CHAPTER 5

WORKFORCE, JOBS AND JOB ANALYSIS

(TENAGA KERJA, PEKERJAAN DAN ANALISIS PEKERJAAN)

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Terstruktur

Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia

Dosen Pengampu :
Prof. Taher Alhabsyi

Disusun oleh :
Septi Agus Pratiwi
NIM 22008242

PROGRAM MAGISTER ILMU ADMINISTRASI BISNIS

SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI MALANG

2021
 BAB 6
PEKERJAAN DAN ANALISIS PEKERJAAN
Setelah Anda membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:
 Diskusikan analisis alur kerja dan rekayasa ulang proses bisnis sebagai pendekatan un
tuk pekerjaan organisasi.
 Tentukan desain pekerjaan dan identifikasi lima karakteristik desain untuk pekerjaan.
 Jelaskan bagaimana jadwal kerja dan kerja jarak jauh dapat mengubah pekerjaan dan
pekerjaan.
 Jelaskan analisis pekerjaan dan tahapan serta metode yang digunakan dalam proses ter
sebut.
 Identifikasi aspek perilaku dan hukum dari analisis pekerjaan.
 Buat daftar komponen deskripsi pekerjaan.HEADLINE
Pekerjaan Global Memiliki Perbedaan yang Menuntut
Hampir setiap pekerjaan memiliki poin baik dan buruknya. Ketika Travis Damon ditempatka
n di Hong Kong—hal yang bagus—dia harus meninggalkan pertandingan playoff tim bola ba
sket amatirnya pada paruh waktu untuk melakukan panggilan konferensi dengan markas besa
r AS. Untuk rekan-rekannya di Amerika, itu setelah sarapan dan kopi pagi, tetapi untuk Travi
s itu adalah 9:30 pada Jumat malam dan waktu pribadi— poin yang buruk. Itu adalah tantang
an terakhir dalam 24 jam hari kerja Asia untuk ekspatriat Amerika, jadi Travis dipindahkan k
embali ke Amerika Serikat, tetapi dia menemukan bahwa tinggal di Amerika tidak menyelesa
ikan masalahnya. Dia masih melapor ke tim kerja yang berbasis di Asia, jadi dia akhirnya beg
adang untuk urusan bisnis sekali lagi. Setahun kemudian dia pindah kembali ke Hong Kong.
Kadang-kadang waktu yang buruk tidak dapat dihindari—terutama ketika konferensi tiga ben
ua diperlukan. Jam kerja ganjil adalah bagian dari pekerjaan untuk bisnis sentris Pantai Timur
AS yang mengikat ekspatriat ke ponsel mereka. Beberapa ekspatriat sedang mencari solusi un
tuk masalah "waktu".
Kelly Allen, seorang manajer TI yang berbasis di Hong Kong, meminta rekan-rekannya di A
merika Serikat untuk menyingkat semua komunikasi mereka menjadi satu panggilan minggua
n pada hari Selasa dari pukul 20:45 hingga 10 malam. waktu Hongkong. Mereka menyebut p
ertemuan itu "Klub Penerbangan", dan itu adalah solusi yang baik.
Kedua contoh ini hanya menggambarkan beberapa tantangan pekerjaan yang dihadapi individ
u yang bekerja secara global. Dalam merancang pekerjaan atau mengidentifikasi deskripsi pe
kerjaan yang akurat, persyaratan yang signifikan harus diakui dan dibuat jelas bagi calon eksp
atriat dan rekan domestik mereka.
Pekerjaan dan pekerjaan dalam organisasi di seluruh dunia berubah secara dramatis. Globalis
asi dan teknologi adalah pendorong utama perubahan ini. Pertimbangkan jumlah pekerjaan ya
ng telah dialihkan dari Amerika Serikat dan Eropa ke Cina, India, Rumania, Meksiko, Filipin
a, dan negara-negara berupah rendah lainnya.
Penggerak perubahan ini dan elemen lain seperti TI, demografi, dan kekurangan pekerja mem
berikan banyak peluang bagi pengusaha untuk mengubah cara pekerjaan dilakukan dan jumla
h pekerjaan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan organisasi. Mengubah pekerjaan
dan pekerjaan membutuhkan pemahaman tentang pilihan untuk membangun pekerjaan yang
berbeda dan pengetahuan yang jelas tentang apa yang karyawan lakukan sekarang dalam pek
erjaan mereka.

SIFAT PEKERJAAN DAN PEKERJAAN

Salah satu cara untuk memvisualisasikan sebuah organisasi adalah sebagai entitas yang meng
ambil input dari lingkungan sekitar dan kemudian, melalui semacam “pekerjaan”, mengubah
input tersebut menjadi barang atau jasa. Kerja adalah usaha yang diarahkan untuk mencapai h
asil. Pekerjaan dapat dilakukan oleh manusia, mesin, atau keduanya. Tetapi jumlah total peke
rjaan yang harus dilakukan dalam suatu organisasi harus dibagi menjadi beberapa pekerjaan s
ehingga dapat dikoordinasikan dalam beberapa cara yang logis. Pekerjaan adalah pengelomp
okan tugas, tugas, dan tanggung jawab yang merupakan total penugasan kerja bagi seorang k
aryawan. Tugas, tugas, dan tanggung jawab ini dapat berubah dari waktu ke waktu, dan oleh
karena itu pekerjaan dapat berubah. Idealnya, ketika semua pekerjaan dalam suatu organisasi
digabungkan, pekerjaan itu harus sama dengan jumlah pekerjaan yang perlu dilakukan organi
sasi—tidak lebih, tidak kurang. Sejauh mana cita-cita ini terpenuhi atau tidak, mendorong per
bedaan dalam produktivitas organisasi.
Pekerjaan bertambah jumlahnya, berkembang dan berubah dalam tugas, dan digabungkan ata
u dihilangkan ketika kebutuhan organisasi berubah. Jika ini tidak terjadi, organisasi gagal ber
adaptasi dengan perubahan di lingkungannya dan mungkin menjadi ketinggalan zaman atau ti
dak kompetitif.2 Beberapa pendekatan berbeda digunakan untuk menangani masalah umum s
eputar pekerjaan di organisasi mana pun. Pembahasan dalam bab ini akan mengikuti topik pa
da Gambar 6-1.
Untuk Southwest Airlines, nilai dan strategi organisasi terkait dengan melibatkan karyawan y
ang bekerja dalam budaya menyenangkan yang memberikan layanan yang dapat diandalkan d
engan tarif rendah. Dengan demikian, karyawan Southwest memiliki tingkat fleksibilitas yan
g tinggi dalam cara mereka melakukan pekerjaan, bahkan sampai-sampai agen layanan pelan
ggan dapat membantu membersihkan pesawat atau menurunkan barang bawaan jika beban ke
rja menuntutnya. Maskapai penerbangan lain, seperti American dan United, memiliki tarif ya
ng lebih tinggi, fasilitas layanan yang lebih banyak, dan karyawan dengan pekerjaan yang did
efinisikan secara lebih sempit. Cara pekerjaan dilakukan dan bagaimana pekerjaan dirancang
dan dilakukan sangat bervariasi di bawah kedua pendekatan ini, dan perbedaan tersebut berda
mpak pada jumlah pekerjaan dan orang yang dibutuhkan.
Bagi SDM, bagaimana pekerjaan mengalir melalui organisasi dan bagaimana membuat peker
jaan itu lebih efisien adalah penting. Mengubah cara pekerjaan dilakukan melalui desain ulan
g, mungkin dengan menggunakan tim atau penjadwalan yang fleksibel, dapat membuat orang
lebih puas dengan pekerjaan mereka. Secara formal meninjau pekerjaan dan analisis alur kerj
a untuk mengidentifikasi apa yang diharapkan untuk dicapai adalah bagian dari kerangka kerj
a untuk pelatihan, gaji, kinerja, dan aspek lain dari manajemen SDM.

ANALISIS ALUR KERJA

Workflow analysis is the study of the way work moves through an organization. Usually, it b
egins with an examination of the quantity and quality of the desired and actual outputs (goods
and services). Then, the activities (tasks and jobs) that lead to the outputs are evaluated to see
if they are achieving the desired outputs. Finally, the inputs (people, material, information, da
ta, equipment, etc.) must be assessed to determine if they make the outputs and activities mor
e effi cient and better.
Gambar 6-1 Pendekatan untuk Menangani Pekerjaan

