BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Skandal terbaru dalam bisnis, pemerintah, olahraga, organisasi non-profit,
dan institusi lainnya menimbulkan pertanyaan mengenai kualitas
kepemimpinan organisasi. Memang, krisis ekonomi di seluruh dunia yang
meletus pada pertengahan tahun 2008 telah menantang para ilmuwan
organisasi untuk mempertanyakan asumsi-asumsi yang sangat mendalam
mengenai strategi bisnis yang efektif dan untuk menentukan model baru
kepemimpinan etis yang dapat merespons secara lebih baik tuntutan
masyarakat global yang sangat saling bergantung (Reed, Vidaver-cohen, &
Colwell, 2011)
Pikiran pemimpin sering dipenuhi dengan inisiatif, target, pernyataan misi
dan tantangan sumber daya, tapi berapa banyak dari mereka yang
mempertimbangkan layanan, komunitas atau visi? Prinsip kepemimpinan
pelayan dapat membantu pemimpin membingkai keputusan mereka dengan
layanan dan masyarakat dalam pikiran, dan berfokus pada perawatan klien dan
kualitas layanan yang ditawarkan (Waterman, 2011). Kepemimpinan adalah
salah satu proses pengaruh sosial yang paling komprehensif diteliti dalam ilmu
perilaku. Ini karena keberhasilan semua sistem ekonomi, politik, dan
organisasi bergantung pada panduan efektif dan efisien dari para pemimpin
sistem ini (Barrow 1977).
Yang tersirat dalam paradigma baru ini adalah model kepemimpinan
organisasi alternatif yang bergerak melampaui ''input kompetensi'' dan
'keluaran kinerja' yang secara tradisional digunakan untuk mengukur
efektivitas pemimpin - yang menekankan dimensi kepemimpinan moral,
emosional, dan relasional. Perilaku (bandingkan Bolden dan Gosling, 2006).
Sebuah studi multi tahun baru-baru ini oleh University of Exeter Centre for
Leadership Studies menemukan bahwa para manajer yang berpraktik sering
mempertimbangkan keunggulan diantara dimensi-dimensi alternatif ini lebih
penting untuk kesuksesan di lingkungan bisnis yang kompleks saat ini
daripada keterampilan kepemimpinan tradisional.
Kepemimpinan tidak hanya terbatas pada organisasi-organisai formal,
bahkan tidak jarang merupakan praktek di luar batas-batas berbagai organisasi
yang bersifat formal tersebut. Seringkali kepemimpinan dipraktekkan oleh
mereka yang di atas kertas tidaklah merupakan pemimpin yang ditunjuk.

1
 Sejumlah ahli mulai melakukan eksplorasi atas aspek-aspek kepemimpinan
yang luput atau tidak tertangkap oleh cerita-cerita (atau teori-teori) lama
tentang kepemimpinan. Ide-ide sejumlah pakar inilah yang menjadi sebuah
jembatan yang menghubungkan perspektif kepemimpinan industrial dengan
perspektif kepemimpinan pasca-industrial (post-industrial perspectives of
leadership). Menurut pandangan Shriberg et al., Servant Leadership ini adalah
salah satu dari teori-transisi yang menjembatani era pendekatan industrial dan
era pendekatan pasca industrial.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan masalah pada tulisan ini
adalah:
1. Apakah yang dimaksud dengan servant leadership?
2. Apa sajakah yang menjadi karakteristik servant leadership?
3. Adakah kelebihan dan kekurangan servant leadership?
4. Bagaimana perbedaan dan persamaan model kepemimpinan servant
leadership dengan model kepemimpinan lainnya?
5. Apa sajakah atribut yang melekat pada identitas pelayan?
6. Bagaimanakah hasil penelitian mengenai servant leadership yang
dipublikasikan pada jurnal internasional?
C. Tujuan Penulisan
Berdasarkan rumusan masalah, maka tulisan ini bertujuan untuk
mengetahui:
1. Konsep servant leadership.
2. Karakteristik servant leadership.
3. Kelebihan dan kekurangan servant leadership.
4. Perbedaan dan persamaan model kepemimpinan servant leadership
dengan model kepemimpinan lainnya.
5. Atribut yang melekat pada identitas pelayan.
6. Hasil penelitian mengenai servant leadership yang dipbulikasikan pada
jurnal internasional.
D. Metode Penulisan
Metode penulisan yang digunakan untuk menjawab rumusan masalah di
atas adalah dengan melakukan kajian literatur pada jurnal internasional yang
dipublikasikan secara online seperti sciencedirect.com, emeraldinsight.com,
dan publikasi jurnal internasional melalui web perpustakaan nasional
Indonesia.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Kepemimpinan Pelayan (Servant Leadership)

Istilah "pemimpin pelayan" mungkin terdengar kuno atau aneh, namun
memahami maknanya dan tujuannya benar-benar menanamkannya dengan
kemuliaan, layak, dan merupakan penerapan yang kuat (Rodriguez, 2010).
Istilah ini diciptakan pada tahun 1970 oleh Robert K. Greenleaf. Dalam esai
klasiknya, "Pelayan sebagai Pemimpin,". Tulisan ini merupakan yang pertama
dari selusin tulisan atau buku tentang kepemimpinan yang terjual lebih dari
500 ribu buah. Greenleaf sendiri menggunakan sebagian besar waktu dalam
hidupnya untuk berkarir di AT&T dalam bidang pendidikan manajemen.
Setelah 40 tahun berkarir di perusahaan komunikasi raksasa tersebut, ia
kemudian menjalani karir keduanya selama 25 tahun dengan bekerja sebagai
seorang konsultan untuk beberapa lembaga di dunia pendidikan/riset,
misalnya Ohio University, M.I.T., the Ford Foundation, R.K Mellon
Foundation, the Mead Corporation, The American Foundation for
Management Research, dan Lilly Endowment Inc. Pada tahun 1964 dia
mendirikan “Center for Applied Ethics” yang sejak tahun 1985 dikenal dengan
nama Robert K. Greenleaf Center.
Kepemimpinan pelayan (servant leadership) memerlukan pemahaman dan
praktik kepemimpinan yang menempatkan kepentingan pengikut di atas
kepentingan pribadi pemimpin (Greenleaf, 1977). Pemimpin pelayan
menciptakan kesempatan bagi pengikut untuk membantu mereka tumbuh
(Luthans & Avolio, 2003). Hal ini dicapai melalui pengembangan
kepercayaan diri, melayani sebagai model peran, menginspirasi kepercayaan
dan memberikan informasi, umpan balik dan sumber daya (Liden, Wayne,
Zhao & Henderson, 2008; Lord, Brown & Freiberg, 1999).
Greenleaf (1977) awalnya hanya mendefinisikan kepemimpinan pelayan
sebagai tempat pemimpin besar dipandang sebagai pelayan terlebih dahulu.
Menyempurnakan visi Greenleaf, Spears (1996: 33) mencirikan
kepemimpinan pelayan sebagai sesuatu yang didasarkan pada kerja tim dan
komunitas; yang berusaha melibatkan orang lain dalam pengambilan
keputusan; yang berlandaskan perilaku etis dan peduli; dan yang
meningkatkan pertumbuhan orang. Namun Laub (1999) mendefinisikan
kepemimpinan pelayan sebagai pemahaman dan praktik kepemimpinan yang
menempatkan kebaikan yang dipimpin atas kepentingan pribadi pemimpin.

