1

PENGANTAR
Menuju Masa Lalu, Present, dan Masa Depan Kepemimpinan Pelayanan

-Larry C. Spears-

Pemimpin pelayan adalah pelayan pertama. Ini dimulai dengan perasaan alami yang
seseorang ingin layani. Maka pilihan sadar membawa seseorang untuk bercita-cita untuk
memimpin. Tes terbaik adalah: Apakah yang dilayani tumbuh sebagai pribadi; Apakah
mereka, saat dilayani, menjadi lebih sehat, bijak, lebih bebas, lebih otonom, lebih cenderung
menjadi pelayan?
-Robert K. Greenleaf-

Kata pelayan dan pemimpin biasanya dianggap sebagai hal yang berlawanan. Bila dua
hal berlawanan disatukan secara kreatif dan berarti, maka muncul paradoks. Ide dasar
kepemimpinan pelayan adalah logis dan intuitif. Sejak masa revolusi industri, para manajer
cenderung memandang orang sebagai objek; Lembaga telah menganggap pekerja sebagai
roda gigi mesin. Dalam beberapa dekade terakhir, kita telah menyaksikan pergeseran dalam
pandangan lama. Kita mulai melihat bahwa gaya kepemimpinan tradisional, otokratis, dan
hierarkis menghasilkan model yang lebih baru yang berbasis pada kerja tim dan komunitas,
yang berusaha melibatkan orang lain dalam pengambilan keputusan, yang sangat
berlandaskan pada perilaku etis dan peduli, dan mencoba untuk meningkatkan pertumbuhan
pribadi pekerja sekaligus meningkatkan kepedulian dan kualitas banyak institusi.
Praktik standar dengan cepat beralih ke gagasan yang diajukan oleh Robert Greenleaf,
Stephen Covey, Peter Senge, Max DePree, Margaret Wheatley, Ken Blanchard, dan banyak
lainnya yang menyarankan bahwa ada cara yang lebih baik untuk mengelola organisasi kita
di abad kedua puluh satu. Pendekatan kepemimpinan dan pelayanan yang baru ini disebut
kepemimpinan pelayan. Tulisan Robert Greenleaf tentang kepemimpinan pelayan membantu
gerakan ini dimulai, dan pandangannya memiliki efek yang mendalam dan berkembang.

-ROBERT K. GREENLEAF-
Istilah kepemimpinan pelayan pertama kali diciptakan dalam sebuah esai 1970 berjudul The
Servant as Leader, oleh Robert K. Greenleaf (1904-1990). Greenleaf, lahir di Terre Haute,
Indiana, menghabiskan sebagian besar kehidupan organisasinya di bidang penelitian
manajemen, pengembangan, dan pendidikan di AT & T. Setelah mengikuti karir 40 tahun di
AT & T, Greenleaf menikmati karir kedua yang berlangsung selama 25 tahun: dia menjabat
 2

sebagai konsultan berpengaruh ke sejumlah institusi besar, termasuk Ohio University, MIT,
Ford Foundation, RK Mellon Foundation, the Mead Corporation, the American Foundation
for Management Research, dan Lilly Endowment Inc. Pada tahun 1964, Greenleaf
mendirikan Center for Applied Ethics, yang dinamai Robert K. Greenleaf Center pada tahun
1985 dan sekarang berkantor pusat di Indianapolis.

Ide Pelayan sebagai Pemimpin

Pemikiran Greenleaf terjadi di tahun 1960an, saat dia membaca novel pendek Hermann
Hesse, Journey to the East - sebuah kisah perjalanan mitos oleh sekelompok orang yang
melakukan pencarian spiritual. Setelah membaca buku ini, Greenleaf menyimpulkan bahwa
makna utamanya adalah bahwa seorang pemimpin besar pertama kali dialami sebagai
pelayan bagi orang lain, dan fakta sederhana ini sangat penting bagi kebesarannya.
Kepemimpinan sejati muncul dari orang-orang yang motivasi utamanya adalah keinginan
yang dalam untuk membantu orang lain.

Apa itu Servant-Leadership?

Kepemimpinan pelayan menekankan peningkatan pelayanan kepada orang lain, pendekatan
holistik untuk bekerja, membangun rasa memiliki masyarakat, dan berbagi kekuasaan dalam
pengambilan keputusan. kepemimpinan pelayan adalah pendekatan transformasional jangka
panjang terhadap kehidupan dan pekerjaan - pada dasarnya, cara menjadi - yang memiliki
potensi untuk menciptakan perubahan positif di seluruh masyarakat kita.

Sepuluh Karakteristik Pemimpin Pelayan

Karakteristik ini sangat penting bagi pengembangan pemimpin pelayan:
1. Mendengarkan. Pemimpin secara tradisional dihargai karena kemampuan komunikasi
dan pengambilan keputusan mereka. Mendengarkan mencakup untuk berhubungan
dengan suara hati seseorang dan berusaha memahami apa yang tubuh, roh, dan pikiran
seseorang komunikasikan. Mendengarkan, ditambah dengan periode refleksi berkala,
sangat penting bagi pertumbuhan pemimpin pelayan.
2. Empati. Pemimpin pelayan berusaha untuk mengerti dan berempati dengan orang lain.
Pelayan yang paling sukses adalah mereka yang telah menjadi pendengar empatis yang
terampil.
3. Penyembuhan. Belajar menyembuhkan adalah kekuatan yang ampuh untuk transformasi
dan integrasi. Salah satu kekuatan besar kepemimpinan pelayan adalah potensinya untuk
penyembuhan diri sendiri dan lain-lain.
 3

4. Kesadaran. Kesadaran juga membantu seseorang dalam memahami isu-isu yang

melibatkan etika dan nilai. Seperti yang diamati Greenleaf: "Kesadaran bukanlah
pemberi penghiburan-justru sebaliknya. Ini adalah disturber dan sebuah kebangkitan.
Mampu memimpin biasanya terjaga dan cukup terganggu.
5. Persuasi. Ciri khas pemimpin pelayan lainnya adalah ketergantungan pada persuasi,
bukan pada otoritas posisi seseorang, dalam membuat keputusan dalam sebuah
organisasi. Pemimpin pelayan berusaha meyakinkan orang lain, bukan untuk memaksa
kepatuhan. Pemimpin pelayan efektif membangun konsensus di dalam kelompok.
6. Konseptualisasi. Pemimpin pelayan berusaha untuk mengasah kemampuan mereka untuk
"memimpikan impian besar." Kemampuan untuk melihat masalah (atau organisasi) dari
perspektif konseptualisasi berarti seseorang harus berpikir jauh dari kenyataan sehari-
hari. Pemimpin pelayan diharapkan untuk mencari keseimbangan yang sehat antara
pemikiran konseptual dan pendekatan fokus sehari-hari.
7. Tinjauan ke masa depan. Pandangan ke masa depan adalah karakteristik yang
memungkinkan pemimpin pelayan memahami pelajaran dari masa lalu, kenyataan masa
kini, dan kemungkinan konsekuensi dari keputusan untuk masa depan. Hal ini juga
berakar dalam pikiran intuitif.
8. Penatalayanan. Kepemimpinan pelayan, seperti penatalayanan, mengasumsikan
komitmen pertama dan terutama untuk melayani kebutuhan orang lain. Ini juga
menekankan penggunaan keterbukaan dan persuasi daripada kontrol.
9. Komitmen terhadap pertumbuhan manusia. Pemimpin pelayan sangat berkomitmen
terhadap pertumbuhan setiap individu di dalam institusi mereka. Pelayan sadar
menyadari tanggung jawab yang luar biasa untuk melakukan segala hal sesuai
kekuatannya untuk memelihara pertumbuhan karyawan pribadi, profesional, dan
spiritual. Dalam prakteknya, ini bisa mencakup (namun tidak terbatas pada) tindakan
nyata seperti menyediakan dana untuk pengembangan pribadi dan profesional; menaruh
minat pribadi pada gagasan dan saran dari semua orang; mendorong keterlibatan pekerja
dalam pengambilan keputusan; dan secara aktif membantu pekerja yang diberhentikan
untuk mencari pekerjaan lain.
10. Membangun komunitas. Kesadaran ini menyebabkan pemimpin pelayan berusaha
mengidentifikasi beberapa cara untuk membangun masyarakat di antara mereka yang
bekerja dalam institusi tertentu. Kepemimpinan pelayan menunjukkan bahwa komunitas
sejati dapat diciptakan di antara mereka yang bekerja di bisnis dan institusi lainnya.
 4

Ke 10 karakteristik kepemimpinan pelayan ini sama sekali tidak lengkap. Namun,

daftar tersebut berfungsi untuk mengkomunikasikan kekuatan dan menjanjikan bahwa konsep
ini menawarkan kepada mereka yang terbuka terhadap undangan dan tantangannya.

Menelusuri Dampak Kepemimpinan Hamba yang Bertumbuh

Servant-Leadership sebagai Model Institutional
Pemimpin pelayan menganjurkan pendekatan berorientasi kelompok untuk analisis dan
pengambilan keputusan sebagai sarana untuk memperkuat institusi dan memperbaiki
masyarakat. Ini juga menekankan bahwa kekuatan persuasi dan mencari konsensus lebih
unggul dari bentuk kepemimpinan lama yang topped. Beberapa orang telah menyamakannya
dengan mengubah piramida hierarkis secara terbalik. Kepemimpinan pelayan berpendapat
bahwa tujuan utama sebuah bisnis adalah menciptakan dampak positif pada karyawan dan
masyarakatnya. Keuntungan seharusnya tidak menjadi motif tunggal.
Banyak individu di dalam institusi telah mengadopsi kepemimpinan pelayan sebagai
filosofi pembimbing. Semakin banyak perusahaan telah mengadopsi kepemimpinan pelayan
sebagai bagian dari filosofi perusahaan mereka atau sebagai landasan untuk pernyataan misi
mereka. Di antaranya adalah The Toro Company (Minneapolis, Minnesota), Synovus
Financial Corporation (Columbus, Georgia), ServiceMaster Company (Downers Grove,
Illinois), The Men's Wearhouse (Fremont, California), Southwest Airlines (Dallas, Texas),
dan TDIndustries Dallas, Texas).
TDIndustries (TD), salah satu praktisi pelayan pelayan awal di lingkungan perusahaan,
adalah perusahaan kontraktor pemanas dan pipa pipa berbasis di Dallas. Pendiri TD, Jack
Lowe Sr., menemukan esai Pemimpin sebagai Pemimpin di awal tahun 1970an dan mulai
membagikannya kepada karyawannya. Mereka diundang untuk membaca esai tersebut dan
kemudian berkumpul dalam kelompok kecil untuk membahas maknanya. Keyakinan bahwa
manajer harus melayani karyawan mereka menjadi nilai penting bagi TDIndustries. Tiga
puluh tahun kemudian, Jack Lowe Jr. dan rekan-rekannya, terus menggunakan
kepemimpinan pelayan sebagai filosofi panduan untuk TD. Bahkan saat ini, setiap TDPartner
yang mengawasi setidaknya satu orang harus melalui pelatihan kepemimpinan pelayan
Beberapa bisnis mulai melihat kepemimpinan pelayan sebagai kerangka kerja penting
yang sangat membantu (dan diperlukan) untuk memastikan efek jangka panjang dari
pendekatan manajemen dan kepemimpinan terkait, seperti perbaikan kualitas dan pemikiran
sistem yang berkesinambungan. Kepemimpinan-pelayan telah mempengaruhi banyak
penulis, pemikir, dan pemimpin ternama. Max DePree, mantan ketua Herman Miller
 5

Company dan penulis Leadership Is an Art and Leadership Jazz telah mengatakan:
"Kepribadian kepemimpinan perlu dirasakan, dipahami, dipercaya, dan dipraktikkan.

Pendidikan dan Pelatihan Pengawas Not-for-Profit

Dalam esainya, Pengawas sebagai Pelayan, Greenleaf mendesak wali amanat untuk
mengajukan dua pertanyaan utama:
1. Siapa yang Anda layani?
2. Untuk tujuan apa?
Pemimpin pelayan menyarankan agar dewan pengawas perlu menjalani perubahan radikal
dalam bagaimana mereka mendekati peran mereka. Pengawas yang berusaha bertindak
sebagai pemimpin pelayan dapat membantu menciptakan institusi dengan kedalaman dan
kualitas yang hebat.

Program Kepemimpinan Masyarakat

Greenleaf mengemukakan bahwa dunia akan diselamatkan jika ia dapat mengembangkan
hanya tiga benar-benar dikelola dengan baik, institusi besar - satu di sektor swasta, satu di
sektor publik, dan satu di sektor nirlaba. Dia percaya - dan saya tahu - bahwa keunggulan
dalam manajemen akan dicapai melalui budaya organisasi kesopanan yang secara rutin
memanfaatkan cara masyarakat. "

Program Layanan Pembelajaran

Aplikasi keempat melibatkan kepemimpinan pelayan dan pendidikan eksperiensial.
Selama 25 tahun terakhir, program pendidikan eksperimental dari segala jenis bermunculan
di hampir semua perguruan tinggi dan universitas - dan, semakin, di sekolah menengah juga.
Pendidikan eksperiensial, atau "belajar dengan melakukan," sekarang menjadi bagian dari
sebagian besar siswa pengalaman pendidikan
Sekitar tahun 1980, sejumlah pendidik mulai menulis tentang keterkaitan antara konsep
pemimpin pelayan dan pembelajaran eksperiensial dengan istilah baru yang disebut "layanan
pembelajaran." Pembelajaran layanan telah menjadi fokus utama program pendidikan
eksperimental dalam beberapa tahun terakhir.

Pendidikan Kepemimpinan
Penerapan kelima kepemimpinan pelayan menyangkut penggunaannya baik dalam
program pendidikan dan pelatihan formal maupun informal. Beberapa perguruan tinggi dan
universitas sekarang menawarkan kursus khusus tentang kepemimpinan pelayan. Di bidang
program pendidikan dan pelatihan korporat, banyak konsultan manajemen dan kepemimpinan
 6

sekarang menggunakan bahan pembantu sebagai bagian dari pekerjaan mereka yang terus
berlanjut dengan perusahaan. Di antara perusahaan-perusahaan ini adalah Synovus Financial,
The Toro Company, dan Arthur Andersen.
Melalui pelatihan dan pendidikan internal, institusi menemukan bahwa kepemimpinan
pelayan benar-benar dapat memperbaiki bagaimana bisnis dikembangkan dan dijalankan,
namun tetap berhasil menghasilkan keuntungan.

Transformasi Pribadi
Penerapan keenam dari kepemimpinan pelayan melibatkan penggunaannya dalam program
yang berkaitan dengan pertumbuhan dan transformasi pribadi. Servantleadership beroperasi
baik di tingkat institusi maupun pribadi. Bagi individu, ia menawarkan sarana untuk
pertumbuhan pribadi - secara spiritual, profesional, emosional, dan intelektual. Kekuatan
kepemimpinan pelayan tertentu adalah mendorong setiap orang untuk secara aktif mencari
kesempatan untuk melayani dan memimpin orang lain, sehingga menciptakan potensi untuk
meningkatkan kualitas kehidupan di masyarakat.

Hamba-Kepemimpinan dan Multikulturalisme

Bagi beberapa orang, kata pelayan tersebut mendorong konotasi negatif langsung
karena penindasan yang dialami banyak pekerja - terutama wanita dan orang kulit berwarna.
Untuk beberapa hal mungkin perlu beberapa saat untuk menerima penggunaan kata hamba
secara positif. Paradoks yang mengejutkan dari istilah servant-leadership berfungsi untuk
mendorong wawasan baru.
Patsy Sampson, mantan presiden Stephens College di Columbia, Missouri, adalah satu
orang seperti itu. Dalam sebuah esai tentang wanita dan pelayan wanita, Pemimpin sebagai
Hamba, dia menulis: Karakteristik feminin yang disebut (berorientasi layanan) persis seperti
yang sesuai dengan kualitas terbaik dari kepemimpinan pelayan. "

Gerakan yang Tumbuh

Center for Servant-Leadership Greenleaf adalah organisasi pendidikan nirlaba
internasional yang berusaha untuk mendorong pemahaman dan praktik kepemimpinan
pelayan. Misi Center adalah untuk secara mendasar memperbaiki kepedulian dan kualitas
semua institusi melalui pendekatan pemimpin pelayan terhadap kepemimpinan, struktur, dan
pengambilan keputusan.
Dalam beberapa tahun terakhir, Pusat Greenleaf telah mengalami pertumbuhan dan
ekspansi yang luar biasa. Programnya sekarang mencakup hal-hal berikut: penjualan di
 7

seluruh dunia lebih dari 120 buku, esai, dan rekaman video tentang kepemimpinan pelayan;
program keanggotaan; lokakarya, retret, institut, dan seminar; dan Konferensi Internasional
tahunan tentang Hamba Kepemimpinan. Sejumlah anggota Center Greenleaf yang terkenal
telah berbicara di konferensi tahunan, termasuk: James Autry, Peter Block, Max DePree,
Stephen Covey, Meg Wheatley, M. Scott Peck, dan Peter Senge, untuk menyebutkan
beberapa. Pembicara konferensi ini dan pembicara lainnya telah menggambarkan dampak
yang luar biasa yang dimiliki konsep pemimpin pelayan terhadap pengembangan pemahaman
mereka sendiri tentang apa artinya menjadi seorang pemimpin.

Paradoks dan Jalur

Kepemimpinan pelayan menyediakan kerangka kerja di mana ribuan individu yang
dikenal dan tidak dikenal membantu memperbaiki bagaimana kita memperlakukan orang-
orang yang melakukan pekerjaan di dalam banyak institusi kita. Pemimpin-pelayan benar-
benar menawarkan harapan dan panduan untuk era baru dalam pembangunan manusia dan
untuk menciptakan institusi yang lebih baik dan lebih peduli.
 8

BAGIAN I
KEPEMIMPINAN PELAYAN DAN INDIVIDUAL

Robert K. Greenleaf menciptakan istilah kepemimpinan pelayan di esainya 1970, "Hamba

sebagai Pemimpin." Greenleaf menghabiskan karir pertamanya-40 tahun-di AT & T. Dia
pensiun sebagai direktur penelitian manajemen pada tahun 1964. Pada tahun yang sama,
Greenleaf mendirikan The Center for Applied Ethics (kemudian berganti nama menjadi The
Greenleaf Centre for Servant-Leadership). Buku-bukunya meliputi tiga koleksi anumerta:
Kekuatan Hamba-Kepemimpinan (1998), Pada Menjadi Pemimpin Pelayan (1996), dan
Pencari dan Hamba (1996). Selama hidupnya, ia menerbitkan dua buku lainnya: Guru sebagai
Hamba (1979) dan Servant-Leadership (1977). Kutipan singkat dari esai Greenleaf "Hamba
sebagai Pemimpin" berisi pemahaman penting tentang asal usul dan definisi kepemimpinan
pelayan. Greenleaf menceritakan bagaimana pembacaannya tentang Perjalanan Hermann
Hesse ke Timur menyebabkan dia mengembangkan terminologi pelayan sebagai pemimpin.

BAB 1
Esensial Kepemimpinan Pelayan

-Robert K. Greenleaf-
Gagasan tentang pelayan sebagai pemimpin datang dari membaca Perjalanan Hermann
Hesse ke Timur. Tokoh utama cerita tersebut adalah Leo, yang menyertai perjalanan tersebut
sebagai pelayan yang melakukan tugas berat mereka, tapi juga mempertahankan semangat
dan iramanya. Dia adalah orang yang luar biasa. Semuanya berjalan lancar sampai Leo
menghilang. Kemudian kelompok tersebut berantakan dan perjalanannya terbengkalai.
Mereka tidak bisa melakukannya tanpa Leo. Narator, salah satu partai, setelah beberapa tahun
berkeliaran, menemukan Leo dan dibawa ke dalam Ordo yang telah mensponsori perjalanan
tersebut. Di sana ia menemukan bahwa Leo, yang pertama kali dikenalnya sebagai pelayan,
sebenarnya adalah kepala tituler Ordo, semangat penuntunnya, pemimpin yang hebat dan
mulia.
Kepemimpinan diberikan pada pria yang pada dasarnya adalah seorang pelayan. Itu
adalah sesuatu yang diberikan, atau diasumsikan, yang bisa diambil. Sifat pelayannya adalah
pria sejati, tidak dianugerahi, tidak diasumsikan, dan tidak dibawa pergi. Dia adalah pelayan
pertama.
 9

Siapakah Pemimpin Pelayan?

Pemimpin pelayan adalah pelayan pertama-seperti Leo yang digambarkan. Menjadi
pemimpin pelayan dimulai dengan perasaan alami yang seseorang ingin layani, untuk
melayani lebih dulu. Maka pilihan sadar membawa seseorang untuk bercita-cita untuk
memimpin. Orang itu sangat berbeda dari orang yang menjadi pemimpin pertama, mungkin
karena kebutuhan untuk meredakan dorongan daya yang tidak biasa atau untuk mendapatkan
harta benda. Bagi orang-orang seperti itu, akan menjadi pilihan selanjutnya untuk melayani-
setelah kepemimpinan terbentuk. Pemimpin-pertama dan pelayan-pertama adalah dua tipe
ekstrim. Antara mereka adalah nuansa dan campuran yang merupakan bagian dari berbagai
sifat manusia yang tak terbatas.

BAB 2
Kepemimpinan Pelayan dan Kepemimpinan Masyarakat di Abad 21

-Stephen R. Covey-
Dr. Stephen R. Covey adalah wakil ketua Franklin Covey Company, organisasi
manajemen dan pengembangan kepemimpinan terbesar di dunia. Dia mungkin paling dikenal
sebagai penulis The 7 Habits of Highly Effective People, sebuah buku dengan pesan menarik
yang best seller selama lebih dari sepuluh tahun. Dalam esai ini, yang diambil dari keynote
speech pada konferensi tahun 1969 di Greenleaf Center, Dr. Covey menggambarkan apa yang
dia sebut sebagai empat peran kepemimpinan - pemodelan, penemuan arah penggandaan, dan
pemberdayaan - menggunakan contoh dan metafora bahari. Covey mengatakan bahwa ujian
kepemimpinan sebenarnya adalah yang dijelaskan oleh Robert K. Greenleaf, dan
kepemimpinan pelayan sejati menghasilkan kepemimpinan pelayan pada orang lain.
Covey memberi gambaran visual untuk masing-masing peran tersebut dari sumber
bahari. Peran pertama, pemodelan, adalah jangkar. Itu berarti Anda secara pribadi terikat
pada prinsip integritas, pelayanan, kontribusi, kebaikan, rasa hormat - semua prinsip dan nilai
paling dasar ini. Gambar kedua adalah gambar peta, dengan kapal menuju ke tujuannya.
Pathfinding berarti kapal tahu ke mana arahnya. Ini memiliki tujuan. Gambar ketiga, untuk
kesejajaran, adalah roda kemudi. Saat roda kemudi kapal besar ini diputar, semua struktur
dan sistem, kemudi besar, trimtab kemudi, segala sesuatu yang lain disesuaikan untuk
merespons arah yang telah diberikan dari roda ini. Semua bagian kapal dikoordinasikan,
semuanya terfokus, sejajar. Gambar keempat, yang merupakan pemberdayaan, adalah layar
 10

kapal yang terpasang sepenuhnya pada tiang kapal. Dengan layar yang terpasang sepenuhnya,
menanggapi angin, Anda melepaskan potensi manusia itu: semua orang bekerja sama untuk
membawa kapal itu ke tempat tujuannya.
Orang sering bertanya apakah pemodelan selalu datang lebih dulu. Pengalaman saya
adalah bahwa ada unsur pemodelan yang datang lebih dulu, kalau tidak tidak ada kredibilitas.
Tapi bentuk pemodelan tertinggi adalah saat Anda menjalankan tiga peran lainnya. Anda
memodelkan saat Anda membantu orang terlibat dalam proses menentukan tujuan, peran
penjelajahan. Anda memodelkan rasa hormat yang luar biasa kepada orang lain saat Anda
bersedia menyelaraskan struktur dan sistem yang mempengaruhi Anda sebaik orang lain, dan
Anda membuat diri Anda bertanggung jawab. Anda pada dasarnya memiliki integritas model.
Hadiah terbesar yang bisa Anda berikan kepada orang lain adalah diri mereka sendiri. Anda
melakukan ini saat Anda memberi tahu orang tentang bakat dasar dan bakat dan kapasitas
mereka, kemampuan mereka untuk menjadi trimtab sendiri, menjadi katalisator perubahan.
Bila Anda melakukan itu, Anda menunjukkan penghormatan yang luar biasa kepada orang-
orang, Anda menunjukkan kerendahan hati, Anda menunjukkan rasa hormat, Anda
menunjukkan kepedulian - itu pemodelan.
Tes kepemimpinan yang benar adalah yang dijelaskan Bob Greenleaf: Anda
memodelkan keempat peran kepemimpinan ini sehingga orang lain di sekitar Anda
diberdayakan untuk menemukan jalan mereka sendiri, dan pada gilirannya mereka
terinspirasi untuk membantu lebih banyak orang menemukan jalan mereka. Greenleaf
mengatakan bahwa kepemimpinan pelayan Anda menghasilkan kepemimpinan pelayan pada
orang lain. Anda tidak hanya melayani, Anda melakukannya dengan cara yang membuat
mereka tidak bergantung pada Anda, dan mampu dan berkeinginan untuk melayani orang
lain. Siapapun bisa menjadi pemimpin pelayan. Salah satu dari kita dapat mengambil inisiatif
diri kita sendiri; Itu tidak mengharuskan kita diangkat sebagai pemimpin, tapi itu
mengharuskan kita beroperasi dari otoritas moral. Itu kebutuhan besar. Semangat
kepemimpinan pelayan adalah semangat otoritas moral. Dikatakan, "Saya tidak menyukai
saya. Saya melayani Anda dan orang lain. Dan saya tahu bagi saya untuk menjadi pelayan,
saya harus menjadi model atau saya akan kehilangan semangat pelayan. Saya hanya ingin
memiliki 'penampilan' melayani sehingga orang akan lebih memikirkan saya. "Kemudian
mereka kehilangan kerendahan hati yang Robert Greenleaf bicarakan.
Anda dapat melepaskan sinergi yang luar biasa saat Anda memberdayakan orang, dan
Anda dapat melakukannya dengan sangat efektif saat menghadapi situasi tanpa persaingan,
dengan sikap menang-kalah, namun dengan sikap menang-menang. Hanya dibutuhkan satu
 11

orang untuk berpikir menang-menang. Bukan dua Jadi saat Anda bergabung bersama
kelompok lain, Anda memiliki kosa kata yang berbeda, berbagai jenis agenda, fokus yang
berbeda, dan sebagainya. Hal yang wajar dengan orang adalah ingin dimengerti. Tidak:
Sebaliknya, usahakan untuk memahami yang lain terlebih dahulu. Itulah semangat pelayan
pelayan: "Saya ingin mengerti Anda. Apa kekhawatiran anda Apa saja minat kamu? Mengapa
kita berdua tidak menang? "Sekarang memberdayakan kita berdua; Ini melepaskan potensi
kita. Kunci pemberdayaan adalah mendengarkan orang lain dan menghargai perbedaan
mereka.

