KEPEMIMPINAN

RPS 12

‘’KEPEMIMPINAN ETIS DAN LINTAS BUDAYA SERTA KEBERAGAMAN

DALAM ORGANISASI’’

Dosen Pengampu: Dr. I Made Artha Wibawa, S.E.,M.M.

OLEH :

Ni Made Uri Rahayu Melastiani 1807521005 (80)

Kadek Leon Saputra 1807521127 (80)

Ida Bagus Wiwekananda 1807521140 (80)

Viere Ekadewi Reggina 1807521156 (80)

Kadek Dwi Supriyatna 1807521170 (80)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

2020
 PEMBAHASAN

12.1 KEPEMIMPINAN ETIS

12.1.1 Konsepsi Kepemimpinan Etis

Meskipun minat terhadap kepemimpinan etis semakin meningkat, ada

banyak ketidaksepakatan tentang cara yang tepat untuk mendefinisikan dan
menilai itu. Dalam disiplin ilmu yang menjunjung tinggi obyektifitas, bahkan
membicarakan hal ini menyebabkan sebagian orang merasa resah. Namun,
seperti yang ditunjukkan oleh Heifetz (1994), tidak ada landasan etis yang netral
untuk teori kepemimpinan, karena teori tersebut selalu melibatkan nilai dan
asumsi implisit tentang bentuk pengaruh yang tepat. Contohnya termasuk
pernyataan pemimpin tentang pentingnya etika, penyebaran pedoman etika
untuk anggota organisasi, pemodelan perilaku etis untuk memberikan contoh
yang terlihat bagi orang lain, termasuk perilaku etis dalam penilaian kinerja, dan
mengkritik atau menghukum perilaku tidak etis. Juga berguna untuk membuat
perbedaan antara etika seorang pemimpin individu dan etika jenis perilaku
kepemimpinan tertentu,

Beberapa kriteria relevan untuk menilai pemimpin individu, termasuk nilai-

nilai orang tersebut, tahap perkembangan moral, niat sadar, kebebasan
memilih, penggunaan perilaku etis dan tidak etis, dan jenis pengaruh yang
digunakan. Pemimpin terkenal biasanya memiliki campuran kekuatan dan
kelemahan yang berkaitan dengan kriteria ini. Satu kesulitan dalam
mengevaluasi moralitas pemimpin individu adalah subjektivitas yang melekat
dalam menentukan kriteria mana yang akan digunakan dan kepentingan relatif
mereka. Evaluasi akhir dapat dipengaruhi oleh kualitas juri dan kualitas
pemimpin.

12.1.2 Mendefinisikan Kepemimpinan Etis

Kepemimpinan etis telah didefinisikan dengan berbagai cara. Ketika

diminta untuk mendeskripsikan pemimpin etis dalam satu studi, eksekutif
mengidentifikasi beberapa perilaku, nilai, dan motif (misalnya, jujur, dapat
dipercaya, altruistik, adil). Karakteristik utama adalah upaya pemimpin untuk
mempengaruhi perilaku etis orang lain (Trevino, Brown, & Hartman, 2003).
Contohnya termasuk pernyataan pemimpin tentang pentingnya etika,
penyebaran pedoman etika untuk anggota organisasi, pemodelan perilaku etis
untuk memberikan contoh yang terlihat bagi orang lain, termasuk perilaku etis
dalam penilaian kinerja, dan mengkritik atau menghukum perilaku tidak etis. Juga
berguna untuk membuat perbedaan antara etika seorang pemimpin individu dan
etika jenis perilaku kepemimpinan tertentu,

Beberapa kriteria relevan untuk menilai pemimpin individu, termasuk nilai-

nilai orang tersebut, tahap perkembangan moral, niat sadar, kebebasan
memilih, penggunaan perilaku etis dan tidak etis, dan jenis pengaruh yang
digunakan. Pemimpin terkenal biasanya memiliki campuran kekuatan dan
kelemahan yang berkaitan dengan kriteria ini. Satu kesulitan dalam
mengevaluasi moralitas pemimpin individu adalah subjektivitas yang melekat
dalam menentukan kriteria mana yang akan digunakan dan kepentingan relatif
mereka. Evaluasi akhir dapat dipengaruhi oleh kualitas juri dan kualitas
pemimpin.