3
 Pemimpin pelayan juga telah digambarkan memiliki kemampuan untuk
menerapkan kearifan organisasi, melipat pengalaman dan pengetahuan ke
dalam pengambilan keputusan untuk membuat pilihan pro-sosial dan juga
memiliki banyak karakteristik pemimpin transformasional namun bergerak
melampaui perilaku tersebut dengan menyelaraskan motif dan nilai dengan
pengikut (Barbuto dan Gifford, 2010). Barbuto dan Wheeler (2006)
menjelaskan pengembangan kepemimpinan pelayan dengan kritik
komprehensif terhadap literatur dan mengembangkan ukuran untuk konstruksi
yang telah direvisi dan mengidentifikasi lima dimensi kepemimpinan pelayan:
panggilan altruistik, penyembuhan emosional, kebijaksanaan, pemetaan
persuasif, dan kepengurusan organisasi.

B. Karakteristik Servant Leadership

Pada tabel 2.1 di bawah ini dijelaskan karakteristik dan definisi servant
leadership menurut yang dikemukakan oleh Spears (2004).
Tabel 2.1 Karakteristik dan Definisi Servant Leadership
Karakteristik Definisi
Listening Dapat menghadirkan perhatian dan menghormati perkataan
orang lain
Empathy Mampu memahami keadaan orang lain
Healing Mampu mengenali kerentanan manusia dan tahu kapan dan
bagaimana untk mendorong proses penyembuhan
Awareness Mampu membaca dan menafsirkan isyarat lingkkungan
Persuasion Mampu mempengaruhi orang lian tanpa ketergantungan
kepada kekuatan posisi atau otoritas hirarkis
Conceptualization Mampu meningkatkan kreativitas dan terbuka untuk
kemungkinan situasi yang diberikan
Foresight Mampu cerdik secara politik, dan meramalkan arah masa
depan serta implikasinya
Stewardship Mampu berkontribusi dalam membuat tujuan jangka pendek
dan jangka penjang dan meninggalan warisan bagi orang
lain untuk melanjutkan
Growth Mampu mengenali dan memelihara kebutuhan
perkembangan orang lain
Building Mampu mengembangkan kerangka kerja komunitas dalam
Community suatu organisasi

Berikut ini penjelasan mengenai karakteristik tersebut.

1. Mendengarkan

4
 Seorang pemimpin pelayan mengembangkan kemampuan dan komitmen
untuk mengenali serta memahami secara jelas kata-kata yang
disampaikan oleh orang lain. Mereka berusaha mendengarkan secara
tanggap apa yang diakatakan dan tidak dikatakan. Mereka mencari tahu
apa yang ada dalam hati, dengan cara mendengarkan yang melampaui
upaya untuk mengalahkan suara batinnya sendiri, serta berusaha
memahami apa yang dikomunikasikan oleh tubuh, jiwa, dan pikiran.
Mendengarkan, diapadukan dengan perenungan yang teratur, mutlak
penting bagipertumbuhan sang pemimpin.
2. Empati
Pemimpin pelayan berusaha keras memahami dan memberikan empati
kepada orang lain. Orang perlu diterima dan diakui untuk jiwa dan
pribadi mereka yang unik. Mereka akan menunjukkan itikad serta
komitmen yang tinggi sebagai manusia seutuhnya. Pemimpin pelayan
akan berhasil jika mereka mampu menjadi pendengar yang ahli dan
penuh empati.
3. Menyembuhkan
Salah satu kekuatan besar seorang pemimpin pelayan adalah
kemampuannya untuk menyembuhkan diri sendiri dan orang lain.
Banyak individu yang patah semangat dan menderita akibat rasa sakit
emosional. Mereka belajar untuk mnyembuhkan dirinya sendiri,
walaupun sering kali tidak mampu karena diperlukan daya yang sangat
kuat untuk perubahan dan integrasi diri. Di sinilah peran penting seorang
pelayan dalam membantu proses penyembuhannya. Pemimpin pelayan
menyadari bahwa mereka mempunyai kesempatan untuk membantu
memberikan kesembuhan bagi orang-orang yang berhubungan dengan
mereka. Kesempatan ini tidak akan di sia-siakan. Penyembuhan yang
diberikan bukan yang sifatnya medikal sebagaimana yang dilakukan oleh
dokter. Tetapi penyembuhan yang lebih pada aspek emosional dan jiwa
para pengikutnya.
4. Kesadaran Diri
Kesadaran membantu memahami persoalan yang melibatkan etika dan
nilai-nilai yang bersifat universal. Dalam buku Principle Centeed
Leadership, Covey mengatakan bahwa dengan menyandarkan pada etika
dan nilai-nilai universal akan memungkinkan kita untuk bisa melihat
persoalan dari posisi yang lebih terintegrasi. Menurut Greenleaf (2001)

