Teori Atribusi Kepemimpinan Karismatik

Conger dan Kanungo (1987) mengajukan teori kepemimpinan karismatik berdasarkan

asumsi bahwa karisma adalah fenomena atribusi. Selanjutnya, versi yang disempurnakan dari
teori ini dikemukakan oleh Conger (1989) dan oleh Conger dan Kanungo (1998). Berdasarkan
Teorinya, atribusi pengikut kualitas karismatik kepada seorang pemimpin ditentukan bersama
oleh perilaku pemimpin, keahlian, dan aspek situasi.

Perilaku Pemimpin. Atribusi pengikut karisma bergantung pada beberapa jenis perilaku
pemimpin. Ini perilaku tidak dianggap hadir di setiap pemimpin karismatik pada tingkat yang
sama, dan mereka Kepentingan relatif tergantung sampai batas tertentu pada situasi
kepemimpinan.

Visi Novel dan Menarik. Karisma lebih cenderung dikaitkan dengan pemimpin yang
mengadvokasi sebuah visi yang sangat berbeda dari status quo, tetapi tidak terlalu radikal
sehingga pengikut akan melihat pemimpin sebagai tidak kompeten atau gila. Seorang pemimpin
yang mendukung status quo atau hanya mengadvokasi kecil, perubahan bertahap tidak akan
dipandang sebagai karismatik. Kemampuan untuk melihat peluang yang gagal dikenali orang
lain adalah alasan lain bagi seorang pemimpin untuk dipandang luar biasa. Atribusi dari karisma
mungkin bagi para pemimpin yang mempengaruhi orang untuk secara kolektif mencapai tujuan
yang awalnya sepertinya tidak mungkin.

Daya Tarik Emosional terhadap Nilai. Pengikut lebih cenderung mengaitkan karisma
dengan pemimpin yang menginspirasi mereka dengan daya tarik emosional terhadap nilai dan
cita-cita mereka. Pemimpin yang menggunakan otoritas untuk menerapkan strategi inovatif
untuk mencapai tujuan penting dapat memperoleh lebih banyak kekuatan ahli jika strategi
berhasil, tetapi kecuali mereka mengartikulasikan visi ideologis untuk membenarkan strategi,
mereka tidak mungkin tampak karismatik. Begitu juga pengikut yang bertemu dengan pemimpin
berkembang strategi konsensus dapat dipenuhi dan sangat termotivasi oleh pengalaman
pemberdayaan, tetapi pemimpinnya tidak akan tampak luar biasa.

Perilaku Nonkonvensional. Karisma lebih cenderung dikaitkan dengan pemimpin yang

bertindak cara yang tidak konvensional untuk mencapai visi tersebut. Metode pemimpin untuk
mencapai tujuan yang diidealkan harus berbeda dari cara konvensional dalam melakukan
sesuatu untuk mengesankan pengikut sebagai pemimpin luar biasa. Penggunaan strategi
inovatif yang tampaknya berhasil menghasilkan pengaitan keahlian unggul untuk pemimpin oleh
pengikut. Risiko yang melekat dalam penggunaan strategi baru membuat penting bagi
pemimpin untuk memiliki keterampilan dan keahlian untuk membuat penilaian yang realistis
kendala lingkungan dan peluang untuk menerapkan strategi. Pengaturan waktu sangat penting;
strategi yang sama mungkin berhasil pada satu waktu tetapi gagal sepenuhnya jika diterapkan
lebih awal atau lebih lambat.

Pengorbanan Diri. Pemimpin lebih cenderung dipandang sebagai karismatik jika

mereka membuat pengorbanan diri untuk kepentingan pengikut, dan mereka mengambil risiko
pribadi atau mengeluarkan biaya tinggi untuk mencapai visi tersebut mereka mendukung.
Kepercayaan tampaknya menjadi komponen penting dari karisma, dan pengikut memiliki lebih
banyak percaya pada pemimpin yang tampaknya kurang termotivasi oleh kepentingan diri
sendiri daripada perhatian pada pengikut. Paling mengesankan adalah seorang pemimpin yang
benar-benar mengambil risiko kerugian pribadi yang besar dalam hal status, uang, posisi
kepemimpinan, atau keanggotaan dalam organisasi.

