TUGAS

MATA KULIAH MANAJEMEN OPERASI STRATEGIS

RINGKASAN BAB 2 “OPERATIONS PERFORMANCE”
- Operations Strategy -
Nigel Slack dan Michael Lewis

DISUSUN OLEH:
Kelompok 2
Lathya Duhita (S411908019)
Multazam R. Chindana (S411908026)

DOSEN PENGAMPU:
Prof. Dr. Wisnu Untoro, MS.

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2020
 BAB 2
OPERATIONS PERFORMANCE

Kinerja operasi merupakan salah satu indikator kesuksesan orgamisasi,

yaitu sejauh mana operasi mencapai tujuannya.

A. Bagaimana Strategi dan Kinerja Operasi Dapat “Membuat” atau

“Menghancurkan” Organisasi / Bisnis
Strategi dan kinerja operasi dapat “membuat” atau “menghancurkan”
organisasi / bisnis dengan fungsi operasi yang:
1. Besar di sebagian besar bisnis, operasi mewakili sebagian besar aset dan
SDMnya.
2. Memberi kemampuan bersaing dengan memberi kemampuan menanggapi
pelanggan dan mengembangkan kemampuan yang akan membuatnya
unggul daripada pesaing di masa depan.
Konsep kinerja operasi adalah multi-faceted (sesuatu yang kompleks seperti
operasi dapat menjadi kunci keberhasilan organisasi dan perlu beberapa
langkah untuk menyampaikan tujuan realistis berbagai aspek kinerja). Kinerja
dapat dinilai pada tingkat yang berbeda. Kinerja operasi dapat digunakan
sebagai ukuran untuk meningkatkan efisiensi atau pelayanan pelanggan.

B. Penilaian Kinerja Operasi

Kinerja operasi dapat dinilai pada tingkat:
1. Masyarakat luas (dengan gagasan triple bottom line)
Keputusan dan cara kerja memengaruhi kelompok pemangku kepentingan
dalam kegiatan operasi yang sah (stakeholder). Stakeholder di operasi non-
profit dapat tumpang tindih. Jenis stakeholder terbagi menjadi:
a. Internal (karyawan operasi)
b. Eksternal (pelanggan, kelompok masyarakat atau komunitas, dan
pemegang saham perusahaan. Beberapa eksternal memiliki hubungan
 komersial langsung dengan organisasi (pemasok dan pelanggan), yang
lain tidak (regulator industri)
Salah satu bentuk penilaian kinerja pada tingkat masyarakat luas adalah
dengan perwujudan tanggung jawab sosial perusahaan melalui program
Corporate Social Responsibility (CSR).

Gambar 2.1. Manfaat CSR

Operasi dapat menyeimbangkan triple bottom line (people, plant, and
profit) dan social bottom line (people, planet, and profit). Cakupan triple
bottom line adalah kepentingan ekonomi, lingkungan, dan sosial. Social
bottom line dapat diukur dari beberapa jenis akun berikut:
a. Sosial (dampak operasi pada kualitas hidup manusia)
Dampak operasi dalam kinerja akun sosial antara lain:
1) Keamanan pelanggan dari produk dan layanan
2) Dampak ketenagakerjaan dari lokasi operasi
3) Implikasi ketenagakerjaan dari outsourcing
4) Pekerjaan berulang atau mengasingkan
5) Keselamatan pekerja dan tekanan di tempat kerja
6) Pemasok negara berkembang non-eksploitasi
b. Lingkungan (dampak lingkungan dari operasi)
Pengaruh operasi terhadap lingkungan berupa:
1) Dapat didaur ulangnya bahan, konsumsi energi, dan timbunan limbah
 2) Mengurangi energi terkait transportasi
3) Polusi suara, asap, dan polusi emisi
4) Membuat usang dan pemborosan
5) Dampak lingkungan dari kegagalan proses
6) Pemulihan untuk meminimalkan dampak kegagalan
c. Ekonomi (profitabilitas, pengembalian aset, dll.)
Pengaruh operasi terhadap kinerja akun ekonomi/keuangan terdapat
pada:
1) Biaya produksi atau pelayanan
2) Pendapatan dari efek kualitas, kecepatan, ketergantungan, dan
fleksibilitas
3) Efektivitas investasi dalam sumber daya operasi
4) Risiko dan ketahanan pasokan
5) Membangun kapabilitas untuk masa depan
2. Strategis (bagaimana operasi berkontribusi di seluruh strategi organisasi)
Penilaian kinerja operasi pada tingkat strategis dapat diukur dari pengaruh
operasi terhadap:
a. Biaya
b. Pendapatan
c. Tingkat investasi yang diperlukan
d. Risiko kegagalan operasional
Manajemen operasi memengaruhi kemampuan untuk membangun
kemampuan di mana inovasi masa depan didasarkan.
3. Operasional (menggunakan lima operasi tujuan kinerja)
Penilaian kinerja operasi pada tingkat operasional dapat diukur dengan lima
tujuan kinerja generik (five generic performance objectives) berikut:
a. Kualitas
Berkaitan dengan spesifikasi produk atau layanan dan interaksi
interpersonal yang bergantung pada respon pelanggan/individu
karyawan.
b. Kecepatan
 Menunjukkan waktu antara awal dan akhir proses operasi.

