BAB 7

PEREKRUTAN DI PASAR TENAGA KERJA

Setelah Anda membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:

 Identifikasi berbagai cara agar pasar tenaga kerja dapat diidentifikasi dan didekati.
 Diskusikan keuntungan dan kerugian perekrutan internal dan eksternal.
 Tentukan tiga sumber internal untuk perekrutan dan masalah yang terkait dengan
penggunaannya.
 Buat daftar dan diskusikan secara singkat lima sumber perekrutan eksternal.
 Jelaskan mengapa perekrutan Internet telah berkembang dan bagaimana pemberi kerja
melakukannya.
 Diskusikan tiga faktor yang perlu dipertimbangkan ketika mengevaluasi upaya
perekrutan.
Judul SDM
Perekrutan Global Karyawan Teknologi Tinggi
Stanford University memberikan 88 PhD di bidang teknik listrik dalam satu tahun terakhir.
Lebih dari setengah penerima adalah kelahiran asing. Pengusaha hightech sangat bergantung
pada siswa kelahiran asing ini sebagai karyawan karena terlalu sedikit siswa Amerika yang
lulus dalam sains, matematika, teknologi, dan teknik dari universitas AS. Ketika perusahaan
kehabisan pekerja kelahiran AS dan tidak dapat mempekerjakan imigran, proyek dibatalkan,
ditunda, atau dikirim ke luar negeri.
Ketika majikan AS mencoba untuk mempekerjakan lulusan asing dari perguruan tinggi dan
universitas AS, mereka mengalami hambatan karena keterbatasan visa yang tersedia untuk
pekerja yang sangat terampil ini. Isu tersebut menjadi kusut dengan politik imigrasi ilegal dan
imigran berketerampilan rendah. Kuota 65.000 tahunan untuk visa tiga tahun bagi pekerja
berketerampilan tinggi yang tersedia bagi pemberi kerja telah habis dalam delapan bulan
dalam satu tahun terakhir. Majikan yang berharap untuk mempekerjakan pekerja kelahiran
Cina atau India sekarang mungkin harus menunggu bertahun-tahun sebelum aplikasinya
mendapat perhatian.
Pengusaha A.S. berpendapat bahwa mendidik bakat kelahiran asing di Amerika Serikat,
tetapi kemudian menyuruh orang-orang itu pergi ke tempat lain untuk bekerja untuk pesaing
global tidak logis. Ini sangat ironis ketika Anda mempertimbangkan bahwa perusahaan di
negara pesaing seperti Inggris sedang merampingkan sistem imigrasi mereka untuk merekrut
dan mempekerjakan karyawan berbakat ini.
Proses kepegawaian mencocokkan orang dengan pekerjaan melalui perekrutan dan seleksi.
Bab ini membahas perekrutan dan selanjutnya membahas seleksi. Perekrutan adalah proses
menghasilkan kumpulan pelamar yang memenuhi syarat untuk pekerjaan organisasi. Jika
jumlah kandidat yang tersedia sama dengan jumlah orang yang akan dipekerjakan, tidak
diperlukan seleksi yang sebenarnya, pilihan telah dibuat. Organisasi harus membiarkan
beberapa lowongan tidak terisi atau mengambil semua kandidat.
Perekrutan adalah tentang menemukan pelamar yang memenuhi syarat, dan melakukan itu
seringkali membutuhkan lebih dari sekadar menjalankan iklan di surat kabar. Misalnya,
sekadar memperoleh modal manusia yang diperlukan untuk menggantikan pengurangan
tenaga kerja normal dan menyediakan pertumbuhan mungkin akan mengharuskan pemberi
kerja untuk:
1. Ketahui industri untuk berhasil merekrut karyawan yang memenuhi syarat
2. Identifikasi kunci sukses di pasar tenaga kerja, termasuk upaya perekrutan pesaing
3. Membina jaringan dan relasi dengan sumber calon karyawan
4. Mempromosikan merek perusahaan sehingga organisasi dikenal sebagai tempat yang
baik untuk bekerja
5. Buat metrik perekrutan untuk mengukur efektivitas upaya perekrutan
Tanpa perhatian SDM yang signifikan, perekrutan dapat menjadi hanya serangkaian fungsi
administratif: mengoordinasikan pembukaan internal, menangani aliran data kandidat,
menangani pelaporan peraturan, dan memindahkan kandidat melalui sistem. Langkah-
langkah ini penting, tetapi yang lebih penting adalah mengaitkan strategi perekrutan pemberi
kerja dengan strategi bisnisnya.
PEREKRUTAN STRATEGIS
Perekrutan strategis menjadi lebih penting ketika pasar tenaga kerja bergeser dan menjadi
lebih kompetitif. Perencanaan SDM membantu menyelaraskan strategi SDM dengan tujuan
dan rencana organisasi. Penting bahwa perekrutan dipandang sebagai bagian dari
perencanaan SDM strategis karena perekrutan adalah mekanisme yang membuat rencana
tersebut berhasil. Misalnya, Walgreens, rantai toko obat, kadang-kadang harus mengurangi
strateginya untuk memperluas dan membuka toko baru karena kekurangan apoteker terlatih.
Perekrutan ekstensif dan lebih banyak waktu tunggu kini menjadi bagian penting dari upaya
ekspansi strategis Walgreens.
Strategi adalah kerangka umum yang memberikan panduan untuk tindakan. Jika sebuah
perusahaan didorong oleh teknologi, perekrutan harus menentukan bagaimana mendatangkan
ahli teknologi terbaik. Jika strategi perusahaan didasarkan pada pemasaran, fokusnya harus
pada di mana perusahaan akan mencari untuk menemukan kandidat pemasaran terbaik.
Merekrut bisa mahal. Namun konsep penyeimbang yang harus diperhatikan adalah biaya
pekerjaan yang tidak terisi. Misalnya, pertimbangkan sebuah perusahaan di mana tiga
pekerjaan penting yang terkait kosong. Ketiga lowongan ini membebani perusahaan $300
untuk setiap hari kerja pekerjaan tetap kosong. Jika pekerjaan tidak diisi selama empat bulan,
biayanya sekitar $26.000 untuk kegagalan merekrut pekerjaan tersebut secara tepat waktu.
Tentu saja, biaya adalah masalah, dan beberapa pengusaha cukup khawatir tentang biaya per
karyawan, tetapi kualitas mungkin menjadi trade-off. Misalnya, jika strategi SDM berfokus
pada kualitas sebagai keunggulan kompetitif, perusahaan mungkin memilih untuk merekrut
hanya dari 15% kandidat teratas untuk pekerjaan penting, dan dari 30% kandidat teratas
untuk semua posisi lainnya. Pendekatan ini kemungkinan akan meningkatkan kualitas tenaga
kerja, tetapi akan lebih mahal per karyawan.
GAMBAR 7-1 Tahapan Perekrutan Strategis
Perekrutan strategis terkadang perlu lebih dari sekadar mengisi posisi kosong. Ini dapat
berfokus pada menemukan bakat sebelum dibutuhkan, memanfaatkan peluang rejeki
nomplok ketika ada banyak orang berkualifikasi tinggi, atau mungkin mengembangkan
kemampuan perekrutan Internet yang kuat.2 Umumnya, keputusan perekrutan strategis
semacam itu tidak hanya menentukan jenis dan jumlah pelamar, tetapi juga seberapa sulit
atau berhasilnya upaya perekrutan. Gambar 7-1 menunjukkan ikhtisar tahapan perekrutan
strategis.
Bahkan selama periode pengurangan perekrutan, kemampuan untuk menerapkan rencana
jangka panjang dapat berarti tetap berhubungan dengan sumber perekrutan dari luar untuk
menjaga visibilitas, sementara juga mempertahankan saluran perekrutan karyawan di dalam
organisasi. Upaya ini memungkinkan manajemen untuk mencocokkan orang dengan rencana
organisasi dan sumber daya manusia saat dibutuhkan.
Pengusaha menghadapi kekurangan pekerja yang memiliki pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan (KSA) yang sesuai dari waktu ke waktu. Selanjutnya, karena siklus bisnis
berfluktuasi, permintaan akan tenaga kerja berubah dan jumlah orang yang mencari pekerjaan
berubah. Memahami penyesuaian pasar tenaga kerja seperti itu adalah kunci untuk
mengadaptasi perekrutan dengan sukses.
PASAR TENAGA KERJA
Karena penempatan staf terjadi di pasar tenaga kerja yang berbeda yang dapat sangat
bervariasi, mempelajari beberapa dasar tentang pasar tenaga kerja membantu dalam
memahami perekrutan. Pasar tenaga kerja adalah kumpulan pasokan eksternal dari mana
pengusaha menarik karyawan. Untuk memahami di mana perekrutan berlangsung, orang
dapat menganggap sumber karyawan sebagai saluran, di mana cakupan luas pasar tenaga
kerja semakin menyempit ke titik seleksi dan tawaran pekerjaan (lihat Gambar 7-2). Tentu
saja, jika kandidat terpilih menolak tawaran tersebut, maka anggota staf SDM harus kembali
ke corong ke kumpulan pelamar untuk kandidat lain, dan dalam kasus ekstrim mereka
membuka kembali proses rekrutmen.
GAMBAR 7-2 Komponen Pasar Tenaga Kerja
 Komponen Pasar Tenaga Kerja
Komponen dan ukuran pasar tenaga kerja yang paling luas adalah populasi angkatan kerja,
yang terdiri dari semua individu yang tersedia untuk diseleksi jika semua kemungkinan
strategi perekrutan digunakan. Sejumlah besar pelamar potensial ini dapat dijangkau dengan
menggunakan banyak metode perekrutan yang berbeda misalnya, iklan surat kabar, papan
lowongan, bursa kerja perguruan tinggi, dan dari mulut ke mulut. Setiap metode perekrutan
akan menjangkau segmen populasi angkatan kerja yang berbeda.
Populasi pelamar adalah bagian dari populasi angkatan kerja yang tersedia untuk seleksi jika
pendekatan perekrutan tertentu digunakan. Misalnya, sebuah organisasi mungkin membatasi
perekrutannya untuk trainee manajemen untuk lulusan MBA dari universitas besar. Metode
perekrutan ini menghasilkan kelompok pelamar yang berbeda dari mereka yang mungkin
melamar jika pemberi kerja mengiklankan lowongan untuk trainee manajemen di stasiun
radio lokal atau memposting daftar di papan pekerjaan Internet. Setidaknya ada empat
keputusan perekrutan yang memengaruhi pencapaian populasi pelamar:
 Metode perekrutan: Media periklanan yang dipilih, termasuk penggunaan agen tenaga
kerja
 Pesan perekrutan: Apa yang dikatakan tentang pekerjaan itu dan bagaimana hal itu
dikomunikasikan
 Kualifikasi pelamar yang dibutuhkan: Tingkat pendidikan dan jumlah pengalaman
yang diperlukan, misalnya
 Prosedur administratif: Saat perekrutan selesai, tindak lanjut pelamar, dan
penggunaan file pelamar sebelumnya
Di pasar tenaga kerja yang ketat, banyak pengusaha mencoba untuk memperluas populasi
pelamar dalam beberapa cara. Salah satu metode yang digunakan pengusaha untuk
memperluas populasi pemohon adalah dengan mempertimbangkan mantan narapidana.
Tetapi kehati-hatian diperlukan dalam mengevaluasi individu-individu ini dan memastikan
penempatan yang sesuai dengan latar belakang kriminal mereka. Memberi individu
kesempatan kedua telah membuahkan hasil dalam beberapa situasi dan tidak dalam situasi
lain, baik untuk pengusaha kecil maupun besar.
Kumpulan pelamar terdiri dari semua orang yang benar-benar dievaluasi untuk diseleksi.
Banyak faktor yang dapat mempengaruhi ukuran kumpulan pelamar, termasuk reputasi
organisasi dan industri sebagai tempat bekerja, upaya penyaringan organisasi, spesifikasi
pekerjaan, dan informasi yang tersedia. Jika kandidat yang cocok dapat ditemukan, organisasi
kemudian memilih individu dan membuat tawaran pekerjaan.
Pasar Tenaga Kerja dan Perekrutan yang Berbeda
Pasokan pekerja di berbagai pasar tenaga kerja berbeda secara substansial dan mempengaruhi
kepegawaian. Sebuah organisasi merekrut di sejumlah pasar tenaga kerja yang berbeda,
termasuk geografis, industri dan pekerjaan, dan pendidikan dan teknis. Pasar tenaga kerja
dapat dilihat dalam beberapa cara untuk memberikan informasi yang berguna untuk
perekrutan. Melihat proyeksi angkatan kerja berdasarkan usia, tingkat partisipasi, tingkat
pertumbuhan angkatan kerja tahunan, dan pertumbuhan lapangan kerja di pekerjaan tertentu
akan membantu perekrut waspada terhadap tren di pasar tenaga kerja.
