PERILAKU KEORGANISASIAN

ISU-ISU KONTEMPORER PADA KEPEMIMPINAN

KELOMPOK 1
ANGGOTA KELOMPOK :
1.
2.
3.
4.
5.

NI PUTU EVA FERDAYANI

NI PUTU BUDIADNYANI
NI KETUT KARTIKA AMANDA ASTITI
DEWA AYU MAS PUTRIARI NUSANTARI
NI PUTU DESY RATNA DEWI

(03)
(10)
(16)
(22)
(27)

PROGRAM MAKSI 2016/2017

MALAM
UNIVERSITAS UDAYANA

BAB I
PENDAHULUAN

Setiap individu dalam kehidupannya selalu melakukan interaksi dengan orang lain, baik interaksi
dengan individu lainnya, maupun dengan organisasi. Interaksi dengan organisasi biasanya terjadi dalam
lingkungan kerja, dimana individu dan organisasi memiliki kontrak kerja yang saling mengatur hak dan
kewajiban satu sama lain. Agar tercipta keharmonisan dan keseimbangan dalam hubungan kerja tersebut,
karyawan dan organisasi perlu melakukan penyelarasan visi dan misi sehingga tujuan organisasi dapat tercapai
dengan maksimal dan karyawan sebagai individu akan merasakan kepuasan dalam bekerja. Kepuasan kerja
merupakan faktor kritis untuk dapat tetap mempertahankan individu yang berkualifikasi baik. Salah satu
indikator penentu kepuasan kerja yaitu adanya sifat kepemimpinan.
Walaupun organisasi dan kepemimpinan merupakan dua hal yang berbeda, namun keduanya saling
berhubungan dan tidak dapat dipisahkan. Hingga saat ini kepemimpinan masih menjadi isu hangat yang
diangkat menjadi topik penelitian. Kurangnya sifat kepemimpinan dalam diri individu dapat menyebabkan
kurangnya motivasi dalam bekerja, menurunnya produktivitas individu, dan dapat berdampak pada mundurnya
kinerja organisasi. Kesuksesan organisasi dalam mencapai tujuan dan sasaran tergantung pada manajer dan gaya
kepemimpinannya (Engko dan Gudono, 2007). Gaya kepemimpinan merupakan cara pimpinan untuk
mempengaruhi orang lain atau bawahannya dengan cara-cara tertentu sehingga orang tersebut mau melakukan
kehendak pimpinan untuk mencapai tujuan organisasi walaupun mungkin secara pribadi hal tersebut mungkin
tidak disenangi (Luthans, dalam Engko dan Gudono, 2007). Perilaku pemimpin dapat mempengaruhi kepuasan
dan motivasi bawahan (Jiambalvo dan Pratt, 1982 dalam Engko dan Gudono, 2007).
Fenomena gaya kepemimpinan di Indonesia menjadi sebuah hal yang menarik dan berpengaruh besar
dalam lingkungan organisasi. Di dunia bisnis, gaya kepemimpinan seorang manajer dapat memiliki pengaruh
yang kuat terhadap keberadaan dan kelangsungan hidup organisasi. Selain itu, kepemimpinan yang efektif dari
seorang manajer dapat memberikan manfaat bagi organisasi untuk bertahan dalam kondisi ketidakpastian di
masa mendatang (Katz and Khan 1978; Koh et al. 1995; Mowday et al. 1982). Seorang pemimpin yang efektif
harus tanggap terhadap perubahan, mampu menganalisis kekuatan dan kelemahan sumber daya manusianya
sehingga mampu memaksimalkan kinerja organisasi dan memecahkan masalah dengan tepat. Pemimpin yang
efektif sanggup mempengaruhi para pengikutnya untuk mempunyai optimisme yang lebih besar, rasa percaya
diri, serta komitmen kepada tujuan dan misi organisasi (Gary Yukl dalam Baihaqi, 2010). Hal ini membawa
konsekuensi bahwa setiap pemimpin berkewajiban untuk memberikan perhatian sungguh-sungguh dalam
membina, menggerakkan dan mengarahkan seluruh potensi karyawan di lingkungannya agar dapat mewujudkan
stabilitas organisasi dan peningkatan produktivitas yang berorientasi pada tujuan organisasi.
Setiap individu memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda dengan individu lainnya. Di Indonesia,
salah satu tokoh yang dikenal memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda dari kebanyakan profesinya yaitu
Basuki T. Purnama atau yang dikenal sebagai Ahok. Ahok merupakan gubernur non aktif Daerah Khusus
Ibukota Jakarta. Tidak hanya masyarakat Jakarta, bahkan mungkin seluruh Indonesia mengenal Ahok memiliki
gaya kepemimpinan yang tegas, jujur, dan mengutamakan kepentingan rakyat. Pejabat daerah mungkin

cenderung memiliki sifat santun, halus dan sopan, namun lainnya halnya dengan Ahok. Ahok tidak segan untuk
memarahi staf pemerintahan yang menjadi bawahannya jika melakukan kesalahan. Jika diketahui melanggar,
bahkan Ahok tidak segan untuk memecat karyawannya. Namun dengan sikap keras Ahok, daerah yang
dipimpinnya banyak berubah menjadi lebih bersih dan lebih baik. Jadi jika dihubungkan dengan organisasi,
gaya kepemimpinan seorang manajer akan memberikan dampak besar bagi organisasi yang dipimpinnya.
Manajer yang mampu memengaruhi bawahannya dengan cara-cara yang baik, akan membawa organisasi
menjadi lebih maju, mampu bertahan pada kondisi bisnis yang tidak pasti, serta dapat memberikan kepuasan
kerja bagi bawahannya.
Pada materi ini akan membahas lebih lanjut mengenai pendekatan kepemimpinan, bagaimana peran
kepemimpinan yang berkembang dengan adanya pengaruh modernisasi, dan apa saja tantangan yang dihadapi
dalam pembentukan kepemimpinan. Pada bagian akhir, akan disajikan ringkasan dari materi, beberapa
penelitian terkait gaya kepemimpinan, dan implikasinya bagi manajer.
BAB II
PEMBAHASAN
PENDEKATAN INSPIRASIONAL PADA KEPEMIMPINAN
Pembingkaian (framing) adalah satu cara menggunakan bahasa untuk mengelola makna. Ini merupakan
cara pemimpin untuk mempengaruhi bagaimana satu kejadian harus dilihat atau di pahami. Pembingkaian
melibatkan pemilihan dan penekanan satu atau lebih aspek dari satu subjek dengan mengabaikan yang lain.
Jadi, mengapa pembingkaian relevan bagi kepemimpinan saat ini? Karena dalam lingkungan yang
kompleks dan semrawut yang membuat pekerjaan pemimpin menjadi menumpuk, biasanya terdapat
kemampuan manuver sehubungan dengan fakta-fakta. Hal yang dianggap nyata sering kali sesuai dengan
yang dikatakan oleh pemimpin. Melalui pembingkaianlah para pemimpin menentukan apakah orang-orang
memerhatikan satu masalah, bagaimana mereka memahami dan mengingat masalah-masalah yang ada, dan
bagaimana mereka bereaksi terhadap satu masalah. Jadi, pembingkaian merupakan satu alat yang sangat
berguna bagi pemimpin untuk mempengaruhi cara pandang dan interpretasi orang lain mengenai suatu realitas.
Terdapat dua teori kepemimpinan kontemporer dengan tema yang umum. Mereka melihat pemimpin
sebagai seseorang yang menginspirasi pengikutnya melalui kata-kata, ide, dan perilaku. Teori-teori tersebut
adalah kepemimpinan karismatik dan kepemimpinan transformasional.
Kepemimpinan Karismatik
Apa yang Dimaksud dengan Kepemimpinan Karismatik?
Max Weber, seorang sosiolog, adalah ilmuwan pertama yang membahas kepemimpinan karismatik.
Lebih dari seabad yang lalu, ia mendefinisikan karisma (yang berasal dari bahasa Yunani yang berarti

