CHAPTER 4

INDIVIDUAL/ORGANIZATION RELATIONS AND RETENTION

(HUBUNGAN DAN RETENSI ORGANISASI / INDIVIDU)

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Terstruktur

Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia

Dosen Pengampu :
Prof. Taher Alhabsyi

Disusun oleh :
Septi Agus Pratiwi
NIM 22008242

PROGRAM MAGISTER ILMU ADMINISTRASI BISNIS

SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI MALANG

2021
 BAB 3
HUBUNGAN DAN RETENSI ORGANISASI / INDIVIDU

Setelah Anda membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:

 Identifikasi sifat perubahan kontrak psikologis.
 Diskusikan bagaimana motivasi dikaitkan dengan kinerja individu.
 Buat daftar lima pendorong utama retensi dan aktivitas yang terkait dengannya.
 Jelaskan berbagai jenis ketidakhadiran dan pergantian.
 Jelaskan dua cara untuk mengukur ketidakhadiran dan pergantian.
 Uraikan langkah-langkah dalam mengelola retensi.

Judul:
Resep Omset Applebee
Applebee's International of Overland Park, Kansas, adalah rantai "santap santai" besar denga
n lebih dari 1.600 restoran, 25% di antaranya adalah milik perusahaan dan 75% waralaba. Ap
plebee's telah menambahkan sekitar 100 lokasi restoran per tahun. Namun, seperti banyak bis
nis di lingkungan berupah rendah, Applebee telah diganggu oleh pergantian yang tinggi di ant
ara lebih dari 29.000 karyawan perusahaan. Di antara manajer restoran, industri ini rata-rata
memiliki omset sekitar 50% per tahun. Tetapi Applebee's telah mengurangi tingkat perputara
nnya menjadi sekitar 14% per tahun, dan mempertahankan 80% pekerja per jam dalam kateg
ori yang diinginkan. Bagaimana mereka mendapatkan hasil ini menggambarkan pentingnya u
paya retensi SDM.
Kunci keberhasilan mereka adalah sistem yang didasarkan pada pengetahuan kerja bahwa hil
angnya 20% karyawan yang berkinerja terbaik dan berpengalaman setiap jamnya menghabisk
an biaya $2,500, kehilangan karyawan dengan 60% menengah adalah $1,000, tetapi kehilang
an 20% karyawan terbawah. membuat perusahaan $500. Tentu saja, untuk memfokuskan rete
nsi pada kinerja yang baik, perusahaan membutuhkan cara yang baik untuk melacak kinerja.
Pendekatan "metrik orang" mereka didasarkan pada mempekerjakan karyawan per jam berda
sarkan kompetensi mereka, memberi peringkat kepada manajer dalam tiga kelompok, dan me
mberi penghargaan kepada manajer yang mampu mempertahankan kinerja tinggi. Keputusan
didasarkan pada program perangkat lunak yang melaporkan data spesifik tentang omset, penj
ualan, dan laba, serta perincian tentang peringkat kepuasan pelanggan dan ulasan kinerja.
Manajer memiliki target retensi yang ditetapkan: pertahankan 80% dari grup 20% teratas, 70
% dari segmen 60% menengah, dan tidak satu pun dari 20% terbawah. Perusahaan tidak men
gharuskan 20% terbawah untuk dipecat seperti yang dilakukan beberapa perusahaan, tetapi ya
ng berkinerja rendah harus diberitahu tentang status mereka dan kebutuhan untuk meningkatk
an hasil kinerja mereka.
Sebagai hasil dari program korporat, pewaralaba mulai bertanya tentang pendekatan "metrik
orang" dan menyarankan agar itu menjadi wajib untuk semua situs. Dengan demikian, fokus
Applebee pada pergantian dan retensi telah menjadi bagian penting dari pertumbuhan strategi
snya.
Studi baru-baru ini meningkatkan momok ekonomi yang berkembang yang dibatasi oleh kum
pulan tenaga kerja yang menyusut—skenario yang akan menaikkan biaya untuk mendapatkan
dan mempertahankan tenaga kerja.2 Ketika karyawan yang baik dan berpengalaman pergi, pe
ngetahuan yang berharga juga pergi. Mengingat kesulitan dan biaya untuk mengganti karyaw
an yang baik yang pergi, strategi penting adalah mempertahankan mereka selama mungkin.
Hubungan antara individu dan organisasi tempatnya bekerja dapat sangat bervariasi. Kedua b
elah pihak mungkin memandang hubungan majikan/karyawan sebagai hal yang memuaskan.
Atau orang mungkin melihatnya memuaskan dan mungkin tidak. Atau keduanya mungkin se
dang mencari cara untuk mengakhiri hubungan. Kepuasan dan komitmen kerja sering kali me
mbantu menentukan apakah seorang karyawan akan tetap tinggal atau pergi. Kinerja individu
adalah bagian utama dari apakah majikan ingin karyawan tersebut tetap tinggal. Memahami h
ubungan antara individu dan organisasi lebih dari sekadar menarik secara akademis. Ini adala
h dasar untuk retensi karyawan.
Karyawan yang kompeten yang puas dengan majikan mereka, yang tahu apa yang diharapkan
dan yang memiliki tingkat ketidakhadiran minimal dan potensi turnover yang berkurang adal
ah aset bagi organisasi. Tetapi sama seperti individu dalam suatu organisasi dapat menjadi ke
unggulan kompetitif, mereka juga dapat menjadi liabilitas. Ketika beberapa karyawan tahu ba
gaimana melakukan pekerjaan mereka, ketika orang terus-menerus pergi, dan ketika karyawa
n yang tetap bekerja tidak efektif, sumber daya manusia adalah masalah yang menempatkan o
rganisasi pada kerugian kompetitif. Kinerja individu, motivasi, dan retensi karyawan adalah k
unci bagi organisasi untuk memaksimalkan efektivitas sumber daya manusia.
HUBUNGAN INDIVIDU/ORGANISASI
Karyawan yang kompeten yang puas dengan majikan mereka, yang tahu apa yang diharapkan
dan yang memiliki tingkat ketidakhadiran minimal dan potensi turnover yang berkurang adal
ah aset bagi organisasi. Tetapi sama seperti individu dalam suatu organisasi dapat menjadi ke
unggulan kompetitif, mereka juga dapat menjadi liabilitas. Ketika beberapa karyawan tahu ba
gaimana melakukan pekerjaan mereka, ketika orang terus-menerus pergi, dan ketika karyawa
n yang tetap bekerja tidak efektif, sumber daya manusia adalah masalah yang menempatkan o
rganisasi pada kerugian kompetitif. Kinerja individu, motivasi, dan retensi karyawan adalah k
unci bagi organisasi untuk memaksimalkan efektivitas sumber daya manusia.
Kontrak Psikologis
Salah satu konsep yang berguna dalam membahas hubungan karyawan dengan organisasi ada
lah kontrak psikologis, yang mengacu pada harapan tidak tertulis yang dimiliki karyawan dan
pengusaha tentang sifat hubungan kerja mereka. Karena kontrak psikologis bersifat individua
l dan subjektif, kontrak ini berfokus pada harapan tentang "keadilan" yang mungkin tidak did
efinisikan dengan jelas oleh salah satu pihak.
Harapan tentang kedua item berwujud (seperti upah, tunjangan, produktivitas karyawan, dan
kehadiran) dan item tidak berwujud (seperti loyalitas, perlakuan adil, dan keamanan kerja) di
cakup oleh kontrak psikologis tidak tertulis antara majikan dan karyawan. Banyak pengusaha
berusaha untuk merinci harapan mereka melalui buku pegangan karyawan dan manual kebija
kan, tetapi materi tersebut hanya bagian dari hubungan "kontrak" total.
Kontrak Psikologis yang Berubah Pada suatu waktu, karyawan diharapkan untuk menukar up
aya dan kemampuan mereka untuk pekerjaan yang aman yang menawarkan kenaikan gaji, ma
nfaat yang baik, dan kemajuan karir dalam organisasi. Tetapi karena organisasi telah mengura
ngi dan memotong pekerja yang telah memberikan layanan yang lama dan setia, semakin ban
yak karyawan yang mempertanyakan apakah mereka harus setia atau tidak kepada majikan m
ereka. Terkait erat dengan kontrak psikologis adalah konsep kepemilikan psikologis. Ketika i
ndividu merasa bahwa mereka memiliki kendali dan hak yang dirasakan dalam organisasi, m
ereka cenderung berkomitmen pada organisasi.
Daripada hanya membayar karyawan untuk mengikuti perintah dan meluangkan waktu, majik
an semakin mengharapkan mereka untuk memanfaatkan pengetahuan, keterampilan, dan kem
ampuan mereka untuk mencapai hasil. Kontrak psikologis yang dapat membantu mencapai tu
juan tersebut mengakui komponen-komponen berikut:
Pengusaha Menyediakan:
 Kompensasi dan tunjangan yang kompetitif
 Fleksibilitas untuk menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan rumah
 Peluang pengembangan karir
Kontribusi Karyawan:
 Peningkatan keterampilan berkelanjutan dan peningkatan produktivitas
 Waktu yang wajar dengan organisasi
 Upaya ekstra bila diperlukan
Penelitian terbaru menunjukkan bahwa kontrak psikologis dapat diperkuat dan komitmen kar
yawan ditingkatkan ketika organisasi terlibat dalam suatu tujuan yang sangat dihargai oleh ka
ryawan. Sebaliknya, kontrak psikologis dapat dilanggar tidak hanya sebagai reaksi terhadap p
erlakuan buruk pribadi tetapi dari persepsi bahwa organisasi telah meninggalkan prinsip atau
penyebab penting. Perilaku tidak etis dan ilegal dari manajemen puncak di Enron dan World
Com pada awal 2000-an adalah contoh yang baik dari pelanggaran kontrak psikologis. Ketika
kontrak psikologis dilanggar, karyawan mungkin merasa marah, tidak percaya, mengurangi l
oyalitas dan komitmen, dan meningkatkan keinginan untuk pergi.
Perbedaan Generasi
Banyak yang telah ditulis tentang harapan yang berbeda dari individu dalam generasi yang be
rbeda. Banyak dari pengamatan ini bersifat anekdot dan hanya memberikan generalisasi tenta
ng individu dalam berbagai kelompok usia. Beberapa label generasi yang umum adalah:
a. Dewasa (lahir sebelum 1945)
b. Baby boomer (lahir 1945– 1965)
c. Generasi X (lahir 1966– 1980)
d. Generasi Y (lahir 1981– 1990)
Daripada mengidentifikasi karakteristik yang dikutip untuk masing-masing kelompok ini, yan
g paling penting di sini untuk menekankan bahwa harapan orang tentang kontrak psikologis b
erbeda antar generasi, serta dalam generasi. Bagi pengusaha, ekspektasi yang berbeda mengh
adirkan tantangan. Misalnya, banyak baby boomer dan orang dewasa khawatir tentang keama
nan dan pengalaman. Namun, generasi muda Y sering dilihat sebagai generasi “mengapa”, ya
ng mengharapkan imbalan dengan cepat, sangat mudah beradaptasi, dan cenderung mengajuk
an lebih banyak pertanyaan tentang mengapa manajer dan organisasi membuat keputusan yan
g mereka lakukan. Pertimbangkan dinamika manajer dewasa yang mengarahkan individu gen
erasi X dan Y, atau manajer generasi X yang mengawasi generasi baby boomer yang lebih tu
a dan lebih berpengalaman. Perbedaan generasi cenderung terus menciptakan tantangan dan k
onflik dalam organisasi karena ekspektasi yang berbeda yang melekat pada generasi yang ber
beda.
KEPUASAN KERJA, LOYALITAS, DAN KOMITMEN
Karyawan berperilaku seolah-olah ada kontrak psikologis, dan berharap majikan mereka akan
menghormati "perjanjian". Banyak karyawan menginginkan keamanan dan stabilitas, pekerja
an yang menarik, penyelia yang mereka hormati, serta gaji dan tunjangan yang kompetitif. Jik
a elemen-elemen ini tidak disediakan, karyawan mungkin merasa kebutuhannya berkurang un
tuk berkontribusi. Ketika organisasi bergabung, memberhentikan sejumlah besar karyawan, p
ekerjaan outsourcing, dan menggunakan sejumlah besar pekerja sementara dan paruh waktu,
karyawan mengalami masalah keamanan kerja dan dalam gilirannya melihat lebih sedikit alas
an untuk memberikan loyalitas mereka kepada majikan tersebut.
Dalam pengertian yang paling mendasar, kepuasan kerja adalah keadaan emosional positif ya
ng dihasilkan dari evaluasi pengalaman kerja seseorang. Ketidakpuasan kerja terjadi ketika ha
rapan seseorang tidak terpenuhi. Misalnya, jika seorang karyawan mengharapkan kondisi kerj
a yang bersih dan aman, maka karyawan tersebut kemungkinan besar tidak akan puas jika te
mpat kerjanya kotor dan berbahaya.
Dimensi kepuasan kerja yang sering disebutkan meliputi pekerjaan, gaji, kesempatan promosi
pengawasan, dan rekan kerja. Kepuasan kerja tampaknya agak menurun dalam beberapa tahu
n terakhir, dan unsur-unsur hubungan karyawan/majikan telah disebutkan. Pekerjaan yang leb
ih menuntut, lebih sedikit hubungan hierarkis tradisional dengan manajemen, hubungan yang
lebih pendek, dan kurang percaya diri dalam imbalan jangka panjang sering disebut sebagai a
lasan.
Loyalitas dan Komitmen Organisasi
Meskipun kepuasan kerja itu sendiri penting, mungkin “garis bawahnya” adalah bagaimana k
epuasan kerja mempengaruhi komitmen organisasi, yang kemudian mempengaruhi pergantia
n karyawan. Seperti yang digambarkan Gambar 3-1, interaksi individu dan pekerjaan menent
ukan tingkat kepuasan kerja dan komitmen organisasi.
Karyawan yang “loyal” lebih dari sekadar puas dengan pekerjaan mereka; mereka senang den
gan hubungan dengan majikan mereka. Selain itu, pengusaha menemukan bahwa di pasar ten
aga kerja yang ketat, pergantian orang-orang kunci lebih sering terjadi ketika loyalitas karya
wan rendah, yang pada gilirannya menekankan pentingnya tenaga kerja yang setia dan berko
mitmen.
Komitmen organisasi adalah sejauh mana karyawan percaya dan menerima tujuan organisasi
dan keinginan untuk tetap bersama organisasi. Gagasan terkait adalah keterlibatan karyawan,
yaitu sejauh mana seorang karyawan bersedia dan mampu berkontribusi. Berbagai studi penel
itian telah mengungkapkan bahwa orang-orang yang relatif puas dengan pekerjaan mereka ag
ak lebih berkomitmen pada organisasi.
GAMBAR 3-1 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisas
i