Keyakinan dan Optimisme. Lebih banyak pemimpin yang terlihat percaya diri dengan
proposal mereka cenderung dipandang sebagai karismatik daripada pemimpin yang tampak
ragu-ragu dan bingung. Kecuali jika pemimpin mengkomunikasikan kepercayaan diri,
keberhasilan strategi inovatif dapat dikaitkan lebih banyak lebih beruntung daripada keahlian.
Keyakinan dan antusiasme seorang pemimpin bisa menular. Pengikut yang percaya bahwa
pemimpin tahu bagaimana mencapai tujuan bersama akan bekerja lebih keras, sehingga
meningkatkan kemungkinan sukses yang sebenarnya.

Proses Pengaruh

Proses pengaruh utama adalah identifikasi pribadi, yang melibatkan keinginan pengikut
untuk menyenangkan dan meniru pemimpin. Pemimpin karismatik tampil sangat luar biasa,
karena wawasan strategis, keyakinan kuat, kepercayaan diri, perilaku tidak konvensional, dan
energi dinamis. Bahwa bawahan mengidolakan para pemimpin ini dan ingin menjadi seperti
mereka. Persetujuan pemimpin menjadi ukuran harga diri bawahan itu sendiri. Persetujuan ini
diungkapkan dengan pujian dan pengakuan atas perilaku dan prestasi bawahan, yang
membangun kepercayaan diri dan lebih dalam rasa kewajiban untuk memenuhi harapan
pemimpin di masa depan. Banyak bawahan pemimpin karismatik melaporkan bahwa keinginan
untuk persetujuan pemimpin adalah sumber motivasi utama mereka. Di saat yang sama,
terbukti bahwa pengikut juga dimotivasi oleh rasa takut akan mengecewakan pemimpin dan
ditolak.

Pengaruh seorang pemimpin karismatik mungkin juga melibatkan internalisasi nilai-nilai

baru dan kepercayaan oleh pengikut. Conger (1989) menekankan bahwa lebih penting bagi
pengikut untuk mengadopsi sikap dan keyakinan pemimpin tentang tujuan yang diinginkan dan
strategi yang efektif daripada sekadar meniru aspek dangkal dari perilaku pemimpin seperti
tingkah laku, gerak tubuh, dan ucapan pola. Seorang pemimpin karismatik yang
mengartikulasikan visi inspirasional dapat mempengaruhi pengikutnya untuk menginternalisasi
sikap dan keyakinan yang selanjutnya akan berfungsi sebagai sumber motivasi intrinsik untuk
menjalankan misi organisasi. Contohnya adalah mempengaruhi pengikut untuk mempercayai
mereka dapat bersama-sama mengatasi rintangan yang berat untuk mencapai visi tersebut.

Kondisi yang Memfasilitasi

Variabel kontekstual sangat penting untuk kepemimpinan karismatik karena atribusi

kemampuan luar biasa kepada seorang pemimpin jarang terjadi dan mungkin sangat
bergantung pada karakteristik situasi. Salah satu variabel situasional penting adalah ketakutan
dan kecemasan pengikut tentang masa depan. Pemimpin karismatik lebih mungkin muncul
dalam situasi krisis di mana orang khawatir tentang kerugian ekonomi, bahaya fisik, atau
ancaman terhadap nilai-nilai inti. Namun demikian, Weber (1947), Conger dan Kanungo tidak
menganggap krisis obyektif sebagai kondisi yang diperlukan untuk kepemimpinan karismatik.
Meskipun tidak ada krisis yang sesungguhnya, seorang pemimpin mungkin dapat menciptakan
ketidakpuasan dengan kondisi saat ini dan memberikan visi masa depan yang lebih
menjanjikan. Untuk mengatur tahap untuk mengusulkan cara-cara baru, pemimpin mungkin
mencoba untuk mendiskreditkan cara-cara lama yang diterima sesuatu. Dampak dari strategi
inkonvensional lebih besar ketika pengikut memandang bahwa pendekatan konvensional tidak
lagi efektif. Akhirnya, pemimpin juga dapat memicu krisis di mana tidak ada sebelumnya untuk
menyiapkan panggung untuk menunjukkan keahlian yang unggul dalam menangani masalah
dengan cara yang tidak konvensional.
Teori Konsep Diri Kepemimpinan Karismatik