5
 bahwa pemimpin pelayan senantiasa memiliki ketenangan dalam
batinnya sendiri.
5. Persuasif
Ciri khas seorang pemimpin pelayan adalah kemampuan diri untuk
mempengaruhi orang lain dengan tidak menggunakan wewenang dan
kekuasaan yang berasal dari kedudukan atau otoritas formal dalam
membuat keputusan di organisasi. Pemimpin pelayan berusaha
meyakinkan orang lain, bukannya memaksakan adanya kepatuhan yang
buta. Ini merupakan ciri pembeda antara model wewenang tradisional
dan model kepemimpinan pelayan. Kepemimpin pelayan lebih efektif
dalam membangun konsensus kelompok untuk memecahkan berbagai
permasalahan yang timbul.
6. Konseptualisasi
Pemimpin pelayan berusaha untuk terus meningkatkan kemampuan
dirinya dalam melihat suatu masalah dari perspektif yang melampaui
realitas masa lalu dan saat ini. Banyak orang yang telah disibukkan oleh
kebutuhan untuk meraih tujuan operasional jangka pendek. Pemimpin
pelayan tidak seperti itu. Ia terus membuka dan mengembangkan
wawasan serta pemikirannya hingga dapat mencakup pemikiran
konseptual yang mempunyai landasan yang lebih luas. Ini berarti
pemimpin pelayan harus mengusahakan keseimbangan yang rumit dan
kompleks antara konseptualisasi dan fokus operasional sehari-hari.
7. Memiliki Visi
Kemampuan untuk memperhitungkan sebelumnya atau meramalkan hasil
satu situasi sulit untuk didefinisikan, tetapi mudah untuk dikenali. Orang
mengetahui dan menyadarinya bila mereka melihatnya. Kemampuan
untuk melihat masa depan (memiliki visi) adalah ciri khas yang
memungkinkan pemimpin pelayan dapat memahami pelajaran dari masa
lalu, realitas masa sekarang, dan kemungkinan konsekuensi dari
keputusan untuk masa datang.
8. Kemampuan Melayani
Kepemimpinan pelayan haruslah mempunyai kemampuan untuk
melayani dan terutama komitmen untuk melayani kebutuhan orang lain.
Ini juga menekankan pada pentingnya aspek ketebukaan dan
mempengaruhi, bukannya pengendalian (controlling). Pemimpin pelayan
berusaha dengan segenap upaya untuk mengarahkan agar semua yang
ada dalam organisasi memainkan peranan penting dalam menjalankan

6
 organisasi tersebut dengan mengarah kepada kebaikan masyarakat yang
lebih besar.
9. Komitmen pada Pertumbuhan Individu
Pemimpin pelayan berkeyakinan bahwa manusia mempunyai nilai
intrinsik melampaui sumbangan nyata mereka sebagai pekerja. Dalam
hal ini, pemimpin pelayan memiliki komitmen yang tinggi terhadap
pertumbuhan pribadi, professional, dan spiritual setiap individu dalam
organisasi dimana ia berada.
10. Membangun Komunitas
Pemimpin pelayan berusaha untuk membangun suatu hubungan yang
erat sebagaimana layaknya sebuah keluarga dianatara sesama anggota
yang bekerja dalam organisasi. Kepemimpinan pelayan menyatakan
bahwa komunitas yang sesungguhnya (keluarga) dapat juga diciptakan di
lingkungan bisnis dan lembaga lainnya.

C. Kelebihan dan Kekurangan Servant Leadership

Berikut ini kelebihan dan kekurangan servant leadership (Waterman, 2011)
yang dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

Tabel 2.2 Kelebihan dan Kekurangan Servant Leadership

Kelebihan Kekurangan
 Nilai orang dan memperlakukan mereka  Mirip dengan pendekatan
sebagai tujuan dan bukan berarti. kepemimpinan transformasional.
 Memungkinkan orang lain untuk berkembang  Gagal memasuki sistem target-
dan berkembang. fixated.
 Menunjukkan komitmen kepada masyarakat.  Mengganggu konsep hirarki.
 Mengungkapkan wajah manusia di lingkungan  Dapat dianggap sebagai konsep
yang sering bersifat impersonal. 'religius' dan karena itu asing
 Menempatkan kembali konsep kepedulian dengan kepekaan modern.
terhadap perawatan.  Judul pelayan bisa dianggap
 Berusaha memperbaiki asuhan melalui merugikan bagi perawat.
dorongan dan fasilitasi, bukan melalui  Kerendahan hati bisa dianggap
kekuasaan dan wewenang. sebagai kelemahan.
 Meningkatkan kinerja dengan  Beberapa pekerja mungkin tidak
mengembangkan dan memelihara pengikut. menanggapi pendekatan ini.

7
 D. Persamaan dan Perbedaan Model Servant Leadership dengan Model
Kepemimpian Etis
Berikut ini digambarkan persamaan dan perbedaan model servant
leadership dengan model kepemimpinan etis (Reed et al., 2011):

Tabel 2.3 Persamaan dan Perbedaan Model Servant Leadership dengan

Model Kepemimpinan Etis
Model Persamaan Perbedaan
Transformational Kepedulian untuk orang lain- Pemimpin etis menekankan
leadership altruisme standar etika dan manajemen
Pengambilan keputusan etis moral (lebih transaksional)
Integritas Pemimpin transformasional
Pemodelan peran menekankan visi, nilai, dan
stimulasi intelektual (semu bisa
Authentic leadership Kepedulian untuk orang lain- egois, bermotif politik)
altruisme Pemimpin etis menekankan
pengambilan keputusan etis kesadaran manajemen moral
Integritas (lebih transaksional) dan ''yang
Pemodelan peran lain 'Pemimpin yang autentik
Spiritual leadership Kepedulian untuk orang lain- menekankan keaslian dan
altruisme kesadaran diri (sisi gelap - dapat
Integritas memiliki harapan yang tidak
Pemodelan peran realistis tentang tingkat
Servant leadership Kepedulian untuk orang lain- pengetahuan diri yang tidak
altruisme Integritas dapat dicapai)
Role modeling Pemimpin etis menekankan
Moral manager manajemen moral Pemimpin
Transaksional/ spiritual menekankan pada visi,
transformasional harapan / keyakinan, bekerja
sebagai panggilan

8
 E. Atribut dari Identitas Pelayan
Berdasarkan pada kajian literature, berikut ini dipaparkan atribut dari
identitas pelayan.