c. Ketergantungan
Ketergantungan dapat diukur dengan persamaan berikut:
Ketergantungan = Waktu pengiriman seharusnya - Waktu pengiriman
sebenarnya
d. Fleksibilitas
Fleksibilitas dapat diukur dari rentang fleksibilitas (seberapa banyak
operasi dapat diubah) dan fleksibilitas respon (seberapa cepat operasi
dapat diubah). Cara mengukurnya dengan menggambarkan fleksibilitas
seluruh operasi dan fleksibilitas sumber daya individu yang bersama-
sama membentuk sistem.
e. Biaya
Bagi perusahaan yang bersaing secara langsung pada harga, biaya akan
menjadi tujuan kinerja utamanya. Semakin rendah biaya produksi dan
layanan, semakin rendah bisa menjadi harga bagi pelangganperusahaan.
Berikut beberapa pengelompokan kategori input keuangan yang
umumnya terdapat dalam suatu perusahaan:
1) Pengeluaran Operasional
Input keuangan untuk operasi yang mendanai produksi dan layanan
berkelanjutan. Pengeluaran untuk tenaga kerja, bahan, sewa, energi
dll. Umumnya berupa jumlah semua pengeluaran tersebut dibagi
dengan output operasi (jumlah unit yang diproduksi, pelanggan
dilayani, paket dibawa dll.) untuk didapat biaya unit operasi.
2) Pengeluaran Modal
Input keuangan untuk operasi yang mendanai akuisisi dari ‘fasilitas'
yang menghasilkan produk dan layanan. Uang jenis ini dapat
diinvestasikan dalam bentuk tanah, bangunan, mesin, kendaraan, dll.
Umumnya berupa pendanaan untuk fasilitas adalah dalam bentuk
investasi lump sum, pengeluaran, dan diikuti oleh serangkaian
 investasi kecil arus masuk keuangan dalam bentuk pendapatan
tambahan atau penghematan biaya.

3) Modal Kerja
Input keuangan yang diperlukan untuk mendanai perbedaan waktu
antara arus keluar masuk dan arus kas masuk. Dana digunakan untuk
menjembatani perbedaan waktu antara pembayaran dan pembayaran
yang diterima.
Berikut beberapa efek internal dan eksternal yang potensial dapat muncul dari
penerapan tujuan kinerja operasi dalam organisasi/perusahaan:
Tabel 2.1. Dampak Potensial secara Internal dan Eksternal Tujuan Kinerja

C. Prioritas
Prioritas relatif dari sasaran kinerja berbeda antar bisnis (bisnis yang
bersaing dengan cara berbeda perlu hal beda dari fungsi operasinya).
Sedangkan prioritas relatif dari tujuan kinerja berbeda antara produk dan
layanan berbeda dalam bisnis yang sama perlu menentukan serangkaian faktor
 kompetitif terpisah. Representasi kutub dari tujuan kinerja tergantung pada
faktor kompetitif Order-Winners and Qualifiers.

