NAMA : ASTIRA OKTAVIANI

NIM : 201680092
CHAPTER 9
Managing work and motivation
Dunia kerja

Terlepas dari siapa yang merupakan tenaga kerja global, memahami orang di tempat kerja adalah
topik yang sangat besar. Mungkin tempat terbaik untuk memulai adalah dengan memahami nilai-
nilai dan kepercayaan lokal yang berlaku.
Nilai dan tujuan

kerja Nilai kerja mencerminkan keyakinan individu tentang keadaan akhir yang diinginkan atau
mode perilaku untuk mengejar keadaan akhir yang diinginkan. Dengan demikian, mereka
melayani fungsi yang berguna dengan memberikan pedoman dan standar kepada individu untuk
menentukan perilaku mereka sendiri dan mengevaluasi perilaku orang lain. Nilai-nilai pekerjaan
pribadi penting karena mereka menandakan apa yang dilihat individu dan kelompok karyawan
sebagai yang paling penting tentang upaya kerja mereka. Mereka juga mempengaruhi kualitas
aktual dan fokus usaha karyawan dan cara di mana berbagai karyawan dapat menanggapi strategi
dan taktik motivasi kerja.

Secara keseluruhan, fokusnya di sini adalah untuk memahami bagaimana nilai-nilai pribadi
mempengaruhi kesediaan dan kesiapan karyawan untuk berkontribusi terhadap pencapaian
tujuan organisasi. Nilai-nilai pekerjaan pribadi telah dipelajari secara sistematis dari perspektif
lintas budaya selama bertahun-tahun. Manajer AS cenderung memiliki pragmatisme dan
orientasi pencapaian yang tinggi dan menuntut kompetensi. Mereka menempatkan nilai tinggi
pada maksimisasi keuntungan, efisiensi organisasi, dan produktivitas.

Manajer Korea juga menghargai pragmatisme, kompetensi, dan prestasi, tetapi menekankan
pertumbuhan organisasi daripada memaksimalkan keuntungan. Manajer India menekankan
orientasi moralistik, keinginan untuk stabilitas daripada perubahan, dan pentingnya status,
martabat, prestise, dan kepatuhan terhadap arahan organisasi. Terakhir, manajer Australia
cenderung menekankan orientasi moralistik dan humanistik, penekanan pada pertumbuhan dan
maksimalisasi keuntungan, nilai tinggi pada kesetiaan dan kepercayaan, dan penekanan rendah
pada pencapaian individu, kesuksesan, persaingan, dan risiko. Pekerjaan awal oleh Inggris dan
rekan-rekannya ini menjadi dasar untuk studi internasional selanjutnya tentang nilai-nilai
manajerial yang disebut proyek Arti Kerja.

Hal ini dapat kita saksikan dalam pengamatan baru-baru ini bahwa pekerja muda di banyak
negara kehilangan etos kerja historis mereka. Poin yang harus dibuat di sini adalah bahwa
manajer memiliki tanggung jawab ganda untuk menghindari stereotip dan untuk belajar
beradaptasi bila perlu dengan kondisi yang berubah. Namun, pada saat yang sama, pemerintah
lain terlihat bergerak ke arah yang berlawanan dengan mencoba mengurangi tunjangan
karyawan, aturan kerja, dan keamanan.
Kerja dan waktu senggang

Pertanyaan kedua yang harus kita tanyakan di sini adalah bagaimana sentral kerja dalam
kehidupan karyawan. Terus terang, apakah orang hidup untuk bekerja atau bekerja untuk
hidup? Contoh dari hal ini datang dari seorang kolega Denmark dari salah satu penulis yang
menyatakan bahwa perbedaan mendasar antara orang Denmark dan Jerman adalah bahwa orang
Jerman hidup untuk bekerja sementara orang Denmark bekerja untuk hidup.
Selain itu, terkadang kita mendengar bahwa orang Amerika bekerja lebih keras daripada orang
Eropa - sebuah komentar lebih mungkin terdengar di New York daripada di London atau
Berlin. Memang, diperkirakan hampir setengah dari karyawan Jepang yang berusia antara tiga
puluh dan empat puluh bekerja lebih dari enam puluh jam per minggu tetapi diberi kompensasi
hanya untuk empat puluh jam. Sedangkan menurut penelitian yang sama, rata-rata karyawan
Jerman bekerja 1.440 jam per tahun. Kami juga melihat variasi dalam kebijakan liburan resmi di
berbagai negara, mulai dari satu atau dua minggu di sebagian besar Asia hingga empat atau lima
minggu di sebagian besar Eropa. Pertanyaan yang tak terjawab sepanjang debat ini,
bagaimanapun, adalah apakah bekerja lebih keras daripada orang lain adalah tanda kehormatan
atau tanda kebutuhan, atau, lebih buruk lagi, beberapa kerusakan psikologis yang dalam.
Meskipun mungkin terlalu sederhana, teka-teki pekerjaan versus waktu luang memberikan jalan
masuk konseptual yang mudah ke dalam perbedaan budaya, terutama yang berkaitan dengan
dunia kerja. Ini menunjukkan betapa sentralnya pekerjaan dalam kehidupan beberapa orang.

