Chapter 7 :

Followership
201870204 JOAN ATKIA ANINDA
201880104 GILBERT ARYAPUTRA
201880200 KURNIA WIDYA PUTRA
Learning Objectives

7-1 The Art of 7-2 What Your

Followership Leader Wants from
You

7-3 Styles of 7-4 Strategies for

Followership Managing Up

7-5 The Power and 7-6 What Followers

Courage to Manage Want from Leaders
Up
7-1
The Art of Followership
• 7-1a Learn to Manage Up as Well as Down

• 7-1b Managing Up Presents Unique Challenges

The Art of Followership
Setiap orang termasuk pemimpin pernah menjadi pengikut pada
satu waktu. Memang, meskipun focus materi ini pada
kepemimpinan, kebanyakan dari kita lebih sering menjadi
pengikut daripada pemimpin. Oleh karena itu, penting bagi
orang untuk belajar mengelola hierarki naik dan turun (manage
up and down), seperti yang diilustrasikan pada gambar 7.1
IN THE LEAD

Irvin D. Yalom, profesor emeritus psikiatri di Universitas Stanford, memiliki beberapa cerita menarik dari
pengalaman konselingnya dengan klien dalam terapi individu dan kelompok. Seorang wanita mengoceh panjang lebar
dalam sesi terapi kelompok tentang bosnya, yang tidak pernah mendengarkan dan menolak untuk menghormatinya.
Tidak ada yang lucu tentang bos yang buruk, tetapi hal yang menarik tentang klien ini adalah ketika pekerjaannya dengan
Yalom berlanjut, keluhannya tentang bosnya yang buruk terus berlanjut melalui tiga pekerjaan berbeda dengan tiga
supervisor yang berbeda. Kemungkinan bukan hanya dia, tetapi juga supervisor, kolega, dan perusahaan tempat dia
bekerja menderita karena hubungannya yang tidak produktif dengan atasannya.
IN THE LEAD

Bandingkan sikap dan pendekatan wanita ini dengan Marcia Reynolds, yang pernah bekerja untuk bos
micromanaging yang selalu mengkritik dan mengoreksi pekerjaannya. Reynolds memutuskan untuk berhenti membenci
micromanaging-nya dan sebagai gantinya ''bertindak seolah-olah dia adalah bos terbaik dunia dengan karyawan terbaik
dunia.'' Alih-alih mengeluh dan mendorong kembali ketika bosnya micromanaged, Reynolds ceria dan membantu.
IN THE LEAD

Dia mengatakan hal yang menarik terjadi: ''Ketika saya berhenti melawan, dia mulai mempercayai saya. Ketika
tidak ada lagi perlawanan, dia berhenti berjuang. Melakukan hal itu benar-benar memberdayakan saya.’’ Ketika bosnya
semakin memercayai Reynolds, manajemen mikronya terus berkurang, hubungan mereka terus membaik, dan keduanya
lebih bahagia dan lebih produktif. Reynolds mampu melakukan pekerjaannya dengan lebih baik dan mendapatkan
bawahannya apa yang mereka butuhkan dengan belajar untuk manage up.

Marcia Reynolds meningkatkan hubungannya dengan atasannya dengan memahami bahwa bersikap suportif dan
membantu lebih produktif daripada menjadi benci. Untuk mengelola secara efektif membutuhkan pemahaman apa yang
diinginkan dan dibutuhkan para pemimpin.
7-2
What Your Leader Wants From You
 01 02 03 04

A Make it Happen A Willingness to The Motivation to Stay The Passion to Drive

Attitude Collaborate. Up-to-Date. Your Own Growth.
7-3
Styles of Followership
 Teori pengikut diusulkan oleh Robert E. Kelley, yang
melakukan wawancara ekstensif dengan para pemimpin
dan pengikut dan muncul dengan lima gaya pengikut.

STYLES OF Gaya pengikutan ini dikategorikan menurut dua dimensi.