Di satu perusahaan utilitas listrik, jika pelanggan menelepon dengan masalah pemadaman lay
anan, perwakilan layanan pelanggan biasanya mengambil informasi dan memasukkannya ke
dalam database. Kemudian, di departemen operasi, petugas operator mengakses database unt
uk menjadwalkan teknisi lini untuk memperbaiki masalah tersebut. Kemudian, orang lain me
nelepon untuk memberi tahu pelanggan kapan perbaikan akan dilakukan. Teknisi lini juga me
nerima instruksi dari supervisor, yang mendapat informasi tentang beban kerja dan lokasi dari
petugas operator.
Analisis alur kerja dari proses ini menunjukkan bahwa ada terlalu banyak langkah yang melib
atkan terlalu banyak pekerjaan yang berbeda. Jadi utilitas menerapkan sistem layanan pelang
gan baru dan menggabungkan fungsi pengiriman dengan layanan pelanggan. Desain ulang m
emungkinkan perwakilan layanan pelanggan untuk mengakses informasi beban kerja dan me
njadwalkan teknisi jalur sebagai bagian dari panggilan telepon pelanggan awal, kecuali dalam
situasi yang tidak biasa. Perancangan ulang membutuhkan pendefinisian ulang tugas, tugas, d
an tanggung jawab beberapa pekerjaan. Menerapkan pekerjaan baru membutuhkan pelatihan
perwakilan layanan pelanggan dalam pengiriman, serta memindahkan petugas operator ke de
partemen layanan pelanggan dan melatih mereka dalam semua aspek layanan pelanggan. Has
ilnya adalah alur kerja yang lebih responsif bagi pelanggan, penjadwalan teknisi lini yang lebi
h efisien, dan pekerjaan yang lebih luas untuk perwakilan layanan pelanggan. Pada akhirnya,
melalui pensiun dan pengurangan karyawan, perusahaan telah mengurangi jumlah karyawan l
ayanan pelanggan sebesar 20% karena pekerjaan dapat dilakukan dengan lebih sedikit individ
u.
 Teknologi dan Alur Kerja
Contoh perusahaan utilitas menggambarkan bagaimana teknologi harus dilihat sebagai bagian
dari analisis alur kerja. Dengan pesatnya pertumbuhan Internet dan sistem informasi berbasis
Web, perubahan dalam alur kerja terjadi di banyak organisasi. Misalnya, memiliki akses kary
awan dan mengubah informasi manfaat pribadi mereka sendiri telah mengurangi pekerjaan ad
ministrasi SDM sebesar 60%, menurut sebuah survei.
Contoh lain mengapa analisis alur kerja dapat membantu melibatkan pekerjaan kesekretariata
n administratif. Jumlah sekretaris telah menurun tajam selama dekade terakhir karena teknolo
gi telah berubah. Juga, permintaan telah turun karena lebih banyak manajer menulis memo da
n laporan mereka sendiri melalui email. Pesan suara telah mengurangi kebutuhan seseorang u
ntuk menerima pesan, dan penyalinan dan pengarsipan dilakukan di banyak organisasi melalu
i sistem elektronik di pusat layanan kantor, bukan oleh sekretaris individu. Di sisi lain, fungsi
pendukung kantor saat ini membutuhkan tanggung jawab yang lebih besar dan memerlukan l
ebih banyak koordinasi dan wewenang daripada di masa lalu. Jabatan saat ini lebih cenderung
menjadi "koordinator administratif" atau "asisten administrasi" untuk mencerminkan perubah
an ini, dan organisasi melakukan analisis alur kerja untuk membuat penyesuaian.
Rekayasa Ulang Proses Bisnis
Setelah analisis alur kerja memberikan pemahaman tentang bagaimana pekerjaan dilakukan, r
ekayasa ulang menghasilkan perubahan yang diperlukan dalam operasi. Tujuan rekayasa ulan
g proses bisnis (BPR) adalah untuk meningkatkan kegiatan seperti pengembangan produk, la
yanan pelanggan, dan pengiriman layanan. BPR terdiri dari tiga fase:
1. Pikirkan kembali: Periksa bagaimana organisasi kerja dan pekerjaan saat ini memengaruhi
kepuasan dan layanan pelanggan.
2. Desain ulang: Menganalisis bagaimana pekerjaan disatukan, alur kerja, dan bagaimana hasi
l dicapai; kemudian rancang ulang proses sesuai kebutuhan.
3. Re-tool: Lihatlah teknologi baru (peralatan, komputer, perangkat lunak, dll.) sebagai pelua
ng untuk meningkatkan produktivitas, kualitas layanan, dan kepuasan pelanggan.
Di masa lalu, SDM telah dikeluarkan dari BPR dalam organisasi karena fokus BPR berada di
wilayah operasi. Namun karena keinginan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas SDM
BPR semakin banyak diterapkan dalam pengelolaan SDM. Bank global seperti Barclays, De
utsche, dan Standard Chartered telah terlibat dalam rekayasa ulang dan restrukturisasi departe
men SDM mereka. Kunci keberhasilan rekayasa ulang SDM atau area organisasi lainnya adal
ah menyediakan komunikasi yang efektif dan berkelanjutan, melakukan perencanaan terperin
ci, dan melatih manajer tentang proses BPR. Tanpa upaya tersebut, tingkat keberhasilan BPR
rendah, sekitar 30%.
Teknik analisis/manajemen proses seperti analisis alur kerja dan rekayasa ulang dapat bekerja
paling baik bila diterapkan pada area kerja yang rutin daripada yang lebih kreatif. Keberhasila
n mereka tergantung pada beberapa faktor penting dalam mengelola perubahan.
Desain pekerjaan mengacu pada pengorganisasian tugas, tugas, tanggung jawab, dan elemen l
ain ke dalam unit kerja yang produktif. Ini membahas isi pekerjaan dan efek pekerjaan pada k
aryawan. Mengidentifikasi komponen pekerjaan yang diberikan merupakan bagian integral d
ari desain pekerjaan. Saat ini, desain pekerjaan mendapat perhatian yang lebih besar karena ti
ga alasan utama:
1. Desain pekerjaan dapat mempengaruhi kinerja dalam pekerjaan tertentu, terutama pek
erjaan di mana motivasi karyawan dapat membuat perbedaan yang substansial. Biaya
yang lebih rendah akibat berkurangnya pergantian dan ketidakhadiran juga terkait den
gan desain pekerjaan yang efektif.
2. Desain pekerjaan dapat mempengaruhi kepuasan kerja. Karena orang lebih puas deng
an konfigurasi pekerjaan tertentu daripada dengan orang lain, mengidentifikasi apa ya
ng membuat pekerjaan "baik" menjadi penting.
3. Desain pekerjaan dapat mempengaruhi kesehatan fisik dan mental. Masalah seperti ga
ngguan pendengaran, sakit punggung, dan nyeri kaki terkadang dapat ditelusuri langs
ung ke desain pekerjaan, seperti halnya stres, tekanan darah tinggi, dan penyakit jantu
ng.
Tidak semua orang akan senang menjadi manajer SDM, insinyur, perawat, atau operator mesi
n bor. Tetapi berbagai orang menyukai dan melakukannya dengan baik di setiap pekerjaan ini.
Kesesuaian orang/pekerjaan adalah konsep sederhana namun penting untuk mencocokkan ka
rakteristik orang dengan karakteristik pekerjaan. Jika seseorang tidak cocok dengan pekerjaan
secara teoritis orang tersebut dapat diubah atau diganti atau pekerjaan dapat diubah. Misalny
a, majikan dapat mencoba membuat orang "bulat" sesuai dengan pekerjaan "persegi", tetapi s
ulit untuk berhasil membentuk kembali orang. Dengan mendesain ulang pekerjaan, kecocoka
n orang/pekerjaan dapat ditingkatkan dengan lebih mudah. Meningkatkan kecocokan orang/p
ekerjaan dapat mempengaruhi respons individu terhadap pekerjaan karena pekerjaan mungki
n memotivasi satu orang tetapi tidak untuk orang lain. Juga, tergantung pada bagaimana peke
rjaan dirancang, mereka dapat memberikan lebih banyak atau lebih sedikit kesempatan bagi k
aryawan untuk memenuhi kebutuhan terkait pekerjaan mereka. Misalnya, teller bank berbicar
a dengan orang sepanjang hari; seorang individu yang lebih suka tidak berbicara dengan oran
g lain sepanjang hari mungkin lebih baik dalam pekerjaan yang tidak memerlukan banyak int
eraksi karena bagian dari pekerjaan teller bank itu mungkin tidak dapat diubah.
Gambar 6-2 menunjukkan berbagai elemen dalam pekerjaan yang dapat diubah untuk membu
atnya menjadi pekerjaan yang berbeda. Pertimbangkan bagaimana “pengungkit” yang ditunju
kkan pada gambar akan berbeda untuk pekerjaan teller bank dan pekerjaan pemotong kayu. B
eberapa elemen dalam setiap pekerjaan akan menarik bagi sebagian orang tetapi tidak bagi or
ang lain. Beberapa aspek dalam setiap pekerjaan dapat diubah tetapi banyak aspek lainnya tid
ak dapat diubah. Misalnya, konten pekerjaan dan kondisi kerja sangat berbeda. Konfigurasi a
khir dari semua elemen ini adalah desain untuk pekerjaan tertentu. Desain ulang melibatkan p
erubahan beberapa elemen.
Pendekatan Klasik untuk Desain Pekerjaan
Salah satu pendekatan untuk merancang atau mendesain ulang pekerjaan adalah dengan meny
ederhanakan tugas dan tanggung jawab pekerjaan. Penyederhanaan pekerjaan mungkin sesuai
untuk pekerjaan yang dikelola dengan karyawan tingkat pemula. Namun, membuat pekerjaan
terlalu sederhana dapat mengakibatkan pekerjaan membosankan yang menarik bagi beberapa
orang, menyebabkan turnover yang tinggi. Beberapa pendekatan yang berbeda telah digunaka
n sebagai bagian dari desain pekerjaan.
Gambar 6-2 Kemungkinan “Pengungkit” untuk Desain Pekerjaan

Pembesaran Pekerjaan dan Pengayaan Pekerjaan Upaya untuk meringankan beberapa masala
h yang dihadapi dalam penyederhanaan pekerjaan yang berlebihan termasuk dalam judul umu
m perluasan pekerjaan dan pengayaan pekerjaan. Pembesaran pekerjaan melibatkan perluasan
ruang lingkup pekerjaan dengan memperluas jumlah tugas yang berbeda yang harus dilakuka
n. Pengayaan pekerjaan adalah meningkatkan kedalaman pekerjaan dengan menambahkan ta
nggung jawab untuk merencanakan, mengatur, mengendalikan, atau mengevaluasi pekerjaan.
Seorang manajer mungkin memperkaya pekerjaan dengan mempromosikan variasi, membutu
hkan lebih banyak keterampilan dan tanggung jawab, memberikan lebih banyak otonomi, dan
menambahkan peluang untuk pertumbuhan pribadi. Memberi karyawan lebih banyak tanggun
g jawab untuk merencanakan dan mengendalikan tugas yang harus dilakukan juga memperka
ya pekerjaan. Namun, hanya menambahkan lebih banyak tugas serupa tidak memperkaya pek
erjaan. Beberapa contoh pengayaan pekerjaan adalah:
 Memberi karyawan seluruh pekerjaan daripada hanya sebagian pekerjaan
  Memberikan lebih banyak kebebasan dan wewenang kepada karyawan untuk melakuk
an pekerjaan sesuai kebutuhan
 Meningkatkan akuntabilitas karyawan untuk bekerja dengan mengurangi kontrol ekste
rnal
 Memperluas tugas sehingga karyawan dapat belajar melakukan tugas baru dan menge
mbangkan bidang keahlian baru
 Mengarahkan laporan umpan balik kepada karyawan, bukan hanya kepada manajeme
n.
Rotasi Pekerjaan Salah satu teknik yang dapat memecahkan kemonotonan pekerjaan rutin ya
ng sederhana adalah rotasi pekerjaan, yang merupakan proses pemindahan seseorang dari sat
u pekerjaan ke pekerjaan lainnya. Beberapa orang berpendapat bahwa rotasi pekerjaan tidak b
anyak membantu dalam jangka panjang—bahwa meskipun merotasi seseorang dari satu peke
rjaan membosankan ke pekerjaan lain mungkin membantu pada awalnya, pekerjaan itu masih
dianggap membosankan. Keuntungan dari rotasi pekerjaan adalah mengembangkan kemamp
uan karyawan untuk melakukan beberapa pekerjaan yang berbeda.
Karakteristik Pekerjaan
Sebuah model yang dikembangkan oleh Hackman dan Oldham berfokus pada lima karakteris
tik desain penting dari pekerjaan. Gambar 6-3 menunjukkan bahwa variasi keterampilan, iden
titas tugas, dan signifikansi tugas mempengaruhi kebermaknaan pekerjaan; otonomi merangs
ang tanggung jawab; dan umpan balik memberikan pengetahuan tentang hasil. Setiap aspek d
apat membuat pekerjaan menjadi lebih baik bagi pemegang pekerjaan sampai tingkat yang m
asing-masing ada.
Gambar 6-3 Model Karakteristik Pekerjaan

Keanekaragaman Keahlian Sejauh mana pekerjaan memerlukan beberapa aktivitas yang berb
eda untuk penyelesaian yang berhasil menunjukkan keragaman keterampilannya. Misalnya, v
ariasi keterampilan yang lebih rendah ada ketika pekerja lini perakitan melakukan dua tugas y
ang sama secara berulang. Semakin banyak keterampilan yang terlibat, semakin berarti pekerj
aan itu. Variasi keterampilan jangan disamakan dengan multi-tasking, yaitu melakukan beber
apa tugas sekaligus dengan komputer, telepon, personal organizer, dan gadget lainnya. Harga
dari multi-tasking mungkin tidak akan pernah lepas dari pekerjaan—bukan hasil yang “lebih
baik” untuk semua orang.
Identitas Tugas Sejauh mana pekerjaan itu mencakup unit kerja “keseluruhan” yang dapat dii
dentifikasi yang dilakukan dari awal sampai akhir dan yang menghasilkan hasil yang terlihat
adalah identitas tugasnya. Misalnya, di perusahaan utilitas yang disebutkan sebelumnya, seka
rang ketika seorang pelanggan menelepon dengan masalah, satu karyawan, yang disebut Adv
okat Layanan Pelanggan, menangani masalah mulai dari pemeliharaan hingga perbaikan. Has
ilnya, lebih dari 40% masalah pelanggan diselesaikan oleh satu orang saat pelanggan masih o
n line. Sebelumnya, kurang dari 1% masalah pelanggan diselesaikan dengan segera karena pe
rwakilan layanan pelanggan harus menyelesaikan dokumen dan meneruskannya ke operasi, y
ang kemudian mengikuti sejumlah langkah terpisah menggunakan orang yang berbeda untuk
menyelesaikan masalah. Dalam sistem saat ini, Customer Care Advocate umumnya mengikut
i masalah dari awal sampai akhir, menyelesaikan seluruh masalah, bukan hanya sebagian, yan
g membuat pekerjaan lebih bermakna bagi karyawan yang terlibat.
Signifikansi Tugas Dampak pekerjaan terhadap orang lain menunjukkan signifikansi tugasny
a. Suatu pekerjaan lebih bermakna jika penting bagi orang lain karena suatu alasan. Misalnya,
tentara mungkin mengalami kepuasan yang lebih besar ketika membela negara mereka dari a
ncaman nyata daripada ketika hanya berlatih untuk tetap siap jika ada ancaman.
Otonomi Tingkat kebebasan dan keleluasaan individu dalam pekerjaan dan penjadwalannya
menunjukkan otonomi. Lebih banyak otonomi mengarah pada perasaan tanggung jawab priba
di yang lebih besar untuk pekerjaan itu.
Umpan Balik Jumlah informasi yang diterima karyawan tentang seberapa baik atau seberapa
buruk kinerja mereka adalah umpan balik. Keuntungan dari umpan balik adalah membantu ka
ryawan untuk memahami efektivitas kinerja mereka dan berkontribusi pada pengetahuan mer
eka secara keseluruhan tentang pekerjaan. Di satu perusahaan, laporan umpan balik dari pelan
ggan yang menghubungi perusahaan yang bermasalah diberikan langsung kepada karyawan,
yang kemudian menangani keluhan pelanggan, bukan hanya diberikan kepada manajer depart
emen.