Culture and the Psychology of Work

Pada Subtopik bagian ini, penulis buku menyatakan bahwa adanya hubungan antara budaya
dengan psikologi dalam bekerja. Bagian ini fokus pada beberapa proses kognitif yang
mempengaruhi perilaku kerja lintas budaya, berikut adalah proses kognitif tersebut yang akan
dibahas pada slide selanjutnya:
• Psychology Contract

• Expectation, Equality and Equity

• Causal Attribution

• Risk dan Uncertainty.

Psychological Contracts
Kotler (dalam Conway dan Briner, 2005) menjelaskan bahwa:
“Kontrak psikologis merupakan sebuah kontrak yang bersifat implisit antara seorang individu
dan organisasinya yang menspesifikkan pada apa yang masing-masing harapkan satu sama lain
untuk saling memberi dan menerima dalam suatu hubungan kerja”
Kontrak-kontrak psikologis bisa bersifat kontrak jangka panjang, dalam arti bahwa mereka
saling pengertian antara individu atau kelompok, namun tidak ada yang ditulis. Persepsi dan
kepercayaan (kadang-kadang sejarah) memainkan peran utama dalam penerimaan bersama
mereka.

Expectations, Equality,
and Equity
Berikut adalah definisi dari
Expectations, Equality dan
Equity:

• Expectation
(Ekspektasi)

• Equality (Kesetaraan

• Equity (Keadilan

Teori-teori ini sebagian besar didasarkan pada asumsi bahwa orang cenderung membuat
pilihan yang beralasan tentang kekuatan mereka dalam perilaku berdasarkan pada harapan
mereka dan pandangan dunia berbasis budaya. Penelitian telah lama menunjukkan bahwa
lingkungan budaya orang sering dapat memengaruhi harapan dan harapan mereka.
Demikian juga, apa yang orang harapkan atau sukai sebagai hadiah atas kerja keras juga
berdasarkan budaya sampai taraf tertentu. Penelitian telah mengidentifikasi prinsip
kesetaraan di banyak negara barat, di mana orang termotivasi untuk mencapai atau
mengembalikan kesetaraan {i, e., keadilan) antara mereka dan orang lain yang mereka
bandingkan dengan temanya sendiri. Prinsip ini berbeda dari prinsip kesetaraan, di mana
orang percaya setiap orang harus diberi penghargaan yang sama terlepas dari upaya
produktivitas. kedua prinsip fokus pada "keadilan" tetapi mendefinisikannya sangat
berbeda.

Causal Atributions
Teori Atribusi menjelaskan mengenai proses bagaimana kita menentukan penyebab dan motif
tentang perilaku seseorang. Teori ini mengacu tentang bagaimana seseorang menjelaskan
penyebab perilaku orang lain atau dirinya sendiri yang akan ditentukan apakah dari internal
misalnya sifat, karakter, sikap, dll.
Teori Atribusi Kausal Causal Attribution adalah pendekatan yang menyarankan bahwa orang
akan percaya jika tindakan orang lain disebabkan oleh factor internal dan eksternal yang
dipengaruhi oleh tiga tipe informasi, yaitu:
• Consensus

• Consistency

• Distinctiveness

Risk and Uncertainty

Para Manajer Global harus mengetahui bahwa ada faktor resiko dan ketidakpastian dalam
mengelola pekerjaan dan motivasi kerja. Para Manajer Global harus Menyusun strategi yang
efektif dalam meminimalisir resiko dari setiap aspek manajemen dan menyadari akan adanya
ketidakpastian. Ketidakpastian dapat dipengaruhi oleh perbedaan budaya, contohnya adalah
forecasting perusahaan dapat berubah diakibatkan tidak menyesuaikan dengan perkembangan
budaya pada suatu tempat.

Managing Incentives and Rewards.

Para Manajer Global harus mampu mempertimbangkan serta mengelola variasi dari insentif
serta penghargaan secara efektif yang akan ditawarkan kepada karyawan sebagai imbalan atas
upaya dan kerja keras mereka pada perusahaan.
Berikut adalah penjelasan dari Intensif dan Rewards:
• Insentif adalah kompensasi khusus yang diberikan perusahaan kepada karyawan, di luar
gaji utamanya, untuk membantu memotivasi atau mendorong karyawan tersebut agar
lebih giat dalam bekerja dan berusaha untuk terus memperbaiki prestasi kerja di
perusahaan.