Perpanjangan logis dari komitmen organisasi berfokus lebih spesifik pada faktor komitmen c
ontinuance, yang menunjukkan bahwa keputusan untuk tetap dengan atau meninggalkan orga
nisasi pada akhirnya tercermin dalam absensi karyawan dan statistik turnover. Individu yang t
idak puas dengan pekerjaan mereka atau yang tidak berkomitmen pada organisasi lebih mung
kin untuk menarik diri dari organisasi. Hubungan antara kepuasan, komitmen, dan ketidakhad
iran dan pergantian telah ditegaskan di seluruh budaya, pekerja penuh dan paruh waktu, jenis
kelamin, dan pekerjaan.
KINERJA KARYAWAN INDIVIDU
Hubungan antara karyawan individu dan organisasi membantu menjelaskan mengapa orang
mungkin meninggalkan pekerjaan, seperti halnya kepuasan, loyalitas, dan komitmen. Tetapi b
agi seorang majikan yang ingin mempertahankan seorang karyawan, karyawan itu harus berki
nerja baik.
Unit SDM dalam suatu organisasi ada sebagian untuk menganalisis dan menangani kinerja m
asing-masing karyawan. Bagaimana tepatnya hal itu harus dilakukan tergantung pada apa yan
g diharapkan oleh manajemen atas. Seperti fungsi manajemen lainnya, aktivitas manajemen S
DM harus dikembangkan, dievaluasi, dan diubah seperlunya sehingga dapat berkontribusi pa
da kinerja kompetitif individu di tempat kerja dan oleh karena itu organisasi.
Faktor Kinerja Individu
Tiga faktor utama yang mempengaruhi bagaimana kinerja individu tertentu diilustrasikan pad
a Gambar 3-2. Mereka adalah: (1) kemampuan individu untuk melakukan pekerjaan, (2) usah
a yang dikeluarkan, dan (3) dukungan organisasi. Hubungan faktor-faktor tersebut secara luas
diakui dalam literatur manajemen sebagai berikut:
Performa (P) = Kemampuan (A) x Usaha (E) x Dukungan (S)
GAMBAR 3-2 Komponen Kinerja Individu