anugerah) sebagai suatu sifat tertentu dari seseorang, yang membedakan mereka dari orang kebanyakan dan
biasanya dipandang sebagai kemampuan atau kualitas supernatural, manusia super, atau paling tidak daya-daya
istimewa.
Menurut teori kepemimpinan karismatik (charismatic leadership theory) Robert House, para pengikut
memandang sebagai sikap heroik atau kepemimpinan yang luar biasa saat mengamati perilaku tertentu. Salah
satu telaah literatur yang paling bagus menunjukkan adanya empat karakteristik: memiliki visi, bersedia
mengambil resiko pribadi untuk mencapai visi tersebut, sensitif terhadap kebutuhan bawahan, dan memiliki
perilaku yang luar biasa. Karakteristik-karakteristik kunci dari pemimpin yang karismatik meliputi (J.A. Conger
dan R.N Kanungo, 1998):
1. Visi dan artikulasi. Memiliki visi dinyatakan sebagai sasaran ideal - yang menganggap bahwa masa depan
lebih baik daripada status quo; dan mampu mengklarifikasi pentingnya visi yang bisa dipahami orang lain.
2. Risiko pribadi. Bersedia mengambil risiko pribadi yang tinggi, mengeluarkan biaya besar, dan berkorban
untuk mencapai visi tersebut.
3. Sensitif dengan kebutuhan bawahan. Menerima kemampuan orang lain dan bertanggung jawab atas
kebutuhan dan perasaan mereka.
4. Perilaku yang tidak konvensional. Terlibat dalam perilaku yang dianggap baru dan berlawanan dengan
norma.
Apakah Pemimpin Karismatik Dilahirkan atau Diciptakan?
Seseorang dilahirkan dengan sifat-sifat yang membuat mereka karismatik, dan itu memang benar
adanya. Penelitian menunjukkan bahwa sifat-sifat individu juga terkait dengan kepemimpinan karismatik.
Pemimpin karismatik cenderung bersifat terbuka, percaya diri, dan memiliki tekad yang kuat untuk mencapai
hasil. Coba Anda perhatikan salah seorang pendiri CNN, Ted Turner. Ia menggambarkan dirinya sebagai,
Bulan purnama yang menyamarkan semua bintang di sekitarnya dan Kalau saja saya memiliki kerendahan
hati, saya akan menjadi orang yang sempurna, Meskipun tidak semua pemimpin karismatik blak-blakan seoerti
Turner, kebanyakan dari mereka memiliki daya tarik dan sifat yang dinamis.
Beberapa orang beranggapan bahwa karisma merupakan anugerah dan oleh karenanya tidak bisa
dipelajari, meskipun begitu, sebagian besar ahli juga percaya seoserang bisa dilatih untuk menampilkan perilaku
yang karismatik. Seseorang bisa belajar menjadi karismatik dengan mengikuti proses yang terdiri atas tiga
tahap, yaitu:
1. Seorang perlu mengembangkan aura karisma dengan cara mempertahankan cara pandang yang optimis;
menggunakan kesabaran sebagai katalis untuk antusiasme; dan berkomunikasi dengan keseluruhan tubuh,
bukan cuma dengan kata-kata.
2. Seseorang menarik orang lain dengan cara menciptakan ikatan yang menginspirasi orang lain tersebut untuk
mengikutinya.
3. Seseorang menyebarkan potensi kepada para pengikutnya dengan cara menyentuh emosi mereka.

Pendekatan ini cukup berhasil, sebagaimana dibuktikan oleh para peneliti yang telah mampu
mengarahkan para mahasiswa bisnis untuk berperan sebagai pemimpin yang karismatik.
Cara Pemimpin yang Karismatik Mempengaruhi Para Pengikutnya.
Bagaimana pemimpin yang karismatik mempengaruhi pengikutnya? Bukti menunjukkan empat tahap proses.
Dimulai dengan pemimpin mengartikuasikan visi yang muncul. Visi (vision) adalah strategi jangka panjang
untuk mencapai tujuan atau serangkaian tujuan. Visi ini memberikan kontinuitas bagi para pengikut dengan cara
menghubungkan keadaan saat ini dengan masa depan yang lebih baik bagi organisasi. Sebagai contoh, di Apple
saat memperjuangkan pos Steve Jobs mengatakan,
Sebuah visi belumlah lengkap tanpa adanya pernyataan visi (vision statement), yaitu pernyataan formal
visi atau misi organisasi. Pemimpin yang karismatik bisa menggunakan pernyataan visi untuk menanamkan
tujuan dan sasaran ke benak para pengikutnya. PepsiCo, misalnya, memiliki pernyataan misi berikut ini dalam
situs Web-Nya.
Setelah visi dan misi diterapkan, sang pemimpin kemudian mengkomunikasikan ekspektasi kerja yang
tinggi dan meyakini bahwa para bawahan bisa mencapainya. Selanjutnya, sang pemimpin menyatakan, melalui
kata-kata dan tindakan, seperangkat nilai yang baru, dan melalui perilakunya, memberikan teladan untuk ditiru
para pengikutnya. Sebuah studi tentang karyawan Bank di Israel menunjukkan bahwa pemimpin yang
karismatik lebih efektif karena para karyawannya secara pribadi mengidentifikasi diri mereka dengan sang
pemimpin. Pada akhirnya, pemimpin karismatik melibatkan dirinya secara emosional dan acap kali berperilaku
yang tidak biasa untuk menunjukkan keberanian dan pendiriannya atas visi yang telah ditetapkan.
Bagian penting dari sebuah visi adalah kemampuan inspirasionalnya yang terpusat pada nilai, dapat
direalisasikan, dengan gambaran dan artikulasi yang kuat. Visi harus mampu menciptakan kemungkinan yang
inspirasional dan unik serta menawarkan tatanan baru yang bisa menghasilkan perbedaan organisasional.
Sebuah visi cenderung gagal bila tidak menawarkan pandangan ke depan yang jelas dan lebih baik bagi
organisasi dan anggota-anggotanya.
Contoh visi yang inspirasional seperti, Rupert Murdoch memiliki sebuah visi mengenai masa depan
industri komunikasi dengan menggabungkan hiburan dan media. Melalui News Corporation, Murdoch telah
dengan sukses mengintegrasikan jaringan siaran, stasiun TV, studio film, penerbitsn dan distribusi satelit global.
John Malone dari Liberty Media menyebut News Corporation sebagai perusahaan media yang dalam hal
integrasi secara vertikal sangat strategis dengan operasionalisasi terbaik di dunia.
Apakah Kepemimpinan Karismatik yang Efektif bergantung pada Situasi?
Terdapat ada banyak penelitian yang menunjukkan korelasi yang impresif antara kepemimpinan
karismatik dan kinerja yang tinggi serta kepuasan di antara para pengikut. Orang-orang yang bekerja untuk
pemimpin yang karismatik termotivasi untuk bekerja dan berusaha lebih keras serta karena menyukai dan

