Najwa Alifia Putri, 201980151

Resume BO

CHAPTER 4

A MATURE SWISS-GERMAN CHEMICAL ORGANIZATION

Case 2: Ciba-Geigy Company in Basel, Switzerland

Perusahaan Ciba-Geigy pada akhir 1970-an dan awal 1980-an adalah perusahaan multinasional
Swiss, perusahaan kimia multidivisi yang terdesentralisasi secara geografis yang berurusan dengan
obat-obatan, bahan kimia pertanian, bahan kimia industri, zat warna, bahan kimia fotografi, dan
beberapa produk konsumen berbasis teknis. Itu akhirnya bergabung dengan mantan pesaing,
Sandoz, untuk menjadi seperti sekarang ini Novartis. Konsultasi saya awalnya pada pengembangan
karir berkembang menjadi banyak kegiatan konsultasi lainnya yang berlangsung hingga pertengahan
1980-an dan berfokus pada beberapa bidang utama perubahan budaya.
Artifacts—Encountering Ciba-Geigy

Pertemuan awal saya dengan perusahaan ini adalah melalui panggilan telepon dari kepala
manajemennya pengembangan, Dr. Jürg Leupold, menanyakan apakah saya bersedia memberikan
ceramah di acara tahunannya pertemuan di Swiss. Ciba-Geigy mengundang 40 hingga 50 eksekutif
teratas mereka di seluruh dunia bersama dengan satu atau dua orang luar untuk pertemuan tiga hari
yang diadakan di resor Swiss. Tujuannya adalah untuk meninjau strategi dan operasi dan untuk
merangsang kelompok dengan menghadirkan dosen luar tentang topik yang diminati ke perusahaan.
Dr. Leupold telah meminta saya untuk memberikan kuliah dan melakukan beberapa latihan
terstruktur penelitian saya tentang jangkar karir pada pertemuan tahunan 1979 para eksekutif
puncaknya (Schein, 1978, Schein & Van Maanen, 2013). CEO, Dr. Samuel Koechlin, menyukai fakta
bahwa penelitian ini telah menunjukkan bahwa orang-orang berada dalam pekerjaan mereka untuk
alasan yang berbeda (jangkar karir), tetapi dalam setiap jenis pekerjaan seseorang bisa menjadi
kreatif.
Koechlin adalah orang Swiss, tetapi dia telah menghabiskan sebagian karirnya di anak perusahaan AS
dan telah menjadi tertarik pada semua penekanan yang dia amati dalam budaya AS tentang
kreativitas dan inovasi. Dia meminta saya mengunjunginya sebelum pertemuan tahunan untuk
membahas cara terbaik menggunakan latihan jangkar karir dan untuk "menguji chemistry kami satu
sama lain." Saya melakukan penerbangan khusus ke Basel untuk menghabiskan malam bersamanya
dan keluarganya. Kami memutuskan bahwa buklet jangkar karir dan pekerjaan atau peran latihan
perencanaan harus diterjemahkan ke dalam bahasa Jerman sehingga semua peserta dapat
melakukannya berolahraga dan mendiskusikan jangkar karir mereka pada pertemuan tahunan. Saya
akan memberi kuliah dan menggambar implikasi untuk kreativitas dan inovasi setelah latihan.
Saya "diberi pengarahan" oleh percakapan telepon lebih lanjut dengan Dr. Leupold yang nama