Tabel 2.4 Atribut Identitas Pelayan

Atribut identitas Definisi Literatur
pelayan
Calling Mendefinisikan panggilan pemimpin untuk Barbuto and Wheeler (2006), Block
melayani orang lain, yang sangat spiritual (1996), Delbecq (1999), Levy (2000),
dan memberikan tujuan hidup Liden et al. (2008), Sauser (2005), Van
Dierendonck and Nuitjen (2011)

Huminity Atribut stabil yang mengarahkan pemimpin Chan et al. (2011), Dennis and
untuk mempertimbangkan orang lain di atas Bocarnea (2005), Nielsenetal. (2010),
diri sendiri. Kemampuan untuk Owens and Hekman (2012), Patterson
mengesampingkan (atau meninggalkan) (2003), Van Dierendonck (2011), Van
posisi, prestasi dan bakatnya, untuk Dierendonck and Nuitjen (2011)
mendapatkan keuntungan dari bakat orang
lain. Ini adalah kemampuan untuk
mempertahankan posisi dan kemampuan
seseorang dalam perspektif yang tepat agar
tidak membiarkan perasaan meningkat diri
untuk menghalangi pemanggilan seseorang.

Empathy Atribut moral yang memungkinkan Barbuto and Wheeler (2006), Ciulla
pemimpin menempatkan diri mereka di (2010), George (2000), Holt and
posisi orang lain dan memahami posisi dan Marques (2012), Mill-Chalmers (2010)
situasi yang mereka hadapi. Prasyarat
penting untuk bentuk kepemimpinan positif

Agape Love Bentuk kasih altruistik yang tanpa pamrih Dennis and Bocarnea (2005), Ferguson
dan tanpa syarat. Ini adalah jenis cinta yang andMilliman (2008), Fry (2003),
disebut sebagai cinta agape dan sangat Kouzes and Posner (1992), Patterson
spiritual (2003), Russell and Stone (2002)

9
F. Hasil Penelitian
Berikut ini beberapa hasil penelitian mengenai servant leadership dari jurnal
internasional yang dipublikasikan secara online:
1. Hasil model persamaan struktural menunjukkan bahwa kecerdasan emosional
dan kepercayaan pada manajer mempengaruhi kepemimpinan pelayan (Plessis
et al., 2006). Oleh karena itu pelatihan kecerdasan emosional harus menjadi
bagian dari komponen penting dalam pengembangan pemimpin pelayan.
Waktu yang cukup juga harus diberikan kepada pemimpin pelayan untuk
membangun hubungan saat melatih dan membimbing bawahan mereka untuk
membangun kepercayaan.
2. Kepemimpinan pelayan adalah konstruksi multidimensi dan pada tingkat
individu membuat kontribusi unik melampaui kepemimpinan transformasional
dan Leader Member Exchange dalam menjelaskan perilaku kewarganegaraan
masyarakat, kinerja peran, dan komitmen organisasional. Tidak ada perbedaan
antar-pemimpin (kelompok-tingkat) yang ditemukan pada variabel hasil
(Liden, Wayne, Zhao, & Henderson, 2008).
3. Kepemimpinan pelayan memiliki hubungan yang positif dengan efektivitas
tim (Mahembe et al., 2009)
4. Kepemimpinan adalah kebaikan sosial bagi kelompok: kepemimpinan
memberi manfaat kepada para pengikut namun berpotensi mahal bagi individu
yang mengambil peran pemimpin (Gillet, Cartwright, & Vugt, 2011). Hasil
penelitian ini mendukung gagasan bahwa kepemimpinan dapat menjadi
pelayan daripada egois.
5. Hasil penelitian menunjukkan adanya hubungan negatif antara narsisisme
CEO dan kepemimpinan pelayan, dan hubungan positif antara status pendiri
(yaitu pendiri atau nonfounder) dan kepemimpinan pelayan. Selanjutnya,
identifikasi organisasional CEO berfungsi sebagai mekanisme pemasyarakatan
parsial yang menghubungkan narsisme dan status pendiri dengan
kepemimpinan pelayan. Pada gilirannya, kepemimpinan pelayan CEO
meramalkan kinerja perusahaan berikutnya (diukur sebagai imbal hasil atas
aset). Hasil penelitian ini memiliki implikasi bagi peneliti yang tertarik untuk
lebih memahami prediktor dan konsekuensi kepemimpinan pelayan dan
praktisi yang peduli dengan perilaku kepemimpinan yang negatif atau
mementingkan diri sendiri dan menggunakan kepemimpinan pelayan untuk
keuntungan organisasi (Peterson & Galvin, 2012)
6. Tourism Obseratory Destination sebagai kontributor terhadap proses
pembangunan daerah, merupakan alat kepemimpinan pendukung dan pelayan

10
 penting di antara semua pemangku kepentingan. Kepemimpinan mampu
memicu energi positif dan konstruktif dalam sistem dan memotivasi perilaku
individu (Varra, Buzzigoli, & Loro, 2012).
7. Kepemimpinan pelayan berlabuh dalam dorongan manusia untuk terikat
dengan orang lain dan berkontribusi pada kemajuan masyarakat. Penekanan
pada motivasi layanan, seperti yang ditunjukkan dengan memberdayakan dan
mengembangkan orang dengan empati dan kerendahan hati, membedakan
kepemimpinan pelayan dari kerangka kerja kepemimpinan lainnya. Dalam
penelitian ini, dianalisis sejauh mana lima aspek kepemimpinan pelayan,
Egalitarianisme, Integritas Moral, Pemberdayaan, Empati dan Kerendahan
Hati disahkan sepenting kepemimpinan yang efektif lintas budaya. Sementara
masing-masing dimensi ini dikaitkan dengan kepemimpinan yang efektif, ada
variasi yang cukup besar dalam tingkat dukungan komponen kepemimpinan
pelayan di berbagai kelompok budaya. Dimensi Egalitarianisme dan
Pemberdayaan didukung lebih kuat dalam budaya Nordik / Eropa tapi kurang
begitu di Asia dan budaya serupa. Di sisi lain, dimensi kepemimpinan pelayan
Empati dan Kerendahan Hati lebih didukung oleh budaya Asia daripada
budaya Eropa. Selanjutnya, hubungan yang signifikan ditemukan di antara
beberapa nilai budaya masyarakat dan aspek kepemimpinan pelayan yang
membantu kita memahami mengapa negara-negara berbeda dalam mendukung
pembangunan kepemimpinan ini (Mittal & Dorfman, 2012)
8. Penelitian yang menguji peran nilai spiritual pemimpin dalam hal
''kepemimpinan pelayan '' dalam proses mempromosikan motivasi otonom dan
kesejahteraan eudaemonik karyawan. Nilai-nilai spiritual yang dirasakan oleh
sub-ordinat, serta perbedaan antara persepsi pemimpin-bawahan, namun
bukan persepsi diri pemimpin terhadap nilai spiritual, ditemukan berkontribusi
secara signifikan melebihi kepemimpinan transaksional dalam memprediksi
otonomi motivasi bawahan dan kesejahteraan eudaemonik, Dan motivasi
otonom bawahan sepenuhnya memediasi hubungan antara nilai spiritual dan
kesejahteraan eudaemonik (Well-being, Vivian, & Li, 2013).
9. Penelitian yang menguji dampak dua gaya kepemimpinan komparatif terhadap
hasil kinerja organisasi. Gaya kepemimpinan yang dilakukan adalah
kepemimpinan transformasional dan pelayan. Sebanyak 155 peserta diambil
dari sektor jasa yang berorientasi pada keuntungan dari Pakistan. Data melalui
survei dikumpulkan pada skala lima titik likert dari organisasi. AMOS dan
SPSS digunakan untuk analisis statistik. Hasilnya menunjukkan bahwa,
kepemimpinan transformasional lebih berdampak pada pembelajaran