D. “Order-Winners and Qualifiers”

1. Manfaat dari “Order-Winners and Qualifiers”
 Penting untuk memahami faktor kompetitif mana milik order-winner,
mana milik qualifier, dan mana milik delight. Karena hal tersebut
dianggap sebagai manfaat kompetitif dari operasi atas pencapaian kinerja
yang baik pada beberapa aspek. Tidak peduli seberapa baik kinerja
perusahaan pada qualifier-nya, ia tidak akan mencapai tingkat manfaat
kompetitif yang tinggi. Karena customer mengharapkan netralitas.
Meskipun mereka juga tidak terlalu terkesan ketika mereka
menerimanya. Sebaliknya, jika perusahaan tidak mencapai kinerja yang
memuaskan dengan qualifier-nya, kemungkinan akan menimbulkan
ketidakpuasan yang cukup besar dari customer.
 Lain hal dengan order-winner, yang dapat mencapai manfaat kompetitif
negatif atau positif, tergantung pada kinerja, dan fungsi manfaat mana
yang jauh lebih linier. Manfaat dari order-winner adalah bahwa tingkat
kinerja yang tinggi dapat memberikan manfaat kompetitif yang positif,
dan karenanya akan lebih banyak order.
 Sedang ketiadaan delight tidak akan mengecewakan customer karena
mereka memang tidak mengharapkannya. Namun ketika operasi berhasil
mencapai ‘delight’, potensi kepuasan pelanggan, manfaat kompetitif
yang positif, bisa sangat signifikan. Delight sendiri haruslah baru (dan
karena itu juga menjadi tidak terduga) dan menambah nilai bagi
customer. Jadi, kombinasi nilai tambah dan sifat tak terduga akan
membuat delight, dan karena tidak terduga, manfaat kompetitif tidak
akan negatif ketika customer tidak menyadari delight tersebut.
 Dua poin tentang delight; (1) kurva adalah konseptual yang
menggambarkan gagasan bukan sesuatu yang ditarik dari realita, dan (2)
 delight hanya diaplikasikan pada satu titik waktu, yaitu ketika perusahaan
memperkenalkan produk yang disempurnakan, itu akan memberikan
manfaat kompetitif yang besar. Apa yang dilakukan delight di masa lalu
akan terkikis ketika kompetitor mencapai kinerja yang tinggi pada faktor
kompetitif yang sama.
2. Kritik Konsep “Order-Winning and Qualifying”
Terdapat 2 kritik utama, yaitu;
 Order-winning dan qualifying didasarkan pada bagaimana pembeli
potensial berperilaku ketika mempertimbangkan transaksi tunggal. Pada
kondisi tersebut, sebenarnya customer akan lebih memikirkan mengenai
hubungan jangka panjang dengan supliernya. Pembeli mungkin
mentolerir sesekali penyimpangan kinerja di salah satu order-winning
dan qualifying demi mempertahankan hubungan jangka panjang. Jadi,
hubungan keduanya melampaui gagasan order-winning dan qualifying
dan menjadi faktor kompetitif order-winning itu sendiri.
 Interpretasi original order-winning dan qualifying didasarkan pada
pertimbangan atas data penjualan masa lalu, termasuk reaksi customer
individu terhadap order individu. Padahal pendekatan berbasis pasar
memakai kelompok customer yang jauh lebih besar dalam prosedur
segmentasinya.

E. Peran Penting Relatif dari Perubahan Tujuan Kinerja

Perubahan umum disebabkan oleh perubahan pasar dan perkembangan
kapabilitas sumber daya operasi sepanjang waktu yang merupakan proses
rekonsiliasi. Sehingga mempengaruhi strategi operasi, perubahan sepanjang
waktu, tetapi stimulusnya mungkin dapat berbeda-beda.
1. Perubahan pada Pasar Perusahaan – PLC Mempengaruhi Kinerja
Produk memerlukan strategi operasi di setiap tahap siklus hidupnya.
a. Tahap Pengenalan
Kondisi penawaran produk baru dalam hal desain atau kinerja, kebutuhan
customer tidak dipahami dengan sempurna, desain produk sering
 berubah. Fokus operasi pada fleksibilitas untuk mencakup perubahan dan
kualitas guna memperbaiki kinerja produk karena ketidakpastian pasar.

b. Tahap Pertumbuhan
Kondisi permintaan produk tumbuh, kompetitor mengembangkan
produknya, standarisasi produk dilakukan. Fokus operasi ke respon yang
cepat dan andal untuk menjaga peningkatan permintaan dan
mempertahankan kualitas agar mampu bersaing.
c. Tahap Kedewasaan
Kondisi dominasi industri oleh perusahaan besar, desain produk
terstandar, kompetisi menekankan pada harga, dan perusahaan kecil
berupaya mendiferensiasikan diri. Fokus operasi di penekanan biaya dan
suplai yang andal.
d. Tahap Penurunan
Kondisi kompetitor mulai keluar pasar, adanya residu pasar, dan pasar
akan melanjutkan kompetisi harga jika kapasitas dalam industri
mengalami perlambatan permintaan. Fokus operasi tetap penekanan
biaya.
2. Perubahan pada Basis Sumber Daya Perusahaan
Di sisi lain, fokus perubahan dapat terjadi pada sumberdaya dan proses dari
operasi itu sendiri. Teknologi baru mungkin memerlukan pemikiran ulang
yang mendasar mengenai bagaimana sumberdaya dapat dieksploitasi untuk
memberikan keunggulan kompetitif.
3. Memetakan Strategi Operasi
Untuk memahami bagaimana strategi operasi suatu organisasi berubah dari
waktu ke waktu adalah dengan memahami bagaimana mereka memandang
pasarnya serta melihat peran sumberdaya operasinya, dan, yang paling
penting, bagaimana mereka berusaha mencapai rekonsiliasi keduanya. Ini
juga menggambarkan reaksi organisasi terhadap tekanan eksternal dan
kemungkinan internal. Ribuan keputusan yang membentuk mekanisme
 proses rekonsiliasi adalah kunci untuk memahami keseimbangan antara
pergerakan pasar dan sumberdaya. Organisasi perlu memetakan pola dan
aliran dari setiap keputusan. Produk adalah manifestasi dari proses
rekonsiliasi yang diharapkan akan memuaskan pasar sembari
mengeksploitasi kemampuan sumber dayanya.