Kinerja individu ditingkatkan ke tingkat bahwa ketiga komponen hadir dengan seorang karya
wan individu, dan berkurang jika salah satu dari faktor-faktor ini berkurang atau tidak ada. M
isalnya, asumsikan bahwa beberapa pekerja produksi memiliki kemampuan untuk melakukan
pekerjaan mereka dan bekerja keras, tetapi organisasi menyediakan peralatan yang ketinggala
n zaman atau gaya manajemen supervisor menyebabkan reaksi negatif oleh para pekerja. Ata
u asumsikan bahwa perwakilan layanan pelanggan di pusat panggilan memiliki kemampuan y
ang diperlukan dan pemberi kerja memberikan dukungan yang sangat baik, tetapi individu ter
sebut membenci "terikat pada kabel telepon" sepanjang hari dan sering tidak hadir karena keti
daksukaan itu, meskipun pekerjaannya membayar. dengan baik. Dalam kedua kasus tersebut,
kinerja individu kemungkinan akan lebih rendah daripada jika ketiga komponen tersebut ada.
Motivasi individu, salah satu variabel yang mempengaruhi usaha, sering hilang dari persamaa
n kinerja.
Motivasi Individu
Motivasi adalah keinginan dalam diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut bertindak.
Orang biasanya bertindak karena satu alasan: untuk mencapai suatu tujuan. Dengan demikian,
motivasi adalah dorongan yang diarahkan pada tujuan, dan jarang terjadi dalam kehampaan.
Kata-kata kebutuhan, keinginan, keinginan, dan dorongan semuanya mirip dengan motif, dari
mana kata motivasi berasal. Memahami motivasi penting karena kinerja, reaksi terhadap kom
pensasi, pergantian, dan masalah SDM lainnya dipengaruhi oleh dan memengaruhi motivasi.
Pendekatan untuk memahami motivasi berbeda-beda karena para ahli teori yang berbeda tela
h mengembangkan pandangan dan model mereka sendiri. Setiap pendekatan telah berkontrib
usi pada pemahaman motivasi manusia, dan rincian tentang pendekatan yang berbeda dapat d
itemukan di berbagai buku teks perilaku organisasi.
Implikasi Manajemen untuk Memotivasi Kinerja Individu
Motivasi itu kompleks dan individual, dan strategi dan taktik manajerial harus berbasis luas u
ntuk mengatasi masalah motivasi individu. Misalnya, manajer harus menentukan apakah peril
aku individu yang tidak memadai disebabkan oleh kekurangan karyawan, kebijakan pengharg
aan yang tidak konsisten, atau keinginan yang rendah untuk penghargaan yang ditawarkan. S
elain itu, manajer dapat mencoba pelatihan untuk meningkatkan kinerja karyawan atau melih
at metode yang digunakan untuk menilai dan menghargai kinerja.
Banyak organisasi menghabiskan banyak uang untuk "memotivasi" karyawan mereka, mengg
unakan berbagai taktik. Misalnya, perusahaan menyewa pembicara motivasi untuk menginspi
rasi karyawan, dengan beberapa dari "pelatih motivasi" itu memerintahkan biaya sebanyak $5
0.000 per pidato. Pengusaha lain memberikan T-shirt, mug, buku, dan video kepada karyawa
n sebagai motivator. Upaya tersebut, tidak termasuk imbalan motivasi penjualan, diperkiraka
n menelan biaya miliaran dolar setahun. Namun, efektivitas pengeluaran tersebut dipertanyak
an, terutama mengingat sifat jangka pendek dari banyak program dan penghargaan. Lihat Per
spektif SDM untuk contoh motivasi yang berhasil.
Hubungan antara individu dan majikan mereka jelas mempengaruhi retensi karyawan. Itulah t
opik untuk sisa bab ini.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
PERSPEKTIF SDM
Nucor Steel Memotivasi Karyawan
Tiga tukang listrik Nucor Corporation yang berada di luar kota mendapat telepon dari rekan-r
ekan di pabrik yang memberi tahu mereka bahwa jaringan listrik telah gagal. Untuk perusaha
an yang menggunakan tungku busur listrik untuk membuat baja dari skrap, itu adalah berita t
erburuk. Ketiganya menjatuhkan apa yang mereka lakukan dan mengemudi atau terbang ke p
abrik. Mereka berkemah di gardu listrik dengan staf lain dan bekerja shift 20 jam untuk menj
alankan pabrik kembali dalam tiga hari, bukan minggu yang diharapkan.
Tidak ada supervisor yang memerintahkan mereka untuk kembali dan tidak ada uang tambah
an di gaji berikutnya. Tapi, di Nucor uang memang di mana karet bertemu jalan. Di perusaha
an lain, seorang pekerja baja berpengalaman menghasilkan $21/jam. Di Nucor harganya $10/j
am. Tapi rata-rata pekerja baja Nucor membawa pulang $79.000 tahun lalu ditambah bonus $
2.000 untuk rekor pendapatan ditambah $18.000 dalam pembagian keuntungan. Manajer me
miliki gaji mereka sendiri dengan risiko untuk hasil juga. Bagi hasil Nucor adalah kuncinya
— ketika perusahaan berkinerja baik, manajer dan karyawan juga baik secara finansial. Jika k
inerjanya buruk, individu menerima kompensasi yang lebih sedikit.
Pabrik yang baru diakuisisi mengalami kesulitan untuk membiasakan diri dengan kerja tim be
risiko tinggi ini. Misalnya, Nucor mengakuisisi rolling mill. Sebelum pengambilalihan, jika a
da masalah yang mengganggu pekerjaan, orang akan duduk, minum kopi, dan menunggu “me
reka” memperbaikinya. Tapi di Nucor itu bukan "kalian"; itu adalah "kita semua," dan jika ad
a perampokan, semua orang mengerjakannya karena itu menghabiskan uang semua orang. Se
lama enam bulan pertama setelah pengambilalihan, Nucor membayar karyawan yang diakuisi
si dengan tarif gaji lama mereka, tetapi menunjukkan kepada mereka apa yang akan mereka h
asilkan berdasarkan formula Nucor. Karyawan melihat kenaikan gaji mereka dari $53.000 se
belum pengambilalihan menjadi $92.000 dua tahun kemudian.
Imbalannya untuk Nucor adalah pada tahun kedua pengoperasian fasilitas yang diakuisisi, de
ngan lebih sedikit karyawan dan tidak ada investasi modal baru, pabrik mengalami peningkat
an total pengiriman sebesar 14%. Bukan hanya gaji, tetapi kerjasama, ide, dan kompetisi, yan
g dihasilkan dari motivasi orang-orang di pabrik, yang membuat Nucor berkinerja baik.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
RETENSI SUMBER DAYA MANUSIA
Retensi sumber daya manusia harus dilihat sebagai isu bisnis yang strategis. Sampai beberapa
tahun yang lalu, kebalikan dari retensi, pergantian, adalah masalah rutin SDM yang membutu
hkan catatan dan laporan, tetapi manajemen puncak tidak terlibat. Namun, apa yang dulunya
merupakan detail yang mengganggu telah menjadi masalah uang yang substansial bagi banya
k pemberi kerja. Sekarang ada lebih sedikit orang yang berkualitas dan produktif dalam angk
atan kerja, dan orang-orang yang berkinerja tinggi bahkan lebih diminati. Dengan demikian,
perusahaan dipaksa untuk mempelajari mengapa karyawan pergi dan mengapa mereka tetap t
inggal. Sementara para ahli dapat (dan memang) melakukan beberapa pengamatan, setiap org
anisasi harus menentukan penyebab situasi retensi spesifiknya sendiri.
Beberapa pemberi kerja telah menempatkan prioritas tinggi pada retensi karyawan sehingga
mereka telah menunjuk petugas retensi. Seringkali seorang individu di area SDM ditugaskan
untuk secara khusus fokus pada retensi untuk memastikan bahwa itu menerima prioritas tingg
i.
Mitos Tentang Retensi
Mempertahankan karyawan yang baik merupakan tantangan yang dimiliki semua organisasi d
an itu menjadi lebih sulit karena pasar tenaga kerja semakin ketat. Sayangnya, beberapa mitos
telah muncul tentang apa yang diperlukan untuk mempertahankan karyawan. Konsultan telah
mengidentifikasi beberapa mitos yang paling umum:
1. Uang adalah alasan utama orang pergi. Uang tentu saja merupakan alat perekrutan y
ang ampuh, dan jika orang merasa bahwa mereka dibayar tidak cukup, mereka jelas le
bih mungkin untuk pergi. Tetapi jika mereka dibayar dengan upah atau gaji yang kom
petitif, bagian lain dari pekerjaan itu lebih penting.
2. Mempekerjakan tidak ada hubungannya dengan retensi. Ini tidak benar. Merekrut da
n memilih orang-orang yang cocok dengan pekerjaan dan yang kemungkinan kecil ak
an keluar, dan kemudian mengarahkan mereka ke perusahaan, dapat sangat meningkat
kan retensi. Pilih untuk retensi!
3. Jika Anda melatih orang, Anda hanya melatih mereka untuk majikan lain. Mengemba
ngkan keterampilan karyawan memang membuat mereka lebih berharga, tetapi juga c
enderung meningkatkan retensi. Ketika pemberi kerja memberikan pelatihan dan bant
uan pengembangan kepada karyawan, kepuasan kerja dapat meningkat dan karyawan
lebih mungkin untuk bertahan.
4. Jangan khawatir tentang retensi selama merger. Itulah saat yang tepat untuk mengkh
awatirkan retensi. Meskipun pekerjaan beberapa orang mungkin harus dipotong setela
h merger, karyawan yang ingin dipertahankan perusahaan mungkin memiliki kesempa
tan paling besar untuk keluar secara sukarela. Selama merger, semua karyawan meng
khawatirkan keamanan kerja, dan jika mereka tidak merasa menjadi bagian dari organ
isasi baru sejak dini, banyak yang akan pergi.
 5. Jika pemain solid ingin pergi, perusahaan tidak bisa menahannya. Karyawan paling b
aik dipandang sebagai agen bebas. Mereka memang bisa pergi kapan saja mereka mau.
Kunci untuk menjaga kinerja karyawan yang solid adalah dengan menciptakan lingku
ngan di mana mereka ingin tinggal dan tumbuh.
Mengapa Orang Tetap atau Pergi
Kebijaksanaan konvensional mengatakan bahwa karyawan pergi jika mereka tidak puas, dan
uang akan membuat mereka tetap tinggal. Itu sangat menyederhanakan masalah. Orang serin
g meninggalkan pekerjaan karena alasan yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan itu se
ndiri.
GAMBAR 3-3 Penggerak Retensi