BAB 3
Kepemimpinan Pelayan dan Kehidupan Imaginatif

-Michael Jones-
Michael Jones adalah pianis, penulis, pembicara, dan pendidik yang berbakat. Michael
Jones menyatakan bahwa hidup kita adalah apa adanya dan tantangan kita adalah
membiarkan hidup kita menjadi seni kita. Dalam esai ini, dia membawa kita pada perjalanan
yang dia bicarakan sendiri sebagai seniman dan membawa kita pada kesimpulan bahwa
kehidupan imajinatif dimulai dengan rasa estetika, di mana kita sering merasakan kenyataan
sebelum kita memahaminya. Dia menggemakan kualifikasi kepemimpinan Greenleaf yang
menyatakan: kemampuan untuk mentolerir kesadaran yang berkelanjutan sehingga pemimpin
melihat dunia (dan diri sendiri) sebagaimana adanya.
Saat memikirkan kehidupan imajinasi dan relevansinya untuk kepemimpinan, saya
yakin kita dipanggil untuk merebut kembali estetika sebagai panggilan atau panggilan sentral
kita. Jika dunia memiliki masa depan, dunia akan memiliki masa depan yang estetis. Saya
percaya bahwa estetika - kapasitas untuk penglihatan imajinatif, untuk merasakan dan melihat
secara mendalam - adalah karya baru utama bagi para pemimpin. Ketika saya berbicara
tentang estetika, saya memikirkannya bukan sebagai kerangka konseptual, tapi sebagai
pengalaman hidup. Robert Greenleaf, yang merupakan semangat dan inspirasi pendiri untuk
membawa kita ke sini hari ini, mengatakan: "Satu kualifikasi untuk kepemimpinan adalah
kemampuan untuk menoleransi rentang kesadaran yang berkelanjutan sehingga pemimpin
melihatnya (dan saya percaya dengan 'dia' mengacu pada dunia] sebagaimana adanya.
"Pengalaman estetika ini mendahului pemahamannya. Dan untuk mengetahuinya dengan
sungguh-sungguh, kita perlu memulai hidup kita sendiri, dengan cara unik kita untuk
"mengetahui" sesuatu; dalam kualitas gerakan, bau, dan sentuhan; dan melalui aktivitas dan
 12

hubungan yang paling kita dambakan untuk kita merasakan apa arti cinta tempat bagi kita.
Marsilio Ficino, filsuf Renaisans yang saya bicarakan sebelumnya, mengatakan: "Ini berguna
bagi kita untuk mencari wilayah yang paling sesuai dengan kita, tempat di mana semangat
kita maju dan segar, di mana indra kita tetap berkembang dan dimana hal-hal memberi kita
makan. "Ini adalah tempat fisik, tapi juga disposisi hati imajinatif. Dan kita sampai pada
disposisi ini ketika kita melepaskan apa yang kita yakini seharusnya terjadi, dan dengan
berbuat demikian, kita akan menemukan kesadaran mendalam tentang apa yang telah
mencoba terjadi secara alami dalam kehidupan kita.
Untuk menyimpulkan, saya percaya bahwa pemimpin pelayan juga dipanggil untuk
menjadi pemimpin estetika dan, dengan demikian, pemimpin hati yang imajinatif dan
penginderaan. Mereka dapat melakukan ini dengan merangkul praktik seperti: mendengarkan
kekuatan restoratif bahasa dan cerita; menjaga iman dengan kata hidup; membuat rumah bagi
orang lain melalui apresiasi kecantikan dan tempat; mengembangkan rasa melihat hadiah
pada orang lain melalui pertama-tama berkomitmen untuk menelepon dan menjalani karunia
yang ada dalam diri mereka sendiri. Dengan belajar untuk "hidup dalam pertanyaan" dan
memimpin tanpa naskah, melalui keterbukaan dan responsif terhadap kemunculan seperti
yang diungkapkan melalui apa yang dunia sudah coba, para pemimpin dapat belajar
membiarkan kehidupan menghidupi mereka daripada merasa bahwa mereka harus
melakukannya. selalu berusaha untuk membuat sesuatu terjadi melalui usaha untuk
memahami masa depan atau menjangkau. Dengan melayani imajinasi dengan cara ini, kita
juga dilayani olehnya.

BAB 4
Kepemimpinan Sebagai Kemitraan

-Russ S. Moxley-
Russ S. Moxley adalah orang senior di Center for Creative Leadership di Greensboro,
North Carolina. Russ Moxley adalah penulis Leadership & Spirit: Pernapasan Vitalitas Baru
dan Energi menjadi individu dan Organisasi. Russ Moxley mengatakan bahwa untuk menjadi
sukses dalam jangka panjang, organisasi membutuhkan sistem, struktur, dan praktik
kepemimpinan yang memanggil energi semua orang. Dia mengusulkan bahwa daripada
memandang satu orang sebagai pemimpin, kita mulai memandang kepemimpinan sebagai
sebuah kemitraan antara dua orang atau lebih. Dalam esai ini, dia menguraikan manfaat dan
tantangan dari model semacam itu: memikirkan kembali struktur kekuasaan; mendukung
 13

tujuan dan tanggung jawab bersama; menghargai kontribusi setiap orang; dan menyusun
hubungan kepemimpinan yang memungkinkan organisasi kita menghormati keragaman.
Pemimpin memimpin. Mereka memberikan visi yang menarik. Mereka menentukan
arah dan menentukan strategi. Mereka memotivasi dan menginspirasi. Russ S. Moxley
menyarankan alternatif untuk kepemimpinan individu: kepemimpinan sebagai kemitraan.
Mempraktikkan kepemimpinan semacam ini mengharuskan dua orang atau lebih memiliki
kekuatan dan bergabung untuk bergerak menuju pencapaian tujuan bersama. Ini adalah
hubungan di mana orang sama. Kepemimpinan dikoordinasikan sebagai individu yang
berhubungan sebagai mitra dan mengembangkan visi bersama, menetapkan arahan,
memecahkan masalah, dan membuat makna dari pekerjaan mereka. Kepemimpinan sebagai
kemitraan adalah proses terdistribusi yang dimiliki oleh banyak orang biasa dan bukan
ekspresi individu tunggal.

Lima Persyaratan Kepemimpinan sebagai Kemitraan

1. Harus ada keseimbangan kekuatan. Kemitraan tidak akan bekerja bila seseorang
memiliki kekuatan dan yang lainnya tidak, atau bila beberapa orang memiliki kekuasaan
dan beberapa tidak. Bila satu orang atau satu kelompok menggunakan kekuatan
posisional atau koersif, kemitraan akan berhenti. Sebaliknya, setiap individu harus
mengklaim kekuatan pribadinya dan menggunakannya untuk menjaga situasi win-win
dan mencapai tujuan bersama.
2. Harus ada tujuan bersama. Meskipun mungkin ada perbedaan pendapat tentang
bagaimana mencapai suatu tujuan, setiap orang dalam sebuah kemitraan harus berbagi
pemahaman tentang tujuannya. Individu akan mengalami perbedaan dan konflik, namun
sebagai mitra, mereka harus belajar menerima dan menghormati mereka.
3. Harus ada rasa saling bertanggung jawab dan akuntabilitas. Apakah dalam hubungan satu
lawan satu, kelompok, atau komunitas yang lebih besar, kemitraan mengharuskan setiap
orang bertanggung jawab dan bertanggung jawab atas pekerjaan itu. Pekerjaan tidak bisa
kita lakukan atau mereka. Itu hanya bisa dilakukan oleh kita semua. Dalam sebuah
kemitraan, uang itu ada di meja semua orang, bukan hanya CEO.
4. Kemitraan membutuhkan respek terhadap orang tersebut. Setiap orang dalam sebuah
kemitraan harus percaya pada nilai dan nilai yang melekat pada setiap orang lain. Orang
harus menyadari bahwa setiap orang memiliki karunia, keterampilan, dan energi untuk
ditawarkan. Kemitraan dengan demikian menghormati keragaman, dalam kata dan
 14

perbuatan. Hal ini mengharuskan setiap orang diperlakukan dengan bermartabat dan
hormat.
5. Kemitraan harus diterapkan di semua bidang kehidupan organisasi. Kemitraan tidak akan
bekerja jika diterapkan hanya untuk masalah yang tidak penting. Ini harus menghadapi
tantangan berat. Cobalah untuk menggunakannya hanya dalam beberapa situasi dan tidak
akan berhasil.

Mungkin cara terbaik untuk memahami bagaimana kemitraan berbeda dari

kepemimpinan individu adalah dengan melihat bagaimana cara kerjanya dalam tiga setting
yang berbeda: hubungan satu lawan satu, tim, dan organisasi. Contoh berikut diambil dari
pengalaman pribadi saya dengan individu dan organisasi.
 Kemitraan dalam Hubungan Satu-ke-Satu
Robbie adalah manajer merek di sebuah organisasi manufaktur besar. Dia
berpengetahuan luas, pekerja keras, fokus, optimis, perhatian, dan belajar cepat. Baru-baru
ini, dia telah melakukan serangkaian percakapan dengan atasannya tentang masalah dengan
perkembangan terakhir dan peluncuran produk baru yang penting. Bos tidak hanya
mengungkapkan kekhawatiran yang tepat tentang penundaan tersebut namun juga memberi
tahu Robbie apa yang perlu dilakukan untuk mengembalikan produk tersebut ke jalur yang
cepat. Robbie tahu dari pengalaman bahwa apa yang diperintahkan bos kepadanya tidak akan
berhasil, tapi tetap saja dia melakukannya.
Robbie ingin atasan melakukan berbagai hal secara berbeda, tidak hanya dalam contoh
yang satu ini tapi juga dalam semua pekerjaan mereka. Pertama, dia menginginkan atasannya,
sebelum dia memberi perintah, menanyakan apa yang menurut Robbie perlu dilakukan.
Robbie juga ingin atasan bertanya apakah ada sesuatu yang dia, bosnya, bisa lakukan untuk
membantu. Sebagai gantinya, dengan bersikap baik, sang bos membuat Robbie tidak hanya
merasa bertanggung jawab atas penundaan tersebut, tetapi juga bahwa dia tidak memiliki
kekuatan untuk memperbaikinya. Dalam kasus ini, Robbie dan bos memiliki tujuan bersama,
jadi salah satu persyaratan kemitraan ada pada tempatnya. Tapi atasannya mengesampingkan
Robbie-dia berasumsi bahwa dia sendiri yang tahu apa yang perlu dilakukan, memutuskan
bahwa dia tidak punya waktu untuk mendiskusikannya, dan melihat perannya sebagai
direktif.
Robbie, bagaimanapun, menginginkan dialog, bukan arahan. Dia ingin menjadi partner,
tidak dikuasai. Dia ingin diperlakukan sebagai pribadi, bukan boneka. Bos tersebut perlu
 15

melibatkan Robbie sebagai peserta penuh untuk menyelesaikan tugasnya. Dan Robbie perlu
memiliki cukup keberanian untuk mengungkapkan kebenarannya kepada atasan.
 Kemitraan dalam Tim
Bisnis bagus untuk perusahaan produk konsumen utama, namun presiden muda tersebut
tahu bahwa tim eksekutif bisa lebih kuat. Hubungan di antara enam anggota tim ramah di
permukaan, namun konflik dan ketegangan yang belum terselesaikan tampak jelas di
bawahnya. Individu telah membangun fiefdoms dan sekarang bekerja keras untuk
melindunginya. Mereka menghindari saling ketergantungan. Konflik didorong ke presiden
untuk diselesaikan. Tanggung jawab dan akuntabilitas tidak dibagi. Penunjuk jari melampaui
tujuan menuju tujuan bersama. Perbedaan dalam gaya dan kepribadian tidak dihormati;
Memang, tidak ada apresiasi bahwa keragaman mungkin merupakan kekuatan dimana
anggota tim dapat membangunnya.
Ketika para eksekutif akhirnya mengakui kesenjangan antara penampilan harmoni dan
kenyataan tersebut, mereka mengambil langkah untuk menciptakan sebuah tim yang
mewakili kemitraan sejati. Mereka mengerjakan berbagai cara untuk bertindak dan bertindak
bersama, mengakui konflik, mengeja asumsi, terlibat dalam dialog nyata, memecahkan
masalah daripada meneruskannya, dan berbagi masalah yang dihadapi oleh organisasi.
Perubahan datang perlahan tapi jelas. Seiring waktu, anggota tim eksekutif menjadi
lebih terbuka dan kurang dijaga, lebih kolaboratif dan kurang kompetitif, lebih bersedia untuk
menempatkan masalah di atas meja dan cenderung tidak terlibat dalam sabotase setelah
sebuah pertemuan. Mereka mengembangkan pemahaman baru tentang peran mereka,
bagaimana mereka dapat mempraktikkan kemitraan sebagai kepemimpinan, dan seiring
waktu mereka mengembangkan kapasitasnya untuk bertindak berdasarkan pemahaman baru
ini.
Dalam kasus ini, begitu pendekatan kemitraan diadopsi oleh tim eksekutif, maka
perbaikan kinerja perusahaan dan iklim kerja para eksekutif. Backbiting menjadi sesuatu dari
masa lalu. Tujuan individu ditinggalkan, dan komitmen bersama terhadap tujuan perusahaan
dipegang sebagai nilai tertinggi.
 Kemitraan Dalam Sebuah Organisasi
Manajer sebuah maskapai penerbangan besar, yang masih beroperasi dengan gaya
otoriter presiden pertama perusahaan, menyadari bahwa gaya ini tidak akan membiarkan
mereka mengembangkan esprit de corps yang tampaknya penting untuk kesuksesan jangka
panjang. Sikap presiden memupuk kepatuhan, bukan komitmen. Gaya top-down, command-
 16

and-control tidak menghasilkan kinerja terinspirasi yang dibutuhkan oleh perusahaan yang
sedang berkembang ini.
Sebuah presiden baru mengembangkan dan menerapkan pendekatan kepemimpinan
yang berbeda: kemitraan. Karyawan didorong untuk bertanggung jawab, bahkan di daerah
yang mereka tidak memiliki wewenang. Pilot belajar bekerja dengan agen jalan, dan agen
pelanggan belajar membantu skycaps. Budaya berfokus pada organisasi sebagai keluarga-
sekelompok individu yang berada dalam usaha ini bersama-sama, bukan untuk diri mereka
sendiri.
Namun individualitas dihormati, terutama melalui perusahaan kreatif seperti
mendongeng dan membuat video lucu tentang bekerja di perusahaan penerbangan. Karyawan
juga berfokus pada pendahuluan fundamental-on-waktu, perputaran cepat, dan biaya rendah.
Mereka menganggap serius pekerjaan mereka.
Saat ini, maskapai penerbangan ini telah menjadi perusahaan yang sangat berharga dan
keuntungannya tetap konsisten.
 Individu dan Organisasi
Contoh-contoh sebelumnya membuatnya tampak seolah-olah individu sebagai
pemimpin adalah spesies yang terancam punah. Kebalikannya adalah benar. Peran individu
ditingkatkan dalam pendekatan kemitraan baru ini karena ini berpusat pada pentingnya semua
individu. Meskipun kepemimpinan bukanlah provinsi dari satu individu dalam pendekatan
kemitraan, kepribadian setiap karyawan menjadi penting. Pemberian, keterampilan, dan
energi setiap orang dalam hubungan itu dihormati dan digunakan. Tidak ada "lebih dari" atau
"kurang dari"; tidak ada "satu atas" atau "satu ke bawah"; Tidak ada orang yang memiliki
kekuatan atas orang lain dan membuat mereka merasa tidak berdaya. Dalam kemitraan,
kekuatan dikoordinasikan saat orang membaginya.

BAB 5
Kepemimpinan Pengajaran

-Hamilton Beazley dan Julie Beggs-

Hamilton Beazley adalah seorang profesor Ilmu Administrasi di George Washington
University. bidang keahlian utamanya adalah perilaku organisasi, budaya organisasi,
kepemimpinan, dan spiritualitas dalam organisasi. Julie Yancich Beggs saat ini adalah kepala
petugas pembelajaran untuk Greenleaf Center. Pada awal karir profesionalnya, dia adalah
Asisten Direktur Kegiatan Kampus untuk Universitas Butler di Indianapolis, Indiana.
 17

Hamilton Beazley dan Julie Beggs memanfaatkan pengalaman langsung dan penelitian
yang sedang berlangsung terhadap tiga unit kehidupan universitas yang berpola pada "Rumah
Jefferson" fiksi Greenleaf. Guru sebagai Pelayan menyajikan teori dan praktik model
pedagogis unik ini dalam unit kehidupan akademis, namun para penulis percaya bahwa
pedagogi ini juga bisa menjadi dasar pengembangan pemimpin pelayan di organisasi nirlaba
dan bukan nirlaba. Fokus bab ini adalah pengembangan pemimpin pelayan di pendidikan
tinggi.

Laboratorium Hidup
Selama beberapa tahun terakhir, Jefferson House yang fiktif telah berperan sebagai
model penciptaan tiga rumah kepemimpinan pelayan di kampus-kampus universitas di
Amerika Serikat. Rumah-rumah ini, yang menampung mahasiswa S1 di lingkungan tempat
tinggal, adalah Leadership House di University of South Florida, Tampa; Rumah Hampton
di Universitas Butler, Indianapolis; dan Leadership House di East Tennessee State
University, Johnson City. Sebuah studi terhadap ketiga rumah ini memungkinkan untuk
mengidentifikasi beberapa elemen yang dibutuhkan untuk mengajarkan kepemimpinan
pelayan dan menciptakan lingkungan yang terstruktur yang mendorong praktiknya. Rumah-
rumah ini, dan juga program kepemimpinan pelayan universitas lainnya, menyediakan
laboratorium yang hidup dan bukti yang meyakinkan bahwa kepemimpinan pelayan dapat
dengan sengaja diajarkan, dipraktekkan secara konstruktif, dan dipelajari secara efektif. Esai
ini berfokus pada siswa di lingkungan perguruan tinggi dan universitas, namun prinsipnya
juga berlaku untuk bisnis dan institusi lainnya.
Model pedagogis yang ditawarkan Greenleaf dalam Guru sebagai Hamba secara
konseptual adalah magang. Istilah ini sesuai karena menyiratkan kedua instruksi dalam teori
dan pengawasan dalam praktik oleh seseorang yang berkomitmen terhadap konsep dan
individu yang berusaha menguasainya. Magang diperlukan dalam kepemimpinan pelayan
karena kekuatan sesungguhnya dari kepemimpinan pelayan hanya dipahami melalui praktik
terus-menerus yang mencirikan setiap seni atau disiplin. Meski konsepnya sederhana,
eksekusinya berbeda. Tidak ada panduan yang tepat untuk menginstruksikan
implementasinya. Ungkapannya selalu merupakan pengalaman individual berdasarkan
keahlian dan keterampilan unik seseorang. Setiap individu dan setiap organisasi akan berbeda
dalam cara mengajar dan mempraktikkan kepemimpinan pelayan
 18

Instruksi dalam Kepemimpinan Pelayan

Instruksi kepemimpinan pelayan di setiap organisasi mencakup elemen formal dan
informal. Instruksi formal disponsori oleh organisasi itu sendiri (universitas, rumah
kepemimpinan pelayan, atau organisasi bisnis); Instruksi informal terjadi melalui mentoring
satu lawan satu dan dalam diskusi informal. Unsur model magang dalam organisasi bisnis
dan institusi pendidikan tinggi telah digunakan untuk mengajar dan menumbuhkan
kepemimpinan pelayan. Inilah tujuh konsep sentral yang menyediakan kerangka kerja untuk
mengajarkan kepemimpinan pelayan:
1. Melayani terlebih dahulu. Kepemimpinan pelayan dimulai dengan konsep melayani
pertama dan, karena keinginan untuk melayani, berusaha untuk memimpin melalui
penggunaan kekuasaan yang bijaksana dan tepat. Tujuan atau gagasannya adalah untuk
memperbaiki nasib orang-orang yang dipimpin oleh peningkatan otonomi, kesehatan,
kebijaksanaan, dan kebebasan mereka, sehingga memastikan bahwa orang-orang yang
paling tidak memiliki hak istimewa diuntungkan atau tidak akan dirampas lebih lanjut.
2. Kredo Greenleaf dan "best test." Penjelasan tentang kredo Robert Greenleaf (tujuan
kepemimpinan pelayan adalah untuk menciptakan masyarakat yang lebih peduli dan adil
dimana "orang yang kurang mampu dan yang lebih mampu saling melayani dengan
kewajiban yang tidak terbatas") di Berkaitan dengan "ujian terbaik" seorang pemimpin
pelayan ("Apakah orang-orang yang dilayani tumbuh sebagai pribadi, apakah mereka,
saat dilayani, menjadi lebih sehat, lebih bijak, lebih bebas, lebih otonom, lebih cenderung
menjadi pelayan? Dan akan paling tidak istimewa dalam manfaat masyarakat atau tidak
dicabut lagi? ").
3. dilayani oleh. Jika semua orang melayani orang lain, tapi tidak ada yang dilayani, itu
akan menjadi dunia yang aneh. Lebih banyak orang daripada yang dibayangkan harus
belajar bagaimana dilayani dengan rasa syukur dan sukacita daripada dengan rasa malu
atau dendam. Mereka yang tidak dapat menerima tidak dapat benar-benar memberi;
Mereka yang tidak dapat dilayani oleh orang lain tidak dapat benar-benar melayani orang
lain.
4. Menjaga diri. Gagasan untuk melayani orang lain sambil tetap menjaga integritas,
batasan, dan tanggung jawab dirinya sendiri adalah tema sentral dalam tulisan Greenleaf.
Pemimpin pelayan bukanlah martir; mereka adalah praktisi yang berhati-hati terhadap
penggunaan kekuasaan yang tepat dan kata "Tidak".
5. Pelayan sebagai hal positif. Kepemimpinan pelayan memberdayakan daripada
merendahkan. Ini jauh dari perbudakan atau perbudakan karena ditawari dari cinta bukan
 19

karena pemaksaan. Itu berasal dari kekuatan bijaksana yang diterapkan dengan tepat,
bukan dari pelepasan kekuasaan atau dari ilusi kekuasaan. Eksplorasi gagasan ini bisa
mengatasi stereotip negatif tentang pelayan dan penyajian.
6. Imbalan dari pimpinan pelayan. Imbalan dari pelayan, yang sering berasal dari
paradoksnya, mungkin tidak jelas sampai mereka dijelaskan. Paradoks seperti "dalam
memberi, seseorang menerima" tidak harus jelas baik secara prinsip maupun
dalam aplikasi
7. Hubungan dengan teori kepemimpinan lainnya. Beberapa review teori kepemimpinan
lainnya terkait dengan kepemimpinan pelayan sangat penting. Teori Greenleaf adalah
bentuk kepemimpinan transformasional yang sesuai dengan konsep kepemimpinan
lainnya seperti penatalayanan, pemikiran sistem, dan organisasi belajar.