menghargai pemimpin tersebut, mereka memiliki kepuasan lebih tinggi. Tampaknya ini juga berlaku bagi
organisasi dengan CEO yang karismatik, karena organisasi tersebut cenderung lebih menguntungkan. Profesor
yang karismatik juga memperoleh evaluasi kinerja yang lebih tinggi. Namun, terdapat banyak pula bukti yang
mengindikasikan bahwa karisma mungkin tidak selalu bisa digeneralisasi; artinya, efektivitasnya bisa
bergantung pada situasi. Karisma cenderung lebih sukses jika tugas si pengikut memiliki komponen ideologis
atau jika lingkungan melibatkan tingkat stres dan ketidakpastian yang tinggi. Hal ini bisa menjelaskan mengapa
para pemimpin karismatik cenderung muncul di dunia politik, agama, saat perang, atau saat perusahaan masih
dalam tahap awal atau menghadapi krisis yang mengancam kelangsungan hidupnya. Misalnya, pada tahun
1930-an Franklin D. Roosevelt menawarkan sebuah visi untuk membebaskan Amerika dari Masa Depresi
Hebat.
Selain ideologi dan ketidakpastian, faktor situasional lain membatasi munculnya karisma di suatu level
organisasi. Ingat, penciptaan visi merupakan komponen kunci dari karisma. Tetapi, visi biasanya berlaku untuk
keseluruhan organisasi atau divisi-divisi utama. Visi cenderung diciptakan oleh eksekutif puncak. Karena itu,
karisma kiranya lebih memilki relevansi langsung untuk menjelaskan kesuksesan dan kegagalan dari eksekutif
kepala dibandingkan para manajer dibawahnya. Jadi, meskipun para manajer itu mungkin memiliki kepribadian
yang inspiratif, lebih sulit menggunakan sifat-sifat kepemimpinan karismatik mereka untuk pekerjaan-pekerjaan
di level manajemen bawah.
Akhirnya, kepemimpinan karismatik bisa mempengaruhi beberapa pengikutnya melebihi yang lain.
Penelitian menunjukkan, misalnya, bahwa banyak orang lebih menerima kepemimpinan karismatik saat mereka
menghadapi krisis, berada dalam keadaan stres, atau bila mereka merasa hidupnya terancam. Secara lebih
umum, beberapa orang memiliki kepribadian yang sangat mudah menerima kepemimpinan karismatik. Sebagai
contoh, rasa percaya diri. Jika seseorang kurang memiliki rasa percaya diri dan meragukan harga dirinya, ia
lebih mudah menerima arahan pemimpin daripada menggunakan caranya sendiri untuk mencari arah atau
berpikir.
Sisi Gelap Kepemimpinan Karismatik.
Sebuah studi menunjukkan bahwa CEO yang karismatik mampu menggunakan karisma yang mereka
miliki untuk mendapatkan gaji yang lebih tinggi meskipun kinerja mereka biasa-biasa saja. Sayangnya tidak
semua pemimpin karismatik selalu bekerja demi kepentingan organisasinya. Hal yang paling buruk, karisma
yang egois ini membuat si pemimpin menempatkan kepentingan dan tujuan-tujuan pribadi di atas tujuan
organisasi. Sebagai contoh, Dennis Kozlowski mencerminkan sisi gelap dari kepemimpinan karismatik. Mantan
CEO Tyco International yang karismatik ini dituduh dan terbukti bersalah menyalahgunakan dana perusahaan
untuk membiayai gaya hidupnya yang mewah. Kozlowski terbukti bersalah melakukan pencurian besar-besaran,
kecurangan sekuritas, konspirasi, dan tuduhan lainnya kena mengambil lebih dari $150 juta dalam bentuk

bonus dari Tyco. Ia juga melakukan kecurangan terhadap pemegang saham dengan menjual $430 juta saham
Tyco dengan melakukan penipuan mengenai kesehatan keuangan perusahaan.
Sebuah studi atas 29 perusahaan, nilai dari yang bagus hingga yang sangat istimewa (tingkat
pengembalian saham kumulatifnya paling tidak tiga kali lebih baik daripada pasar saham secara umum dalam
kurun waktu satu tahun), menemukan tidak adanya pemimpin karismatik yang egois. Meskipun para pemimpin
dari perusahaan-perusahaan ini sangat ambisius, ambisi mereka diarahkan untuk kemajuan perusahaan
ketimbang untuk diri mereka sendiri. Mereka menghasilkan berbagai pencapaian yang istimewa tanpa perlu
gembar-gembor. Mereka memiliki tanggung jawab atas kesalahan dan hasil-hasil yang buruk serta memberikan
penghargaan atas kesuksesan orang lain. Mereka menghargai diri mereka sendiri dengan mengembangkan
kepemimpinan yang kuat dalam perusahaan, sehingga bisa mengarahkan perusahaan menjadi lebih maju setelah
mereka berhenti bekerja. Orang-orang ini disebut sebagai pemimpin tingkat 5 (level-5 leaders) karena
memiliki empat sifat dasar , kepemimpinankemampuan perseorangan, keahlian tim, kompetensi manajerial,
dan kemampuan menstimulasi orang lain untuk mencapai kinerja yang tinggiditambah dimensi kelima:
gabungan kerendahan hati dan cita-cita profesional. Pemimpin tingkat 5 adalah pemimpin yang sangat ambisius
dan terarah, tetapi ambisi tersebut diarahkan untuk kepentingan perusahaan dan bukan untuk diri sendiri.
Pada akhirnya, karisma bisa menembus batas tempat kerja. Karena kekuatan hal ini mampu menjangkau
tempat-tempat Iain, pemimpin yang karismatik bisa menjadi sangat berbahaya. Sejumlah pemimpin zalim
dalam sejarah merupakan orang yang karismatik. Contohnya Hitler. Ia adalah pemimpin Partai Nazi dan
bertanggung jawab atas kebijakan yang menyebabkan Holocaust serta kematian sekitar enam juta orang Yahudi.
Kepemimpinan Transformasional
Pemimpin transaksional (transactional leaders) adalah pemimpin yang membimbing atau memotivasi
para pengikut mereka pada arah tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas mereka.
Sedangkan pemimpin transformasional (transformasional leaders) adalah pemimpin yang menginspirasi para
pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan memengaruhi
yang luar biasa pada diri para pengikutnya. Andrea Jung di Avon, Richard Brinson di Virgin Group, dan
Maureen Baginski merupakan contoh-contoh pemimpin transformasional. Mereka menaruh perhatian terhadap
kebutuhan perkembangan diri para pengikutnya; mengubah kesadaran para pengikut atas isu-isu yang ada
dengan cara membantu orang lain memandang masalah lama dengan cara yang baru; serta mampu
menyenangkan hati dan menginspirasi para pengikutnya untuk bekerja keras guna mencapai tujuan-tujuan
bersama.
Kepemimpinan transaksional dan transformasional hendaknya tidak dipandang sebagai pendekatan yang
saling bertentangan. Kedua jenis kepemimpinan ini saling melengkapi, tetapi tidak berarti keduanya sama
penting. Kepemimpinan transformasional lebih unggul daripada kepemimpinan transaksional dan menghasilkan
tingkat upaya dan kinerja para pengikut yang melampaui apa yang bisa dicapai kalau hanya pendekatan