MENGGUNAKAN TIM DALAM PEKERJAAN

Biasanya, pekerjaan dianggap sebagai sesuatu yang dilakukan oleh satu orang. Namun, jika s
esuai, pekerjaan dapat dirancang untuk tim. Dalam upaya untuk membuat pekerjaan lebih ber
makna dan untuk mengambil keuntungan dari peningkatan produktivitas dan komitmen yang
dapat mengikuti perubahan seperti itu, lebih banyak organisasi yang menugaskan pekerjaan k
e tim karyawan daripada individu. Beberapa perusahaan telah menghapus istilah seperti peker
ja dan karyawan, menggantinya dengan rekan satu tim, anggota kru, rekan kerja, dan gelar lai
n yang menekankan kerja tim.
Jenis Tim
Organisasi menggunakan beberapa jenis tim yang berfungsi di luar lingkup pekerjaan normal
anggota dan bertemu dari waktu ke waktu. Salah satunya adalah tim tujuan khusus, yang dibe
ntuk untuk mengatasi masalah tertentu, meningkatkan proses kerja, dan meningkatkan kualita
s produk dan layanan secara keseluruhan. Seringkali, tim tujuan khusus adalah campuran dari
karyawan, supervisor, dan manajer.
Tim self-directed terdiri dari individu-individu yang ditugaskan sekelompok tugas, tugas, dan
tanggung jawab yang harus diselesaikan. Tidak seperti tim tujuan khusus, tim kerja mandiri
menjadi entitas reguler yang menggunakan proses pengambilan keputusan internal. Pengguna
an tim kerja mandiri harus direncanakan dengan baik dan sesuai dengan budaya organisasi.
Peran supervisor dan manajer berubah dengan penggunaan tim.11 Tantangan yang menarik u
ntuk tim kerja mandiri melibatkan munculnya atau pengembangan pemimpin tim. Peran pemi
mpin tim berbeda dari peran tradisional yang dimainkan oleh supervisor atau manajer. Alih-al
ih memberi perintah, pemimpin tim menjadi fasilitator untuk membantu tim, menengahi dan
menyelesaikan konflik di antara anggota tim, dan berinteraksi dengan tim dan manajer lain di
bagian lain organisasi. Anggota tim mungkin perlu berbagi atau merotasi kepemimpinan untu
k fase proyek yang berbeda di mana keahlian khusus mungkin bermanfaat.
Dengan lebih banyak perusahaan yang beroperasi secara global, penggunaan tim global telah
meningkat secara signifikan. Sering kali, anggota tim global jarang atau tidak pernah bertemu
secara langsung. Sebaliknya, mereka "bertemu" secara elektronik menggunakan sistem berba
sis Web.
Tim virtual terdiri dari individu-individu yang terpisah secara geografis tetapi dihubungkan ol
eh teknologi komunikasi. Keberhasilan tim kerja virtual tergantung pada sejumlah faktor, beb
erapa di antaranya digambarkan pada Gambar 6-4.
Figure 6-4 Factors Affecting Virtual Team Success

Keuntungan dan Kerugian dari Pekerjaan Tim

Melakukan pekerjaan dengan tim telah menjadi bentuk desain ulang pekerjaan yang populer s
elama dekade terakhir. Peningkatan produktivitas, peningkatan keterlibatan karyawan, pembe
lajaran karyawan yang lebih luas, dan kepemilikan masalah yang lebih besar oleh karyawan a
dalah beberapa di antara manfaat potensial.13 Misalnya, United Auto Workers (UAW) dan C
hrysler telah menggunakan tim kerja secara efektif di sejumlah fasilitas, meskipun ini upaya k
operasi belum berhasil di semua lokasi.
Satu studi tentang penggunaan tim kerja mandiri menemukan bahwa produktivitas meningkat
terutama ketika kompensasi individu dan tim digunakan.14 Namun, bagaimana mengukur ki
nerja tim menimbulkan masalah. Kompensasi anggota tim individu sehingga mereka melihat
diri mereka sebagai sebuah tim bukan hanya sekelompok individu adalah masalah terkait tida
k cukup ditangani dalam banyak situasi tim.
Tim lebih mungkin berhasil jika mereka diizinkan untuk berfungsi dengan otoritas yang cuku
p untuk membuat keputusan tentang aktivitas dan operasi mereka. Saat transisi ke tim kerja te
rjadi, upaya signifikan diperlukan untuk menentukan area kerja, ruang lingkup wewenang, da
n tujuan tim. Selain itu, tim harus mengenali dan mengatasi perbedaan pendapat dan konflik.
Bertentangan dengan apa yang mungkin diyakini sebagian orang, menekan perbedaan pendap
at dan konflik untuk menjaga keharmonisan pada akhirnya menjadi destruktif bagi operasi ti
m yang efektif.
Seperti yang terlihat pada contoh UAW dan Chrysler, tidak semua penggunaan tim sebagai b
agian dari desain pekerjaan berhasil. Dalam beberapa kasus, pengusaha menemukan bahwa ti
m bekerja lebih baik dengan karyawan "berorientasi kelompok" daripada dengan pekerja yan
g lebih fokus secara individual. Lebih jauh, banyak pekerjaan yang tidak benar-benar cocok u
ntuk lingkungan tim, dan banyak perusahaan telah menggunakan kerja tim tanpa banyak berp
ikir. Terlalu sering, kerja tim bisa menjadi kata kunci atau alat "merasa nyaman" yang sebena
rnya bisa menghalangi pengambilan keputusan yang efektif.