Praktik kepemimpinan pelayan melibatkan pengembangan atau peningkatan berbagai

kapasitas yang sering dibutuhkan siswa untuk mengajar dan perhatian mereka harus
dipusatkan secara teratur. Di antara yang lebih penting dari kapasitas ini adalah:
 Mendengarkan. Seorang pelayan mendengarkan dengan baik karena, melalui
pendengaran, pemahaman tumbuh dan masalah bisa dibingkai, dipahami, dan
dipecahkan.
 Empati. Orientasi empati memungkinkan seseorang untuk mengidentifikasi yang lain,
untuk menekankan kesamaan dan bukan perbedaan, dan menghargai perspektif lain yang
sah dan sah.
 Kesediaan untuk berubah. Pemimpin pelayan terbuka terhadap proses pertumbuhan
pribadi, ide baru, dan perubahan yang tidak hanya responsif, tapi antisipatif. Bagi para
pelayan, perubahan adalah komitmen seumur hidup.
 Refleksi dan kontemplasi. Kepemimpinan pelayan membutuhkan refleksi dan
kontemplasi. Tindakan ini tidak sering dikaitkan dengan siswa atau eksekutif yang sibuk,
namun sangat penting untuk eksplorasi diri dan kesadaran pribadi, yang merupakan inti
kepemimpinan pelayan.
 Kolaborasi dan konsensus. Penting bagi siswa untuk memahami dan mengalami
kolaborasi dan konsensus dan cara mereka berbeda dari persaingan dan pemilihan
mayoritas.

Instruksi dalam kepemimpinan pelayan mencakup latihan pengalaman serta diskusi

tentang konsep. Diantara bentuk pembelajaran pengalaman yang dapat dipekerjakan secara
efektif adalah sebagai berikut:
 20

 Latihan pembentukan tim. Kepemimpinan-pelayan bersifat inklusif daripada eksklusif,

ditujukan untuk membangun masyarakat dan bukan isolasi. Latihan yang dirancang
khusus untuk membangun masyarakat sangat diharapkan, terutama di awal semester.
Partisipasi sepanjang hari dalam kursus tali, inisiatif pembelajaran eksperimental, dan
permainan kolaboratif adalah contohnya.
 Menarik kembali/mundur. Retret pada awal semester membangun masyarakat,
menetapkan preseden untuk perenungan individu, dan menetapkan peraturan dasar untuk
pembelajaran kelompok. Retret pada akhir semester memberi kesempatan bagi
retrospeksi.
 Bacaan dan kelompok dialog. Pembacaan dan kelompok diskusi memungkinkan siswa
untuk mengeksplorasi makna kepemimpinan pelayan dan banyak manifestasinya dalam
kehidupan mereka. Jika memungkinkan, sesi diskusi harus dipimpin oleh orang lain
selain instruktur atau penasihat kelompok formal.
 Kelompokkan proyek. Seperti yang dijelaskan pada Guru sebagai Hamba, siswa harus
didorong untuk mengusulkan, merancang, dan melaksanakan berbagai proyek yang
memberikan layanan kepada universitas atau komunitas mereka.

Praktek Kepemimpinan Pelayan

Aspek praktek magang ini adalah apa yang membuat sebuah institusi (pendidikan atau
bisnis) menjadi tempat yang ideal untuk belajar kepemimpinan pelayan dan untuk
menemukan penghargaan nyata dan tidak berwujudnya. Ketika kepemimpinan pelayan
menjadi tujuan organisasi - atau bagian dari visinya - orang-orang yang menerapkannya
menjadi mentor satu sama lain. Peserta didik dengan demikian magang kepada mentor tapi
juga satu sama lain. Mereka belajar di masyarakat dan dengan demikian memperkuat
komunitas mereka dan kemampuan mereka untuk membentuk kemitraan di antara mereka
sendiri. Kelompok menjadi tim, dan organisasi menjadi instrumen yang diasah dengan halus
untuk melayani beberapa pemangku kepentingan mereka.
Dalam praktik kepemimpinan pelayan, orang menghadapi kelemahan, ego, dan
keterbatasan mereka, dan karenanya diberdayakan untuk menghadapinya. Dalam praktik
kepemimpinan pelayan, mereka datang untuk melihat kesempatan yang terlewatkan untuk
dilayani dan dilayani, dan untuk menghargai betapa sulitnya menerima pelayan orang lain.

Perubahan
Salah satu kesenangan untuk dikaitkan dengan rumah pelayan adalah mampu melihat
perkembangan kepemimpinan pelayan di kalangan siswa karena mereka menghadapi
 21

kenyataan penerapannya dan tumbuh dari praktiknya. Dengan mengamati siswa pada awal
tahun ajaran, kemudian pada akhirnya, dan kemudian setelah satu tahun lagi dan tahun yang
lain, ada kemungkinan untuk mengidentifikasi kategori perubahan yang tampaknya terjadi.
Beberapa perubahan ini adalah:
 Siswa mengembangkan rasa asli masyarakat; Artinya, mereka mengidentifikasi satu sama
lain sebagai anggota kelompok yang berkomitmen terhadap cita-cita dan tindakan tertentu,
dan keduanya menunjukkan belas kasih yang nyata satu sama lain.
 Mereka mengembangkan, pertama, toleransi terhadap keragaman; maka mereka
merangkulnya sebagai alat untuk menemukan perspektif baru dan pemahaman yang lebih
besar. Mereka menjadi kurang menghakimi dan lebih menerima, cenderung memastikan
mereka benar dan lebih mungkin untuk mengundang pendapat dan gagasan orang lain.
 Mereka belajar bahwa, terlepas dari ego dan ambisi mereka, ada kalanya lebih baik
mengikuti daripada memimpin.
 Mereka mempelajari manfaat pelayanan dan cenderung melakukan lebih banyak hal dan
mendorong orang lain melakukan hal yang sama.
 Mereka menghargai kerja sama dan konsensus, dan bagaimana keduanya dapat dicapai
dalam konteks keragaman dan ketidaksepakatan.
 Mereka mengambil apa yang telah mereka pelajari di rumah dan menerapkannya ke dunia
mereka di luar, pertama di universitas dan, kemudian, di dalam komunitas yang lebih
besar.
 Mereka belajar untuk melakukan praktik reflektif, yaitu, untuk mengamati perilaku
mereka sendiri dan untuk membuat perubahan dalam perilaku tersebut berdasarkan
pengalaman saat mereka melanjutkan eksplorasi kepemimpinan pelayan dan penerapannya
terhadap kehidupan mereka.
 Mereka menemukan lebih banyak makna dalam kehidupan yang mereka jalani, kepuasan
lebih pada apa yang mereka lakukan, dan lebih banyak kesempatan dalam pencobaan dan
kesengsaraan dunia. Mereka lebih peka terhadap penderitaan orang lain dan lebih
bersyukur atas nasib baik mereka sendiri.

BAB 6
Fannie Lou Hamer, Pelayan Rakyat

-Lea E. Williams-
 22

Lea E. Williams tinggal di Greensboro, North Carolina, di mana dia adalah direktur
eksekutif Women's Leadership Institute di Bennett College. Dalam esai ini, sebuah kutipan
dari bukunya, the Servant of the People, Lea Williams menceritakan tentang Fannie Lou
Hamer, putri petani penggarap dari Mississippi, yang memperjuangkan hak yang sama untuk
orang kulit hitam, menusuk hati nurani bangsa dengan kekuatan keyakinannya dan tekad.
Fannie Lou Hamer benar-benar seorang pemimpin pelayan, melayani tanpa pamrih dan tanpa
rasa takut penyebab yang dia percaya. Pemeriksaan kehidupan Hamer ini dapat mengajarkan
kita banyak tentang keberanian dan kepemimpinan pelayan.

Saya berkata, "Sekarang, Anda tidak memecat saya karena saya dipecat, dan saya tidak
perlu pindah sekarang, karena saya tidak tinggal di rumah orang kulit putih." Saya berkata,
"Saya Akan tiba di sini setiap tiga puluh hari sampai saya menjadi pemilih terdaftar."
-Fannie Lou Hamer, Wawancara dikutip dalam Jiwaku Diambil (Howell Raines)-
Kepemimpinan Pelayan
Dari sekian banyak gaya kepemimpinan yang telah didokumentasikan oleh para analis -
birokrat, karismatik, demokratis, intelektual, eksekutif, patrimonial, dan perwakilan - Fannie
Lou Hamer mencontohkan tipe yang jarang, yang dicirikan oleh Robert K. Greenleaf sebagai
pemimpin pelayan. Pemimpin pelayan berkomitmen untuk melayani orang lain melalui suatu
tujuan, perang salib, gerakan, kampanye dengan tujuan kemanusiaan, tidak materialistis.
Karena medan yang dilalui oleh pemimpin dan pengikut biasanya penuh dengan
hambatan dan hambatan, pemimpin pelayan harus bersedia memimpin dalam menghadapi
bahaya dan kesengsaraan. Uji coba bersama dan kesengsaraan memupuk ikatan kepercayaan
antara pemimpin dan pengikut, dan ini sangat penting, mengingat risiko terhadap
keselamatan pribadi yang sering terlibat dalam usaha mencapai tujuan yang akan mereka
hadapi. Karena kejujuran dan integritas memvalidasi kredibilitas pemimpin, pengikut
bersedia menanggung risiko tingkat tinggi. Biasanya, pemimpin pelayan memiliki
kepribadian karismatik dan persuasif yang mengilhami kepercayaan diri dan membantu
pengikut mengikuti masa-masa keraguan dan keputusasaan yang pasti timbul akibat emosi-
sarat dimana garis ideologis ditarik tajam dan para penentang berusaha untuk menggagalkan
usaha dan pemimpin pertanyaan. 'motif. Hamer memiliki kualitas persuasif ini, berasal dari
semangat spiritual yang menarik orang kepadanya.
Berasal dari kelompok sosioekonomi yang sama dengan yang dia coba
memberdayakan, Fannie Lou Hamer memahami kerinduan yang tidak diartikulasikan orang-
orang Mississippi yang malang dan tahu ketakutan mereka yang tak terucapkan. Namun, dia
mencari partisipasi penuh mereka dalam perjalanan menuju kebebasan. Sementara
 23

memodelkan standar keunggulan tertinggi untuk beragam konstituen, pemimpin pelayan

tidak pernah menolak orang karena kekurangan bawaan mereka. Sebaliknya, pemimpin
tersebut menunjukkan empati, pengertian, dan toleransi, menyadari bahwa
ketidaksempurnaan adalah bagian dari kondisi manusia.
Awalnya, tanpa memiliki kepentingan dalam citra organisasi yang mapan untuk
dilestarikan dan diproyeksikan, Hamer bekerja dari perspektif tanggung jawab bersama
dengan orang-orang chad hitam lainnya dalam menentukan metode dan cara pemberian hak
pilih. Hamer, di sisi lain, ingin orang-orang bertanggung jawab atas pembebasan mereka
sendiri, walaupun kurangnya kemampuan membaca dasar dan tingkat kepercayaan diri yang
rendah terkadang mencegah massa untuk mengasumsikan kekuatan yang mereka miliki-
alasan lain mengapa pendidikan kewarganegaraan begitu berbeda.
Terakhir, kesadaran dan keterbukaan yang tinggi terhadap persepsi sensual membuat
pemimpin tetap memperhatikan lingkungan dan pengikut, untuk mengetahui dampak, atau
dampaknya, keputusan. Kualitas ini adalah aspek kecerdasan yang melampaui pengetahuan
yang didapat melalui pelatihan akademis dan pendidikan formal. Pemimpin yang percaya diri
mempercayai kualitas intuitif ini dan dipandu oleh mereka.
Saat memimpin suatu tujuan, seperti hak-hak sipil, tujuan akhirnya bisa tampak sulit
dipahami; pencapaiannya mungkin sering diragukan. Namun, pelayan pelayan didukung oleh,
dan menarik kekuatan dari, iman yang taat - iman kepada Tuhan, iman kepada diri sendiri
dan orang lain, iman dalam penglihatan dan integritas penyebabnya. Fannie Lou Hamer
sering menyinggung kepercayaannya pada Tuhan dan bagaimana keyakinan itu adalah
kekuatan yang menopang hidupnya. Iman memainkan peran yang menentukan karena
menjamin pemimpin pelayan yang bahkan di tengah ketakutan dan kebingungan, di tengah
kekacauan dan ketidakpastian, tindakan dan tanggapan yang tepat akan terungkap. Pemimpin
pelayan berjalan dengan iman dan bukan dengan penglihatan. Ini membantu pemimpin tetap
terpusat pada masa-masa sulit. Atribut intuitif diinginkan oleh pemimpin manapun, namun
pemimpin pelayan, khususnya, mendengarkan dan percaya pada kualitas batin ini.

Pemimpin yang Inspirasional

Sosiolog Daniel Thompson menyimpulkan bahwa terlepas dari ketidaksetaraan yang
mereka alami, para pemimpin kulit hitam tetap memiliki keyakinan yang teguh terhadap
prinsip-prinsip demokrasi Amerika. Fannie Lou Hamer tentu saja tidak pernah melupakan
cita-cita tersebut. Sebaliknya, dia terus terinspirasi oleh mereka dan memiliki keyakinan akan
pencapaian akhirnya. Meskipun dia memiliki kesempatan untuk pindah ke Utara karena
 24

banyak saudara laki-laki dan perempuannya, dia tetap tinggal di Mississippi. Menolak untuk
melepaskan klaimnya pada negara atau di Amerika, dia dengan penuh semangat dan
menantang memproklamasikan patriotismenya.
Fannie Lou Hamer berkomitmen untuk menjadikan Amerika tempat yang lebih baik
bagi semua warganya. Perang Salib yang ditunjuknya sendiri adalah untuk
mengkomunikasikan kepada dunia luar konsekuensi melemahkan kemiskinan pedesaan yang
dipaksakan secara sistematis pada orang kulit hitam - perawatan kesehatan yang buruk,
tingkat kematian dan morbiditas yang tinggi, sekolah yang tidak memadai, kekurangan gizi,
dan penyakit. Dia adalah advokat persuasif. Dari saat dia mengajukan diri untuk mendaftar
untuk memilih sampai kematiannya 15 tahun kemudian, dia sering berada di pusat perhatian.
Suaranya terdengar pada demonstrasi massa di kota-kota kecil di seluruh Mississippi,
mendesak orang kulit hitam untuk memilih, mencerahkan komite kongres, menuntut
intervensi hukum untuk mempercepat desegregasi sekolah. Contohnya tentang keberanian
vokal di tengah ancaman ancaman yang konstan dan tanpa perlindungan hukum atau polisi
membantu mengatasi ketakutan yang melumpuhkan bahwa selama bertahun-tahun telah
membungkam suara massa hitam.Keberanian, keteguhan, dan spiritualitas Fannie Lou Hamer
menginspirasi banyak wanita.

Menarik Kesimpulan
Pemimpin pelayan tepat menggambarkan Fannie Lou Hamer. Dia tanpa pamrih
mengabdikan diri untuk mengamankan hak suara untuk orang kulit hitam di negara asalnya,
Mississippi, meskipun ada kekerasan tanpa hukuman, diselingi oleh pembunuhan dan
penghancuran pestisida, yang dimaksudkan untuk mencegah pemberontakan ras kulit hitam.
Ibu Hamer menjalani seluruh hidupnya di negara bagian Mississippi. Dalam menjawab
mereka yang bertanya mengapa dia tidak meninggalkan negara yang telah
memperlakukannya dengan buruk, dia berkata, "Anda tidak lari dari masalah-Anda hanya
menghadapinya." Dia menghadapi masalah dengan sungguh-sungguh meskipun ada yang
luar biasa, selalu hadir. risiko. Dengan melakukan hal itu, dia membantu menciptakan sebuah
gerakan di Mississippi yang memberi tahu orang kulit hitam dan membebaskan beberapa
prasangka mereka di kulit putih. Selama bertahun-tahun, pengorbanan Fannie Lou Hamer dan
advokasi tanpa kenal lelah menjadi blok bangunan pemaksaan hak demokratis untuk orang
kulit hitam di Mississippi, sebuah bukti kepemimpinan pelayannya.

BAB 7
 25

Kepemimpinan Pelayan: Tiga Hal Yang Perlu

-Max Depree-
Max DePree menyadari bahwa kepemimpinan sebenarnya adalah pencarian, pencarian
yang tidak pernah berakhir bagi kebanyakan kita. Dalam usaha kami untuk menjadi
pemimpin yang lebih baik dan untuk mengenali para pemimpin pelayan, DePree mengatakan,
tiga hal penting untuk jangka panjang diperlukan sekarang: (1) pemahaman tentang sifat
kepemimpinan fidusia; (2) definisi kepemimpinan yang diperluas; dan (3) pencerahan
memberi pemimpin dengan tujuan moral.
Pertama, beberapa pemikiran tentang sifat fidusia kepemimpinan. Kamus Bahasa
Inggris Oxford menawarkan dua definisi bermanfaat tentang fidusia: "sifat, proses dari, atau
menyiratkan kepercayaan atau kepercayaan;" dan "seseorang yang memegang sesuatu dalam
kepercayaan; seorang wali amanat. Pemimpin fidusia memandang kita bukan sebagai jumlah
masalah yang terpisah, namun sebagai keluarga yang saling bergantung dengan kebutuhan
dan sasaran dan peluang yang kompleks. Kita semua perlu disertakan.
Penerimaan kita terhadap sifat kepemimpinan fidusia sebagai asumsinya menuntun kita
melewati lima jalur penting:
Jalur 1. Kepemimpinan bukan posisi. Sepengetahuan saya, promosi tidak pernah
membuat seseorang menjadi pemimpin. Kepemimpinan adalah panggilan fidusia. Inheren
dalam panggilan ini adalah pengetahuan bahwa harapan memainkan peran penting dalam
kehidupan pengikut. Pemimpin fidusia merancang, membangun, dan kemudian melayani
masyarakat inklusif dengan membebaskan semangat dan potensi manusia, bukan hanya
dengan mengandalkan kemampuan atau pengalaman atau penilaian mereka sendiri.
Jalur 2. Kita belajar setiap hari betapa pentingnya bagi organisasi untuk menjadi pusat
pembelajaran dan kolaborasi. Dengan memungkinkan orang tumbuh dan bekerja sama, para
pemimpin fidusia mencoba menginvestasikan dan memperbesar pengetahuan dan bakat yang
mereka percayai perorangan. Saya sangat percaya bahwa pembelajaran dan kolaborasi
berlangsung paling mudah di organisasi inklusif.
Jalur 3. Pemimpin fidusia menyeimbangkan dua gagasan esensial: peluang individu dan
konsep masyarakat. Dalam keseimbangan ini, mereka menuntut pertanggungjawaban disiplin
terhadap dan untuk orang lain.
Jalan 4. Pemimpin fidusia, melihat pentingnya kepercayaan, berusaha membangunnya.
Kepercayaan bisa menjadi kekuatan yang paling memotivasi dalam organisasi. Kepercayaan
jelas merupakan dasar bagi hubungan perjanjian, yang jauh lebih produktif daripada kontrak.
 26

Jalan 5. Pengawas meninggalkan warisan; Begitu juga pemimpin fidusia. Konstitusi

tentang Gereja di Dunia Modern, dari Vatikan II, mengingatkan kita bahwa "masa depan ada
di tangan orang-orang yang dapat memberi alasan kepada generasi masa depan untuk hidup
dan berharap.
Bukan rahasia lagi bahwa organisasi memiliki kesempatan lebih baik untuk mencapai
potensi mereka saat hadiah setiap orang dibawa pada kenyataan daripada ketika sebuah
organisasi membatasi diri pada hadiah beberapa orang di puncak. Dari perspektif ini, saya
ingin mengusulkan lima wilayah di mana para pemimpin dapat membangun kompetensi
mereka.
Area 1. Pemimpin memahami, mendefinisikan, dan mengekspresikan realitas
Area 2. Pemimpin yang kompeten tahu bahwa masa depan terletak pada pemilihan,
pemeliharaan, dan penugasan orang-orang penting
Area 3. Pemimpin yang kompeten bertanggung jawab secara pribadi untuk mengetahui,
memahami, dan memungkinkan orang-orang kreatif dalam sebuah organisasi. Pekerjaan
kreatif terletak di jantung organisasi. Kita perlu tahu siapa, melalui pemikiran dan
tindakan inovatif, menyediakan masa depan kita
Area 4. Pemimpin yang kompeten sedang mengubah pemimpin. Pemimpin yang kompeten
membimbing organisasi mereka, dan orang-orang di dalamnya menuju tingkat
pembelajaran dan kinerja baru, mengubah masa kini menjadi mencapai potensi
Area 5. Pemimpin yang kompeten menemukan, melepaskan, dan memoles beragam hadiah.
Setiap orang datang ke organisasi kami, institusi kami, dan keluarga kami dengan hadiah
unik.
Yang terakhir dari tiga hal yang saya perlukan untuk para pemimpin, dan implikasi
kepemimpinan fidusia yang tak terhindarkan lainnya, adalah tujuan moral yang jelas. Tanpa
tujuan moral, kompetensi tidak memiliki ukuran, dan kepercayaan tidak memiliki tujuan.
Pikiran yang menentukan memberi saya jalan untuk memikirkan kepemimpinan dan tujuan
moral. Izinkan saya mengusulkan beberapa tanda tujuan moral. Saya yakin Anda akan
menambahkan orang lain ke dalam daftar saya.
Tanda 1. Tanda pertama dari apa yang saya sebut kehadiran Tuhan adalah penerimaan
keaslian manusia yang sepenuh hati. Kita benar-benar orang dalam di dunia ini karena kita
adalah campuran Tuhan - kita diciptakan menurut gambar-Nya. Keaslian perlu mendominasi
hubungan dan pemahaman kita tentang keadilan. Implikasi dari kepercayaan ini sangat besar
bagi para pemimpin.
 27

Tanda 2. Karena kita otentik, kita berhak atas hak-hak tertentu sebagai orang dalam:
hak untuk menjadi milik; hak atas kepemilikan; hak atas kesempatan; hak untuk hubungan
perjanjian; hak untuk organisasi inklusif. Pemimpin dengan tujuan moral yang jelas bekerja
untuk membuat hak-hak ini nyata.
Tanda 3. Tanda lain tujuan moral seorang pemimpin adalah kebenaran. Tingkat
kebenaran dalam kehidupan dan organisasi kita secara kritis mempengaruhi hubungan kita
sekarang dan masa depan
Tanda 4. Pemimpin dengan tujuan moral yang jelas rentan - pemberian semua
pemimpin sejati kepada pengikut mereka. Tujuan moral memungkinkan pemimpin menjadi
rentan karena mengubah peraturan pengukuran. Tujuan moral yang jelas menghilangkan ego
dari permainan. Ini berarti bahwa para pemimpin tidak lagi perlu untuk berhasil dalam
persyaratan yang membuat beberapa pemimpin tidak toleran, tidak dapat diakses, dan tidak
tertahankan. Pemimpin yang rentan terbuka terhadap keragaman pemberian dari para
pengikut. Mereka mencari pendapat yang bertentangan. Mereka menganggap serius setiap
orang. Mereka cukup kuat untuk melepaskan diri pada kekuatan orang lain.
Tanda 5. Pemimpin dengan tujuan moral yang jelas terhadap tindakan mereka
melakukan distribusi hasil yang sangat serius dan adil dalam sistem kapitalis. Penyebaran
hasil yang adil mungkin merupakan tanda paling meyakinkan dari seorang pemimpin yang
secara jelas dipandu dalam pekerjaannya dengan tujuan moral.
Tanda 6. Saya ingin menyarankan, sebagai tanda kehadiran Tuhan, pengekangan
pribadi. Pemimpin bekerja di depan umum, di bawah pengawasan terus-menerus. Anda
mungkin tidak menyukainya-sebenarnya, saya sering membenci campur tangan yang datang
dengan pekerjaan saya-tapi itu kenyataan. Karena para pemimpin berfungsi di depan umum,
persepsi pemimpin sangat penting bagi kinerja mereka. Pesan apa yang gaya hidup kita
kirimkan kepada orang tentang apa yang kita anggap benar, siapa yang penting, dan apa yang
menggerakkan pengikut? Sinyal apa yang kita kirim dengan kekuatan, status, dan fasilitas
kita?
Apa tujuan sebenarnya dari bakat dan kekayaan? Tentunya mereka adalah pemberian
dari Tuhan kepada kita, tetapi apakah pemberian itu hanya untuk kita gunakan? Bagaimana
kita bisa berbagi secara adil, dan bagaimana kita bisa mempekerjakan, demi kebaikan
bersama, karunia akses yang belum diterima? Akses-ke sumber daya, pendidikan, atau
kesempatan, misalnya-adalah hadiah yang, seperti bakat atau kekayaan, menuntut
akuntabilitas. Bagaimana dalam konteks kapitalisme dan dunia yang terbatas sumber daya
adalah kita untuk memahami dan mempraktekkan kesederhanaan? Bagaimana kita menilai
 28

kebebasan dan lisensi individual kita - yang penting bagi kita - dan memodulasi kebebasan
dan lisensi kita sehubungan dengan kebaikan bersama?
Saya tentu saja tidak memiliki jawaban atas semua pertanyaan ini, tapi menurut saya,
karena masing-masing dari kita menemukan jawabannya sendiri, kita akan mengerti
bagaimana tujuan moral dapat membimbing pekerjaan kita sebagai pemimpin.
 29

BAGIAN II
SERVANT LEADERSHIP DI TEMPAT KERJA

Dr. Warren Bennis adalah Profesor Administrasi Bisnis yang terhormat di University of
Southern California dan seorang konsultan untuk pemerintah dan perusahaan multinasional di
seluruh dunia. Penulis lebih dari selusin buku, termasuk Pemimpin terlaris dan Menjadi
Pemimpin, wawasan Bennis pada dasarnya membentuk cara kita memikirkan para pemimpin
saat ini. Warren Bennis juga merupakan salah satu endorser paling awal dari karya mani
Robert K. Greenleaf, dengan mengatakan bahwa Servant Leadership:
Perjalanan ke Alam Kekuatan dan Kebesaran yang Sah adalah "Sebuah permata dari sebuah
buku tentang kepemimpinan."