• Rewards adalah penghargaan kepada karyawan yang dapat berupa uang atau barang
(natura), maupun bentuk lain yang ditujukan untuk meningkatkan kebahagiaan
karyawan. Dengan merasa dihargai, karyawan akan betah menjadi bagian dari tim dan
organisasi perusahaan

Rewards terbagi menjadi 2, yaitu:

 • Extrinsic Rewards adalah imbalan (atau hukuman) yang diberikan kepada karyawan
sebagai akibat dari kinerja yang baik (atau buruk), dan biasanya termasuk barang-barang
seperti gaji, bonus, tunjangan, dan keamanan pekerjaan. Mereka sebagian besar
"dikelola" oleh perusahaan, bukan karyawan, sebagai konsekuensi dari kinerjanya.

• Intrinsic Rewards adalah imbalan yang muncul dari melakukan pekerjaan seseorang
dengan cara yang memuaskan. Mereka sebagian besar "dikelola sendiri", dengan kata
lain, karyawan mungkin merasa bangga atau puas dari pekerjaan yang dilakukan dengan
baik atau mereka dapat menikmati waktu liburan yang mereka terima sebagai akibat
dari kerja keras.

Financial Incentives and Distributive Justice

Buku panduan ini menjelaskan ada banyak sistem insentif berbasis prestasi, ataupun
pembayaran atas kinerja, yang digunakan di seluruh dunia (khususnya di Barat) berupaya
menghubungkan kompensasi finansial dan peluang promosi langsung dengan kinerja individu,
kelompok, atau bahkan perusahaan.
Dengan kata lain, semakin tinggi kinerjanya, semakin besar ganjarannya.
Sementara itu, ada budaya lain yang mempercayai bahwa kompensasi harus didasarkan pada
keanggotaan kelompok atau upaya kelompok, sehingga menekankan kesetaraan.
Setiap karyawan lebih suka imbalan kurang lebih sama sehingga dapat membantu memahami
konsep keadilan distributif lintas budaya, terutama yang berkaitan dengan individualisme atau
kolektivisme. Salah satu contoh dari hal ini dapat dilihat dalam upaya perusahaan multinasional
AS untuk melembagakan sistem bonus berbasis individual untuk penjualannya, perwakilan di
anak perusahaan Denmark. Karyawan Denmark merasa bahwa semua karyawan harus
menerima jumlah bonus yang sama dan bukannya diberikan persentase dari gaji mereka, yang
mencerminkan rasa egalitarianisme yang kuat.

Employee Benefits
Benefits adalah manfaat/ tunjangan yang didapatkan oleh karyawan selama/ pasca bekerja
pada perusahaan. Setiap perusahaan memiliki berbagai macam variasi/metode dalam
menjalankan compensation and benefits bagi setiap karyawanya. Pada Mata Kuliah Manajemen
Global ini, kami akan membahas dan melihat contoh variasi dari benefits yang diterapkan di
beberapa negara.
Berikut adalah variasi dari benefits yang diterapkan di beberapa negara:
  Di banyak bagian dunia, krisis keuangan masa lalu berarti bahwa karyawan tidak tertarik
dengan rencana kompensasi yang ditangguhkan seperti 410.000 rencana, yang biasanya
digunakan di Amerika Serikat sebagai salah satu cara menabung untuk masa pensiun.

 Perusahaan-perusahaan India sering membayar biaya untuk orang tua karyawan yang
sudah lanjut usia.

 Perusahaan-perusahaan di Cina sering diharuskan untuk memasukkan dana perumahan,

biasanya dengan dasar kecocokan, sehingga karyawan dapat membeli rumah mereka
sendiri.

 Demikian pula, perusahaan di India dan Rusia sering mengatur hipotek rumah untuk
karyawan mereka dan kadang-kadang bahkan membayar sebagian dari biaya hipotek
bulanan.

 Pengusaha di Jepang dan Filipina secara tradisional menerima tunjangan keluarga

bulanan (disebut tunjangan beras di Filipina dan Kazoku Teate di Jepang) di samping
upah mereka.

 Banyak perusahaan Meksiko menawarkan perjalanan pelarian polusi untuk

memungkinkan karyawan melarikan diri dari kota Meksiko yang tercemar dan kota-kota
lain ke liburan di pantai Pasifik atau Teluk Meksiko. Di Meksiko juga, hari ibu masuk
pada hari kerja, dan karyawan sering menerima seluruh hari libur untuk mengajak ibu
mereka makan siang.