Pasar Tenaga Kerja Geografis Salah satu cara umum untuk mengklasifikasikan pasar tenaga
kerja adalah berdasarkan lokasi geografis. Beberapa pasar bersifat lokal, beberapa daerah
atau regional, beberapa nasional, dan lainnya internasional. Pasar tenaga kerja lokal dan
daerah sangat bervariasi dalam hal ketersediaan dan kualitas tenaga kerja. Misalnya, negara
bagian Iowa menemukan bahwa meskipun mempertahankan setiap lulusan sekolah menengah
selama 10 tahun, pada akhir waktu itu masih akan kekurangan pekerja untuk banyak
pekerjaan karena populasi yang menua di banyak kabupaten Iowa. Kekurangan tenaga kerja
ini menyebabkan pengusaha di beberapa lokasi menutup operasionalnya dan pindah ke
daerah yang memiliki calon tenaga kerja lebih banyak. Oleh karena itu, lembaga negara dan
pengusaha Iowa mengembangkan kampanye agresif untuk “mengimpor” pekerja. Upaya
termasuk merekrut penduduk asli Iowa untuk kembali ke negara bagian, mendorong imigran
asing untuk pindah ke Iowa, dan mendorong lulusan sekolah menengah dan perguruan tinggi
Iowa untuk tetap tinggal di negara bagian.
Perubahan dalam pasar tenaga kerja geografis dapat memaksa perubahan dalam upaya
perekrutan. Jika pemberi kerja besar baru ditempatkan di pasar tenaga kerja regional, maka
pemberi kerja lain mungkin melihat penurunan jumlah pelamar mereka. Misalnya, setelah
pembukaan pabrik manufaktur mobil besar di South Carolina, Tennessee, Kentucky, dan
Alabama, beberapa pengusaha di dekatnya, terutama perusahaan manufaktur yang lebih kecil,
harus menaikkan upah mereka untuk mencegah pergantian pekerja yang ada.
Mencoba merekrut secara lokal untuk pasar kerja yang benar-benar merupakan pasar yang
kompetitif secara nasional kemungkinan akan menghasilkan tingkat pelamar yang
mengecewakan. Misalnya, pengecer katalog kemungkinan besar tidak akan dapat merekrut
manajer barang dagangan senior hanya dari kota kecil tempat perusahaan berada. Sebaliknya,
mungkin tidak perlu merekrut pekerja secara nasional untuk mengisi pekerjaan pendukung
administratif.
Pasar Tenaga Kerja Global Pengusaha AS memanfaatkan pasar tenaga kerja global bila perlu
dan mengekspor pekerjaan ke pasar tenaga kerja luar negeri bila melakukannya
menguntungkan. Misalnya, hotel-hotel AS cenderung mempekerjakan staf tata graha dari
Kroasia, Polandia, Jamaika, Sudan, dan Filipina. Pabrikan, pengepakan daging, dan
perusahaan atap secara teratur menggunakan pekerja dari Meksiko, Haiti, Honduras, Sudan,
Albania, dan negara-negara lain. Namun penggunaan imigran ilegal telah menjadi isu politik
dan sosial yang bergejolak.
Migrasi pekerja AS di luar negeri telah menjadi kontroversi. Sementara banyak yang mencela
hilangnya pekerjaan Amerika, beberapa pengusaha menjawab bahwa mereka tidak dapat
bersaing di pasar global jika mereka gagal memanfaatkan penghematan tenaga kerja.
Sejumlah perusahaan Barat telah mengembangkan pengembangan perangkat lunak dan
pekerjaan back-office ke India dan negara-negara lain dengan upah yang lebih rendah.
Namun, kemajuan besar dalam produktivitas Amerika berarti bahwa dibutuhkan lebih sedikit
karyawan di Amerika untuk menghasilkan barang-barang tertentu, yang menghasilkan
penghematan biaya bahkan pada tingkat upah karyawan Amerika yang lebih tinggi. Oleh
karena itu, jenis pekerjaan tersebut tidak diekspor ke negara lain.
Merekrut karyawan untuk penugasan global memerlukan pendekatan dan pemahaman yang
berbeda dari yang digunakan untuk upaya perekrutan biasa di negara asal. Proses perekrutan
harus mempertimbangkan perbedaan budaya, hukum, dan bahasa. Misalnya, di Eropa Timur,
rekrutan potensial suka bekerja untuk perusahaan Eropa dan AS, jadi perekrut menekankan
citra “Barat”. Di Hong Kong, iklan perekrutan sering kali menekankan faktor keberhasilan
dengan menampilkan “karyawan biasa” dari sebuah perusahaan yang mengenakan jam
tangan mahal dan pakaian bergaya.
Berurusan dengan pasar tenaga kerja asing dapat menghadirkan tantangan. Di Cina, misalnya,
perekrutan diatur dan umumnya memerlukan persetujuan dari personel lokal atau otoritas
tenaga kerja. Pasal 8 Peraturan Pasar Tenaga Kerja China menetapkan saluran khusus yang
dapat digunakan untuk perekrutan. Agen perekrutan, pameran ketenagakerjaan, media massa,
dan internet diperbolehkan. Sayangnya, dua birokrasi pemerintah, dengan aturan yang
berbeda, memiliki kewenangan yang tumpang tindih dalam perekrutan, dan akibatnya
birokrasi menjadi bingung tentang perekrutan apa yang bisa dilakukan.7 Contoh ini
menggambarkan bahwa peraturan pemerintah sangat mempengaruhi perekrutan. Perspektif
SDM di pasar tenaga kerja global memperluas contoh.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
PERSPEKTIF SDM
Masalah Pemerintah di Pasar Tenaga Kerja Global
 Pemerintah dan peraturan mereka dapat membuat perekrutan menjadi tantangan
global. Perhatikan contoh berikut:
 Di Dubai, kementerian tenaga kerja mengumumkan bahwa perusahaan memiliki
waktu 18 bulan untuk mengganti semua manajer SDM ekspatriat dengan penduduk
lokal. Tetapi penduduk setempat yang memenuhi syarat sangat kekurangan pasokan.
 Di Afrika Selatan, tindakan afirmatif tampaknya bertentangan dengan pertumbuhan
ekonomi yang cepat karena kurangnya anggota kelas terlindungi yang terlatih dan
berpengalaman.
 Singapura secara signifikan menaikkan pajak bulanan yang dibayarkan oleh
perusahaan yang merekrut pekerja asing, sehingga menjadi mahal untuk tidak
mempekerjakan penduduk lokal.
  Perubahan dalam undang-undang pajak AS menyebabkan beberapa orang Amerika
yang ditempatkan di luar negeri oleh majikan mereka mempertimbangkan untuk
pulang karena biaya bagi mereka secara pribadi untuk tinggal di luar negeri telah
meningkat tajam.
 India memiliki kekurangan manajer menengah yang signifikan, tetapi peraturan
pemerintah yang mencadangkan pendidikan dan pekerjaan untuk persentase warga
kasta rendah membuat kekurangan tenaga kerja itu semakin parah.
Perekrutan yang efektif bisa sulit kapan saja, tetapi ketika peraturan pemerintah yang berbeda
harus dipenuhi, hal itu dapat menempatkan tuntutan yang lebih besar pada manajemen SDM.
Tetapi memenuhi tuntutan ini sangat penting untuk SDM dan keberhasilan strategis
organisasi.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Industri dan Pasar Tenaga Kerja Pasar tenaga kerja juga dapat diklasifikasikan menurut
industri dan pekerjaan. Permintaan akan sopir truk, pekerja hotel, perawat, guru, dan lainnya
sangat kuat, menciptakan pasar tenaga kerja yang ketat di industri yang dilayani oleh
pekerjaan tersebut.
Pasar Tenaga Kerja Pendidikan dan Teknis Pasar tenaga kerja didasarkan pada KSA yang
dibutuhkan untuk pekerjaan tersebut. Pasar ini termasuk terapis fisik, manajer SDM, insinyur,
akuntan, tukang las, dan teller bank. Salah satu bidang pekerjaan dengan volatilitas ekstrem
dalam beberapa tahun terakhir adalah pasar tenaga kerja teknologi informasi (TI), yang
berfluktuasi dari sangat ketat beberapa tahun yang lalu, menjadi agak lunak setelah banyak
dot.com gagal dan sekarang menjadi lebih terbatas karena Pekerjaan TI berkembang. Contoh
lain adalah bahwa saat ini tukang las memiliki persediaan yang sangat terbatas, dengan
bayaran lebih dari $50.000/tahun dan bonus masuk serta manfaat yang baik tersedia.
Cara lain untuk melihat pasar tenaga kerja adalah dengan mempertimbangkan kualifikasi
pendidikan dan teknis untuk menentukan orang-orang yang direkrut. Pengusaha mungkin
memerlukan individu dengan lisensi, sertifikasi, atau latar belakang pendidikan tertentu.
Misalnya, kekurangan profesor bisnis dengan gelar PhD diperkirakan akan mempengaruhi
banyak perguruan tinggi dan universitas dalam beberapa tahun ke depan karena pensiunnya
banyak baby boomer dari posisi fakultas. Contoh lain termasuk kekurangan mekanik mobil
bersertifikat, teknisi pemanas dan pendingin udara, dan spesialis komputer bersertifikat
jaringan.
Tingkat Pengangguran dan Pasar Tenaga Kerja
Ketika tingkat pengangguran tinggi di pasar tertentu, banyak orang mencari pekerjaan. Ketika
tingkat pengangguran rendah, hanya ada sedikit pelamar. Tentu saja, tingkat pengangguran
bervariasi dengan siklus bisnis dan menghadirkan tantangan yang sangat berbeda untuk
perekrutan.10 Misalnya, di Michigan, karena penutupan pabrik mobil dan PHK banyak
pekerja, pabrikan di industri Michigan lainnya, dan bahkan pengecer, mendapatkan pelamar
kerja dalam jumlah yang signifikan.
KEPUTUSAN PEREKRUTAN STRATEGIS
Majikan harus membuat sejumlah keputusan perekrutan berdasarkan kebutuhan yang
diidentifikasi sebagai bagian dari perencanaan SDM. Cara keputusan ini mempengaruhi
strategi yang telah dipilih perusahaan akan menjadi bagian penting dalam memutuskan mana
yang merupakan pilihan yang "benar". Keputusan strategis penting untuk perekrutan dibahas
selanjutnya.
Perekrutan Berbasis Organisasi vs. Perekrutan Outsource
Keputusan awal dan mendasar adalah apakah perekrutan akan dilakukan oleh pemberi kerja
atau dialihdayakan ke orang lain. Keputusan ini tidak perlu menjadi keputusan “salah satu
atau” seluruhnya. Di sebagian besar organisasi, anggota staf SDM menangani sebagian besar
upaya perekrutan. Distribusi tanggung jawab perekrutan antara departemen SDM dan
manajer operasi yang ditunjukkan pada Gambar 7-3 adalah tipikal untuk semua organisasi
kecuali organisasi terkecil.
Karena perekrutan bisa menjadi proses yang memakan waktu, mengingat semua tanggung
jawab staf SDM dan manajer lain dalam organisasi, outsourcing itu adalah cara untuk
mengurangi jumlah staf SDM yang dibutuhkan dan membebaskan waktu bagi anggota staf
SDM. Perekrutan dapat dilakukan dengan berbagai cara. Misalnya, beberapa perusahaan
besar mengalihdayakan fungsi-fungsi seperti penempatan iklan, penyaringan awal resume,
dan kontak telepon awal dengan pelamar potensial. Setelah kegiatan tersebut selesai, maka
anggota staf SDM pemberi kerja mengambil alih sisa kegiatan perekrutan.
GAMBAR 7-3 Divisi Umum Tanggung Jawab SDM: Perekrutan

Karena perekrutan bisa menjadi proses yang memakan waktu, mengingat semua tanggung
jawab staf SDM dan manajer lain dalam organisasi, outsourcing itu adalah cara untuk
mengurangi jumlah staf SDM yang dibutuhkan dan membebaskan waktu bagi anggota staf
SDM. Perekrutan dapat dilakukan dengan berbagai cara. Misalnya, beberapa perusahaan
besar mengalihdayakan fungsi-fungsi seperti penempatan iklan, penyaringan awal resume,
dan kontak telepon awal dengan pelamar potensial. Setelah kegiatan tersebut selesai, maka
anggota staf SDM pemberi kerja mengambil alih sisa kegiatan perekrutan.
Cara umum outsourcing adalah mempertahankan perusahaan pencari dan agen tenaga kerja
untuk merekrut kandidat. Sekitar 10% dari semua perusahaan mengalihdayakan sebagian
besar operasi perekrutan, dan sekitar 58% berencana untuk meningkatkan outsourcing di
beberapa titik.11 Outsourcing memberikan lebih banyak fleksibilitas karena vendor mungkin
dapat mengisi posisi tersebut lebih cepat dan lebih murah daripada in- perekrut rumah bisa.