transaksional yang diterapkan. Tetapi, yang sebaliknya tidak berlaku. Jadi, apabila Anda adalah seorang
pemimpin yang biasa-biasa saja. Pemimpin yang paling baik memiliki sifat transaksional dan transformasional
sekaligus.
Cakupan Utuh Model Kepemimpinan.
Laissez-faire adalah model yang paling pasif dan karena itu merupakan perilaku pemimpin yang paling
tidak efektif. Para pemimpin yang menggunakan gaya ini jarang dianggap efektif. Manajemen dengan
pengecualianentah aktif ataukah pasifsedikit lebih baik daripada laissez-faire, tetapi masih dianggap tipe
kepemimpinan yang tidak efektif. Pemimpin yang menerapkan manajemen dengan pengecualian cenderung
hanya memberikan reaksi saat ada masalah, yang sering kali sudah terlambat. Kepemimpinan yang memberikan
penghargaan bersyarat bisa menjadi gaya kepemimpinan yang efektif. Namun, pemimpin seperti ini tidak bisa
mendorong karyawannya untuk bekerja di luar cakupan tugasnya. Hanya dengan empat gaya kepemimpinan
yang lainsemuanya merupakan aspek dari kepemimpinan transformasionalpemimpin bisa memotivasi
karyawan untuk bekerja di atas ekspektasi dan mengurbankan kepentingan pribadi mereka demi kepentingan
organisasi. Perhatian individual, stimulasi intelektual, motivasi inspirasional, dan pengaruh yang ideal,
seluruhnya mendorong karyawan untuk bekerja lebih keras, meningkatkan produktivitas, memiliki moril kerja
serta kepuasan kerja yang lebih tinggi, meninggikan efektivitas organisasi, meminimalkan perputaran karyawan,
menurunkan tingkat ketidakhadiran, dan memiliki kemampuan menyesuaikan diri secara organisasional yang
lebih tinggi. Berdasarkan model ini, pemimpin umumnya paling efektif bila mereka secara rutin menerapkan
masing-masing dari keempat perilaku transformasional.
Kepemimpinan Transformasional
Pemimpin transformasional (transformasional leaders) adalah pemimpin yang menginspirasi para
pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan memengaruhi
yang luar biasa pada diri para pengikutnya.

Karakteristik-karakteristik Pemimpin Transaksional dan Transformasional

Pemimpin Transaksional

Penghargaan Bersyarat: Menjalankan pertukaran kontraktual antara penghargaan dan usaha,

menjanjikan penghargaan untuk kinerja yang bagus, dan mengakui pencapaian yang diperoleh.
Manajemen dengan Pengecualian (aktif): Mengamati dan mencari penyimpanan dari aturanaturan dan standar, serta melakukan tindakan perbaikan.
Manajemen dengan Pengecualian (pasif): Dilakukan hanya jika standar tidak tercapai.
Laissez-Faire:

Melepaskan

tanggung

jawab

dan

menghindari

pengambilan

keputusan.
Pemimpin Transformasional
Pemimpin yang Ideal: Memberikan visi dan misi, menanamkan kebanggaan, serta mendapatkan
respek dan kepercayaan.
Motivasi yang Inspirasional: Mengomunikasikan ekspektasi yang tinggi, menggunakan simbolsimbol untuk berfokus pada upaya, dan menyatakan tujuan-tujuan penting secara sederhana.
Stimulasi Intelektual: Meningkatkan kecerdasan, rasionalitas, dan pemecahan masalah yang
cermat.
Pertimbangan yang bersifat individual: Memberikan perhatian pribadi, memperlakukan asingmasing karyawan secara individual, serta melatih dan memberikan saran.
Kepemimpinan transaksional dan transformasional hendaknya tidak dipandang sebagai pendekatan yang
saling bertentangan. Kedua jenis kepemimpinan ini saling melengkapi, tetapi tidak berarti keduanya sama
penting. Kepemimpinan transformasional lebih unggul daripada kepemimpinan transaksional dan menghasilkan
tingkat upaya dan kinerja para pengikut yang melampaui apa yang bisa dicapai kalau hanya pendekatan
transaksional yang diterapkan. Tetapi, yang sebaliknya tidak berlaku. Jadi, apabila Anda adalah seorang
pemimpin yang biasa-biasa saja. Pemimpin yang paling baik memiliki sifat transaksional dan transformasional
sekaligus.
Cakupan Utuh Model Kepemimpinan. Laissez-faire adalah model yang paling pasif dan karena itu
merupakan perilaku pemimpin yang paling tidak efektif. Para pemimpin yang menggunakan gaya ini jarang
dianggap efektif. Manajemen dengan pengecualianentah aktif ataukah pasifsedikit lebih baik daripada
laissez-faire, tetapi masih dianggap tipe kepemimpinan yang tidak efektif. Pemimpin yang menerapkan
manajemen dengan pengecualian cenderung hanya memberikan reaksi saat ada masalah, yang sering kali sudah
terlambat. Kepemimpinan yang memberikan penghargaan bersyarat bisa menjadi gaya kepemimpinan yang
efektif.
Bagaimana kepemimpinan

Transformasional
Bekerja.

Para

pemimpin
transformasional
mendorong
bawahannya agar lebih
inovatif

dan

kreatif.