F. Trade-Off – Apakah Tak Terelakkan?

Konsep trade-off penting untuk dipahami dalam strategi operasi. Ide
mengenai trade-off adalah dari bagaimana operasi mencari penyempurnaan
kinerja sepanjang waktu. Aspek kinerja mana yang akan diunggulkan di antara
aspek yang lain? Organisasi juga perlu memahami bagaimana tujuan kinerja
tersebut saling terkait.
1. Apa itu Trade-Off?
Perlu dipahami bahwa (1) tujuan saling berkaitan, (2) beberapa sumberdaya
terbatas, (3) hubungan trade-off yang rumit dan tidak linier, (4) sifat
hubungan berbeda di setiap individu, dan (5) tidak ada orang yang benar-
benar yakin bagaimana trade-off yang dilakukannya berjalan.
2. Mengapa Trade-Off Penting?
Untuk membuat penilaian, perlu dipahami 2 karakteristik penting dari
kinerja operasi, yaitu; (1) seluruh penilaian kinerja tidak memiliki peranan
yang sama bagi operasi individual, dan (2) aspek kinerja, pada batas
tertentu, akan saling mengorbankan/mempertukarkan satu sama lain. Untuk
kepentingan penyempurnaan, operasi harus mengatasi trade-off dengan
mengganti sifat hubungan di antara tujuan.
3. Trade-Off, Nyata atau Imajinasi?
Ungkapan “no free lunch” tampak sejalan dengan pernyataan “operasi tidak
akan mampu menyediakan segalanya kepada semua orang” karena
hubungan antar tujuan kompetitif bahwa unggul dalam satu kinerja biasanya
lemah pada kinerja yang lain. Operasi yang berusaha baik dalam segalanya
hanya akan berakhir pada “sedang-sedang saja” dalam segalanya.
Karenanya hal kunci strategi operasi adalah untuk memposisikan tujuan
 kompetitif operasi yang mencerminkan keseluruhan strategi kompetitif
organisasi. Sementara itu terdapat pula penolakan konsep trade-off karena
kesuksesan beberapa perusahaan yang mampu mencapai peningkatan dalam
beberapa aspek kinerja secara bersamaan. Perusahaan-perusahaan tersebut
mengatasi, setidaknya beberapa, trade-off dengan biaya dan kualitas melalui
teknik penyempurnaan ’bottom-up’. Operasi dan praktik organisasi bentuk
baru harus harus mampu mengompromikan keduanya. Bahwasannya
keberadaan trade-off adalah nyata namun juga akan selalu ada teknologi dan
metode baru untuk mengatasi batasan teknis tersebut.
4. Trade-Off dan Garis Batas Efisien
Kejelasan antara positioning di garis batas efisien dan peningkatan
efektivitas operasi untuk mencapai garis batas adalah salah satu hal yang
penting. Strategi operasi harus menjelaskan jangkauan yang diharapkan
operasi untuk memposisikan ulang tujuan kinerja dan jangkauan yang
diharapkan operasi untuk meningkatkan efektivitas.
5. Meningkatkan Efektivitas Operasi Menggunakan Trade-Off
Peningkatan efektivitas operasi dengan mendorong keluar dari garis batas
efisien memerlukan pendekatan yang berbeda tergantung pada posisi aslinya
di garis batas tersebut. Mungkin perusahaan perlu mengorganisir ulang
proses operasinya. Efektivitas akan meningkat melalui peningkatan fokus
operasi pada salah satu tujuan kinerja sembari menerima pengurangan pada
aspek kinerja yang lain.
6. Trade-Off, Strategi Operasi dan CSR
Gagasan trade-off dan garis batas efisien membantu memahami bagaimana
CSR cocok dengan strategi operasi. Misalnya menjadi ramah lingkungan
juga berarti efisien secara ekonomi. Dimensi CSR diantaranya; lingkungan,
sosial, ekonomi, dan kesukarelaan. Namun, CSR memiliki 2 sudut pandang
yang berlawanan, secara finansial (mengganggu bisnis) dan secara etis
(terkait tanggungjawab umum, bertujuan untuk kebaikan bersama). Meski
sulit, kebanyakan perusahaan berusaha mengompromikan keduanya, karena
 fokus secara eksklusif pada salah satunya memiliki konsekuensi yang lebih
berat.