BAB 8
Menjadi Pemimpin Masa Depan

-Warren Bennis-
Dalam esai ini, kutipan dari Old Dogs, New Tricks, Warren Bennis menjelaskan apa
yang dia yakini sebagai ciri penting pemimpin kontemporer. Siswa kepemimpinan pelayan
akan menemukan beberapa ciri yang dibahas di sini tentang kepercayaan, visi, makna,
kepemimpinan terdistribusi yang mengingatkan pada kepemimpinan pelayan, sementara ciri-
ciri lainnya melengkapi dan memperkaya pemahaman kita tentang apa yang dibutuhkan oleh
pemimpin abad kedua puluh satu dari para pemimpin yang efektif.
Setiap pemimpin yang baik memiliki tekad yang meyakinkan untuk mencapai
seperangkat tujuan, serangkaian keyakinan, tentang apa yang dia inginkan agar dicapai
organisasi tersebut. Pemimpin memiliki kapasitas untuk mengubah tujuan dan visi menjadi
tindakan. Tidak cukup memiliki visi besar yang bisa dipercaya orang, harus ada tindakan
yang nyata.
Sebagian besar pemimpin yang diwawancarai oleh Warren Bennis mengatakan bahwa
mereka belajar lebih banyak dari kegagalan daripada belajar dari kesuksesan. Mereka
memiliki kemampuan untuk belajar dari diri mereka sendiri dan kesalahan mereka, dan
mereka tahu bagaimana mendapatkan yang terbaik dan terburuk dari orang-orang.
Banyak perusahaan merupakan cerminan langsung dari pemimpin mereka. Pemimpin
yang efektif adalah semua tentang kolaborasi kreatif, tentang menciptakan tujuan bersama.
Tugas utama pemimpin adalah pengembangan pemimpin lainnya dengan menciptakan
kondisi yang meningkatkan kemampuan semua karyawan untuk membuat keputusan dan
 30

menciptakan perubahan. Pemimpin secara aktif membantu para pengikutnya untuk mencapai
potensi penuh mereka. Seperti yang dikatakan Max DePree: "Tanda-tanda kepemimpinan
yang menonjol muncul terutama di antara para pengikut."
Dalam bab ini, dijelaskan ada sepuluh sifat kepemimpinan masa depan. Pemimpin masa
depan harus belajar bagaimana menciptakan lingkungan yang mencakup perubahan, bukan
sebagai ancaman melainkan sebagai sebuah peluang. Beberapa pemimpin akan berhasil
dalam hal ini, yang lain akan gagal.
1. Pemimpin yang sukses memiliki kesadaran diri dan harga diri. Mereka merasakan kapan
dibutuhkan repertoar kompetensi yang berbeda, tanpa harus terancam oleh kebutuhan
untuk berubah. Mereka memiliki kemampuan diagnostik untuk memahami hal-hal baru
apa yang dibutuhkan, atau hal apa saja yang tidak terpelajar.
2. Pemimpin memastikan bahwa batas-batasnya porous dan permeabel. Anda
membutuhkan pandangan ke depan untuk melihat berbagai hal sebelum kurva, sebelum
orang lain melakukannya. Dan satu-satunya cara Anda mendapatkannya adalah dengan
berhubungan dengan pelanggan Anda, dengan masyarakat, dengan dunia luar, dan
dengan memiliki batasan yang permeabel dan keropos untuk mendapatkan informasi
Anda. Itulah sebabnya orang di pinggiran biasanya yang paling kreatif dan sering yang
paling sedikit dikonsultasikan.
3. Keunggulan kompetitif akan menjadi kepemimpinan perempuan. Saya menduga bahwa
pada tahun 2005, sekitar 50 persen wakil presiden untuk keuangan adalah wanita, dan
wanita akan tampil lebih sering di posisi manajemen puncak. Salah satu keunggulan
kompetitif kami adalah penerapan penuh bakat wanita dalam angkatan kerja kami.
4. Pemimpin memiliki pemahaman tujuan dan visi yang sangat jelas. Mereka juga
mengembangkan kapasitas untuk mengartikulasikannya dengan jelas. Memimpin berarti
melakukan hal yang benar; Mengelola berarti melakukan sesuatu dengan benar.
Pemimpin masa depan akan menghabiskan banyak waktu untuk mengasuh dan
mengembangkan pemimpin lainnya di dalam organisasi. Pemimpin hari ini perlu
mempersiapkan diri dan orang-orang mereka untuk menghadapi tantangan besok.
5. Pemimpin menghasilkan kepercayaan. Pemimpin harus jujur dalam komunikasi mereka
dan menunjukkan bahwa mereka peduli. Mereka harus dilihat dapat dipercaya. Sebagian
besar komunikasi harus dilakukan bola mata-ke-bola mata, bukan di buletin, video, atau
via satelit. Pemimpin harus menghasilkan dan mempertahankan kepercayaan, dan itu
juga berarti menunjukkan kompetensi dan keteguhan hati. "Mogok keras dan coba
semuanya," tulis Henry James.
 31

6. Pemimpin memiliki bias terhadap tindakan. Bukan hanya refleksi, tapi juga aksi.
Kombinasi keduanya, tentu saja, adalah apa yang kita semua inginkan. Dan kemudian
Anda perlu mendapatkan umpan balik tentang apa yang Anda lakukan. Anda harus
mengolah sumber pembicaraan kembali yang reflektif dengan mengajak orang-orang di
sekitar Anda yang menasihati Anda menghargai harta benda, orang-orang yang mampu
mengatakan yang sebenarnya, orang-orang yang dapat Anda andalkan, orang-orang yang
memiliki masa depan di tulang mereka. Anda membutuhkan orang-orang ini. Anda tidak
bisa melakukannya sendiri. Anda membutuhkan orang yang bisa mengambil visi dan
mencapainya.
7. Pemimpin tidak hanya menciptakan sebuah visi, tapi juga sebuah visi dengan makna -
yang penting, yang menempatkan para pelaku di pusat hal-hal daripada di pinggiran. Jika
perusahaan memiliki visi yang berarti bagi orang, tidak ada yang akan menghentikan
usaha mereka untuk berhasil. Tidak hanya visi lama yang akan dilakukan: itu harus
menjadi visi bersama dengan makna dan makna.
8. Pemimpin harus merasa sangat nyaman dengan teknologi maju dan perubahan yang akan
dihadapinya. Pemimpin harus tidak hanya merasa nyaman dengan teknologi maju
namun, pada saat yang sama, lebih banyak melibatkan diri daripada sebelumnya. Mereka
juga membutuhkan lebih banyak kompetensi interpersonal.
9. Pemimpin harus bertindak besar jika mereka kecil, dan kecil jika mereka besar. Apa
yang kita lihat dalam ekonomi global adalah bahwa kedua perusahaan kecil dan besar
bisa sukses. Ini hanya masalah menemukan skala yang tepat untuk organisasi dan
industri tertentu, dan kemudian memberikan struktur dan kepemimpinan yang tepat.
Untuk bersaing, raksasa ini harus berperilaku seperti perusahaan kecil yang bergerak cepat.
Mereka harus menciptakan diri mereka sendiri sebagai koleksi unit kecil yang
independen dan mudah dikelola. Oleh karena itu, fokus dunia pada rekayasa ulang,
perampingan, subkontrak, desentralisasi, spin-off, dan intrapreneuring.
10. Akhirnya, para pemimpin membuat federasi korporasi. Sebagian besar organisasi sukses
menggabungkan karakteristik terbaik dari perusahaan besar dan kecil. Solusi paling
praktis, terutama bagi perusahaan besar, adalah federalisme. Federasi bekerja lebih baik
daripada organisasi monolitik karena, bersama dengan kekuatan, mereka menawarkan
fleksibilitas. Mereka lebih gesit dan adaptif. Mereka memiliki semua keuntungan yang
melekat menjadi besar tapi semua manfaat menjadi kecil.
 32

BAB 9
Servant Leadership Dan Membangun Otak Perusahaan

-Danah Zohar-
Danah Zohar lahir dan dididik di Amerika Serikat. Dia belajar Fisika dan Filsafat di MIT,
dan kemudian melakukan pekerjaan pascasarjana di Filsafat, Agama, dan Psikologi di
Universitas Harvard. Dia adalah penulis buku best-seller The Quantum Self dan The
Quantum Society, yang memperluas bahasa dan prinsip fisika kuantum menjadi sebuah
pemahaman baru tentang kesadaran manusia, psikologi, dan organisasi sosial.
Esai ini adalah kutipan dari bukunya, ReWiring the Corporate Brain: Menggunakan
Ilmu Pengetahuan Baru untuk Memikirkan Ulang Bagaimana Kami Struktur dan Organisasi
Pemimpin. Zohar mengatakan bahwa kepemimpinan pelayan adalah inti pemikiran kuantum
dan kepemimpinan kuantum: Ini sesuai dengan model kuantum diri dimana "Saya melihat
diri saya sebagai cocreator, sebagai agen aktif di alam semesta ini yang membuat sesuatu
terjadi." Danah Zohar adalah seorang pembicara utama pada konferensi internasional tahunan
Greenleaf Center tahun 2001. Pada bab ini dijelaskan kisak-kisah para pemimpin bisnis yang
menerapkan servant leadership pada perusahaannya.

Pemimpin Pelayan Sejati di Tempat Kerja

Danah Zohar merasa memiliki nasib baik untuk mengenal tiga pemimpin tersebut
secara pribadi dan untuk mengetahui sedikit tentang cerita mereka. Dia ingin berbagi episode
singkat dari masing-masing karena mereka menyoroti dimensi kepemimpinan pelayan yang
lebih dalam yang menurutnya terkait dengan visi sains baru.

Kisah Juliette
Ini adalah kisah nyata, namun namanya telah diubah sesuai permintaan subjeknya.
Juliette Johnson memiliki bisnis kecil tapi berkembang, Juliette's Fashion Studios. Lokasi
pendirian terletak di tenggara Inggris. Dia berusia awal empat puluhan-seorang imigran
Prancis ke Inggris yang menikah dengan orang Inggris. Juliettelah yang menjelaskan tiga
alasan mengapa seseorang bisa memulai bisnis.
Di Prancis, Juliette adalah bintang opera. Dia adalah wanita besar dengan dada lebar
dan leher lebar yang biasanya dikaitkan dengan karir menyanyi yang sukses, dan dia sukses.
Dia memiliki kesuksesan, suami, dua anak remaja, dan kelompok teman yang luas. Tinggal di
sebuah flat kecil di atas sebuah toko, dan didukung melalui dana kesejahteraan negara,
Juliette tidak memiliki arah karir yang jelas. Kemudian seorang teman memintanya untuk
 33

membantu dengan gaun buatan tangan. Juliette telah menjahit sejak remaja awal, dan gaun
yang sekarang dibuatnya untuk temannya membangunkan sesuatu. Dia membuat beberapa
orang lain dan merasa bahwa dalam desain awalnya dia melihat ekspresi gairah yang dia
rasakan selama belajar di Skotlandia, sebuah semangat untuk merayakan kesatuan
keberadaan dan kenyataan sejati yang ada di balik bentuk manusia. Sebenarnya, pakaian
Juliette menyanjung sesuatu di luar tubuh, sesuatu bahkan di luar feminin. Dia tersenyum dan
berkata, "Ya, tentu saja. Ini adalah perayaan dari sumber dari mana semua bentuk muncul.
"Semangat, dan visi yang di ilhami, menghasilkan lebih banyak desain, hingga pembukaan
sebuah toko besar, hingga pertumbuhan bisnis yang menjanjikan."Itu harus bisnis," katanya.
"Saya harus menunjukkan bahwa saya dapat melayani sesuatu yang sakral dan saya bisa
melakukan ini di dalam bisnis. Saya ingin bisnis saya menjadi tindakan pelayanan.
"Meskipun demikian, dia enggan menggambarkan dirinya sebagai pemimpin pelayan.
Tampaknya terlalu besar, terlalu kurang kerendahan hati. Mengutip mistik yang
menginspirasinya, dia berkata, "Katakan saja apa yang Anda ketahui. Jangan katakan
bagaimana Anda sampai di sana.

Kisah Andrew Stone

Andrew Stone membaca dengan sangat baik namun hanya memiliki sedikit
pendidikan formal. Dia memiliki kios pasar sendiri di mana dia bisa menawarkan barang-
barang ini, dan dia mendapat penghasilan yang bagus dari itu. "Saya punya mobil, flat, dan
beberapa teman baik yang, diakui, berada di dunia kriminal. Aku bisa menarik burung yang
kuinginkan. Kupikir aku adalah masalah yang sangat besar. "
Stone berasal dari keluarga Yahudi, meski itu tidak berarti baginya. Namun, pada tahun
1967, ketika Perang Enam Hari pecah dan teman-temannya mencaci dia bahwa jika dia
benar-benar masalah besar, dia akan pergi ke Israel dan bertengkar, dia pergi. Begitu banyak
dari kita yang menemukan generasi itu, perang telah berakhir pada saat dia tiba di sana,
namun dia memutuskan untuk tinggal sebentar. Tapi kehidupan Israel tidak memenuhi
harapannya-setidaknya, dia merasa hidupnya sendiri tidak sesuai dengan standar Israel.
Stone menulis kepada ayahnya, juga seorang pedagang jalanan Yahudi, di Wales,
tentang perasaan barunya, mengatakan bahwa dia tidak yakin bagaimana cara bertindak
terhadap mereka, apa yang harus dilakukan selanjutnya. "Ayah saya mengingatkan saya akan
keahlian saya dalam berbelanja dan memberi tahu saya tentang prinsip-prinsip Marks &
Spencer, perusahaan Yahudi yang idealis dengan visi melayani masyarakat. Dia mengatakan
bahwa jarang sekali menggabungkan satu kepercayaan kuat pada prinsip kepedulian dan
 34

pengetahuan tentang bagaimana cara membeli dan menjual secara menguntungkan. Ada yang
bisa menulis dan berbicara. Ada pedagang yang bisa menghasilkan keuntungan. Tapi
tantangan besar adalah bekerja untuk Marks & Spencer dan mencoba meneruskan generasi
berikutnya kombinasi ritel hebat ini dilakukan dengan cara yang bertanggung jawab secara
sosial. Saya terinspirasi oleh ini. "
Stone kembali ke Inggris dan melamar pekerjaan di Marks & Spencer (M & S). Dia
mengambil tes perekrutan standar dan gagal pada setiap titik. Perwira perekrutan saat itu
adalah David Sieff, putra ketua saat itu, dan sekarang direktur urusan masyarakat di M & S.
Sieff memberi tahu Stone bahwa dengan kriteria normal apa pun, dia tidak dapat
dipekerjakan. Tapi pada saat yang sama, M & S pada waktu itu menyadari bahaya yang
tumbuh dari ukurannya dan kecenderungan untuk menjadi bu- ganer dan dilembagakan.
Mereka ingin mempertahankan keterampilan pengusaha yang telah membangun perusahaan.
"Saya memiliki naluri tentang Anda," kata Sieff pada Stone. "Saya akan mencoba Anda
selama setahun." Sisanya adalah sejarah perusahaan.

Kisah Katsuhiko Yazaki

Katsuhiko Yazaki adalah seorang pengusaha Jepang berusia awal lima puluhan. Dia
memiliki perusahaan surat pos global bernama Felissimo, dengan kantor di Jepang, Eropa,
dan Amerika Utara. Ceritanya diceritakan dalam bukunya tahun 1994, The Path to LiangZhi.
Sebagai orang yang sangat muda, Yazaki mewarisi "bisnis tanpa kekayaan" dari ayahnya.
Barang terjual dari pintu ke pintu, dari mulut ke mulut, melalui jaringan. Selama bertahun-
tahun, dia membangun bisnis surat perintah sukses yang membuatnya sangat kaya.
Menjelang pertengahan empat puluhan, dia memiliki semua yang dia inginkan: kesuksesan,
kekayaan, esai di masyarakat, keluarga. Tapi ada sesuatu yang hilang. Beberapa teman
menunjukkan kepadanya sebuah buku tentang Zen dan menceritakan tentang Master Kido
Inoue yang mengajarkannya. Dia menghadiri Konferensi Tingkat Tinggi Rio Earth dan
mengabdikan dirinya dan sebagian besar uangnya untuk menyelamatkan lingkungan bumi.
Dia memulai sebuah yayasan untuk mempelajari kebutuhan generasi masa depan dan
mendukung proyek-proyek pendidikan yang dibutuhkan. "Saya percaya," katanya, "bahwa
kegiatan internasional ini mengalir dari pengembangan bisnis kita sebagai sebuah toko ultra
dan dari pemikiran ulang saya sebagai pemilik bisnis." Dia dengan mudah mengutip salah
satu pahlawannya, Kazuo In- amori (pendiri dari Kyocera Corporation), yang mengatakan
bahwa apa yang telah dia lakukan sebagai pemilik bisnis adalah "untuk terus menaikkan level
dari ideologi saya setiap hari. "
 35

Konsep Servant Leadership

Pengusaha Barat yang telah membahas konsep pemimpin pelayan memang berarti
oleh seorang pemimpin yang memiliki rasa nilai yang lebih dalam dan gaya kepemimpinan
yang melibatkan kesadaran terhadap nilai-nilai ini. Tapi kita tidak selalu berarti hal yang
sama ketika kita berbicara tentang nilai. Nilai-nilai perusahaan Barat yang biasa, paling
banter, berbicara tentang hal-hal seperti keunggulan, memenuhi potensi seseorang dan
membiarkan ruang bagi orang lain untuk melakukannya, pencapaian, kualitas produk dan
layanan, komitmen untuk tidak pernah berakhir pertumbuhannya. Di Timur, secara
tradisional, nilai-nilai yang mendalam berpusat pada hal-hal seperti belas kasih, kerendahan
hati, rasa syukur, pelayanan kepada keluarga dan komunitas seseorang, melayani leluhur,
atau dengan dasar Menjadi diri sendiri.
Untuk memenuhi syarat sebagai pemimpin pelayan dalam arti terdalam, saya berpikir
bahwa para pemimpin harus memiliki empat kualitas penting. Mereka harus memiliki
perasaan mendalam tentang keterkaitan kehidupan dan semua perusahaannya. Mereka harus
memiliki rasa keterlibatan dan tanggung jawab, rasa "harus saya harus." Mereka harus sadar
bahwa semua usaha manusia, termasuk bisnis, adalah bagian dari struktur yang lebih besar
dan lebih kaya dari keseluruhan bahasa. Dan mungkin yang paling penting, pemimpin
pelayan harus tahu apa yang akhirnya mereka layani. Mereka harus, dengan rasa kerendahan
hati dan rasa syukur, memiliki rasa Sumber dari mana semua nilai muncul.
Kepada para pemimpin pelayan dan orang lain seperti mereka, bisnis bisnis tidak lagi
membatasi diri untuk memanipulasi barang dan barang dan orang untuk mendapatkan
keuntungan. Sebaliknya, bisnis menjadi vokat spiritual dalam arti kata yang paling besar.
"Semangat" otak (quantum thinking) mengintegrasikan kemampuan otak "intelek"
(pemikiran serial) dan "hati" otak (pemikiran paralel). Dengan demikian, ia memulai dan
melanggengkan rewiring yang diperlukan otak. Saya percaya bahwa hanya dari dasar
kepemimpinan rohani, kepemimpinan bisa benar-benar transformasi mendalam terjadi di
dunia usaha. Tanpa itu, tidak ada relasi mendasar dari otak perusahaan.
 36

BAB 10
Servant Leadership dan Perusahaan Terbaik Untuk Bekerja di Amerika

-Nancy Larner Ruschman-

Nancy Larner Ruschman sebelumnya adalah direktur program di Centre for Servant-
Leadership Greenleaf. Sebelum itu, dia memiliki karir panjang di industri perhotelan, bekerja
sebagai manajer dan supervisor, dan mengalami secara langsung perbedaan antara bisnis
yang dipimpin pelayan dan bisnis yang tidak dipelihara.
Dalam esai ini, dia secara definitif menjawab pertanyaan yang banyak orang miliki saat
mereka pertama kali mendengar tentang konsep kepemimpinan pelayan. Pada bab ini akan
dibahas mengenai pemimpin perusahaan perusahaan di beberapa perusahaan terbaik di
Amerika Serikat. Dari 100 perusahaan terbaik di Amerika Serikat, ada tiga perusahaan yang
pemimpinnya menggunakan konsep kepemimpinan pelayan dalam perusahaannya. Ketiga
organisasi dalam daftar "100 Terbaik" yang secara formal memeluk kepemimpinan pelayan
dalam budaya perusahaan mereka adalah:
1. Southwest Airlines (# 4), perusahaan transportasi maskapai senilai $ 5 miliar yang
dikenal dengan biaya rendah, tanpa embel-embel, penerbangan tepat waktu (dan selera
humor yang indah), berbasis di Dallas, Texas.
2. TDIndustries (# 6), perusahaan konstruksi dan jasa mekanik nasional senilai $ 170 juta
yang berkantor pusat di Dallas, Texas (TDIndustries telah berada di daftar 10 besar
dalam daftar empat tahun berturut-turut);
3. Synovus Financial Corporation (# 8), sebuah perusahaan jasa multifinance yang berbasis
di Columbus, Georgia, dengan lebih dari Aset $ 13,7 miliar.

TDIndustries
Kepercayaan, yang membutuhkan karakter dan kompetensi, hanya bisa berkembang
dengan kepemimpinan yang mempercayai, mendukung dan mendorong. Di TD kita
memanggil pimpinan pelayan itu.
-Jack Lowe, CEO, TDIndustries, dan Ketua Dewan untuk Greenleaf Center

TDIndustries banyak mengaitkan keberhasilannya dengan kepemimpinan pelayan,

namun kepemimpinan pelayan bukanlah satu-satunya faktor yang membuat perusahaan
tersebut secara fokal terdengar dan tempat yang tepat untuk bekerja. Seperti yang telah
dijelaskan Jack: "Menjadi organisasi yang dipimpin pelayan, dan kepercayaan yang
diberikannya, memberikan dasar-dasar dari sebuah perusahaan hebat. Tetapi jika Anda tidak
 37

memiliki strategi bisnis yang solid atau proses yang berfokus pada pelanggan hebat, Anda
tidak akan secara konsisten menerbangkan pelanggan Anda.
Selama bertahun-tahun, kepemimpinan pelayan terus menjadi tonggak budaya yang
menarik TD. Pemimpin pelayan TDIndustries merayakan setiap hari nilai dasar membangun
hubungan saling percaya, memiliki kepedulian dan kepercayaan satu sama lain, keadilan,
kejujuran, perilaku yang bertanggung jawab, dan standar etika bisnis yang tinggi dalam
semua hubungan kerja mereka.