PEKERJAAN DENGAN ALTERNATIF JADWAL/LOKASI

Pekerjaan terdiri dari tugas yang dilakukan karyawan, hubungan yang diperlukan dalam peke
rjaan, alat yang digunakan karyawan untuk bekerja, dan banyak elemen lainnya. Pertimbanga
n yang dapat digunakan untuk mempengaruhi desain pekerjaan bagi pemberi kerja dan karya
wan adalah waktu di mana pekerjaan dijadwalkan dan lokasi karyawan saat bekerja.
Penyebab utama stres terkait pekerjaan tampaknya adalah tekanan waktu, ketakutan kehilang
an pekerjaan, tenggat waktu, dan pekerjaan yang terfragmentasi. Meningkatnya penggunaan t
eknologi berarti banyak karyawan “selalu siap siaga” dan dapat “kelelahan” di tempat kerja.
Bagaimana karyawan memandang tuntutan kerja telah diidentifikasi dalam sebuah penelitian
yang menemukan hal berikut.
 Lebih dari separuh pekerja A.S. (52%) mengatakan bahwa mereka bersedia menukark
an hari libur dalam seminggu dengan upah yang lebih rendah satu hari dalam semingg
u.
 Lebih dari 80% berharap mereka memiliki lebih banyak waktu untuk dihabiskan bersa
ma keluarga, dan pandangan ini dibagikan di antara orang dewasa dengan dan tanpa a
nak-anak.
 Sekitar 60% merasakan tekanan untuk bekerja terlalu lama.To respond to stress and ot
her concerns, employers are using work schedule alternatives and telework.
Jadwal kerja
Jadwal kerja yang terkait dengan pekerjaan yang berbeda bervariasi. Beberapa pekerjaan haru
s dilakukan selama jam kerja dan hari kerja "normal" setiap hari, dan beberapa pekerjaan men
gharuskan karyawan untuk bekerja pada malam hari, akhir pekan, dan jam kerja yang diperpa
njang.
Perbedaan Jadwal Kerja Global Jumlah jam kerja dalam seminggu bervariasi dari satu negara
ke negara lain. Untuk melihat bagaimana Spanyol telah mencoba membangun lebih banyak fl
eksibilitas ke dalam penjadwalan kerja, lihat diskusi Perspektif SDM. Uni Eropa (UE) telah
mengeluarkan Petunjuk Waktu Kerja, yang menyatakan bahwa karyawan di negara-negara U
E harus bekerja maksimal 48 jam seminggu. Namun, pekerja UE dapat memilih keluar dari ju
mlah maksimum, dan lebih dari sepertiga pekerja Inggris memiliki pilihan keluar tersebut.16
Prancis memiliki undang-undang yang membatasi jam kerja hingga 35 jam seminggu, tetapi
karena berbagai pengecualian dibuat, rata-rata mingguan terkadang lebih rendah dari 35. Pek
erja di Amerika Serikat rata-rata secara signifikan lebih banyak jam kerja daripada pekerja di
banyak negara maju lainnya.
Alternatif Jadwal Kerja Jadwal kerja tradisional di Amerika Serikat, di mana karyawan bekerj
a 8 jam sehari, 5 hari seminggu, di tempat majikan beroperasi, sedang dalam masa transisi. Di
banyak organisasi, banyak pengaturan penjadwalan kerja yang berbeda digunakan, termasuk
4 hari, 40 jam seminggu; 4 hari, 32 jam seminggu; minggu 3 hari; shift kerja dan minggu kerj
a terkompresi; penjadwalan yang fleksibel; dan pembagian pekerjaam.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
PERSPEKTIF SDM
Jadwal Kerja dan Keamanan Kerja
Perbedaan dalam keamanan kerja dan jadwal kerja bagi pemberi kerja dan karyawan dapat dit
elusuri sebagian dari perbedaan durasi pekerjaan. Eropa memiliki tingkat pengangguran yang
tinggi selama bertahun-tahun karena pekerja sering kali tidak dapat diberhentikan atau dipind
ahkan jika ekonomi mengalami penurunan. Misalnya, dalam upaya untuk meringankan situas
i ini, Spanyol telah memperluas penggunaan "kontrak kerja jangka pendek" yang dapat dihila
ngkan dengan sedikit biaya ketika mereka tidak lagi membutuhkan karyawan tertentu. Pekerj
a dalam pekerjaan seperti itu sekarang mencapai hampir sepertiga dari angkatan kerja Spanyo
l.
Pekerja Spanyol pada pekerjaan jangka pendek sering hidup dengan gaji yang hampir tidak m
elebihi minimum nasional $725 per bulan dan tidak mendapatkan pembayaran pesangon keti
ka mereka pindah ke pekerjaan berikutnya. Misalnya, seorang juru bahasa dalam pekerjaan se
perti itu mengajar siswa bahasa Prancis ke bahasa Spanyol dari bulan Oktober hingga Juni. D
ia mengajar 17 jam kelas seminggu, beberapa berjalan hingga jam 10 malam, dengan biaya se
kitar $900 per bulan. Dia tidak mendapat bayaran selama musim panas dan tidak ada liburan
berbayar.
Bandingkan dengan orang Spanyol lain dengan keamanan kerja dari "kontrak jangka panjan
g." Orang ini, seorang pemungut cukai, rata-rata sekitar $3.600 per bulan dengan kenaikan in
deks inflasi setiap tahun. Dia mendapat 24 hari liburan berbayar per tahun, dapat cuti hingga
15 tahun, dan akan dipekerjakan kembali jika dia kembali ke pekerjaannya. Ketika dia pensiu
n, pensiunnya akan menjadi 70% dari gaji terakhirnya.
Kedua pekerjaan ini sangat berbeda dalam hal dampaknya terhadap karyawan dan biayanya b
agi pemberi kerja. Di antara dua ekstrem dalam desain pekerjaan, Eropa terus berjuang denga
n jumlah jadwal kerja yang optimal dan keamanan kerja dalam desain pekerjaan.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Kerja Shift dan Minggu Kerja Terkompresi Kerja shift adalah desain jadwal kerja yang umu
m digunakan. Banyak organisasi membutuhkan cakupan 24 jam dan karenanya menjadwalka
n tiga shift 8 jam setiap hari. Banyak majikan memberikan beberapa bentuk pembayaran tam
bahan, yang disebut perbedaan shift, untuk bekerja pada shift malam atau malam. Kerja shift
terbukti meningkatkan jumlah kecelakaan kerja, dengan karyawan yang bekerja di shift “kub
uran” (11 malam hingga 7 pagi) mengalami 20% lebih banyak kecelakaan dan lima kali lebih
banyak melakukan kesalahan terkait pekerjaan.18 Juga, kerja shift telah lama diketahui meny
ebabkan kesulitan bagi banyak karyawan dengan keluarga. Pergeseran dua belas jam, yang di
pilih beberapa karyawan, sering kali melibatkan perubahan hidup yang signifikan. Namun de
mikian, banyak pemberi kerja harus memiliki cakupan 24 jam, 7 hari, sehingga kerja shift ke
mungkinan akan terus menjadi perhatian SDM.
Salah satu jenis kerja shift adalah minggu kerja terkompresi, di mana pekerjaan seminggu pen
uh diselesaikan dalam waktu kurang dari lima jam 8 hari. Kompresi hanya mengubah jumlah
jam kerja karyawan setiap hari, biasanya menghasilkan lebih banyak jam kerja setiap hari dan
lebih sedikit hari kerja setiap minggu. Penggunaan minggu kerja terkompresi menggambarka
n bagaimana fleksibilitas yang lebih besar dalam jadwal kerja terjadi.
Penjadwalan Fleksibel Jadwal kerja yang fleksibel memungkinkan organisasi memanfaatkan
pekerja dengan lebih baik dengan menyesuaikan tuntutan kerja dengan jam kerja. Salah satu j
enis penjadwalan yang fleksibel adalah waktu yang fleksibel, di mana karyawan bekerja dala
m jumlah jam yang ditentukan setiap hari tetapi waktu mulai dan waktu berakhirnya bervaria
si. Dalam variasi lain, karyawan bekerja 30 menit lebih lama dari Senin hingga Kamis, istirah
at makan siang singkat, dan bekerja lebih awal pada pukul 1 siang. atau jam 2 siang pada hari
Jumat. Beberapa perusahaan mengizinkan karyawan untuk bekerja dengan jadwal yang dikur
angi dan menerima upah/gaji yang dikurangi secara proporsional. Tingkat jam tertentu bekerj
a mingguan atau bulanan.
Penjadwalan yang fleksibel memungkinkan manajemen untuk mengendurkan beberapa kontr
ol "jam waktu" tradisional karyawan, sambil tetap menangani beban kerja. Di Amerika Serika
t, banyak pekerja penuh waktu memvariasikan jam kerja mereka dari model tradisional.21 Ju
ga, banyak karyawan memiliki kontrol yang meningkat atas jadwal kerja mereka untuk meny
eimbangkan masalah pekerjaan/kehidupan, yang dapat mempengaruhi produktivitas organisa
si.22 HR Best Praktik menyoroti nilai program penjadwalan yang lebih fleksibel dari Best Bu
y.
Berbagi Pekerjaan Alternatif lain yang digunakan untuk menambah fleksibilitas dan lebih ban
yak keseimbangan pekerjaan/kehidupan adalah pembagian pekerjaan, di mana dua karyawan
melakukan satu pekerjaan penuh waktu. Misalnya, sebuah rumah sakit mengizinkan dua tekni
si radiologi untuk mengisi satu pekerjaan, di mana setiap individu bekerja setiap minggu. Pen
gaturan seperti itu bermanfaat bagi karyawan yang mungkin tidak ingin atau tidak dapat beke
rja penuh waktu karena keluarga, sekolah, atau alasan lain. Berbagi pekerjaan juga bisa efekti
f karena setiap orang dapat menggantikan orang lain ketika sakit, liburan, atau keadaan lain te
rjadi. Kunci sukses berbagi pekerjaan adalah bahwa kedua "pembagi pekerjaan" harus bekerj
a sama secara efektif dan masing-masing harus kompeten dalam memenuhi persyaratan peker
jaan.
Telework
Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi membuat karyawan dapat bekerja dimana
saja dan kapan saja. Akibatnya, semakin banyak pemberi kerja yang mengizinkan karyawann
ya bekerja dari lokasi yang sangat bervariasi, seperti yang ditunjukkan Gambar 6-5. Beberapa
karyawan bekerja sebagian di rumah dan sebagian di kantor sementara yang lain berbagi ruan
g kantor dengan “pengembara kantor” lainnya. Banyak pekerja jarak jauh adalah individu wir
aswasta yang memiliki bisnis sendiri atau bekerja sebagai kontraktor independen atau pekerja
tidak tetap.
Gambar 6-5 Pertumbuhan Telecommuting

Beberapa karyawan melakukan telecommute, yang berarti mereka bekerja melalui komputasi
elektronik dan peralatan telekomunikasi. Banyak pengusaha AS memiliki karyawan yang mel
akukan telecommuting satu hari atau lebih dalam seminggu dan yang dapat bekerja dari ruma
h, fasilitas klien, ruang konferensi bandara, suite kerja di resor hotel, kursi kelas bisnis di pen
erbangan maskapai internasional, atau bahkan kondominium liburan. Telecommuting memun
gkinkan karyawan untuk bekerja dari rumah ketika cuaca buruk atau penyakit keluarga meng
halangi mereka untuk datang ke fasilitas kantor.
Masalah Majikan dengan Telework Sejumlah masalah manajemen SDM dan kekhawatiran ka
ryawan harus ditangani dengan teleworkers. Karena manajer memiliki lebih sedikit pengawas
an langsung terhadap pekerja jarak jauh, ada lebih banyak penjadwalan mandiri oleh karyawa
n. Dengan demikian, karyawan harus lebih banyak dievaluasi dalam menghasilkan hasil dan
kurang pada "menempatkan waktu."
Majikan biasanya prihatin tentang mempertahankan kontrol yang tepat atas karyawan ketika
mereka bekerja dari rumah atau jauh dari kantor. Selanjutnya, pengusaha harus memperhatika
n persyaratan kepatuhan hukum di tingkat federal dan negara bagian. Beberapa masalah huku
m termasuk undang-undang upah dan jam, undang-undang kesehatan dan keselamatan, komp
ensasi pekerja, asuransi properti, dan tanggung jawab umum. SDM harus mengembangkan ke
bijakan mengenai pekerja jarak jauh dan harus melatih penyelia dan manajer tentang cara "m
emimpin" karyawan yang mungkin tidak sering hadir secara fisik.26 Cara efektif untuk mena
ngani masalah yang dapat memengaruhi keberhasilan hubungan kerja jarak jauh adalah denga
n memulai dengan kebijakan yang disusun secara hati-hati yang mempertimbangkan pertanya
an-pertanyaan berikut:
a. Bagaimana pemberi kerja memantau pekerjaan pekerja jarak jauh?
b. Bagaimana penggunaan peralatan dan sistem perusahaan akan dipantau?
c. Bagaimana pengeluaran untuk kantor pusat akan ditangani?
d. Bagaimana catatan waktu karyawan dilacak?
e. Apakah waktu kerja dikelola dengan baik?
Telework dan Kekhawatiran Karyawan Masalah lain mempengaruhi karyawan dan hubungan
mereka dengan rekan kerja dan manajer. Salah satu aspeknya adalah terlalu banyak bekerja k
etika harus menyeimbangkan kebutuhan rumah dan pekerjaan. Mempertahankan motivasi kar
yawan ketika individu tidak hadir secara fisik di fasilitas perusahaan juga dapat menjadi tanta
ngan dan dapat meningkatkan stres karyawan.
Kekhawatiran lain datang dari bukti bahwa karyawan telecommuting mungkin tidak maju sec
epat eksekutif berbasis kantor karena kerangka kerja "tidak terlihat, tidak terpikirkan" dari be
berapa manajer.28 Ini adalah perhatian khusus untuk karyawan global, yang jam kerjanya mu
ngkin tidak konsisten dengan waktu kerja AS.29 Misalnya, perbedaan zona waktu 15 jam ant
ara Amerika Serikat dan beberapa negara Asia dapat mempersulit karyawan global untuk ber
partisipasi dalam panggilan konferensi.

SIFAT ANALISIS PEKERJAAN

Desain pekerjaan mencoba mengembangkan pekerjaan yang cocok secara efektif ke dalam ali
ran pekerjaan organisasi yang perlu dilakukan. Fokus analisis pekerjaan yang lebih sempit be
rpusat pada penggunaan sistem formal untuk mengumpulkan data tentang apa yang dilakukan
orang dalam pekerjaan mereka. Data ini digunakan untuk menghasilkan deskripsi pekerjaan d
an spesifikasi pekerjaan.
Blok bangunan paling dasar dari manajemen SDM, analisis pekerjaan, adalah cara sistematis
untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang konten, konteks, dan persyaratan p
ekerjaan manusia. Menggunakan analisis pekerjaan untuk mendokumentasikan aktivitas SD
M adalah penting karena pertahanan hukum dari prosedur perekrutan dan seleksi pemberi ker
ja, sistem penilaian kinerja, tindakan disipliner karyawan, dan praktik pembayaran sebagian b
ertumpu pada dasar analisis pekerjaan.
Berbagai metode dan sumber data dapat digunakan untuk melakukan analisis pekerjaan. Nilai
sebenarnya dari analisis pekerjaan dimulai saat informasi dikompilasi ke dalam deskripsi pek
erjaan dan spesifikasi pekerjaan untuk digunakan di hampir semua aktivitas SDM. Untuk me
mbenarkan tindakan SDM sebagai pekerjaan yang terkait dengan masalah EEO, diperlukan d
etail yang akurat tentang persyaratan pekerjaan. Agar efektif, perencanaan SDM, perekrutan,
dan seleksi semua harus didasarkan pada persyaratan pekerjaan dan kemampuan individu. Sel
ain itu, kompensasi, pelatihan, dan penilaian kinerja karyawan semuanya harus didasarkan pa
da kebutuhan spesifik pekerjaan. Analisis pekerjaan juga berguna dalam mengidentifikasi fak
tor dan tugas pekerjaan yang dapat berkontribusi pada masalah kesehatan dan keselamatan di
tempat kerja. Misalnya, satu studi menggunakan analisis pekerjaan untuk mengidentifikasi tu
ntutan fisik yang menyebabkan cedera terkait pekerjaan, dan langkah-langkah yang harus dia
mbil untuk mengurangi cedera tersebut. Akhirnya, analisis pekerjaan memainkan peran kunci
dalam masalah hubungan karyawan/buruh.
Analisis pekerjaan melibatkan pengumpulan informasi tentang karakteristik pekerjaan yang
membedakannya dari pekerjaan lain. Informasi yang dihasilkan oleh analisis pekerjaan mung
kin berguna dalam mendesain ulang pekerjaan, tetapi tujuan utamanya adalah untuk menangk
ap pemahaman yang jelas tentang apa yang dilakukan pada pekerjaan dan kemampuan apa ya
ng diperlukan untuk melakukannya seperti yang dirancang. Ada dua pendekatan untuk analisi
s pekerjaan; satu berfokus pada tugas yang dilakukan dalam pekerjaan, yang lain pada kompe
tensi yang dibutuhkan untuk kinerja pekerjaan. Ikhtisar analisis pekerjaan digambarkan pada
Gambar 6-6.
Gambar 6-6 Analisis Pekerjaan dalam Perspektif