11
 organisasi daripada kepemimpinan pelayan. Selanjutnya, pembelajaran
organisasional meningkatkan kinerja organisasi (Iftikhar, Syed, & Akhtar,
2013).
10. Tinjauan literatur sistemematik (Systematic Literature Review), sebuah
metodologi yang diadopsi dari ilmu kedokteran untuk mensintesis penelitian
dengan cara yang sistematis, transparan, dan dapat direproduksi. Proses
penyaringan yang difilter menghasilkan populasi sampel akhir dari 39 studi
yang sesuai. Sintesis studi empiris ini mengungkapkan: (a) tidak ada
konsensus mengenai definisi kepemimpinan pelayan; (b) teori kepemimpinan
pelayan sedang diselidiki melalui berbagai konteks, budaya, dan tema; (c)
peneliti menggunakan beberapa langkah untuk mengeksplorasi kepemimpinan
pelayan; Dan (d) kepemimpinan pelayan adalah teori kepemimpinan yang
layak yang membantu organisasi dan meningkatkan kesejahteraan pengikut.
Studi ini berkontribusi terhadap pengembangan kepemimpinan pelayan
(Linda, Jon, & Peachey, 2013)
11. Meskipun adopsi kepemimpinan pelayan secara luas, kita baru mulai
memahami kegunaan sebenarnya di beberapa tingkat organisasi. Dengan
menggunakan kerangka pengaruh sosial, diuusulkan agar persetujuan dan
perluasan pemimpin mempengaruhi persepsi pengikut kepemimpinan pelayan.
Pada gilirannya, pemimpin pelayan menyalakan sebuah siklus pelayanan
dengan perilaku pemodelan pemeran peran yang kemudian dicerminkan
melalui perilaku membantu rekan kerja dan layanan pelanggan berkualitas
tinggi, serta mengalami reciprocated melalui penurunan penarikan (Emily M.
Hunter, Mitchell J. Neubert, Sara Jansen Perry, L.A. Witt, Lisa M. Penney,
2013)
12. Tujuan dari studi multi level ini adalah untuk mengetahui bagaimana
kepemimpinan pelayan mempengaruhi kreativitas karyawan dan inovasi tim.
Dari identitas sosial, khususnya, teori identifikasi relasional, kami menemukan
berdasarkan sampel dua negara di Asia dari 154 tim bahwa kepemimpinan
pelayan mempromosikan identifikasi relasional individual dan prototipikalitas
kolektif dengan pemimpin yang, pada gilirannya, mendorong kreativitas
karyawan dan inovasi tim. . Selain itu, penelitian kami menunjukkan bahwa
efek mediasi identifikasi pemimpin terkuat saat iklim tim untuk inovasi tinggi
(Yoshida, Sendjaya, Hirst, & Cooper, 2013)
13. Penelitian yang memberikan wawasan mengenai mekanisme mediasi yang
berbeda dimana kepemimpinan pelayan (SL) dan kepemimpinan
transformasional (TFL) mempengaruhi pengikut. Berdasarkan hasil dua studi

12
 eksperimental dan satu studi lapangan, disimpulkan bahwa SL dan TFL terkait
dengan komitmen organisasi dan keterlibatan kerja; Namun, cara mereka
menerapkan pengaruh mereka berbeda. SL bekerja terutama melalui follower
membutuhkan kepuasan, sedangkan TFL bekerja terutama melalui perceived
leadership effectiveness. Pengaruh moderat ketidakpastian tidak konsisten di
seluruh penelitian (Dierendonck, Stam, Boersma, Windt, & Alkema, 2013).
14. Penelitian tentang pengembangan kepemimpinan dengan sampel mahasiswa
dan karyawan, menyusun tinjauan teori kepemimpinan otentik dan pelayan,
yang terintegrasi dengan praktik terbaik dalam pembelajaran dan pelatihan.
Kemudian dibangun tinjauan literatur untuk memberikan rekomendasi konkret
mengenai pengembangan kepemimpinan mahasiswa yang didirikan dengan
prinsip kepemimpinan otentik dan pelayan dan memanfaatkan pembelajaran
pengalaman (Kiersch, 2017).
15. Kepemimpinan pelayan berfokus pada menempatkan kebutuhan pengikut
sebelum kebutuhan pemimpin, dan memberdayakan pengikut untuk
mengambil alih kepemilikan atas usaha mereka. Menerapkan mentor
berkualitas melalui lensa kepemimpinan pelayan bisa menjadi penghubung
yang hilang untuk menghubungkan tujuan dengan konten di kelas perguruan
tinggi. Studi ini menggambarkan persepsi mahasiswa semester pertama
tentang kepemimpinan pelayan di mentor pribadi pada awal dan akhir kursus
Orientasi Freshmen Fall 2014 di Fakultas Ilmu Pengetahuan Pertanian dan
Sumber Daya Alam di Oklahoma State University. Mahasiswa menilai
akuntabilitas dan pemberdayaan sebagai karakter kepemimpinan tertinggi
yang diinginkan dalam mentor pribadi mereka baik dalam pra-dan pasca-
evaluasi. Studi ini menghasilkan rekomendasi berikut: Institusi pendidikan
tinggi harus mengembangkan kelompok kepemimpinan mahasiswa seputar
kualitas kepemimpinan pelayan yang diinginkan, seperti pertanggungjawaban
dan pemberdayaan; Menerapkan proyek dan tugas di lingkungan kelas yang
memungkinkan mahasiswa untuk mengambil alih kepemilikan pekerjaan
pribadi; Dan menyelidiki pengaruh kepemimpinan pelayan di berbagai
rangkaian mahasiswa. Seiring perkembangan kebutuhan mahasiswa,
kebutuhan untuk merangkul kepemilikan dan layanan mahasiswa dalam
program pendidikan tinggi menjadi keharusan.