Maskapai penerbangan Southwest

Kami mencoba untuk mencari tahu apa yang orang seperti di pusat keberadaan-apakah
mereka mereka memiliki rasa humor, apakah mereka memiliki sikap hamba-kepemimpinan
dan mentalitas, apakah mereka memiliki kemampuan menjadi pemimpin juga. Anda
menyewa seseorang untuk satu pekerjaan, tapi kami sedang mencarikemampuan dan
kualitas kepemimpinan yang akan memungkinkan mereka untuk naik melalui pangkat.
-Herb Kelleher, CEO, Southwest Airlines

Kunci strategis Southwest adalah, mereka yang ditanggapi bahwa Southwest adalah
karyawan-driven. “Jika Anda berfokus pada karyawan Anda, mereka akan memperlakukan
pelanggan dengan baik. Jika Anda melayani pelanggan internal Anda (karyawan) dengan
baik, mereka akan pada gilirannya melayani pelanggan ternal mantan juga, yang juga akan
melayani para pemegang saham juga.”Budaya keseluruhan di Southwest mendukung orang.
Setiap kali pos- sible, perusahaan mempekerjakan untuk sikap dan perilaku daripada
keterampilan, dan mengakui dan penghargaan prestasi. Pemimpin dari Southwest
memperlakukan orang karena mereka akan ingin diperlakukan, orang nilai sebagaiin,

Synovus Perusahaan Keuangan

Pemimpin besar bertanggung jawab untuk menciptakan lingkungan kerja di mana orang
peduli satu sama lain bangga,berbagi dalam tujuan bersama, dan merayakan keberhasilan
semua. Untuk suasana ini berkembang, kita harus menyadari bahwa, meskipun kita tidak
bisa mengubah semua orang di sekitar kita, kita bisa mengubah diri kita sendiri, dan
membuat perbedaan.
-Jim Blanchard, Chairman dan CEO, Synovus Financial Corporation

Synovus menempatkan orang pertama. Perusahaan berusaha untuk memberikan

layanan pelanggan superior, untuk berlatih kebijakan keuangan konservatif, dan
memperlakukan orang dengan sopan dan hormat. Its 11.000 Anggota Tim (istilah yang lebih
 38

disukai Synovus untuk “karyawan”) mengatakan mereka corporate etika adalah “budaya
jantung,” di mana pekerjaan dan tuality spiri- karyawan didorong dan dirayakan. Para
pemimpin Synovus percaya pada hamba-kepemimpinan, pembangunan masyarakat, dan
mempromosikan pe Jim Blanchard, Chairman dan CEO dari Synovus, yakin bahwa bisnis
dapat menjadi sukses dan moral. Blanchard telah menyatakan bahwa memperlakukan
karyawan dengan bermartabat dan hormat bukan alat untuk mencapai tujuan, tetapi tujuan itu
sendiri. rtumbuhan dan kesejahteraan rekan perusahaan.
Synovus, Southwest Airlines, dan TDIndustries telah mengambil penerapan
kepemimpinan pelayan ke tingkat yang lebih tinggi. mereka memiliki menciptakan standar
baru dengan niat mereka untuk mempertahankan ployee em-tinggi dan kepuasan pelanggan
tingkat, kualitas produk, dan keburukan bersama dengan   menjadi perusahaan yang
menguntungkan.

Kunci: Menjaga Tenaga Kerja yang Baik

Pada tahun 2008, akan ada sekitar 161 juta pekerjaan untuk 155 juta pekerja. Ini berarti
menjaga orang baik akan lebih penting dari sebelumnya. Ekonomi baru menentukan bahwa
pelanggan dan karyawan harus menjadi pusat manajemen kekhawatiran, atau pelanggan dan
karyawan yang sama ini akan menemukan pekerjaan dan produk di tempat lain. Penelitian di
Harvard (yang disebutkan sebelumnya) menunjukkan bahwa karyawan yang puas, loyal, dan
produktif menciptakan nilai dengan tetap mempertahankan loyalitas pelanggan, yang
cenderung menciptakan garis bawah kesehatan. Menjaga karyawan yang baik terbayar.
TDIndustries dan perusahaan lain yang disorot di sini mencoba untuk mendapatkan
keseimbangan dalam beberapa bidang: kualitas layanan internal (bagaimana melayani
karyawan dan bagaimana mereka memperlakukan satu sama lain), kualitas layanan eksternal
(bagaimana melayani pelanggan, pemasok, masyarakat, dan lain-lain).
Sepintas, kepemimpinan pelayan tampak seperti konsep yang mudah. Versi yang
disederhanakan adalah "Jadilah baik untuk karyawan dan pelanggan Anda dan mereka akan
bahagia, dan uangnya akan masuk." Tapi kepemimpinan pelayan lebih dari sekadar konsep
yang terasa bagus; Ini adalah cara terpadu untuk melayani semua orang yang terlibat dalam
sebuah organisasi. Dibutuhkan banyak pengambilan risiko dan kegigihan, dan tingkat
kepercayaan yang tinggi, untuk membuat perubahan yang akan mendorong organisasi
pimpinan pelayan.

Dr. Ann McGee-Cooper diakui secara internasional karena pekerjaannya sebagai insinyur
otak. Perusahaan konsultan yang berbasis di Dallas, Ann McGee-Cooper dan Associates,
 39

Inc., telah bekerja dengan berbagai klien, termasuk TXU, Fluor Daniel, AT & T,
TDIndustries, dan Southwest Airlines. Dr. McGee-Cooper adalah penulis atau rekan penulis
beberapa buku, termasuk Manajemen Waktu untuk Orang yang Tidak Dapat Diatur, dan
Anda Tidak Harus Pulang dari Kerja Lelah!

BAB 11
Dari Hero Sebagai Pemimpin Untuk Melayani Pemimpin

-Ann McGee-Cooper dan Duane Trammell-

Duane Trammell mengelola mitra Ann McGee-Cooper dan Associates, Inc., dan rekan
penulis dari dua buku yang tercantum di atas. Sebelum menjadi fasilitator bisnis dan
pemimpin konferensi yang populer, ia menjabat sebagai guru kelas dan merupakan penerima
the Dallas Teacher of the Year Award dan Ross Perot Award untuk Keunggulan dalam
Mengajar.

Bagaimana Servant-Leadership melayani organisasi

Kepemimpinan pelayan adalah metodologi yang kuat untuk pembelajaran organisasi
karena ia menawarkan cara baru untuk memanfaatkan pengetahuan dan kebijaksanaan semua
karyawan, bukan hanya "di puncak". Melalui bentuk kepemimpinan yang berbeda ini,
informasi gambar dan bisnis yang besar Strategi dibagi secara luas di seluruh perusahaan.
Dengan tidak memahami asumsi dasar dan informasi latar belakang mengenai isu atau
keputusan, setiap orang dapat menambahkan sesuatu yang berharga bagi diskusi karena setiap
orang memiliki alat dasar yang diperlukan untuk memberikan kontribusi yang berarti. Alat
dan informasi semacam itu biasanya disediakan untuk manajemen tingkat atas, namun
membagikannya membawa makna yang lebih dalam pada setiap pekerjaan dan
memberdayakan setiap orang untuk lebih berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang
efektif dan pemecahan masalah yang kreatif. Individu jadi tumbuh dari sekedar tangan
sewaan menjadi memiliki pikiran dan hati yang penuh perhatian.
Pendekatan ini merupakan pemberdayaan sejati, yang secara signifikan meningkatkan
kepuasan kerja dan melibatkan lebih banyak kekuatan otak dari setiap karyawan. Ini juga
menghilangkan "Bukan tugas saya" Sindrom, seperti setiap orang, melihat dampak yang dia
alami secara keseluruhan, menjadi bersemangat untuk melakukan apapun yang diperlukan
untuk mencapai visi kolektif. Oleh karena itu, kepemimpinan pelayan menantang beberapa
istilah dasar dalam kosa kata manajemen kita; ungkapan seperti "bawahan," "orang-orang
saya," "staf" (versus "garis"), "overhead" (mengacu pada orang-orang), "laporan langsung,"
 40

"tenaga kerja", semuanya menjadi kurang akurat atau berguna. Bahkan ungkapan-ungkapan
seperti "membuat keputusan mengemudi ke dalam barisan" mengkhianati kesalahpahaman
yang mendalam tentang konsep pemberdayaan.

Jenis Kepemimpinan Baru

Bos tradisional
 Termotivasi oleh dorongan pribadi untuk mencapainya.
 Sangat kompetitif; pola pikir mandiri; berusaha untuk menerima penghargaan
pribadi atas prestasinya.
 Memahami politik internal dan menggunakannya untuk menang secara pribadi.
 Berfokus pada tindakan cepat. Mengeluh tentang pertemuan panjang dan tentang
sikap orang lain yang terlalu lamban.
 Bergantung pada fakta, logika, bukti.
 Kontrol informasi untuk mempertahankan kekuatan.
 Menghabiskan lebih banyak waktu untuk memberi tahu, memberi perintah. Terlihat
terlalu banyak mendengarkan atau melatih sebagai tidak efisien.
 Merasa bahwa nilai pribadi berasal dari bakat individu.
 Melihat jaringan pendukung sebagai basis kekuatan dan tunjangan dan gelar sebagai
sinyal kepada orang lain.
 Ingin berbicara lebih dulu; merasa gagasannya lebih penting; sering mendominasi
atau mengintimidasi lawan.
 Menggunakan kekuatan pribadi dan intimidasi untuk memanfaatkan apa yang dia
inginkan.
 Akuntabilitas lebih sering tentang siapa yang harus disalahkan.
 Menggunakan humor untuk mengendalikan orang lain.
Pelayan Sebagai Pemimpin
 Termotivasi oleh keinginan untuk melayani orang lain.
 Sangat kolaboratif dan interdepenen; memberi kredit kepada orang lain dengan
murah hati.
 Sensitif terhadap apa yang memotivasi orang lain dan memberdayakan semua untuk
menang dengan tujuan dan visi bersama.
 Berfokus pada perolehan pemahaman, masukan, pembelian dari semua pihak.
 Menggunakan intuisi dan pandangan jauh ke depan untuk menyeimbangkan fakta,
logika, bukti.
 41

 Berbagi informasi gambar besar dengan murah hati.

 Mendengarkan dengan mendalam dan hormat kepada orang lain, terutama bagi
mereka yang tidak setuju.
 Merasa bahwa nilai pribadi berasal dari mentoring dan bekerja sama dengan orang
lain.
 Mengembangkan kepercayaan di jaringan konstituen; memecah hierarki
 Kemungkinan besar untuk mendengarkan pertama; nilai orang lain 'memasukkan.
 Menggunakan kepercayaan pribadi dan rasa hormat untuk membangun jembatan dan
melakukan apa yang terbaik untuk "keseluruhan".
 Akuntabilitas adalah tentang membuatnya aman untuk belajar dari kesalahan.
 Menggunakan humor untuk mengangkat orang lain dan membuatnya aman untuk
belajar dari kesalahan.

Mempraktikkan Servant Leadership

1. Dengarkan tanpa penghakiman. Ketika seorang anggota tim mendatangi Anda dengan
perhatian, dengarkanlah terlebih dahulu untuk mengerti. Dengarkan perasaan dan juga
fakta. Sebelum memberikan saran atau solusi, ulangi kembali apa yang Anda pikir Anda
dengar, dan nyatakan pemahaman Anda tentang perasaan orang tersebut. Lalu tanyakan
bagaimana Anda bisa membantu. Apakah individu hanya membutuhkan papan yang
terdengar, atau akankah dia menyukai Anda untuk membantu solusi brainstorming?
2. Jadilah Otentik. Akui kesalahan secara terbuka. Di akhir pertemuan, diskusikan apa yang
berjalan dengan baik selama seminggu dan apa yang perlu diubah. Terbuka dan
bertanggung jawab kepada orang lain atas peran Anda dalam hal-hal yang tidak berhasil.
3. Membangun Komunitas. Tunjukkan apresiasi kepada mereka yang bekerja sama dengan
Anda. Catatan terima kasih tulisan tangan untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik
sangat berarti. Juga, cari cara untuk mengucapkan terima kasih kepada anggota tim
sehari-hari, pekerjaan rutin yang sering dilakukan begitu saja.
4. Berbagi Power. Tanyakan kepada orang-orang yang Anda awasi atau timi dengan:
"Keputusan apa yang saya buat atau tindakan yang saya lakukan yang dapat ditingkatkan
jika saya memiliki lebih banyak informasi atau masukan dari tim? "Rencanakan untuk
memasukkan umpan balik ini ke dalam proses pengambilan keputusan Anda.
5. Kembangkan Orang. Luangkan waktu setiap minggu untuk mengembangkan orang lain
untuk tumbuh ke tingkat kepemimpinan yang lebih tinggi. Beri mereka kesempatan
 42

untuk menghadiri pertemuan yang biasanya tidak mereka undang. Temukan proyek yang
bisa Anda timbal balik, dan latih yang lainnya saat Anda bekerja sama.

BAB 12
Kasus Bisnis Untuk Kepemimpinan Pelayanan

-James D. Showkeir-
James D. Showkeir adalah partner di Henning-Showkeir dan berfungsi sebagai a Fasilitator
tambahan Greenleaf Center. Dia membawa ke pekerjaannya lebih dari 25 tahun pengalaman
dalam pengembangan pendidikan dan organisasi. Dalam esai ini, Jamie Showkeir membuat
kasus bisnis yang menarik untuk kepemimpinan pelayan. Dia mengatakan di sini: "Sementara
saya semua membuat dunia menjadi tempat yang lebih baik dan lebih lembut, saya juga tidak
terlalu naif memikirkan bahwa dalam bisnis apapun akan mendapat pendengaran yang adil
tanpa berurusan dengan masalah pasar." Perlunya mendistribusikan kekuatan dan
akuntabilitas diperiksa secara menyeluruh, dan argumen ini dipresentasikan dengan
keyakinan bahwa ketika diinformasikan sepenuhnya, pebisnis akan memilih cara yang lebih
baik.

"Pemimpin Pelayan adalah pelayan pertama seperti Leo yang digambarkan. Ini dimulai
dengan perasaan alami bahwa seseorang ingin melayani lebih dulu. Maka pilihan sadar
membawa seseorang bercita-cita untuk memimpin. "
"Tes terbaik, dan sulit dikelola, adalah: Apakah mereka yang dilayani tumbuh sebagai
pribadi? Apakah mereka, saat dilayani, menjadi lebih sehat, bijak, lebih bebas, lebih
otonom, lebih cenderung menjadi pelayan? Dan, apa efek yang paling tidak istimewa di
masyarakat; akankah mereka mendapatkan keuntungan, atau, paling tidak, tidak akan
dirampas lagi? "
-Layanan-Kepemimpinan, Robert Greenleaf, 1977

Servant Leadership Organizations Mendistribusikan Power

Kepemimpinan pelayan membutuhkan sebuah revolusi dalam pemikiran, niat, dan
praktik yang diterapkan terlebih dahulu pada diri sendiri. Penting untuk revolusi ini adalah:
 Mengubah asumsi mendasar yang kita pegang tentang kemampuan manusia dan
kontribusi individu.
 Mengubah keyakinan dan harapan kita dalam mengatur usaha manusia.
 Mengubah bagaimana kita menghargai kontribusi individu.
 Mengubah bagaimana kita melihat orang-orang yang mengisi organisasi kita.
 43

 Mengubah keyakinan kita tentang apa dan siapa yang bertanggung jawab atas semangat
dan motivasi.
 Dalam memikirkan kembali niat, pemimpin pelayan harus menghargai hal yang
berbeda. Nilai yang mendukung niat baru adalah:
 Inovasi.
 Keragaman pemikiran.
 Komitmen individu.
 Self-manage.
 Kebebasan dan akuntabilitas untuk pelayanan.
 Mengajar dan belajar sebagai isu sentral.
 Merangkul risiko.
 Tetap personal.
 Keberanian.

Di sini, memilih pertanggungjawaban pribadi terhadap keseluruhan bisnis diubah untuk

kebebasan memilih dalam melayani pasar. Ini berarti memilih untuk bertanggung jawab dan
bertanggung jawab atas keseluruhan bisnis, merangkul risiko yang ada, dan bebas untuk
memilih bagaimana melayani. Tujuan ini menempatkan taruhan bahwa individu akan
memilih untuk bertanggung jawab dan bertanggung jawab untuk melayani bisnis saat diberi
kesempatan, melek huruf, dan dukungan. Menempatkan taruhan ini berarti kita memilih
untuk percaya bahwa ini akan membawa kesuksesan.
Ini berarti membuat lompatan iman. Ini berarti menempatkan iman pada sistem baru
untuk sukses, dan meninggalkan iman kita pada sistem tradisional yang telah melampaui
kegunaannya dan terus mengecewakan kita. Keyakinan kita terhadap sistem kepatuhan
tradisional sangat kuat sehingga kita mengabaikan atau memperbaiki kegagalannya dan
bahkan menyalahkan individu atas kekurangannya.
Beberapa perbedaan budaya utama ada. Dengan kepemimpinan pelayan, literasi bisnis
dan informasi dapat diakses oleh semua orang. Tidak ada rahasia tentang bisnis, pasar,
keuangan, dan informasi serupa. Orang saling menceritakan kebenaran tentang bisnis, meski
sulit. Percakapan bersifat dewasa / dewasa dan menyadari bahwa orang dewasa menjalani
kehidupan yang kompleks dan mampu menghadapi kesulitan untuk menyelesaikan dan
optimisme. Sinisme, ketidakberdayaan, dan komitmen menahan diakui sebagai pilihan dan
dihadapkan pada hal semacam itu. Orang-orang berbicara dengan suara bisnis, bukan suara
 44

keahlian mereka. Musyawarah terjadi pada kelompok yang lebih besar, melintasi batas
organisasi dan hierarki. Mereka yang melakukan pekerjaan memiliki suara yang kritis dan
setara.
Kebijakan, praktik manajemen, dan prosedur didefinisikan ulang untuk mendukung
tujuan ini. Manajemen kinerja menjadi tanggung jawab individu. Setiap orang menjadwalkan,
mengundang, dan mengelola partisipasi dan memasukkannya ke dalam penilaiannya sendiri.
Menetapkan dan menetapkan tujuan menjadi proses inklusif dan melintasi batas-batas
tradisional; alokasi dilakukan demi kebaikan seluruh organisasi. Mengelola konflik adalah
tanggung jawab individu dan kelompok, dan berbicara dengan suara bisnis adalah peraturan
untuk resolusi. Sebagian besar praktik manajemen yang ada adalah kandidat untuk
reinvention karena dirumuskan dan dikembangkan dengan serangkaian tujuan yang sama
sekali berbeda.
Secara arsitektural, individu bertanggung jawab atas keseluruhan proses kerja. Mereka
mengatur pekerjaan dengan cara yang paling sesuai dengan pasar dan pelanggan mereka.
Struktur dirancang untuk memberi pelanggan akses paling lengkap dan mudah yang
memungkinkan. Kelompok staf mendapatkan repositori keahlian pengembangan kapasitas
yang ditransfer untuk memberi keuntungan bagi hasil bisnis klien mereka. Sistem
penghargaan dirancang untuk mendukung berbagi dalam risiko dan penghargaan, dan
beberapa porsi gaji setiap orang terkait dengan keberhasilan pasar.

BAB 13
Di Sisi Yang Benar Sejarah

-John C. Bogle-
John C. Bogle mendirikan The Vanguard Group, Inc., pada tahun 1974, dan menjabat
sebagai CEO dan ketua senior Dewan Grup Vanguard dan masing-masing reksa dana sampai
baru-baru ini pensiun. Grup Vanguard, dengan aset lancar yang berjumlah lebih dari $ 500
miliar, merupakan satu dari dua organisasi reksa dana terbesar di dunia. John Bogle juga
penulis Bogle mengenai Reksadana: Perspektif Baru untuk Investor Cerdas dan John Bogle
tentang Investasi: 50 Tahun Pertama.
Esai ini menunjukkan relevansi prinsip pelayan sebagai pemimpin ke dunia bisnis.
Penulis menunjukkan bagaimana memperlakukan pelanggan sebagai manusia dan melayani
mereka dengan baik berjalan seiring dengan kesuksesan pasar untuk sebuah perusahaan
besar, The Vanguard Group.
 45

John Bogle menjadi pembicara utama pada konferensi internasional tahunan Greenleaf
Center tahun 1998.
Sejarah perusahaan dan beberapa filosofi pribadi, dan mencoba memberi pengertian
tentang bagaimana visi idealis pelayan sebagai pemimpin, dan pemimpin sebagai pelayan,
dapat memiliki - dan memiliki - dampak pada pragmatis. Penulis menggunakan contoh
industri reksa dana yang sedang berkembang - di samping Internet, industri dengan
pertumbuhan tercepat di Amerika Serikat - dan The Vanguard Group, perusahaan besar yang
tumbuh paling cepat.
Apa yang menarik, menurutnya, bukanlah kesuksesan saja, sebuah kata yang sangat
sulit dipahami dalam konotasinya sehingga dia menggunakannya di sini dengan cukup
banyak - tapi kenyataan bahwa, apapun yang telah dicapai, telah berbaris ke tempat yang
berbeda. drummer Struktur perusahaan yang unik telah memupuk fokus tunggal kami untuk
menjadi pelayan pemegang saham dana kami, sikap disiplin kami terhadap biaya yang
mereka tanggung, dan strategi dan konsep investasi konservatif kami (banyak yang kami
ciptakan de novo). Dalam sambutannya dia ber harap akan sangat relevan bagi Anda semua
yang tertarik dengan kepemimpinan pelayan, dia berencana untuk menunjukkan bagaimana
begitu banyak konsep tersebut telah membantu mereka dengan baik secara implisit, namun
tetap membantu mereka dengan baik.

Industri Dana dan Vanguard

John bisa melakukannya, dengan menggambar sketsa singkat lanskap reksa dana hari
ini dan mengidentifikasi posisi Vanguard di tempat kejadian. Industri reksadana sedang
booming:
o Basis asetnya telah membengkak menjadi $ 4,7 triliun, dibandingkan dengan yang baru $
50 miliar seperempat abad yang lalu - meningkat 90 kali lipat, setara dengan tingkat
pertumbuhan majemuk 20 persen per tahun.
o Arus masuk modal dari investor berjalan di kisaran $ 500 miliar per tahun, dibandingkan
dengan arus keluar $ 290 juta 1974. Reksadana telah menjadi investasi pilihan bagi
keluarga Amerika saat ini, terhitung 100 persen dari penambahan bersih terhadap aset
keuangan rumah tangga kita.
o Dua puluh lima tahun yang lalu, pasar sedang jatuh; Dow Jones Industrial Average
sedang dalam perjalanan ke level terendah 12 tahun di 578. Saat ini, Dow berada pada
level 9000. Sementara keuntungan relatif dari reksa dana ekuitas rata-rata dikelola telah
 46

jauh dari yang dicapai oleh rata-rata pasar yang tidak terkelola, pengembalian absolut
dari dana yang paling biasa sekalipun tidak terlalu spektakuler.
Sebagai hasil dari pasar bull yang besar, dana saham biasa kembali menjadi pendorong
industri dengan 53 persen asetnya, walaupun dana pasar uang memiliki belokan sebagai
komponen industri terbesar (75 persen aset industri pada tahun 1981), diikuti oleh dana
obligasi (37 persen aset pada tahun 1986). Ini adalah industri yang peka terhadap pasar!

Karakter industri telah berubah secara radikal.

Karena investor menjadi lebih terdidik, lebih sadar, dan lebih mandiri, segmen industri
reksa dana tidak memuat (beban penjualan) menjadi komponen terbesarnya-hanya melonjak
dari hanya 15 persen aset industri pada tahun 1979 menjadi 35 persen. Saat ini. Sebenarnya,
industri itu dua perusahaan terbesar, dan lima dari 10 terbesarnya, menawarkan terutama-
sering hanya-tidak-beban dana. Dengan menggunakan tongkat pengukur konvensional,
Vanguard, perusahaan yang bahkan tidak ada 25 tahun yang lalu, muncul sebagai pemimpin
industri. Kami memiliki tingkat pertumbuhan tercepat dari perusahaan besar manapun, dan
sebagai hasilnya telah menjadi salah satu dari dua organisasi dana terbesar di dunia. Sederet
langkah-langkah membuat poin:
o Aset baru-baru ini mencapai $ 400 miliar, naik dari reksa dana $ 1,4 miliar yang menjadi
tanggung jawab kami pada awal tahun 1974 - kenaikan 300 kali lipat, setara dengan
tingkat pertumbuhan gabungan sebesar 27 persen.
o Arus masuk tunai berjalan pada tingkat tahunan $ 50 miliar, dibandingkan dengan arus
keluar $ 52 juta pada tahun 1975, sebuah turnabout yang bahkan lebih ekstrem daripada
yang dinikmati industri ini.
o Khas industri, dana Vanguard membawa beban penjualan sejak awal. Namun, kami tiba-
tiba membuat perubahan yang belum pernah ada sebelumnya ke distribusi tanpa beban
pada tahun 1977, kurang dari dua tahun setelah perusahaan tersebut mulai beroperasi.
Kami memimpin peralihan industry dominasi tanpa beban, dan hari ini merupakan unit
terbesar segmen itu.
o Pangsa pasar kami meningkat dari 2 persen aset industri pada tahun 1980 menjadi 8
persen hari ini, dan dari 9 persen aset tanpa beban menjadi 24 persen - satu dolar dari
setiap empat yang diinvestasikan dalam dana tanpa beban
 47

o Didorong oleh keunggulan kami dalam dana pasar uang, dana obligasi, dana saham
konservatif, dan dana indeks (pencocokan pasar), saat ini kami memperhitungkan
sepenuhnya 50 persen dari arus kas bersih yang mengalir ke dana tanpa beban. Ketiga
pesaing terdekat kami masing-masing 15 persen, 7 persen, dan 6 persen.