12.1.3 Integritas Pribadi dan Kepemimpinan Etis

Integritas adalah atribut yang membantu menjelaskan efektivitas

kepemimpinan. Dalam penelitian lintas budaya tentang ciri-ciri penting untuk
kepemimpinan yang efektif, integritas hampir menjadi daftar teratas di semua
budaya yang telah dipelajari. Paling sarjana menganggap integritas menjadi
aspek penting dari kepemimpinan etis, tetapi makna integritas masih menjadi
bahan perdebatan (Barry & Stephens, 1998; Locke & Becker, 1998; Simons,
2002; Trevino, Weaver, & Reynolds, 2006).

Definisi integritas yang paling dasar menekankan kejujuran dan

konsistensi antara nilai dan perilaku yang dianut seseorang. Apa yang dihargai
oleh pemimpin dan bagaimana tindakan orang tersebut bukanlah bagian dari
definisi ini, dan kritikus berpendapat bahwa nilai-nilai tersebut harus bermoral
dan perilaku harus konsisten dengan seperangkat prinsip moral yang dapat
dibenarkan
12.1.4 Dilema dalam Menilai Kepemimpinan Etis

Mempengaruhi komitmen dan optimisme pengikut untuk suatu tugas

adalah aspek sentral dari sebagian besar teori kepemimpinan yang efektif, tetapi
pengaruh ini juga merupakan sumber masalah etika. Tantangannya adalah
menentukan kapan pengaruh tersebut tepat. Lebih mudah untuk mengevaluasi
kepemimpinan etis ketika kepentingan pemimpin, pengikut, dan organisasi
sejalan dan dapat dicapai dengan tindakan yang tidak melibatkan banyak risiko
atau biaya. Namun, dalam banyak situasi proses pengaruh mungkin melibatkan
(1) menciptakan antusiasme untuk strategi atau proyek yang berisiko, (2)
mendorong pengikut untuk mengubah keyakinan dan nilai yang mendasarinya,
dan (3) mempengaruhi keputusan yang akan menguntungkan beberapa orang di
mengorbankan orang lain. Setiap jenis pengaruh melibatkan dilema etika.

• Mempengaruhi Harapan
Tanggung jawab kepemimpinan yang penting adalah menafsirkan
peristiwa yang membingungkan dan membangun konsensus seputar
strategi untuk menghadapi ancaman dan peluang. Terkadang
kesuksesan membutuhkan strategi atau proyek yang berani dan inovatif.
Usaha berisiko dapat menghasilkan keuntungan besar bagi pengikut jika
berhasil diselesaikan, tetapi biayanya juga bisa tinggi, terutama jika
proyek gagal atau memakan waktu lebih lama dari yang diharapkan.
Bagaimana pemimpin memengaruhi persepsi pengikut tentang risiko dan
prospek kesuksesan relevan untuk mengevaluasi kepemimpinan
etis.Kebanyakan orang akan setuju bahwa tidak etis untuk sengaja
memanipulasi pengikut untuk melakukan sesuatu yang bertentangan
dengan kepentingan pribadi mereka dengan membuat janji palsu atau
menipu mereka tentang kemungkinan hasil.
• Mempengaruhi Nilai dan Keyakinan
Pemimpin tahu apa yang terbaik bagi pengikut, dan ada kekhawatiran
tentang penyalahgunaan kekuasaan dan kendali atas informasi untuk
bias persepsi pengikut tentang masalah dan peristiwa. Perhatian khusus
adalah pengaruh pemimpin karismatik pada pengikut yang lemah dan
tidak aman. Pandangan sebaliknya adalah bahwa pemimpin memiliki
tanggung jawab untuk menerapkan perubahan besar dalam organisasi
 bila diperlukan untuk memastikan kelangsungan dan efektivitasnya.
Perubahan organisasi skala besar tidak akan berhasil tanpa perubahan
dalam keyakinan dan persepsi anggota.