13
 BAB III
KESIMPULAN

Berdasarkan pembahasan di atas, maka dapat disimpulkan:

1. Kepemimpinan leadership awalnya didefinisikan sebagai kepemimpinan yang
mendahulukan pelayanan, namun kemudian berkembang dengan ciri yang
didasarkan pada kerja tim dan komunitas, melibatkan orang lain dalam
pengambilan keputusan dan meningkatkan partumbuhan orang.
2. Karakteristik servant leadership yaitu mendengarkan, empati, menyembuhkan,
kesadaran diri,persuasi, konseptualisasi, memiliki visi, kemampuan melayani,
komitmen pada pertumbuhan individu, dan membangun komunitas.
3. Kelebihan servant leadership diantaranya adalah meperlakukan orang untuk
berkembang, menunjukkan komitmen pada komunitas dan menempatkan
konsep kepedulian. Sedangkan kekurangannya diantaranya adalah mirip
dengan pendekatan kepemimpinan transforasional, mengganggu konsep
hirarki, dan kerendahan hati dapat dianggap sebagai kelemahan.
4. Persamaan model servant leadership dengan model kepemimpinan
transformastional, autentik dan spiritual adalah kepedulian untuk orang lain,
pengambilan keputusan etis, integritas dan pemodelan peran.
5. Atribut identitas pelayan meliputi calling, huminity, empathy, dan agape love.
6. Hasil penelitian yang dipublikasikan pada jurnal internasional mengenai
servant leadership menunjukkan hasil yang beragam diataranya pentingnya
pelatihan kecerdasan emosional dalam mengambangkan kepemimpinan
pelayan, kepemimpinan pelayan memiliki hubungan yang positif dengan
efektivitas tim, dan kepemimpinan pelayan berlabuh dalam dorongan manusia
untuk terikat dengan orang lain dan berkontribusi pada kemajuan masyarakat.

14
 DAFTAR PUSTAKA

Allen, G. P., Moore, W. M., Moser, L. R., Neill, K. K., Sambamoorthi, U., &
Bell, H. S. (2016). The Role of Servant Leadership and Transformational
Leadership in Academic Pharmacy. American Journal of Pharmaceutical
Education, 80(7), 1–7.

Barbuto, J. E., & Wheeler, D. W. (2006). Scale development and construct

clarification of servant leadership. Group & Organization Management, 31,
300–326.

Barbuto, J. E., & Gifford, G. T. (2010). Examining gender differences of servant

leadership: An analysis of the agentic and communal properties of the
Servant Leadership Questionnaire. Journal of Leadership Education, 9(2),4-
21.

Barrow, J. C. (1977). The variables of leadership: A review and conceptual

framework. Academy of Management Review, 2, 233–251.

Block, P. (1996). Stewardship: Choosing service over self-interest. San Francisco:

Berrett-Koehler.

Chan, C. C. A., McBey, K., & Scott-Ladd, B. (2011). Ethical leadership in

modern employment relationship: Lessons from St. Benedict. Journal of
Business Ethics, 100, 221–228.

Carter, D., & Baghurst, T. (2014). The Influence of Servant Leadership on

Restaurant Employee Engagement. Journal of Business Ethics, 124, 453–
464. https://doi.org/10.1007/s10551-013-1882-0

Chanhoo Song, Kangseo Ryan Park, S.-W. K. (2015). Servant Leadership And
Team Performance : The Mediating Role Of Knowledge-Sharing Climate.
Social Behaviour and Personality, 43(10), 1749–1760.

Chiniara, M., & Bentein, K. (2016). Linking Servant Leadership to Individual

Performance: Differentiating The Mediating Role of Autonomy ,
Competence and Relatedness Need Satisfaction. The Leadership Quarterly,
27(1), 124–141. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2015.08.004

15
Crestofel, D. (2015). Servant Leadership and Human Capital Management : Case
Study in Citibank Indonesia. Procedia - Social and Behavioral Sciences,
169(August 2014), 303–311. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.01.314

Ciulla, J. B. (2010). Being there: Why leaders should not “fiddle” while Rome
burns. Presidential Studies Quarterly, 40,38–56.

Dearth, J., West, G. R. B., Beach, V., Dearth, J., West, G. R. B., & Beach, V.
(2014). The Use of Servant Leadership in the United Methodist Church The
Use of Servant Leadership in the United Methodist Church. Interdisciplinary
Journal of Research on Religion, 10, 1–26.

Delbecq, A. L. (1999). Christian spirituality and contemporary business

leadership. Journal of Organizational Change Management, 12, 345–354.

Dennis, R. S., & Bocarnea, M. (2005). Development of a servant leadership

assessment instrument. Leadership & Organization Development Journal, 26,
600–615.

Dierendonck, D. Van, & Patterson, K. (2015). Compassionate Love as a

Cornerstone of Servant Leadership : An Integration of Previous Theorizing
and Research. Journal of Business Ethics, 128, 119–131.
https://doi.org/10.1007/s10551-014-2085-z

Dierendonck, D. Van, Stam, D., Boersma, P., Windt, N. De, & Alkema, J. (2013).
Same Difference? Exploring The Differential Mechanisms Linking Servant
Leadership and Transformational Leadership to Follower Outcomes. The
Leadership Quarterly, xxx, 1–19.
https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.11.014

Emily M. Hunter, Mitchell J. Neubert, Sara Jansen Perry, L.A. Witt, Lisa M.
Penney, E. W. (2013). Servant Leaders Inspire Servant Followers:
Antecedents and Outcomes for Employees and The Organization. The
Leadership Quarterly, 24, 316–331.