Penggabungan, tawaran pekerjaan yang tidak diminta, tanggung jawab keluarga, relokasi pas
angan, penilaian kinerja yang buruk, dan perubahan administratif adalah semua "kejutan" yan
g dapat menimbulkan pemikiran serius untuk keluar, bahkan ketika orang tidak puas dengan
pekerjaan mereka. Selanjutnya, orang terkadang bertahan dengan pekerjaan karena alasan no
n-kerja. Beberapa faktor yang membatasi keinginan individu untuk meninggalkan pekerjaan a
dalah hubungan antara mereka dan orang lain; kesesuaian atau kecocokan dengan pekerjaan/o
rganisasi/masyarakat; dan pengorbanan potensial, atau apa yang harus mereka korbankan jika
mereka meninggalkan pekerjaan.
Karakteristik keputusan “tinggal atau pergi” tersebut bersifat pribadi dan tidak sepenuhnya be
rada dalam kendali pemberi kerja. Namun, ada faktor-faktor yang terkait dengan keputusan in
dividu yang dapat dikendalikan oleh pemberi kerja.16 Gambar 3-3 menunjukkan faktor-fakto
r tersebut, dan juga menunjukkan bahwa faktor-faktor tersebut adalah “penggerak” retensi, at
au kekuatan yang dapat dikelola oleh pemberi kerja untuk meningkatkan retensi.
DRIVERS OF RETENTION
Jika karyawan memilih untuk meninggalkan organisasi karena alasan keluarga—karena pasa
ngannya pindah, membesarkan anak, dll.—mungkin ada sejumlah tindakan yang dapat diamb
il majikan untuk mempertahankan pekerjaan mereka. Namun, ada tindakan signifikan yang d
apat dilakukan pemberi kerja untuk mempertahankan karyawan di sebagian besar keadaan lai
nnya.
Karakteristik Majikan
Sejumlah karakteristik organisasi mempengaruhi individu dalam keputusan mereka untuk teta
p bersama atau meninggalkan majikan mereka. Organisasi mengalami pergantian yang lebih s
edikit ketika mereka memiliki budaya positif dan khas, manajemen yang efektif, dan keaman
an kerja yang dapat dikenali.
Budaya dan Nilai Budaya organisasi adalah pola nilai dan keyakinan bersama dari sebuah ten
aga kerja. Item tersebut memberikan anggota organisasi makna dan aturan untuk perilaku. Da
lam satu penelitian, karyawan memberi majikan rata-rata Bon, dengan 44% menyebut budaya
majikan mereka "sangat baik" atau "sangat baik."
Salah satu perusahaan yang terkenal dengan budaya dan nilai-nilainya adalah Southwest Airli
nes. Perusahaan memfokuskan upaya SDM yang cukup besar untuk menanamkan nilai-nilai l
ayanan pelanggan dan keterlibatan karyawan. Upaya tersebut telah menghasilkan kinerja yan
g lebih besar, retensi karyawan, dan reputasi sebagai "pemberi kerja pilihan" di industri pener
bangan. Bahkan setelah serangan teroris 11 September 2001, Southwest adalah satu-satunya
maskapai penerbangan yang tidak memotong staf dan secara signifikan mengurangi penerban
gannya. Pemrakarsa budaya Southwest, CEO pendiri Herb Kelleher, telah berulang kali meny
atakan bahwa menunjukkan rasa hormat kepada orang lain adalah inti dari budaya itu.
“100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja” memiliki budaya dan nilai yang agak berbeda, nam
un komitmen mereka untuk memperlakukan karyawan mereka dengan baik adalah konstan di
saat-saat baik dan buruk. Perusahaan-perusahaan tersebut juga berkinerja lebih baik secara fin
ansial karena budaya positif tercermin dalam hasil yang lebih baik.18 Selain itu, para eksekut
if yang telah mencoba membangun budaya "berkata-kebenaran" telah menemukan bahwa um
pan balik yang jujur dapat menjadi baik dan buruk, tetapi mereka telah berhasil meningkatkan
retensi dan pendapatan.
Manajemen dan Retensi Komponen organisasi lainnya yang mempengaruhi retensi karyawan
adalah terkait dengan manajemen organisasi. Beberapa organisasi melihat peristiwa eksternal
sebagai ancaman, sedangkan yang lain melihat perubahan sebagai tantangan yang membutuh
kan tanggapan. Pendekatan terakhir dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif, terutama ji
ka organisasi berada dalam industri yang berkembang dan dinamis. Sikap dan pendekatan ma
najemen adalah kuncinya.
Faktor lain yang mempengaruhi bagaimana karyawan memandang organisasi mereka adalah
kualitas visioner kepemimpinan organisasi.20 Seringkali, para pemimpin menunjukkan visi
mereka dengan memiliki rencana strategis yang teridentifikasi yang memandu bagaimana per
usahaan merespons perubahan. Jika sebuah perusahaan tidak dikelola secara efektif, maka kar
yawan dapat dimatikan oleh tanggapan yang tidak efektif dan inefisiensi yang mereka hadapi
dalam pekerjaan mereka.21 Organisasi yang telah menetapkan tujuan dengan jelas dan memi
nta pertanggungjawaban manajer dan karyawan untuk mencapai hasil dipandang sebagai tem
pat yang lebih baik untuk bekerja, terutama oleh individu yang ingin maju baik secara finansi
al maupun karir. Selanjutnya, manajemen yang efektif menyediakan sumber daya yang diperl
ukan bagi karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan baik.
Keamanan Kerja Banyak individu telah melihat penurunan keamanan kerja selama dekade ter
akhir. Semua perampingan, PHK, merger dan akuisisi, dan restrukturisasi organisasi telah me
mpengaruhi loyalitas dan retensi karyawan. Juga, ketika rekan kerja mengalami PHK dan pen
gurangan pekerjaan, tingkat kecemasan karyawan yang tersisa meningkat. Akibatnya, karyaw
an mulai berpikir untuk pergi sebelum mereka juga diberhentikan.22 Di sisi lain, organisasi d
i mana kelangsungan dan keamanan pekerjaan tinggi cenderung memiliki tingkat retensi yang
lebih tinggi. Karyawan yang lebih muda mengalami lebih banyak perhatian tentang keamana
n kerja daripada pekerja yang lebih tua.
Tetapi keamanan kerja bukan semata-mata tentang keamanan pribadi seseorang. Masalah uta
ma dalam retensi adalah sejauh mana pemain top berkaliber tinggi dipertahankan oleh perusa
haan. Karyawan lain memandang pergantian yang tinggi dalam kelompok ini dan perusahaan
sebagai hal yang negatif dalam persamaan retensi.
Desain Pekerjaan/Pekerjaan
Beberapa pekerjaan dianggap "baik" dan yang lain dianggap "buruk", tetapi tidak semua oran
g setuju tentang pekerjaan yang mana. Orang-orang sangat bervariasi dalam preferensi merek
a untuk fitur pekerjaan tertentu. Akibatnya, beberapa orang menyukai beberapa jenis pekerjaa
n dan yang lain menyukai jenis pekerjaan yang berbeda. Itu beruntung, karena itu berarti ada
orang yang bersedia melakukan sebagian besar pekerjaan.
Pencocokan Pekerjaan/Orang Mencocokkan orang dengan pekerjaan yang mereka sukai dan
cocok dapat menjadi suatu tantangan. Gambar 3-4 menunjukkan beberapa karakteristik orang
dan pekerjaan yang mungkin perlu disesuaikan.
Jika orang tidak cocok dengan pekerjaannya dengan baik, mereka cenderung mencari pekerja
an lain, sehingga retensi dipengaruhi oleh proses seleksi. Sejumlah organisasi telah menemuk
an bahwa tingkat turnover yang tinggi dalam beberapa bulan pertama kerja sering dikaitkan d
engan upaya penyaringan seleksi yang tidak memadai.
Setelah individu ditempatkan dalam pekerjaan, faktor pekerjaan/pekerjaan lain mempengaruh
i retensi. Karena individu menghabiskan waktu yang signifikan pada pekerjaan, mereka berha
rap untuk memiliki peralatan modern, teknologi, dan kondisi kerja yang baik, mengingat sifat
pekerjaan. Faktor fisik dan lingkungan seperti ruang, pencahayaan, suhu, kebisingan, dan tata
letak mempengaruhi retensi karyawan.
Selain itu, pekerja menginginkan lingkungan kerja yang aman, di mana risiko kecelakaan dan
cedera telah ditangani. Hal itu terutama berlaku untuk karyawan di industri seperti manufaktu
r, pertanian, utilitas, dan transportasi, yang memiliki risiko keselamatan lebih tinggi daripada
banyak industri jasa dan lingkungan kantor.
GAMBAR 3-4 Beberapa Karakteristik Orang dan Pekerjaan
Fleksibilitas Waktu Fleksibilitas dalam jadwal kerja semakin penting.23 Tekanan beban kerja
meningkat karena perampingan. Rata-rata, karyawan bekerja 41,2 jam seminggu di pekerjaan
utama mereka, tetapi lebih suka bekerja 34,5 jam seminggu. Perbedaan itu menyebabkan kary
awan bekerja lebih dari yang mereka inginkan dan merasa terlalu banyak bekerja. Selanjutny
a, dengan semakin banyak orang Amerika yang hidup lebih lama, kebutuhan akan perawatan
lansia semakin meningkat. Pasangan berpenghasilan ganda dalam "generasi sandwich", mera
wat anak-anak dan orang tua lanjut usia, mungkin menemukan pilihan penjadwalan yang flek
sibel sangat diinginkan.
Berbagai alternatif penjadwalan kerja (dibahas secara lebih rinci dalam Bab 6) dapat digunak
an untuk meningkatkan fleksibilitas waktu. Pilihan termasuk penjadwalan terkompresi, flexpl
ace atau telecommuting, flextime, pekerjaan paruh waktu, berbagi pekerjaan, dan pensiun ber
tahap.
Banyak pendekatan terhadap fleksibilitas waktu bersifat informal. Namun, pengaturan jadwal
informal dapat menyebabkan masalah komunikasi di antara orang-orang yang tidak saling ber
temu dan permusuhan di antara beberapa karyawan. Kebijakan formal yang menunjukkan sia
pa yang memenuhi syarat untuk fleksibilitas jadwal dan bagaimana masalah akan ditangani ju
ga diperlukan untuk memberikan panduan kepada manajer dan karyawan, serta untuk memast
ikan hasil yang lebih konsisten dan adil.
Fleksibilitas Kerja Menyeimbangkan tuntutan pekerjaan dengan tanggung jawab hidup, terma
suk tanggung jawab keluarga dan pribadi, merupakan sebuah tantangan; beberapa orang mun
gkin mengatakan itu tidak mungkin. Program keseimbangan kerja/kehidupan yang umum dig
unakan meliputi:
 Pengaturan kerja yang berbeda
 Cuti untuk acara sekolah anak-anak
  Minggu kerja terkompresi
 Berbagi pekerjaan
 Penitipan anak/dewasa di tempat
 Telekomunikasi
 Rencana bantuan karyawan
 Layanan kesehatan di tempat
 Program kesehatan
 Fasilitas kebugaran
Tujuan dari semua penawaran ini adalah untuk menyampaikan bahwa pemberi kerja menyada
ri tantangan yang dihadapi karyawan saat menyeimbangkan tuntutan pekerjaan/kehidupan. Ni
lai program kerja/kehidupan telah didokumentasikan oleh sejumlah pemberi kerja. Salah satu
produsen besar bekerja untuk mengurangi ketidakhadiran dan meningkatkan komitmen karya
wan terhadap perusahaan. Program waktu istirahat yang direvisi dan pengaturan kerja yang le
bih fleksibel telah mengurangi ketidakhadiran dan waktu istirahat yang tidak terjadwal serta
meningkatkan kepuasan karyawan terhadap perusahaan.
Kesempatan berkarir
Survei pekerja di semua jenis pekerjaan secara konsisten menunjukkan bahwa upaya organisa
si untuk membantu pengembangan karir dapat secara signifikan mempengaruhi retensi karya
wan.28 Survei tersebut telah menemukan bahwa peluang untuk pertumbuhan pribadi memim
pin daftar alasan mengapa individu mengambil pekerjaan mereka saat ini dan mengapa merek
a tinggal di sana . Komponen itu bahkan lebih penting bagi para profesional teknis dan merek
a yang berusia di bawah 35 tahun, yang memiliki peluang untuk mengembangkan keterampil
an dan memperoleh peringkat promosi di atas kompensasi sebagai masalah retensi.
Organisasi Pelatihan/Pengembangan dan Pendampingan menangani pelatihan dan pengemba
ngan dalam beberapa cara. Program bantuan biaya kuliah, biasanya ditawarkan sebagai manf
aat oleh banyak pemberi kerja, memungkinkan karyawan untuk mengejar peluang pendidikan
dan pelatihan tambahan. Program-program ini sering berkontribusi pada tingkat retensi karya
wan yang lebih tinggi. Namun, hanya menawarkan program seperti itu tidak cukup. Pengusah
a juga harus mengidentifikasi cara untuk menggunakan pengetahuan dan kemampuan baru ka
ryawan di dalam organisasi. Jika tidak, karyawan cenderung merasa bahwa peningkatan "nila
i" mereka tidak diakui. Secara keseluruhan, upaya pelatihan dan pengembangan dirancang un
tuk memenuhi harapan banyak individu bahwa pemberi kerja mereka berkomitmen untuk me
njaga pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan tetap mutakhir.
Orientasi adalah jenis pelatihan yang ditawarkan kepada karyawan baru untuk membantu mer
eka beradaptasi dengan pekerjaan dan majikan baru mereka. Meningkatkan integrasi karyawa
n dengan pekerjaan melalui orientasi selama 90 hari pertama membuat orang menjadi mahir d
an membuat mereka merasa menjadi bagian dari “tim” perusahaan. Orientasi yang dikelola d
engan baik dapat meningkatkan tingkat retensi karyawan.
Mentoring dapat meningkatkan retensi karena memberikan peluang dan pengembangan karir.
Mentoring bisa formal atau informal. Seiring bertambahnya jumlah kontak melalui mentor at