House (1977) mengajukan sebuah teori untuk menjelaskan kepemimpinan karismatik

dalam kerangka serangkaian proposisi yang dapat diuji yang melibatkan proses yang dapat
diamati daripada cerita rakyat dan mistik. Shamir dkk. (1993) merevisi dan memperluas teori
dengan memasukkan lebih banyak aspek motivasi manusia dan deskripsi yang lebih rinci
tentang proses pengaruh yang mendasarinya.

Bukti kepemimpinan karismatik disediakan oleh hubungan pemimpin-pengikut, dan a

pemimpin karismatik memiliki efek mendalam dan tidak biasa pada pengikutnya. Pengikut
menganggap bahwa keyakinan pemimpin benar, mereka rela mematuhi pemimpin, mereka
merasakan kasih sayang terhadap pemimpin, mereka terlibat secara emosional dalam misi
kelompok atau organisasi, mereka memiliki tujuan kinerja tinggi, dan mereka percaya bahwa
mereka dapat berkontribusi pada keberhasilan misi. Atribusi kemungkinan besar kemampuan
luar biasa untuk pemimpin, tetapi berbeda dengan teori atribusi oleh Conger dan Kanungo
(1987), itu tidak dianggap sebagai kondisi yang diperlukan untuk kepemimpinan karismatik.

Sifat dan Perilaku Pemimpin

Pemimpin karismatik cenderung memiliki kebutuhan yang kuat akan kekuasaan,

kepercayaan diri yang tinggi, dan keyakinan yang kuat dalam keyakinan dan cita-cita mereka
sendiri. Perilaku kepemimpinan yang menjelaskan caranya Seorang pemimpin yang karismatik
mempengaruhi sikap dan perilaku pengikutnya antara lain sebagai berikut:

(1) mengartikulasikan visi yang menarik, (2) menggunakan bentuk komunikasi yang kuat dan
ekspresif ketika mengartikulasikan visi, (3) mengambil risiko pribadi dan membuat pengorbanan
diri untuk mencapai visi, (4) mengkomunikasikan harapan yang tinggi, (5) mengungkapkan
optimisme dan kepercayaan pada pengikut, (6) memodelkan perilaku yang sesuai dengan visi,
(7) mengelola tayangan pengikut pemimpin, (8) membangun identifikasi dengan kelompok atau
organisasi, dan (9) memberdayakan pengikut.

Pemimpin karismatik menggunakan bahasa yang mencakup simbol, slogan,

perumpamaan, dan metafora yang relevan dengan pengalaman dan nilai pengikut. Beberapa
studi tentang pemimpin karismatik telah mengidentifikasi aspek tertentu dari komunikasi mereka
yang membantu mengomunikasikan suatu daya tarik dan visi optimis. Misalnya, sebuah studi
yang kontennya menganalisis pidato presiden AS menemukan penggunaan metafora yang
lebih sering oleh presiden yang dianggap sangat karismatik (Mio, Riggio, Levin, & Reese,
2005). Terakhir, ekspresi emosi positif yang kuat seperti antusiasme dan optimisme tentang
inisiatif, proyek, atau strategi baru adalah cara lain bagi pemimpin untuk mempengaruhi
motivasi pengikut (Sy, Cote, & Saavedra, 2005).