depannya adalah Jürg, tetapi saya tidak pernah merasa pantas untuk menggunakannya. Saya
mengetahui bahwa perusahaan dijalankan oleh dewan direksi dan komite eksekutif internal yang
terdiri dari sembilan orang yang bertanggung jawab secara hukum sebagai kelompok untuk
keputusan perusahaan. Ketua, Dr. Koechlin, berfungsi sebagai CEO, tetapi komite membuat sebagian
besar keputusan berdasarkan konsensus. Setiap anggota komite memiliki tanggung jawab
pengawasan untuk a divisi, fungsi, dan wilayah geografis, dan tanggung jawab ini dirotasi setiap
beberapa tahun. Keduanya Ciba dan Geigy memiliki sejarah pertumbuhan yang panjang dan telah
bergabung pada tahun 1970. Penggabungan tersebut dianggap sukses, tetapi masih ada identifikasi
kuat dengan perusahaan asli, menurut banyak manajer. CEO Novartis ketika saya bertanya
kepadanya pada tahun 2006 bagaimana Ciba Geigy/Sandoz merger pergi berkata: "Merger itu baik-
baik saja, tetapi saya masih memiliki orang-orang Ciba dan orang-orang Geigy!".
Kunjungan pertama saya ke markas Ciba-Geigy sangat kontras dengan apa yang saya temui di DEC.
Saya langsung dikejutkan oleh formalitas yang dilambangkan dengan bangunan batu abu-abu besar,
pintu berat yang selalu tertutup, dan penjaga berseragam kaku di lobi utama. Lobi yang luas dan
mewah ini adalah jalan utama bagi karyawan untuk memasuki kompleks bagian dalam gedung
perkantoran dan pabrik. Itu memiliki langit-langit tinggi, pintu berat besar, dan beberapa sofa di
salah satu sudut untuk melayani sebagai ruang tunggu.
Saat memasuki lobi Ciba-Geigy, saya diminta oleh penjaga berseragam untuk check-in dengan yang
lain penjaga yang duduk di kantor berkacamata. Saya harus memberikan nama dan negara saya dari
mana saya berasal dan siapa saya sedang mengunjungi. Penjaga itu kemudian meminta saya untuk
duduk dan menunggu sampai seorang pengawal bisa membawa saya ke tempat saya tempat yang
ditunjuk. Saat saya duduk dan menunggu, saya perhatikan bahwa penjaga itu sepertinya mengenal
sebagian besar karyawan yang mengalir melalui lobi atau pergi ke lift dan tangga yang mengarah
darinya. Saya memiliki yang berbeda merasa bahwa setiap orang asing akan segera terlihat dan akan
diminta untuk melapor seperti yang saya alami.
Sekretaris Dr. Leupold tiba pada waktunya dan membawa saya naik lift dan menyusuri koridor yang
panjang dari kantor-kantor yang ditutup. Setiap kantor memiliki papan nama kecil yang dapat
ditutupi oleh pelat logam berengsel jika penghuni ingin tetap anonim. Di atas setiap kantor ada bola
lampu, beberapa di antaranya menunjukkan warna merah dan ada yang berwarna hijau. Saya
bertanya pada kunjungan berikutnya apa artinya ini; Saya diberitahu bahwa jika cahaya padam,
orang itu tidak ada; jika berwarna hijau, tidak apa-apa untuk mengetuk dan jika warnanya merah,