au orang lain, hal itu berubah menjadi sistem jaringan karier, baik di dalam maupun di luar or
ganisasi, atau mungkin keduanya.
Organisasi Perencanaan/Peningkatan Karir juga meningkatkan retensi karyawan melalui upay
a perencanaan karir formal. Karyawan berdiskusi dengan manajer mereka tentang peluang ka
rir dalam organisasi dan aktivitas pengembangan karir yang akan membantu karyawan tumbu
h. Upaya pengembangan dan perencanaan karir dapat mencakup program pendampingan for
mal. Selain itu, perusahaan dapat mengurangi gesekan dengan menunjukkan kepada karyawa
n bahwa mereka serius mempromosikan dari dalam. Di perusahaan yang sangat besar, tidak s
elalu mudah untuk mengetahui siapa yang mungkin memenuhi syarat untuk pekerjaan terbuk
a. HR On-Line menjelaskan solusi yang efektif.
Promosi memberi penghargaan kepada individu dengan status, keamanan, dan kesempatan un
tuk pengembangan lebih lanjut. Mereka menghargai organisasi dengan berkontribusi pada ret
ensi, sehingga mengurangi biaya pelatihan, perekrutan, dan pergantian. Individu mempertimb
angkan pengalaman promosi mereka sendiri dan orang lain dalam menimbang peluang, dan a
khirnya dalam memutuskan apakah akan tinggal atau pergi. Seperti yang diharapkan, ketika o
rang telah dipromosikan, mereka cenderung meninggalkan organisasi.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
SDM ONLINE
Peluang untuk Promosi
Dengan melihat secara elektronik dalam perusahaan untuk calon untuk dipromosikan, perusa
haan mungkin tidak hanya menghemat uang, tetapi juga meningkatkan prospek retensi karya
wan saat ini. Banyak pengusaha menggunakan sistem teknologi SDM untuk mengidentifikasi
kemampuan karyawan masuk. Misalnya, Hyatt Hotels sekarang mengisi 70% posisi manajem
en dari dalam perusahaan. Ia telah mampu melakukannya dengan menggunakan talent pool in
ternal untuk keuntungan yang lebih baik. Perusahaan lain, Fireman's Fund Insurance, telah m
enerapkan sistem elektronik untuk rekrutmen internal. Keunggulan sistem berbasis Web ini te
rlihat dari statistik yang menunjukkan bahwa dalam satu tahun 38% posisi di Fireman's Fund
diisi secara internal, dibandingkan dengan 5% pada tahun sebelumnya.
Dengan masuk ke intranet perusahaan, seorang karyawan dapat membuat profil pribadi terma
suk tujuan karir, pendidikan, keterampilan, dan ekspektasi gaji. Saat pekerjaan terbuka, progr
am secara otomatis mencari kecocokan di database perusahaan. Kemudian kandidat yang ses
uai akan diberitahukan melalui email, dan mereka dapat memilih untuk melalui proses perekr
utan reguler. Karyawan dapat mendaftarkan profil mereka dengan mudah dan cepat. Sebelum
nya, tugas tersebut membutuhkan waktu 15–30 menit bagi karyawan untuk diselesaikan. Begi
tu rumitnya sehingga hanya 2.000 dari 7.000 karyawan yang mengirimkan informasi untuk di
pertimbangkan pemindahan atau promosi.30 Dengan demikian, perubahan tersebut membant
u retensi karyawan.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Hadiah
Imbalan nyata yang diterima orang untuk bekerja datang dalam bentuk gaji, insentif, dan tunj
angan. Banyak survei dan pengalaman profesional HR mengungkapkan bahwa salah satu kun
ci untuk retensi adalah memiliki praktik kompensasi yang kompetitif. Banyak manajer percay
a bahwa uang adalah faktor retensi utama. Seringkali, karyawan menyebutkan gaji yang lebih
baik atau kompensasi yang lebih tinggi sebagai alasan untuk meninggalkan satu majikan untu
k yang lain. Namun, kenyataannya sedikit lebih kompleks.
Gaji dan Tunjangan Kompetitif Gaji dan tunjangan harus kompetitif, yang berarti harus sesua
i dengan apa yang diberikan oleh pemberi kerja lain dan apa yang diyakini individu konsisten
dengan kemampuan, pengalaman, dan kinerja mereka. Jika kompensasi tidak dekat, sering di
definisikan sebagai dalam 10% dari tingkat "pasar", maka omset kemungkinan akan lebih tin
ggi. Hal ini terutama berlaku untuk individu yang berpenghasilan kurang dari $25.000 hingga
$30.000 per tahun. Jika pekerja yang dibayar lebih rendah itu bisa mendapatkan $1 per jam le
bih banyak atau menambahkan tunjangan keluarga yang dibayar majikan di tempat lain, mere
ka kemungkinan besar akan pindah.
Di sisi lain, untuk individu yang dibayar lebih tinggi, terutama mereka yang berpenghasilan $
80.000 atau lebih, retensi tidak terlalu terpengaruh oleh seberapa dekat kompensasi dengan ha
rga pasar. Pertimbangan lain lebih mungkin untuk masuk ke dalam keputusan mereka untuk ti
nggal atau pergi. Sebenarnya, uang mungkin menjadi alasan beberapa orang meninggalkan pe
kerjaan, tetapi faktor lain mungkin menjadi alasan banyak orang tetap bertahan. Menawarkan
asuransi kesehatan, pensiun 401(k), bantuan biaya kuliah, dan manfaat lain yang biasanya dib
erikan oleh pemberi kerja yang bersaing seringkali sangat penting untuk retensi.
Sejumlah pengusaha telah menggunakan berbagai manfaat dan fasilitas khusus untuk menarik
dan mempertahankan karyawan. Beberapa manfaat lebih eksotis yang ditawarkan adalah laya
nan antar jemput dry cleaning, layanan perawatan mobil di tempat parkir perusahaan, kios ko
pi dan latte, serta mesin ATM di ruang istirahat. Dengan menawarkan manfaat dan fasilitas k
husus, pemberi kerja berharap dapat dilihat lebih baik oleh karyawan, yang dapat meningkatk
an tingkat retensi.
Kinerja dan Kompensasi Banyak individu mengharapkan imbalan mereka dibedakan dari ora
ng lain berdasarkan kinerja. Itu berarti, misalnya, jika seorang karyawan menerima kenaikan
gaji dan gaji keseluruhan yang hampir sama dengan orang lain yang menghasilkan lebih sedi
kit, lebih banyak absen dan bekerja lebih sedikit, maka orang itu mungkin merasa bahwa situ
asinya "tidak adil." Persepsi ini dapat mendorong individu untuk mencari pekerjaan lain di m
ana kompensasi mengakui perbedaan kinerja.
Umumnya, individu lebih puas dengan tingkat gaji mereka yang sebenarnya dibandingkan de
ngan proses yang digunakan untuk menentukan gaji. Itulah sebabnya sistem manajemen kiner
ja dan proses penilaian kinerja dalam organisasi harus dirancang sedemikian rupa sehingga te
rkait dengan peningkatan kompensasi. Untuk memperkuat hubungan antara kinerja organisasi
dan individu, semakin banyak perusahaan sektor swasta yang menggunakan program gaji dan
insentif variabel. Program-program ini menawarkan bonus tunai atau pembayaran sekaligus u
ntuk menghargai kinerja ekstra.
Pengakuan Pengakuan karyawan sebagai bentuk penghargaan bisa berwujud atau tidak berwu
jud. Pengakuan nyata datang dalam berbagai bentuk, seperti plakat “karyawan bulan ini” dan
sertifikat kehadiran sempurna. Pengakuan tidak berwujud dan psikologis termasuk umpan bal
ik dari manajer dan penyelia yang mengakui upaya dan kinerja ekstra, bahkan jika imbalan ua
ng tidak diberikan.
Satu perusahaan waralaba menggunakan pengakuan berwujud dan tidak berwujud sebagai ba
gian dari upaya retensi karyawannya. Karyawan yang menerima kartu pengakuan dari pelang
gan atau rekan kerja dapat menukarnya dengan tiket film dan hadiah lainnya. Juga, manajer te
lah dilatih untuk melakukan upaya khusus untuk mengenali kinerja dan layanan karyawan. N
amun, program pengakuan tidak berfungsi bila digunakan sebagai pengganti pembayaran, bil
a dipandang sebagai "pengakuan negatif" oleh mereka yang tidak diakui, atau bila pengakuan
tidak tulus.
Hubungan Karyawan
Serangkaian faktor terakhir yang ditemukan untuk mempengaruhi retensi didasarkan pada hu
bungan yang dimiliki karyawan dalam organisasi. Bidang-bidang seperti kewajaran kebijakan
SDM, keadilan tindakan disipliner, dan cara yang digunakan untuk memutuskan tugas dan pe
luang kerja semuanya memengaruhi retensi karyawan. Jika individu merasa bahwa kebijakan
terlalu membatasi atau diterapkan secara tidak konsisten, maka mereka mungkin lebih cender
ung melihat pekerjaan yang ditawarkan oleh pemberi kerja lain.
Keragaman demografis yang meningkat di tempat kerja A.S. membuat perlakuan yang adil da
n tidak diskriminatif terhadap karyawan, terlepas dari jenis kelamin, usia, dan karakteristik lai
nnya, menjadi sangat penting. Komitmen organisasi dan kepuasan kerja individu yang beraga
m secara etnis dipengaruhi oleh perlakuan diskriminatif yang dirasakan. Sejumlah perusahaan
telah mengakui bahwa manajemen proaktif dari masalah keragaman menghasilkan retensi ya
ng lebih besar dari individu dari semua latar belakang.
Hubungan lain yang mempengaruhi retensi karyawan adalah dukungan pengawasan/manajem
en dan hubungan rekan kerja. Seorang supervisor atau manajer membangun hubungan positif
dan membantu retensi dengan bersikap adil dan tidak diskriminatif, memungkinkan fleksibilit
as kerja dan keseimbangan kerja/keluarga, memberikan umpan balik yang mengakui upaya d
an kinerja karyawan, dan mendukung perencanaan dan pengembangan karir.
Banyak individu membangun hubungan dekat dengan rekan kerja. Persahabatan seperti itu tid
ak muncul di catatan karyawan, tetapi penelitian menunjukkan bahwa mereka bisa menjadi si
nyal penting bahwa tempat kerja itu positif.
ABSENSI KARYAWAN
Ketidakhadiran adalah setiap kegagalan untuk melaporkan pekerjaan sesuai jadwal atau untuk
tetap bekerja sesuai jadwal. Penyebabnya tidak masalah ketika menghitung seseorang yang ti
dak hadir. Ketidakhadiran itu mahal, dengan biaya sekitar $645 per karyawan setiap tahun.35
Absen dari pekerjaan mungkin tampak seperti masalah kecil bagi seorang karyawan. Tetapi ji
ka seorang manajer membutuhkan 12 orang dalam satu unit untuk menyelesaikan pekerjaan,
dan 4 dari 12 orang sering absen, pekerjaan unit tersebut akan berkurang beberapa atau pekerj
a tambahan harus dipekerjakan untuk memberikan hasil.
Meskipun beberapa ketidakhadiran dibenarkan, banyak yang merupakan variasi “tiga hari ak
hir pekan” atau “hari kesehatan mental”. Banyak karyawan merasa bahwa ketidakhadiran sep
erti itu dapat diterima. Ketidakhadiran insidental seperti itu mencakup sebanyak 80% dari se
mua ketidakhadiran dan 33% dari hari kerja yang hilang.36 Untuk perusahaan dengan 16.000
karyawan yang membebani pemberi kerja rata-rata $50.000 per tahun (sebagai kompensasi, t
unjangan, dll.), insidental ketidakhadiran akan dikenakan biaya langsung sekitar $16 juta per
tahun. Satu studi menunjukkan bahwa perusahaan menghabiskan 15% dari gaji mereka pada
ketidakhadiran setiap tahun.
 Jenis Ketidakhadiran
Karyawan dapat tidak masuk kerja karena beberapa alasan. Jelas, beberapa ketidakhadiran tid
ak dapat dihindari karena penyakit, kematian dalam keluarga, dan alasan pribadi lainnya. Keti
dakhadiran seperti itu tidak dapat dihindari dan dapat dimengerti. Banyak majikan memiliki k
ebijakan cuti sakit yang memungkinkan karyawan sejumlah hari dibayar setiap tahun untuk je
nis absen paksa tersebut.
Namun, banyak ketidakhadiran dapat dihindari, atau sukarela. Seringkali, jumlah individu ya
ng relatif kecil bertanggung jawab atas bagian yang tidak proporsional dari total ketidakhadir
an dalam suatu organisasi.38 Salah satu masalah adalah bahwa sejumlah karyawan tidak meli
hat kekhawatiran nyata tentang absen atau terlambat bekerja karena mereka merasa bahwa m
ereka “berhak ” untuk beberapa ketidakhadiran. Gambar 3-5 menunjukkan alasan paling umu
m untuk ketidakhadiran yang tidak terjadwal.
Mengontrol Ketidakhadiran
Ketidakhadiran sukarela lebih terkontrol jika manajer memahami penyebabnya dengan jelas.
Begitu mereka melakukannya, mereka dapat menggunakan berbagai pendekatan untuk meng
uranginya. Kebijakan organisasi tentang ketidakhadiran harus dinyatakan dengan jelas dalam
buku pegangan karyawan dan ditekankan oleh supervisor dan manajer. Pendekatan untuk me
ngontrol ketidakhadiran terbagi dalam beberapa kategori:
 Pendekatan disiplin: Banyak pemberi kerja menggunakan pendekatan disiplin. Orang
yang tidak hadir pertama kali menerima teguran lisan, dan ketidakhadiran berikutnya
membawa peringatan tertulis, skorsing, dan akhirnya pemecatan.
 Penguatan positif: Penguatan positif mencakup metode seperti memberikan uang tuna
i kepada karyawan, pengakuan, waktu istirahat, atau penghargaan lain untuk memenu
hi standar kehadiran. Menawarkan hadiah untuk kehadiran yang konsisten, memberik
an bonus untuk absen kurang dari beberapa hari, dan "membeli kembali" cuti sakit ya
ng tidak digunakan adalah metode positif untuk mengurangi ketidakhadiran.
GAMBAR 3-5 Alasan Absen Tidak Terjadwal
GAMBAR 3-6 Tindakan Pengendalian Absensi Karyawan