Proses Pengaruh

Identifikasi personal. Shamir dan rekan-rekannya menyadari bahwa identifikasi pribadi

adalah salah satu jenis proses pengaruh yang mungkin terjadi pada beberapa pengikut
pemimpin yang karismatik. Ketika identifikasi pribadi yang kuat terjadi, pengikut akan meniru
perilaku pemimpin, melaksanakan permintaan pemimpin, dan melakukan upaya ekstra untuk
menyenangkan pemimpin. Identifikasi pribadi dan Atribusi pengikut karisma kepada seorang
pemimpin lebih mungkin ketika pemimpin mengkomunikasikan visi yang menarik dengan cara
yang ekspresif dan dramatis, menunjukkan keberanian dan keyakinan, dan membuat
pengorbanan diri untuk pengikut atau misi (misalnya, Choi & Mai ‐ Dalton, 1999; DeCremer,
2002; Halverson, Holladay, Kazama, & Quinones, 2004; Yorges et al., 1999).

Identifikasi Sosial. Identifikasi sosial yang kuat terjadi ketika orang merasa bangga
menjadi bagian dari kelompok atau organisasi dan menganggap keanggotaan sebagai salah
satu identitas sosial terpenting mereka (Ashforth & Mael, 1989). Mereka melihat bagaimana
upaya dan peran kerja mereka terkait dengan entitas yang lebih besar, membuat pekerjaan
mereka lebih bermakna dan penting. Mereka lebih rela menempatkan kebutuhan kelompok di
atas kebutuhan individu dan membuat pengorbanan diri untuk kepentingan kelompok. Selain
itu, identifikasi sosial menghasilkan penguatan nilai, kepercayaan, dan norma perilaku bersama
di antara anggota kelompok.

Pemimpin karismatik dapat meningkatkan identifikasi sosial dengan mengartikulasikan

visi yang berhubungan dengan pengikut konsep diri untuk nilai bersama dan identitas peran
yang terkait dengan grup (lihat Conger, Kanungo, & Menon, 2000). Dengan menekankan
kepentingan ideologis dari misi dan kualifikasi unik kelompok untuk melaksanakannya,
pemimpin dapat mengilhami kelompok dengan identitas kolektif yang unik. Identifikasi sosial
juga dapat ditingkatkan dengan penggunaan slogan, simbol (misalnya, bendera, lambang,
seragam), ritual (menyanyikan lagu atau lagu organisasi, memberi hormat kepada bendera,
mengucapkan kredo), dan upacara (misalnya, inisiasi anggota baru).
 Internalisasi. Dengan proses pengaruh ini, pengikut merangkul misi atau tujuan
pemimpin sebagai sesuatu yang layak untuk komitmen mereka. Terkadang pemimpin
karismatik memengaruhi pengikut untuk merangkul nilai-nilai baru, tetapi lebih umum bagi
pemimpin karismatik untuk mengartikulasikan visi yang menggambarkan tujuan tugas dalam
istilah ideologis yang mencerminkan nilai-nilai pengikut yang ada. Dengan menekankan pada
aspek simbolis dan ideologis pekerjaan, pemimpin membuatnya tampak lebih bermakna, mulia,
heroik, dan benar secara moral. Bentuk akhir dari internalisasi terjadi ketika pengikut mulai
melihat peran pekerjaan mereka terkait erat dengan konsep diri dan harga diri mereka. Mereka
menjalankan peran itu karena itu adalah bagian dari kodrat dan takdir esensial mereka.