orang tersebut tidak ingin diganggu dalam keadaan apapun. Kami pergi di tikungan dan menyusuri
koridor lain dan tidak melihat jiwa lain selama keseluruhan waktu. Ketika kami sampai di kantor Dr.
Leupold, sekretaris mengetuk diam-diam. Ketika dia menelepon ke masuk, dia membuka pintu,
mengantarku masuk, lalu pergi ke kantornya sendiri dan menutup pintu. saya adalah menawarkan
teh atau kopi, yang dibawa oleh sekretaris di atas nampan formal besar dengan porselen disertai
dengan sepiring kecil kue yang sangat enak. Saya menyebutkan bahwa mereka “luar biasa” karena
itu ternyata makanan enak adalah bagian dari identitas Ciba-Geigy yang disajikan. Setiap kali saya
mengunjungi kantor di tahun-tahun berikutnya di Paris dan London, saya selalu dibawa ke restoran
bintang tiga.
Setelah pertemuan kami, Dr. Leupold membawa saya ke ruang makan eksekutif di gedung lain, di
mana kami kembali melewati penjaga. Ini setara dengan restoran kelas satu, dengan nyonya rumah
yang jelas tahu semua orang, memesan meja, dan memberikan panduan bijaksana pada spesial hari
itu. Minuman beralkohol dan anggur ditawarkan dengan makan siang, dan seluruh makanan
memakan waktu hampir dua jam. Saya diberitahu bahwa ada ruang makan yang kurang mewah di
gedung lain dan juga kafetaria karyawan, tetapi ruang makan ini jelas memiliki makanan terbaik dan
merupakan tempat yang tepat bagi manajemen senior untuk menjalankan bisnis dan mendatangkan
pengunjung.
Manajer Ciba-Geigy tampil sangat serius, bijaksana, disengaja, dipersiapkan dengan baik, formal, dan
khawatir tentang protokol. Saya kemudian mengetahui bahwa DEC mengalokasikan peringkat dan
gaji dengan cukup ketat untuk pekerjaan sebenarnya yang dilakukan oleh masing-masing karyawan,
Ciba-Geigy memiliki sistem peringkat manajerial berdasarkan masa kerja, kinerja keseluruhan, dan
latar belakang pribadi dari individu daripada pada pekerjaan aktual yang dilakukan pada waktu
tertentu. Peringkat dan status oleh karena itu memiliki kualitas yang jauh lebih permanen di Ciba-
Geigy, sedangkan di DEC, keberuntungan bisa meningkat dan jatuh dengan cepat dan sering dengan
tugas pekerjaan.
Dalam pertemuan Ciba-Geigy, saya mengamati lebih sedikit konfrontasi langsung dan lebih
menghormati pendapat individu. Rapat diarahkan untuk transmisi informasi daripada pemecahan
masalah. Rekomendasi yang dibuat oleh manajer di bidang spesifik pertanggungjawaban mereka
umumnya dihormati, diterima, dan dilaksanakan. Saya tidak pernah mengamati pembangkangan,
dan saya mendapat kesan bahwa itu tidak akan ditoleransi. Peringkat dan status jelas memiliki nilai
yang lebih tinggi di Ciba-Geigy daripada di DEC, sedangkan keterampilan negosiasi pribadi dan
kemampuan untuk menyelesaikan sesuatu dalam situasi sosial yang ambigu lingkungan memiliki
nilai yang lebih tinggi di DEC.