 Pendekatan kombinasi: Pendekatan kombinasi idealnya menghargai perilaku yang dii

nginkan dan menghukum perilaku yang tidak diinginkan. Pendekatan "wortel dan ton
gkat" ini menggunakan kebijakan dan disiplin untuk menghukum pelanggar dan berba
gai program dan penghargaan untuk mengakui karyawan dengan kehadiran yang luar
biasa. Salah satu perusahaan yang telah menggunakan insentif kehadiran secara efekti
f adalah Continental Airlines. Sebagai bagian dari program “Go Forward”, karyawan
dengan kehadiran sempurna menerima insentif perjalanan dan penghargaan lainnya.
 Kebijakan “tidak salah”: Dengan kebijakan “tidak salah”, alasan ketidakhadiran tidak
menjadi masalah, dan karyawan harus mengatur kehadiran mereka sendiri kecuali mer
eka menyalahgunakan kebebasan itu. Begitu ketidakhadiran melebihi batas normal, m
aka tindakan disipliner hingga dan termasuk pemutusan hubungan kerja dapat terjadi.
Keuntungan dari pendekatan "tidak ada kesalahan" adalah bahwa semua karyawan da
pat ditanggung olehnya, dan supervisor dan staf SDM tidak perlu menilai apakah keti
dakhadiran dihitung sebagai dimaafkan atau tidak.
  Program cuti berbayar (PTO): Beberapa perusahaan memiliki program cuti berbayar,
di mana waktu liburan, liburan, dan cuti sakit untuk setiap karyawan digabungkan ke
dalam akun PTO. Karyawan menggunakan hari-hari dari akun mereka atas kebijaksan
aan mereka sendiri untuk sakit, waktu pribadi, atau liburan. Jika karyawan kehabisan
hari di akun mereka, mereka tidak dibayar untuk hari tambahan yang terlewatkan. Pro
gram PTO umumnya telah mengurangi ketidakhadiran, terutama absen satu hari, tetap
i mereka sering meningkatkan waktu secara keseluruhan dari pekerjaan karena karya
wan menggunakan semua waktu "mereka" dengan mengambil hari-hari yang tidak dig
unakan sebagai hari libur.
Pendekatan disiplin adalah cara yang paling banyak digunakan untuk mengendalikan ketidak
hadiran, dengan sebagian besar pemberi kerja menggunakan kebijakan dan praktik hukuman.
Gambar 3-6 menunjukkan bahwa tindakan lain yang digunakan pengusaha untuk mengontrol
ketidakhadiran karyawan juga penting.
OMSET KARYAWAN
Beberapa orang berpendapat bahwa pergantian dan ketidakhadiran adalah reaksi yang berbed
a terhadap masalah yang sama. Itu mungkin benar keduanya dapat diklasifikasikan sebagai pe
narikan organisasi. Absenteeism adalah penarikan sementara dan turnover adalah penarikan p
ermanen. Seperti halnya ketidakhadiran, pergantian terkait dengan kepuasan kerja dan komit
men organisasi. Turnover terjadi ketika karyawan meninggalkan organisasi dan harus diganti.
Banyak organisasi telah menemukan bahwa turnover adalah masalah yang mahal. Di banyak
industri jasa, tingkat pergantian dan biaya seringkali sangat tinggi. Di industri ritel, omset rat
a-rata lebih dari 100% setahun untuk pekerja paruh waktu dan sekitar 75% setahun untuk pek
erja penuh waktu. Misalnya, supermarket negara, restoran cepat saji, dan perusahaan industri
jasa lainnya menghabiskan miliaran untuk omset. Untuk eksekutif dan profesional tingkat yan
g lebih tinggi, biaya turnover dapat mencapai dua kali lipat gaji tahunan karyawan yang kelua
r.
Jenis Perputaran Karyawan
Perputaran diklasifikasikan dalam beberapa cara. Masing-masing klasifikasi berikut dapat dig
unakan, dan berbagai jenis tidak saling eksklusif:
 Perputaran Tidak Sukarela
Karyawan diberhentikan karena kinerja yang buruk atau pelanggaran aturan kerja
 Perputaran Sukarela
Karyawan pergi karena pilihan
Perputaran paksa dipicu oleh kebijakan organisasi, aturan kerja, dan standar kinerja yang tida
k dipenuhi oleh karyawan. Perputaran sukarela dapat disebabkan oleh banyak faktor, termasu
k peluang karir, gaji, pengawasan, geografi, dan alasan pribadi/keluarga. Pergantian sukarela
juga tampaknya meningkat dengan ukuran organisasi, kemungkinan besar karena perusahaan
yang lebih besar kurang personal, diresapi oleh "birokrasi organisasi," dan memiliki lebih ban
yak karyawan yang cenderung untuk pindah.
 Perputaran Fungsional
Karyawan yang berkinerja lebih rendah atau mengganggu pergi
  Perputaran Disfungsional
Orang-orang penting dan berkinerja tinggi pergi pada saat-saat kritis
Tidak semua turnover negatif bagi organisasi; sebaliknya, beberapa kehilangan tenaga kerja d
iinginkan, terutama jika mereka yang keluar adalah individu yang berkinerja lebih rendah, ku
rang dapat diandalkan, atau rekan kerja yang mengganggu. Sayangnya untuk organisasi, perg
antian disfungsional memang terjadi. Itu terjadi ketika orang-orang penting pergi, seringkali p
ada waktu kerja yang penting. Misalnya, seorang pemimpin proyek perangkat lunak pergi di t
engah peningkatan sistem untuk mengambil promosi di perusahaan lain di kota. Kepergianny
a menyebabkan jadwal upgrade sistem molor dua bulan karena sulitnya mengganti pemimpin
proyek itu.
 Perputaran Tak Terkendali
Karyawan keluar karena alasan di luar kendali majikan
 Perputaran Terkendali
Karyawan keluar karena alasan yang dapat dipengaruhi oleh pemberi kerja
Karyawan berhenti karena berbagai alasan yang tidak dapat dikendalikan oleh organisasi. Ala
san tersebut antara lain: (1) karyawan pindah dari wilayah geografis, (2) karyawan memutusk
an untuk tinggal di rumah dengan anak kecil atau kerabat yang lebih tua, (3) pasangan karya
wan dipindahkan, dan (4) karyawan adalah seorang pelajar. pekerja lulusan perguruan tinggi.
Meskipun beberapa pergantian tidak dapat dihindari, banyak pengusaha saat ini menyadari ba
hwa mengurangi pergantian sangat penting. Oleh karena itu, mereka harus mengatasi omset y
ang terkendali. Organisasi lebih mampu mempertahankan karyawan jika mereka menangani
masalah karyawan yang mengarah ke jenis pergantian ini.
Tampaknya jumlah uang yang diinvestasikan organisasi pada karyawannya adalah salah satu
kekhawatiran karena meningkatkan biaya pergantian. Sehubungan dengan turnover dan biaya,
perusahaan yang telah berinvestasi secara signifikan pada karyawan memiliki tingkat turnov
er yang lebih rendah dan keuntungan mereka terpengaruh secara positif. Taktik untuk berada
ptasi dengan pergantian yang sedang berlangsung termasuk menyederhanakan pekerjaan, outs
ourcing, dan pelatihan silang.
Perputaran dan “Churn”
Mempekerjakan pekerja baru sambil memberhentikan orang lain adalah definisi churn. Prakti
k ini menimbulkan paradoks di mana pengusaha mengeluh karena tidak dapat menemukan pe
kerja terampil saat mereka merumahkan orang.40 Misalnya, HewlettPackard memberhentika
n 30% tenaga kerjanya di seluruh dunia selama empat tahun, tetapi tidak mengubah jumlah to
tal karyawan signifikan karena mempekerjakan orang lain pada saat yang sama. Selama hamp
ir 60 tahun HP menghindari PHK— kesulitan keuangan menyebar ke mana-mana dan pekerja
dilatih kembali ketika masa-masa sulit. Tapi churn HP yang disengaja hari ini merupakan per
ubahan besar dalam budayanya. Perusahaan merasa memiliki terlalu banyak pekerja di bidan
g teknologi informasi, SDM, dan keuangan dan terlalu sedikit dalam penjualan. Anggota tena
ga kerja yang mahal di Amerika Serikat dan Eropa Barat diberhentikan dan pekerjaan dikirim
ke pekerja yang lebih murah di Asia, Eropa Timur, dan Amerika Latin.
METRIK SDM : MENGUKUR ABSENTEISME DAN TURNOVER
Langkah utama dalam mengurangi biaya ketidakhadiran dan pergantian adalah memutuskan
bagaimana organisasi akan mencatat peristiwa-peristiwa itu dan perhitungan apa yang diperlu
kan untuk mempertahankan dan membandingkan tarif mereka. Diperlukan sejumlah pertimba
ngan.
Mengukur Ketidakhadiran
Pengendalian atau pengurangan absensi harus dimulai dengan pemantauan terus menerus terh
adap statistik absensi di unit kerja. Pemantauan tersebut membantu manajer menentukan kary
awan yang sering absen dan departemen yang memiliki ketidakhadiran yang berlebihan. Berb
agai metode untuk mengukur atau menghitung ketidakhadiran ada. Salah satu formula yang d
isarankan oleh Departemen Tenaga Kerja AS adalah sebagai berikut:

(Tarif ini juga dapat didasarkan pada jumlah jam, bukan jumlah hari.)
Salah satu sumber informasi yang sangat rinci tentang absensi dan perhitungan turnover telah
disiapkan oleh Wayne Cascio. Dia menyarankan untuk menghitung jam karyawan yang hilan
g setiap bulan (atau periode lain) dan biaya jam tersebut (termasuk tunjangan), kemudian men
ghitung biaya waktu pengawasan yang hilang untuk pengelolaan masalah ketidakhadiran. Ga
bungan dari kedua biaya tersebut adalah biaya ketidakhadiran untuk periode tersebut.42 Terk
adang dibutuhkan enam atau tujuh angka biaya untuk mendapatkan perhatian manajemen unt
uk mengatasi tingkat ketidakhadiran. Perhitungan biaya ketidakhadiran biasanya harus menca
kup variabel-variabel ini:
 Gaji yang hilang
 Manfaat
 Lembur untuk penggantian
 Biaya untuk karyawan sementara, jika terjadi
 Waktu Pengawas
 Produksi di bawah standar
 Overstaffing diperlukan untuk menutupi ketidakhadiran yang diantisipasi
Informasi tambahan dapat diperoleh dengan memisahkan data absensi ke dalam kategori jang
ka panjang dan jangka pendek. Masalah yang berbeda disebabkan oleh karyawan yang absen
selama satu hari 10 kali dalam setahun, dan karyawan yang absen satu kali selama 10 hari. U
kuran ketidakhadiran lain yang berguna mungkin termasuk:
 Tingkat insiden: Jumlah absen per 100 karyawan setiap hari
 Tingkat ketidakaktifan: Persentase waktu yang hilang karena ketidakhadiran
 Tingkat keparahan: Rata-rata waktu yang hilang per karyawan yang tidak hadir selam
a periode waktu tertentu (satu bulan atau satu tahun).
Mengukur Perputaran
Departemen Tenaga Kerja AS memperkirakan bahwa biaya penggantian karyawan tingkat ba
wah adalah sepertiga dari gaji tahunan karyawan baru. Menggunakan hanya $8 per jam sebag
ai contoh, itu sama dengan $5.440 untuk setiap karyawan yang berangkat. Tingkat penggantia
n profesional dan manajerial lebih tinggi—mungkin sebanyak 2 atau 2,5 kali gaji tahunan kar
yawan baru.
Tingkat turnover untuk suatu organisasi dapat dihitung dengan cara yang berbeda. Rumus ber
ikut dari Departemen Tenaga Kerja AS digunakan secara luas; di dalamnya, pemisahan berart
i keberangkatan dari organisasi.

Tingkat pergantian umum berkisar dari hampir 0% hingga lebih dari 100% per tahun dan ber
variasi di antara industri. Seringkali menjadi bagian dari sistem manajemen SDM, data turnov
er dapat dikumpulkan dan dianalisis dalam beberapa cara berbeda, termasuk kategori berikut:
 Pekerjaan dan tingkat pekerjaan
 Departemen, unit, dan lokasi
 Alasan untuk pergi
 Lama layanan
 Karakteristik demografis
 Pendidikan dan pelatihan
 Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan
 Peringkat / level kinerja
Dua contoh mengilustrasikan mengapa analisis rinci tentang perputaran itu penting. Satu orga
nisasi manufaktur memiliki tingkat turnover di seluruh perusahaan yang tidak parah, tetapi 80
% dari omset terjadi dalam satu departemen. Ketidakseimbangan tersebut menunjukkan bahw
a diperlukan beberapa tindakan untuk menyelesaikan masalah di unit tersebut. Sebuah institus
i perawatan kesehatan menemukan bahwa pergantian terbesar pada perawat terdaftar terjadi 2
4-36 bulan setelah dipekerjakan, sehingga perusahaan melembagakan program pengakuan kar
yawan dua tahun dan memperluas pengembangan karir dan kegiatan pelatihan untuk karyawa
n dengan layanan setidaknya dua tahun. . Untuk pemberi kerja contoh ini, tingkat omset yang
ditargetkan menurun sebagai akibat dari tindakan yang diambil sebagai tanggapan atas analisi
s omset yang dilakukan.
Menentukan Biaya Perputaran Menentukan biaya perputaran dapat relatif sederhana atau san
gat kompleks, tergantung pada sifat upaya dan data yang digunakan. Gambar 3-7 menunjukka
n model penetapan biaya yang disederhanakan. Dalam model ini, jika sebuah pekerjaan mem
bayar $20.000 (A) dan biaya manfaat 40% (B), maka total biaya tahunan untuk satu karyawa
n adalah $28.000. Dengan asumsi bahwa 20 karyawan berhenti pada tahun sebelumnya (D) d
an bahwa dibutuhkan tiga bulan untuk 1 karyawan untuk sepenuhnya produktif (E), perhitung
an dalam (F) menghasilkan biaya pergantian per orang sebesar $3.500. Secara keseluruhan, bi
aya omset tahunan akan menjadi $70.000 untuk 20 orang yang pergi. Terlepas dari sifatnya y
ang konservatif dan sederhana, model ini menunjukkan bahwa omset itu mahal. Misalnya, jik
a pekerjaannya adalah teller di bank besar tempat lebih dari 150 orang pergi dalam setahun,
model konservatif menghasilkan biaya omset lebih dari $500.000 setahun. Model biaya perpu
taran yang lebih rinci dan canggih mempertimbangkan sejumlah faktor. Beberapa area yang p
aling umum dipertimbangkan termasuk yang berikut:
  Biaya perpisahan: Termasuk waktu dan gaji staf HR dan supervisor untuk mencegah p
erpisahan, waktu keluar wawancara, biaya pengangguran, biaya hukum untuk perpisa
han yang ditantang, liburan yang masih harus dibayar, tunjangan lanjutan, dll.
 Biaya penggantian: Termasuk biaya perekrutan dan periklanan, biaya pencarian, wakt
u dan gaji pewawancara SDM dan staf, biaya rujukan karyawan, biaya relokasi dan pe
mindahan, waktu dan gaji supervisor dan manajerial, biaya pengujian pekerjaan, biaya
pemeriksaan referensi, biaya pengobatan pra-kerja , dll.
 Biaya pelatihan: Termasuk waktu orientasi yang dibayar, waktu dan gaji staf pelatihan,
biaya materi pelatihan, waktu dan gaji supervisor dan manajer, waktu dan gaji “pelati
han” rekan kerja, dll.
 Biaya tersembunyi: Termasuk biaya yang tidak jelas tetapi mempengaruhi hilangnya
produktivitas, penurunan layanan pelanggan, pergantian karyawan yang tidak terduga,
tenggat waktu proyek yang terlewat, dll.
GAMBAR 3-7 Model Perhitungan Biaya Perputaran Sederhana

