ORGANISASI DAN TEORI MANAJEMEN

CHAPTER

CASE Analysis Liz Claiborne Refashions Its Structure

Disusun oleh:

1. Destavannya PHP S412008011

2. Erlinda Fariawan P S412008014
3. Firda Nurfaiza Daud S412008016
4. Muhammad Syafrizal Itsnaini S412008026
5. Rerynda Dita Febytama S412008032

PROGRAM PASCASARJANA
MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS
EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET

2021
 CASE

Liz Claiborne

A. Company Background

Liz Claiborne, seperti pembuat pakaian terkenal lainnya, memulai strategi ekspansi
produk utama pada tahun 1990-an ketika ia mengakuisisi banyak perusahaan pakaian dan
aksesori bermerek yang lebih kecil dan memulai banyak merek baru sendiri. Sasaran perusahaan
adalah mencapai efisiensi operasi yang lebih besar sehingga peningkatan penjualan juga akan
menghasilkan peningkatan laba. Pada tahun 2006, perusahaan telah berkembang menjadi 36
merek berbeda, tetapi meskipun pendapatan telah melonjak dari $ 2 miliar menjadi lebih dari $ 5
miliar, keuntungannya tidak mengimbangi. Faktanya, keuntungan turun karena biaya naik karena
efisiensi operasional turun karena kerumitan yang sangat besar dan biaya yang dikeluarkan untuk
mengelola begitu banyak merek.

Jadi Liz Claiborne merekrut CEO baru, William McComb, untuk menemukan cara
membalikkan keadaan perusahaan yang bermasalah itu. Dalam beberapa bulan dia memutuskan
untuk membalikkan arah, mengecilkan perusahaan, dan pindah ke bentuk baru struktur
organisasi yang sekali lagi akan memungkinkannya tumbuh — tetapi kali ini dengan peningkatan
profitabilitas. Masalah CEO McComb adalah menemukan struktur organisasi baru yang akan
mengurangi masalah yang terkait dengan pengelolaan 36 mereknya yang berbeda. Dia yakin
perusahaan telah mengembangkan "budaya kompleksitas" karena pertumbuhannya yang cepat
dan struktur organisasi yang terlalu kompleks.

Perusahaan telah menciptakan lima divisi pakaian yang berbeda untuk mengelola 36
mereknya; merek dikelompokkan ke dalam beberapa divisi sesuai dengan sifat pakaian atau
aksesori yang mereka buat. Misalnya, lini desainer mewah seperti Ellen Tracy dikelompokkan
menjadi satu divisi; pakaian untuk wanita pekerja seperti merek khas Liz Claiborne dan Dana
Buchman berada di urutan kedua; pakaian trendi dan trendi yang ditujukan untuk pelanggan
muda seperti lini Juicy Couture berada di divisi ketiga, dan seterusnya. Tim manajemen terpisah
mengendalikan setiap divisi, dan setiap divisi melakukan semua aktivitas fungsional seperti
pemasaran dan desain yang diperlukan untuk mendukung mereknya. Masalahnya adalah bahwa
dari waktu ke waktu menjadi semakin sulit untuk membedakan antara merek pakaian di setiap
divisi maupun antara merek dari divisi yang berbeda karena gaya busana berubah dengan cepat
dalam menanggapi tuntutan perubahan selera pelanggan. Juga, biaya meningkat karena duplikasi
kegiatan antar divisi, dan peningkatan persaingan industri menghasilkan tekanan baru untuk
menurunkan harga ke toko ritel untuk melindungi penjualan.

Dua divisi yang tersisa sekarang menjadi divisi ritel yang disebut "merek langsung" dan
divisi grosirnya disebut "merek bermitra". Struktur barunya dimaksudkan untuk "membawa
fokus, energi, dan kejelasan" pada cara setiap divisi beroperasi. Divisi ritel, misalnya,
bertanggung jawab atas merek yang terutama dijual melalui jaringan toko ritel Liz Claiborne
sendiri, seperti jaringan Kate Spade, Lucky Brand Jeans, dan Juicy Couture. Tujuan
mengelompokkan mereknya yang tumbuh paling cepat adalah untuk memungkinkan manajer
divisi membuat keputusan pemasaran dan distribusi yang lebih baik untuk menarik lebih banyak
pelanggan. Misalnya, Liz Claiborne berencana untuk meningkatkan pemasaran bertarget pada
label langsung menjadi 3% hingga 5% dari penjualan tahunan dan menemukan cara untuk
mendapatkan desain pakaian baru dengan lebih cepat ke tokonya untuk bersaing dengan rantai
seperti Zara yang mampu berinovasi baru. koleksi pakaian hampir setiap bulan. Perusahaan juga
berencana untuk membuka 300 toko lagi dalam beberapa tahun mendatang untuk menambah 433
toko khusus dan 350 toko gerai. Sebaliknya, masalah di divisi grosir, yang menjual lini pakaian
bermerek seperti Liz Claiborne dan Dana Buchman langsung ke department store dan pengecer
lainnya, adalah mengurangi biaya untuk memperlambat ancaman yang berkembang dari label
pribadi. Misalnya, penjualan Macy's label pribadi meningkat hampir 10% selama tahun 2000-an.
Jika manajer divisi grosir dapat menemukan cara untuk meningkatkan efisiensi operasi, ia dapat
menawarkan toko seperti Macy dengan harga yang lebih rendah untuk pakaiannya untuk
mendorong mereka tetap menggunakan mereknya. Demikian pula, jika manajer divisi dapat
menemukan cara untuk mengurangi biaya seperti dengan membalikkan persediaan lebih cepat,
berbagi pemasaran biaya, dan seterusnya, bahkan jika harga yang dapat mereka kenakan benar-
benar turun, mereka masih dapat meningkatkan keuntungan. Manajer grosir juga bermitra
dengan department store untuk mengembangkan lini pakaian bermerek eksklusif sehingga kedua
belah pihak mendapatkan keuntungan. Misalnya, mereka mencapai kesepakatan dengan
JCPenney untuk meluncurkan lini bernama Liz & Co. yang hanya akan dijual di tokonya; sejauh
ini penjualannya bagus, dan kedua mitra menikmati keuntungan yang lebih tinggi. Jadi, CEO
 B. Problem Identification