Keyakinan dan Nilai yang Dianut

Keyakinan dan nilai biasanya paling baik dimunculkan ketika Anda bertanya tentang perilaku yang
diamati atau artefak lainnya yang menurut Anda membingungkan, anomali, atau tidak konsisten.
Jika saya bertanya kepada manajer di Ciba-Geigy mengapa mereka selalu menutup pintu mereka,
mereka akan dengan sabar dan agak merendahkan menjelaskan kepada saya bahwa ini adalah satu-
satunya cara mereka dapat menyelesaikan pekerjaan apa pun dan bahwa mereka sangat
menghargai pekerjaan.
Rapat adalah kejahatan yang diperlukan dan hanya berguna untuk mengumumkan keputusan atau
pertemuan informasi. "Pekerjaan nyata" dilakukan dengan memikirkan banyak hal, dan itu
membutuhkan ketenangan dan konsentrasi. Sebaliknya, di DEC pekerjaan nyata dicapai dengan
memperdebatkan hal-hal dalam rapat! Itu juga menunjukkan kepada saya bahwa diskusi di antara
rekan-rekan tidak bernilai besar dan itu penting informasi akan datang dari bos atau seseorang yang
lebih ahli secara teknis. Formal dan akademik wewenang sangat dihormati, terutama wewenang
berdasarkan tingkat pendidikan dan pengalaman. NS penggunaan gelar seperti "Dokter" atau
"Profesor" melambangkan rasa hormat terhadap pengetahuan bahwa pendidikan dianugerahkan
kepada orang-orang. Banyak dari ini berkaitan dengan rasa hormat yang besar terhadap ilmu kimia
dan kontribusi penelitian laboratorium untuk pengembangan produk. Di Ciba-Geigy, seperti di DEC,
nilai tinggi ditempatkan pada upaya dan kontribusi individu, tetapi di Ciba-Geigy, tidak ada yang
pernah pergi ke luar rantai komando dan melakukan hal-hal yang tidak sesuai dengan apa yang
disarankan bos.
Di Ciba-Geigy, nilai tinggi ditempatkan pada keanggunan dan kualitas produk, dan, seperti yang saya
temukan kemudian, apa yang bisa disebut signifikansi produk. Manajer Ciba-Geigy merasa sangat
bangga dengan kenyataan bahwa bahan kimia dan obat-obatan berguna untuk perlindungan
tanaman dan menciptakan pupuk yang membantu ketiga negara-negara dunia berurusan dengan
kelaparan, untuk menyembuhkan penyakit, dan dengan cara lain yang membantu meningkatkan
Dunia. Perusahaan memiliki identitas dunia yang jelas yang tampaknya menginformasikan hampir
semua hal itu telah melakukan.