12.1.5 Teori Kepemimpinan Etis

Beberapa teori terkemuka dalam literatur kepemimpinan memiliki penekanan

kuat pada etik kepemimpinan. Teori tersebut meliputi mentransformasikan
kepemimpinan, kepemimpinan yang melayani, kepemimpinan otentik, dan
kepemimpinan spiritual.

• Transformasi Kepemimpinan
Burns (1978) merumuskan teori transformasi kepemimpinan dari
penelitian deskriptif tentang pemimpin politik. Bagi Burns, peran atau
fungsi kepemimpinan utama adalah meningkatkan kesadaran tentang
masalah etika dan membantu orang menyelesaikan nilai-nilai yang
bertentangan. Burns (1978, p. 20) mendeskripsikan transformasi
kepemimpinan sebagai proses di mana "pemimpin dan pengikut
meningkatkan satu sama lain ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih
tinggi."
• Kepemimpinan Yang Melayani
Konsepsi awal lain tentang kepemimpinan etis dibangun di atas contoh-
contoh yang ditemukan dalam Perjanjian Baru (Greenleaf, 1977;
Sendjaya & Sarros, 2002). Pada tahun 1970, Robert Greenleaf
mengusulkan konsep "kepemimpinan yang melayani," dan itu menjadi
judul buku yang diterbitkan pada tahun 1977. Greenleaf mengusulkan
bahwa pelayanan kepada pengikut adalah tanggung jawab utama para
pemimpin dan inti dari kepemimpinan etis. Kepemimpinan pelayan di
tempat kerja adalah tentang membantu orang lain untuk mencapai tujuan
bersama dengan memfasilitasi pengembangan individu, pemberdayaan,
dan pekerjaan kolektif yang konsisten dengan kesehatan dan
kesejahteraan pengikut jangka panjang.
 • Kepemimpinan Spiritual
Kepemimpinan spiritual menggambarkan bagaimana pemimpin dapat
meningkatkan motivasi intrinsik pengikut dengan menciptakan kondisi
yang meningkatkan rasa makna spiritual dalam bekerja. Popularitas buku
tentang spiritualitas di tempat kerja menunjukkan bahwa banyak orang
mencari makna yang lebih dalam dalam pekerjaan mereka (Chappel,
1993; Fairholm, 1997). Beberapa jenis penelitian menunjukkan bahwa
orang menghargai kesempatan untuk merasa terhubung dengan orang
lain dalam komunitas orang yang saling mendukung yang secara kolektif
terlibat dalam kegiatan yang bermakna (Duchon & Ploughman, 2005;
Pfeffer, 2003).
• Kepemimpinan Otentik
Ide kepemimpinan otentik telah menerima banyak perhatian dalam
beberapa tahun terakhir, dan beberapa sarjana telah memberikan versi
teori kepemimpinan otentik (misalnya, Avolio, Gardner, Walumbwa,
Luthans, & Mayo, 2004; Gardner, Avolio, Luthans, May, & Walumbwa
2005; George, 2003; Ilies, Morgeson, & Nahrgang, 2005; Shamir & Eilam,
2005). Kepemimpinan otentik didasarkan pada psikologi positif dan teori
psikologis pengaturan diri. Teori ini mencoba untuk mengintegrasikan ide-
ide sebelumnya tentang kepemimpinan yang efektif dengan perhatian
pada kepemimpinan etis.

12.2 KEPEMIMPINAN LINTAS BUDAYA

Penelitian tentang kepemimpinan dan kepemimpinan lintas budaya di
perusahaan global telah meningkat pesat selama 10 tahun terakhir (Bass, 2008;
Smith, Peterson, & Thomas, 2008). Bagian ini bab ini menjelaskan mengapa
penelitian itu penting dan menjelaskan beberapa jenis penelitianpenelitian lintas
budaya tentang kepemimpinan. Berbagai cara budaya dapat mempengaruhi
pemimpin dan pengikut dijelaskan, dan contoh studi lintas budaya tentang
kepemimpinan dijelaskan, termasuk proyek GLOBE multinasional.