1. Dimensi pertama adalah kualitas pemikiran yang
FOLLOWERSHIP mandiri dan kritis versus pemikiran yang tidak kritis
dan bergantung.
2. Dimensi kedua adalah perilaku aktif versus pasif.
Pemikiran Kritis
Pemikir kritis sadar akan pentingnya tindakan
mereka sendiri dan tindakan orang lain dan
mereka dapat mempertimbangkan dampak
keputusan terhadap visi yang ditetapkan
seorang pemimpin dan menawarkan kritik,
kreativitas, dan inovasi yang membangun.
Pemikiran Tidak Kritis
Pemikir bergantung atau tidak kritis tidak
mempertimbangkan kemungkinan di luar apa yang
diperintahkan kepadanya, tidak berkontribusi pada
pengembangan organisasi, dan menerima ide-ide
pemimpin tanpa menilai atau mengevaluasinya.
Aktif
Individu yang aktif berpartisipasi penuh dalam
organisasi, terlibat dalam perilaku yang
melampaui batas pekerjaan, menunjukkan rasa
memiliki, dan memulai pemecahan masalah
dan pengambilan keputusan.
Pasif
Individu yang pasif dicirikan oleh kebutuhan akan
pengawasan yang konstan dan dorongan dari
atasan. Kepasifan sering dianggap sebagai
kemalasan, orang pasif tidak melakukan apa pun
yang tidak diperlukan dan menghindari tanggung
jawab tambahan.
IN THE LEAD

Lima jam memasuki shiftnya, empat pelanggan yang terburu-buru mengantre di kasir Dawn Marshall di supermarket
Pathmark di Upper Derby, Pennsylvania. Marshall mengkhususkan diri dalam memberi orang sedikit kemewahan dalam
tugas belanja kebutuhan sehari-hari. Dia kasir yang baik, tapi keahliannya mengantongi. Marshall tau cara mengemas
kantong plastik tipis agar telur tidak pecah, roti tidak tergencet, dan daging giling tidak bocor ke seluruh kotak sereal.
Dia bahkan memenangkan kontes National Grocers Association sebagai bagger terbaik di Amerika, berdasarkan
kecepatan, teknik pembuatan tas, gaya dan sikap.
IN THE LEAD

Meskipun Marshall bekerja keras sepanjang hari dan sering kali harus menghadapi pelanggan yang kasar atau tidak peka,
dia menangani apa pun yang datang kepadanya dengan sikap positif. Bagi Marshall, pekerjaannya bukan mengantongi
bahan makanan, tetapi membuat hidup orang lebih mudah. Karena itu, dia mendekati pekerjaannya dengan energi dan
antusiasme, berusaha untuk melakukan yang terbaik di setiap pertemuan. Dia tidak membutuhkan pengawasan ketat atau
seseorang yang mendorongnya untuk bekerja lebih keras. Semakin sibuk, semakin baik dia menyukainya.
7-4
Strategies for Managing Up
STRATEGIES FOR MANAGING UP
Understand the Leader
Pengikut yang efektif mempelajari gaya kerja yang
disukai pemimpin dan mempelajari preferensi
pemimpin mereka dan beradaptasi dengannya.
Pengikut yang efektif juga mencari semua informasi
yang mereka dapat tentang pemimpin mereka dari
berbicara dengan bos, berbicara dengan orang lain,
dan memperhatikan petujuk dalam perilaku
pemimpin, sehingga mereka peka terhadap gaya

Dua aspek mengelola adalah memahami dan kebutuhan kerja pemimpin.

pemimpin dan menggunakan taktik khusus untuk

meningkatkan hubungan pemimpin-pengikut.
STRATEGIES FOR MANAGING UP
Tactics for Managing Up
Agar efektif, pengikut mengembangkan
hubungan yang bermakna dan berhubungan dengan
tugas dengan atasan mereka yang memungkinkan
mereka untuk menambah nilai bagi organisasi
bahkan ketika ide mereka berbeda dari ide
pemimpin. Pengikut juga harus menyadari perilaku
yang dapat mengganggu pemimpin dan
mengganggu membangun hubungan yang

Dua aspek mengelola adalah memahami pemimpin berkualitas. Sebagian besar hubungan antara

dan menggunakan taktik khusus untuk pemimpin dan pengikut dicirikan oleh beberapa

meningkatkan hubungan pemimpin-pengikut. emosi dan perilaku yang didasarkan pada otoritas
Empat taktik yang memungkinkan pengikut
mengatasi hubungan berbasis otoritas dan
mengembangkan hubungan yang efektif dan saling
menghormati dengan pemimpin mereka.
 IN THE LEAD