Adanya tujuan yang ditetapkan merupakan mekanisme penting lain yang menjelaskan bagaimana
kepemimpinan transformasional bekerja. Para perilaku pemimpin transformasional cenderung mengejar tujuantujuan ambisius memahami dan menyetujui tujuan-tujuan strategis organisasi, dan yakin bahwa tujuan-tujuan
yang mereka kejar itu memang penting.
Evaluasi atas Kepemimpinan Transformasional. Teori kepemimpinan transformasional tidaklah sempurna.
Masih tersisa pertanyaan apakah kepemimpinan berbasis penghargaan bersyarat hanya merupakan karakteristik
pemimpin transaksional. Berbeda dengan cakupan utuh model kepemimpinan, kepemimpinan berbasis
penghargaan bersyarat kadang-kadang bisa lebih efektif dibandingkan kepemimpinan transformasional.
Ringkasnya, keseluruhan bukti mengindikasikan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki
korelasi yang lebih kuat dibandingkan kepemimpinan transaksional dengan tingkat perputaran karyawan yang
lebih rendah, produktivitas yang lebih tinggi, dan kepuasan karyawan yang lebih tinggi. Sepertinya hal karisma,
kepemimpinan transformasional bisa dipelajari. Sebuah studi atas manajer bank Kanada menemukan bahwa
para manajer yang mengikuti pelatihan kepemimpinan transformasional memiliki kinerja bank cabang yang
jauh lebih baik daripada para manajer yang tidak mengikuti pelatihan. Studi-studi lainnya menunjukkan hasil
serupa.
Kepemimpinan Transformasional versus Kepemimpinan Karismatik. Terdapat beberapa perdebatan
mengenai apakah kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan karismatik itu sama. Peneliti yang
memperkenalkan kepemimpinan karismatik ke PO, Robert House, menganggap keduanya hampir sama, dengan

perbedaan yang sangat kecil atau tak berarti. Namun demikian, peneliti yang pertama kali meneliti
kepemimpinan transformasional, Bernard Bass, menganggap karisma merupakan bagian dari kepemimpinan
transformasional, kepemimpinan transformasional lebih luas daripada karisma, dan karisma itu sendiri tidak
memadai untuk menjelaskan proses transformasional. Meskipun banyak peneliti yakin bahwa kepemimpinan
transformasional lebih luas daripada kepemimpinan karismatik, studi menunjukkan bahwa dalam kenyataannya
seorang pemimpin yang memiliki skor tinggi untuk kepemimpinan transformasional juga cenderung memiliki
skor tinggi untuk karisma. Karena itu, dalam praktiknya, ukuran-ukuran kepemimpinan karismatik dan
transformasional bisa jadi hampir sama.
Kepemimpinan Autentik: Etika dan Kepercayaan adalah Fondasi Kepemimpinan
Apa yang Dimaksud Kepemimpinan Autentik?
Pemimpin autentik (authentic leaders) adalah pemimpin yang mengenal betul diri mereka, sangat
memahami keyakinan dan nilai-nilai yang dianutnya, serta bertindak berdasarkan nilai dan keyakinan tersebut
secara terbuka dan jujur. Para pengikutnya akan memandang mereka sebagai orang yang etis. Karena itu,
kualitas utama yang dihasilkan oleh kepemimpinan yang autentik adalah kepercayaan. Bagaimana
kepemimpinan autentik melahirkan kepercayaan? Pemimpin autentik berbagai informasi, mendorong
komunikasi yang terbuka, dan berpegang teguh pada cita-cita mereka,. Hasilnya: orang menjadi percaya pada
pemimpin autentik.
Etika dan Kepemimpinan
Etika bersentuhan dengan kepemimpinan di beberapa titik. Para pemimpin transformasional, misalnya,
digambarkan sebagai pengusung nilai-nilai moral tatkala mereka mencoba mengubah sikap dan perilaku
pengikut-pengikutnya. Karisma juga memiliki komponen etika. Pemimpin yang tidak beretika cenderung
menggunakan karisma mereka untuk menguasai para pengikutnya, yang akhirnya bermuara pada kepuasaan diri
semata. Pemimpin yang etis diyakini menggunakan karisma mereka untuk melayani sesama. Juga, terdapat isu
penyalahgunaan kekuasaan oleh para pemimpin, misalnya, ketika mereka menghargai diri mereka sendiri
dengan gaji yang tinggi, bonus, dan opsi saham padahal pada saat yang sama mereka berupaya memangkas
biaya dengan merumahkan pegawai atau karyawan yang sudah lama bekerja. Karena menjadi patokan moral
bagi sebuah organisasi, para eksekutif puncak perlu menetapkan standar etika yang tinggi, memperlihatkan
standar tersebut pada perilaku mereka, serta mendorong dan menghargai integritas orang lain.
Apa yang Dimaksud Kepercayaan?
Kepercayaan (Trust) adalah ekspektasi atau penghargaan positif bahwa orang lain tidak akanmelalui
kata-kata, tindakan, dan kebijakanbertindak secara oportunistik. Dua unsur penting dari definisi kita adalah
bahwa kepercayaan menyiratkan familiaritas dan risiko. Frasa ekspektasi positif dalam definisi kita ini
mengasumsikan pengetahuan dan familiaritas tentang pihak lain. Kepercayaan adalah suatu sejarahproses