Efikasi Diri dan Kolektif. Motivasi tugas juga bergantung pada kemanjuran diri individu
dan kemanjuran kolektif. Efikasi diri individu adalah keyakinan bahwa seseorang kompeten dan
mampu mencapai tujuan tugas yang sulit. Orang dengan self-efficacy tinggi bersedia
mengeluarkan lebih banyak usaha dan bertahan lebih lama dalam mengatasi hambatan untuk
pencapaian tujuan tugas (Bandura, 1986). Kemanjuran kolektif mengacu pada persepsi
anggota kelompok bahwa mereka dapat mencapai prestasi luar biasa dengan bekerja sama.
Ketika efektivitas kolektif tinggi, orang lebih bersedia bekerja sama dengan anggota kelompok
mereka dalam upaya bersama untuk menjalankan misi mereka. Seorang pemimpin dapat
meningkatkan kemanjuran diri pengikut dan kemanjuran kolektif dengan mengartikulasikan visi
yang menginspirasi, mengekspresikan keyakinan bahwa hal itu dapat dicapai, dan memberikan
bimbingan dan bantuan yang diperlukan (lihat Kark, Shamir, & Chen, 2003).

Penularan Emosional. Efek dari pemimpin karismatik pada pengikut juga mungkin
terjadi penularan emosional, meskipun proses ini tidak ditekankan oleh Shamir et al. (1993)
kapan teori itu awalnya diajukan. Seorang pemimpin yang sangat positif dan antusias dapat
mempengaruhi mood pengikutnya untuk menjadi lebih positif, yang kemungkinan akan
meningkatkan antusiasme mereka terhadap pekerjaan dan persepsi mereka bahwa mereka
dapat mencapai tujuan yang sulit (misalnya, efisiensi kolektif). Selain itu, penularan emosi dapat
terjadi di antara pengikut itu sendiri, sehingga perasaan senang dan optimis dapat menyebar
dengan cepat dalam suatu kelompok atau organisasi. Bono dan Ilies (2006) menemukan bahwa
pemimpin yang dipandang karismatik oleh pengikut juga dinilai lebih tinggi dalam ekspresi
emosi dan efektivitas keseluruhan. Mood positif pengikut memediasi hubungan antara ekspresi
emosi pemimpin dan peringkat efektivitas pemimpin.
Konsekuensi Kepemimpinan Karismatik

Contoh karismatik positif dan negatif dapat ditemukan dalam studi tentang pemimpin
politik. FranklinD. Roosevelt mengangkat Amerika Serikat keluar dari Depresi Hebat,
menerapkan program sosial utama seperti Jaminan Sosial, dan memobilisasi bangsa untuk
Perang Dunia II. Dalam periode sejarah yang sama, Adolf Hitler mengubah Jerman dengan
cara yang mengakibatkan agresi paranoid, penganiayaan, kehancuran, dan kematian jutaan
orang. Bagian ini membahas konsekuensi positif dan negatif dari kepemimpinan karismatik bagi
pengikut dan organisasi.

Karismatik Positif dan Negatif

Bagaimana membedakan antara pemimpin karismatik positif dan negatif telah menjadi
masalah bagi teori kepemimpinan. Tidak selalu jelas apakah seorang pemimpin tertentu harus
diklasifikasikan sebagai karismatik positif atau negatif. Salah satu pendekatan adalah untuk
memeriksa konsekuensi bagi pengikut. Namun, sebagian besar pemimpin karismatik memiliki
efek positif dan negatif pada pengikutnya, dan tidak selalu jelas apakah hasil tertentu
bermanfaat atau merugikan. Pendekatan yang lebih baik untuk membedakan antara karismatik
positif dan negatif adalah dalam hal nilai dan kepribadian mereka (House & Howell, 1992;
Howell, 1988; Musser, 1987).