John menyajikan konteks ini bukan hanya untuk menggambarkan, dengan apa yang dia
harap bukanlah kebanggaan palsu, posisi mereka di industri ini, tapi untuk menentukan
bagaimana dan mengapa situasi ini berkembang, dan apa yang dikatakannya tentang prinsip-
prinsip penting etika bisnis - sangat erat selaras dengan prinsip kepemimpinan pelayan - kita
telah menetapkan untuk diri kita sendiri. Yang paling penting, dia ingin menerapkan keynote
penting dan optimis dalam esai ini: bahwa adalah mungkin untuk melakukannya dengan baik
dengan berbuat baik, untuk berhasil dengan melayani orang lain, untuk memimpin dengan
memiliki prinsip-prinsip yang memegang kendali atas oportunisme. Memang, keyakinan saya
bahwa prinsip kita, dengan menciptakan lingkungan perusahaan yang mendorong kita untuk
melakukan hal yang benar dengan cara yang benar, telah menempatkan kita di sisi kanan
sejarah.
 48

BAGIAN III
SERVANT LEADERSHIP DALAM KELOMPOK

BAB 14
Ganda Unik Peranan Pemimpin Kepemimpinan Ketua Dewan

-John Carver-
Memahami posisi seorang ketua dewan merupakan suatu posisi penting, karena mereka
memiliki kewenangan yang dimiliki atas tugas yang di embannya. Tetapi John carver
mengatakan bahwa jabatan dalam kepemimpinan adalah sebuah aktor pengatur yang disebut
tata kelola. Tata kelola merupakan jenis kepemimpinan yang dijalankan oleh seorang dewan
pengatur, yang didefinisikan sebagai tugas yang layak oleh dewan pengurus.
Peter Drucker mengatakan pada tahun 1974 bahwa semua dewan memiliki satu
kesamaan- mereka tidak melakukan tugasnya (tidak berfungsi). Pada tahun 1984, Harold
Geneen mengeluhkan bahwa dewan menguasai 95 persen puncak amerika 500 perusahaan
tidak melakukan apa yang secara hukum, moral, dan etis seharusnya dilakukan. Ada laporan
pada tahun 1992, Yayasan Danfort pada tahun 1992 menuduh bahwa banyak dewan sekolah
merupakan hambatan bukan sebuah kekuatan, karena kecenderungan mereka tidak
melakukan prosedural administrasi sehari-hari. Dalam artikel lain dikatakan tahunn 1994 di
majalah Maclean Kanada mencatat bahwa waktu telah lama berlalu ketika direksi perusahaan
dapat tetap dijiwai dengan apa yang oleh seorang hakim inggris dicirikan sebagai “Kegilaan
yang menyenangkan”.
Akan tetapi apa yang di katakan maclean ternyata salah, karena pada dasarnya tidak
seluruh dewan yang memegang kepemimpinan melakukan pelayanan yang buruk. Karena
yang menjadi dasar adalah standar pemerintah dalam melihat hal tersebut dinilai sangat
rendah bukan terikat pada orang-orangnya. Sehingga timbul pertanyaan: Jika peran paling
kuat dalam perusahaan tidak sesuai dengan tugasnya, harapan apa yang dapat kita miliki
untuk institusi kita?

Transformasi menuju “Substansial lembaga baru”

Peter Senge telah mengamati bahwa "buku-buku terbaru tentang kepemimpinan adalah
tentang apa yang para pemimpin lakukan dan bagaimana cara mereka beroperasi."
"Sebaliknya, Greenleaf," kata Senge, "mengundang orang untuk mempertimbangkan sebuah
domain kepemimpinan yang didasarkan pada keadaan Menjadi pilihan, bukan melakukan.
 49

"Pilihan kepemimpinan pelayan, dia menjelaskan, adalah" bukan sesuatu yang Anda lakukan,
tapi ekspresi keberadaan Anda.
Model kepemimpinan Governance telah di praktikan di Negara amerika serikat,
kanada, inggris dan belanda, meskipun juga diperluas dengan cara yang sangat terbatas ke
setiap benua yan berpenduduk. Dan telah diterapkan pada berbagai variasi suku aborigin
hingga perguruan tinggi di belanda dan sekolah independen Australia.
Satu hal yang diyakini oleh john carver bahwa Kepemimpinan, terutama kepemimpinan
pada tingkat tinggi, harus diperhatikan mungkin saya harus mengatakan terobsesi dengan
nilai: pentingnya kehidupan, komitmen hidup, dan, ya, pertukaran dari kehidupan. Pemimpin
harus dapat berbicara nilai dan menciptakan hubugan yang baik antara orang tersebut dengan
rutinitas pekerjaannya.

Dimana Servanthood Dimulai: Fidelity to the Ownership

Dewan adalah pelayan bagi pemiliknya. Tentu saja, pelayan dewan tidak lemah atau
pasif, karena dewan juga merupakan pemimpin sehubungan dengan pemiliknya. Dewan
klinik kesehatan mungkin berhubungan dengan publik, namun juga berkewajiban untuk
menginformasikan, mendidik, dan mengarahkan masyarakat tersebut berkenaan dengan isu
kesehatan. Dewan asesor perdagangan adalah pelayan keanggotaan, tapi juga harus
memimpin keanggotaan untuk menghadapi masalah perdagangan, tren yang tidak boleh
ditunduk, dan bahkan tugas kepemilikan yang bertanggung jawab. Memimpin mereka yang
pertama adalah pelayan adalah, pengalaman berteriak pada kita, bisnis yang rumit. Mari kita
lihat salah satu aspek akrab dari fenomena ini.
Peran dewan sebagai pelayan terhadap kepemilikan mengharuskan dewan mengetahui
apa yang pemilik inginkan sebelum memutuskan apa output kelembagaannya. Penentuan
tujuan, dengan kata lain, bukanlah aktivitas yang tertutup, muncul penuh sesak nafas dari
dahi anggota dewan.
Mengetahui hal ini, dewan sering mencari masukan dengan menggunakan audiensi
publik, jajak pendapat, dan survei. Tapi menjadi pelayan yang tepat tidak berarti dewan
tersebut hanyalah pengambil keputusan belaka

Disiplin Kepemimpinan
Anggota dewan, sama seperti halnya manusia lain memiliki kekurangan dan lemah,
tetapi memiliki wewenang khusus untuk bertindak atas nama kepentingannya, dewan
merupakan suatu pekerjaan nyata, ia memiliki keluaran dan kedisiplinan yang tinggi.
 50

Terdapat suatu kejadiaan saat John carver di wawancarai mengenai model

kepemimpinan pemerintahannya, dalam wawancara tersebut dikatakan bahwa model itu cacat
kareana tidak memungkinkan beberapa anggota dewan melakukan apa yang mereka
inginkan. Ini berbicara banyak tentang bagaimana kita telah meremehkan dan mengurangi
peran kepemimpinan pelayan penting ini dalam masyarakat kita sehingga sejumlah besar
berpikir bahwa tugas model pemerintahan adalah untuk memungkinkan anggota dewan yang
sedang berjalan menggunakan platform kepercayaan mereka sebagai provinsi yang dilindungi
mengikuti kepentingan mereka sendiri-atau lebih dari beberapa kasus yang saya hadapi-untuk
menggunakan hak istimewa jabatan papan untuk menyediakan taman bermain yang permisif.
Ketika membahas campuran keterampilan dan bakat konseptual dan operasi, Greenleaf
mengamati: "Kepemimpinan, dalam arti maju untuk menunjukkan jalannya, lebih konseptual
daripada operasi." Jadi, perwira harus orang konseptual, orang-orang yang mampu
membayangkan dunia Itu bukan, bukan ditangkap oleh dunia yang ada. Tapi di luar peralatan
intelektual dan visioner mereka, mereka yang akan menjadi pemimpin kita di tingkat dewan
harus memiliki komitmen untuk disiplin, karena tugas dewan adalah pekerjaan yang nyata,
bukan hanya sebuah keputusan seremonial. Dan, tentu saja, komitmen mereka harus menjadi
salah satu pemimpin pelayan. Model tata pemerintahan yang tepat, kemudian, hanyalah
sebuah struktur untuk memenuhi kewajiban pelayan-kepemimpinan dari orang-orang yang
cerdas, peduli, dan berkomitmen.

Dari Individu yang Bertanggung Jawab ke Dewan yang Bertanggung Jawab

Tapi sama pentingnya dengan wali amanat adalah para pelayan yang cakap, karena
secara individual tidak cukup baik untuk mengubah lembaga pemerintahan ini - tidak cukup
untuk tugas menciptakan kelompok kepemimpinan pelayan. Dewan dapat dengan mudah
menjadi kelompok orang berkompeten yang tidak kompeten, kelompok orang terpercaya
yang tidak dapat dipercaya, dan, jauh lebih sering daripada yang kadang-kadang saya
bayangkan, kelompok orang baik hati yang kejam. Transformasi individu yang bertanggung
jawab menjadi kelompok yang bertanggung jawab bukanlah produk otomatis orang baik
dengan niat baik. Greenleaf mencatat bahwa peran pimpinan pelayan dewan dioptimalkan
hanya jika dewan belajar untuk bertindak sebagai badan kesatuan.
Tidak ada yang membantah teori ini. Tapi, dalam praktiknya, prinsip ini dilanggar
secara reguler. Anggota staf bisa terlihat berebut untuk melakukan apa yang ingin dilakukan
seorang anggota dewan. Anggota dewan perorangan dapat ditemukan dengan
mengungkapkan kritik terhadap kinerja staf terhadap kriteria yang tidak pernah dikemukakan
 51

dewan tersebut - kriteria yang berasal dari satu wali sendiri. Subkelompok komite dewan
penuh-biasanya melakukan hal yang sama. Dalam prakteknya, dewan jarang belajar untuk
mendisiplinkan diri mereka dalam hal ini. Sebagai konsekuensinya, pemimpin kebanyakan
dewan dirugikan serius karena integritas otoritas kelompok tidak dipelihara dengan ketat.

Ketua: Pemimpin Pelayan kepada Pemimpin Pelayan

Tapi bagaimana bisa dewan tanpa pemimpin menentukan agenda sendiri, perannya
sendiri, disiplinnya sendiri? Bisa pilih ketua yang bisa membantu dewan menjadi seperti apa
adanya. Tapi dalam praktik yang familiar ini ada jebakan. Orang dapat dengan mudah masuk
ke jabatan mereka daripada mendelegasikannya kepada mereka. Untuk jabatan dapat
membantu merampok dewan kekuatan kelompoknya secepat mungkin CEO. Jabatan "kuat"
tradisional bisa menjalankan kapal yang ketat, namun tidak mengembangkan orang yang
kuat. Sebenarnya, tidak biasa bagi jabatan yang kuat untuk menjadi bos dewan lebih dari
pada pelayannya. Namun kekuatan sangat dibutuhkan, jadi bagaimana dilema yang harus
diselesaikan?
Solusinya, tentu saja, adalah kepemimpinan pelayan. Jabatan itu, sebenarnya, bekerja
untuk dewan direksi. Jika kita ingat bahwa otoritas organisasi dimulai dengan dewan direksi
sebagai sebuah kelompok, maka tidak ada yang bisa memiliki otoritas bahwa dewan direksi
sebagai badan tidak diberikan. Itu termasuk jabatan yang sama besarnya dengan CEO. Orang
dimulai dengan menerima itu, dan itu sendiri, memiliki tanggung jawab untuk memerintah -
tidak ada rengekan yang bertahan pada saat ini. Kegagalan untuk memerintah dengan baik
tidak akan pernah disalahkan pada CEO atau jabatan atau komite. Uang benar-benar berhenti
dengan kelompok. Dengan memahami hal ini, dewan kemudian mengakui bahwa memenuhi
perannya akan sulit tanpa meminta seseorang untuk membantunya tetap menjalankan tugas
tersebut.
John membuat daftar kualitas probadi yang mengarah pada jabatan yang mampu
memenuhi peran pelayan kepemimpinan ganda;
1. Intergritas pribadi
2. Kecerdasan dan fleksibilitas konseptual, Karena sifat konseptual kepemimpinan pada
tingkat ini, kemampuan untuk menangani konsep dan konstruksi dan prinsip sangat
penting.
3. Perhatian proses kelompok, Kandidat jabatan harus merasa nyaman dengan proses
kelompok, terutama kemampuan kelompok untuk memanfaatkan talenta anggotanya.
 52

Kemampuan ini harus diperluas untuk menangani dengan tenang dan tepat dengan
proses kelompok sesekali yang berjalan serba salah
4. Kemampuan untuk menghadapi dan memimpin

Ringkasan

Pemimpin itu adalah pemimpin pelayan dewan. Dewan adalah pemimpin pelayan
pemilikan. Pemimpin ini, oleh karena itu, pemimpin pelayan pemimpin pelayan. Pemimpin
itu memegang peran kepemimpinan pelayan dua bagian yang unik. Wanita atau pria dalam
peran ini idealnya berada untuk membuat pekerjaan kepemimpinan pelayan, karena peran ini
dibuat sebagai perwujudan kepemimpinan pelayan yang dilembagakan, model yang terlihat
dan praktis bagi orang lain.
Pemimpin semacam ini adalah penjaga integritas kelompok, bukan pekerja dari
agendanya sendiri. Pemimpin semacam ini memupuk kemampuan atasannya - dewan - untuk
benar-benar berada dan tetap menjadi bosnya. Pemimpin semacam ini adalah reflektor
disiplin dewan, seperti bulan yang bersinar dengan cahaya yang tak kalah spektakuler karena
hanya tercermin. Pemimpin seperti ini tidak pernah lupa kondektur tidak membuat musik

BAB 15
Kepemimpinan Pelayanan Dalam Masyarakat Komunitas

-Ruth Mercedes Smith dan Kent A. Farnsworth-

Highland Community College, Freeport, Illinois

Pada tahun 1991, perguruan tinggi tersebut didanai oleh bank lokal untuk
mengembangkan program kepemimpinan masyarakat. Kami termasuk pelayan-
kepemimpinan sebagai salah satu komponen kurikulum. Kemudian, pada tahun 1993, HCC
terpilih untuk berpartisipasi dalam proyek Kepemimpinan Phi Theta Kappa. Menariknya,
kepemimpinan pelayan juga merupakan bagian dari kursus ini, jadi mahasiswa kami
menyadari kekuatan konsep-konsep ini.
Beberapa tahun kemudian, pada tahun 1996, dewan pengurus dan saya menghadiri
Leadership Institute for Higher Education pertama yang dikembangkan oleh Greenleaf Center
dan didanai melalui W. K. Kellogg Foundation. Itulah titik dimana kita menyadari bahwa
filosofi ini bisa menjadi landasan bagi bagaimana Highland Communtity College akan
mendekati pekerjaannya dengan konsistensi dalam pikiran dan semangat.
 53

Setelah retret, beberapa hal terjadi yang direncanakan sesuai dengan jadwal tugas asli
saya: Dewan Pengawas mengadopsi filosofi kepemimpinan pelayan; informasi dan pelatihan
tentang konsep diberikan kepada berbagai kelompok di kampus; sebuah penghargaan
kepemimpinan pelayan perorangan didirikan; dan resepsi kepemimpinan pegas pegas
diadakan untuk mengenali siswa, fakultas, dan staf yang merupakan pemimpin pelayan.
Banyak dari kita benar-benar menyadari bahwa kepemimpinan pelayan dimulai dengan
keinginan untuk mengubah diri sendiri, dan kita benar-benar mencoba untuk mengubah diri
kita sendiri, yang, kita semua tahu, sulit dilakukan. Namun, dengan bekerja sama, tantangan
ini dapat dikendalikan dan hasilnya terbukti. filosofi kepemimpinan pelayan telah membuat
perbedaan di perguruan tinggi kami. Sebagian besar bukti saya subjektif, tapi ada validasi
dari sumber luar. Dua tahun yang lalu, kami mengajukan Lincoln Award, versi Illinois dari
Malcolm Baldrige Award. Ketika tim eksternal mengunjungi kampus kami, mereka terkejut
bahwa setiap kali mereka bertanya tentang filosofi kepemimpinan pelayan kami, mereka
mendapat jawaban yang jelas dan antusias. Sudah jelas bahwa karyawan kami tahu apa itu
dan apa artinya bagi mereka.

Crowder College, Neosho, Missouri

Perjalanan Crowder menuju penerapan asas kepemimpinan pelayan mengambil langkah
pertama hampir dua dekade yang lalu dalam imajinasi Ketua Dewan perguruan tinggi, Jim
Tatum, setelah dia mendengar pidato pengukuhan perdana menteri Stephens College yang
baru diangkat, Patsy Sampson. Rujukannya kepada pemimpin Greenleaf dan pelayan-begitu
tertarik dengan Tatum bahwa, setelah kembali ke rumah, dia menelepon Robert Greenleaf,
sebuah panggilan yang memulai persahabatan. kepemimpinan pelayan merupakan
pendekatan terhadap tata kelola institusional yang melengkapi kepentingan saya sendiri
dalam partisipasi berbasis luas dan lingkungan kerja yang berorientasi pada layanan.
Kepemimpinan pelayan juga berarti lebih banyak pekerjaan - atau setidaknya jenis
pekerjaan yang lebih penting. Ini berarti berpartisipasi sebagai rekan dalam beberapa
kesempatan, sebagai fasilitator pada orang lain, kepemimpinan pelayan tidak berarti
pemimpin tersebut harus menyelesaikan tanggung jawab terakhir atas efektivitas dan
keberhasilan organisasi. Beberapa keputusan, karena alasan hukum atau kerahasiaan, tidak
dapat dibagi secara luas. Yang lain, di mana konsensus tidak dapat dicapai, memerlukan
penghakiman terakhir.
 54

BAB 16
Kepemimpinan dan Kepemimpinan

PHILANTHROPIC INSTITUTIONS
-John Burkhardt dan Larry C. Spears-
Konsep kepemimpinan pelayan terdengar sangat paradoks. Ada apa, dan bagaimana cara
meningkatkan pemahaman dan praktik philropologi kita di abad baru ini? Selama dekade
terakhir, kami telah mengalami tren yang signifikan terhadap nilai, etika, dan kepemimpinan
berbasis layanan di banyak organisasi filantropi. Semakin banyak program pendidikan
kepemimpinan sekarang berfokus pada kepemimpinan pelayan. Saat ini ada banyak tanda
bahwa beberapa gaya kepemimpinan ketinggalan jaman secara perlahan memberi jalan pada
model yang lebih baik - sebuah pendekatan yang didasarkan pada kerja tim dan komunitas;
yang berusaha melibatkan orang lain dalam pengambilan keputusan; yang sangat didasarkan
pada perilaku etis dan peduli; dan yang meningkatkan pertumbuhan orang, sekaligus
meningkatkan kepedulian dan kualitas banyak institusi kita. Kami menyebut pendekatan yang
muncul ini sebagai "pemimpin pelayan".

Memahami Hamba Kepemimpinan

Konsep kepemimpinan pelayan berasal dari esai 1970 oleh Greenleaf berjudul The
Servant as Leader. Bob Greenleaf lahir di Terre Haute, Indiana, dan menghabiskan sebagian
besar kehidupan organisasinya di bidang penelitian manajemen, pengembangan, dan
pendidikan di AT & T. Mengikuti karir 40 tahun di AT & T, ia menikmati karir kedua, yang
berlangsung 25 tahun lagi. Selama masa ini, dia menjabat sebagai konsultan berpengaruh ke
sejumlah institusi besar, termasuk MIT, Ford Foundation, dan Lilly Endowment, Inc., untuk
menyebutkan tiga. Pada tahun 1964, ia mendirikan Center for Applied Ethics, yang dinamai
Robert K. Greenleaf Center pada tahun 1985.
Dalam cerita yang mengispirasi Greenleaf yang kemudian menyimpulkan bahwa
makna utamanya adalah bahwa pemimpin besar pertama kali dialami sebagai orang yang
berhubungan dengan orang lain, dan fakta sederhana ini sangat penting bagi kehebatannya.
Kepemimpinan sejati muncul dari orang-orang yang motivasi utamanya adalah keinginan
yang dalam untuk membantu orang lain (Greenleaf, 1970). Greenleaf mengatakan bahwa
pemimpin pelayan adalah pelayan yang pertama. Dalam The Servant as Leader (1970), dia
 55

menulis: "Ini dimulai dengan perasaan alami yang seseorang ingin layani, untuk melayani
lebih dulu. Maka pilihan sadar membawa seseorang untuk bercita-cita untuk memimpin. Tes
terbaik adalah: Apakah yang dilayani tumbuh sebagai pribadi; Apakah mereka, saat dilayani,
menjadi lebih sehat, bijak, lebih bebas, lebih otonom, lebih cenderung menjadi pelayan? Dan,
apa efek yang paling tidak istimewa di masyarakat; akankah mereka mendapatkan
keuntungan? "(halaman 4).

Karakteristik Pemimpin Pelayan

Karakteristik berikut dianggap penting bagi pengembangan para pemimpin pelayan:
1. Mendengarkan. Pemimpin secara tradisional dihargai karena kemampuan komunikasi
dan pengambilan keputusan mereka. Pemimpin pelayan memperkuat keterampilan
penting ini dengan fokus pada mendengarkan dengan saksama dan secara reflektif
kepada orang lain untuk mengidentifikasi dan mengklarifikasi kehendak sekelompok
orang.
2. Empati. Pemimpin pelayan berusaha untuk memahami dan berempati dengan orang lain.
Mereka menerima dan mengenali orang lain atas karunia dan semangat unik mereka.
Seseorang menganggap niat baik rekan kerja dan tidak menolaknya orang-orang.
3. Penyembuhan. Belajar bagaimana membantu menyembuhkan situasi sulit adalah
kekuatan yang kuat untuk mengubah organisasi. Pemimpin pelayan menyadari bahwa
mereka memiliki kesempatan untuk membantu membuat seluruh orang dan institusi yang
berhubungan dengannya.
4. Persuasi. Karakteristik lain dari pemimpin pelayan adalah ketergantungan pada persuasi,
daripada menggunakan otoritas posisi seseorang, dalam membuat keputusan organisasi.
Pemimpin pelayan berusaha meyakinkan orang lain daripada memaksakan kepatuhan.
Mereka efektif membangun konsensus dalam kelompok.
5. Kesadaran. Kesadaran umum, dan terutama kesadaran diri, memperkuat pemimpin
pelayan. Kesadaran membantu seseorang dalam memahami masalah yang melibatkan
etika dan nilai, dan memungkinkan seseorang untuk mendekati situasi dari posisi holistik
yang lebih terintegrasi.
6. Foresight. Kemampuan untuk memperkirakan kemungkinan hasil dari situasi tertentu
adalah karakteristik yang memungkinkan pemimpin pelayan memahami pelajaran dari
masa lalu, kenyataan masa kini, dan kemungkinan konsekuensi dari sebuah keputusan.
demi masa depan. Pandangan ke depan berakar kuat dalam pikiran intuitif.
 56

7. Konseptualisasi. Pemimpin pelayan berusaha untuk memelihara kemampuan mereka

untuk memimpikan mimpi-mimpi besar. Ini berarti seseorang harus bisa berpikir
melampaui kenyataan pengelolaan sehari-hari.
8. Komitmen terhadap pertumbuhan manusia. Pemimpin pelayan percaya bahwa orang
memiliki nilai intrinsik di luar kontribusi nyata mereka sebagai pekerja. Dengan
demikian, pemimpin pelayan sangat berkomitmen terhadap pertumbuhan pribadi,
profesional, dan spiritual setiap orang dalam sebuah organisasi.
9. Penatalayanan. Pandangan Greenleaf terhadap organisasi adalah satu di mana CEO,
anggota staf, dan wali amanat memainkan peran penting dalam memegang institusi
mereka dalam kepercayaan untuk kebaikan masyarakat. Akibatnya, setiap orang
memiliki tanggung jawab untuk menjadi pelayan yang baik dalam sebuah organisasi.
10. Membangun komunitas. Pemimpin pelayan berusaha membangun rasa memiliki
komunitas di antara mereka yang berada dalam suatu organisasi. Greenleaf mengatakan,
di The Servant as Leader: "Semua yang dibutuhkan untuk membangun kembali
masyarakat sebagai bentuk kehidupan yang layak bagi sejumlah besar orang adalah
cukup banyak pemimpin pelayan untuk menunjukkan jalannya, bukan oleh gerakan
massa, namun oleh masing-masing pemimpin pelayan menunjukkan tanggung jawabnya
sendiri yang tidak terbatas untuk kelompok masyarakat yang cukup spesifik "(halaman
30).

Ke 10 karakteristik kepemimpinan pelayan ini sama sekali tidak lengkap. Namun, mereka
berfungsi untuk mengkomunikasikan kekuatan dan berjanji bahwa konsep ini menawarkan
kepada mereka yang terbuka terhadap penyertaan dan tantangannya.