12.2.1 Pentingnya Penelitian Lintas Budaya

Penelitian lintas budaya tentang kepemimpinan penting karena beberapa

alasan (Ayman & Korabik, 2010; Connerley & Pedersen, 2005; Dorfman, 1996;
House, Wright, & Aditya, 1997). Meningkat globalisasi organisasi membuatnya
lebih penting untuk mempelajari tentang kepemimpinan yang efektif dalam
perbedaan budaya. Para pemimpin semakin dihadapkan pada kebutuhan untuk
mempengaruhi orang dari budaya lain, dan pengaruh yang sukses membutuhkan
pemahaman yang baik tentang budaya ini. Pemimpin juga harus mampu
memahami bagaimana orang-orang dari budaya yang berbeda memandang dan
menafsirkannya tindakan.

12.2.2 Jenis Studi Lintas Budaya

Seperti dalam kasus penelitian kepemimpinan yang dilakukan dalam satu

budaya, sebagian besar penelitian lintas budaya melibatkan perilaku,
keterampilan, dan sifat pemimpin. Tubuh salib yang tumbuh- penelitian budaya
telah memeriksa berbagai jenis pertanyaan penelitian (Brett et al., 1997). Yang
paling Pendekatan umum telah menjelaskan perbedaan lintas budaya dalam
kepemimpinan dalam hal perbedaan nilai budaya.

12.2.3 Pengaruh Budaya pada Perilaku Kepemimpinan

Nilai budaya dan tradisi dapat mempengaruhi sikap dan perilaku manajer
dalam beberapa cara berbeda. Nilai-nilai tersebut cenderung diinternalisasi oleh
manajer yang tumbuh secara khusus budaya, dan nilai-nilai ini akan
mempengaruhi sikap dan perilaku mereka dengan cara yang tidak mungkin
sadar. Selain itu, nilai-nilai budaya tercermin dalam norma sosial tentang cara
hidup manusia berhubungan satu sama lain.

12.2.4 Penelitian Lintas Budaya tentang Perbedaan Perilaku

Sebagian besar penelitian lintas budaya meneliti perbedaan di antara

negara terkait pola khas perilaku kepemimpinan. Skor pada kuesioner perilaku
dianalisis untuk menentukan apakah suatu jenis perilaku digunakan lebih banyak
di satu budaya atau negara daripada yang lain. Misalnya, Dorfman et al. (1997)
menemukan bahwa manajer Amerika menggunakan kepemimpinan yang lebih
partisipatif daripada manajer di Meksiko atau Korea. Namun, perbandingan
kuantitatif berarti skala dari kuesioner deskripsi perilaku dipersulit oleh
masalah metodologis seperti perancu dan kurangnya kesetaraan
 Misalnya, skor yang lebih rendah mungkin dapat diperoleh di satu
negara karena item perilaku memiliki arti yang berbeda di sana, atau
karena responden dalam budaya tersebut menghindari memberikan skor
yang sangat tinggi pada kuesioner.

12.2.5 Dimensi Nilai Budaya dan Kepemimpinan

Bagian ini merangkum temuan-temuan utama dalam penelitian tentang

bagaimana nilai-nilai budaya saat initerkait dengan keyakinan kepemimpinan,
perilaku kepemimpinan, dan praktik pengembangan kepemimpinan. Itu Enam
dimensi nilai yang akan dibahas antara lain:

a. Jarak kekuasaan

Jarak kekuasaan melibatkan penerimaan distribusi kekuasaan dan status

yang tidak merata organisasi dan institusi. Dalam budaya jarak kekuasaan
tinggi, orang mengharapkan pemimpin untuk memilikinya otoritas yang lebih
besar dan lebih cenderung untuk mematuhi aturan dan arahan tanpa
pertanyaan atau menantang mereka (Dickson et al.,2003).Bawahan kurang
mau menantang atasan atau mengungkapkan ketidaksepakatan dengan.
Kebijakan yang lebih formal dan aturan digunakan, dan manajer jarang
berkonsultasi denganbawahan saat membuat keputusan.