Organisasi Pengusaha Profesional dan Sewa Karyawan Jenis outsourcing tertentu
menggunakan organisasi pemberi kerja profesional (PEO) dan sewa karyawan. Pendekatan
ini telah berkembang pesat dalam beberapa tahun terakhir. Proses leasing karyawan
sederhana: Majikan menandatangani perjanjian dengan PEO, setelah itu staf yang ada
dipekerjakan oleh perusahaan leasing dan disewakan kembali ke perusahaan. Untuk biaya,
pemilik usaha kecil atau operator menyerahkan staf ke perusahaan leasing, yang kemudian
menulis gaji, membayar pajak, menyiapkan dan menerapkan kebijakan SDM, dan
menyimpan semua catatan yang diperlukan.
PEO dan agen tenaga kerja adalah entitas yang berbeda. Agen tenaga kerja menyediakan
layanan “pencarian pekerjaan” bagi pencari kerja dan menyediakan pelamar kerja bagi
pemberi kerja yang kemudian dapat mereka pekerjakan. PEO memiliki tenaga kerjanya
sendiri, yang dipasok melalui kontrak kepada pemberi kerja dengan pekerjaan. Pemilik usaha
kecil tidak selalu tahu bagaimana mematuhi EEOC, ADA, COBRA, OSHA, dan persyaratan
pemerintah lainnya, dan menggunakan PEO dapat menjadi keuntungan karena PEO
menangani kompleksitas SDM. Namun, beberapa masalah hukum dan pajak harus
dipertimbangkan saat menggunakan PEO, jadi pemberi kerja harus berkonsultasi dengan ahli
dari luar sebelum beralih ke PEO untuk penempatan staf.
Salah satu keuntungan bagi karyawan perusahaan leasing adalah bahwa mereka mungkin
menerima manfaat yang lebih baik daripada yang akan mereka dapatkan di banyak usaha
kecil. Semua layanan ini dikenakan biaya. Perusahaan leasing sering membebankan majikan
antara 4% dan 6% dari gaji bulanan karyawan. Jadi, sementara leasing dapat menghemat
uang pemberi kerja untuk tunjangan dan administrasi SDM, hal itu juga dapat meningkatkan
total biaya penggajian.
Merekrut Kehadiran dan Gambar
Upaya perekrutan dapat dilihat sebagai terus menerus atau intensif. Upaya terus-menerus
untuk merekrut menawarkan keuntungan mempertahankan majikan di pasar perekrutan.
Misalnya, dengan perekrutan perguruan tinggi, beberapa organisasi mungkin merasa
menguntungkan untuk memiliki perekrut di kampus tertentu setiap tahun. Majikan yang
mengunjungi kampus hanya sesekali cenderung tidak membangun pengikut di sekolah itu
dari waktu ke waktu.
Perekrutan intensif dapat berupa kampanye perekrutan yang gencar yang bertujuan untuk
mempekerjakan sejumlah karyawan tertentu, biasanya dalam waktu singkat. Upaya tersebut
mungkin merupakan hasil dari kegagalan dalam sistem perencanaan SDM untuk
mengidentifikasi kebutuhan sebelumnya atau untuk mengenali perubahan drastis dalam
kebutuhan tenaga kerja karena beban kerja yang tidak terduga.
“Branding” dan Citra Ketenagakerjaan Faktor yang memengaruhi perekrutan adalah
menggambarkan citra positif pemberi kerja. Cara "merek kerja" organisasi dilihat oleh
karyawan dan orang luar sangat penting untuk menarik pelamar dan mempertahankan
karyawan, yang juga dapat menggambarkan organisasi dalam istilah positif atau negatif
kepada orang lain.
Organisasi yang dipandang sebagai pemberi kerja yang diinginkan lebih mampu menarik
pelamar yang lebih berkualifikasi daripada organisasi dengan reputasi buruk. Misalnya, satu
perusahaan memiliki gaji dan tunjangan yang baik, tetapi tuntutan pekerjaannya dipandang
berlebihan, dan perampingan yang sering mengakibatkan beberapa pemutusan hubungan
kerja dan transfer. Hasilnya adalah turnover yang tinggi dan rendahnya minat pelamar untuk
melamar pekerjaan di perusahaan tersebut.
Perusahaan menghabiskan banyak usaha dan uang untuk membangun citra merek untuk
produk mereka. Perusahaan-perusahaan yang secara teratur muncul dalam "100 Perusahaan
Terbaik untuk Bekerja" seperti yang ditunjuk oleh majalah Fortune, seperti Southwest
Airlines, Cisco Systems, dan Edward Jones, telah mencapai kesuksesan dalam membangun
citra merek sebagai perusahaan yang membantu perekrutan mereka.
Merek tidak hanya dapat membantu menghasilkan lebih banyak rekrutan, tetapi juga dapat
membantu seleksi mandiri pelamar karena mempengaruhi apakah individu pernah
mempertimbangkan perusahaan dan mengajukan aplikasi.13 Jadi, perekrutan dan pencitraan
perusahaan harus dilihat sebagai bagian dari upaya pemasaran organisasi dan terkait dengan
citra dan reputasi keseluruhan organisasi dan industrinya.
Pelatihan Perekrut
Isu strategis penting lainnya adalah berapa banyak pelatihan yang akan diberikan kepada
perekrut. Selain dilatih tentang teknik wawancara, keterampilan komunikasi, dan
pengetahuan tentang pekerjaan yang akan diisi, perekrut juga harus mempelajari jenis
tindakan yang melanggar peraturan EEO dan bagaimana peka terhadap masalah keragaman
dengan pelamar. Pelatihan di bidang tersebut sering kali mencakup hal-hal yang harus dan
tidak boleh dilakukan dalam wawancara dan bahasa yang sesuai untuk digunakan dengan
pelamar. Pernyataan rasis, seksis, dan tidak pantas lainnya merusak citra majikan dan dapat
mengakibatkan keluhan hukum. Misalnya, seorang perekrut perguruan tinggi laki-laki secara
teratur menanyakan calon perempuan tentang status perkawinan mereka, dan jika mereka
lajang dan menarik, dia kemudian menelepon pelamar dan meminta mereka untuk berkencan.
Hanya setelah dua mahasiswa mengadu ke kantor penempatan universitas, majikan
mengetahui kesalahan perekrut.
Insiden seperti ini memperkuat pentingnya kebutuhan pemberi kerja untuk melatih dan
memantau perilaku dan tindakan perekrut. Beberapa pemberi kerja mengirimkan survei
tindak lanjut kepada orang yang diwawancarai untuk menanyakan tentang efektivitas
perekrut dan citra yang dimiliki kandidat tentang pemberi kerja sebagai hasil dari kontak
perekrutan mereka.
Kepegawaian Reguler vs Fleksibel
Keputusan strategis lainnya mempengaruhi seberapa banyak perekrutan yang akan dilakukan
untuk memenuhi kebutuhan staf dengan karyawan tetap dan paruh waktu. Keputusan tentang
siapa yang harus direkrut bergantung pada apakah akan mencari karyawan tradisional atau
menggunakan pendekatan yang lebih fleksibel, yang mungkin mencakup kontraktor
sementara atau independen. Sejumlah pengusaha merasa bahwa biaya untuk mempertahankan
tenaga kerja tetap menjadi berlebihan dan semakin buruk karena meningkatnya biaya yang
diwajibkan pemerintah. Namun, bukan hanya uang yang dipermasalahkan. Banyaknya
peraturan juga menjadi kendala dalam hubungan kerja, sehingga banyak pengusaha enggan
merekrut karyawan baru.
Staffing fleksibel menggunakan pekerja yang bukan karyawan tradisional. Menggunakan
pengaturan kepegawaian yang fleksibel memungkinkan pemberi kerja untuk menghindari
beberapa biaya tunjangan penuh waktu seperti pembayaran liburan dan rencana pensiun, serta
untuk merekrut di pasar yang agak berbeda. Pengaturan ini dapat menggunakan pekerja
sementara atau kontraktor independen.
Pekerja Sementara Majikan yang mempekerjakan pekerja sementara dapat mempekerjakan
anggota staf sementara mereka sendiri atau membuat kontrak dengan agen yang memasok
pekerja sementara berdasarkan tarif per hari atau tarif per minggu. Awalnya dikembangkan
untuk menyediakan pekerja administrasi dan kantor kepada majikan, agen tersebut sekarang
menyediakan pekerja di banyak daerah lain. Penggunaan pekerja sementara mungkin masuk
akal bagi sebuah organisasi jika pekerjaannya tunduk pada fluktuasi musiman atau lainnya.
Mempekerjakan karyawan tetap untuk memenuhi kebutuhan pekerjaan puncak akan
mengharuskan pemberi kerja menemukan beberapa tugas untuk membuat karyawan tetap
sibuk selama periode kurang aktif atau melakukan PHK.
Beberapa majikan mempekerjakan pekerja sementara sebagai cara bagi individu untuk pindah
ke pekerjaan tetap penuh waktu. Pekerja yang berkinerja lebih baik dapat pindah ke posisi
reguler ketika mereka tersedia. Pendekatan "coba sebelum Anda membeli" ini berpotensi
bermanfaat baik bagi pemberi kerja maupun karyawan. Namun, sebagian besar perusahaan
jasa sementara menagih perusahaan klien biaya penempatan jika pekerja sementara
dipekerjakan penuh waktu dalam jangka waktu tertentu biasanya 90 hari.
Kontraktor Independen Beberapa perusahaan mempekerjakan kontraktor independen, pekerja
yang melakukan layanan tertentu berdasarkan kontrak. Para pekerja ini harus independen
sebagaimana ditentukan oleh peraturan yang digunakan oleh US Internal Revenue Service
dan Departemen Tenaga Kerja AS, yang dibahas secara lebih rinci di Bab 12. Kontraktor
independen digunakan di sejumlah area, termasuk pemeliharaan gedung, keamanan,
periklanan , dan lain-lain. Salah satu alasan utama penggunaan kontraktor independen adalah
bahwa beberapa pengusaha mendapatkan penghematan yang signifikan dengan menggunakan
kontraktor independen karena manfaat tidak harus diberikan kepada individu tersebut.
Pertimbangan Perekrutan dan Keragaman
Seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 7-4, sejumlah faktor digunakan untuk memastikan
bahwa keputusan perekrutan memenuhi pertimbangan keragaman. Perekrutan sebagai
aktivitas utama terkait ketenagakerjaan tunduk pada berbagai pertimbangan hukum, terutama
hukum dan peraturan ketenagakerjaan yang setara. Ketika kelas tertentu yang dilindungi
kurang terwakili dalam sebuah organisasi, rujukan dari mulut ke mulut oleh karyawan yang
ada telah dianggap sebagai pelanggaran Judul VII Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964,
karena melanjutkan pola diskriminasi masa lalu.
GAMBAR 7-4 Pertimbangan Perekrutan dan Keragaman
Iklan Ketenagakerjaan Pedoman Equal Employment Opportunity Commission (EEOC)
menyatakan bahwa tidak ada referensi langsung atau tidak langsung yang menyiratkan jenis
kelamin atau usia yang diizinkan. Beberapa contoh istilah yang tidak diperbolehkan adalah:
“muda dan antusias”, “lulusan perguruan tinggi baru-baru ini”, “nilai-nilai Kristiani”, dan
“pejalan kaki”.
Selain itu, iklan ketenagakerjaan harus menunjukkan bahwa pemberi kerja memiliki
kebijakan untuk mematuhi peraturan ketenagakerjaan yang setara. Iklan harus berisi frasa
umum, seperti Equal Opportunity Employer, atau sebutan yang lebih spesifik, seperti
EEO/M-F/AA/ADA. Pengusaha mendemonstrasikan perekrutan inklusif dengan memiliki
beragam individu yang terwakili dalam materi perusahaan, dalam iklan, dan sebagai perekrut.
Microsoft, Prudential Insurance, Bristol-Myers Squibb, dan perusahaan lain telah
menemukan bahwa membuat keragaman terlihat dalam upaya perekrutan telah membantu
mereka merekrut lebih banyak individu dengan latar belakang yang lebih bervariasi.