dependen yang didasarkan pada contoh-contoh pengalaman yang relevan namun terbatas. Dibutuhkan waktu
untuk dibentuk, dibangun bertahap, dan terakumulasi.
Apa saja dimensi penting yang mendasari konsep kepercayaan?
1. Integritas, merujuk pada kejujuran dan kebenaran.
2. Kompetensi, meliputi pengetahuan serta keahlian teknis dan antar personal individu.
3. Konsistensi, berkaitan dengan keandalan, prediktabilitas, dan penilaian yang baik pada diri seseorang
dalam menangani situasi.
4. Kesetiaan, adalah kesediaan untuk melindungi dan menyelamatkan muka orang lain.
5. Keterbukaan, dimensi terakhir dari kepercayaan. Apakah Anda yakin orang akan mengatakan kepada
Anda kebenaran yang sesungguhnya?
Kepercayaan dan Kepemimpinan
Kepercayaan merupakan atribut utama yang dikaitkan dengan kepemimpinan; dan, jika kepercayaan ini
luntur, dampaknya bisa serius terhadap kinerja kelompok.
Tiga Jenis Kepercayaan
Ada tiga jenis kepercayaan dalam hubungan organisasi, yaitu sebagai berikut:
Kepercayaan Berbasis Pencegahan. Hubungan yang paling rapuh terdapat dalam kepercayaan berbasis
pencegahan (deferrence-based trust). Satu saja, pelanggaran atau inkonsistensi akan merusak hubungan. Bentuk
kepercayaan berbasis pencegahan adalah kepercayaan yang didasarkan pada kekhawatiran akan terjadinya
pembalasan dendam jika kepercayaan dikhianati. Orang-orang yang memiliki hubungan seperti ini melakukan
apa yang mereka katakan karena mereka takut akan konsekuensi dari tidak melaksanakan kewajibnnya.
Kepercayaan berbasis pencegahan hanya bisa berhasil sampai pada tingkat dimungkinkannya ada hukuman,
konsekuensi yang jelas, dan hukuman tersebut benar-benar diberlakukan bila kepercayaan dilanggar.
Kepercayaan Berbasis Pengetahuan. Kebanyakan hubungan organisasi berakar pada kepercayaan berbasis
pengetahuan (knowledge-based trust). Artinya, kepercayaan didasarkan pada kemampuan memprediksi perilaku
yang bersumber dari pengalaman berinteraksi. Kepercayaan ini terbentuk jika Anda memiliki informasi yang
memadai tentang seseorang sehingga Anda mengenal mereka secara cukup baik dan bisa memperkirakan
dengan tepat perilaku mereka.
Kepercayaan Berbasis Identifikasi. Tingkat kepercayaan tertinggi dicapai bila terjalin hubungan emosional
antarpihak yang ada. Hal ini memungkinkan satu pihak bertindak sebagai seorang agen bagi yang lain dan
menggantikan orang tersebut dalam transaksi antar personal. Ini disebut kepercayaan berbasis identifikasi
(identification-based trust). Kepercayaan berbasis identifikasi adalah kepercayaan yang muncul karena pihakpihak saling memahami niat dan menghargai keinginan yang lain. Pemahaman mutual ini dibangun sampai ke
titik tertentu sehingga masing-masing bisa bertindak secara efektif demi pihak lain. Pengendalian menjadi
minimal pada level ini. Anda tidak perlu memonitor pihak lain karena terdapat kesetiaan yang tidak diragukan
lagi.

Prinsip-prinsip Dasar Kepercayaan

Ketidakpercayaan mengalahkan kepercayaan. Orang yang memiliki rasa percaya kepada orang lain
menunjukkan rasa percayanya dengan cara meningkatkan keterbukaannya terhadap orang tersebut, membuka
informasi yang relevan, dan menyatakan niat mereka yang sebenarnya. Orang yang tidak memiiki sikap percaya
bersikap sebaliknya. Mereka menyembunyikan informasi dan bertindak secara oportunistik untuk
memanfaatkan orang lain. Untuk melawan berulangnya eksploitasi, orang yang tadinya percaya menjadi tidak
percaya. Beberapa orang yang tidak memiliki rasa percaya akan merusak organisasi secara keseluruhan.
Kepercayaan mewariskan kepercayaan. Seperti halnya rasa tidak percaya mengalahkan rasa percaya,
menunjukkan kepercayaan kepada orang lain cenderung mendorong munculnya balasa serupa. Pemimpin yang
efektif meningkatkan kepercayaan secara bertahap, pemimpin membatasi hukuman atau kerugian yang mungkin
terjadi bila kepercayaan mereka dilanggar.
Pertumbuhan sering kali menyembunyikan rasa tidak percaya. Pertumbuhan memberi peluang kepada
pemimpin untuk mendapatkan promosi yang cepat dan memperoleh kekuasaan dan tanggung jawab yang lebih
besar. Dalam lingkungan seperti ini, pemimpin cenderung menyelesaikan masalah dengan cara yang cepat
sehingga terhindar dari deteksi dini oleh tingkat manajemen yang lebih tinggi dan membiarkan masalah yang
muncul dari ketidakpercayaan ditangani para pengganti mereka.
Penurunan atau peramping merupakan ujian tertinggi bagi tingkat kepercayaan. Akibat wajar dari
prinsip pertumbuhan yang diuraikan sebelumnya adalah bahwa penurunan atau perampingan cenderung
menghancurkan lingkungan yang memiliki rasa percaya diri sekali pun. Pemecatan merupakan ancaman.
Bahkan setelah pemecatan dilakukan, orang-orang yang tetap bekerja tidak lagi merasa aman dengan pekerjaan
mereka. Ketika perusahaan merusak ikatan kesetiaan dengan memecat karyawan, para pekerja cenderung sulit
untuk memercayai apa yang dikatakan pihak manajemen.
Kepercayaan meningkatkan kekompakan. Kepercayaan membuat orang bersatu. Kepercayaan berarti
orang memiliki keyakinan bahwa mereka bisa saling mengandalkan. Jika satu orang membutuhkan bantuan atau
berada dalam kebimbangan, orang tersebut tahu bahwa orang lain akan membantunya.
Kelompok yang tidak memiliki rasa percaya yang merusak diri sendiri. Konsekuensi wajar dari prinsip
sebelumnya adalah bila para anggota kelompok tidak saling percaya satu sama lain, mereka akan mengalami
kemunduran dan terpecah-belah. Mereka mengejar kepentingan pribadi, bukan kepentingan kelompok.
Ketidakpercayaan umumnya menurunkan produktivitas. Meskipun kita tidak bisa mengatakan bahwa
kepercayaan pasti meningkatkan produktivitas, walau biasanya memang demikian, ketidakpercayaan hampir
selalu menurunkan kepentingan para anggota, sehingga mempersulit mereka mencapai tujuan bersama. Orang
merespons dengan cara menyembunyikan informasi dan secara diam-diam mengejar kepentingan mereka
sendiri.
PERAN KEPEMIMPINAN KONTEMPORER

Mentoring
Banyak pemimpin menciptakan hubungan mentoring (menjadi penasihat). Seorang mentor adalah karyawan
senior yang membantu dan mendukung karyawan yang masih kurang berpengalaman (sebagai seorang anak
didik). Mentor yang sukses adalah guru yang baik. Mereka bisa menyajikan ide-ide dengan jelas, mendengarkan
dengan baik, dan berempati dengan masalah yang dihadapi anak didiknya. Hubungan mentoring dapat
dijelaskan dalam dua kategori fungsi umum-fungsi karier dan fungsi psikososial.