Analisis Pekerjaan Berbasis Tugas

Analisis pekerjaan berbasis tugas adalah bentuk yang paling umum dan berfokus pada tugas, t
ugas, dan tanggung jawab yang dilakukan dalam suatu pekerjaan. Tugas adalah aktivitas kerj
a yang berbeda dan dapat diidentifikasi yang terdiri dari gerakan, sedangkan tugas adalah seg
men kerja yang lebih besar yang terdiri dari beberapa tugas yang dilakukan oleh seorang indi
vidu. Karena tugas dan kewajiban menggambarkan aktivitas, tidak selalu mudah atau perlu u
ntuk membedakan keduanya. Misalnya, jika salah satu tugas supervisor ketenagakerjaan adal
ah mewawancarai pelamar, satu tugas yang terkait dengan tugas itu adalah mengajukan perta
nyaan. Tanggung jawab adalah kewajiban untuk melakukan tugas dan tugas tertentu.
 Competency-Based Job Analysis
Berbeda dengan pendekatan tradisional untuk menganalisis pekerjaan, yang mengidentifikasi
tugas, tugas, pengetahuan, dan keterampilan yang terkait dengan pekerjaan, pendekatan komp
etensi mempertimbangkan bagaimana pengetahuan dan keterampilan digunakan. Kompetensi
adalah kemampuan individu yang dapat dikaitkan dengan peningkatan kinerja oleh individu a
tau tim.
Beberapa organisasi menggunakan beberapa aspek analisis kompetensi dalam berbagai aktivi
tas SDM.32 Organisasi menyebutkan tiga alasan utama untuk menggunakan pendekatan kom
petensi: (1) untuk mengomunikasikan perilaku yang dihargai dalam organisasi; (2) untuk men
ingkatkan tingkat kompetensi di seluruh organisasi; dan (3) untuk menekankan kemampuan o
rang untuk meningkatkan keunggulan kompetitif organisasi.
Konsep kompetensi sangat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lainnya.33 Kompeten
si teknis sering mengacu pada pengetahuan dan keterampilan khusus yang dimiliki karyawan.
Misalnya, keterampilan untuk menggunakan perangkat lunak khusus untuk merancang halam
an Web atau untuk mengoperasikan mesin dan peralatan yang sangat kompleks dapat disebut
sebagai kompetensi. Beberapa hal berikut telah diidentifikasi sebagai kompetensi perilaku:
 Fokus pelanggan
 Orientasi tim
 Keahlian teknis
 Orientasi hasil
 Efektivitas komunikasi
 Kepemimpinan
 Resolusi konflik
 Inovasi
 Kemampuan beradaptasi
 Ketegasan
Pendekatan kompetensi juga mencoba untuk mengidentifikasi faktor-faktor tersembunyi yang
sering penting untuk kinerja yang unggul. Misalnya, banyak supervisor berbicara tentang sika
p karyawan, tetapi mereka mengalami kesulitan mengidentifikasi secara tepat apa yang merek
a maksud dengan "sikap". Pendekatan kompetensi menggunakan berbagai metodologi untuk
membantu supervisor mengartikulasikan contoh tentang apa yang mereka maksud dengan sik
ap dan bagaimana faktor-faktor tersebut mempengaruhi kinerja.
Memilih Pendekatan Analisis Pekerjaan
Apakah akan menggunakan pendekatan berbasis tugas atau berbasis kompetensi untuk analisi
s pekerjaan dipengaruhi oleh sifat pekerjaan dan bagaimana pekerjaan berubah. Di beberapa i
ndustri teknologi tinggi, karyawan bekerja dalam tim proyek lintas fungsi dan berpindah dari
satu proyek ke proyek lainnya. Organisasi dalam industri ini kurang fokus pada pelaksanaan t
ugas dan tugas tertentu dan lebih pada kompetensi yang dibutuhkan untuk mencapai hasil. Mi
salnya, tim proyek yang terdiri dari delapan karyawan di berbagai negara yang mengembangk
an perangkat lunak yang memungkinkan berbagai kartu kredit digunakan dengan ATM di sel
uruh dunia akan mengerjakan banyak tugas berbeda dan menggunakan berbagai kompetensi,
beberapa secara individu dan beberapa dengan anggota tim lainnya. Ketika proyek itu selesai,
karyawan tersebut akan pindah ke proyek lain, mungkin dengan anggota tim yang berbeda. P
ergeseran seperti itu dapat terjadi beberapa kali dalam setahun. Oleh karena itu, dasar untuk
merekrut, memilih, dan memberikan kompensasi kepada individu-individu ini adalah kompet
ensi dan kapabilitas mereka, bukan hanya tugas yang mereka lakukan.
Namun, di banyak industri, pekerjaan tradisional akan terus ada. Analisis pekerjaan berbasis t
ugas tradisional dapat memberikan dasar yang dapat dipertahankan untuk kegiatan seperti ko
mpensasi, seleksi, dan pelatihan, yang semuanya dapat menjadi subjek tindakan hukum oleh
karyawan jika mereka yakin bahwa mereka dirugikan dalam beberapa cara. Pendekatan analis
is pekerjaan tradisional telah berhasil digunakan untuk mendukung keputusan pekerjaan. Saat
ini, ada sedikit preseden hukum mengenai analisis kompetensi, yang membuatnya terbuka unt
uk tantangan hukum karena tidak didokumentasikan serta pendekatan tradisional. Untuk alasa
n itu, analisis pekerjaan berbasis tugas lebih banyak digunakan, dan ini adalah fokus utama da
ri sisa bab ini.
Tanggung Jawab Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan membutuhkan tingkat koordinasi dan kerjasama yang tinggi antara unit S
DM dan manajer operasi. Gambar 6-7 menunjukkan pembagian tanggung jawab yang khas d
alam organisasi dengan unit SDM. Penugasan tanggung jawab untuk analisis pekerjaan terga
ntung pada siapa yang dapat melakukan berbagai aspek proses dengan baik. Di perusahaan be
sar, unit SDM mengawasi proses untuk menjaga integritasnya dan menulis deskripsi pekerjaa
n dan spesifikasi untuk keseragaman. Manajer meninjau upaya unit SDM untuk memastikan
akurasi dan kelengkapan. Mereka juga dapat meminta analisis pekerjaan baru ketika pekerjaa
n berubah secara signifikan. Dalam organisasi kecil, manajer dapat melakukan semua tanggu
ng jawab analisis pekerjaan.
Gambar 6-7 Divisi Umum Tanggung Jawab SDM: Analisis Pekerjaan

Tahapan dalam Proses Analisis Pekerjaan

Proses analisis pekerjaan harus dilakukan secara logis, mengikuti manajemen yang tepat dan
praktik psikometri profesional. Oleh karena itu, analis biasanya mengikuti proses multi-tahap,
terlepas dari metode analisis pekerjaan tertentu yang digunakan.34 Tahapan untuk analisis pe
kerjaan yang khas, seperti yang diuraikan pada Gambar 6-8 (di halaman berikutnya), mungki
n agak berbeda dengan jumlah pekerjaan yang disertakan.
Merencanakan Analisis Pekerjaan Sebuah aspek penting dari proses analisis pekerjaan adalah
perencanaan yang dilakukan sebelum mengumpulkan data dari manajer dan karyawan. Mung
kin pertimbangan yang paling penting adalah untuk mengidentifikasi tujuan analisis pekerjaa
n, dari hanya memperbarui deskripsi pekerjaan hingga merevisi program kompensasi dalam o
rganisasi. Apapun tujuan yang diidentifikasi, sangat penting untuk mendapatkan dukungan da
ri manajemen puncak.
Mempersiapkan dan Memperkenalkan Analisis Pekerjaan Persiapan analisis pekerjaan dimul
ai dengan identifikasi pekerjaan yang sedang ditinjau. Misalnya, apakah pekerjaan yang akan
dianalisis adalah pekerjaan per jam, pekerjaan klerikal, semua pekerjaan dalam satu divisi, at
au semua pekerjaan di seluruh organisasi? Meninjau deskripsi pekerjaan yang ada, bagan org
anisasi, informasi analisis pekerjaan sebelumnya, dan sumber daya terkait industri lainnya ad
alah bagian dari perencanaan. Fase ini mengidentifikasi siapa saja yang akan terlibat dalam m
elakukan analisis pekerjaan dan metode yang akan digunakan. Langkah penting adalah meng
omunikasikan dan menjelaskan prosesnya kepada manajer, karyawan yang terpengaruh, dan
orang-orang terkait lainnya.
Melakukan Analisis Pekerjaan Jika kuesioner digunakan, sering kali akan membantu jika kar
yawan mengembalikannya kepada penyelia atau manajer untuk ditinjau sebelum memberikan
nya kembali kepada mereka yang melakukan analisis pekerjaan. Kuesioner harus disertai den
gan surat yang menjelaskan proses dan petunjuk pengisian dan pengembaliannya. Setelah dat
a dari analisis pekerjaan dikompilasi, informasi tersebut harus diurutkan berdasarkan pekerjaa
n, unit organisasi, dan keluarga pekerjaan.
Gambar 6-8 Tahapan Proses Analisis Jabatan
Mengembangkan Deskripsi Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan Pada tahap keempat, analis p
ekerjaan menyusun deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Umumnya, organisasi men
emukan bahwa meminta manajer dan karyawan menulis deskripsi pekerjaan tidak dianjurkan
karena beberapa alasan. Pertama, mengurangi konsistensi dalam format dan detail, yang kedu
anya penting mengingat konsekuensi hukum dari deskripsi pekerjaan. Kedua, manajer dan ka
ryawan berbeda dalam keterampilan menulis mereka. Juga, mereka dapat menulis deskripsi p
ekerjaan dan spesifikasi pekerjaan untuk mencerminkan apa yang mereka lakukan dan apa ku
alifikasi pribadi mereka, bukan apa yang dibutuhkan pekerjaan itu. Namun, draf yang sudah s
elesai harus ditinjau dengan manajer dan penyelia.
Memelihara dan Memutakhirkan Deskripsi Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan Setelah deskr
ipsi pekerjaan dan spesifikasi selesai dan ditinjau oleh semua individu yang sesuai, sebuah sis
tem harus dikembangkan untuk menjaganya agar tetap terkini. Salah satu cara efektif untuk m
emastikan bahwa tinjauan yang tepat terjadi adalah dengan menggunakan deskripsi pekerjaan
dan spesifikasi pekerjaan dalam aktivitas SDM lainnya. Misalnya, setiap kali terjadi kekoson
gan, deskripsi pekerjaan dan spesifikasi harus ditinjau dan direvisi seperlunya sebelum upaya
perekrutan dan seleksi dimulai. Demikian pula, di beberapa organisasi, manajer dan karyawa
n meninjau deskripsi pekerjaan mereka selama setiap wawancara penilaian kinerja.