John Stroup, CEO Belden Inc., pembuat kabel listrik, mengatakan bahwa dia lebih cenderung
mempromosikan pengikut yang tidak setuju dengannya dan sesekali menantangnya. Namun, kuncinya
adalah apakah mereka memiliki kecerdasan untuk melakukannya dengan cara yang benar. Dalam
pekerjaan sebelumnya di Danaher Corporation, Stroup melihat beberapa manajer senior yang baru
direkrut dipecat atau dipindahkan karena mereka mendorong perubahan atau mendesak atasan mereka
untuk mengadopsi ide sebelum mereka membangun kredibilitas dengan atasan mereka.
 IN THE LEAD

Stroup mengambil pelajaran dengan hati dan mulai membangun hubungan yang positif dan
hormat dengan atasan langsungnya dan eksekutif puncak lainnya. Akhirnya, dia memberi tahu mereka
bahwa dia ingin membuat perubahan di divisinya dengan menawarkan solusi lengkap kepada pelanggan
tertentu untuk kebutuhan spesifik mereka. Itu adalah penyimpangan dari prosedur standar, dan itu
mewakili perubahan strategis yang berisiko bagi perusahaan. Atasannya tidak setuju dengan keputusan
tersebut, tetapi setelah mendengar argumen Stroup, dia akhirnya menyetujuinya karena "dia mengenali
kekuatan saya," kata Stroup, "Saya merasa cukup nyaman untuk mendorong sudut pandang saya,"
tambahnya, karena hubungan itu adalah satu berdasarkan kepercayaan dan saling menghormati.
7-5
The Power and Courage to
Manage Up
Sources of Power for Managing Up
Necessary Courage to
Manage Up
01 02 03 04

The Courage to Assume The Courage To The Courage to The Courage to Serve
Responsibility Challenge Participate in
Transformation

05

The Courage to Leave

7-6
What Followers Want From
Leaders
Four Specific Ways Leaders
Enhance the Abilities and
Contributions of Followers