Hamba Kepemimpinan dan Tanggung Jawab Moral Organisasi Filantropi

Karakteristik kepemimpinan pelayan memegang makna khusus bila diterapkan oleh institusi
filantropi antara lain;
1. Mendengarkan, Greenleaf mengingatkan kita bahwa para pemimpin memiliki tanggung
jawab khusus untuk tetap memperhatikan suara orang-orang yang mereka layani.
Filantropi harus melakukan upaya ekstra untuk meminimalkan hambatan komunikasi
yang memisahkan mereka dari konstituen mereka dan dari masyarakat tempat mereka
bekerja. Ini adalah tantangan khusus, mengingat persepsi yang dipegang - dan kenyataan
juga - tentang distribusi kekuasaan yang relatif dalam hubungan dengan penerima dana
potensial dan saat ini.
 57

2. Empati, dengan mendengarkan kita dapat mengetahui kualitas lain yang penting bagi
seorang servent leadership antara lain Empati.
3. Penyembuhan, Karakterisasi penyembuhan masyarakat dan peran penyembuh sering
menunjukkan, paling banter, orang luar yang bergairah dan terlepas yang pandangannya
terhadap kesehatan ditimpa. Tapi yang lebih buruk lagi, seperti yang Ivan Illich katakan
pada Nemesis Medis (1976), penyembuh itu bisa menjadi ancaman paling serius bagi
kesehatan dengan mendorong hubungan ketergantungan palsu atau dengan berkontribusi
pada "industri keputusasaan."
4. Bujukan,
5. Kesadaran
6. Tinjauan ke masa depan
7. Konseptualsasi
8. Komitmen terhadap pertumbuhan manusia
9. Penataan layanan
10. Membangun komunitas.

BAB 17
Foresight: Pemimpin Bahwa Pemimpin Memiliki

-David S. Young-
Robert Greenleaf mengatakan, "Pandangan ke depan adalah 'pemimpin' yang dimiliki
pemimpin tersebut. Begitu dia kehilangan keunggulan dan kejadian ini mulai menguatkan
tangannya, dia hanya menjadi pemimpin dalam nama. Dia tidak memimpin. "Foresight,
menurut Larry Spears, CEO Greenleaf untuk Kepemimpinan Pelayan, adalah area yang tidak
sering ditulis dan sebagian besar belum diselidiki dalam studi kepemimpinan, Tapi topik
yang dia rasa paling pantas diperhatikan.
Dalam esai ini, kita akan melihat empat komponen ke depan:
(1) memperkirakan hal yang tak terduga;
(2) menggunakan seni membedakan;
(3) bergerak dengan pimpinan pemimpin; dan
(4) mengembangkan rencana kreatif dan terukur.

Meramalkan hal yang tidak dapat diperkirakan

Robert Greenleaf mendorong konsep ini lebih jauh lagi dengan menyebut pandangan ke
depan tentang etika kepemimpinan pusat. Sebagai seorang pemimpin, Anda dapat melihat
 58

apa yang telah terjadi di masa lalu dan Anda dapat melihat apa yang mungkin akan terjadi di
masa depan. Greenleaf berbicara tentang mentalitas "bergerak rata-rata" di mana, sebagai
pemimpin, Anda sangat aktif menyadari pergerakan sebuah organisasi.
Bergerak dengan Pemimpin Utama
Pemimpin melayani kepemimpinan, yang diketahui bahwa mereka memimpin dengan
kualitas yang khusus pelayanan. Robert Greenleaf berkata: saya percaya untuk memimpin.
Seseorang hanya memilikinya untuk menerapkan prioritas utama dalam membangun
kekuatan pada orang lain, daripada mencoba melakukannya sendiri.
Dengan cara melayani ini, para pemimpin pelayan menjalani peran ganda apa dari
kedua hal tersebut. Dalam melayani, mereka mendapatkan rasa hormat dari orang lain yang
tahu bahwa pelayan membawa hal yang ada dalam pikiran mereka, dan bahwa pemimpin
pelayan bekerja menuju visi supra-ordinat yang baik untuk semua orang.
Greenleaf menunjukkan dua kecemasan seperti itu: (1) kegelisahan memegang
keputusan sampai sebanyak mungkin informasi, dan (2) kegelisahan membuat keputusan saat
informasi sebenarnya tidak cukup, yang menurutnya biasanya terjadi. dalam keputusan
penting Di sinilah Anda harus mempercayai indera batin Anda sendiri dan memiliki iman,
seperti yang sering dikatakan oleh Greenleaf. Pimpinnya hadir dalam mendengarkan,
meramalkan, menempatkan tim, dan bergerak secara kreatif karena tujuan dijaga di depan
kita dan di dalam diri kita.
Alat kunci dalam kepemimpinan servent leadership adalah mendengarkan. Robert
Greenleaf berbicara tentang pelayan alami secara otomatis menanggapi masalah dengan
mendengarkan terlebih dahulu. Hal ini menyebabkan bahwa pemimpin dipandang sebagai
servent, yang mendengarkan terlebih dahulu kemudian berbicara berbeda dengan
kepemimpinan biasanya yang hanya bisa di lafal ken dengan lisan seperti pemberian semua
perintah secara langsung.

Mengembangkan Rencana Kreatif dan Terukur

Visioner merupakan salah satu hal yang diharuskan dimiliki oleh seorang pemimpin,
karena dengan melihat pandangan kedepan dapat membantu memperkirakan hal yang tak
terduga serta dapat mengarahkan pada pengembangan rencana yang kreatif dan terukur.
Dalam hal ini David S memberikan suatu hasil dari kepemimpinan pelayananya di
dalam sebuah gereja, beliau mengajak para jamaat untuk merancang suatu program untuk 3
tahun kedepan yang dapat di ukur dan terukur, berikut grafik yang di terapkan dalam
pelaksanaanya.
Penglihatan
 59

visioner

Kekuatan Kebutuhan

Kepemimpinan melibatkan pelatihan, pendampingan, dorongan, dan pembinaan. Ini

semua adalah bagian dari pandangan ke depan, dan pandangan ke depan menjadi proses yang
terus berlanjut. Seiring situasi baru muncul, pelayan terus mengacu pada visi, kekuatan, dan
kebutuhan. Dengan menggunakan ketajaman, kita mulai melihat langkah selanjutnya.
Kepemimpinan harus dilakukan dengan terus membentuk dan membentuk kembali rencana
dan prioritas. Kesimpulannya, pandangan ke depan adalah pimpinan pemimpin. Pandangan
ke masa depan sangat penting dalam membentuk organisasi untuk menjadi visi, semangat,
melayani masyarakat.

BAB 18
Servant-Kepemimpinan dan Kreativitas

-Tamyra L. Freeman, Scott G. Isaksen, dan K. Brian Dorval-

Dalam praktik kami, kami percaya bahwa kepemimpinan pelayan adalah keharusan
moral bagi praktisi kreativitas. Kami juga percaya bahwa mengembangkan pemahaman
tentang kreativitas sangat penting bagi pemimpin pelayan. Pendekatan kita ini terhadap
kreativitas adalah mendorong batasan pemahaman umum masyarakat tentang kreativitas.
Konsep kepemimpinan pelayan dan kreativitas muncul dalam pekerjaan kita sebagai hal
mendasar. Kami percaya bahwa mereka memiliki potensi yang luar biasa untuk membentuk
praktik dan penyelidikan pemimpin hari ini. Dalam chapter ini menjelaskan mengenai
hubungan antara kepemimpinan dan kreativitas.
Mereka menggunakan empat lensa yang berbeda untuk menerangi konsep kreativitas:
(1) orang kreatif; (2) iklim yang paling mungkin mereka ciptakan; (3) proses yang mereka
gunakan untuk menciptakan; dan (4) sifat dari produk atau hasil yang mereka hasilkan.

Orang kreatif
 60

Pandangan kreativitas tidak berlaku untuk semua orang, ada yang memiliki dan ada
juga yang tidak. Kreativitas dipandang lebih produktif dalam memecahkan suatu
permasalahan. Eksplorasi kami berfokus pada pemahaman preferensi berbeda yang dimiliki
orang tentang bagaimana mereka menggunakan kreativitas yang mereka miliki untuk
mewujudkan perubahan. Berdasarkan penelitian Michael J. Kirton, kita tahu bahwa beberapa
orang lebih memilih bentuk kreativitas revolusioner (pemikiran baru, di luar kotak) dan yang
lainnya lebih menyukai bentuk evolusioner kreativitas (pemikiran baru dan lebih baik di
dalam kotak).

Iklim Kreatif
Dalam pekerjaan kita, kita memisahkan konsep budaya dan iklim. Cul- ture terdiri dari
nilai, kepercayaan, dan tradisi yang sangat dipegang dalam organisasi. Iklim terdiri dari
persepsi orang tentang bagaimana sebenarnya kehidupan di dalam organisasi. Iklim mengacu
pada pola perilaku yang menciptakan realitas sehari-hari. Kami telah menemukan bahwa
orang lebih cenderung menggunakan kreativitas mereka saat lingkungan di sekitar mereka
mendukung mereka untuk melakukannya. Bidang kreativitas telah membuat kemajuan dalam
memahami jenis klien yang mendukung produktivitas kreatif. Bila pemimpin dapat
menciptakan iklim yang mendukung kreativitas dan perubahan, maka lingkungan akan
menimbulkan orang yang saling percaya. Orang orang akan memiliki kebebasan untuk
memperoleh dan berbagi informasi, dan berbagi sudut pandang dipertukarkan secara
produktif.
Praktik kepemimpinan pelayan menyebabkan iklim yang kondusif bagi kreativitas.
Salah satu hal paling kuat yang bisa Anda lakukan sebagai pemimpin pelayan adalah
mengubah perilaku Anda terlebih dahulu, sebelum meminta orang di sekitar Anda untuk
mengubahnya. Misalnya, jika Anda benar-benar ingin menciptakan iklim yang mendukung
kreativitas, pada saat seseorang mendekati Anda dengan sebuah gagasan baru, cobalah
merespons orang tersebut dengan terlebih dahulu.

Proses Kreatif
Tantangannya adalah memfokuskan proses kreatif orang yang berbeda dengan cara
yang berharga dan berguna bagi organisasi. Selama bertahun-tahun, praktisi kreativitas telah
membantu orang untuk melupakan kreativitas mereka. Sebagian besar praktik ini berasal dari
karya asli Alex Osborn dengan brainstorming dan biasanya berfokus pada membantu orang
menghasilkan cara berpikir baru. Perspektif kami yang lebih luas tentang kreativitas
 61

mencakup lebih dari sekedar alat dan teknik untuk menghasilkan. Setiap proses kreatif yang
disengaja juga harus melibatkan analisis, pengembangan, pemurnian, dan pilihan prioritas.
Kami percaya bahwa mengembangkan pengetahuan tentang proses kreatif
menempatkan Anda pada posisi yang lebih baik untuk melepaskan dan memfokuskan
kreativitas dan kreativitas orang-orang di sekitar

Produk Kreatif
Inovasi adalah istilah yang sering digunakan untuk menggambarkan produk kreatif.
Inovasi mengacu pada kemampuan organisasi untuk mengubah gagasan menjadi produk dan
layanan, dan berhasil membawa mereka ke pasar. Inovasi inovasi yang umum adalah
persentase pendapatan yang dihasilkan dari produk yang berusia di bawah lima tahun. Ini
mengenalkan gagasan bahwa produk kreatif biasanya berwujud, seperti produk aktual yang
bisa ditampilkan dan dibeli

BAB 19
Tabel Untuk Enam Billion, Please

-Judy Wicks-
Dalam chapter ini Judy Wicks membuat cerita dari masa lalunya untuk membentuk
kisah menyenangkan tentang bagaimana dia membentuk tempat kerjanya dan kehidupan
pribadinya untuk melayani orang lain: pelanggan, karyawan, masyarakat, dan dunia. Melalui
pilihan sadar Untuk menjalani prinsip kepemimpinan pelayan, dia menunjukkan semangat
yang mendorongnya untuk memulai setiap hari.
Dalam cerita tersebut dapat diambil kesimpulan bahwa inti dari cerita ini adalah
melayani sepenuhnya di empat bidang yang berbeda: (1) saling melayani sebagai sesama
karyawan; (2) melayani masyarakat kita; (3) melayani lingkungan alami kita; dan (4)
melayani pelanggan kami.
 62

BAGIAN IV
SERVANT LEADERSHIP UNTUK DUNIA

Joseph Jaworski adalah pendiri American Leadership Forum dan salah satu pendiri
Generon, sebuah perusahaan konsultan yang berbasis di Boston. Kerja Generon menyatukan
formasi strategi berbasis skenario dan pengembangan kepemimpinan generatif untuk
membantu pemimpin korporat dan kewarganegaraan tidak hanya beradaptasi dengan keadaan
namun juga menciptakan masa depan yang mendukung kehidupan.
Dalam esai ini, Joseph Jaworski menceritakan beberapa pengalaman pribadinya tentang
Sinkronisitas dan membagikan apa yang telah dia pelajari sebagai hasil studinya tentang
fenomena ini. Selama tiga tahun terakhir, Jaworski dan rekan-rekannya yang mengajar di
MIT Sloan School of Management telah terlibat dalam sebuah proyek penelitian intensif yang
berfokus pada kemampuan manusia untuk merasakan apa yang akan muncul sebelum
bermanifestasi.

BAB 20
Sinkronisitas dan Pelayanan Kepemimpinan

-Joseph Jaworski-
Domain kepemimpinan yang paling penting adalah mengenali dan memperkuat
kapasitas bawaan yang dimiliki manusia, yang dapat dirasakan dan menghasilkan masa depan
yang lebih baik. Semua orang memiliki kapasitas kemampuan yang berbeda-beda menurut
Joseph Jaworski ada 6 faktor yang mempengaruhi sinkronisasi kapasitas bawaan antara lain;
1. Energi yang tinggi, dapat dirasakan ketika seperti halnya seorang yang masuk kedalam
sebuah tim kejuaaraan
2. Koherensi, Terkadang, orang sangat dekat sehingga mereka sepertinya bisa saling
melengkapi kalimat satu sama lain. Koherensi semacam ini bisa terjadi dalam kelompok
kecil atau bahkan di perusahaan secara keseluruhan.
3. Rasa kepuasan yang dalam. Di tengah fenomena ini, ada rasa penemuan dan kepuasan-
rasa berada di luar realitas sehari-hari.
4. Perubahan kondisi waktu / ruang.
5. Kepemimpinan terdistribusi. Salah satu elemen terpenting dari fenomena ini adalah
bahwa banyak organisasi mandiri terjadi; Orang tidak diberi tahu apa yang harus
dilakukan, mereka hanya bertindak selaras satu sama lain. Satu orang bertindak sebagai
 63

pemimpin dan kemudian, dalam transisi yang mulus, kepemimpinan beralih ke orang
lain
6. Hasil yang sangat signifikan. Hasil dari pengalaman ini sangat signifikan. Selain itu,
mereka tampaknya diproduksi seolah-olah dengan "sihir." Dalam satu hal, semua orang
bekerja sangat keras; Tapi di tempat lain, pekerjaan itu tampaknya hampir tanpa usaha.

Kami telah memetakan 4 stage proses untuk membantu kita mengakses sinkronisitas
dengan sengaja.
Tahap pertama, mengakses sinkronisitas adalah mengamati, mengamati, mengamati.
Pengamatan semacam ini mengharuskan Anda untuk mengosongkan diri dari keasyikan
kebiasaan Anda untuk mendapatkan rasa menang. Anda harus terbuka dan mudah diakses
sehingga terbuka, pada kenyataannya, bahwa Anda menjadi satu dengan dunia dan bukannya
terpisah darinya.
Tahap kedua, adalah membentuk niat. Niat semacam ini berkaitan dengan konsep
Buber tentang menyerah pada "kemauan besar." Ini mengharuskan Anda untuk mengerti
banyak tentang diri Anda bahwa Anda tahu apa panggilan Anda dalam hidup ini, mengapa
Anda ada di sini? Daun hijau menyatakannya dengan indah saat dia berbicara tentang
kehilangan cukup banyak untuk menemukan diri Anda sendiri.
Tahap ketiga, adalah mundur agar bisa mengetahui secara batin. Begitu Anda terbuka
dan benar-benar dapat melihat apa yang sedang terjadi di dunia dan memahami Diri Anda,
langkah selanjutnya adalah mundur agar pengetahuan batin bisa muncul. Saat mundur, Anda
harus mendengarkan dengan sepenuh hati.
Tahap keempat, adalah menyiarkan niat Anda. Seperti kata David Bohm, kita semua
ada di bidang pemikiran dan persepsi hidup. Bila niat seseorang atau organisasi cukup kuat,
semacam medan yang memancar dihasilkan. Dengan kata lain, maksudnya "disiarkan", dan
orang mulai muncul dan berkumpul dengan cara yang sulit untuk dibayangkan. Tetapi,
mengingat apa yang diajarkan Bohm kepada saya tentang pengaruh dan pemisahan non-
lokal tanpa keterpisahan, mungkin fenomena ini tidak terlalu mengejutkan.

Dr. Rubye Braye adalah presiden JIL Group dan mantan wakil presiden sebuah
perusahaan teknologi informasi di Virginia utara. Dr. Braye bekerja sama dengan Greenleaf
Centre sebagai fasilitator tambahan, yang menawarkan layanan pengembangan, pendidikan,
pelatihan, dan konsultasi kepemimpinan para pelayan.
Schneller menambahkan, "Untuk menang di masa depan, semua orang harus tahu
bagaimana menjadi pemimpin." Dalam esai ini, Rubye Braye memeriksa keadaan
 64

kepemimpinan militer di Amerika Serikat dan merekomendasikan kepemimpinan pelayan

sebagai model ideal untuk kepemimpinan militer yang efektif. . Dia melihat karakteristik
kepemimpinan pelayan dari perspektif sistem, membahas penerapan karakteristik ini relatif
terhadap diri, hubungan, dan tugas / sumber daya.

BAB 21
Hamba-Kepemimpinan: Memimpin Di Militer Hari Ini

-Rubye Howard Braye, Ltcr), Phd-

Mereka yang tahu tidak mengatakannya. Mereka yang bilang tidak tahu.
-anonim-

Karakteristik yang memberi kesempatan kepada individu untuk mewujudkan kekuatan

paling kuat di alam semesta cinta terhadap diri sendiri, orang lain, dan semua yang
disentuhnya. Orang-orang ini adalah pemimpin sejati. Kita semua punya daftar mereka,
karena mereka ada di kebanyakan institusi, termasuk militer. Buktinya sangat menarik. Pada
saat iti petugas muda meninggalkan tugasnya dengan berbondong-bondong, Pada April
2000, artikel Washington Post, Thomas E. Ricks melaporkan bahwa Kepala Staf Angkatan
Darat, Jenderal Eric K. Shinseki, menugaskan sebuah survei terhadap 760 perwira Angkatan
Darat. Tujuan dari survei ini adalah untuk memahami mengapa begitu banyak kapten,
khususnya, telah dibebaskan setelah lima sampai 10 tahun di militer. Hasilnya mengejutkan
dan mengungkapkan bahwa banyak kritik pedas terhadap kepemimpinan Angkatan Darat
saat ini. Beberapa alasan untuk meninggalkan termasuk kurangnya kepercayaan, kesetiaan,
kurangnya obrolan langsung dalam briefing, kredibilitas, penurunan tunjangan, dan
pekerjaan yang kurang berarti. Meskipun tidak jelas bagaimana kepemimpinan tersebut
dipecahkan dari perspektif mereka yang disurvei, jelas bahwa akan mendapat pendekatan
baru untuk mendapatkan kepemimpinan pelayanan yang dilakukan. Tampaknya masalahnya
tidak begitu banyak dengan yang disurvei, tapi lebih pada yang memimpin mereka.
Menurut Jenderal Peter Schoomaker, komandan Kepala Komando Operasi Khusus
A.S., selama bertahun-tahun, petugas dan petugas non komando menerima kebijaksanaan
konvensional. Mereka diberitahu bahwa "unit militer kemungkinan besar akan berhasil di
lapangan saat mereka mengikuti prosedur komando dan kontrol yang ketat saat mereka
beroperasi dalam organisasi hierarki yang kaku dan top down. Petugas di puncak perintah
perintah piramida militer, dan gerutuan di lapangan dengan cepat dan tanpa alasan mematuhi
perintah tersebut. "Ini adalah" model kepemimpinan dan penginjilan yang tidak kuno, tidak
 65

akurat, dan berbahaya, "kata Schoomaker, di" Operation Leadership, "diterbitkan di Fast
Company (September 1999).
Menurut Jenderal Peter Schoomaker, komandan Kepala Komando Operasi Khusus
A.S., selama bertahun-tahun, petugas dan petugas non komando menerima kebijaksanaan
konvensional. Mereka diberitahu bahwa "unit militer kemungkinan besar akan berhasil di
lapangan saat mereka mengikuti prosedur komando dan kontrol yang ketat saat mereka
beroperasi dalam organisasi hierarki yang kaku dan top down. Petugas di puncak perintah
perintah piramida militer, dan gerutuan di lapangan dengan cepat dan tanpa alasan mematuhi
perintah tersebut. "Ini adalah" model kepemimpinan dan penginjilan yang tidak kuno, tidak
akurat, dan berbahaya, "kata Schoomaker, di" Operation Leadership, "diterbitkan di Fast
Company (September 1999).
Mereka merasa sulit mendengar kebutuhan tentara, dan bahkan lebih sulit untuk
meresponsnya. Banyak pemimpin tampak berfokus pada diri dan kelangsungan hidup; Sulit
bagi mereka untuk berfokus pada orang lain dengan cara yang nyata dan berarti.
Greenleaf menjelaskan kepemimpinan pelayan sebagai berikut:
Pemimpin pelayan adalah pelayan pertama. . . . Ini dimulai dengan perasaan alami
yang seseorang ingin layani, untuk melayani lebih dulu. Maka pilihan sadar membawa
seseorang untuk bercita-cita untuk memimpin. . . Perbedaannya mewujud dalam perawatan
yang dilakukan oleh pelayan terlebih dahulu untuk memastikan bahwa kebutuhan prioritas
tertinggi orang lain dilayani.
Tes terbaik, dan sulit untuk dikelola, adalah: Apakah mereka dilayani tumbuh sebagai
pribadi; Apakah mereka, saat dilayani, menjadi lebih sehat, bijak, lebih bebas, lebih otonom,
lebih cenderung menjadi pembantu? Dan, apa efek yang paling tidak istimewa di
masyarakat; akankah mereka mendapatkan keuntungan atau, paling tidak, tidak akan
dirampas lagi?
Konsep kepemimpinan pelayan memiliki tiga komponen utama: diri, hubungan, dan
tugas / sumber. Untuk membantu peserta didik mulai memimpin sebagai pemimpin pelayan
dari perspektif sistem, penting untuk menyadari penerapan karakteristik ini relatif terhadap
diri sendiri, orang lain, tugas / sumber daya, dan situasinya.
Kepemimpinan dimulai dengan diri sendiri. Masing-masing dari kita dipanggil untuk
memimpin. Bertahun-tahun yang lalu, Morris Massey berbagi sebuah konsep yang masih
berbunyi: Siapa Anda sekarang adalah hasil dari saat Anda berada. Tidak ada perubahan
masa lalu, tapi kita tidak membeku pada waktunya. Masa lalu adalah sejarah, masa depan
adalah misteri, berada di sini sekarang juga. Hidup di masa sekarang, yang sekarang
 66

berkembang, dimulai dengan kesadaran, kejelian, dan konseptualisasi kehidupan batin.

Kapten yang meninggalkan Angkatan Darat mengatakan bahwa pemimpin tersebut baik
yang memimpin dari tempat yang dulu ada atau mungkin ada. Kemuliaan masa lalu dan
ketakutan mereka akan masa depan akan memobilisasi mereka. Berada di dalam sekarang
memungkinkan kesadaran untuk mendorong apa yang kita alami, bagaimana kita
mengalaminya, dan bagaimana kita hidup dari dalam ke kehidupan luar. Ini termasuk
pekerjaan.
Persepsi memberi gambaran sekilas ke masa depan, yang sering kita sebut "pandangan
ke depan." Ketika kita dapat melihat apa yang akan terjadi di masa depan, adalah mungkin
untuk membingkai apa yang kita lihat dengan cara yang orang lain lihat juga. Ini adalah
konseptualisasi. Itu berasal dari kesadaran dan berfungsi sebagai dasar untuk ke depan.
Tanpa dua karakteristik ini di tempat kerja, sulit, jika tidak mungkin, untuk
mengkonseptualisasikan bagaimana gagasan, informasi, dan pengetahuan dapat dibagi.
Kepemimpinan juga didasarkan pada hubungan dimana orang selalu dianggap lebih
penting daripada hal-hal. Ini adalah prinsip dasar. Bila kita membuat perbedaan ini,
keputusan lebih sederhana karena kehidupan sepanjang hidup manusia memiliki nilai yang
diprioritaskan.
Karakteristik terakhir adalah penatalayanan. Kepemimpinan militer juga menuntut
pemburuan sumber daya: persediaan, peralatan, persenjataan, billet, kendaraan, tanah, dan
sejenisnya. Ini benar apakah sumber daya dimiliki secara pribadi, atau dimiliki oleh militer,
masyarakat, atau negara lain. Dalam konteks ini, husbanding adalah penatalayanan.
Penatalayanan tidak hanya terjadi itu adalah tindakan sadar untuk peduli dan melestarikan,
seimbang dengan penggunaan yang tepat. Hal ini mengharuskan para pemimpin mengingat
bahwa tindakan di satu bagian dunia memiliki dampak di belahan dunia lain karena planet
ini adalah sistem yang seimbang.