Erkutlu, H., & Chafra, J. (2015). The Effects of Empowerment Role Identity and
Creative Role Identity on Servant Leadership and Employees ’ Innovation
Implementation Behavior. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 181,
3–11. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.04.860

16
Ferguson, J., & Milliman, J. (2008). Creating effective core organizational values:
A spiritual leadership approach. International Journal of Public
Administration, 31, 439–459.

Fields, J. W., Thompson, K. C., & Hawkins, J. R. (2015). Servant Leadership :

Teaching the Helping Professional. Journal of Leadership Education, 92–
106.

Fry, L. W. (2003). Toward a theory of spiritual leadership. The Leadership

Quarterly, 14, 693–727.

Gillet, J., Cartwright, E., & Vugt, M. Van. (2011). Selfish or Servant Leadership?
Evolutionary Predictions on Leadership Personalities in Coordination
Games. Personality and Individual Differences, 51(3), 231–236.
https://doi.org/10.1016/j.paid.2010.06.003

Greasley, P. E., Ph, D., Bocârnea, M. C., & Ph, D. (2014). The Relationship
Between Personality Type and The Servant Leadership Characteristic of
Empowerment. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 124, 11–19.
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.02.454

Greenleaf, R. (1970). The servant as leader. Indianapolis: Robert K. Greenleaf

Center.

Greenleaf, R. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate

power and greatness. New York: Paulist Press.

Holt, S., & Marques, J. (2012). Empathy in leadership: Appropriate or misplaced?

An empirical study on a topic that is asking for attention. Journal of Business
Ethics, 105,95–105.

Hsiao, C., Lee, Y., & Chen, W. (2015). The Effect of Servant Leadership on
Customer Value Co-creation : A cross-level Analysis of Key Mediating
Roles. Tourism Management, 49, 45–57.
https://doi.org/10.1016/j.tourman.2015.02.012

Iftikhar, A., Syed, C., & Akhtar, A. (2013). Impact of Transformational and
Servant Leadership on Organizational Performance : A Comparative
Analysis. Journal of Business Ethics, 116, 433–440.
https://doi.org/10.1007/s10551-012-1470-8

17
Jackson, D. (2008). Servant Leadership in Nursing : A framework for Developing
Sustainable Research Capacity in Nursing. Collegian, 15, 27–33.
https://doi.org/10.1016/j.colegn.2007.10.001

Khan, K. E., & Khan, S. E. (2015). Impact of Servant Leadership on Workplace

Spirituality : Moderating Role of Involvement Culture. Pakistan Journal of
Science, 67(1), 109–114.

Kiersch, C. (2017). Leadership from the Inside Out : Student Leadership

Development within Authentic Leadership and Servant Leadership
Frameworks. Journal of Leadership Education, 148–169.

Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (1992). Ethical leaders: An essay about being in
love. Journal of Business Ethics, 11, 479–484.

Kwak, W. J., Kim, H., Management, H., City, J., & Self-governing, J. S. (2015).
Servant Leadership and Customer Service Quality at Korean Hotels :
Multilevel Organizational Citizenship Behavior as A Mediator. Social
Behaviour and Personality, 43(8), 1287–1298.

Laub, James Alan (1999). Development of The Organızational Leadership

Assessment (OLA) Instrument . Ed.D. A Brief Synopsis

Levy, R. B. (2000). My experience as participant in the course on spirituality for

executive leadership. Journal of Management Inquiry, 9, 129–131.

Liden, R. C., Wayne, S. J., Meuser, J. D., Hu, J., Wu, J., & Liao, C. (2015).
Servant Leadership : Validation of a Short Form of The SL-28. The
Leadership Quarterly. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2014.12.002

Liden, R. C., Wayne, S. J., Zhao, H., & Henderson, D. (2008). Servant
Leadership : Development of A Multidimensional Measure and Multi-level
Assessment. The Leadership Quarterly, 19(November 2005), 161–177.
https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2008.01.006

Linda, D., Jon, P., & Peachey, W. (2013). A Systematic Literature Review of
Servant Leadership Theory in Organizational Contexts. Journal of Business
Ethics, 113, 377–393. https://doi.org/10.1007/s10551-012-1322-6

18
Ling, Q., Lin, M., & Wu, X. (2016). The Trickle-down Effect of Servant
Leadership on Frontline Employee Service Behaviors and Performance : A
Multilevel Study of Chinese Hotels. Tourism Management, 52, 341–368.
https://doi.org/10.1016/j.tourman.2015.07.008

Ljungholm, D. P. (2016). Effective Servant Leadership Behavior In

Organizations. Linguistic and Philospical Investigation, 15, 239–245.

Lord, R.G., Brown, D.J., & Freiberg, S.J. (1999). Understanding the dynamics of
leadership: The role of follower self-concepts in the leader/follower
relationship. Organizational Behaviour and Human Decision Processes,
78(3), 167–203. http:// dx.doi.org/10.1006/obhd.1999.2832

Luthans, F., & Avolio, B. (2003). Authentic leadership: A positive development

approach. In K.S. Cameron, J.E. Dutton, & R.E. Quinn (Eds.), Positive
organizational scholarship: Foundations of a new discipline (pp. 241–261).
San Francisco: Berrett- Koehler.

Mahembe, B., Engelbrecht, A. S., Africa, S., Mahembe, B., Africa, S., &
Commons, C. (2009). The Relationship Between Servant Leadership ,
Organisational Citizenship Behaviour and Team Effectiveness. SA Joural of
Industrial Psychology, 40(1), 1–11. https://doi.org/10.4102/sajip.v40i1.1107

Mill-Chalmers, W. (2010). Training to survive the workplace of today. Industrial

and Commercial Training, 42, 270–273.

Mittal, R., & Dorfman, P. W. (2012). Servant Leadership Across Cultures.

Journal of World Business, 47(4), 555–570.
https://doi.org/10.1016/j.jwb.2012.01.009

Moll, J. (2017). An investigation of the suitability of a Servant Leadership model

for academic Group Leaders at German universities. Journal of Leadership
Education, 166–183.

Neubert, M. J., Hunter, E. M., & Tolentino, R. C. (2016). A Servant Leader and
Their Stakeholders : When Does Organizational Structure Enhance a
Leader’s Influence? The Leadership Quarterly.
https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2016.05.005

19
Nielsen, R., Marrone, J., & Slay, H. (2010). A new look at humility: Exploring the
humility concept and its role in socialized charismatic leadership. Journal of
Leadership and Organizational Studies, 17,33–43.