Liz Claiborne walaupun pendapatannya meningkat namun keuntungannya turun karena

biaya naik karena efisiensi operasional turun karena kerumitan yang sangat besar dan biaya yang
dikeluarkan untuk mengelola begitu banyak merek. Hal ini membuat Liz Claiborne merekrut
CEO baru, William McComb, untuk menemukan cara membalikkan keadaan perusahaan yang
bermasalah itu..

Apa masalah dengan struktur organisasi lama Liz Claiborne?

Masalah struktur organisasi lama Liz Claiborne adalah pertumbuhan yang cepat dengan
kompleks struktur divisi produk. Karena terdapat 5 divisi untuk mengelola 36 mereknya yang
dikelompokkan menjadi beberapa berbeda divisi sesuai dengan sifat pakaian atau asesorisnya.
Tim manajemen terpisah mengendalikan setiap divisi dan setiap divisi melakukan semua
aktivitas fungsional seperti pemasaran dan desain yang dibutuhkan untuk mendukung mereknya.

McComb memutuskan bahwa perlu untuk merampingkan dan mengubah struktur

organisasi Liz Claiborne untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang terus berubah dan
persaingan yang meningkat di bidang ritel karena pertumbuhan merek label pribadi dengan
memutuskan untuk mengubah struktur organisasinya dan menyusut dari lima divisi yang berbeda
menjadi hanya dua. Ini menghilangkan seluruh level manajemen puncak, tetapi juga
memungkinkannya untuk menghilangkan fungsi pemasaran, distribusi, dan ritel di lima divisi
lama.

Sebelum MCComb datang, struktur organisasi Liz Claiborne multidivisional, yaitu

struktur di mana setiap divisi produk memiliki serangkaian fungsi pendukungnya sendiri, yang
sangat mandiri dan mandiri. Dalam hal ini kami memiliki 5 divisi berbeda yang produk
pakaiannya dikelompokkan sesuai untuk kualitas atau harga: misalnya kita tahu bahwa divisi
pertama didedikasikan untuk desain mewah, yang kedua pakaian untuk wanita yang bekerja,
yang ketiga untuk yang trendi, pakaian hip dan sebagainya. Pada awalnya, staf kantor pusat
perusahaan diatur secara fungsional, dan manajer perusahaan harus mengawasi dan
mengkoordinasikan kegiatan divisi. Misalnya, saya kira kita bisa melakukannya di Liz Claiborne
Inc. beberapa fungsi perusahaan seperti SDM, Keuangan, Komunikasi, dan sebagainya. Kedua,
kami memiliki file manajer divisi dan tim manajemen terpisah yang tugasnya mengontrol dan
mengelola sendiri divisi. Akhirnya, setiap divisi diatur secara fungsional, terdiri dari fungsi
pendukung yang berbeda dikelola oleh manajer fungsional

Bagaimana McComb mengubah struktur Liz Claiborne untuk meningkatkan

efektivitasnya?

McComb menyadari bahwa untuk mengurangi kompleksitas dan memungkinkan setiap

divisi membangun budaya perdagangan yang tepat, perlu untuk mengubah struktur organisasi
Liz Claiborne. Dari mengelompokkan produk pakaian menjadi beberapa divisi berdasarkan
kualitas atau harga, dia berubah menjadi dua divisi pasar di mana merek pakaian dikelompokkan
sesuai dengan kebutuhan pelanggan masing-masing divisi baik orang-orang di tokonya atau
rantai ritel yang membeli pakaiannya untuk dijual kembali kepada pelanggan individu. Masalah
sebenarnya adalah bahwa setiap divisi menghadapi serangkaian masalah strategis dan
operasional yang sangat berbeda, dan dengan struktur barunya, manajer di setiap divisi sekarang
dapat fokus pada pemecahan masalah tertentu untuk mencapai kinerja terbaik dari merek tertentu
mereka. Pada tahun 2010, McComb berharap dalam dekade berikutnya penjualan perusahaan
akan tumbuh pesat, tetapi kali ini struktur barunya akan mengarah pada efisiensi dan efektivitas
yang lebih tinggi sehingga meningkatkan profitabilitas.