Asumsi—Paradigma Budaya Perusahaan Ciba-Geigy

Banyak nilai yang diartikulasikan memberi rasa pada perusahaan ini, tetapi tanpa menggali lebih
dalam ke dalam asumsi, saya tidak bisa sepenuhnya memahami bagaimana segala sesuatunya
bekerja. Misalnya, artefak yang paling mengejutkan saya ketika saya bekerja dengan organisasi ini
dengan mandat untuk membantunya menjadi lebih inovatif adalah perilaku anomali yang terkait
dengan memo yang saya tulis berdasarkan pembelajaran saya bagaimana perusahaan berhasil
mengelola proses penurunan ukuran yang sulit. Saya meminta kontak saya klien, Dr. Leupold,
direktur pengembangan manajemen, untuk mendistribusikan memo saya kepada mereka manajer
yang menurutnya paling diuntungkan dari informasi tersebut. Karena dia melapor langsung ke dr.
Koechlin, dia tampak seperti saluran alami untuk berkomunikasi dengan divisi, fungsional, dan
manajer geografis yang membutuhkan informasi yang saya kumpulkan. Ketika saya akan kembali
pada kunjungan berikutnya ke perusahaan dan bertemu dengan salah satu manajer unit, tanpa gagal
saya akan menemukan bahwa dia tidak memiliki memo itu, tetapi jika dia memintanya dari Dr.
Leupold, itu akan dikirim hampir segera.
Pola ini membingungkan dan menjengkelkan, tetapi konsistensinya dengan jelas menunjukkan
bahwa ada yang kuat asumsi yang mendasari bekerja di sini. Ketika saya bertanya kepada salah satu
rekan saya di staf perusahaan unit yang memberikan pelatihan dan program pengembangan lainnya
kepada organisasi mengapa informasi tidak beredar secara bebas, dia mengungkapkan bahwa dia
memiliki masalah yang sama karena dia akan mengembangkan intervensi yang membantu dalam
satu unit organisasi, tetapi unit lain akan mencari bantuan di luar organisasi sebelum mereka
“menemukan” bahwa dia memiliki solusi yang lebih baik. NS penyebut umum tampaknya bahwa ide-
ide yang tidak diminta umumnya tidak diterima dengan baik.
Dengan tidak memahami asumsi ini, tanpa disadari saya telah menempatkan Dr. Leupold ke dalam
hal yang mustahil posisi mempertaruhkan menghina semua rekan dan rekan-rekannya jika dia telah
mengedarkan memo saya seperti yang saya miliki diminta. Yang cukup menarik, asumsi semacam ini
berarti bahkan dia tidak bisa mengartikulasikan dengan adil mengapa dia tidak mengikuti instruksi
saya. Dia jelas tidak nyaman dan malu tentang itu tetapi tidak memiliki penjelasan sampai kami
menemukan asumsi tentang wilayah organisasi dan nya makna simbolis.
Saya menyadari bahwa ada sangat sedikit komunikasi lateral yang terjadi antara unit-unit organisasi,
sehingga ide-ide baru yang dikembangkan dalam satu unit sepertinya tidak pernah keluar dari unit
tersebut. Jika saya menanyakan tentang pertemuan lintas divisi, misalnya, saya akan mendapatkan
tatapan kosong dan pertanyaan seperti sebagai "Mengapa kita melakukan itu?" Karena divisi
menghadapi masalah yang sama, itu jelas akan telah membantu untuk mengedarkan beberapa ide
yang lebih baik yang muncul dalam wawancara saya, ditambah dengan ide-ide saya sendiri
berdasarkan pengetahuan saya tentang apa yang terjadi di organisasi lain. Tapi di sini ada contoh
bagus dari sebuah proses yang mungkin berhasil dalam budaya AS tetapi bahkan mungkin tidak
dipertimbangkan dalam budaya makro lainnya. Tentu saja, ironi dalam contoh ini adalah jika saya
memahami budaya ini karakteristik Saya akan mendapatkan daftar manajer dari Dr. Leupold dan
mengirim memo saya secara langsung kepada mereka semua. Mereka akan menerimanya sebagai
datang dari konsultan luar yang dibayar dan mungkin bahkan telah melihatnya sebagai bukti bahwa
mereka mendapatkan sesuatu yang berguna dari ahli luar.
Menempatkan wawancara dan pengamatan langsung saya bersama-sama memungkinkan saya
untuk membangun budaya paradigma untuk Ciba-Geigy, memungkinkan, bagaimanapun, untuk
fakta bahwa saya tidak memiliki sebanyak itu informasi dalam hal ini seperti yang saya miliki dalam
kasus DEC. Karena asumsi ini tidak seketat ditautkan sebagai DEC, saya menyajikannya hanya
sebagai daftar.
1. Penelitian ilmiah adalah sumber kebenaran dan gagasan yang baik.
2. Misinya adalah membuat dunia yang lebih baik melalui sains dan produk-produk “penting”.
3. Kebenaran dan kebijaksanaan berada pada mereka yang memiliki lebih banyak pendidikan dan
pengalaman.
4. Kekuatan organisasi terletak pada keahlian masing-masing role occupant. Pekerjaan adalah milik
sendiri
gambut.
5. Kami adalah satu keluarga dan saling menjaga, tetapi keluarga adalah hierarki dan anak-anak
harus
mematuhi.
6. Ada cukup waktu. Kualitas, akurasi, dan kebenaran lebih penting daripada kecepatan.
7. Otonomi individu dan organisasi adalah kunci sukses selama seseorang tetap dekat
terkait dengan "orang tua" seseorang