G. Targeting dan Fokus Operasi

Keseimbangan trade-off mendukung jenis strategi operasi yang paling
efektif, operasi terfokus. Konsep ini sangat manjur dan terbukti karena gagasan
sederhana bahwa operasi terlalu banyak mengelola tugas yang tentu tidak
semuanya dapat diselesaikan dengan tingkat kesuksesan yang tinggi.
1. Konsep Fokus
Pendapat Skinner yaitu (1) bisnis seharusnya membentuk seperangkat
kebijakan yang konsisten untuk beragam elemen operasi yang saling
mendukung dan memenuhi kebutuhan pasar, dan (2) karena sifat trade-off-
nya, maka akan ada operasi yang tidak mampu memberikan kinerja
terbaiknya. Sehingga, konsep fokus dapat diekspresikan melalui dedikasi
setiap operasi pada kepentingan yang terbatas, ringkas, seperangkat produk
yang dapat dikelola, teknologi, volume dan pasar. Lalu membentuk
kebijakan dan layanan dukungan sehingga mereka fokus pada tugas yang
eksplisit.
a. Fokus sebagai segmentasi operasi
Fokus sangat dekat dengan proses segmentasi. Manajer operasi berupaya
memecah tugas untuk mengelola sumberdaya agar ringkas dan dapat
dikelola secara lebih efektif. Secara ideal, segmentasi operasi harus
memisah sumberdaya secara jelas dan secara khusus melayani pasar
individu. Permasalahan utamanya, basis ideal segmentasi sumberdaya
operasi tidak selalu sama dengan basis ideal segmentasi pasar.
b. Konsep “operasi dalam operasi”
Konsep ini memungkinkan organisasi untuk menambah manfaat fokus
tanpa biaya besar untuk mendirikan fasilitas operasi mandiri. Sebagian
operasi dipartisi dan didedikasikan untuk pembuatan produk/pengiriman
 layanan tertentu. Pemisahan tersebut memungkinkan manajemen dan
administrasi yang mandiri.
2. Macam Fokus
Berikut beberapa macam fokus:

Tabel 2.2. Macam-Macam Fokus

3. Keunggulan dan Kelemahan Fokus

 Berikut beberapa keunggulan dari fokus:
a. Kejelasan tujuan kinerja, sehingga memudahkan memprioritas pekerjaan.
b. Pengembangan sumberdaya yang tepat untuk mencocokkan kinerja
dengan kebutuhan pasar.
c. Menambah pembelajaran dan penyempurnaan.
Sedangkan kelemahan fokus antara lain sebagai berikut:
a. Pergeseran pasar yang signifikan dapat merusak strategi fokus.
b. Skala ekonomi yang kecil, karena target yang sempit.
c. Kerentanan struktural, sedikit perubahan kebutuhan pasar dapat merusak
‘kedekatan’ dengan pasar.
4. Keluar dari Fokus
Berikut beberapa alasan keluar dari strategi fokus:
a. Barang dan jasa baru, yaitu karena pemanfaatan operasi yang ada untuk
memproduksi produk baru.
b. Keluar strategi, terjadi dilusi strategis keseluruhan yang disebabkan oleh
tidak adanya arah persaingan yang jelas.
c. Kontrol oleh spesialis, sebab biasanya area spesialis cenderung
mengembangkan diri untuk melindungi posisinya di dalam organisasi
atau tujuan lokalnya, dengan mengorbankan tujuan strategis yang lebih
besar.
d. Solusi di seluruh perusahaan, pencarian solusi mujarab yang dipercaya
menyelesaikan seluruh permasalahan operasi.
e. Pertumbuhan bisnis, yaitu ketika operasi harus dilebarkan atau
dikonfigurasi ulang untuk memenuhi volume.