Career functions
melobi agar anak didik mendapatkan
tugas yang menantang dan masuk akal

Psychosocial Function
memberi saran kepada anak didik untuk
mengatasi kecemasan dan ketidakpastian guna
meningkatkan rasa percaya dirinya

berbagi pengalaman pribadi dengan anak didik

melatih anak didik mengembangkan

keahliannya dan mencapai tujuan kerja

membantu anak didik bertemu orang

menjalin persahabatan dan penerimaan yang
orang yang memiliki penagruh dalam
baik
organisasi

melindungi anak didik dari resiko-resiko

bertindak sebagai contoh atau model
yang bisa merusak reputasinya

membantu anak didik dengan cara

mencalonkan mereka untuk mendapatkan
promosi

bertindak seolah-olah sebagai dewan yang

mendengarkan berbagai ide yang mungkin
dimiliki oleh anak didik tetapi segan
disampaikan ke supervisior di atasnya
Kepemimpinan Mandiri

Para pengusung kepemimpinan mandiri (self-leadership) menunjukkan bahwa terdapat seperangkat proses yang
membuat seseorang bisa mengendalikan perilaku mereka sendiri. Pemimpin yang efektif (atau yang sering
disebut oleh pakar sebagai pemimpin super) membantu para pengikutnya memimpin diri mereka sendiri.
Bagaimana cara para pemimpin menyiapkan pemimpin mandiri? Berikut adalah beberapa hal yang disarankan.
1. Menjadi model pemimpin bagi diri sendiri. Lakukan observasi diri, tetapkan tujuan pribadi, arah pribadi,
dan penguatan diri yang menantang, kemudian tunjukkan perilaku-perilaku ini serta dorong orang lain
untuk berlatih dan mempraktikkan perilaku tadi.
2. Dorong karyawan untuk menciptakan tujuan-tujuan yang mereka tetapkan sendiri. Memiliki tujuan yang
spesifik dan kuantitatif merupakan bagian terpenting dari kepemimpinan mandiri.
3. Beri penghargaan pada diri sendiri untuk memperkuat dan meningkatkan perilaku yang diinginkan.
Sebaliknya, berikan hukuman hanya jika karyawan terbukti tidak jujur atau melakukan sesuatu yang
destruktif.

4. Ciptakan pola pikir yang positif. Dorong karyawan untuk menggunakan gambaran mental dan ajak
mereka untuk berbicara pada diri sendiri yang pada gilirannya akan menstimulasi motivasi dari dalam
diri mereka.
5. Ciptakan iklim kepemimpinan mandiri. Rancang ulang pekerjaan untuk meningkatkan penghargaan
alamiah dari suatu pekerjaan dan fokus pada hal ini untuk meningkatkan motivasi.
6. Dorong sikap kritis pada diri sendiri. Dorong individu untuk kritis terhadap kinerja mereka sendiri.
Asumsi yang mendasari kepemimpinan mandiri adalah bahwa orang memiliki tanggung jawab, kemampuan,
dan inisiatif tanpa hambatan eksternal dari atasan, aturan, atau regulasi. Dengan dukungan yang memadai,
seseorang bisa memonitor dan mengendalikan perilaku mereka sendiri.
Pentingnya kepemimpinan mandiri semakin besar seiring semakin populernya kerja tim. Tim yang kuat
dan memiliki kemampuan mengelola dirinya sendiri membutuhkan orang-orang yang memiliki kemampuan
untuk mengarahkan diri mereka sendiri. Oleh karena itu, pelatihan kepemimpinan mandiri merupakan sarana
yang sangat bagus untuk membantu karyawan dalam peralihan dari ketergantungan menuju otonomi.
Kepemimpinan Online
Selama ini, penelitian kepemimpinan hampir seluruhnya diarahkan untuk situasi tatap muka dan verbal.
Tetapi, kita tidak bisa mengabaikan kenyataan bahwa manajer dan karyawannya saat ini semakin terhubung
dalam jaringan dibandingkan kedekatan geografis. Contoh yang nyata adalah manajer yang secara rutin
menggunakan e-mail untuk berkomunikasi dengan staf mereka, manajer yang mengawasi proyek atau tim
virtual, dan manajer yang berkomunikasi dengan karyawan menggunakan komputer dan modem.
Jika kepemimpinan diperlukan untuk menginspirasi dan memotivasi karyawan yang berada di tempat
terpisah, kami perlu menawarkan beberapa pedoman mengenai bagaimana kepemimpinan tersebut bisa
berfungsi dalam konteks ini. Namun, harus tetap diingat bahwa hanya sedikit penelitian mengenai topik ini.
Jadi, fokus kami di sini bukan untuk memberi Anda pedoman definitif untuk memimpin secara online. Tetapi,
lebih mengenalkan Anda pada masalah yang semakin penting dan membuat Anda berpikir mengenai perubahan
kepemimpinan jika hubungan ditentukan oleh interaksi jaringan. Setiap pembahasan kepemimpinan online juga
perlu mempertimbangkan kemungkinan bahwa era digital bisa merubah orang yang dulunya bukan pemimpin
menjadi pemimpin.
TANTANGAN-TANTANGAN BAGI PEMBENTUKAN KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan sebagai Suatu Distribusi
Teori atribusi kepemimpinan (attribution theory of leadership) mengatakan bahwa kepemimpinan adalah
atribusi yang dibuat orang atas orang lain. Teori ini menunjukkan bahwa orang menganggap pemimpin
memiliki sifat-sifat seperti kecerdasan, kepribadian yang menyenangkan, keahlian verbal yang kuat, agresifitas,
pemahaman, dan ketekunan. Pada tingkatan organisasi, kerangka atribusi berkaitan

dengan kondisi

menggunakan kepemimpinan untuk menjelaskan hasil-hasil organisasional. Kondisi-kondisi ini merupakan titik
ekstrem pada kinerja organisasi.
Substitusi dan Menetralisasi Kepemimpinan

a. Salah satu teori kepemimpinan menunjukkan bahwa dalam banyak situasi, tindakan pemimpin tidak relevan.
Pengalaman dan pelatihan adalah salah satu pengganti yang dapat menggantikan kebutuhan untuk dukungan
pemimpin atau kemampuan untuk menciptakan struktur. Karakteristik organisasi seperti tujuan formal
eksplisit, aturan-aturan yang kaku dan prosedur, serta kelompok kerja kohesif juga dapat mengganti
kepemimpinan formal, sementara ketidakpedulian terhadap imbalan organisasi dapat menetralisir. Penetral
membuat tidak mungkin bagi perilaku pemimpin untuk membuat perbedaan hasil, misalnya sikap karyawan
yang acuh tak acuh terhadap imbalan organisasi.

Kadang-kadang perbedaan antara pengganti dan penetralisir menjadi kabur. Jika saya sedang bekerja pada
sebuah tugas yang secara intrinsik menyenangkan, teori memprediksi kepemimpinan akan kurang penting
karena tugas itu sendiri memberikan motivasi yang cukup. Tapi apakah itu berarti tugas yang secara intrinsik
menyenangkan menetralisir efek kepemimpinan, atau pengganti mereka, atau keduanya? Masalah lain adalah
bahwa sementara pengganti kepemimpinan (seperti karakteristik karyawan, sifat dari tugas, dan sebagainya)
penting bagi kinerja, tidak berarti bahwa kepemimpinan tidak mementingkan hal tersebut.
MENEMUKAN DAN MENCIPTAKAN PARA PEMIMPIN YANG EFEKTIF
Memilih Para Pemimpin
Proses organisasi yang harus dijalankan untuk mengisi posisi dalam manajemen merupakan latihan
dalam mengidentifikasi para pemimpin yang efektif. Proses tersebut dimulai dengan meninjau ulang
pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan secara efektif. Tes
kepribadian dapat mengidentifikasi sifat-sifat yang terkait dengan kepemimpinan (ekstrover, sifat teliti, dan
keterbukaan pada pengalaman). Calon dengan kecerdasan emosional yang tinggi harus memiliki keuntungan,
terutama dalam situasi yang membutuhkan kepemimpinan transformasional. Pengalaman adalah prediktor yang
buruk efektivitas pemimpin, tapi pengalaman situasi khusus relevan. Karena tak ada yang abadi, peristiwa
paling penting organisasi perlu untuk merencanakan perubahan dalam kepemimpinan.
Pelatihan Para Pemimpin