METODE ANALISIS PEKERJAAN

Informasi analisis pekerjaan tentang apa yang dilakukan orang dalam pekerjaan mereka dapat
dikumpulkan dalam berbagai cara. Salah satu pertimbangannya adalah siapa yang harus mela
kukan analisis jabatan. Paling sering, seorang anggota staf SDM mengoordinasikan upaya ini.
Bergantung pada metode mana yang dibahas selanjutnya digunakan, orang lain yang sering b
erpartisipasi adalah manajer, supervisor, dan karyawan yang melakukan pekerjaan. Untuk ana
lisis yang lebih kompleks, insinyur industri dapat melakukan studi waktu dan gerak.
Pertimbangan lain adalah metode yang akan digunakan. Metode apa pun yang dipilih, harus b
erbasis konten dan tidak mencerminkan bias penilai.35 Metode umum adalah observasi, waw
ancara, kuesioner, dan sistem komputerisasi. Penggunaan kombinasi dari pendekatan ini terga
ntung pada situasi dan organisasi. Masing-masing metode ini dibahas selanjutnya.
Pengamatan
Dengan metode observasi, seorang manajer, analis pekerjaan, atau insinyur industri mengama
ti individu yang melakukan pekerjaan dan membuat catatan untuk menggambarkan tugas dan
tugas yang dilakukan. Penggunaan metode observasi terbatas karena banyak pekerjaan tidak
memiliki tugas pekerjaan yang lengkap dan mudah diamati atau siklus pekerjaan yang lengka
p. Dengan demikian, observasi mungkin lebih berguna untuk pekerjaan yang berulang dan da
lam hubungannya dengan metode lain.
Pengambilan Sampel Kerja Salah satu jenis pengamatan, pengambilan sampel kerja, tidak me
merlukan perhatian pada setiap tindakan terperinci di seluruh siklus kerja. Metode ini memun
gkinkan seorang manajer untuk menentukan konten dan kecepatan hari kerja yang khas melal
ui pengambilan sampel statistik dari tindakan tertentu daripada melalui pengamatan terus me
nerus dan waktu dari semua tindakan. Pengambilan sampel kerja sangat berguna untuk pekerj
aan rutin dan berulang.
Diary/Log Karyawan Metode lain mengharuskan karyawan untuk "mengamati" kinerja merek
a sendiri dengan membuat buku harian/log tugas pekerjaan mereka, mencatat seberapa sering
tugas tersebut dilakukan dan waktu yang dibutuhkan untuk masing-masing tugas. Meskipun p
endekatan ini terkadang menghasilkan informasi yang berguna, mungkin memberatkan karya
wan untuk menyusun log yang akurat. Juga, karyawan terkadang menganggap pendekatan ini
sebagai menciptakan dokumentasi yang tidak perlu yang mengurangi kinerja pekerjaan merek
a.
Wawancara
Metode wawancara untuk mengumpulkan informasi mengharuskan seorang manajer atau spe
sialis SDM untuk mengunjungi setiap lokasi kerja dan berbicara dengan karyawan yang mela
kukan setiap pekerjaan. Formulir wawancara standar paling sering digunakan untuk merekam
informasi. Seringkali, baik karyawan maupun supervisor karyawan harus diwawancarai untuk
mendapatkan pemahaman yang lengkap tentang pekerjaan tersebut.
Kadang-kadang, wawancara kelompok atau panel digunakan. Sebuah tim ahli materi pelajara
n (UKM) yang memiliki berbagai wawasan tentang sekelompok pekerjaan berkumpul untuk
memberikan informasi analisis pekerjaan. Opsi ini mungkin sangat berguna untuk pekerjaan
yang sangat teknis dan lainnya yang dapat diberikan masukan oleh berbagai individu.
Metode wawancara bisa sangat memakan waktu, terutama jika pewawancara berbicara denga
n dua atau tiga karyawan yang melakukan setiap pekerjaan. Pekerjaan profesional dan manaje
rial seringkali lebih rumit untuk dianalisis dan biasanya memerlukan wawancara yang lebih la
ma. Untuk alasan ini, disarankan untuk menggabungkan metode wawancara dengan salah sat
u metode lainnya.
Kuesioner
Kuesioner adalah metode yang banyak digunakan untuk mengumpulkan data tentang pekerja
an. Instrumen survei dikembangkan dan diberikan kepada karyawan dan manajer untuk disele
saikan. Kuesioner pekerjaan yang khas sering kali mencakup bidang-bidang yang ditunjukka
n pada Gambar 6-9.
Metode kuesioner menawarkan keuntungan besar karena informasi tentang sejumlah besar pe
kerjaan dapat dikumpulkan dengan murah dalam waktu yang relatif singkat. Namun, metode
kuesioner mengasumsikan bahwa karyawan dapat secara akurat menganalisis dan mengkomu
nikasikan informasi tentang pekerjaan mereka. Karyawan mungkin berbeda dalam persepsi m
ereka tentang pekerjaan, dan bahkan dalam literasi mereka. Menggunakan wawancara dan ob
servasi dalam kombinasi dengan metode kuesioner memungkinkan analis untuk mengklarifik
asi dan memverifikasi informasi yang dikumpulkan dalam kuesioner.
Kuesioner Analisis Posisi (PAQ) Kuesioner Analisis Posisi adalah instrumen khusus yang me
nggabungkan daftar periksa. Setiap pekerjaan dianalisis pada 27 dimensi yang terdiri dari 187
"elemen." PAQ memiliki sejumlah divisi, masing-masing berisi banyak elemen pekerjaan. Di
visi tersebut meliputi:
 Input informasi: Di mana dan bagaimana pekerja mendapatkan informasi untuk melak
ukan pekerjaan?
 Proses mental: Tingkat penalaran apa yang diperlukan dalam pekerjaan?
 Hasil kerja: Aktivitas fisik apa yang dilakukan di tempat kerja?
 Hubungan dengan orang lain: Hubungan apa yang dibutuhkan saat melakukan pekerja
an?
 Konteks pekerjaan: Kondisi kerja dan konteks sosial apa yang terlibat dalam pekerjaa
n itu?
 Lainnya: Apa lagi yang relevan dengan pekerjaan itu?
Gambar 6-9 Area Khas yang Dicakup dalam Kuesioner Analisis Pekerjaan
PAQ berfokus pada elemen "berorientasi pada pekerja" yang menggambarkan perilaku yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan daripada elemen "berorientasi pada pekerjaan" yang
menggambarkan aspek teknis pekerjaan. Meskipun kompleksitasnya dapat menghalangi bany
ak pengguna potensial, PAQ mudah diukur dan dapat digunakan untuk melakukan studi valid
itas pada tes seleksi. Ini juga dapat berkontribusi pada keadilan gaji internal karena memperti
mbangkan berbagai tuntutan pekerjaan yang berbeda.
Kuesioner Analisis Pekerjaan Manajerial Karena pekerjaan manajerial berbeda dalam karakte
r dari pekerjaan dengan rutinitas dan prosedur yang dapat diamati dengan jelas, beberapa met
ode khusus telah berkembang untuk analisisnya. Salah satu metode yang terkenal dan banyak
digunakan adalah Kuesioner Deskripsi Jabatan Manajemen (MPDQ). Terdiri dari lebih dari 2
00 pernyataan, MPDQ memeriksa berbagai dimensi manajerial, termasuk pengambilan keput
usan dan pengawasan.
Sistem Komputerisasi
Dengan perluasan teknologi informasi, sistem analisis pekerjaan terkomputerisasi telah dikem
bangkan. Sistem ini memiliki beberapa karakteristik umum, termasuk cara pengelolaannya. P
ertama, analis menyusun pernyataan tugas yang berhubungan dengan semua pekerjaan. Kemu
dian, pernyataan-pernyataan tersebut dituangkan dalam kuesioner, yang dibagikan kepada kar
yawan. Selanjutnya, karyawan merespons dokumen yang dapat dipindai komputer, yang dim
asukkan ke dalam layanan berbasis komputer yang mampu menilai, merekam, menganalisis,
dan melaporkan ribuan informasi tentang pekerjaan apa pun.
Fitur penting dari analisis pekerjaan terkomputerisasi adalah kota spesifik dari data yang dapa
t dikumpulkan. Semua data spesifik ini dikompilasi ke dalam database analisis pekerjaan. Aki
batnya, sistem analisis pekerjaan yang terkomputerisasi seringkali dapat mengurangi waktu d
an upaya yang terlibat dalam penulisan deskripsi pekerjaan. Sistem ini sering menyimpan ban
k pernyataan tugas pekerjaan yang berhubungan dengan masing-masing pernyataan tugas dan
ruang lingkup kuesioner. Menariknya, sebuah penelitian menemukan sedikit variasi dalam ha
sil data analisis pekerjaan yang diperoleh dengan kuesioner kertas dan metode komputerisasi.
36 Dengan demikian, penggunaan metode komputerisasi kemungkinan akan tumbuh.
 Analisis Pekerjaan dan Departemen Tenaga Kerja AS
Berbagai sumber daya yang terkait dengan analisis pekerjaan tersedia dari Departemen Tenag
a Kerja AS (DOL). Sumber daya telah dikembangkan dan digunakan selama bertahun-tahun
oleh berbagai entitas dalam DOL, terutama Administrasi Ketenagakerjaan dan Pelatihan.
Analisis Pekerjaan Fungsional (FJA) Metode ini merupakan pendekatan yang komprehensif u
ntuk analisis pekerjaan. FJA mempertimbangkan: (1) tujuan organisasi, (2) apa yang dilakuka
n pekerja untuk mencapai tujuan tersebut dalam pekerjaan mereka, (3) tingkat dan orientasi a
pa yang dilakukan pekerja, (4) standar kinerja, dan (5) isi pelatihan . Definisi fungsional tenta
ng apa yang dilakukan dalam suatu pekerjaan dapat dihasilkan dengan memeriksa tiga kompo
nen data, orang, dan benda. Tingkat komponen ini secara tradisional telah digunakan untuk m
engidentifikasi dan membandingkan elemen penting dari pekerjaan dalam Dictionary of Occu
pational Titles dan melalui O*Net.
O*Net On-Line DOL telah membuat komitmen besar untuk menyediakan informasi yang ber
guna tentang keterampilan, kemampuan, pengetahuan, aktivitas kerja, dan minat yang terkait
dengan berbagai pekerjaan dan pekerjaan. O*Net adalah database yang disusun oleh Departe
men Tenaga Kerja AS untuk menyediakan data pekerjaan dasar bagi siapa saja yang berminat.
Informasi dalam O*Net mencakup lebih dari 950 pekerjaan berdasarkan Standard Occupatio
nal Classification (SOC) yang dikembangkan oleh pemerintah.
O*Net juga menyediakan tautan ekstensif ke sumber daya tambahan tentang masalah tempat
kerja. Ini adalah sumber yang berharga dan menghemat waktu untuk analisis pekerjaan dan u
ntuk menulis deskripsi dan spesifikasi yang baik. Untuk melihat contoh penggunaan O*Net, l
ihat fitur HR On-Line.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
SDM ONLINE
MENGGUNAKAN O*Net
O*Net adalah database atribut pekerja dan karakteristik pekerjaan yang dapat digunakan untu
k menggambarkan pekerjaan dan keterampilan yang dibutuhkan pekerja untuk melakukan. It
u dapat diakses di www.onetcenter.org/rd/index.html.
O*Net dapat digunakan dengan cara yang berbeda— misalnya, untuk melihat keterampilan a
pa yang akan dibutuhkan di masa depan untuk pekerjaan yang tumbuh paling cepat. Satu neg
ara bagian melakukan latihan ini untuk mengidentifikasi keterampilan apa yang dibutuhkan te
naga kerja negara bagian di masa depan. Majikan yang berbeda dapat menggunakan pendekat
an yang sama untuk pekerjaannya. Keterampilan mungkin berbeda dari satu negara bagian ke
negara bagian lainnya, tetapi keterampilan yang paling dibutuhkan di masa depan adalah:
 Mendengarkan secara aktif
 Berbicara
 Pemahaman membaca
 Identifikasi masalah
 Matematika
 Organisasi informasi
 Inspeksi produk
  Menulis
Keterampilan ini, sebagian besar, merupakan keterampilan dasar, yang menggambarkan kebu
tuhan akan pendidikan dasar yang kuat di dunia kerja. Mereka juga menyarankan strategi per
ekrutan yang dapat diikuti oleh pengusaha.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Metode Kombinasi
Seperti yang baru saja diidentifikasi, ada sejumlah cara berbeda untuk memperoleh dan meng
analisis informasi tentang suatu pekerjaan. Oleh karena itu, dalam menangani masalah yang
mungkin berakhir di pengadilan, spesialis SDM dan pihak lain yang melakukan analisis peker
jaan harus dengan cermat mendokumentasikan semua langkah yang diambil. Setiap metode
memiliki kekuatan dan kelemahan, dan kombinasi metode umumnya mungkin lebih tepat dari
pada satu metode saja. Terlepas dari metode yang digunakan, dalam bentuknya yang paling
mendasar, analisis pekerjaan memberikan informasi yang diperlukan untuk mengembangkan
deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.