Merekrut Pekerja Nontradisional
Meningkatnya kesulitan yang dihadapi banyak pengusaha dalam menarik dan
mempertahankan pekerja telah mendorong mereka untuk merekrut pekerja dari apa yang,
bagi sebagian orang, adalah kumpulan tenaga kerja nontradisional. Sumber nontradisional
mungkin termasuk:
 Pekerja yang lebih tua
 Ibu rumah tangga
 Orang tua tunggal
 Pekerja kesejahteraan untuk bekerja
 Pekerja tunawisma/penyalahgunaan zat
 Pekerja penyandang disabilitas
Pekerja yang lebih tua mungkin termasuk pensiunan yang bosan (atau membutuhkan uang),
mereka yang telah diberhentikan secara tidak sengaja, atau pengubah karir yang ingin
mencoba bidang baru di pertengahan karir. Orang tua tunggal mungkin tertarik pada majikan
ramah keluarga yang menawarkan fleksibilitas karena seringkali sulit untuk
menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan keluarga. Ibu yang tinggal di rumah mungkin
mempertimbangkan pekerjaan paruh waktu yang tersedia selama anak-anak berada di
sekolah.15 Pelamar kesejahteraan-untuk-kerja sering membutuhkan pelatihan keterampilan
kerja dasar seperti melapor untuk bekerja tepat waktu dan melakukan apa yang mereka
lakukan diberitahu—memberikan premi pada program pelatihan majikan. Karyawan
penyandang disabilitas menghadirkan berbagai tantangan tergantung pada sifat disabilitasnya,
tetapi jika pemberi kerja dapat fleksibel, pekerja tersebut dapat menjadi sumber karyawan
yang baik.16 Tunawisma dan penyalahguna narkoba juga datang dengan berbagai masalah.
Beberapa kota memiliki kelompok nirlaba yang tertarik untuk melihat orang-orang ini
berhasil di tempat kerja yang memberikan dukungan dan beberapa pelatihan kepada mereka.
Pilihan Sumber Perekrutan: Internal vs. Eksternal
Strategi perekrutan dan keputusan kebijakan memerlukan identifikasi di mana harus
merekrut, siapa yang harus direkrut, dan bagaimana merekrut. Salah satu keputusan pertama
menentukan sejauh mana sumber dan metode internal atau eksternal akan digunakan. Baik
promosi dari dalam organisasi (rekrut internal) maupun perekrutan dari luar organisasi
(rekrutmen eksternal) memiliki kelebihan dan kekurangan. Gambar 7-5 menunjukkan
beberapa kelebihan dan kekurangan masing-masing.
GAMBAR 7-5 Keuntungan dan Kerugian Sumber Perekrutan Internal dan Eksternal

Strategi yang mungkin adalah mempromosikan dari dalam jika ada pelamar yang memenuhi
syarat dan pergi ke luar jika tidak.17 Sebagian besar pengusaha menggabungkan penggunaan
metode internal dan eksternal. Organisasi yang menghadapi lingkungan dan kondisi
persaingan yang berubah dengan cepat mungkin perlu lebih menekankan pada sumber
eksternal selain mengembangkan sumber internal. Namun, untuk organisasi yang ada di
lingkungan yang berubah secara perlahan, promosi dari dalam mungkin lebih cocok. Setelah
berbagai keputusan kebijakan perekrutan telah ditangani, maka metode perekrutan yang
sebenarnya dapat diidentifikasi dan digunakan. Ini termasuk metode internal dan eksternal
dan pendekatan berbasis Internet/Web.
 METODE PEREKRUTAN INTERNAL
Metode perekrutan internal yang paling umum meliputi: database organisasi, posting
pekerjaan, promosi dan transfer, rujukan karyawan saat ini, dan perekrutan kembali mantan
karyawan dan pelamar.
Proses Perekrutan Internal
Di dalam organisasi, memanfaatkan database karyawan, posting pekerjaan, promosi, dan
transfer menyediakan cara bagi karyawan saat ini untuk pindah ke pekerjaan lain. Mengisi
lowongan secara internal dapat menambah motivasi bagi karyawan untuk bertahan dan
berkembang di organisasi daripada mengejar peluang karir di tempat lain.
Database Karyawan Peningkatan penggunaan sistem manajemen SDM memungkinkan
anggota staf SDM untuk mempertahankan latar belakang dan informasi KSA tentang
karyawan yang ada. Saat ada lowongan, HR dapat mengakses database dengan memasukkan
persyaratan pekerjaan dan kemudian mendapatkan daftar karyawan saat ini yang memenuhi
persyaratan tersebut. Berbagai jenis perangkat lunak ketenagakerjaan mengurutkan data
karyawan berdasarkan bidang pekerjaan, pendidikan, bidang minat karir, riwayat pekerjaan
sebelumnya, dan variabel lainnya. Misalnya, jika sebuah perusahaan membuka lowongan
untuk seseorang dengan gelar MBA dan pengalaman pemasaran, kata kunci MBA dan
pemasaran dapat dimasukkan dalam bidang pencarian, dan program menampilkan daftar
semua karyawan saat ini dengan dua item yang diidentifikasi dalam profil karyawan mereka.
Keuntungan dari database tersebut adalah bahwa mereka dapat dihubungkan dengan aktivitas
SDM lainnya. Peluang untuk pengembangan karir dan kemajuan adalah alasan utama
mengapa individu tinggal atau meninggalkan majikan mereka. Dengan database karyawan,
peluang internal bagi individu dapat diidentifikasi. Profil karyawan terus diperbarui untuk
memasukkan item-item seperti pelatihan atau pendidikan tambahan yang diselesaikan, proyek
khusus yang dikerjakan, dan rencana serta keinginan karir yang dicatat selama diskusi
penilaian kinerja dan bimbingan karir.
Posting Pekerjaan Sarana utama untuk merekrut karyawan saat ini untuk pekerjaan lain dalam
organisasi adalah posting pekerjaan, sebuah sistem di mana pemberi kerja memberikan
pemberitahuan tentang lowongan pekerjaan dan karyawan merespons dengan melamar
lowongan tertentu. Tanpa semacam sistem posting pekerjaan, sulit bagi banyak karyawan
untuk mengetahui pekerjaan apa yang terbuka di tempat lain dalam organisasi. Organisasi
dapat memberi tahu karyawan tentang lowongan pekerjaan dalam beberapa cara, termasuk
memposting pemberitahuan di intranet perusahaan dan Situs Web Internet, menggunakan
buletin karyawan, dan mengirimkan email kepada manajer dan karyawan. Dalam organisasi
yang berserikat, penempatan dan penawaran pekerjaan bisa sangat formal karena prosedurnya
sering dijabarkan dalam perjanjian kerja. Daftar senioritas dapat digunakan oleh organisasi
yang membuat promosi hanya berdasarkan senioritas.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
PRAKTIK TERBAIK SDM
Perekrutan untuk Promosi dan Transfer Internal
Alat perekrutan dapat membantu mengidentifikasi calon kandidat secara internal. Telah
dicatat bahwa "jika Anda tidak merekrut karyawan Anda sendiri, orang lain akan
melakukannya," dan bahwa jika karyawan tidak memiliki peluang internal untuk maju,
karyawan terbaik akan mencari di luar.
Sebagian besar perusahaan secara historis memiliki semacam sistem posting pekerjaan untuk
pekerjaan internal; saat ini banyak perusahaan menggunakan upaya proaktif untuk membuat
karyawan melamar melalui sistem berbasis Web. Misalnya, sistem posting pekerjaan di
Fireman's Fund Insurance bekerja seperti ini: Karyawan masuk ke intranet perusahaan dan
membuat profil pribadi termasuk tujuan karir, pendidikan, keahlian, dan ekspektasi gaji.
Mereka juga dapat melampirkan resume. Saat pekerjaan terbuka, program penempatan secara
otomatis menambang database untuk kecocokan. Kandidat diberi tahu melalui email dan
menjalani siklus perekrutan reguler.
Di Whirlpool, karyawan dapat menggunakan sistem yang agak mirip, sehingga lebih mudah
bagi mereka untuk mengakses lowongan pekerjaan. Mereka bisa online untuk mengambil
daftar pekerjaan yang cocok dengan latar belakang mereka dan melamar pekerjaan.
Selanjutnya, manajer dapat memasukkan kriteria pekerjaan dan langsung menerima nama
kandidat internal dan eksternal yang sesuai dengan mereka. Lebih dari setengah orang yang
dipekerjakan Whirlpool dalam satu tahun adalah kandidat internal. Perusahaan
memperkirakan bahwa itu menghemat $ 1 juta dengan sistem tahun itu.
Contoh-contoh ini mengilustrasikan bagaimana praktik terbaik dalam postingan lowongan
kerja otomatis membuahkan hasil bagi pemberi kerja. Penggunaan sistem tersebut telah
berkembang pesat, dan diperkirakan akan terus berlanjut di masa mendatang.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Beberapa organisasi menggunakan sistem otomatis yang menggabungkan elemen database
dan lowongan pekerjaan. Praktik Terbaik SDM menyajikan contoh sistem semacam itu.
Terlepas dari cara yang digunakan, tujuan dari sistem posting pekerjaan adalah untuk
memberi karyawan lebih banyak kesempatan untuk bergerak di dalam organisasi. Saat
membangun dan mengelola sistem posting pekerjaan, jawaban atas sejumlah pertanyaan
potensial harus dijawab:
1. Apa yang terjadi jika tidak ada kandidat yang memenuhi syarat yang menanggapi
posting?
2. Haruskah karyawan memberi tahu penyelia mereka bahwa mereka melamar pekerjaan
lain?
3. Apakah ada batasan berapa lama seorang karyawan harus bertahan dalam suatu
pekerjaan sebelum melamar pekerjaan lain?
4. Berapa banyak pemberitahuan yang harus diberikan seorang karyawan sebelum
pindah ke departemen baru?
5. Jenis atau level pekerjaan apa yang tidak akan diposting?
Sistem posting pekerjaan bisa menjadi tidak efektif jika ditangani dengan tidak benar.
Pekerjaan umumnya diposting sebelum perekrutan eksternal dilakukan. Organisasi harus
memberikan jangka waktu yang wajar bagi karyawan saat ini untuk memeriksa
pemberitahuan pekerjaan yang tersedia sebelum mempertimbangkan pelamar eksternal.
Ketika tawaran karyawan ditolak, mereka harus mendiskusikan dengan supervisor mereka
atau seseorang di bidang SDM tentang pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang
mereka butuhkan untuk meningkatkan peluang mereka di masa depan.
Promosi dan Transfer Banyak organisasi memilih untuk mengisi lowongan melalui promosi
atau transfer dari dalam bila memungkinkan. Meskipun paling sering berhasil, promosi dan
transfer dari dalam juga memiliki beberapa kekurangan. Kinerja seseorang pada satu
pekerjaan mungkin bukan prediktor kinerja yang baik di pekerjaan lain, karena keterampilan
yang berbeda mungkin diperlukan pada pekerjaan baru. Misalnya, tidak setiap pekerja
berkinerja tinggi menjadi supervisor yang sukses. Di sebagian besar pekerjaan pengawasan,
kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain membutuhkan keterampilan
dalam mempengaruhi dan berurusan dengan orang-orang, dan keterampilan itu mungkin
tidak menjadi faktor dalam pekerjaan non-pengawasan.
Ketika karyawan dipindahkan atau dipromosikan ke pekerjaan lain, individu harus direkrut
untuk mengisi pekerjaan mereka yang kosong. Perencanaan pengisian lowongan tersebut
sebaiknya dilakukan sebelum mutasi atau promosi jabatan, bukan setelahnya. Jelas bahwa
orang-orang dalam organisasi dengan tingkat yang lebih sedikit mungkin memiliki peluang
promosi yang lebih sedikit.
Perekrutan yang Berfokus pada Karyawan
Salah satu sumber rekrutmen potensial yang andal adalah saran dari karyawan saat ini atau
mantan karyawan. Karena karyawan saat ini dan mantan karyawan akrab dengan majikan,
sebagian besar karyawan biasanya tidak merujuk individu yang cenderung tidak memenuhi
syarat atau membuat karyawan terlihat buruk. Juga, tindak lanjut dengan mantan majikan
kemungkinan hanya dilakukan dengan orang-orang yang sebelumnya adalah karyawan yang
solid.
Referensi Karyawan Saat Ini Sumber orang yang dapat diandalkan untuk mengisi lowongan
terdiri dari kenalan, teman, dan anggota keluarga karyawan. Karyawan saat ini dapat
memperkenalkan pelamar potensial dengan keuntungan dari pekerjaan dengan perusahaan,
memberikan surat pengantar, dan mendorong kandidat untuk melamar. Namun, hanya
menggunakan rujukan dari mulut ke mulut atau karyawan saat ini dapat melanggar peraturan
ketenagakerjaan yang setara jika individu kelas yang dilindungi kurang terwakili dalam
angkatan kerja organisasi saat ini. Oleh karena itu, beberapa perekrutan eksternal mungkin
diperlukan untuk menghindari masalah hukum di bidang ini.
Memanfaatkan sumber ini biasanya merupakan salah satu metode perekrutan yang paling
efektif karena banyak orang yang memenuhi syarat dapat dijangkau dengan biaya rendah.