Karakter negatif memiliki orientasi kekuatan yang dipersonalisasi. Mereka menekankan

identifikasi pribadi daripada internalisasi. Mereka dengan sengaja berusaha menanamkan
pengabdian pada diri mereka sendiri lebih dari pada cita-cita. Mereka mungkin menggunakan
daya tarik ideologis, tetapi hanya sebagai alat untuk mendapatkan kekuasaan, setelah itu
ideologi tersebut diabaikan atau diubah secara sewenang-wenang untuk memenuhi tujuan
pribadi pemimpin. Mereka berusaha untuk mendominasi dan menaklukkan pengikut dengan
membuat mereka tetap lemah dan bergantung pada pemimpin. Otoritas untuk membuat
keputusan penting dipusatkan pada pemimpin, penghargaan dan hukuman digunakan untuk
memanipulasi dan mengontrol pengikut, dan informasi dibatasi dan digunakan untuk menjaga
citra ketidaksempurnaan pemimpin atau untuk membesar-besarkan ancaman eksternal
terhadap organisasi.

Keputusan dari para pemimpin ini mencerminkan perhatian yang lebih besar untuk
pemuliaan diri dan mempertahankan kekuasaan daripada kesejahteraan pengikut. Sebaliknya,
karismatik positif memiliki orientasi kekuasaan yang disosialisasikan. Mereka berusaha
menanamkan pengabdian pada ideologi lebih dari pengabdian kepada diri mereka sendiri.
Dalam hal proses pengaruh, mereka menekankan internalisasi daripada identifikasi pribadi.
Pengorbanan diri dan memimpin dengan teladan digunakan untuk mengomunikasikan
komitmen pada nilai-nilai bersama dan misi unit, bukan untuk memuliakan pemimpin. Otoritas
didelegasikan sampai batas tertentu, informasi dibagikan secara terbuka, partisipasi dalam
keputusan didorong, dan penghargaan digunakan untuk memperkuat perilaku yang sejalan
dengan misi dan tujuan organisasi. Akibatnya, kepemimpinan mereka lebih cenderung
bermanfaat bagi pengikut, meski tidak bisa dihindari jika strategi yang didorong oleh pemimpin
tidak tepat.

Pengaruh Karismatik Positif

Konsekuensi bagi pengikut lebih baik dengan pemimpin karismatik positif daripada
dengan karismatik negatif. Mereka lebih mungkin mengalami pertumbuhan psikologis dan
perkembangan kemampuan mereka, dan organisasi lebih cenderung beradaptasi dengan
lingkungan yang dinamis, bermusuhan, dan kompetitif. Seorang pemimpin karismatik yang
positif biasanya menciptakan budaya "berorientasi pada prestasi" (Harrison, 1987), "sistem
berkinerja tinggi" (Vaill, 1978), atau organisasi "langsung, didorong oleh nilai" (Peters &
Waterman, 1982 ). Organisasi memiliki misi yang dipahami dengan jelas yang mewujudkan
nilai-nilai sosial di luar keuntungan atau pertumbuhan belaka, anggota di semua tingkatan
diberdayakan untuk membuat keputusan penting tentang bagaimana menerapkan strategi dan
melakukan pekerjaan mereka, komunikasi terbuka dan informasi dibagikan, dan struktur
organisasi dan sistem mendukung misi.

Karismatik positif dapat memimpin organisasi dalam mengatasi krisis yang bersifat
sementara, tetapi jika berkepanjangan dalam jangka waktu yang lama, budaya pencapaian
yang berpikiran tunggal menciptakan stres yang berlebihan dan menyebabkan gangguan
psikologis bagi anggota yang tidak dapat mentolerir stres ini. Jika budaya pencapaian dibuat
dalam satu subunit dari organisasi yang lebih besar, hal itu dapat mengakibatkan elitisme,
isolasi, dan kurangnya kerja sama yang diperlukan dengan subunit lain. Harrison menyimpulkan
bahwa kebutuhan anggota yang menundukkan misi dapat dibenarkan dalam krisis yang parah,
moral yang setara dengan perang, tetapi dalam kondisi yang tidak terlalu menuntut
keseimbangan yang lebih baik antara masalah tugas dan kepentingan orang adalah tepat.
Implikasi Praktis untuk Organisasi

