,” “mudah-mudahan”) dan beberapa isyarat
nonverbal (misalnya, mengerutkan kening, kurangnya kontak mata, gerak tubuh gugup,
postur lemah).

• Ekspresikan kepercayaan pengikutnya.

Efek memotivasi visi juga tergantung pada sejauh mana bawahan yakin tentang
kemampuan mereka untuk mencapainya. Penelitian tentang efek Pygmalion menemukan
bahwa orang melakukan lebih baik ketika seorang pemimpin memiliki harapan yang tinggi
bagi mereka dan menunjukkan kepercayaan mereka (Eden, 1984, 1990; Eden & Shani, 1982;
Field, 1989; McNatt & Hakim, 2004; Sutton & Woodman, 1989). Hal ini terutama penting
untuk menumbuhkan rasa percaya diri dan optimisme ketika tugas sulit atau berbahaya, atau
ketika anggota tim kurang percaya diri dalam diri mereka. Jika sesuai, pemimpin harus
36
 mengingatkan pengikutnya bagaimana mereka mengatasi hambatan untuk mencapai
kemenangan sebelumnya. Jika mereka tidak pernah berhasil sebelumnya, pemimpin mungkin
dapat membuat analogi antara situasi sekarang dan sukses dengan tim yang sama atau unit
organisasi. Tinjau spesifik kekuatan, aset, dan sumber daya yang mereka dapat menarik untuk
melaksanakan strategi. Daftar keuntungan mereka harus relatif terhadap lawan atau pesaing.
Menjelaskan mengapa mereka adalah sebagai baik atau lebih baik daripada tim sebelumnya
yang berhasil melakukan jenis yang sama aktivitas.

• Gunakan tindakan dramatis dan simbolis untuk menekankan nilai-nilai kunci.

Sebuah visi diperkuat oleh perilaku kepemimpinan yang konsisten dengan itu. Kepedulian
untuk nilai atau tujuan ditunjukkan oleh cara seorang manajer menghabiskan waktu, oleh
keputusan alokasi sumber daya dibuat ketika trade-off yang diperlukan antara tujuan, oleh
pertanyaan manajer bertanya, dan dengan apa tindakan imbalan manajer. Drama, tindakan
sangat terlihat dapat digunakan untuk menekankan nilai-nilai kunci, seperti dalam contoh
berikut:

Manajer divisi memiliki visi yang termasuk hubungan di mana orang-orang yang
terbuka, kreatif, kooperatif, dan berorientasi pada pembelajaran. pertemuan
terakhir dari tim manajemen telah terlalu formal, dengan agenda rinci, presentasi
yang rumit, dan kritik yang berlebihan. Dia memulai pertemuan tiga hari untuk
berkomunikasi visinya untuk divisi dengan mengundang orang-orang untuk upacara
tepi pantai di mana mereka membakar tumpukan agenda, handout, dan bentuk
evaluasi.

Tindakan simbolis untuk mencapai suatu tujuan penting atau mempertahankan nilai
penting cenderung lebih berpengaruh ketika manajer risiko kerugian pribadi yang cukup
besar, membuat pengorbanan diri, atau melakukan hal-hal yang tidak konvensional. Efek dari
tindakan simbolik meningkat ketika mereka menjadi subyek cerita dan mitos yang beredar di
kalangan anggota organisasi dan diceritakan kembali waktu dan lagi selama bertahun-tahun
untuk karyawan baru. Dalam salah satu contoh diceritakan oleh Peters dan Austin (1985),
CEO pribadi hancur beberapa versi berkualitas rendah dari produk perusahaan yang telah
dijual sebelumnya sebagai “detik.” Tindakan ini dipublikasikan secara luas menunjukkan
komitmennya terhadap kebijakan baru itu, selanjutnya, perusahaan akan membuat dan
menjual hanya produk dengan kualitas terbaik.

• Memimpin dengan Contoh

Menurut sebuah pepatah lama, tindakan berbicara lebih keras daripada kata-kata. Salah
satu cara seorang pemimpin dapat mempengaruhi komitmen bawahan adalah dengan
37
menetapkan contoh perilaku teladan di hari-hari interaksi dengan bawahan. Memimpin
dengan contoh kadang-kadang disebut peran modeling. Hal ini terutama penting untuk
tindakan yang tidak menyenangkan, berbahaya, tidak konvensional, atau kontroversial.
Seorang manajer yang meminta bawahannya untuk mengamati standar tertentu juga harus
memperhatikan standar yang sama. Seorang manajer yang meminta bawahan untuk
berkorban khusus harus memberi contoh dengan melakukan hal yang sama. Beberapa
pemimpin militer paling inspiratif telah orang-orang yang memimpin pasukan mereka ke
medan perang dan berbagi bahaya dan kesulitan daripada tinggal di belakang dalam relatif
aman dan kenyamanan (Van Fleet & Yukl, 1986b). Sebuah contoh negatif disediakan oleh
eksekutif di sebuah perusahaan besar yang mengalami kesulitan keuangan. Setelah meminta
karyawan untuk menunda gaji yang diharapkan mereka meningkat, para eksekutif diberikan
sendiri bonus besar. Tindakan ini menciptakan kebencian di antara karyawan dan loyalitas
karyawan dirusak untuk organisasi dan komitmen untuk misinya. Pendekatan yang lebih
efektif adalah dengan memberi contoh dengan memotong bonus untuk eksekutif puncak
sebelum meminta pengorbanan dari karyawan lain.