b. Penghindaran ketidakpastian

Dalam budaya dengan penghindaran ketidakpastian yang tinggi, ada lebih

banyak ketakutan akan hal yang tidak diketahui, dan orang menginginkan
lebih banyak keamanan, stabilitas, dan ketertiban. Norma sosial, tradisi,
kesepakatan rinci, dan keahlian bersertifikat lebih dihargai, karena mereka
menawarkan cara untuk menghindari ketidakpastian dan kekacauan. Contoh
negara dengan ketidakpastian tinggi penghindaran termasuk Prancis,
Spanyol, Jerman, Swiss, Rusia, dan India.

c. Individualisme (vs. Kolektivisme)

Individualisme adalah sejauh mana kebutuhan dan otonomi individu

lebihpenting daripada kebutuhan kolektif kelompok, organisasi, atau
masyarakat. Secara individualistisbudaya, hak individu lebih penting
daripada tanggung jawab sosial, dan orang diharapkanuntuk menjaga diri
mereka sendiri.

d. Egalitarianisme gender

Sejauh mana laki-laki dan perempuan menerima perlakuan yang sama, dan
baik atribut maskulin dan feminin dianggap penting dan diinginkan. Dalam
budaya dengan egalitarianisme gender yang tinggi, perbedaan peran jenis
kelamin yang lebih sedikit, dan sebagian besar pekerjaan tidak dipisahkan
berdasarkan gender. Wanita memiliki lebih banyak kesempatan yang sama
untuk dipilih untuk kepemimpinan penting posisi, meskipun akses masih
lebih besar untuk posisi sektor publik daripada di perusahaan bisnis.

e. Orientasi Kinerja

Sejauh mana kinerja tinggi dan pencapaian individu dihargai disebut

orientasi kinerja (Javidan, 2004). Nilai dan atribut terkait termasuk kerja
keras, tanggung jawab, daya saing, ketekunan, inisiatif, pragmatisme, dan
akuisisi baru keterampilan. Dalam masyarakat dengan nilai orientasi kinerja
yang kuat, hasil lebih ditekankan daripada orang.

f. Orientasi Manusiawi

Orientasi manusiawi berarti kepedulian yang kuat terhadap kesejahteraan

orang lain dan kesediaan untuk mengorbankan kepentingan diri sendiri untuk
membantu sesama. Nilai-nilai kunci termasuk altruisme, kebajikan, kebaikan,
kasih sayang, cinta, dan kemurahan hati. Nilai-nilai ini cenderung dikaitkan
dengan yang lebih kuat kebutuhan afiliasi dan kepemilikan daripada
kesenangan, prestasi, atau kekuasaan.

g. Kelompok Budaya

Dimensi nilai budaya saling berhubungan secara moderat, dan memeriksa

perbedaan karena satu dimensi nilai tanpa mengontrol yang lain
membuatnya sulit untuk ditentukan efek independen mereka pada keyakinan
dan perilaku kepemimpinan. Misalnya di negara yang punya jarak
kekuasaan yang tinggi dan toleransi ketidakpastian yang rendah, tidak jelas
 seberapa besar setiap nilai mempengaruhi penekanan pada keputusan
terpusat untuk sebuah perusahaan.

12.2.7 Evaluasi Penelitian Lintas Budaya

Penelitian tentang nilai-nilai budaya menemukan perbedaan penting yang

relevan dengan kepercayaan tentang kepemimpinan yang efektif dan perilaku
pemimpin yang sebenarnya. Namun, kelemahan konseptual dan metodologis
adalah umum, dan keterbatasan dalam penelitian telah ditunjukkan oleh
beberapa ahli Kerangka konseptual yang digunakan dalam penelitian lintas
budaya tentang kepemimpinan mempengaruhi interpretasi hasil. Untuk
memahami pengaruh bersama nilai budaya dan organisasi pada perilaku
kepemimpinan, penting untuk mengukur aspek spesifik dari perilaku ini selain
luasnya. kategori seperti kepemimpinan partisipatif, kepemimpinan suportif, dan
kepemimpinan transformasional.