BAB 22
Kepemimpinan dan Umur Kasus

-Dee Hock-
Dee Hock adalah pendiri dan CEO emeritus VISA A.S. dan VISA International. Dalam esai
ini, Dee Hock melukiskan gambaran tentang kemungkinan, kenyataan, bukan hanya masa
depan, tapi juga hadiah langsung kita. Hock adalah seorang visioner praktis. Dia mengatakan
bahwa organisasi yang paling efektif, manusiawi, dan sukses di masa depan akan "chaordic,"
 67

complex, self-organizing, dan adaptive. Dan yang paling efektif, manusiawi, dan Pemimpin
yang sukses untuk organisasi ini akan menjadi pemimpin pelayan.
Berbicara serius tentang organisasi atau manajemen akhir-akhir ini tanpa meneliti apa
yang diyakini banyak ilmuwan terkemuka akan menjadi ilmu utama abad berikutnya.
pemahaman tentang sistem adaptif yang kompleks dan mandiri.
Dalam jenis organisasi, konsep manajemen lama sama sekali tidak relevan. Kita harus
memikirkan kepemimpinan dan manajemen dengan cara yang sangat berbeda. Selama
bertahun-tahun, penulis memiliki banyak kelompok orang untuk mendiskusikan manajemen.
Diminta untuk menjelaskan tiga tanggung jawab terpenting dari setiap manajer, jawabannya
akan sangat beragam dan berbeda. Bagaimanapun, mereka memiliki satu kesamaan: mereka
selalu memandang ke bawah. Mereka ada hubungannya dengan perekrutan, moti- vating,
pelatihan, pengorganisasian, dan arahan bawahan. Ini salah.
Penulis percaya tanggung jawab pertama manajer adalah mengelola diri, integritas,
pengetahuan, kebijaksanaan, etika, temperamen, kata-kata, perbuatan sendiri. Ini adalah tugas
yang tidak pernah berakhir, sangat sulit, dan sering dijauhi. Jauh lebih mudah untuk
memberitahu orang lain apa yang harus dilakukan. Namun, tanpa pengelolaan diri yang
benar, tidak ada orang yang layak diberi wewenang, tidak peduli berapa pun dia
memperolehnya. Kenyataannya, semakin banyak manajer memperoleh, semakin berbahaya
dan merusaknya. Pengelolaan diri seharusnya memiliki separuh waktu dan kemampuan
terbaik kita. Dan dengan berbuat demikian, elemen etis, moral, dan spiritual tidak
terhindarkan. Anda harus berurusan dengan mereka.
Tanggung jawab kedua manajer adalah mengelola orang-orang yang memiliki otoritas
lebih tinggi: bos, supervisor, direktur, peraturan. Tanpa persetujuan, dukungan, dan
kepercayaan mereka, bagaimana kita bisa mengikuti keyakinan, penilaian jasmani,
menggunakan kemampuan kreatif kita, atau menciptakan kondisi dimana orang lain dapat
melakukan hal yang sama? Bukankah seharusnya setidaknya seperempat dari waktu dan
energi kita?
Tanggung jawab ketiga adalah mengelola teman sebaya: mereka yang tidak memiliki
otoritas atas kita dan atas siapa kita tidak memiliki wewenang. Mereka bisa membuat hidup
kita menjadi surga atau neraka. Dan oleh teman sebaya, maksud saya seluruh lingkungan -
pesaing, pelanggan, rekan kerja - semua orang yang tidak memiliki otoritas dan Anda yang
tidak memiliki seseorang selain Anda. Bukankah seharusnya setidaknya seperlima waktu
kita?
 68

Tanggung jawab keempat menjadi jelas. Jika Anda memperhatikan diri sendiri, unggul,
dan rekan sejawat, tidak ada yang tersisa kecuali orang-orang yang Anda punya otoritas.
Respons yang umum adalah bahwa semua waktu dan energi akan dikonsumsi untuk
mengelola diri, atasan, dan teman sebaya, sehingga tidak banyak, jika ada, waktu untuk
bawahannya. Tepat. Anda hanya perlu memilih orang baik dan memungkinkan mereka untuk
memahami dan mempraktikkan konsep tersebut. Jika orang-orang yang memiliki otoritas
menguasai diri mereka sendiri, teman sebayanya, dan Anda luar biasa, apa yang harus Anda
lakukan kecuali melihat bahwa mereka cukup dikenali dan dihargai.

Bab 23
Kepemimpinan Pelayanan, Kepemimpinan Publik: Menulis Dengan Paradok Amerika

-Scott W. Webster-
Scott W. Webster adalah asisten direktur Center for Public Leadership di John F. Kennedy
School of Government, Universitas Harvard.
Dia adalah mantan James A. Finnegan Foundation Fellow, Pew Charitable
Mempercayai Pengajaran Fellow, dan Rekan Masyarakat untuk Nilai di Perguruan Tinggi.
Baru-baru ini, dia adalah rekan penulis, dengan James MacGregor Burns, dkk, dari Dead
Center: Clinton-Gore Leadership and the Perils of Moderation.
Salah satu bentuk kepemimpinan pelayan tertinggi adalah keinginan untuk melayani
kepentingan umum. Dalam esai yang kaya anekdotal dan historis ini, Scott Webster meneliti
dorongan kehidupan masyarakat, kepemimpinan pelayan, dan temperamen Amerika dalam
dunia politik.
Kebanyakan orang Amerika mengagumi para Founding Fathers, namun menganggap
tokoh masyarakat berikutnya dan terutama kontemporer seperti Lilliputian sebagai
perbandingan. Individu dari Abraham Lincoln sampai Frederick Douglass sampai Susan B.
Anthony ke Franklin D. Roosevelt kepada John F. Kennedy tentu saja memasuki panteon
pemimpin publik yang venera, namun sebagai generasi, kesukaan khusus disediakan untuk
yang pertama. Anggotanya terpisah.
Kasih sayang orang Amerika untuk para Founding Fathers sudah bisa diduga. Dalam
Deklarasi Kemerdekaan, Konstitusi, dan Bill of Rights, para Pendiri mengartikulasikan
prinsip-prinsip yang tetap tersembunyi dan telah disita kemudian oleh kelompok orang
Amerika yang semula dikecualikan dari pemerintahan sendiri. Pendiri secara harfiah
memetakan jalan baru untuk sejarah manusia - jauh dari rezim otoriter sampai yang lebih
 69

demokratis. Berbeda dengan latar belakang abad kedelapan belas, dan memang, bertentangan
dengan semua sejarah manusia, sifat revolusioner perubahan Weltanschauung ini - dan dalam
tatanan sosial petugas - hampir tidak mungkin disampaikan kepada orang Amerika sekarang.
Apalagi, meski tidak sempurna, Madison, Jefferson, dan lain-lain menunjukkan bahwa pria
bisa menundukkan ambisi pribadi mereka ke kebaikan publisitas yang lebih besar. Dengan
demikian mereka memahami prinsip utama dari apa yang dalam bahasa sehari-hari diberi
label "kepemimpinan pelayan." Penderitaan di bawah pemerintahan kolonial Inggris, Pendiri
ingin menjalankan kepemimpinan dalam melayani prinsip kebebasan dan persamaan yang
telah lama menghindarinya.
Seiring perjalanan sejarah, Revolusi Amerika menghasilkan bayangan yang lebih
panjang dan tidak lebih pendek. Keuntungan fundamentalnya dinikmati tidak hanya oleh
orang Amerika, namun, semakin meningkat, oleh warga negara di negara-negara demokrasi
di seluruh dunia. Namun, di Amerika Serikat, warisan Revolusi tidak sepenuhnya optimis.
Dengan perjuangan mereka sendiri melawan otoritas dan usaha mereka sendiri untuk
mengekangnya, Pendiri-Tom Paine di antara mereka-membuat orang Amerika waspada
terhadap orang-orang yang mungkin bekerja keras demi kebaikan publik.
Inilah warisan kontradiktif generasi Revisi Amerika: manfaat kepemimpinan publik dan
kekurangan pemimpin publik yang dirasakan di mana-mana. Ini adalah paradoks khas
Amerikanus.

Republikanisme
Untuk wawasan dan inspirasi mengenai topik republikanisme, Pendiri tidak hanya
berpaling kepada filsuf Eropa seperti Machiavelli, Milton, dan Harrington, tetapi juga bagi
orang Romawi, dan khususnya ke era besar Republik Romawi. Cicero, Virgil, Tacitus, dan
Plutarch menulis menyetujui sejarah orang-orang seperti Cincinnatus dan Publius Valerius,
yang terakhir membantu menggulingkan raja terakhir Roma. Maka heran bahwa Publius
menjadi nama pena kolektif Alexander Hamilton, John Jay, dan James Madison saat mereka
menulis esai-85 dalam semua, dan sekarang disebut sebagai The Federalist Pa- pers-muncul
di surat kabar di seluruh negeri dalam pertahanan. dari Konstitusi. Pada tahun 1787, saat
delegasi Konvensi Konstitusional bekerja di musim panas Philadelphia, seorang wanita
bertanya kepada Benjamin Franklin tentang jenis pemerintahan apa yang sedang berkumpul.
"Seorang republik," dia terkenal menjawab, "jika Anda bisa menyimpannya."
Kecerdasan Franklin nyaris menyembunyikan kegelisahan Pendirinya. Di antara yang
terpelajar, republik diputuskan langka dan berumur pendek. Ketergantungan mereka pada
 70

persamaan dan pada warga saleh membuat mereka begitu. Tidak seperti monarki, kekuasaan
dan otoritas di republik mengalir dari bawah ke atas, bukan dari atas ke bawah. Akibatnya,
kualitas pemimpin masyarakat terbukti sulit untuk dikelola dan kemudian dipertahankan.
Republics mempekerjakan lebih sedikit perangkat monarki yang khas-untuk patronase
yang cukup banyak, hak istimewa turun-temurun-untuk menumbuhkan kesetiaan dan kohesi.
Hubungan antar warga masyarakat lebih horisontal dan kurang vertikal. Selain itu, republik
mungkin hanya bertahan dalam konteks kecil dan homogen, seperti Belanda abad kedelapan
belas. Percobaan dengan peraturan republik di tempat besar dan heterogen - Inggris abad
kedelapan belas, misalnya - larut dalam kekacauan dan kediktatoran militer.

Demokrasi
Seiring abad kedelapan belas memberi jalan ke abad kesembilan belas, Amerika
menjadi tempat yang sangat berbeda. Populasi yang mencapai empat juta pada tahun 1790
telah meningkat dua kali lipat menjadi 10 juta pada tahun 1820. Hanya satu orang di 30 yang
tinggal di sebuah kota (didefinisikan sebagai komunitas yang terdiri dari 8.000 atau lebih)
pada tahun 1790; pada tahun 1820, satu dari 20 orang melakukannya. Dan pada tahun 1830,
lebih dari seperempat dari semua orang Amerika tinggal di sebelah barat Sungai Mississippi.
Masih banyak lagi perubahan dan tantangan industrialisasi, perbudakan, hak negara,
imperialisme - muncul di cakrawala di abad kesembilan belas sendirian. Dalam menghadapi
transformasi ini, sifat kepemimpinan publik tetap tidak stagnan daripada fenomena lainnya.
Semakin banyak, nilai-nilai demokrasi menggantikan yang republiken. Sebagian besar
dari apa yang kita kaitkan hari ini dengan politikus Amerika di dalam kampanye yang
melenceng, munculnya partai, dan promosi kepentingan pribadi yang tidak terkait dalam
undang-undang - telah meneliti lanskap pada pertengahan abad kesembilan belas. Mungkin
yang paling merusak republikanisme, setelah kepresidenan Andrew Jackson, semakin sedikit
orang yang mencari jabatan publik membuat ketegangan menjadi tidak tertarik atau di atas
keributan. Prospek untuk secara konsisten mengejar posisi terpilih, yang dianggap terlalu
kasar pada zaman Washington, telah menjadi hal biasa bagi generasi politik berikutnya.
Untungnya, pertempuran antara demokrasi dan republikanisme-dan tetap ada-sesuatu
selain permainan zero-sum. Alih-alih satu gagasan menggantikan yang lain seluruhnya,
sebuah sintesis muncul. Kedua konstruksi itu hanya gradasi yang berbeda pada skala yang
sama. Prinsip-prinsip Republik, misalnya, masih penting bagi karakter Amerika:
kesederhanaan sehubungan dengan kekayaan; percaya pada kesetaraan; keasyikan dengan
korupsi; dan penghinaan terhadap ketergantungan.
 71

Pertanyaan $ 64.000, tentu saja, adalah: Apakah konflik demokratis ini mempengaruhi
kepemimpinan publik? Selain itu, mengingat faktor unik yang ada dalam kuali yaitu Revolusi
Amerika, adalah perbandingan antara pemimpin publik modern dan Pendiri sebenarnya
masuk akal dan adil?
Jawabannya adalah, masing-masing, Ya dan Tidak. Ya, pertumbuhan demokrasi secara
tak terhapuskan mewarnai sifat kepemimpinan publik. Tidak, mengevaluasikan usaha semua
pemimpin publik pasca-abad kedelapan belas melawan orang-orang seperti Jefferson dan
Madison sama sekali tidak; Ini menabrak sebuah dek bertumpuk.

Kontradiksi
Tapi apa jadinya bila orang tidak percaya mereka dilayani? Apa yang terjadi bila orang-
orang yang diduga dipimpin malah menolak pemimpin mereka dan menahan mereka dalam
penghinaan?
Pertanyaan semacam itu sangat penting, jika kompleks. Dengan marah untuk
menanggapi, pikiran seseorang mungkin akan memunculkan gambaran tentang Revolusi
Amerika, karena justru itulah kekecewaan dan keterbukaan yang memicu jeda penjajah
dengan Inggris. Atau seseorang mungkin juga beralih ke surat kabar hari ini, dipenuhi karena
berita-berita suram tentang minat memajukan urusan publik.
Kerangka acuan sejarah yang berbeda sangat bermanfaat. Zaman yang dipisahkan oleh
dua abad tetap dikaitkan oleh keprihatinan sentral mengenai hubungan antara kepemimpinan
dan pelayanan. Plus perubahan ça, ditambah c'est la même memilih (semakin banyak hal
berubah, semakin mereka tetap sama).
Keyakinan orang Amerika terhadap pemimpin masyarakat tidak pernah konstan, namun
kepercayaan mereka terhadap prinsip kepemimpinan publik.13 Perbedaan linguistik kecil,
tapi yang penting. Inilah bedanya, seperti yang mungkin dikatakan Lincoln, antara kastanye
kuda dan kuda peti mati. Atau, dalam formulasi Twain, antara petir dan petir. Artinya, ada
dunia yang berbeda.
Gagasan ini telah dialami di Amerika Serikat; Memang, mereka telah mendapatkan
tingkat curian di seluruh dunia. Lalu bagaimana kontradiksi itu? Bagaimana orang Amerika
bisa mengimbangi pesan itu dengan satu nafas, tapi tendang pembawa pesannya selanjutnya?
Bagian dari penjelasan itu terletak pada masa lalu kita sendiri. Kontradiksi mendasar
telah ada untuk sebagian besar masa hidup Amerika. Lord James Bryce mengamati, di The
American Commonwealth, bahwa sistem pemerintahan Amerikan dapat didasarkan pada
teologi John Calvin dan filosofi Thomas Hobbes. Konstitusi, dia menulis pada tahun 1888,
 72

"adalah karya orang-orang yang percaya pada dosa asal, dan diputuskan untuk membiarkan
terbuka bagi orang-orang yang melampaui batas yang mungkin bisa mereka tutup." 15
Kebajikan dan republikologi publik ada di negara-negara Amerika yang baru lahir, namun
pengamanan terhadap perubahan sifat manusia juga perlu dipasang.
Bagian dari jawabannya juga bisa ditemukan dalam budaya kita. Tanpa melebih-
lebihkan intinya, diadat ketegangan telah membumbui kehidupan orang Amerika: timur
versus barat, utara versus selatan, pedesaan versus perkotaan, kaya versus miskin,
berpendidikan versus tidak berpendidikan, materialisme versus spiritualitas, komunitas versus
individu. Pemimpin publik versus pemimpin umum dinamis adalah sejenisnya.
Perlu juga diakui bahwa ada kontradiksi, dan kemudian ada kontradiksi. Dan syukurlah,
persepuluhan ini antara penghormatan terhadap kepemimpinan publik dan kekhawatiran
pemimpin publik hanyalah varietas pertama. Ini bukan keberanian yang melemahkan
daripada yang restoratif. Karena hal itu mencampuradukkan pengabdian kepada prinsip-
prinsip yang besar dengan keyakinan yang dijaga pada perwakilan terpilih untuk menegakkan
prinsip-prinsip tersebut. Dengan demikian, hal itu menjauhkan efek tidak sehat dari
mendewakan generasi tertentu dengan melampirkannya terlalu erat dengan sine qua non
kepemimpinan publik.
Pemimpin pelayan dan kepemimpinan publik benar-benar menjepret Amerikal. Seperti
republikanisme dan demokrasi, mereka memiliki sejarah historis yang kaya dan saling terkait
satu sama lain. Memang naluri untuk melayani kepentingan publik adalah manifestasi
tertinggi dari prinsip republiken dan demokrasi. Virginia, ada yang namanya kepemimpinan
publik. Dan, memenuhi tradisi pelayanan yang panjang baik bagi orang maupun gagasan, ia
tumbuh subur di Amerika.

Bab 24
Kepemimpinan Pelayan dan Ekonomi Baru

-John P. Schuster-
John Schuster membawa kita pada perjalanan roller coaster yang merupakan ekonomi baru-
suka atau membencinya, tinggal di sini. Bagaimana ekonomi baru membentuk bisnis kita,
hubungan kita dengan tetangga kita, hubungan kita dengan sesama manusia di negara lain,
persepsi nilai dan uang kita? Schuster menerangi sisi baiknya dan sisi gelap ekonomi baru
dan menemukan harapan bagi kita dalam prospek kepemimpinan pelayan yang tumbuh di
seluruh dunia.
 73

Peradaban adalah perlombaan antara pendidikan dan malapetaka.

-HG. Wells-
Yang Perlu Kita Ketahui tentang Ekonomi Baru
Perekonomian Baru ada di sini. Majalah bisnis seperti Fast Company menciptakan
mitologi Ekonomi Baru seperti yang terjadi, menambah agribisnis Internet dan agen bebas
dan model bisnis baru yang muncul untuk mengganggu cara lama dalam melakukan sesuatu.
Majalah tradisional dan konservatif seperti The Economist bertahan lama dan akan berbicara
tentang "Ekonomi Baru" hanya dalam tanda petik, melihatnya sebagai frase budaya pop yang
tidak ada hubungannya dengan ekonomi. Tetapi bahkan orang-orang Inggris yang konservatif
juga memberikan penggunaan istilah ini sekarang dan bersedia mengakui bahwa beberapa
dinamika ekonomi telah berubah.

Apa yang Baru tentang Ekonomi Baru?

1. Nilai Migrasi
2. Internet
3. Efek Jaringan
4. Biaya unit
5. Globalisasi

Kepemimpinan Pelayan: Antidot ke Sisi Gelap Ekonomi Baru

Berikut adalah tiga contoh perkembangan harapan yang dapat menghentikan sisi gelap
dari perluasan:
1. Pengembangan sekolah piagam (sekarang hampir ada 20 di kota asalku di Kansas City)
hanyalah salah satu aspek penerapan sistem pendidikan itu sendiri, mengeluarkan
birokrasi, dan menggunakan uang pajak untuk pendidikan berbasis masyarakat yang
akan mengajarkan pemikiran dan keterampilan sosial. dalam konteks komunitas /
keluarga-ramah. Piagam sekolah dapat membawa banyak unsur pelayanan dan
kepemimpinan pelayan menjadi kenyataan.
2. Di sisi teknologi, pengembangan sel bahan bakar membawa kita ke ekonomi berbasis
hidrogen, bukan yang berbasis karbon, dan kita akan berhenti menuangkan barang-
barang buruk ke udara. Karunia alam yang kita pertahankan untuk generasi masa depan
adalah tindakan kebijaksanaan di jantung kepemimpinan pelayan.
3. Tumbuhnya minat terhadap kepemimpinan pelayan dibuktikan dengan banyaknya buku
Greenleaf yang terjual setiap tahun dan dengan meningkatnya partisipasi pebisnis di
 74

konferensi pelayan pegawai dan program lainnya. Spiritualitas dan pelayanan dalam
bisnis telah menjadi topik diskusi tetap.

Kekuatan penyembuhan kepemimpinan pelayan adalah beberapa kali:

 Ini memberi tolok ukur baru tentang keefektifan manusia; Pelayanan dinaikkan di atas
akuisisi sebagai sarana untuk menjadi manusia sepenuhnya.
 Ini bersifat holistik; Ini memperhitungkan pertanyaan besar tentang makna dan tujuan
manusia.
 Ini bias bagi orang. Pemimpin mendapatkan kekuasaan mereka dengan menunjukkan
pelayanan kepada pengikut mereka dan masyarakat, tidak hanya dengan menciptakan
usaha ekonomi baru.
 Berorientasi komunitas. Gagasan untuk menarik legitimasi Anda sebagai pemimpin
karena Anda melayani pengikut Anda adalah penciptaan komunitas.
 Ini menekankan kesejahteraan atas kekayaan material.
 Ini termasuk karena siapapun bisa bekerja untuk kebaikan. Ini adalah model
kepemimpinan yang didasarkan pada kehebatan semangat.
 Ini menghasilkan koneksi dan penyembuhan, dan ini bertentangan dengan luka budaya
keterpisahan dan menang melalui persaingan dengan orang lain.

Bab 25
Pekerjaan Pemimpin Pelayan

-Margaret Wheatley-
Margaret Wheatley adalah presiden The Berkana Institute, dan kepala sekolah Kellner-
Rogers & Wheatley, Inc. Dalam esai ini, Margaret Wheatley berbicara tentang karya nyata
pemimpin pelayan, yang dia katakan adalah "benar-benar melihat orang lain dan menyatukan
mereka, untuk mempercayai orang lebih dari yang mereka percayai."
Ada banyak pola, banyak kepercayaan, di luar sana tentang kepemimpinan, tentang
orang, tentang motivasi, tentang perkembangan manusia. Fakta esensial yang saya temukan
saat ini adalah saat kita bersama, semakin memungkinkan. Saat kita bersama, sukacita
tersedia. Di tengah dunia yang gila, itu akan terus mengejutkan kita dengan kemarahan baru. .
. Di tengah masa depan, pemberian itu satu sama lain. Kita telah hidup dengan sistem
kepercayaan yang belum memberitahukan hal itu kepada kita. Kita telah hidup dengan
keyakinan yang mengatakan, "Kita berada di dalamnya untuk diri kita sendiri. Hanya yang
 75

kuat bertahan dan Anda tidak bisa mempercayai siapa pun. "Itulah kepercayaan yang
beroperasi di sebagian besar organisasi jika Anda menggores permukaan. Keyakinan yang
memanggil Anda untuk menjadi pemimpin pelayan adalah keyakinan tentang siapa kita
sebagai spesies yang sama. Kita saling membutuhkan satu sama lain. Kita memiliki keinginan
satu sama lain, dan, semakin lama, saya percaya bahwa jika pekerjaan sebenarnya adalah
tetap bersama, maka kita bukan hanya sumber terbaik untuk memasuki masa depan ini - kita
adalah satu-satunya sumber daya.
Pada saat kemudian Greenleaf bekerja pada para pemimpin agama, dia mengubah
deskripsi konsekuensi kepemimpinan pelayan. Dia melepaskan kata otonom dan berbicara
tentang perasaan damai. Itu sangat penting bagiku. Bukan hanya karena kita mencoba untuk
mendorong otonomi rakyat, tapi saat kita bekerja sebagai pelayan untuk orang lain, kita
sebenarnya akan merasa lebih damai. Apa pun yang damai bagi saya menandakan bahwa itu
adalah keadaan alami kita. Saya pikir Greenleaf benar-benar menggambarkan sesuatu yang
juga saya temukan dalam karya saya: Ketika kita bersama, kita dapat mengalami sukacita,
dan bahkan di luar kegembiraan, kita dapat mengalami kedamaian. Kita perlu belajar
bagaimana menjadi bersama: itu adalah pekerjaan esensial dari pemimpin pelayan.