 Para eksekutif di Brazil dan Meksiko sering diberi mobil yang dikemudikan sopir dengan
jendela anti peluru untuk melindungi mereka dari penculikan.

 Seolah-olah jumlah hari libur yang tinggi tidak cukup, beberapa pengusaha Perancis
menawarkan penggunaan pondok ski dan rumah pantai milik perusahaan kepada
karyawan dengan biaya nominal. Fasilitas seperti itu juga kadang-kadang terlihat di
Jerman.

 Sebagai pengakuan atas sifat litigasi masyarakat Amerika, banyak perusahaan AS

membayar asuransi layanan hukum karyawan seperti halnya mereka melakukan
asuransi kesehatan karyawan.

Gender, Compensations, and Opportunities

Di banyak negara, perbedaan yang signifikan dapat ditemukan dalam tingkat gaji antara pria
dan wanita. Ini bisa menjadi topik yang sulit untuk dieksplorasi, karena dapat dengan cepat
berubah menjadi perselisihan tentang kepercayaan dan nilai terlepas dari perbedaan
budaya. Studi OECD tentang kesenjangan upah gender, seperti dirangkum dalam Tampilan
9.4. Seperti yang dapat dilihat, kesenjangan upah berbasis gender dapat ditemukan di semua
negara yang diteliti, mulai dari perbedaan upah yang rendah sebesar 6 persen di Selandia Baru
hingga disparitas yang tinggi sebesar 40 persen di Kesenjangan lainnya dapat dijelaskan
dengan perbedaan ekspektasi peran jenis kelamin dan norma di beberapa negara. Beberapa
dapat dijelaskan dengan diskriminasi pekerjaan sederhana. Dalam hal ini, menarik untuk dicatat
bahwa di tidak ada negara yang rata-rata berpenghasilan lebih rendah daripada wanita,
memperdebatkan anggapan bahwa perbedaan upah semacam itu bersifat acak. Baik dari sudut
pandang manajerial maupun motivasi, masalah ini bisa menjadi sulit diselesaikan karena alasan
berikut.

Managing Work and Motivation

Mereka memberikan pedoman dan standar kepada individu untuk menentukan perilaku mereka
sendiri dan mengevaluasi perilaku orang lain. Mereka penting karena mereka memberi tanda
apa yang dilihat individu dan kelompok karyawan sebagai yang paling penting tentang upaya
kerja mereka. Mereka juga mempengaruhi kualitas aktual dan fokus usaha karyawan dan cara
di mana berbagai karyawan dapat menanggapi strategi dan taktik motivasi kerja. Kontrak ini
juga dapat dilihat dalam kesepakatan bersama antara rekan kerja, rekan kerja, dan anggota tim.

Mereka bisa renggang, dalam arti bahwa mereka saling memahami antara individu atau
kelompok, namun tidak ada yang tertulis. Persepsi dan kepercayaan memainkan peran utama
dalam saling menerima. Alasan kontrak psikologis menjadi penting bagi manajer baru adalah
karena kontrak tersebut berisi informasi yang biasanya tidak akan mereka miliki, tetapi akan
memengaruhi keberhasilan pekerjaan mereka. Beberapa peneliti internasional telah
menyarankan bahwa prinsip keadilan mungkin agak terikat budaya.

Khususnya di Asia dan Timur Tengah, banyak sekali contoh mengenai individu-individu yang
sekilas langsung menerima keadaan ketidakadilan yang dapat dikenali dengan jelas untuk
mempertahankan pandangan mereka tentang keharmonisan masyarakat. Tanpa tenaga kerja
bermotivasi tinggi yang menggunakan otaknya, bukan hanya punggungnya, keunggulan
kompetitif menjadi sangat bermasalah. Pengetahuan tentang fakta ini, serta pemahaman
tentang bagaimana budaya mempengaruhi perilaku dan kinerja karyawan, merupakan aset
strategis penting bagi manajer global di dunia yang sangat kompetitif. Berdasarkan pelajaran
ini, ada sejumlah alat motivasi yang dapat digunakan manajer untuk membantu membentuk
sistem insentif dan penghargaan lokal mereka.
1. Understand local work 2. Understand corporate 3. Manage employee
environments constraints on rewards expectations and rewards

 Understand local work  Understand  Create realistic

enviroment, including company employee
personal work values expectations and expectations
and psychological resources regarding regarding wage-effort
contracts performance bargain
expectations and
rewards

 Understand local work-  Develop long-range  Develop and

lif balance incentive and reinforce a
compensation psychological
program contract that is
mutually understood
and accepted

 Build productive working  Develop managerial  Manage fair and

relationships with flexibility to fit local equitable distribution
subordinates and others situations of rewards as seen
locally, not just
organizationally