Dalam sebuah organisasi dengan banyak karyawan, pendekatan ini dapat mengembangkan
cukup banyak karyawan potensial. Pekerja baru yang direkrut oleh referensi karyawan saat
ini memiliki masa kerja yang lebih lama dengan organisasi daripada mereka yang direkrut
melalui sumber lain dan biaya perekrutan lebih rendah daripada iklan dan perekrutan
eksternal.
Pasar tenaga kerja yang ketat di banyak wilayah geografis dan bidang pekerjaan tertentu
mendorong banyak pengusaha untuk membuat program insentif rujukan karyawan.
Pengusaha menengah dan besar lebih cenderung menggunakan bonus rujukan karyawan.
Beberapa program rujukan memberikan jumlah yang berbeda untuk pekerjaan yang sulit diisi
dibandingkan dengan lowongan umum.
Perekrutan Kembali Mantan Karyawan dan Pelamar Mantan karyawan dan mantan pelamar
merupakan sumber lain untuk perekrutan. Kedua kelompok menawarkan keuntungan
menghemat waktu karena sesuatu telah diketahui tentang mereka. Mencari mereka sebagai
kandidat dikenal sebagai rekrutmen ulang karena mereka berhasil direkrut sebelumnya.
Mantan karyawan dianggap sebagai sumber internal dalam arti bahwa mereka memiliki
ikatan dengan majikan, dan dapat disebut "bumeranger" karena mereka pergi dan kembali.
Individu yang pergi untuk pekerjaan lain mungkin bersedia untuk kembali karena pekerjaan
dan majikan lain ternyata kurang menarik daripada yang diperkirakan semula. Misalnya,
sebuah perusahaan konsultan menarik lebih dari 100 orang yang telah pergi dalam dua tahun
sebelumnya dengan menghubungi mereka dan menawarkan mereka “hibah loyalitas”.
Perusahaan lain telah membentuk “reuni alumni” untuk tetap berhubungan dengan individu
yang telah pergi, dan juga untuk memungkinkan mereka merekrut kembali individu saat ada
lowongan yang sesuai. Isu-isu kunci dalam keputusan untuk merekrut kembali seseorang
termasuk alasan mengapa individu meninggalkan awalnya dan apakah kinerja dan
kemampuan individu yang baik atau tidak.
Sumber pelamar potensial lainnya adalah mantan pelamar. Meskipun ini tidak sepenuhnya
merupakan sumber internal, informasi tentang mereka dapat ditemukan di file organisasi atau
database pelamar. Menghubungi kembali mereka yang sebelumnya telah melamar pekerjaan
dapat menjadi cara yang cepat dan murah untuk mengisi lowongan yang tidak terduga.
Misalnya, satu perusahaan yang membutuhkan dua akuntan biaya segera menghubungi
pelamar yang memenuhi syarat sebelumnya dan mampu mempekerjakan individu yang
kecewa dengan pekerjaan mereka saat ini di perusahaan lain.
Re-rekrutmen juga memiliki arti lain. Idenya adalah untuk memperlakukan karyawan terbaik
saat ini seolah-olah mereka adalah rekrutan teratas. Misalnya, jika sebuah perusahaan
memberikan bonus penandatanganan kepada rekrutan teratas, mungkin perusahaan tersebut
harus memberikan bonus retensi kepada anggota staf teratas yang ada.
SUMBER PEREKRUTAN EKSTERNAL
Apa yang membuat pelamar eksternal mempertimbangkan pemberi kerja tertentu? Apa yang
menarik pelamar yang tepat? Karakteristik pekerjaan dan organisasi, bagaimana perekrutan
dilakukan, dan apakah pelamar melihat kecocokan merupakan elemen penting dalam berhasil
merekrut kandidat eksternal menurut penelitian terbaru.19 Daya tarik ini berlaku terlepas dari
sumber pelamar. Banyak sumber eksternal tersedia untuk perekrutan. Di beberapa pasar
tenaga kerja yang ketat, berbagai sumber dan metode akan digunakan untuk menarik kandidat
untuk berbagai pekerjaan yang tersedia di organisasi. Beberapa metode yang lebih menonjol
disorot selanjutnya.
Perekrutan Perguruan Tinggi dan Universitas
Mahasiswa perguruan tinggi atau universitas merupakan sumber yang signifikan bagi
karyawan profesional dan teknis tingkat pemula. Sebagian besar universitas memiliki kantor
penempatan karir di mana pemberi kerja dan pelamar dapat bertemu. Sejumlah pertimbangan
memengaruhi pemilihan perguruan tinggi dan universitas tempat perusahaan melakukan
wawancara. Penentu utama adalah:
 Lowongan pekerjaan saat ini dan yang diantisipasi
 Reputasi perguruan tinggi dan universitas
 Pengalaman dengan kantor penempatan dan lulusan sebelumnya
 Keterbatasan anggaran organisasi
 Persaingan pasar untuk lulusan
 Biaya bakat yang tersedia dan gaji biasa
Perekrutan perguruan tinggi bisa mahal; oleh karena itu, sebuah organisasi harus menentukan
apakah pekerjaan yang ingin diisinya benar-benar membutuhkan orang-orang dengan gelar
sarjana. Banyak pekerjaan yang tidak, namun banyak pengusaha sering bersikeras untuk
mengisi mereka dengan lulusan perguruan tinggi. Hasilnya mungkin adalah karyawan yang
harus dibayar lebih tinggi dan kemungkinan besar akan keluar jika pekerjaannya tidak cukup
menantang.
Ada banyak persaingan untuk siswa terbaik di banyak program perguruan tinggi dan
universitas, dan sedikit persaingan untuk siswa dengan catatan yang kurang mengesankan.20
Atribut yang tampaknya paling dihargai oleh perekrut pada lulusan perguruan tinggi—
ketenangan, keterampilan komunikasi lisan dan tertulis, kepribadian , dan penampilan—
semua biasanya disebutkan di atas nilai rata-rata (IPK). Namun, bagi banyak pemberi kerja,
IPK tinggi merupakan kriteria utama untuk mempertimbangkan kandidat pekerjaan selama
wawancara di kampus. Perekrut menggunakan aturan keputusan IPK dalam berbagai cara
untuk awalnya menyaring pelamar dalam perekrutan perguruan tinggi, seperti menetapkan
persyaratan IPK minimum untuk menyaring kumpulan pelamar yang besar, tidak
mempertimbangkan IPK sama sekali, atau bahkan menyaring siswa dengan IPK tinggi.
Sejumlah faktor menentukan keberhasilan dalam perekrutan perguruan tinggi. Beberapa
pemberi kerja secara aktif membangun hubungan berkelanjutan dengan anggota fakultas
individu dan staf karir di perguruan tinggi dan universitas yang ditunjuk. Mempertahankan
kehadiran di kampus dengan menyediakan pembicara tamu untuk kelas dan kelompok
mahasiswa meningkatkan kontak untuk majikan. Poin penting adalah bahwa pemberi kerja
yang menunjukkan kehadiran dan dukungan yang berkelanjutan di kampus lebih cenderung
melihat hasil rekrutmen perguruan tinggi yang diperluas.
Banyak perusahaan lain menekankan magang dalam perekrutan perguruan tinggi. Perusahaan
yang menggunakan magang percaya bahwa mereka mencapai retensi yang lebih baik melalui
penggunaan magang dan program kerjasama. Magang yang direncanakan dengan baik dapat
menjadi sumber yang sangat baik untuk kandidat pekerjaan yang berbakat. Untuk saran
magang yang sukses, lihat fitur HR On-the-Job.
Perekrutan Sekolah
Sekolah menengah atas atau sekolah kejuruan/teknis mungkin merupakan sumber yang
berharga bagi karyawan baru untuk beberapa organisasi. Banyak sekolah memiliki kantor
bimbingan atau penempatan terpusat. Brosur promosi yang memperkenalkan siswa dengan
pekerjaan awal dan peluang karir dapat dibagikan kepada konselor, pustakawan, atau orang
lain. Berpartisipasi dalam hari-hari karir dan memberikan tur perusahaan kepada kelompok-
kelompok sekolah adalah cara-cara lain untuk memelihara kontak yang baik dengan sumber-
sumber sekolah. Program kerja sama di mana siswa bekerja paruh waktu dan menerima
beberapa kredit sekolah juga mungkin berguna dalam menghasilkan pelamar masa depan
yang memenuhi syarat untuk posisi penuh waktu.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
SDM DALAM PEKERJAAN
Membuat Magang Bekerja
Magang memiliki potensi untuk menguntungkan baik siswa magang individu maupun
pemberi kerja. Siswa mendapat kesempatan untuk melihat apakah majikan dan budayanya
cocok, dan majikan mendapatkan wawancara yang setara dengan 90 hari, bukan 30 menit.
Tetapi tidak semua magang sebenarnya merupakan situasi yang baik bagi salah satu pihak.
Beberapa pedoman dasar untuk pemberi kerja dapat membantu meningkatkan peluang
magang akan bermanfaat:
1. Memutuskan apa yang dibutuhkan perusahaan. Sebuah proyek tertentu lebih
menantang bagi siswa dan prediktor yang lebih baik dari kemampuan kerja masa
depan bagi perusahaan daripada hanya menyediakan pekerjaan.
2. Memerlukan pekerjaan yang berarti. Tugas yang menantang adalah yang terbaik.
Menggunakan pekerja magang sebagai pengganti klerikal biasanya bukan cara terbaik
untuk membuat mereka terkesan.
3. Bayar dengan baik. Upah yang kompetitif membantu menarik bakat. Di masa lalu,
banyak magang tidak dibayar, tetapi sekarang sebagian besar magang dibayar.
4. Perlakukan magang seperti karyawan baru. Magang membutuhkan ruang kerja, alat
yang sesuai untuk pekerjaan itu, akses Internet, telepon, umpan balik pelatihan, dan
seseorang untuk memberikan bimbingan saat dibutuhkan.
5. Lihatlah beberapa kandidat. Gunakan deskripsi magang yang luas untuk
meningkatkan peluang menemukan orang yang berbakat dengan kemampuan yang
sesuai.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Sampai saat ini, siswa yang tidak melanjutkan ke perguruan tinggi menerima sedikit
bimbingan atau pelatihan untuk mencari pekerjaan setelah sekolah menengah. Namun,
jumlah “kemitraan” dengan sekolah melalui program “school-to-work” telah berkembang.
Perusahaan memasuki kelas tidak hanya untuk merekrut, tetapi juga untuk mengajari siswa
keterampilan seperti membaca dan matematika yang dibutuhkan untuk bekerja. Magang
selama musim panas dan program kerja/sekolah juga banyak digunakan.
Pengusaha menyadari bahwa mereka mungkin perlu mulai menarik siswa dengan
kemampuan saat siswa tersebut berada di sekolah menengah. Misalnya, GE, IBM, dan
perusahaan lain mendanai program untuk mendorong siswa dengan keterampilan sains dan
matematika untuk berpartisipasi dalam magang teknik selama musim panas. Perusahaan ini
dan pemberi kerja lainnya secara khusus menargetkan anggota minoritas ras yang berbakat di
sekolah menengah dan memberi mereka dorongan karir, magang musim panas, dan program
bimbingan. Selain memenuhi beberapa tanggung jawab sosial dan membantu keragaman
tenaga kerja, organisasi berharap untuk membangkitkan minat kerja dari siswa yang mereka
bantu dan berharap minat itu dapat membantu mengisi lowongan di masa depan.
Serikat buruh
Serikat pekerja adalah sumber yang baik untuk jenis pekerja tertentu. Dalam industri seperti
listrik dan konstruksi, serikat pekerja secara tradisional memasok pekerja ke majikan.
Kumpulan tenaga kerja umumnya tersedia melalui serikat pekerja, dan pekerja dapat dikirim
darinya ke pekerjaan tertentu untuk memenuhi kebutuhan pengusaha.
Dalam beberapa kasus, serikat pekerja dapat mengontrol atau mempengaruhi kebutuhan
perekrutan dan penempatan staf. Organisasi dengan serikat pekerja yang kuat mungkin
kurang fleksibel dibandingkan perusahaan non-serikat dalam memutuskan siapa yang akan
dipekerjakan dan di mana orang itu akan ditempatkan. Serikat pekerja juga dapat
menguntungkan pemberi kerja melalui program pemagangan dan kepegawaian koperasi,
seperti yang mereka lakukan di industri bangunan dan percetakan.
Agen Tenaga Kerja dan Headhunter
Setiap negara bagian di Amerika Serikat memiliki agen tenaga kerja yang disponsori negara
bagiannya sendiri. Agen-agen ini mengoperasikan kantor cabang di banyak kota di seluruh
negara bagian dan tidak membebankan biaya kepada pelamar atau pemberi kerja.