Beberapa penulis telah mengusulkan gagasan bahwa kepemimpinan karismatik adalah

solusi yang baik untuk masalah organisasi besar, tetapi kritikus menunjukkan beberapa alasan
mengapa mungkin tidak layak atau diinginkan untuk memiliki pemimpin karismatik menempati
posisi penting dalam organisasi sektor swasta dan publik (Bryman 1992; Schein, 1992; Trice &
Beyer, 1993). Kepemimpinan karismatik itu berisiko. Tidak mungkin untuk memprediksi hasil
ketika orang memberikan terlalu banyak kekuasaan kepada seorang pemimpin individu dengan
harapan yang sering kali tidak rasional bahwa dia akan benar-benar dapat menyampaikan visi
masa depan yang lebih baik. Kekuasaan sering disalahgunakan sementara penglihatan tetap
menjadi mimpi kosong. Sejarah penuh dengan pemimpin karismatik yang menyebabkan
kematian, kehancuran, dan kesengsaraan yang tak terhitung dalam proses membangun
kerajaan, memimpin revolusi, atau mendirikan agama baru.

Kepemimpinan karismatik menyiratkan perubahan radikal dalam strategi dan budaya

organisasi, yang mungkin tidak diperlukan atau tidak sesuai untuk organisasi yang saat ini
makmur dan sukses. Sulit untuk membuat perubahan radikal dalam sebuah organisasi jika tidak
ada krisis yang nyata dan banyak anggota melihat tidak perlu perubahan. Jika ada lebih dari
satu pemimpin karismatik dalam organisasi dan mereka memiliki visi yang tidak sesuai,
organisasi dapat terkoyak oleh konflik yang mengganggu. Catatan sejarah menunjukkan bahwa
banyak pemimpin karismatik merasa terlalu sulit untuk menerapkan visi radikal mereka dalam
organisasi yang ada, dan mereka pergi untuk mendirikan yang baru (misalnya, bisnis baru,
tatanan agama, partai politik, atau gerakan sosial).

Karisma adalah fenomena langka dan fana. Prestasi yang bermanfaat dari seorang
pemimpin yang karismatik mungkin tidak bertahan setelah pemimpin itu pergi. Keberhasilan
dramatis awal yang membuat seorang pemimpin tampak karismatik dapat menabur benih
kegagalan yang akhirnya terjadi jika terlalu percaya diri mendorong keputusan berisiko yang
akan membahayakan organisasi dan anggotanya. Penelitian tentang efek pemimpin karismatik
dalam organisasi terbatas, tetapi menunjukkan bahwa karisma bukanlah atribut yang
bermanfaat bagi kebanyakan kepala eksekutif.

Penelitian deskriptif menemukan bahwa beberapa pemimpin organisasi yang sukses

dipandang sebagai karismatik (misalnya, Bennis & Nanus, 1985; Collins, 2001a, 2001b; Kouzes
& Posner, 1987; Peters & Austin, 1985; Tichy & Devanna, 1986). Dalam sebuah studi terhadap
perusahaan yang memeriksa kinerja keuangan pada tahun-tahun sebelum dan sesudah survei
yang dilakukan untuk mengukur karisma CEO, kinerja keuangan diprediksi oleh kinerja masa
lalu tetapi tidak oleh karisma CEO (Angle et al., 2006). Studi lain tentang perusahaan
menemukan bahwa CEO yang tampak karismatik mampu membujuk dewan direksi mereka
untuk memberi mereka kompensasi yang lebih tinggi, tetapi CEO ini tidak meningkatkan kinerja
keuangan untuk perusahaan mereka (Tosi et al., 2004).

DAFTAR PUSTAKA

New Jersey. 1998. Pretince Hall Eighth Edition Leadership in Organizations Gary Yukl

( Halaman 301-312 )

https://teorionline.wordpress.com/2012/08/21/teori-kepemimpinan-karismatik/

https://cerdasco.com/kepemimpinan-karismatik/

http://ymayowan.lecture.ub.ac.id/files/2012/01/Kepemimpinan-Karismatik.pdf