01 02 03 04

Clarity of Direction Opportunities for Frequent, Specific, and Protection from

Growth Immediate Feedback Organizational
Intrusions
Managing
Vs
Coaching
Managing
Vs
Coaching
Case 1 (Waiting for Clearance)
Jika Anda De la Vega, apa yang akan Anda lakukan saat ini? Apakah menurut Anda De la
Vega telah menunggu terlalu lama untuk membuat perubahan substansial dalam
hubungannya dengan Bussard? Jelaskan.
Jika saya adalah De la Vega, saya akan berinisiatif untuk berdiskusi dan mengklarifikasi dengan
Bussard tentang peran dan tanggung jawab saya dan menetapkan batasan yang jelas antara peran
sebagai CEO dan sebagai COO. Saya akan menanyakan secara spesifik seperti tugas apa yang harus
saya lakukan dan tugas mana yang menjadi tanggung jawab orang lain. Saya pikir De la Vega telah
menunggu terlalu lama untuk membuat perubahan substansial dalam hubungannya dengan Bussard.
Dia sudah 1 tahun bekerja tetapi dia masih belum jelas tentang tugasnya sendiri dan harapan bahwa
Bussard dan dewan mendukung perannya sebagai COO.
Case 1 (Waiting for Clearance)
Bagaimana Anda mencirikan gaya De la Vega sebagai pengikut? Taktik apa yang dapat
membantu meningkatkan hubungannya dengan Bussard? Jelaskan.
Gaya De la Vega sebagai pengikut termasuk dalam definisi pengikut yang terasing. Gaya ini
didefinisikan sebagai "pemikir kritis yang independen tetapi pasif dalam organisasi." Dia memiliki
kemampuan untuk mandiri dan melihat pengaruh perilaku setiap orang terhadap organisasi. Dia
kurang memiliki motivasi untuk mencari solusi dan menjadi peran yang lebih penting dalam
menjalankan perusahaan. Ada kesalahan yang dibuat atas nama kedua belah pihak dalam kasus ini.
De la Vega membuat kesalahan dengan tidak mengajukan pertanyaan atau setidaknya mengajukan
pertanyaan yang tepat, dan Bussard membuat kesalahan dengan tidak melatih karyawannya dengan
benar untuk melakukan posisi mereka dengan kemampuan terbaik mereka. Untuk memperbaiki ini,
pertemuan formal harus diadakan dengan kedua belah pihak di mana mereka menguraikan tugas
khusus dan ruang lingkup posisi.
Case 1 (Waiting for Clearance)
Jika Anda berada di posisi De la Vega, apa yang akan Anda lakukan dari awal? Jadilah spesifik
tentang tindakan dan waktu Anda.
Jika saya berada di posisi De la Vega, saya akan mengatasi kekhawatiran ini dalam setengah tahun
pertama bisnis. Dua minggu pertama bisnis, saya akan melihat setiap usaha yang dia lakukan saat ini.
Menjelang akhir dua minggu, saya akan merencanakan pertemuan dengannya untuk menyusun poin
demi poin yang diharapkan serangkaian tanggung jawab. Saya juga akan mempelajari bagaimana
menangani perubahan kewajiban sehingga perwakilan tahu siapa yang harus dihubungi untuk
menangani masalah. Saya juga akan menyisihkan kesempatan untuk menampilkan diri dan keinginan
saya untuk organisasi.
 Case 2 (Jake's Pet Land)
Manajer toko mana—Philip Jordan atau Jan Whitall—yang Anda inginkan untuk
bekerja? Bagaimana gaya setiap pemimpin memengaruhi budaya toko hewan
peliharaan? Jelaskan.
Saya lebih suka bekerja untuk Phillip Jordan karena efektif dan ramah. Phillip Jordan
mampu menciptakan budaya kerja yang ramah bagi karyawannya yang mendorong dan
memotivasi mereka untuk bekerja dengan penuh dedikasi dan antusias untuk organisasi
terlepas dari aturan dan peraturan sementara Jan Whitall mampu mengikuti aturan dan
peraturan perusahaan. Tapi dia merusak budaya kerja ramah toko hewan peliharaan. Itu
berdampak negatif tidak hanya bagi karyawan tetapi juga penjualan dan pendapatan
perusahaan toko juga.
 Case 2 (Jake's Pet Land)
Pengikut macam apakah Adam Gerrit itu? Secara umum, karakteristik pengikut apa yang
Anda kagumi? Karakteristik apa yang Anda ingin mereka tampilkan saat bekerja untuk Anda?
Adam Gerrit sebagai pengikut yang bertanggung jawab dan berdedikasi yang merasakan tanggung
jawabnya tidak hanya untuk manajernya tetapi juga untuk organisasi. Inilah alasan dia memutuskan
untuk berbicara dengan Jan Whitall terlebih dahulu sebelum mengundurkan diri. Dia tidak ingin
melihat yang sengsara situasi toko hewan peliharaan hari demi hari. Secara umum, seorang pengikut
harus bertanggung jawab, berdedikasi, pekerja keras dan dapat dipercaya. Selain itu, ia harus
memiliki kemampuan komunikasi yang baik, dengan kepribadian yang menyenangkan dan mampu
menerima tantangan.
Ketika seorang pengikut bekerja dengan saya, saya ingin dia tidak hanya merasakan tanggung jawab
tetapi ia harus mampu bekerja keras untuk memenuhi komitmennya dengan kejujuran dan dedikasi.
 Case 2 (Jake's Pet Land)
Jika Anda adalah manajer distrik, manajer toko mana yang Anda pilih untuk bekerja
untuk Anda? Mengapa? Menurut Anda, manajer mana yang lebih baik dalam
mengelola? Manajer mana yang melakukan pekerjaan lebih baik dalam mengelola?
Jika saya adalah manajer distrik, saya lebih suka Phillip Jordan bekerja untuk saya karena
gaya kepemimpinannya yang efektif dan pendekatan yang didorong oleh hasil. Tidak ada
keraguan bahwa Phillip Jordan telah melakukan pekerjaan dengan baik karena dia tidak hanya
dapat memuaskan karyawannya, tetapi pelanggannya juga sangat puas. Hal inilah yang
menyebabkan pendapatan toko hewan peliharaan meningkat dari tahun lalu. Jelas bahwa Jan
Whitall melakukan pekerjaan yang hebat dalam mengganggu budaya toko dan menurunkan
pendapatan toko. Dia telah berkonsentrasi hanya dalam mengikuti dan menerapkan aturan dan
peraturan terlepas dari menghitung dan menganalisis pentingnya dalam hal karyawan dan
pelanggan.