Agen tenaga kerja swasta juga beroperasi di sebagian besar kota. Untuk biaya yang
dikumpulkan baik dari karyawan atau majikan, agen-agen ini melakukan beberapa
penyaringan awal dan menghubungkan organisasi dengan pelamar. Agen tenaga kerja swasta
sangat berbeda dalam tingkat layanan, biaya, kebijakan, dan jenis pelamar yang mereka
sediakan. Pengusaha dapat mengurangi berbagai kemungkinan masalah dari sumber-sumber
ini dengan memberikan deskripsi dan spesifikasi lengkap untuk pekerjaan yang akan diisi.
Beberapa agen tenaga kerja memfokuskan upaya mereka pada posisi eksekutif, manajerial,
dan profesional. Perusahaan pencari eksekutif ini dibagi menjadi dua kelompok: (1)
perusahaan kontingensi yang mengenakan biaya hanya setelah seorang kandidat dipekerjakan
oleh perusahaan klien, dan (2) perusahaan pengikut yang membebankan biaya yang
ditetapkan kepada klien baik atau tidak. pencarian yang dikontrak berhasil. Sebagian besar
perusahaan besar bekerja dengan basis pengikut. Biaya yang dibebankan oleh perusahaan
pencari eksekutif mungkin 30% atau lebih dari gaji tahun pertama karyawan. Dalam
kebanyakan kasus, majikan membayar biaya, tetapi dalam beberapa keadaan, karyawan
melakukannya. Untuk menempatkan seseorang dalam pekerjaan eksekutif tingkat tinggi,
sebuah perusahaan pencari mungkin menerima $300.000 atau lebih, menghitung biaya
perjalanan dan biaya penempatan.23 Besarnya biaya dan agresivitas beberapa perusahaan
mengejar kandidat untuk lowongan telah menyebabkan perusahaan seperti itu disebut
headhunter. Namun, perusahaan pencari secara etis terikat untuk tidak mendekati karyawan
perusahaan klien dalam mencari calon pekerjaan untuk majikan lain.
Sumber Kompetitif
Sumber lain untuk perekrutan termasuk asosiasi profesional dan perdagangan, publikasi
perdagangan, dan pesaing. Banyak masyarakat profesional dan asosiasi perdagangan
menerbitkan buletin atau majalah dan memiliki Situs Web yang berisi iklan pekerjaan.
Sumber-sumber tersebut mungkin berguna untuk merekrut para profesional khusus yang
dibutuhkan dalam suatu industri.
Beberapa perusahaan telah memperluas perekrutan ke pelanggan. Pengecer seperti Target,
Home Depot, dan Best Buy memiliki program agresif untuk merekrut pelanggan menjadi
karyawan di toko. Pelanggan di perusahaan ini dapat menerima lamaran kosong, melamar
secara online menggunakan kios, atau menjadwalkan wawancara dengan manajer atau
anggota staf SDM, semuanya saat berada di toko. Perusahaan lain telah memasukkan
pengumuman pekerjaan saat mengirimkan tagihan pelanggan atau buletin.
Sumber Media
Sumber media seperti surat kabar, majalah, televisi, radio, dan papan reklame banyak
digunakan.24 Beberapa perusahaan telah menggunakan surat langsung dengan daftar
pembelian individu di bidang atau industri tertentu. Media apa pun yang digunakan, harus
dikaitkan dengan pasar tenaga kerja yang relevan dan harus memberikan informasi yang
cukup tentang perusahaan dan pekerjaan. Gambar 7-6 menunjukkan informasi yang harus
disertakan dalam iklan perekrutan yang baik. Perhatikan bahwa rincian tentang pekerjaan dan
proses lamaran, kualifikasi kandidat yang diinginkan, dan gambaran umum organisasi
semuanya penting.
GAMBAR 7-6 Apa yang Harus Disertakan dalam Iklan Perekrutan yang Efektif

Mengevaluasi Iklan Perekrut SDM harus mengukur tanggapan yang mereka hasilkan untuk
mengevaluasi efektivitas berbagai media. Cara termudah untuk melacak tanggapan terhadap
iklan adalah dengan menggunakan nama kontak, alamat email, atau kode nomor telepon yang
berbeda di setiap iklan. Kemudian majikan dapat mencatat iklan mana yang mendorong
setiap tanggapan pelamar yang diterima.
Meskipun jumlah total tanggapan untuk setiap iklan harus dilacak, menilai keberhasilan iklan
hanya dengan jumlah ini adalah suatu kesalahan. Misalnya, lebih baik memiliki 10 tanggapan
dengan dua pelamar yang memenuhi syarat daripada 30 tanggapan dengan hanya satu
pelamar yang memenuhi syarat. Oleh karena itu, setelah individu-individu tersebut
dipekerjakan, perlu dilakukan tindak lanjut untuk melihat sumber mana yang menghasilkan
karyawan yang bertahan lebih lama dan berkinerja lebih baik.
 Pameran Pekerjaan dan Acara Khusus
Pengusaha di pasar tenaga kerja yang ketat atau perlu mengisi sejumlah besar pekerjaan
dengan cepat telah menggunakan bursa kerja dan acara perekrutan khusus. Bursa kerja juga
telah diadakan oleh entitas pengembangan ekonomi, asosiasi pengusaha dan SDM, dan
kelompok masyarakat lainnya untuk membantu mempertemukan pemberi kerja dan calon
pekerja potensial. Misalnya, untuk mengisi pekerjaan di satu wilayah metropolitan, bab
SHRM lokal setiap tahun mensponsori pameran pekerjaan di mana 75-125 pengusaha dapat
bertemu pelamar. Publisitas di kota menarik lebih dari 1.000 calon potensial. Satu catatan
peringatan: Beberapa pemberi kerja di pameran ini dan bursa kerja lainnya mungkin melihat
karyawan saat ini “berbelanja” untuk pekerjaan di pemberi kerja lain.
Catatan peringatan lain: Pameran pekerjaan "Umum" cenderung menarik banyak orang
termasuk lebih banyak peserta yang menganggur (dan tidak dapat dipekerjakan). Acara
khusus industri atau keahlian menawarkan kandidat yang lebih memuaskan. Pameran
pekerjaan semacam itu dapat menarik calon pekerja yang mencari dengan santai tetapi
mungkin tidak mempublikasikan resume mereka di Internet.
Catatan peringatan lain: Pameran pekerjaan "Umum" cenderung menarik banyak orang
termasuk lebih banyak peserta yang menganggur (dan tidak dapat dipekerjakan). Acara
khusus industri atau keahlian menawarkan kandidat yang lebih memuaskan. Pameran
pekerjaan semacam itu dapat menarik calon pekerja yang mencari dengan santai tetapi
mungkin tidak mempublikasikan resume mereka di Internet.
Metode Perekrutan Kreatif
Di pasar tenaga kerja yang ketat dan di industri dengan kekurangan pelamar yang memenuhi
syarat, pengusaha beralih ke metode perekrutan yang lebih kreatif. Terlepas dari metode yang
digunakan, tujuannya adalah untuk menghasilkan kumpulan pelamar yang memenuhi syarat
sehingga pekerjaan dalam organisasi diisi tepat waktu. Beberapa metode mungkin lebih
efektif dalam merekrut pekerjaan tertentu daripada yang lain. Sebagai ilustrasi, berikut adalah
beberapa contoh:
 Menggunakan pesawat yang menarik spanduk iklan di atas area pantai
 Mengiklankan pekerjaan di layar bioskop lokal sebagai hiburan sebelum pertunjukan
 Mengadakan undian untuk karyawan yang mereferensikan kandidat, dengan mobil
dan perjalanan digunakan sebagai hadiah
 Menawarkan tiket konser rock gratis untuk 20 pelamar pertama yang dipekerjakan
 Menyiapkan meja perekrutan di arena bowling, pertandingan bisbol liga kecil, atau
balapan mobil stok
 Merekrut karyawan teknis yang lebih muda di ruang video game
 Mengatur kemitraan dengan perampingan perusahaan untuk mewawancarai mereka
yang diberhentikan
 Terhubung dengan perusahaan outplacement untuk mencari tahu tentang individu
yang kehilangan pekerjaan
 Menawarkan bantuan biaya kuliah bagi mereka yang ingin bekerja sambil kuliah
 Mensponsori pameran buku untuk merekrut perwakilan penjualan perusahaan
penerbitan
  Wawancara dua jam seminggu bahkan jika organisasi tidak memiliki lowongan apa
pun— dan memelihara file yang baik pada mereka yang diwawancarai
 Mengambil calon dari antara mereka yang meninggalkan angkatan bersenjata (Sekitar
275.000 perempuan dan laki-laki, ditambah banyak dari pasangan mereka,
meninggalkan angkatan bersenjata setiap tahun.)
 Bermitra dengan perekrut militer AS dan menjamin pekerjaan tamtama setelah
mereka menyelesaikan dinas militer
 Parkir rumah motor— semua disiapkan untuk wawancara, pengujian, dan perekrutan
— di tempat parkir di mal, dengan tanda yang bertuliskan “Ingin pekerjaan? Lamar di
sini.”
PEREKRUTAN INTERNET
Internet telah menjadi sarana utama bagi banyak pengusaha untuk mencari calon pekerjaan
dan bagi pelamar untuk mencari pekerjaan. Pertumbuhan eksplosif dalam penggunaan
Internet secara umum adalah alasan utama. Pengguna internet menyadap Internet untuk
mencari pekerjaan hampir sesering mereka membaca iklan baris di surat kabar. Banyak dari
mereka juga memposting atau mengirimkan resume di Internet.
Tempat Perekrutan Elektronik
Beberapa situs digunakan untuk perekrutan Internet. Yang paling umum adalah papan
pekerjaan Internet, Situs web profesional/karir, dan Situs web pemberi kerja.
Papan Pekerjaan Internet Banyak papan pekerjaan Internet, seperti Monster, Yahoo!, dan
HotJobs, menyediakan tempat bagi pemberi kerja untuk memposting pekerjaan atau mencari
kandidat. Papan pekerjaan menyediakan akses ke banyak kandidat. Namun, banyak orang
yang mengakses situs tersebut adalah “pencari kerja” yang tidak serius untuk berganti
pekerjaan, tetapi sedang memeriksa tingkat kompensasi dan ketersediaan pekerjaan di bidang
yang mereka minati. Terlepas dari kekhawatiran ini, perekrut SDM menemukan papan
pekerjaan umum yang berguna untuk menghasilkan tanggapan pelamar. Juga, seorang
perekrut untuk sebuah perusahaan dapat berpura-pura menjadi pelamar untuk melihat apa
yang dicari oleh pemberi kerja lain dalam kandidat pekerjaan serupa dan menawarkan
sebagai kompensasi, untuk mempertahankan daya saing perekrutan.
Situs Web Profesional/Karir Banyak asosiasi profesional memiliki bagian pekerjaan di Situs
Web mereka. Sebagai ilustrasi, untuk pekerjaan SDM lihat situs Society for Human Resource
Management, www.shrm.org, atau situs American Society for Training and Development,
www.astd.org. Sejumlah perusahaan swasta mengelola Situs Web karir atau industri khusus
untuk fokus pada TI, telekomunikasi, teknik, kedokteran, atau bidang lainnya. Penggunaan
Situs Web yang lebih bertarget ini agak membatasi waktu dan upaya pencarian perekrut.
Selain itu, memposting pekerjaan di Situs Web tersebut kemungkinan akan menargetkan
pelamar yang secara khusus tertarik pada bidang pekerjaan tersebut dan dapat mengurangi
jumlah pelamar yang kurang memenuhi syarat yang benar-benar melamar.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
SDM ONLINE
Perekrutan yang Efektif Melalui Situs Web Perusahaan
Perekrutan perusahaan yang efektif Situs web harus memenuhi kriteria tertentu. Yang utama
adalah:
 Buat situs mudah dinavigasi. Tombol "Karir" harus berada di halaman beranda dan
diberi label dengan jelas. Informasi pekerjaan tidak boleh lebih dari tiga klik.
 Membangun citra yang kuat untuk perusahaan dan pekerjaan. Satu perusahaan
mencantumkan posisi terbuka dan juga menjelaskan jenis pekerjaan yang akan
dilakukan orang di posisi tersebut, menunjukkan gambar fasilitas dan orang yang
bekerja di sana, dan menjelaskan iklim dan lokasi perusahaan.
 Mempermudah melamar pekerjaan. Harus ada pembuat resume, atau tempat untuk
menempelkan resume yang sudah ada. Aplikasi online juga harus disediakan.
 Gunakan kategori kualifikasi (lokasi, fungsi pekerjaan, keterampilan, pencarian kata
kunci, dll.) untuk membantu kandidat menemukan pekerjaan yang memenuhi syarat
untuk mereka. Penggunaan kategori tersebut menghemat waktu, terutama di
perusahaan besar.
 Gunakan daftar periksa penilaian diri untuk bertanya kepada kandidat tentang
pengalaman dan minat dan untuk mengarahkan mereka ke pekerjaan yang paling
cocok untuk mereka.