12.3 GENDER DAN KEPEMIMPINAN

Topik yang sangat menarik di kalangan praktisi adalah kemungkinan
perbedaan antara pria dan wanita dalam perilaku dan efektivitas kepemimpinan.
Topik terkait yang sangat penting adalah alasan diskriminasi berkelanjutan
terhadap perempuan dalam pemilihan kepemimpinan.

12.3.1 Diskriminasi Berbasis Seks

Diskriminasi yang meluas jelas terlihat dari rendahnya jumlah perempuan

yang memegang posisi penting dan kepemimpinan tingkat tinggi di sebagian
besar jenis organisasi. Kecenderungan kuat untuk lebih memilih laki-laki daripada
perempuan dalam mengisi posisi kepemimpinan tingkat tinggi telah disebut
sebagai “ langit-langit kaca. ”Hanya sejumlah kecil negara yang memiliki kepala
negara wanita (misalnya, perdana menteri, presiden), dan jumlah wanita di posisi
eksekutif puncak di organisasi bisnis besar juga sangat kecil, meskipun telah
meningkat dalam beberapa tahun terakhir (Adler , 1996; Catalyst, 2003; Powell &
Graves, 2003; Ragins, Townsend, & Mattis, 1998).
12.3.2 Teori Keuntungan Feminin

Kontroversi yang lebih baru dipicu oleh klaim bahwa perempuan lebih
mungkin daripada laki-laki untuk memiliki nilai dan keterampilan yang diperlukan
untuk kepemimpinan yang efektif dalam organisasi modern (Book, 2000; Carr ‐
Ruffino, 1993; Grant, 1988; Hegelsen, 1990; Rosener, 1990 ). Perbedaan
tersebut merupakan hasil dari pengalaman masa kanak-kanak, interaksi orang
tua-anak, dan praktik sosialisasi yang mencerminkan budaya stereotip peran
seks dan keyakinan tentang perbedaan gender dan pekerjaan yang sesuai untuk
pria dan wanita (Cockburn, 1991). Pengalaman ini mendorong nilai-nilai "feminin"
seperti kebaikan, kasih sayang, pengasuhan, dan berbagi.

Para pendukung teori “keuntungan feminin” berpendapat bahwa

perempuan lebih peduli dengan pembangunan konsensus, inklusivitas, dan
hubungan antarpribadi; mereka lebih bersedia untuk mengembangkan dan
mengasuh bawahan dan berbagi kekuasaan dengan mereka. Wanita diyakini
memiliki lebih banyak empati, lebih mengandalkan intuisi, dan lebih peka
terhadap perasaan dan kualitas hubungan.Para pendukung keunggulan feminin
mengklaim bahwa sifat kepemimpinan yang berubah dalam organisasi telah
meningkatkan relevansi keterampilan dan nilai yang lebih kuat pada wanita
daripada pria.

12.3.3 Penjelasan untuk Plafon Kaca

Keyakinan tentang keterampilan dan perilaku yang diperlukan untuk

kepemimpinan yang efektif adalah salah satu alasan untuk diskriminasi berbasis
jenis kelamin. Untuk waktu yang lama, diasumsikan bahwa pemimpin yang efektif
harus percaya diri, berorientasi pada tugas, kompetitif, obyektif, tegas, dan tegas,
yang semuanya secara tradisional dipandang sebagai atribut maskulin (Schein,
1975; Stogdill, 1974). Keterampilan dan perilaku ini selalu relevan untuk
kepemimpinan yang efektif, tetapi sekarang mereka lebih penting daripada
sebelumnya karena perubahan kondisi dalam organisasi kerja. Ketika konsepsi
populer tentang kepemimpinan yang efektif menjadi lebih akurat dan
komprehensif.
12.3.4 Temuan dalam Penelitian Perbedaan Gender