Nilai-nilai yang dianut oleh seorang pemimpin harus ditunjukkan dalam perilaku sehari-
hari, dan itu harus dilakukan secara konsisten, tidak hanya ketika nyaman. Para pemimpin
tingkat atas selalu dalam sorotan, dan tindakan mereka diperiksa dengan hati-hati oleh para
pengikutnya dalam pencarian untuk makna tersembunyi yang mungkin tidak dimaksudkan
oleh pemimpin. Pernyataan ambigu dapat disalahartikan dan tindakan yang tidak bersalah
dapat disalahpahami. Untuk menghindari mengirimkan pesan yang salah, penting untuk
mempertimbangkan terlebih dahulu bagaimana komentar dan tindakan seseorang
cenderung ditafsirkan oleh orang lain.

38
 BAB III
KESIMPULAN

Atribusi karisma adalah hasil dari proses interaktif antara pemimpin, pengikut, dan situasi.
pemimpin karismatik membangkitkan antusiasme dan komitmen dalam pengikutnya dengan
articulatinga visi menarik dan meningkatkan kepercayaan pengikut mencapainya. Atribusi
karisma untuk pemimpin lebih mungkin jika visi dan strategi untuk mencapai itu inovatif,
pemimpin mengambil risiko pribadi untuk mempromosikannya, dan strategi tampaknya berhasil.
perilaku terkait lainnya juga telah diidentifikasi, tetapi mereka agak berbeda di seluruh teori yang
berbeda. Beberapa ciri-ciri pemimpin dan keterampilan seperti kepercayaan diri, keyakinan yang
kuat, sikap tenang, kemampuan berbicara, dan bakat dramatis meningkatkan kemungkinan
karisma dikaitkan, tetapi juga penting adalah konteks yang membuat visi pemimpin terutama
yang relevan dengan pengikut kebutuhan.

Pemimpin karismatik dapat memiliki pengaruh besar pada sebuah organisasi, tapi
consequencesare tidak selalu bermanfaat. Beberapa pengusaha yang mendirikan perusahaan
makmur yang karismatik narsis dengan orientasi kekuasaan pribadi. Para pemimpin ini tidak
sensitif, manipulatif, dominan, impulsif, dan defensif. Mereka menganggap pengikut pengabdian
lebih penting daripada komitmen untuk visi ideologis. kesombongan mereka dan kepercayaan
diri yang berlebihan mendorong keputusan berisiko yang dapat menyebabkan kejatuhan
perusahaan mereka. karismatik positif berusaha untuk menanamkan pengabdian kepada tujuan
ideologis dan lebih mungkin untuk memiliki menguntungkan pengaruh pada organisasi. Namun,
budaya prestasi dipupuk oleh karisma positif juga dapat menghasilkan beberapa konsekuensi
yang tidak diinginkan jika kebutuhan pengikut individu diabaikan. Penelitian lebih lanjut
diperlukan untuk menemukan apakah mungkin untuk mencapai hasil positif dari kepemimpinan
karismatik tanpa konsekuensi negatif.

Pemimpin transformasional membuat para pengikut lebih sadar akan pentingnya dan nilai dari
pekerjaan dan mendorong pengikutnya untuk melampaui kepentingan pribadi demi organisasi.
Para pemimpin mengembangkan keterampilan pengikut dan kepercayaan diri untuk
mempersiapkan mereka untuk menganggap lebih banyak tanggung jawab dan memiliki pengaruh
yang lebih. Para pemimpin memberikan dukungan dan dorongan bila diperlukan untuk
mempertahankan antusiasme dan usaha dalam menghadapi rintangan, kesulitan, dan kelelahan.
Akibatnya, pengikut percaya pemimpin dan termotivasi untuk melakukan lebih dari mereka
awalnya diharapkan untuk melakukan.

Penelitian empiris yang relevan untuk teori-teori kepemimpinan transformasional secara umum
mendukung, tapi beberapa studi telah meneliti proses pengaruh yang mendasari yang
39
menjelaskan hubungan positif ditemukan antara perilaku pemimpin dan kinerja pengikut.
Penelitian lebih lanjut diperlukan untuk menentukan kondisi di mana berbagai jenis perilaku
transformasional yang paling relevan dan pengaruh proses yang mendasari yang menjelaskan
mengapa perilaku relevan.

Teori-teori kepemimpinan transformasional dan karismatik menekankan bahwa proses

emosional sama pentingnya dengan proses rasional, dan tindakan simbolik yang sama
pentingnya dengan perilaku instrumental. Teori ini memberikan wawasan baru ke dalam alasan
bagi keberhasilan atau kegagalan pemimpin, tetapi proses penjelasan yang mendasari dalam
teori ini tidak memberikan dasar yang cukup untuk memahami bagaimana para pemimpin dapat
mempengaruhi kinerja keuangan jangka panjang dan kelangsungan hidup organisasi. Untuk
memahami bagaimana pemimpin mempengaruhi proses organisasi dan hasil, perlu untuk
memasukkan aspek manajemen strategis yang tidak secara eksplisit dijelaskan dalam teori yang
paling karismatik dan transformasional.

40
 DAFTAR PUSTAKA

Library of Congress Cataloging-in-Publication Data. Yukl, Gary A. Leadership in

organizations / Gary Yukl. — 8th ed.

41