 Sertakan item yang dipedulikan orang. Jelaskan perusahaan, produk dan layanannya,
karier, dan keuntungan unik lainnya bekerja untuk perusahaan.
 Tautkan situs ke database. Melakukan hal ini memberi perekrut cara tambahan untuk
memposting pekerjaan, mencari resume dan lamaran, dan menyaring pelamar. Tanpa
langkah yang diperlukan ini, tidak mungkin mengelola Situs Web yang sibuk.
 Kumpulkan metrik di situs. Untuk melihat seberapa efektif situs tersebut, kumpulkan
informasi seperti jumlah pengunjung, klik dari iklan, perekrutan aktual, dan detail
lainnya.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Situs Web Pemberi Kerja Terlepas dari popularitas papan pekerjaan dan situs asosiasi
pekerjaan, banyak pemberi kerja menemukan bahwa Situs Web mereka sendiri lebih efektif
dan efisien saat merekrut kandidat. Lihat HR On-Line untuk saran tentang merancang karir
yang efektif atau bagian pekerjaan untuk Website.
Banyak pemberi kerja telah memasukkan informasi pekerjaan dan karir di situs mereka.
Banyak Situs Web perusahaan memiliki tab berlabel “Pekerjaan” atau “Karier.” Di sinilah
rekrutmen (internal dan eksternal) sering dilakukan. Di banyak situs ini, pencari kerja
didorong untuk mengirim e-mail resume atau melengkapi aplikasi online. Menurut sebuah
survei, sekitar 16% karyawan datang melalui Situs Web perusahaan— proporsi yang jauh
lebih tinggi daripada yang berasal dari papan pekerjaan online.
Situs web yang baik juga dapat membantu menjangkau pencari kerja “pasif”—mereka yang
memiliki pekerjaan bagus dan tidak benar-benar ingin berubah, tetapi mungkin
mempertimbangkan peluang yang lebih baik jika tersedia. Orang-orang ini sering tidak
mencantumkan diri mereka di papan pekerjaan, tetapi mereka mungkin mengunjungi Situs
Web perusahaan untuk alasan lain dan memeriksa bagian karier atau pekerjaan. Situs web
perusahaan yang dirancang dengan baik dapat membantu merangsang minat beberapa pencari
kerja pasif, serta kandidat potensial lainnya.
Penting untuk bagian perekrutan dan pekerjaan dari Situs Web pemberi kerja untuk dilihat
sebagai bagian dari upaya pemasaran perusahaan. Oleh karena itu, bagian ketenagakerjaan
dari Situs Web organisasi harus dibentuk untuk memasarkan pekerjaan dan karier secara
efektif. Juga, Situs Web perusahaan harus memasarkan pemberi kerja dengan menguraikan
informasi tentang organisasi, produk dan layanannya, potensi pertumbuhan organisasi dan
industri, dan operasi organisasi.
Keuntungan Rekrutmen Internet
Pengusaha telah menemukan sejumlah keuntungan menggunakan perekrutan Internet. Yang
utama adalah bahwa banyak pemberi kerja telah menghemat uang menggunakan perekrutan
Internet versus metode perekrutan lainnya seperti iklan surat kabar, agen tenaga kerja, dan
perusahaan pencari.
Rekrutmen internet juga dapat menghemat banyak waktu. Pelamar dapat dengan cepat
menanggapi posting pekerjaan dengan mengirim email, daripada menggunakan "surat siput."
Perekrut dapat menanggapi kandidat yang memenuhi syarat lebih cepat, dan menetapkan
waktu untuk wawancara atau meminta informasi kandidat tambahan.
Kumpulan pelamar yang diperluas dapat dihasilkan dengan menggunakan rekrutmen In
ternet. Faktanya, sejumlah besar kandidat mungkin melihat daftar pekerjaan tertentu,
meskipun paparannya bergantung pada sumber internet mana yang digunakan. Satu sisi
manfaat Internet adalah bahwa pekerjaan secara harfiah diposting secara global, sehingga
pelamar potensial di wilayah geografis dan negara lain dapat melihat lowongan pekerjaan
yang diposting di Internet. Internet juga meningkatkan kemampuan untuk menargetkan
khalayak tertentu melalui penggunaan kategori, informasi, dan variabel lainnya.
Kekurangan Rekrutmen Internet
Hal-hal positif yang terkait dengan perekrutan Internet datang dengan sejumlah kerugian.
Dalam mendapatkan eksposur yang lebih luas, pemberi kerja juga mungkin mendapatkan
lebih banyak pelamar yang tidak memenuhi syarat. Perekrut SDM menemukan bahwa
perekrutan Internet menciptakan pekerjaan tambahan bagi anggota staf SDM. Lebih banyak
resume harus ditinjau, lebih banyak email perlu ditangani, dan perangkat lunak khusus yang
mahal mungkin diperlukan untuk melacak peningkatan jumlah pelamar yang dihasilkan dari
banyak upaya perekrutan Internet. Perhatian utama adalah bahwa banyak individu yang
mengakses situs pekerjaan hanyalah browser yang mungkin mengirimkan resume hanya
untuk melihat apa yang terjadi tetapi tidak serius mencari pekerjaan baru.
Masalah lain dengan perekrutan Internet adalah bahwa beberapa pelamar mungkin memiliki
akses Internet yang terbatas, terutama individu dari kelompok sosial ekonomi rendah dan dari
kelompok minoritas ras/etnis tertentu. Sebuah “kesenjangan digital” memisahkan mereka
yang memiliki akses Internet dari mereka yang tidak—dan lebih sedikit pencari kerja
Hispanik dan Afrika-Amerika daripada orang kulit putih yang memiliki akses Internet di
rumah atau sama sekali. Akibatnya, pemberi kerja yang menggunakan rekrutmen Internet
mungkin tidak menjangkau kumpulan rekrutmen yang beragam seperti yang diinginkan.
Privasi adalah kerugian potensial lain dengan perekrutan Internet. Berbagi informasi yang
diperoleh dari orang-orang yang melamar pekerjaan atau bahkan situs web perusahaan telah
menjadi hal biasa. Tetapi berbagi informasi sedang dilakukan dengan cara yang mungkin
melanggar undang-undang diskriminasi dan pelaporan kredit.
Perekrutan internet, tentu saja, hanya satu pendekatan untuk perekrutan, tetapi
penggunaannya telah meluas. Informasi tentang bagaimana metode perekrutan Internet
dibandingkan dengan pendekatan lain yang lebih tradisional adalah relevan. Misalnya, satu
studi menemukan bahwa pendekatan yang paling efektif untuk merekrut (menggabungkan
jumlah perekrutan dengan total biaya untuk mempekerjakan mereka) adalah rujukan
karyawan. Rujukan melalui Situs Web jejaring sosial adalah pendekatan paling efektif kedua,
diikuti dengan penggunaan Situs Web pemberi kerja. Sarana tambahan yang dievaluasi
keefektifannya, dalam urutan menurun, ditemukan dalam perekrutan kampus dan papan
pekerjaan khusus. Database resume komersial, papan pekerjaan umum, surat kabar, dan bursa
kerja ditemukan di antara sumber perekrutan yang kurang efektif biaya. Apa yang
ditunjukkan oleh studi ini dan pengalaman dari sejumlah pengusaha yang semakin luas
adalah bahwa penting untuk menggunakan Internet dan pendekatan tradisional dalam situasi
yang berbeda untuk perekrutan yang berhasil, tergantung pada pekerjaan yang akan diisi.
Blog dan Jejaring Sosial
Penggunaan Web secara informal dapat menyebabkan beberapa keuntungan dan kerugian
perekrutan yang menarik baik bagi pemberi kerja maupun karyawan. Misalnya, beberapa
pengusaha menggunakan blog untuk merekrut posisi khusus di antara para peserta yang
membaca blog. Semakin banyak pemberi kerja yang melihat jurnal online dan situs jejaring
sosial seperti Facebook untuk menemukan informasi pribadi yang berpotensi merusak tentang
pelamar sekolah menengah dan perguruan tinggi.
Situs jejaring sosial lainnya memungkinkan pencari kerja terhubung dengan karyawan calon
perekrut. Jobster Inc. menyertakan posting tentang bagaimana rasanya bekerja untuk seorang
bos, dan pencari kerja dapat menghubungi poster dan mengajukan pertanyaan. LinkedIn
memiliki mesin pencari pekerjaan yang memungkinkan seseorang melihat apakah ada kontak
atau kontak mereka yang berfungsi untuk pemberi kerja yang telah memposting lowongan
pekerjaan. Sekali lagi, pendekatan ini memudahkan untuk meminta karyawan saat ini untuk
mengevaluasi majikan mereka sendiri.
Masalah Hukum dalam Perekrutan Internet
Dengan perekrutan Internet datang masalah hukum baru. Beberapa kekhawatiran memiliki
implikasi etis dan moral, serta yang legal. Sebagai contoh:
 Ketika perusahaan menggunakan perangkat lunak penyaringan untuk menghindari
melihat setiap dari ribuan resume yang mereka terima, apakah penolakan benar-benar
didasarkan pada kualifikasi yang dibutuhkan untuk pekerjaan itu?
 Apakah kelas yang dilindungi dikecualikan dari proses?
 Karena perusahaan menerima resume dari pelamar, perusahaan diharuskan melacak
pelamar tersebut dan melapor ke pemerintah federal. Bagaimana kelas yang
dilindungi seseorang dan informasi lainnya dikumpulkan dan dianalisis untuk laporan
tersebut?
 Siapa sebenarnya pelamar? Apakah seseorang yang mengirim email menanyakan
apakah pemberi kerja memiliki lowongan pekerjaan benar-benar pelamar?
  Informalitas umum secara online dapat menyebabkan diskusi atau informasi yang
mungkin tidak pantas jika orang tersebut tidak mendapatkan pekerjaan.
EVALUASI DAN METRIK PEREKRUTAN
Untuk menentukan seberapa efektif berbagai sumber dan metode perekrutan, penting untuk
mengevaluasi upaya perekrutan. Cara utama untuk mengetahui apakah upaya perekrutan
efektif dari segi biaya adalah dengan melakukan analisis formal sebagai bagian dari evaluasi
perekrutan. Meskipun berbagai bidang dapat diukur ketika mencoba menganalisis efektivitas
perekrutan; lima bidang khusus yang biasanya perlu dipertimbangkan meliputi: jumlah
rekrutmen, kualitas rekrutmen, waktu yang tersedia untuk mengisi posisi kosong, biaya per
rekrutmen, dan kepuasan pihak-pihak yang terlibat. Metrik yang melihat kualitas keputusan
seleksi yang dibuat juga disertakan.
Mengevaluasi Kuantitas dan Kualitas Perekrutan
Sebagai salah satu cara untuk mengevaluasi perekrutan, organisasi dapat melihat bagaimana
upaya perekrutan mereka dibandingkan dengan pola masa lalu dan dengan kinerja perekrutan
organisasi lain. Ukuran tertentu dari efektivitas perekrutan cukup berguna dalam
menunjukkan apakah jumlah yang cukup dari kelompok populasi pelamar yang ditargetkan
sedang ditarik. Informasi tentang kinerja pekerjaan, ketidakhadiran, biaya pelatihan, dan
pergantian oleh sumber perekrutan juga membantu menyesuaikan upaya perekrutan di masa
depan. Misalnya, beberapa perusahaan menemukan bahwa perekrutan di perguruan tinggi
atau universitas tertentu memberikan kinerja yang stabil dan tinggi, sedangkan perekrutan di
sekolah lain menyediakan karyawan yang lebih rentan untuk meninggalkan organisasi.
Metrik umum untuk mengevaluasi kuantitas dan kualitas perekrutan meliputi variabel-
variabel berikut:
a. Kuantitas pelamar: Karena tujuan dari program perekrutan yang baik adalah untuk
menghasilkan sejumlah besar pelamar untuk dipilih, kuantitas adalah tempat yang
wajar untuk memulai evaluasi. Ukuran dasar di sini mempertimbangkan apakah
jumlah rekrutmen cukup untuk mengisi lowongan pekerjaan. Pertanyaan terkait
adalah: Apakah perekrutan di sumber ini menyediakan cukup banyak pelamar yang
memenuhi syarat dengan campuran yang tepat dari individu kelas yang dilindungi?
b. Kualitas pelamar: Selain kuantitas, masalah utama adalah apakah kualifikasi
kelompok pelamar cukup atau tidak untuk mengisi lowongan pekerjaan. Apakah
pelamar memenuhi spesifikasi pekerjaan, dan apakah mereka melakukan pekerjaan
dengan baik setelah dipekerjakan? Berapa tingkat kegagalan untuk karyawan baru
untuk setiap perekrut? Ukuran yang dapat digunakan termasuk item seperti skor
penilaian kinerja, bulan sampai promosi, output, dan volume penjualan untuk setiap
perekrutan.