Banyak penelitian yang membandingkan pemimpin laki-laki dan

perempuan terkait dengan perilaku kepemimpinan mereka. Tinjauan penelitian
tentang gender dan kepemimpinan ini tidak setuju dengan hasil (misalnya, Bass,
1990; Dobbins & Platz, 1986; Eagly, Darau, & Makhijani, 1995; Eagly & Johnson,
1990; Powell,1993). Beberapa pengulas menyimpulkan bahwa tidak ada bukti
perbedaan gender yang penting dalam perilaku atau keterampilan
kepemimpinan. Peninjau lain menyimpulkan bahwa ada perbedaan terkait
gender untuk beberapa perilaku atau keterampilan dalam beberapa situasi.
Perdebatan yang dipublikasikan di Kepemimpinan Triwulananmenunjukkan
kompleksitas masalah dan sejauh mana para sarjana tidak setuju (Eagly & Carli,
2003a, 2003b; Vecchio, 2002, 2003).

12.3.5 Mengidentifikasi Penyebab dan Mengurangi Diskriminasi

Sebagian besar studi tentang gender dan kepemimpinan difokuskan

untuk menentukan apakah ada perbedaan antara pria dan wanita, bukan untuk
menentukan penyebab perbedaan. Jika penelitian mampu menemukan
perbedaan dengan signifikansi statistik dan praktis, maka penting untuk
menemukan alasannya. Jenis perancu dan bias yang dijelaskan sebelumnya
adalah salah satu kemungkinan penyebab perbedaan. Jika perbedaan gender
yang signifikan tetap ada setelah bias ini dihilangkan, maka penjelasan yang
mungkin melibatkan perbedaan biologis yang diciptakan oleh proses evolusi
yang terjadi selama ribuan tahun di zaman primitif (Browne, 2006; Geary, 1998).