Norris, S., Sitton, S., & Baker, M. (2017). Mentorship Through the Lens of
Servant Leadership : The Importance of Accountability and Empowerment 1.
NACTA Journal, 61(1), 21–26.

Owens, B. P., & Hekman, D. R. (2012). Modelling how to grow: An inductive

examination of humble leader behaviors, contingencies, and outcomes.
Academy of Management Journal, 55, 787–818.

Patterson, K. (2003). Servant leadership: a theoretical model. Unpublished

Doctoral Dissertation, Graduate School of Business, Regent University.

Peterson, S. J., & Galvin, B. M. (2012). Ceo Servant Leadership: Exploring

Executive Characteristics And Firm Performance. Personnel Psychology, 65,
565–596.

Plessis, M., Wakelin, Z., Nel, P., Cape, W., Africa, S., Psychologist, I., … Plessis,
D. (2006). The Influence of Emotional Intelligence and Trust on Servant
Leadership. SA Joural of Industrial Psychology, 41(1), 1–10.
https://doi.org/10.4102/sajip.v41i1.1133

Rai, R., & Prakash, A. (2016). Journal of Work and Organizational Psychology.
Journal of Work and Organizational Psychology, 1–12.
https://doi.org/10.1016/j.rpto.2016.02.001

Reed, L. L., Vidaver-cohen, D., & Colwell, S. R. (2011). A New Scale to Measure
Executive Servant Leadership : Development, Analysis , and Implications for
Research. Journal of Business Ethics, 101, 415–434.
https://doi.org/10.1007/s10551-010-0729-1

Rodriguez, J. C. (2010). Practice Applications Servant Leadership : Helping

People Make Wise Choices. Journal of The American Dietetic Association,
110(6), 831. https://doi.org/10.1016/j.jada.2010.04.021

Rodriguez, J. C., & Ldn, R. D. (2014). Servant Leadership: Helping People Make
Wise Choices. Journal of the Academy of Nutrition and Dietetics, 114(5), S5.
https://doi.org/10.1016/j.jand.2014.02.019

20
Russell, R., & Stone, G. A. (2002). A review of servant leadership attributes:
Developing a practical model. Leadership & Organization Development
Journal, 23, 145–157.

Sauser, W. I. (2005). Ethics in business: Answering the call. Journal of Business

Ethics, 58, 345–357.

Soetomo), W. H. (University of D. (2016). The Impact of Servant Leadershhip on

Organization Culture, Organizational Commitment, Organizational
Citizenship Behaviour (OCB) and Employee Performance in Women
Cooperatives. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 219, 283–290.
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2016.04.032

Sousa, M., & Dierendonck, D. Van. (2017). Servant Leadership and the Effect of
the Interaction Between Humility , Action , and Hierarchical Power on
Follower Engagement. Journal of Business Ethics, 141(1), 13–25.
https://doi.org/10.1007/s10551-015-2725-y

Spears, L. C. (2004). Practicing servant leadership. Leader to Leader, 34, 7—11.

304–311.

Steeinkellner, K. Z. adn P. (2014). Servant Leadership in Finance-Cantradiction

or Symbiosis? International Journal of Arts and Sciences, 7(2), 361–372.

Sun, P. Y. T. (2013). The Servant Identity : Influences on The Cognition and

Behavior of Servant Leaders. The Leadership Quarterly, 24(4), 544–557.
https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.03.008

Top, S., Öge, E., & Gümü, S. (2015). Investigation Relational Levels of Intensity
Between Paternalistic and Servant Leadership Styles and National Culture ,
Organizational Commitment and Subordinate Responses or Reactions to The
Leaders Style. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 181, 12–22.
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.04.861

Trastek, V. F., Hamilton, N. W., & Niles, E. E. (2014). Leadership Models in

Health Care d A Case for Servant Leadership. Mayo Clinic Proceedings,
89(3), 374–381. https://doi.org/10.1016/j.mayocp.2013.10.012

21
Tuan, L. T. (2016). How Servant Leadership Nurtures Knowledge Sharing.
Interanational Journal of Public Sector Management, 29(1), 91–108.
https://doi.org/10.1108/IJPSM-06-2015-0112

Van Dierendonck, D. (2011). Servant leadership: A review and synthesis. Journal

of Management, 37, 1228–1261. Van Dierendonck, D., & Nuitjen, I. (2011).
The servant leadership survey: Development and validation of a multi-
dimensional measure. Journal of Business and Psychology, 26, 249–267.

Van Dierendonck, D., & Nuitjen, I. (2011). The servant leadership survey:
Development and validation of a multi-dimensional measure. Journal of
Business and Psychology, 26, 249–267.

Varra, L., Buzzigoli, C., & Loro, R. (2012). Innovation in Destination

Management : Social Dialogue , Knowledge Management Processes and
Servant Leadership in the Tourism Destination Observatories. Procedia -
Social and Behavioral Sciences, 41, 375–385.
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.04.044

Wahyu, A., & Lantu, D. C. (2014). Servant Leadership Theory Development &
Measurement. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 115(Iicies 2013),
387–393. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.02.445

Waterman, H. (2011). Principles of “Servant Leadership” and How They Can

Enhance Practice. Nursing Management, 17(9), 24–26.

Well-being, E., Vivian, C. C. C., & Li, C. C. (2013). The Influence of Leader’s
Spiritual Values of Servant Leadership on Employee Motivational
Autonomy. Journal Relig Health, 52(300), 418–438.
https://doi.org/10.1007/s10943-011-9479-3

Yan, A., & Xiao, Y. (2016). Servant leadership and employee voice behavior : a
cross - level investigation in China. SpringerPlus, 5, 1–11.
https://doi.org/10.1186/s40064-016-3264-4

Yoshida, D. T., Sendjaya, S., Hirst, G., & Cooper, B. (2013). Does Servant
Leadership Foster Creativity and Innovation? A Multi-level Mediation Study
of Identification and Prototypicality. Journal of Business Research.
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2013.08.013

22
Zou, W., Tian, Q., & Liu, J. (2015). Servant Leadership , Social Exchange
Relationships, and Follower ’s Helping Behavior : Positive Reciprocity
Belief Matters. International Journal of Hospitality Management, 51, 147–
156. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2015.08.012

http://www.kompasiana.com/indrapradja/pemimpin-yang-melayani-servant
leader_54f7ff03a333116a608b4862

23