Ringkasan dan Kesimpulan

Dalam dua analisis kasus sebelumnya, saya telah mencoba untuk menggambarkan bagaimana
budaya organisasi dapat dianalisis pada beberapa tingkatan: (1) artefak yang terlihat; (2) keyakinan,
nilai, dan norma perilaku yang dianut; dan (3) asumsi dasar yang diterima begitu saja. Kecuali jika
Anda menggali ke tingkat asumsi, Anda tidak dapat benar-benar menguraikan artefak, nilai, dan
norma. Namun, jika Anda menemukan beberapa dari asumsi-asumsi itu dan jelajahi keterkaitannya,
Anda benar-benar memahami esensi dari budaya dan kemudian dapat menjelaskan banyak hal
tentang apa yang terjadi. Esensi ini terkadang dapat dianalisis sebagai sebuah paradigma di mana
beberapa organisasi berfungsi berdasarkan seperangkat fungsi yang saling terkait dan terkoordinasi
asumsi. Sedangkan masing-masing saja mungkin tidak masuk akal, polanya menjelaskan perilaku dan
keberhasilan organisasi dalam mengatasi tantangan eksternal dan internal.
Kita tidak boleh berasumsi bahwa bahkan paradigma ini menggambarkan seluruh budaya, kita juga
tidak boleh berasumsi bahwa kita akan menemukan paradigma yang sama beroperasi di setiap
bagian organisasi. Seberapa umum? asumsi di seluruh organisasi harus diselidiki secara empiris
tergantung pada tujuan. Sebagai seorang peneliti yang mencoba menggambarkan keseluruhan
budaya, kebutuhan Anda akan kelengkapan adalah
sangat berbeda dibandingkan jika Anda adalah seorang karyawan atau pelanggan yang berurusan
dengan unit lokal. Jika Anda seorang manajer mencoba untuk mengubah budaya atau sedang
mempertimbangkan merger atau akuisisi, itu adalah esensi, the DNA budaya, yang paling Anda
khawatirkan. Saya menemukan asumsi ini sebagai pembantu dan konsultan terutama melalui
observasi dan eksplorasi dengan informan dalam beberapa anomali yang saya amati. Adalah ketika
kita tidak memahami sesuatu yang perlu kita kejar dengan penuh semangat mengapa kita tidak
melakukannya, dan cara terbaik untuk mencari adalah dengan menggunakan ketidaktahuan dan
kenaifan kita sendiri.
Pelajaran apa yang bisa dipetik dari kasus-kasus ini, dan apa implikasinya bagi? kepemimpinan?
Pelajaran terpenting bagi saya adalah kesadaran bahwa budaya itu dalam, meresap, kompleks,
berpola, dan netral secara moral. Dalam kedua kasus, saya harus mengatasi budaya saya sendiri
prasangka tentang cara yang benar dan salah untuk melakukan sesuatu, dan untuk belajar bahwa
budaya itu ada. Keduanya perusahaan sukses di bidang teknologi, politik, ekonomi, dan yang lebih
luas lingkungan budaya untuk waktu yang lama, tetapi kedua perusahaan juga mengalami
perubahan lingkungan yang menyebabkan hilangnya mereka sebagai entitas ekonomi independen.
Dalam kedua kasus, pengaruh kuat dari para pemimpin awal dan keadaan sejarah terbukti. Asumsi
budaya berakar pada pengalaman kelompok awal dan dalam pola keberhasilan dan kegagalan yang
dialami oleh perusahaan-perusahaan tersebut. Pemimpin mereka saat ini sangat menghargai budaya
mereka, adalah bangga dengan mereka, dan merasa penting bagi anggota organisasi mereka untuk
menerima asumsi tersebut. Di kedua organisasi tersebut, diceritakan tentang orang-orang aneh yang
pergi karena mereka tidak menyukai cara perusahaan beroperasi, atau yang tidak dipekerjakan di
tempat pertama karena mereka juga akan mengganggu atau tidak akan suka di sana pula.
Di kedua perusahaan, para pemimpin berjuang dengan tuntutan lingkungan yang berubah dan
menghadapi masalah apakah dan bagaimana mengembangkan atau mengubah cara operasi mereka,
tetapi ini awalnya didefinisikan sebagai penegasan kembali bagian-bagian dari budaya yang ada,
bukan sebagai perubahan budaya. Meskipun perusahaan berada pada tahap yang berbeda dalam
evolusi mereka, mereka berdua menghargai budaya mereka sebagai hal yang penting aset dan
sangat ingin melestarikan dan meningkatkannya. Akhirnya, jelas bahwa kedua perusahaan
mencerminkan budaya nasional di mana mereka beroperasi dan teknologi yang mendasari bisnis
mereka. DEC adalah perusahaan listrik kreatif AS insinyur mengembangkan teknologi baru; Ciba-
Geigy adalah perusahaan Swiss-Jerman sebagian besar insinyur kimia berpendidikan tinggi yang
bekerja baik dengan teknologi yang sangat tua (bahan pewarna) dan sangat proses bio-kimia baru
(farmasi). Sirkuit listrik dan proses kimia memerlukan: pendekatan dan jadwal yang sangat berbeda
untuk pengembangan produk, yang ditunjukkan kepada saya berkali-kali. Implikasi penting adalah
bahwa budaya tidak dapat benar-benar dipahami tanpa melihat teknologi inti, pekerjaan anggota
organisasi, dan konteks budaya makro dalam yang organisasi-organisasi itu ada.