ASPEK PERILAKU ANALISIS PEKERJAAN

Analisis pekerjaan melibatkan penentuan apa pekerjaan "inti". Pemeriksaan pekerjaan yang te
rperinci, meskipun perlu, terkadang dapat menjadi pengalaman yang menuntut dan menggang
gu baik bagi manajer maupun karyawan, sebagian karena analisis pekerjaan dapat mengidenti
fikasi perbedaan antara apa yang sedang dilakukan dalam suatu pekerjaan dan apa yang harus
dilakukan. Hal ini dapat menjadi perhatian karena karyawan mungkin takut bahwa sebagai ha
sil dari analisis pekerjaan mereka, pekerjaan akan diturunkan dan mereka akan dibayar lebih r
endah.
Ini adalah masalah utama yang tampaknya selalu dimiliki orang tentang analisis pekerjaan, te
tapi ini bukan satu-satunya perhatian. Akibatnya, sejumlah faktor perilaku dapat mempengaru
hi analisis pekerjaan, beberapa di antaranya akan dibahas selanjutnya.
“Inflasi” Pekerjaan dan Jabatan
Karyawan dan manajer memiliki beberapa kecenderungan untuk meningkatkan kepentingan
dan signifikansi pekerjaan mereka. Karena informasi analisis pekerjaan digunakan untuk tuju
an kompensasi, baik manajer maupun karyawan berharap bahwa pekerjaan "mengembang" ak
an menghasilkan tingkat gaji yang lebih tinggi dan "status" yang lebih besar untuk resume da
n peluang promosi yang lebih mungkin.
Karyawan dan manajer memiliki beberapa kecenderungan untuk meningkatkan kepentingan
dan signifikansi pekerjaan mereka. Karena informasi analisis pekerjaan digunakan untuk tuju
an kompensasi, baik manajer maupun karyawan berharap bahwa pekerjaan "mengembang" ak
an menghasilkan tingkat gaji yang lebih tinggi dan "status" yang lebih besar untuk resume da
n peluang promosi yang lebih mungkin.
Judul offbeat sangat umum di bidang "kreatif" periklanan dan pemasaran. Tetapi apa yang di
maksud dengan "direktur manajemen gagasan kelompok", "petugas transformasi kepala", ata
u "penginjil pemasaran"? Apa yang sebenarnya dilakukan direktur "Departemen Alam Manus
ia"?
Kecemasan Karyawan dan Manajerial
Baik manajer dan karyawan memiliki kekhawatiran tentang analisis pekerjaan. Melalui infor
masi yang dikembangkan dalam analisis pekerjaan, deskripsi pekerjaan secara ideal seharusn
ya mengidentifikasi apa yang dilakukan dalam suatu pekerjaan. Namun, sulit untuk menangk
ap semua aspek pekerjaan, terutama untuk pekerjaan di mana karyawan melakukan berbagai t
ugas dan beroperasi dengan tingkat kemandirian yang tinggi.
Jaket Manajerial Salah satu perhatian utama manajer dan supervisor adalah bahwa analisis pe
kerjaan dan deskripsi pekerjaan secara tidak realistis akan membatasi fleksibilitas manajerial.
Karena beban kerja dan tuntutan berubah dengan cepat, manajer dan supervisor ingin dapat m
emindahkan tugas ke karyawan lain, melatih karyawan secara silang, dan memiliki sarana ya
ng lebih dinamis dan fleksibel untuk menyelesaikan pekerjaan. Jika deskripsi pekerjaan dituli
s secara terbatas, beberapa karyawan mungkin menggunakan penghilangan untuk membatasi
fleksibilitas manajerial. Sikap yang dihasilkan, "Itu tidak ada dalam deskripsi pekerjaan say
a," membuat seorang manajer mengekang. Di beberapa organisasi dengan tenaga kerja yang
berserikat, ada deskripsi pekerjaan yang sangat membatasi. Karena kesulitan seperti itu, pern
yataan terakhir dalam banyak deskripsi pekerjaan adalah klausa lain-lain, yang terdiri dari fra
sa yang mirip dengan "Melakukan tugas lain sesuai kebutuhan atas permintaan atasan langsu
ng." Pernyataan ini mencakup situasi yang tidak biasa yang mungkin terjadi dalam pekerjaan
seorang karyawan. Namun, tugas yang tercakup dalam frasa ini tidak dapat dianggap sebagai
fungsi penting di bawah Undang-Undang Penyandang Disabilitas Amerika.
Ketakutan Karyawan Satu ketakutan bahwa karyawan mungkin memiliki perhatian terhadap t
ujuan penyelidikan rinci pekerjaan mereka. Mungkin mereka merasa bahwa tampilan yang be
gitu mendetail berarti seseorang mengira mereka telah melakukan sesuatu yang salah. Sikap d
i balik ketakutan seperti itu mungkin "Selama tidak ada yang tahu persis apa yang seharusnya
saya lakukan, saya aman."
Seringkali isi pekerjaan dapat mencerminkan keinginan dan keterampilan karyawan yang sed
ang menjabat. Misalnya, di satu perusahaan, seorang karyawan yang dipromosikan menjadi s
upervisor layanan pelanggan terus menghabiskan banyak waktu untuk menjawab panggilan p
elanggan, daripada mengawasi karyawan yang menerima panggilan tersebut. Sebagai bagian
dari diskusi analisis pekerjaan, manajer layanan pelanggan dan penyelia membahas perlunya
penyelia untuk melatih karyawannya dalam menangani permintaan pelanggan khusus dan unt
uk mendelegasikan tugas yang lebih rutin kepada perwakilan layanan pelanggan.
Juga, beberapa karyawan mungkin takut bahwa analisis pekerjaan mereka akan membebani
mereka, membatasi kreativitas dan fleksibilitas mereka dengan memformalkan tugas mereka.
Namun, menganalisis pekerjaan tidak selalu membatasi cakupan atau kedalaman pekerjaan. F
aktanya, memiliki deskripsi pekerjaan yang ditulis dengan baik dan dikomunikasikan dengan
baik dapat membantu karyawan dengan memperjelas peran mereka dan harapan dalam peran
tersebut. Salah satu cara efektif untuk menangani kecemasan adalah dengan melibatkan karya
wan dalam proses revisi.
Penekanan Petahana Saat Ini
Seperti yang diilustrasikan oleh contoh supervisor layanan pelanggan, analisis pekerjaan dan
deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan yang dihasilkan tidak boleh hanya menggambar
kan apa yang dilakukan orang yang saat ini melakukan pekerjaan itu dan apa kualifikasinya.
Pemegang jabatan mungkin memiliki kemampuan unik dan kemampuan untuk memperluas c
akupan pekerjaan untuk memikul lebih banyak tanggung jawab. Perusahaan akan kesulitan m
enemukan seseorang yang persis seperti individu tersebut jika dia pergi. Akibatnya, akan berg
una untuk fokus pada tugas inti dan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperlu
kan dengan menentukan pekerjaan apa yang akan dilakukan jika pemegang jabatan berhenti a
tau tidak lagi tersedia untuk melakukan pekerjaan itu.