(1)
(2)
(3)
(4)

Para manajer dapat memperoleh banyak hasil dengan anggaran pelatihan kepemimpinan dengan cara:
Pelatihan kepemimpinan akan cenderung lebih berhasil dengan pengawasan diri sendiri yang tinggi,
Organisasi dapat mengajarkan keahlian implementasi,
Para atasan dapat mengajarkan keahlian membangun kepercayaan dan pendampingan, dan
Pelatihan perilaku melalui pemodelan latihan-latihan dapat meningkatkan kemampuan perorangan untuk
memperlihatkan kualitas kepemimpinan yang karismatik.
Riset terbaru juga mengindikasikan bahwa para pemimpin harus terlibat dalam meninjau ulang

kepemimpinan mereka secara teratur setelah peristiwa-peristiwa penting dalam organisasi sebagai bagian dari
pengembangan mereka. Tinjauan pasca peristiwa ini khususnya efektif bagi para pemimpin yang memiliki
ketelitian tinggi dan keterbukaan pada pengalaman, serta orang yang secara emosional stabil.
BAB III
PENUTUP
RINGKASAN DAN IMPLIKASI UNTUK MANAGER
Kepemimpinan memainkan bagian penting dalam perilaku pemahaman kelompok, karena itu pemimpin
yang biasanya mengarahkan ke arah tujuan bersama. Mengetahui apa yang membuat seorang pemimpin yang
baik, sehingga harus berharga dalam meningkatkan kinerja kelompok.
Pencarian awal untuk satu set sifat kepemimpinan secara universal telah gagal. Namun, upaya baru-baru ini
menggunakan kerangka kepribadian Big Five menunjukkan hubungan yang kuat dan konsisten antara

kepemimpinan dan extraversion, kesadaran, dan keterbukaan terhadap pengalaman.

Kontribusi besar atas pendekatan perilaku ini telah mempersempit kepemimpinan dalam (memulai struktur)

berorientasi tugas dan berorientasi pada orang (pertimbangan) gaya.

Penelitian tentang kepemimpinan karismatik dan transformasional telah membuat kontribusi besar untuk
pemahaman kita tentang efektivitas kepemimpinan. Organisasi ingin manajer yang dapat menunjukkan

kualitas kepemimpinan transformasional dan yang memiliki visi dan karisma untuk melaksanakannya.
Manajer yang efektif harus mengembangkan hubungan saling percaya dengan pengikut karena, sebagai
organisasi telah menjadi kurang stabil dan dapat diprediksi, obligasi yang kuat menggantikan aturan

birokrasi dalam mendefinisikan harapan dan hubungan.

Tes dan wawancara membantu mengidentifikasi orang dengan kualitas kepemimpinan. Manajer juga harus
mempertimbangkan investasi dalam pelatihan kepemimpinan seperti kursus formal, lokakarya, berputar
tanggung jawab pekerjaan, pembinaan, dan pendampingan.
Pembahasan mengenai kepemimpinan dalam literatur telah banyak dilakukan. Ruang lingkup yang

dibahas juga beragam. Salah satunya yaitu penelitian Engko dan Gudono (2007) mengenai hubungan antara
gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja auditor dengan adanya pengaruh kompleksitas tugas dan locus of
control. Penelitian ini ingin mengetahui apakah variabel kontinjensi kompleksitas tugas dan locus of control
dapat memoderasi hubungan antara gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja auditor yunior dengan
menggunakan path goal theory of leadership. Path goal theory menjelaskan dampak perilaku pemimpin pada
motivasi bawahan, kepuasan dan kinerjanya (Luthans, 2006) dan pemimpin diharapkan dapat mengubah
perilakunya sesuai dengan situasi, dimana pemimpin tidak hanya menggunakan gaya yang berbeda kepada

bawahan yang berbeda tapi dapat menggunakan gaya yang berbeda kepada bawahan yang sama pada situasi
yang berbeda.

Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan dipengaruhi oleh adanya

kompleksitas tugas. Ketika auditor yunior tidak merasakan tantangan dalam menyelesaikan tugas-tugasnya,
tingkat ketidakpuasannya akan meningkat. Pada kondisi seperti ini, seorang pemimpin diharapkan dapat
menerapkan gaya kepemimpinan suportif, contohnya dengan lebih menunjukkan perhatian dan kepedulian,
memberikan feedback yang positif, dan meminimalkan stres yang berkaitan dengan pekerjaan, hal ini dapat
membantu auditor yunior untuk mengenali peluang kerja di masa depan sehingga dapat meningkatkan kepuasan
kerja auditor yunior.
Penelitian lainnya datang dari Baihaqi (2010) yang meneliti mengenai pengaruh gaya kepemimpinan
pada perusahan PT. Yudhistira Ghalia Indonesia di area Yogyakarta. Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya
kepemimpinan berpengaruh positif signifikan terhadap komitmen organisasi karyawan, kepuasan kerja
karyawan dan kinerja karyawan. Pemimpin dengan gaya kepemimpinan yang tepat mampu menjadi inspirasi
dalam bekerja dan menentukan arah dan tujuan organisasi. Sikap ini dapat mempengaruhi karyawan untuk
sanggup berkomitmen terhadap organisasi. Gaya kepemimpinan secara langsung mempengaruhi kepuasan kerja
melalui kecermatannya dalam menciptakan pekerjaan dan lingkungan kerja yang menarik, pelimpahan
tanggung jawab serta penerapan peraturan dengan baik. Pemimpin sebagai salah satu penentu arah dan tujuan
organisasi diharapkan mampu mengontrol perilaku-perilaku kerja dan mengarahkannya pada peningkatan
produktivitas dan kinerja karyawan.
Kebutuhan organisasi meningkat dalam melakukan pencarian manajer yang memiliki kualitas dalam
memimpin. Organisasi menginginkan manajer yang memiliki visi dan karisma dari visi tersebut. Pada era ini,
manajer yang efektif harus mampu membangun hubungan kepercayaan, karena organisasi berada dalam kondisi
yang kurang stabil, sehingga hubungan kepercayaan yang kuat sangat dibutuhkan. Manajer yang tidak dapat
membangun hubungan kepercayaan cenderung tidak mampu menjadi pemimpin yang efektif. Tes dan tahapan
wawancara dapat dilakukan oleh organisasi untuk melihat apakah seorang individu dapat menjadi pemimpin
yang efektif.