12.4 MENGELOLA KERAGAMAN

Keragaman dapat terjadi dalam berbagai bentuk, antara lain perbedaan
ras, identitas etnis, usia, jenis kelamin, pendidikan, penampilan fisik, tingkat
sosial ekonomi, dan orientasi seksual. Keragaman dalam angkatan kerja
meningkat di Amerika Serikat dan Eropa (Milliken & Martins, 1996). Lebih banyak
perempuan memasuki pekerjaan tradisional laki-laki, jumlah pekerja yang lebih
tua meningkat, dan ada lebih banyak keragaman dalam hal latar belakang etnis,
agama, dan ras. Meningkatnya jumlah usaha patungan, merger, dan aliansi
strategis menyatukan orang-orang dari berbagai jenis organisasi dan
budayanasional. Keragaman menawarkan potensi manfaat dan biaya untuk
kelompok atau organisasi (Cox & Blake, 1991; Kochan et al., 2003; Milliken &
Martins, 1996; Triandis et al., 1994; van Knippenberg & Schippers, 2007 ).
12.4.1 Memupuk Apresiasi dan Toleransi
Pemimpin dapat melakukan banyak hal untuk menumbuhkan apresiasi
dan toleransi terhadap keberagaman. Beberapa langkah tindakan yang
direkomendasikan untuk pemimpin individu, Tindakan ini dapat dibagi menjadi
dua kategori yang mirip dengan perbedaan yang dibuat sebelumnya untuk
perilaku kepemimpinan etis. Beberapa tindakan berusaha mendorong toleransi
dan penghargaan, sedangkan tindakan lainnya menantang diskriminasi dan
intoleransi
12.4.2 Pelatihan Keanekaragaman
Program menyediakan pendekatan formal untuk mendorong toleransi,
pemahaman, dan penghargaan (Cox & Blake, 1991). Salah satu tujuan dari
pelatihan keberagaman adalah untuk menciptakan pemahaman yang lebih baik
tentang masalah keberagaman dan kebutuhan akan kesadaran diri tentang
stereotip dan intoleransi. Banyak orang tidak menyadari stereotip dan asumsi
implisit mereka sendiri tentang kelompok yang beragam, mereka juga tidak
memahami bahwa bahkan ketika perbedaan nyata ada, mereka biasanya kecil
dan tidak berlaku untuk banyak orang dalam kelompok yang sedang
distereotipkan. Tujuan lain dari pelatihan keberagaman adalah untuk mendidik
karyawan tentang perbedaan budaya atau demografis yang nyata dan
bagaimana menanggapinya di tempat kerja. Aspek khusus keanekaragaman
yang disertakan bervariasi tergantung pada program (misalnya, latar belakang
etnis, agama, budaya nasional, perbedaan usia, jenis kelamin karyawan,
orientasi seksual, cacat fisik). Masalah dengan beberapa program pelatihan
keragaman adalah penekanan mereka pada menyalahkan diskriminasi daripada
meningkatkan kesadaran diri dan saling pengertian (Nemetz & Christensen,
1996). Masalah dengan beberapa program pelatihan keragaman adalah
penekanan mereka pada menyalahkan diskriminasi daripada meningkatkan
kesadaran diri dan saling pengertian (Nemetz & Christensen, 1996). Para
pemimpin yang melaksanakan pelatihan keragaman harus menjaga konten
program konsisten dengan visi yang menarik tentang apa arti apresiasi
keragaman bagi semua anggota organisasi. Procter & Gamble, dan Xerox
hanyalah beberapa contoh perusahaan yang telah menggunakan program
semacam itu.
1. Panduan Mengelola Keragaman
a. Mendorong dan Penghargaan
- Berikan contoh dalam perilaku penghargaan Anda terhadap keragaman.
- Mendorong rasa hormat atas perbedaan individu.
- Mendorong pemahaman tentang nilai, kepercayaan, dan tradisi yang
berbeda.
- Menjelaskan manfaat keragaman bagi tim atau organisasi.
- Mendorong dan mendukung orang lain yang mempromosikan toleransi
terhadap keragaman.
b. Mencegah Intoleransi dan Diskriminasi
- Mencegah penggunaan stereotip untuk menggambarkan orang.
- Identifikasi keyakinan yang bias dan ekspektasi peran bagi perempuan
atau minoritas.
- Tantang orang-orang yang membuat komentar berprasangka buruk.
- Bersuara untuk memprotes perlakuan tidak adil berdasarkan prasangka.
- Mengambil tindakan disipliner untuk menghentikan pelecehan terhadap
wanita atau minoritas.
12.4.3 Memberikan Kesempatan yang Setara
Untuk memanfaatkan sepenuhnya bakat yang diwakili oleh beragam
anggota organisasi, penting untuk menghilangkan kendala yang menghalangi
orang yang memenuhi syarat untuk memilih posisi penting. Banyak hal yang bisa
dilakukan untuk memfasilitasi pemerataan kesempatan dan mengurangi
diskriminasi dalam keputusan personel ( Cox, 1991).
 DATAR PUSTAKA

New Jersey. 1998. Pretince Hall Eighth Edition Leadership in Organizations Gary
Yukl ( Halaman 329-340 )

Yukl, G., 2013. Leadership In Organizations Global Edition. Pearson Education

UK.

Maryana, Palupi. 2010. Definisi Kepemimpinan Etis. Dilihat pada 4 Desember

2020 <https://www.dictio.id/t/apa-yang- dimaksud-kepemimpinan-etis/124006>

Cerdasco. 2019. Kepemimpinan Etis. Dilihat pada 6 Desember 2020

<https://cerdasco.com/kepemimpinan-etis/>

Indonesiasatu. 2020. Kepemimpinan Etis. Dilihat pada 6 Desember 2020

<http://indonesiasatu.co/detail/kepemimpinan-etis>

Lisa Rahayu. 2015. Mengelola Keberagaman. Dilihat pada 4 Desember 2020

<https://www.academia.edu/6203605/BAB_12_MENGELOLA_KEBERAGAMAN>

Tri, H. 2018. Kesetaraan Gender dalam Kepemimpinan. Dilihat pada 06

November 2020. <https://www.google.co.id/amp/s/modernis.co/kesetaraan-
gender-dalam-kepemimpinan/27/01/2019/amp/>

Finanty, J. Hidayanti. 2018. Perbedaan Gaya Kepemimpinan Berdasarkan

Gender. Dilihat Pada 06 November 2020
<https://zenodo.org/record/1470611#.X87HSeTvDDs>