ASPEK HUKUM ANALISIS PEKERJAAN

Bab-bab sebelumnya tentang undang-undang ketenagakerjaan yang setara, peraturan, dan kas
us pengadilan menekankan bahwa kepatuhan hukum harus fokus pada pekerjaan yang dilaku
kan individu. Pedoman Seragam 1978 tentang Prosedur Seleksi Karyawan memperjelas bahw
a persyaratan SDM harus dikaitkan dengan faktor-faktor terkait pekerjaan tertentu jika pengu
saha ingin mempertahankan tindakan mereka sebagai kebutuhan bisnis.
Analisis Pekerjaan dan Undang-Undang Penyandang Disabilitas Amerika (ADA)
Manajer SDM dan organisasi mereka harus mengidentifikasi aktivitas pekerjaan dan kemudia
n mendokumentasikan langkah-langkah yang diambil untuk mengidentifikasi tanggung jawab
pekerjaan. Salah satu hasil dari ADA adalah peningkatan penekanan oleh pemberi kerja dala
m melakukan analisis pekerjaan, serta mengembangkan dan memelihara deskripsi pekerjaan
dan spesifikasi pekerjaan yang terkini dan akurat.
ADA mengharuskan organisasi mengidentifikasi fungsi pekerjaan penting, yang merupakan t
ugas mendasar dari suatu pekerjaan. Ini tidak termasuk fungsi marjinal dari posisi. Fungsi pe
kerjaan marjinal adalah tugas yang merupakan bagian dari pekerjaan tetapi bersifat insidental
atau tambahan untuk tujuan dan sifat pekerjaan. Gambar 6-10 menunjukkan tiga pertimbanga
n utama yang digunakan dalam menentukan fungsi esensial dan fungsi marginal. Analis peke
rjaan, anggota staf SDM, dan manajer operasi harus mengevaluasi dan membuat keputusan k
etika informasi tentang ketiga pertimbangan tersebut tidak jelas.
Analisis pekerjaan juga dapat mengidentifikasi tuntutan fisik pekerjaan. Pemahaman tentang
keterampilan dan kemampuan yang digunakan pada pekerjaan sangat penting. Misalnya, per
wakilan layanan pelanggan harus dapat mendengar dengan cukup baik untuk menerima pesan
an pelanggan. Namun, pendengaran mungkin kurang penting bagi operator alat berat di tamb
ang.
Gambar 6-10 Menentukan Fungsi Pekerjaan Esensial dan Marjinal
Bagian penting dari analisis pekerjaan adalah memperoleh informasi tentang tugas apa yang s
edang dilakukan dan berapa persentase waktu yang dicurahkan untuk setiap tugas. Seperti ya
ng disarankan ADA, persentase waktu yang dihabiskan untuk suatu tugas umumnya menunju
kkan kepentingan relatifnya. Juga, jika tugas dilakukan secara teratur setiap hari, mingguan, d
an/atau bulanan, tugas-tugas itu cenderung dianggap penting. Sebaliknya, tugas yang dilakuk
an hanya jarang atau ketika membantu pekerja lain pada pekerjaan yang sama sekali tidak ter
kait kemungkinan besar jatuh dalam kategori marjinal.
Pertimbangan lainnya adalah kemudahan atau kesulitan dalam menugaskan suatu tugas untuk
dilakukan oleh orang lain, atau dalam pekerjaan yang berbeda. Misalnya, anggaplah seorang
perakit komponen elektronik menempatkan bagian-bagian yang telah selesai di tempat sampa
h di sebelah area kerja. Pada akhir setiap hari, tempat sampah bagian yang telah selesai harus
dibawa ke ruangan lain untuk digunakan dalam perakitan akhir suatu produk. Membawa tem
pat sampah ke ruangan lain mungkin akan didefinisikan sebagai tugas marjinal karena menug
askan orang lain untuk membawanya kemungkinan besar tidak akan menimbulkan masalah a
rus kerja yang besar dengan pekerjaan dan pekerja lain.
Analisis Pekerjaan dan Peraturan Upah/Jam
Biasanya, analisis pekerjaan mengidentifikasi persentase waktu yang dihabiskan untuk setiap
tugas dalam suatu pekerjaan. Informasi ini membantu menentukan apakah seseorang harus di
klasifikasikan sebagai orang yang dikecualikan atau tidak dikecualikan menurut undang-unda
ng upah/jam.
Seperti yang akan dicatat dalam Bab 12, Undang-Undang Standar Perburuhan Adil federal (F
LSA) dan sebagian besar undang-undang upah/jam negara bagian menunjukkan bahwa perse
ntase waktu yang dihabiskan karyawan untuk tugas manual, rutin, atau administrasi mempen
garuhi apakah mereka harus dibayar lembur untuk jam kerja. lebih dari 40 jam seminggu. Unt
uk dibebaskan dari lembur, karyawan harus melakukan tugas utama mereka sebagai eksekutif,
administrasi, profesional, atau karyawan penjualan luar. Primer telah ditafsirkan berarti terja
di setidaknya 50% dari waktu.
Upaya kepatuhan hukum lainnya, seperti yang melibatkan keselamatan dan kesehatan kerja, j
uga dapat dibantu melalui data yang disediakan oleh analisis pekerjaan. Ringkasnya, sangat s
ulit bagi pemberi kerja untuk memiliki sistem kepegawaian yang legal tanpa melakukan anali
sis pekerjaan. Sungguh, analisis pekerjaan adalah aktivitas SDM yang paling dasar dan fonda
si bagi sebagian besar aktivitas SDM lainnya.
 DESKRIPSI PEKERJAAN DAN SPESIFIKASI KERJA
Output dari analisis pekerjaan digunakan untuk mengembangkan deskripsi pekerjaan dan spe
sifikasi pekerjaannya. Bersama-sama, kedua dokumen ini merangkum informasi analisis peke
rjaan dalam format yang dapat dibaca dan memberikan dasar untuk tindakan terkait pekerjaan
yang dapat dipertahankan. Mereka juga mengidentifikasi pekerjaan individu untuk karyawan
dengan memberikan dokumentasi dari manajemen.
Dalam kebanyakan kasus, deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan digabungkan menjadi
satu dokumen yang berisi beberapa bagian. Sebuah deskripsi pekerjaan mengidentifikasi tuga
s, tugas, dan tanggung jawab pekerjaan. Ini menjelaskan apa yang dilakukan, mengapa hal itu
dilakukan, di mana hal itu dilakukan, dan, secara singkat, bagaimana hal itu dilakukan.
Spesifikasi Pekerjaan
Sementara deskripsi pekerjaan menjelaskan kegiatan yang harus dilakukan, spesifikasi pekerj
aan mencantumkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (KSA) yang dibutuhkan indi
vidu untuk melakukan pekerjaan dengan memuaskan. KSA meliputi pendidikan, pengalaman,
persyaratan keterampilan kerja, kemampuan pribadi, dan persyaratan mental dan fisik. Pentin
g untuk dicatat bahwa spesifikasi pekerjaan yang akurat mengidentifikasi KSA apa yang dibu
tuhkan seseorang untuk melakukan pekerjaan itu, belum tentu kualifikasi karyawan saat ini.
Standar Kinerja
Standar kinerja mengalir langsung dari deskripsi pekerjaan dan menunjukkan apa yang disele
saikan oleh pekerjaan dan bagaimana kinerja diukur dalam bidang utama deskripsi pekerjaan.
Alasan untuk menetapkan standar kinerja yang terkait dengan deskripsi pekerjaan dan tanggu
ng jawab pekerjaan sudah jelas. Jika karyawan tahu apa yang diharapkan dan bagaimana kine
rja diukur, mereka memiliki peluang yang jauh lebih baik untuk berkinerja memuaskan. Seba
gai ilustrasi, untuk tugas pekerjaan layanan pelanggan yang menyatakan “Meninjau dan menc
atat keluhan masalah dari pelanggan dan mengirimkan laporan yang sesuai,” berikut ini dapat
ditetapkan sebagai standar kinerja:
1. Melengkapi semua informasi pada sistem pelaporan masalah secara akurat, dengan ku
rang dari lima kesalahan setiap tahunnya.
2. Mengirimkan informasi tiket masalah ke pesan suara dengan akurasi 100%.
3. Tes saluran jika diperlukan atau seperti yang diminta oleh teknisi untuk masalah telep
on.
Sayangnya, standar kinerja sering tidak dikembangkan sebagai item tambahan dari deskripsi
pekerjaan. Bahkan jika standar kinerja telah diidentifikasi dan dicocokkan dengan deskripsi p
ekerjaan, mereka mungkin tidak dikomunikasikan kepada karyawan jika deskripsi pekerjaan t
idak diberikan kepada karyawan tetapi hanya digunakan sebagai alat. Pendekatan seperti itu
membatasi nilai deskripsi pekerjaan.
Komponen Deskripsi Pekerjaan
Deskripsi pekerjaan yang khas berisi beberapa bagian utama. HR On-the-Job menunjukkan sa
ran untuk menulis deskripsi pekerjaan. Ikhtisar komponen yang paling umum disajikan selanj
utnya.
Identifikasi Bagian pertama dari deskripsi pekerjaan adalah bagian identifikasi, di mana judul
pekerjaan, departemen, hubungan pelaporan, lokasi, dan tanggal analisis dapat diberikan. Bia
sanya, disarankan untuk mencatat informasi lain yang berguna dalam melacak pekerjaan dan
karyawan melalui sistem SDM. Item tambahan yang biasa dicatat di bagian identifikasi adala
h kode pekerjaan, tingkat gaji, status bebas/tidak bebas menurut Fair Labor Standards Act (F
LSA) dan klasifikasi EEOC (dari formulir EEO-1).
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
HR ON-THE-JOB
Menulis Deskripsi Pekerjaan
Meskipun bukan bagian yang paling menarik dari manajemen SDM, mengembangkan dan m
emelihara deskripsi pekerjaan saat ini adalah penting. Beberapa saran kunci untuk menulis fu
ngsi dan tugas penting dari suatu pekerjaan adalah sebagai berikut:
 Buat pernyataan tugas khusus yang mengandung sebagian besar elemen berikut:
a. Kata kerja tindakan yang tepat
b. Sebuah objek dari kata kerja
c. Hasil yang diharapkan
d. Frekuensi tugas
e. Alat, perlengkapan, alat bantu, dan proses yang akan digunakan
 Bersikaplah logis: Jika pekerjaan itu berulang, jelaskan tugas-tugas tersebut saat terja
di dalam siklus kerja. Untuk pekerjaan yang bervariasi, buat daftar tugas utama terlebi
h dahulu dan ikuti tugas yang kurang sering dan/atau kurang penting secara berurutan.
 Gunakan detail yang tepat: Pastikan deskripsi mencakup semua tugas pekerjaan yang
berarti, tetapi hindari terlalu banyak detail.
 Gunakan kalimat aktif: Mulailah setiap pernyataan dengan kata kerja fungsional dala
m bentuk sekarang (orang ketiga tunggal)— misalnya, “Menekuk,” “Menyetujui,” ata
u “Menganalisis.” Hindari istilah seperti mempersiapkan, menangani, memelihara, da
n memproses.
 Spesifik: Misalnya, alih-alih mengatakan “Mengangkat barang berat”, katakan “Serin
g mengangkat barang berat yang beratnya mencapai 50 pon.”
 Jelaskan, jangan meresepkan: Ucapkan "Mengoperasikan mesin pencitraan elektroni
k", bukan "Harus tahu cara mengoperasikan mesin gambar elektronik". (Yang terakhir
adalah spesifikasi pekerjaan, bukan deskripsi pekerjaan.)
 Konsisten: Definisikan istilah seperti mungkin, kadang-kadang, dan berkala. Misalnya
katakan “Mei digunakan untuk menggambarkan tugas yang hanya dilakukan oleh beb
erapa karyawan dalam suatu pekerjaan; kadang-kadang dapat menggambarkan tugas y
ang dilakukan sesekali dan bukan oleh karyawan tertentu pada suatu pekerjaan.”
 Siapkan klausa lain-lain: Klausul ini memberikan fleksibilitas, dan dapat diutarakan s
ebagai berikut: “Melakukan tugas terkait lainnya yang diberikan oleh personel penga
was.”
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ringkasan Umum Bagian kedua, ringkasan umum, adalah pernyataan singkat tentang tanggu
ng jawab umum dan komponen yang membuat pekerjaan itu berbeda dari yang lain. Seorang
spesialis SDM telah mengkarakterisasi pernyataan ringkasan umum sebagai berikut: "Dalam t
iga puluh kata atau kurang, jelaskan esensi pekerjaan." Secara umum direkomendasikan bahw
a ringkasan ditulis setelah semua bagian lain selesai sehingga gambaran yang lebih lengkap d
isiapkan.
Fungsi dan Tugas Pekerjaan Esensial Bagian ketiga dari deskripsi pekerjaan tipikal mencantu
mkan fungsi dan tugas penting. Ini berisi pernyataan yang jelas dan tepat tentang tugas utama,
tugas, dan tanggung jawab yang dilakukan. Menulis bagian ini adalah aspek yang paling me
makan waktu dalam mempersiapkan deskripsi pekerjaan.
Spesifikasi Pekerjaan Bagian berikutnya dari deskripsi pekerjaan memberikan kualifikasi yan
g dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan memuaskan. Spesifikasi pekerjaan biasanya
dinyatakan sebagai: (1) pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan; (2) pendidikan dan pen
galaman; dan (3) persyaratan fisik dan/atau kondisi kerja. Komponen spesifikasi pekerjaan m
emberikan informasi yang diperlukan untuk menentukan akomodasi apa yang mungkin dan ti
dak mungkin dilakukan berdasarkan Undang-Undang Penyandang Disabilitas Amerika.
RINGKASAN
• Pekerjaan diatur menjadi pekerjaan yang harus dilakukan orang. Baik analisis alur kerja dan
rekayasa ulang proses bisnis adalah pendekatan yang digunakan untuk memeriksa seberapa b
aik hal ini telah dilakukan.
• Desain pekerjaan melibatkan pengembangan pekerjaan yang disukai orang. Ini mungkin ter
masuk penyederhanaan, pembesaran, pengayaan, atau rotasi.
• Merancang pekerjaan sehingga mereka memasukkan variasi keterampilan, identitas tugas da
n signifikansi, otonomi, dan umpan balik adalah penting baik bagi pemberi kerja maupun kar
yawan.
• Penggunaan tim dalam pekerjaan, terutama pekerjaan mandiri dan tim virtual, semakin berk
embang.
• Fleksibilitas yang lebih besar dalam jadwal kerja dan penggunaan telework telah mempenga
ruhi desain banyak pekerjaan.
• Analisis pekerjaan adalah penyelidikan sistematis tentang isi, konteks, dan persyaratan man
usia dari suatu pekerjaan. • Analisis pekerjaan berbasis tugas berfokus pada tugas, tugas, dan
tanggung jawab yang terkait dengan pekerjaan.
• Analisis pekerjaan berbasis kompetensi berfokus pada karakteristik dasar yang dapat dikaitk
an dengan peningkatan kinerja, seperti kompetensi teknis dan perilaku.
• Proses analisis pekerjaan memiliki lima tahap, dimulai dengan perencanaan dan diakhiri den
gan pemeliharaan dan pemutakhiran deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
• Sejumlah metode analisis pekerjaan digunakan, dengan wawancara dan kuesioner yang pali
ng populer.
• Baik reaksi perilaku karyawan dan manajer maupun masalah kepatuhan hukum harus dipert
imbangkan sebagai bagian dari analisis pekerjaan.
• Produk akhir dari analisis pekerjaan adalah deskripsi pekerjaan, yang mengidentifikasi tuga
s, tugas, dan tanggung jawab pekerjaan, dan spesifikasi pekerjaan, yang mencantumkan peng
etahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan
memuaskan.