MENGELOLA RETENSI
Bagian sebelumnya merangkum hasil dari banyak studi dan praktik SDM untuk mengidentifi
kasi faktor-faktor yang dapat menyebabkan kesulitan retensi. Retensi sangat penting karena p
ergantian (dan ketidakhadiran) dapat menyebabkan kinerja yang buruk di unit yang produktif.
44 Sekarang fokus kami beralih ke apa yang dapat dilakukan manajer tentang masalah retensi.
Gambar 3-8 menunjukkan kunci untuk mengelola retensi.
GAMBAR 3-8 Mengelola Retensi
 Retensi Global
Elemen inti yang sama yang membantu retensi di Amerika Serikat adalah penting di seluruh
dunia menurut studi Mercer.45 Melihat industri call center India senilai $3 miliar membantu
mengilustrasikan masalah tersebut. Banyak pekerjaan call center India yang monoton, dan ka
rena kebutuhan akan karyawan call center yang berbahasa Inggris telah meningkat secara dra
matis, tingkat turnover juga meningkat. Tingkat perputaran di beberapa perusahaan India tela
h melonjak menjadi 35% sampai 45% per tahun. Itu jauh lebih rendah daripada tarif untuk pe
kerjaan serupa di Amerika Serikat, tetapi ini adalah "satu-satunya masalah terbesar" di industr
i ini, menurut CEO salah satu perusahaan call center India. Perusahaan melihat biaya mereka
naik karena mereka harus berinvestasi dalam pelatihan dan perekrutan yang berkelanjutan. Ju
ga, produktivitas turun sampai orang baru mempelajari pekerjaan mereka, dan kepuasan pela
nggan telah menurun dengan beberapa call center India.
Perusahaan mengambil beberapa tindakan untuk mempertahankan karyawan—menyetujui un
tuk tidak merekrut pekerja dari perusahaan lain, merekrut dari daerah pedesaan di India, mem
berikan lebih banyak perhatian untuk meningkatkan kepuasan kerja pekerja—seperti yang dil
akukan oleh call center Amerika. Tetapi pergantian memaksa perusahaan India untuk menam
bah staf untuk mengantisipasi lebih banyak pergantian karena mereka semakin masuk ke dala
m kumpulan penutur bahasa Inggris. Perputaran, atau atrisi, seperti yang sering disebut, telah
menjadi isu industri di sana seperti halnya di Amerika Serikat, negara yang mempopulerkan c
all center.
Omset yang tinggi juga terlihat di antara ekspatriat AS. Juga, memulangkan mereka yang tela
h ke luar negeri hanya untuk kembali ke situasi yang kurang ideal nanti di Amerika Serikat m
erupakan sumber lain dari kesulitan retensi internasional.
Pengukuran dan Penilaian Retensi
Untuk memastikan bahwa tindakan yang tepat diambil untuk meningkatkan retensi, keputusa
n manajemen memerlukan data dan analisis daripada kesan subjektif, anekdot dari situasi indi
vidu yang dipilih, atau reaksi panik terhadap hilangnya orang-orang kunci.49 Memiliki beber
apa pengukuran ketidakhadiran dan pergantian untuk dianalisis adalah penting. Dua sumber i
nformasi lain mungkin berguna sebelum analisis dilakukan: survei karyawan dan wawancara
keluar.
Wawancara Keluar Salah satu jenis wawancara yang banyak digunakan adalah wawancara ke
luar, di mana individu diminta untuk memberikan alasan mereka meninggalkan organisasi. D
alam satu survei terhadap pemberi kerja, 87% dari mereka mengaku melakukan wawancara k
eluar, dan lebih dari setengahnya menggunakan informasi yang dikumpulkan untuk membuat
perubahan pada retensi bantuan. Berbagai macam masalah dapat diperiksa dalam wawancara
keluar, seperti yang dijelaskan dalam fitur HR On-the-Job.
Survei Karyawan Survei karyawan dapat digunakan untuk mendiagnosis area masalah tertent
u, mengidentifikasi kebutuhan atau preferensi karyawan, dan mengungkapkan area di mana a
ktivitas SDM diterima dengan baik atau dipandang negatif. Misalnya, kuesioner dapat dikiri
m ke karyawan untuk mengumpulkan ide-ide untuk merevisi sistem penilaian kinerja atau unt
uk menentukan seberapa puas karyawan dengan program manfaat mereka. Terlepas dari topik
survei, memperoleh masukan karyawan memberikan manajer dan profesional SDM dengan d
ata tentang "iklim retensi" dalam suatu organisasi.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
HR ON-THE-JOB
Melakukan Wawancara Keluar
Karyawan yang keluar mungkin enggan mengungkapkan alasan sebenarnya mereka untuk per
gi. Pewawancara SDM yang terampil mungkin dapat memperoleh informasi berguna yang m
ungkin tidak ingin dibagikan oleh karyawan yang keluar dengan manajer dan penyelia.
Saran-saran berikut mungkin berguna saat melakukan wawancara keluar:
 Tentukan siapa yang akan melakukan wawancara keluar dan kapan diskusi akan dilak
ukan. Seringkali, mereka dilakukan pada hari terakhir pekerjaan individu yang berang
kat.
 Kembangkan daftar periksa atau serangkaian pertanyaan standar sehingga informasi d
apat diringkas. Area umum yang dicakup mencakup alasan untuk keluar, pengawasan,
gaji, pelatihan, aspek pekerjaan yang paling disukai dan paling tidak disukai, dan orga
nisasi tempat karyawan tersebut pindah.
 Tekankan bahwa informasi yang diberikan oleh karyawan yang keluar akan diperlaku
kan secara rahasia dan digunakan untuk melakukan perbaikan.
 Secara teratur meringkas data berdasarkan alasan keluar, departemen, masa kerja, dll.,
untuk memberikan informasi guna meningkatkan upaya retensi perusahaan.
  Hubungi karyawan yang keluar sekitar sebulan setelah mereka pergi. "Alasan sebenar
nya" untuk keberangkatan dapat disuarakan pada saat itu.
 Ketahuilah bahwa mantan karyawan mungkin lebih bersedia memberikan informasi te
ntang kuesioner yang dikirimkan ke rumah mereka atau dalam percakapan telepon ya
ng dilakukan beberapa saat setelah mereka meninggalkan organisasi.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Salah satu jenis survei khusus yang digunakan oleh banyak organisasi adalah survei sikap, ya
ng berfokus pada perasaan dan keyakinan karyawan tentang pekerjaan mereka dan organisasi.
Dengan memperoleh data tentang bagaimana karyawan memandang pekerjaan mereka, super
visor mereka, rekan kerja mereka, serta kebijakan dan praktik organisasi, survei ini dapat men
jadi titik awal untuk mengurangi pergantian dan meningkatkan lamanya waktu karyawan dipe
rtahankan. Beberapa pengusaha melakukan survei sikap secara teratur (seperti setiap tahun) s
ementara yang lain melakukannya sesekali. Karena penggunaan Internet telah menyebar, sem
akin banyak organisasi mulai melakukan survei sikap secara elektronik.
Survei sikap dikembangkan oleh perusahaan konsultan, akademisi, dan lain-lain. Mereka juga
dapat dirancang khusus untuk mengatasi masalah dan masalah tertentu dalam suatu organisas
i. Terlepas dari jenisnya, hanya survei yang valid dan reliabel yang dapat mengukur sikap sec
ara akurat. Seringkali survei "penelitian" yang dikembangkan sendiri tidak terstruktur dengan
baik, mengajukan pertanyaan dengan cara yang membingungkan, atau mengarahkan karyawa
n untuk merespons dengan cara yang akan memberikan hasil yang "menguntungkan".
Dengan meminta karyawan untuk secara jujur menanggapi survei sikap, manajemen memban
gun harapan karyawan bahwa tindakan akan diambil atas masalah yang teridentifikasi. Oleh k
arena itu, bagian penting dalam melakukan survei sikap adalah memberikan umpan balik kep
ada mereka yang berpartisipasi di dalamnya. Sangat penting bahwa bahkan hasil survei negati
f dikomunikasikan, untuk menghindari munculnya kesan menyembunyikan hasil atau menyal
ahkan.
Intervensi Manajemen Retensi
Analisis data yang diperoleh dari catatan turnover dan absensi, survei karyawan, dan wawanc
ara keluar adalah upaya untuk mendapatkan penyebab masalah retensi. Analisis harus menge
nali bahwa pergantian dan ketidakhadiran adalah gejala dari faktor lain yang mungkin menye
babkan masalah.53 Ketika penyebabnya diobati, gejalanya akan hilang. Beberapa area pertam
a yang perlu dipertimbangkan ketika menganalisis data untuk penyimpanan meliputi pekerjaa
n, pembayaran/tunjangan, pengawasan, dan sistem manajemen.
Ada banyak tindakan yang mungkin diambil manajemen untuk menangani masalah retensi. Pi
lihan tindakan tertentu tergantung pada analisis masalah pergantian dan retensi dalam organis
asi tertentu dan harus disesuaikan untuk organisasi itu. Gambar 3-9 menunjukkan kemungkin
an tindakan.
Evaluasi Retensi dan Tindak Lanjut
Setelah tindakan manajemen yang tepat telah diterapkan, penting untuk mengevaluasi tindaka
n tersebut dan tindak lanjut yang tepat dilakukan dan penyesuaian dilakukan. Tinjauan rutin t
erhadap data turnover dapat mengidentifikasi kapan turnover meningkat atau menurun di anta
ra kelompok karyawan yang berbeda yang diklasifikasikan berdasarkan masa kerja, pendidik
an, departemen, dan jenis kelamin, dll.
Pelacakan hasil intervensi dan penyesuaian upaya intervensi juga harus menjadi bagian dari u
paya evaluasi. Beberapa perusahaan mungkin menggunakan program percontohan untuk meli
hat bagaimana perubahan mempengaruhi pergantian sebelum memperluasnya ke seluruh orga
nisasi. Misalnya, untuk menguji pengaruh penjadwalan fleksibel terhadap pergantian karyawa
n, sebuah perusahaan mungkin mencoba penjadwalan fleksibel di satu departemen. Jika tingk
at turnover di departemen itu turun dibandingkan dengan tingkat turnover di departemen lain
yang masih bekerja sesuai jadwal, maka proyek eksperimental dapat menunjukkan bahwa pen
jadwalan yang fleksibel dapat mengurangi turnover. Selanjutnya, perusahaan dapat memperlu
as penggunaan penjadwalan yang fleksibel ke departemen lain.
GAMBAR 3-9 Kemungkinan Intervensi Retensi
 RINGKASAN
1. Kontrak psikologis adalah harapan tidak tertulis yang dimiliki karyawan dan pemberi
kerja tentang sifat hubungan kerja mereka. Kontrak tersebut berubah seiring dengan lo
yalitas karyawan kepada majikan mereka.
2. Interaksi antara individu dan pekerjaan mereka mempengaruhi kepuasan kerja dan ko
mitmen organisasi.
3. Kepuasan kerja, komitmen, dan loyalitas berhubungan dengan pergantian dan ketidak
hadiran.
4. Komponen kinerja individu adalah kemampuan individu, usaha yang dikeluarkan, dan
dukungan organisasi.
5. Motivasi berkaitan dengan kebutuhan dan keinginan perilaku manusia. Berbagai teori
motivasi telah dikembangkan.
6. Retensi karyawan merupakan fokus utama dari upaya SDM dalam organisasi, seperti
yang terlihat dengan penggunaan langkah-langkah retensi dan pembentukan petugas r
etensi di beberapa perusahaan.
7. Faktor penentu retensi dapat dibagi menjadi lima kategori umum, dengan komponen o
rganisasi kunci menjadi karakteristik pemberi kerja, desain pekerjaan dan pekerjaan, p
eluang karir, penghargaan, dan hubungan karyawan.
8. Budaya dan nilai-nilai pemberi kerja, kinerja manajemen, dan keamanan kerja adalah
karakteristik pemberi kerja yang mempengaruhi retensi.
9. Pekerjaan dan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan mempengaruhi retensi, teruta
ma jika individu dipilih dengan benar, jadwal kerja fleksibel, dan program keseimban
gan kerja/kehidupan ditawarkan.
10. Peluang karir organisasi sering disebut sebagai penting untuk retensi karyawan.
11. Untuk meningkatkan retensi karyawan, penghargaan harus relatif kompetitif dan terka
it dengan kinerja, dan karyawan harus memiliki hubungan yang efektif dengan manaje
r dan rekan kerja.
12. Ketidakhadiran itu mahal. Ini dapat dikendalikan dengan disiplin, penguatan positif, a
tau penggunaan kebijakan "tanpa kesalahan" dan program waktu luang yang dibayar.
13. Perputaran itu mahal dan dapat diklasifikasikan dalam beberapa cara, tetapi harus diu
kur dan biayanya ditentukan.
14. Manajemen retensi harus merupakan proses yang melibatkan pengukuran dan penilaia
n, intervensi, serta evaluasi dan tindak lanjut.