Mengevaluasi Waktu yang Dibutuhkan untuk Mengisi Pembukaan
Melihat lamanya waktu yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan adalah cara umum untuk
mengevaluasi upaya perekrutan. Jika lowongan tidak diisi dengan cepat dengan kandidat
yang memenuhi syarat, pekerjaan dan produktivitas organisasi kemungkinan akan terganggu.
Jika dibutuhkan 75 hari untuk mengisi posisi kosong, manajer yang membutuhkan karyawan
tersebut tidak akan bahagia. Juga, seperti disebutkan sebelumnya, posisi yang tidak terisi
membutuhkan biaya. Umumnya, berguna untuk menghitung jumlah rata-rata waktu yang
dibutuhkan dari kontak untuk merekrut setiap sumber pelamar, karena beberapa sumber
mungkin menghasilkan rekrutmen lebih cepat daripada yang lain. Misalnya, satu perusahaan
menghitung rata-rata berikut:

Data ini mengungkapkan bahwa, setidaknya untuk perusahaan ini, penggunaan agen
membutuhkan waktu yang jauh lebih lama untuk mengisi lowongan daripada mengandalkan
cara lain. Oleh karena itu, disarankan untuk mencocokkan penggunaan sumber dengan waktu
yang tersedia.
Mengevaluasi Biaya Perekrutan
Perhitungan utama yang digunakan untuk mengukur biaya adalah dengan membagi biaya
perekrutan untuk tahun tersebut dengan jumlah karyawan untuk tahun tersebut:

Masalah dengan pendekatan ini adalah secara akurat mengidentifikasi rincian apa yang harus
dimasukkan dalam biaya perekrutan. Haruskah biaya untuk pengujian, pemeriksaan latar
belakang, relokasi, atau bonus penandatanganan dimasukkan, atau apakah biaya tersebut
lebih tepat dikecualikan?
Setelah pertanyaan-pertanyaan tersebut dijawab, biaya dapat dialokasikan ke berbagai sumber
untuk menentukan berapa banyak setiap perekrutan dari masing-masing sumber biaya. Biaya
juga dapat diurutkan berdasarkan jenis pekerjaan—biaya untuk mempekerjakan manajer,
sekretaris, pemegang buku, dan tenaga penjualan semuanya akan berbeda.
Mengevaluasi Kepuasan Perekrutan
Kepuasan dua kelompok berguna dalam mengevaluasi perekrutan. Tentu pandangan manajer
dengan lowongan yang harus diisi adalah penting, karena mereka adalah “pelanggan” dalam
arti yang sangat nyata. Tetapi pelamar (mereka yang dipekerjakan dan yang tidak
dipekerjakan) juga merupakan bagian penting dari proses dan dapat memberikan masukan
yang berguna.
Manajer dapat menjawab pertanyaan tentang kualitas kumpulan pelamar, layanan perekrut,
ketepatan waktu proses, dan masalah apa pun yang mereka lihat. Pelamar dapat memberikan
masukan tentang bagaimana mereka diperlakukan, persepsi mereka tentang perusahaan, dan
lamanya proses perekrutan.
Metrik Proses Perekrutan Umum
Karena aktivitas perekrutan itu penting, biaya dan manfaat yang terkait dengannya harus
dianalisis. Analisis biaya-manfaat dari upaya perekrutan dapat mencakup biaya langsung
(iklan, gaji perekrut, perjalanan, biaya agensi, dll.) dan biaya tidak langsung (keterlibatan
manajer operasi, hubungan masyarakat, citra, dll.). Informasi biaya-manfaat pada setiap
sumber perekrutan dapat dihitung. Membandingkan lama waktu pelamar yang direkrut dari
masing-masing sumber tinggal di organisasi dengan biaya perekrutan dari sumber itu juga
menawarkan perspektif yang berguna.
Rasio Hasil Salah satu cara untuk mengevaluasi upaya perekrutan adalah rasio hasil, yang
membandingkan jumlah pelamar pada satu tahap proses perekrutan dengan jumlah pada
tahap lain. Hasilnya adalah alat untuk memperkirakan ukuran yang diperlukan dari kumpulan
pelamar awal. Hal ini berguna untuk memvisualisasikan rasio hasil sebagai piramida di mana
pemberi kerja memulai dengan basis pelamar yang luas yang semakin menyempit. Seperti
yang digambarkan pada Gambar 7-7, untuk mendapatkan lima karyawan untuk pekerjaan
yang bersangkutan, perusahaan sampel harus memulai dengan 100 pelamar dalam kelompok,
selama rasio hasil tetap seperti yang ditunjukkan.
Pendekatan yang berbeda untuk menggunakan rasio hasil menunjukkan bahwa dari waktu ke
waktu, organisasi dapat mengembangkan rentang untuk rasio penting. Ketika rasio indikator
yang diberikan berada di luar kisaran itu, ini mungkin menunjukkan masalah dalam proses
perekrutan. Sebagai contoh, dalam perekrutan perguruan tinggi rasio berikut mungkin
berguna:

GAMBAR 7-7 Contoh Piramida Evaluasi Perekrutan

Tingkat Seleksi Perhitungan lain yang berguna adalah tingkat seleksi, yang merupakan
persentase yang diterima dari kelompok kandidat tertentu. Ini sama dengan jumlah yang
dipekerjakan dibagi dengan jumlah pelamar; misalnya, tingkat 30% menunjukkan bahwa 3
dari 10 pelamar dipekerjakan. Tingkat seleksi juga dipengaruhi oleh validitas proses seleksi.
Program seleksi yang relatif tidak canggih mungkin memilih 8 dari 10 pelamar untuk
pekerjaan itu. Empat dari mereka mungkin berubah menjadi karyawan yang baik. Proses
seleksi yang lebih valid mungkin memilih 5 dari 10 pelamar tetapi semuanya berkinerja baik.
Tingkat seleksi mengukur tidak hanya perekrutan tetapi juga masalah seleksi. Begitu juga
tingkat penerimaan dan tingkat dasar keberhasilan.
Tingkat Penerimaan Menghitung tingkat penerimaan membantu mengidentifikasi seberapa
sukses organisasi dalam mempekerjakan kandidat untuk dipekerjakan. Tingkat penerimaan
adalah persentase pelamar yang dipekerjakan dibagi dengan jumlah total pelamar yang
ditawarkan pekerjaan. Setelah perusahaan melakukan semua upaya untuk menyaring,
mewawancarai, dan membuat tawaran pekerjaan, mudah-mudahan, sebagian besar kandidat
menerima tawaran pekerjaan. Jika tidak, HR mungkin ingin melihat alasan mengapa manajer
dan staf HR tidak dapat “menutup kesepakatan”. Adalah umum bagi anggota staf SDM untuk
melacak alasan kandidat menolak tawaran pekerjaan, yang membantu menjelaskan tingkat
penolakan untuk mempelajari seberapa kompetitif pemberi kerja dibandingkan dengan
pemberi kerja lain dan faktor apa yang menyebabkan kandidat memilih pekerjaan di tempat
lain.
Tingkat Dasar Keberhasilan Ukuran jangka panjang dari efektivitas perekrutan adalah tingkat
keberhasilan pelamar. Tingkat dasar keberhasilan dapat ditentukan dengan membandingkan
jumlah pelamar masa lalu yang telah menjadi karyawan yang sukses dengan jumlah pelamar
yang mereka lawan untuk pekerjaan mereka, menggunakan data historis dalam organisasi.
Juga, tingkat keberhasilan dasar dapat dibandingkan dengan tingkat keberhasilan pengusaha
lain di area atau industri menggunakan data benchmarking. Angka ini menunjukkan apakah
kualitas karyawan yang direkrut menghasilkan karyawan yang berkinerja baik dan memiliki
turnover yang rendah. Misalnya, asumsikan bahwa jika 10 orang dipekerjakan secara acak,
seseorang akan mengharapkan 4 dari mereka menjadi karyawan yang baik. Dengan demikian,
program perekrutan yang berhasil harus ditujukan untuk menarik 4 dari 10 orang yang
mampu melakukan pekerjaan dengan baik ini. Secara realistis, tidak ada program perekrutan
yang hanya akan menarik 4 dari 10 orang yang akan berhasil. Namun, upaya untuk membuat
program perekrutan menarik proporsi terbesar dari mereka yang berada di kelompok tarif
dasar dapat membuat upaya perekrutan lebih efektif.
Meningkatkan Efektivitas Perekrutan
Upaya untuk mengevaluasi perekrutan harus digunakan untuk membuat kegiatan perekrutan
lebih efektif. Penggunaan data untuk menargetkan kumpulan pelamar yang berbeda,
memanfaatkan pasar tenaga kerja yang lebih luas, menggunakan metode perekrutan yang
berbeda, meningkatkan penanganan internal dan wawancara pelamar, dan melatih perekrut
dan manajer dapat meningkatkan efektivitas perekrutan. Pendekatan berbantuan teknologi
berikut untuk merekrut telah membuat perekrutan lebih efektif untuk pengusaha besar:
 Penambangan resume— pendekatan perangkat lunak untuk mendapatkan resume
terbaik dari database besar
 Pelacakan pelamar— pendekatan yang membawa pelamar mulai dari daftar pekerjaan
hingga hasil penilaian kinerja
 Situs web karir majikan— tempat perekrutan yang nyaman di Situs web majikan
tempat pelamar dapat melihat pekerjaan apa yang tersedia dan melamar
 Mobilitas internal— sistem yang melacak prospek di perusahaan dan
mencocokkannya dengan pekerjaan saat mereka membukanya
 Masalah non-teknis membuat perbedaan besar dalam perekrutan juga, namun:
 Perekrut berkepribadian baik yang berkomunikasi dengan baik dengan pelamar
 Menekankan hal positif tentang pekerjaan dan pemberi kerja dalam pratinjau
pekerjaan yang realistis
 Perlakuan yang adil dan penuh perhatian terhadap pelamar dalam proses perekrutan
 Meningkatkan kecocokan pelamar dengan organisasi
Ketika tingkat pengangguran rendah dan karyawan yang baik sulit untuk dipekerjakan, saran-
saran sebelumnya dapat membantu. Pendekatan ini dan lainnya adalah bagian dari perekrutan
yang efektif, yang sangat penting untuk manajemen SDM.
RINGKASAN
• Perekrutan adalah proses menghasilkan sekumpulan pelamar yang memenuhi syarat untuk
pekerjaan organisasi melalui serangkaian kegiatan.
• Perekrutan harus dilihat secara strategis, dan diskusi harus diadakan tentang pasar tenaga
kerja yang relevan untuk merekrut.
• Pendekatan strategis untuk perekrutan dimulai dengan perencanaan sumber daya manusia
dan keputusan tentang tanggung jawab perekrutan organisasi.
• Komponen pasar tenaga kerja adalah populasi angkatan kerja, populasi pelamar, dan
kumpulan pelamar.
• Pasar tenaga kerja dapat dikategorikan berdasarkan wilayah geografis, industri, pekerjaan,
kualifikasi, dan karakteristik lainnya.
• Pengusaha harus membuat keputusan tentang perekrutan berbasis organisasi versus
perekrutan outsourcing, penempatan staf reguler versus fleksibel, dan aspek strategis
perekrutan lainnya.
• Upaya harus dilakukan untuk merekrut tenaga kerja yang beragam, termasuk pekerja yang
lebih tua, penyandang disabilitas, perempuan, dan anggota ras/etnis minoritas.
• Keputusan untuk menggunakan sumber internal atau eksternal harus mempertimbangkan
keuntungan dan kerugian masing-masing sumber.
• Metode rekrutmen internal yang paling umum mencakup database organisasi, lowongan
pekerjaan, promosi dan transfer, rujukan karyawan saat ini, dan perekrutan kembali mantan
karyawan dan pelamar.
• Sumber perekrutan eksternal yang paling umum adalah perguruan tinggi dan universitas,
sekolah, serikat pekerja, agen tenaga kerja dan headhunter, sumber kompetitif, sumber media,
bursa kerja dan acara khusus, dan metode kreatif lainnya.
• Perekrutan internet telah berkembang dalam penggunaan melalui papan pekerjaan dan
berbagai Situs Web.
• Perekrutan melalui internet dapat menghemat biaya dan waktu, tetapi juga dapat
menghasilkan lebih banyak pelamar yang tidak memenuhi syarat dan seringkali tidak dapat
menjangkau kelompok pelamar potensial tertentu.
• Upaya perekrutan harus dievaluasi untuk menilai seberapa efektif upaya tersebut.
• Evaluasi perekrutan biasanya mencakup evaluasi kuantitas dan kualitas perekrutan,
pelacakan waktu untuk mengisi lowongan, pemeriksaan biaya dan manfaat dari berbagai
sumber perekrutan, dan kepuasan perekrutan.